Организационная структура в менеджменте: Организационные структуры в менеджменте — Студопедия

Автор: | 22.09.2020

Содержание

Организационные структуры в менеджменте — Студопедия

Понятие и значение структуры в управлении мы выяснили в 1.1. данного раздела и в связи с ее определением можно отметить, что она характеризуется распределением целей, функций и задач управления, как по вертикали так и по горизонтали. Т.е. организационная структура фиксирует разделение труда как в аппарате управления, так и в производстве. Поэтому и выделяется производственная структура – безцеховая, цеховая, корпусная, филиальная и организационная структура управления со своими типами.

Таким образом, под организационной структурой мы будем понимать совокупность звеньев и ступеней управления в их соподчиненности и взаимосвязи.

Здесь под ЗВЕНОМ мы будем понимать структурное подразделение либо отдельного специалиста, выполняющих какую-либо функцию управления или часть этой функции.

В качестве звена может выступать бухгалтерия, отдел маркетинга или начальник цеха, сменный мастер.

Под ступенью

управления понимается совокупность звеньев управления одного уровня.

Если взаимосвязь звеньев носит горизонтальный характер, то взаимосвязь уровней, ступеней управления носит вертикальный характер.

Таким образом организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Она характеризуется распределением целей управленческой деятельности и работ по их выполнению, потоками информации и документооборотом, соотношением полномочий, ответственности и подчиненности между работниками .


Деятельность всех звеньев организационной структуры направлена на реализацию целей, стоящих перед фирмой. Поэтому вся работа этой системы должна развиваться в тесной взаимосвязи входящих в нее подразделений, создавая наиболее благоприятные условия для функционирования каждого подразделения, всей их совокупности и в конечном счете – для повышения эффективности работы фирмы в целом.

Организационная структура управления представляет собой интегрирующий элемент системы управления, на формирование которого оказывают влияние цели, особенности управляемого объекта, его место в более крупных системах, применяемые методы, процессы и техника управления, содержание и организация информационного обеспечения, профессиональный и квалификационный состав кадров руководителей и специалистов.

Очень важным моментом при формировании структуры управления организации является выявление степени ее рациональности, так как от этого зависит результативность работы всей организации. Для этого нужно сформировать такую организационную структуру управления, которая бы в наибольшей мере соответствовала объективным условиям развития фирмы. Это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях деятельности.


Административная мудрость, – отмечали английские исследователи, – начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода к их описанию.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие виды организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, программно-целевая, дивизиональная.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущество линейной структуры управления составляют: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, опыт по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

 
 

 
 

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

В США функциональную структуру используют 25 % крупных фирм. Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К числу недостатков функциональной структуры управления можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решений, иерархия в структуре взаимоотношений, снижение ответственности исполнителей за работу, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства, каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место.

 
 

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) предполагает, что первому /линейному/ руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя ,либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов связанных с руководством процесса управления, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Матричная структура управления – современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации, а в соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами. При матричной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Преимущества матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления.

Дивизиональная организационная структура – деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При продуктовой дивизиональной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организационная структура, ориентированная на потребителя-все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной региональная организационная структура (структура организации по территориальному признаку). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Дивизиональные организационные структуры обуславливают децентрализацию принятия решений. Здесь большие полномочия и ответственность делегируются на уровень управляющих дивизионами.

При выборе того или иного типа оргструктур необходимо учитывать ряд требований и факторов. К ним относятся:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данное требование состоит в том, чтобы за время принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти какие-либо изменения препятствующие реализации принятия решения.

3. Экономичность. Затраты на управленческий аппарат должны быть такими, чтобы обеспечить необходимый эффект наиболее экономичным способом.

4. Динамичность. Организационная структура должна достаточно быстро приспосабливаться, адаптироваться к изменениям во внешней среде, и к изменяющимся целям организации.

5. Относительная устойчивость. Согласно этому требованию горизонтальные и вертикальные связи подчиненности, субординации, объективности и координации, устанавливаемые в данной оргструктуре должны быть достаточно устойчивыми.

В качестве факторов, которые должны быть учтены при проектировании оргструктур можно привести следующие факторы: стратегические установки, цели организации, состав функций и задач, квалификация управленческого персонала, производственная структура, технические средства управления, объемы производства, форма собственности.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА — Студопедия

5.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих си­стему как нечто целое.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обес­печивающих выполнение необходимых функций управле­ния для достижения целей фирмы. Таким образом, орга­низационная структура менеджмента исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внут­ренней и внешней среды.

В структуре управления выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и_связи — горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры менеджмента взаимосвяза­ны между собой.

Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Глав­ным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определеннyю ступень в управлен­ческой иерархии. Связи между ступенями иерархии — связи по вертикали — носят характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уров­ня и кончая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структу­ры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.


Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в зна­чительной степени влияют на повеление и эффективность деятельности людей.

Создание структуры является самым важным эле­ментом в организационной деятельности фирмы.

Давая общую характеристику органи­зационной структуры, можно выделить несколько поло­жений, определяющих ее значимость:

— организационная структура фирмы обеспечивает ко­ординацию всех функций менеджмента;

— структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

— от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

— структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.


Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организаци­онных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ор­ганизационные структуры.

Формальная структура фирмы— это структура, выбранная и установленная менед­жерами высшего уровня путем соответствующих органи­зационных мероприятий, приказов, распределения полно­мочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Предметом изучения данного курса являются формальные организационные структуры, которые делятся на две группы: механистические и органические структуры.

Механистическая организационная структурахарактеризуется большой сложностью, особенно большим, числом подразделений по горизонтали; высокой степенью форма­лизации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в; принятии решений.

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида, управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

Классификация организационных структур менеджмента представлена на рис.5.

Организационная структура в системе менеджмента (33 вопрос) — Студопедия

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.
Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. Различают — линейные, линейно — штабные и функциональные структуры управления. Производственная структура определяется составом его производственных звеньев и формами их взаимодействия.

Различают следующие основные типы организационных структур управления:

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.


Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.


Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять «сильную», «слабую» и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, «слабая матрица» по факту аналогична функциональной структуре, а «сильная матрица» — проектной структуре. Только «сбалансированная матрица» полностью соответствует принципу множественного подчинения.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
Иерархия — принцип построения сложных организационных систем, в том числе и персонала, когда единая система управления подразделяется на подсистемы разных уровней, обладающие свойством целостности, как и исходная система, определенной степенью саморегулирования и связанные отношениями подчинения подсистем более низких уровней подсистемам более высоких уровней.

Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы было минимальное число ступеней управления. Ступень управления – это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные подразделения аппарата управления, направленные на решение отдельные задач и функций. Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и, в конечном счете, – на эффективность производства.

При формировании орг. структур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

Делегирование власти и баланс централизации и децентрализации. Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Типы организационных структур управления — Студопедия

Линейная структура – это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Особенности:

· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;

· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;


· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.


Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12.

 

Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.

Особенности:

— Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

— Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

— Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

— Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

— Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

— Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительная процедура принятия решений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.

 
 

 

Функции управления

 
 

 

исполнители

Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Особенности:

· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).

Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.

           
 
ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
   
СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
 

 

С Л У Ж Б Ы

 

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры.

Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.

Особенности:

· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;

· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

· Рост иерархичности, вертикали управления;

· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· Дублирование работ для разных подразделений.

Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16.

 
 

 

А, Б, В, Г – продукт, регион, группа потребителей

Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.

а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 — продукт

А1, Б2, В2 – регион

б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 – регион

А2, Б2, В2 — продукт

Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.

Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:

Линейно-функциональные Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинароного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского. Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура – это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй – по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.

Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.

Программно-целевая структура – это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).

Опирается на: — поддержание простой, эффективной организационной структуры — минимальное воздействие на структуру

Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.

1. Принципы управления 2. Распределение полномочий и ответственности 3. Стратегическое планирование 4. Контроль за качеством продукции 5. Выявление узких мест организации
Первый этап Анализ оргструктуры

Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.

 

Рис. 18. Требования к организационной структуре.

 

Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления.

Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

Сущность организационных структур в современном менеджменте

Определение 1

Организационные структуры в современном менеджменте – это база реализации на предприятии управленческих функций, научная основа организации системы управления.

В понятие организационной структуры входят следующие компоненты:

  • состав – какие элементы включены в управленческую структуру,
  • подчиненность – кто кому подчиняется, кто кому может давать указания, кто кому должен отчитываться о результатах,
  • взаимодействие,
  • распределение работ, разграничение обязанностей и полномочий между подразделениями и отдельными работниками.

Определение 2

Под организационной структурой предприятия понимают совокупность подразделений и управленцев, возглавляемых высшим должностным лицом (чаще всего – генеральным директором).

Выбор конкретной организационной структуры определяется рядом параметров предприятия, в частности:

  • сроком существования фирмы (чем она моложе, тем более простые организационные структуры будут применяться),
  • организационно-правовой формой (акционерное общество публичного или непубличного типа, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальный предприниматель и т.д.). Некоторые элементы организационной структуры могут устанавливаться для определенных организационно-правовых форм на законодательном уровне – так, например, у акционерного общества существует общее собрание акционеров, а индивидуальный предприниматель должен принимать личное участие в управлении предприятием,
  • сфера деятельности. Управление производственным предприятием имеет существенные отличия от управления организацией, оказывающей услуги, или торговой компанией,
  • масштаб компании (численность сотрудников, количество отделов) – чем меньше, тем более простую структуру можно использовать,
  • задействованные в функционировании предприятия технологии,
  • связи, действующие внутри фирмы и за ее пределами. Уровни взаимодействия крайне важны. Речь идет о том, как взаимодействуют между собой отдельные сотрудники компании, подразделения фирмы и организация с элементами внешней среды (поставщиками, покупателями, конкурентами и т.д.).

Готовые работы на аналогичную тему

Принципы построения организационных структур основных типов

Организационные структуры могут быть классифицированы на несколько типов, каждый из которых отличается своими особенностями.

Самой простой структурой управления является линейная. Она возглавляется директором, в подчинении которого находятся руководители отделов. Руководителям, в свою очередь, подчиняются рядовые работники. Эта структура встречается в небольших компаниях, не поделенных на функциональные подразделения. За счет простоты этой организационной структуры достигается быстрота и профессионализм решения задач. Обнаружив, что какая-то задача не была решена в срок, руководитель обращается к начальнику отдела, а тот – в свою очередь – требует отчет у конкретных сотрудников, ответственных за ход решения и выполнения работы. Есть у этой структуры и недостаток: к персоналу предъявляются высокие требования, на них возлагается большая нагрузка. Эта структура может применяться только в малом бизнесе, для предприятий большого масштаба она неэффективна.

По мере роста компании с линейной структурой может произойти ее трансформация в линейно-штабную. Вертикальные связи не претерпевают никаких изменений, но формируется группа советников руководителя – так называемый штаб. Штаб не имеет права напрямую отдавать указания исполнителям, но оказывает влияние на руководителя, в том числе во вопросах формирования и принятия управленческих решений.

При дальнейшем увеличении компании и нагрузки на персонал на смену линейно-штабной структуре приходит функциональная. В этой структуре работы распределяются уже не по отделам, а по выполняемым функциям. Появляются такие должности руководителей, как коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор по маркетингу и т.д. При функциональной структуре происходит расчленение организации на части, имеющие собственные задачи и функционал. Развитие компании с функциональной структурой предполагает стабильность окружающей среды. Недостатком функциональной структуры является размытость функций руководящего звена. Например, если возникают проблемы с продажами, генеральному директору сложно определить ответственного – им может быть и коммерческий директор, и директор по маркетингу, и другие директора. Эта проблема связана с пересечением функций руководителей. Преимущество функциональной структуры – обеспечение многопрофильности и поддержка нескольких целей сразу.

В больших компаниях может использоваться линейно-функциональная структура, которая сочетает в себе достоинства обеих. При этом основные связи имеют линейный характер, а дополнительные – функциональный.

Дивизиональная структура, так же как и линейно-функциональная, ориентирована на использование в больших компаниях. Распределение функций в ней осуществляется либо по региональному размещению дивизиона, либо по видам выпускаемой продукции. В рамках дивизиона могут выделяться свои подразделения; он может строиться по линейной или линейно-функциональной схеме. К примеру, в каждом дивизионе может быть свой отдел производства, маркетинга и т.д. Эта структура требует больших затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура хороша в условиях рынков, требующих гибкости, постоянного обновления и совершенствования продукции. В рамках этой структуры организуются рабочие группы, действуют принципы двойного подчинения, постоянно осуществляется коллаборация работников, относящихся к разным подразделениям. Главное достоинство этой организационной структуры – возможность легко и быстро внедрить в производство новые виды продукции, гибкость реагирования на изменения во внешней среде. Но двойное подчинение может вызывать возникновение конфликтов.

Сущность и общая характеристика организационных структур — Студопедия

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих си­стему как нечто целое.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обес­печивающих выполнение необходимых функций управле­ния для достижения целей фирмы. Таким образом, орга­низационная структура менеджмента исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внут­ренней и внешней среды.

В структуре управления выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи — горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры менеджмента взаимосвяза­ны между собой.

Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Глав­ным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определеннyю ступень в управлен­ческой иерархии. Связи между ступенями иерархии — связи по вертикали — носят характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уров­ня и кончая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структу­ры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.


Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в зна­чительной степени влияют на повеление и эффективность деятельности людей.

Создание структуры является самым важным эле­ментом в организационной деятельности фирмы.

Давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько поло­жений, определяющих ее значимость:

— организационная структура фирмы обеспечивает ко­ординацию всех функций менеджмента;

— структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

— от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

— структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.


Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры.

Формальная структура фирмы— это структура, выбранная и установленная менед­жерами высшего уровня путем соответствующих органи­зационных мероприятий, приказов, распределения полно­мочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Предметом изучения данного курса являются формальные организационные структуры, которые делятся на две группы: механистические и органические структуры.

Механистическая организационная структурахарактеризуется большой сложностью, особенно большим, числом подразделений по горизонтали; высокой степенью форма­лизации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в; принятии решений.

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида, управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

Классификация организационных структур менеджмента представлена на рис.5.

Организационные структуры управления
Департаментация (управление по горизонтали)_
Механистические (бюрократические)
Органические (адаптивные)
Линейное руководство (управление по вертикали)

Рисунок 5 — Классификация организационных структур управления

Организационная структура.. Структура системы управления — Студопедия

Структура системы управления.

Структура системы управления организацией представляет собой множество элементов разных по своей физической природе и связей между ними.

В соответствии с принципом описания многоуровневого описания структуры управления используются следующие уровни иерархии (различные разрезы структуры управления):

  1. уровень абстрагирования (описания) – страта
  2. уровень управления – слой
  3. уровень расположения (подчинения) – эшелон

в качестве основных страт структур выбирается следующее:

  1. информационная
  2. функциональная
  3. техническая
  4. технологическая
  5. организационная

каждая из этих страт характеризует определенный аспект функционирования системы управления.

Наименование страты Элементы страты Характеристика страты
Информационная Показатели работы предприятия Показатели работы предприятия и свяжи между показателями
Функциональная Функциональные задачи управления Функциональные задачи управления и связи между задачами
Техническая Технические средства обработки, хранения и передачи информации (компьютерные системы и сети) Технические средства обработки хранения и передачи информации и коммуникационной связи между ними (оптико-волоконные связи, электрические)
Технологическая Элементы информационной, технической, функциональной и организационной страт Элементы указанных страт и связей между ними, которые определяет технологию обработки информации и принятия решений. Кроме связей между однородными элементами страт присутствуют связи между разнородными связями.
Организационная Сотрудники, аппараты управления Сотрудники аппарата управления и связи между ними (связи подчинения) которые характеризуют передачу полномочий и ответственности.

В качестве слоев выбирается три основных уровней управления:


  1. стратегический
  2. тактический
  3. оперативный

В качестве эшелонов выбраны уровни расположения или подчинения или вхождения в каждой страте.

Существует несколько определений термина организационной структуры.

Организационная структура представляет собой внутреннее устройство, которое описывается совокупностью структурных подразделений их взаимоотношениям между собой и объектом управления.

Организационная структура– это определенная схема взаимосвязей между звеньями управления и отдельными работниками, занятыми решениями управленческих задач.


Организационная структура– это структура подчинения между сотрудниками аппарата управления при решении управленческих задач.

Организационная структурапредставляет собой множество сотрудников управления и связей между ними характеризующие подчиненность друг к другу при решении управленческих задач.

Типы организационных структур:

  1. функциональная
  2. линейная
  3. линейно-функциональная
  4. линейно-штабная
  5. девизиональная
    1. девизионально продуктовая
    2. девизионально региональная
    3. девизионально потребительская
  6. проектная
  7. матричная
  8. командная (бригадная)

функциональная

функциональная организационная структура является наиболее распространенной и имеет место на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В составе функциональной структуре сводится группирование персонала специфическим функциям управления (снабжение сбыт маркетинг финансы производство управление персоналом НИОКР ит.д.). Крупные функциональные службы могут быть разбиты на более мелкие по общим функциям управления (планирование организация контроль мотивация координация). Координация всех функциональных подразделений производится на высшем уровне управления либо на уровне заместителей высшего руководства Функциональная структура направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников по определенным функциям управления. Обычно эта структура применяется на предприятиях с массовым характером производства. Эта структура наиболее эффективна в стабильной среде.

Преимущества функциональной структуры:

  1. высокая компетентность специалистов отвечающих за выполнение конкретных функций управления.
  2. быстрое решение проблем находящихся в компетенции одной функциональной службы.
  3. обеспечение экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования функций в различных подразделениях предприятий
  4. стандартизация, формализация и программирование процессов
  5. освобождение линейных менеджеров от решения специфических функций управления, а иногда и общих функций

недостатки:

  1. реализация функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, сто затрудняет координацию действий различных функциональных подразделений.
  2. связанно с решением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив.
  3. не подходит организациям с широким номенклатурой (большой) продукции действующей в среде с быстро меняющимся с потребительским и технологическими условиями.
  4. плохо адаптируется к продуктовой диверсификации
  5. характеризуется высокой степенью централизацией
  6. возникновение конфликтов из-за не согласия с дерективом, так как каждый функциональный руководить ставит свои вопросы на первое место.
  7. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений
  8. превышенная норма контроля, особенно на высших уровнях управления
  9. нарушение принципа единоначалия

Линейная структура.

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на основе подчиненности низшего звена управления высшему.

Линейный руководить – это руководить отвевающий за конечные результаты деятельности организации в целом или отдельного производственного подразделения (начальник цеха, мастер).

Линейная структура применяется при большой продуктовой и производственной диверсификации и при большой территориальной департаментализации.

Преимущества:

  1. единство и четкость руководства (распорядительство)
  2. простата управления
  3. четко выраженная ответственность за результаты конечной деятельности
  4. наиболее эффективна в стабильной среде и обеспечивает в этих случаях экономию управленческих расходов.
  5. производственная специализация позволяет сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции

Недостатки:

  1. большая концентрация власти у линейных руководителей
  2. предъявляются высокие требования к линейному руководителю, но не всегда линейный руководитель отвечает этим требованиям.
  3. дублирование работ по различным специфическим функциям управлениям в разных подразделениях производственных организаций.
  4. рассчитано на использование действующих технологий в условиях сложившегося рынка. Эта структура мало пригодна при быстро меняющихся рыночных условиях.
  5. эффективно лишь в условиях использования бюрократического типа управления (по определенному заданному алгоритму при решении типичных задач)
  6. в основном используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и передачей информации о состоянии объекта управления (снизу вверх).
  7. информация для принятия решения предоставляется с большим опозданием.
  8. наблюдается превышение норм управляемости
  9. высокая степень централизации управления

линейная структура встречается редко.

Организационная структура — определение, детерминанты, важность и типы

Организационная структура — это набор запланированных отношений между группами связанных функций, а также между физическими факторами и персоналом, необходимым для выполнения функций. Организационная структура обычно отображается на организационной диаграмме. Он показывает авторитет и ответственность между различными должностями на предприятии, показывая, кто перед кем подчиняется. Организационная структура определяет схему взаимодействия и координации на предприятиях.

Хотя организационная структура очень важна, она не является самоцелью. По словам Питера Ф. Друкера, «Организация — это не самоцель, а средство для достижения целей и результатов бизнеса. Организационная структура — незаменимое средство; а неправильная структура серьезно снизит эффективность бизнеса и даже может разрушить его. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы сделать возможным достижение целей бизнеса на пять, десять, пятнадцать лет спустя.”

Организационная функция управления

Организация — это процесс, с помощью которого руководство координирует действия группы лиц для достижения определенных заранее определенных целей. В процессе организации обязанности различных членов группы определяются и распределяются, а обязанности фиксируются таким образом, чтобы необходимая работа выполнялась быстро, точно и экономно. Процесс организации включает в себя следующие шаги:

  1. Определение цели : — Это первый шаг в организации, потому что организация без какой-либо цели или задачи не имеет смысла.Цель организации должна быть определена. Это поможет ответить на вопросы, например, почему должна быть создана предлагаемая организация и каков будет характер работы, которую необходимо выполнить.
  2. Разделение деятельности : — Если член группы должен эффективно объединить свои усилия, должно быть рациональное разделение всей деятельности организации. Это позволит им узнать, чего от них ожидают как от членов группы, и, кроме того, позволит избежать дублирования усилий.
  3. Создание и группировка заданий : — После разделения работы на небольшие задания эти задания группируются в рабочие группы, подразделения или отделы. При группировке должностей учитывается их взаимосвязь и однородность. Например, должности, связанные с конкретным продуктом, процессом, клиентами и территорией, могут быть соответственно помещены в определенную группу.
  4. Назначение групп заданий : — Для выполнения различных групп заданий и действий создаются различные отделы или подразделения, и эти группы назначаются им соответственно.В процессе назначения каждая работа устанавливается надлежащим образом с другими должностями в отделе.
  5. Создание управленческой иерархии : — После назначения должностей полномочия распределяются между сотрудниками, работающими в разных отделах. Таким образом создается структура власти, дающая каждому сотруднику определенную должность. В этой иерархии сотрудник, делегирующий часть своих полномочий, становится вышестоящим, а тот, кому делегируются полномочия, определяется как подчиненный.
  6. Создание механизма интеграции : — Необходимо принять соответствующие меры для создания систем координации. Интеграция или координация могут быть достигнуты за счет надлежащих властных отношений — по горизонтали и по горизонтали — и с помощью правильно организованной системы информации и коммуникации. Надежная система интеграции гарантирует единство целей, командную работу, командный дух и высокий моральный дух, а также позволяет избежать отсутствия инициативы, беспорядка, хаоса и бездействия.

Важность организационной структуры

Надежная организационная структура может в значительной степени способствовать выживанию, непрерывности и стабильности предприятия.Необходимость и важность организации и организационной структуры можно понять более точно на основе следующих пунктов:

  • Облегчает администрирование : Надежная организация помогает в выполнении таких управленческих функций, как планирование, подбор персонала, руководство и контроль. Неадекватная организация может привести к дублированию работы и усилий, а некоторые важные операции могут быть упущены. Надежная организация облегчает выполнение различных управленческих функций за счет разделения труда, последовательного делегирования или j
.

Организационная структура и изменения

Организационная структура Как индивидуальная и командная работа в рамках организации координируется. относится к тому, как координируются индивидуальная и командная работа внутри организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны между собой.Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которой не управляют должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — степень, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены на более высоких уровнях организации. — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации.В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя комфортнее и продуктивнее? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании наделяют сотрудников более низкого уровня более широкими полномочиями, что дает ощущение расширения их возможностей.Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на вакансии больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждения генерального директора и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений.Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. Головной офис не всегда располагал точной и своевременной информацией о дочерних рынках для принятия эффективного решения. В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu.Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar пережила несколько драматических раундов реорганизации в 1990-х и 2000-х годах.

Рисунок 7.3

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный способ помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества. Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения.Централизация также может привести к повышению эффективности операций, особенно если компания работает в стабильной среде.

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации. Например, некоторые аналитики полагают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло. Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования.Утверждалось, что в связи с изменением характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведданные до совершения преступления; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии.

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большей части его операций.До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег. Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах.Нарделли был уволен через семь лет.

Формализация

Формализация — Степень, в которой политики, процедуры, должностные инструкции и правила написаны и четко сформулированы. — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы. Формализованные структуры — это те, в которых есть много письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, так что у сотрудников мало автономии в принятии решений в каждом конкретном случае.Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к руководству или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом.На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений. Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ может не быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддержание постоянного размера организации, высокие структуры Организации с несколькими уровнями управления между непосредственными сотрудниками и высшим уровнем. имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры Организации с несколькими уровнями, часто с большим количеством сотрудников, подчиняющихся одному менеджеру.состоят всего из нескольких слоев. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, что приводит к более широким возможностям для руководителей контролировать и контролировать действия сотрудников. Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны осуществлять тщательный надзор, что приведет к большей свободе действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации.В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями. Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что чаще всего происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе. Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих руководителей. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления.Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самореализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности. Поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.4

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и владению.

Отделение

Организационные структуры различаются по степени подразделения, которое в широком смысле подразделяется на функциональное или подразделение.

Организации, использующие функциональные структуры Структуры, в которых должности сгруппированы на основе схожести функций. групповые задания на основе сходства функций. Такие структуры могут иметь такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет, человеческие ресурсы и информационные технологии.В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения Когда подразделения представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания, подразделения представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания.Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут нести ответственность за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта. Например, служащий по маркетингу в компании с структурой подразделения может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

На самом деле, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если компания имеет несколько производственных линий, разделение на отдельные продукты может повысить инновационность и сократить время отклика. В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии.Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества. Функциональные структуры, как правило, эффективны, когда организация не имеет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений.Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленно меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях. Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их эффективность зависит от их общих умственных способностей.

Рисунок 7.5 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании со структурой подразделений

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственности, часто сосуществуют.В результате мы можем говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры Эти структуры, которые напоминают бюрократию, высоко формализованы и централизованы. те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам даются конкретные должностные инструкции, в которых определяются их роли и обязанности. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий.Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе.

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна. Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность.Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества. Например, у McDonald’s известная бюрократическая структура, при которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая.Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, двусмысленности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях.

В отличие от механистических структур, органических структур — это гибкие и децентрализованные структуры с низким уровнем формализации, в которых линии связи более подвижны и гибки. гибкие и децентрализованные, с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки.Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта. Органические структуры обычно связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству. Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации.В 3M около 100 центров прибыли, каждое из которых ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия. Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это делается для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Ключевые вынос

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании.Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе. Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры. Механистические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инноваций.

Упражнения

  1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
  2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Зачем?
  3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?
,

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает членам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию ее функциональности.

  • Что такое организационная структура?
  • Почему вам следует разработать структуру вашей организации?
  • Когда следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы понимаем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых коалиция функционирует.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разрабатывать структуру для вашей организации?

  • Структура дает членам четкие инструкции о том, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
  • Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
  • Структура в любой организации неизбежна — организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разрабатывать структуру организации?

Важно иметь дело со структурой на раннем этапе развития организации.Структурное развитие может происходить в пропорции к другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя необходимость в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и насколько далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

  • Какое-то управление
  • Правила, по которым работает организация
  • Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры — это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Другая важная часть структуры — наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть указаны явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее действенными.

Распределение работ

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

  • Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и считает, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
  • Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут на работу и выполнят задуманную работу.
  • Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
  • Поддержка усилий тех, кто способствует изменениям . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа индивидуальна, поэтому у каждой будут несколько разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

  • Первоначальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают дело. Часто эта группа составляет планы финансирования, организационного развития и развития правления. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, мы можем сказать, что они превратились в координационный совет .
  • Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
  • Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
  • Оперативные группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные целевые группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их действиями. Самая старая из них была создана с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью с целью повышения безопасности оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Саут-Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию по-разному, с разными цели и использование разных стратегий ». Потому что, знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы помешать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, что вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину на безработице. от избиения своей жены.«

  • Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие комитеты действий:

  • Комитет правительства и правоохранительных органов . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие меры наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о возможных вариантах действий.
  • Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают, чтобы гарантировать, что сотрудники знают, куда послать кого-то за ресурсами, которые ему нужны. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, пострадавших от побоев.
  • Медиа комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью редакционных статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламных объявлений и объявлений общественных услуг.
  • Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие люди будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ — это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
  • Попечители сообщества , также известные как совет попечителей или совет директоров , обеспечивают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в обществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
  • Грантмейкеры — еще одна часть картины.Грантмейкеры существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами или местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
  • Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
  • Партнерские организации — это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами совета, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: какова ваша организация? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части сложить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , а не наоборот.Приведенные структуры просто предназначены для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Относительно сложная конструкция

Пример — Ste. Коалиция детей Женевьев

Ste. Детская коалиция Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода.У каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения фокусируется на расширении доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей появлялись в новостях, и в его состав входят специалисты местных телеканалов, радиостанций, газет и маркетологи.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

Image depicting a complex organization showing a large circle entitled Community Trustees. Outside this circle are three smaller circles with bidirectional arrows leading to/from the larger circle: “Community members; Collaborators; Supporting Organizations (funders, TA orgs).” Inside the large circle is a small circle entitled Coordinating Committee. Four other circles connect to this central circle: Support Committees (e.g., financial, media) and three Task Force circles, each with smaller Action Committee circles connected to them.

А в виде диаграммы:

Image of a diagram depicting Mid-size Structure. A large circle entitled Community Trustees contains three smaller circles: One Coordinating Council and two Action Committee circles connecting to it.

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы, как правило, менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе.Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Image of a Small-size Structure with no text labels, just six circles interconnected to each other.

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, благоприятствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние Более свободная, менее формальная, менее связанная с правилами структура была бы предпочтительнее, когда… Более жесткая, более формальная и более строгая структура будет предпочтительнее, когда …
Этап организационного развития Организация только начинается Организация находится на поздних стадиях развития
Предыдущие отношения между участниками Многие такие отношения уже существуют Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы участников Было много таких опытов Было немного таких опытов
Мотивация членов к участию в организации Мотивация высокая Низкая мотивация
Количество организационных задач или вопросов (широта назначения) Есть отдельная задача или проблема Есть несколько задач или проблем
Размер организации Организация малая Организация большая
Руководство организации Лидерство опытное Неопытное руководство
Срочность принятия мер Нет особой необходимости принимать меры сейчас Необходимо срочно принять меры

Организационная структура — это то, что лучше всего определяется внутри компании, путем критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждений ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

  • Какова ваша общая цель? Насколько он широк? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
  • Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации гораздо чаще используют структуру «сверху-вниз» с одним ответственным лицом, чем группы, основанные на защите интересов.
  • Является ли ваша организация более централизованной (например, благодаря работе конкретного агентства) или децентрализованной (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
  • Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе всего сообщества может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
  • Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
  • Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения одного вопроса, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четкими разделениями ответственности и полномочий.
  • Является ли организация полностью добровольной или есть (или будут) оплачиваемые сотрудники? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
  • Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью (или связаны) с другой организацией.

Вкратце

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет работать бесперебойно и в соответствии с вашими намерениями. Вам следует подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но имейте в виду, что тип, который лучше всего подходит, может измениться по мере роста вашей организации.

,

Организационная структура управления проектами | Nutcache

Структура управления проектом очень важна для успеха любой проектной группы; структурированная организация или проектная группа поддерживает выполняемую работу. Несогласованные команды или организации по управлению проектами негативно сказываются на результатах проекта. Это просто потому, что организационная структура влияет на авторитет менеджера проекта, тем самым влияя на то, как выполняются проекты.Само собой разумеется, что неструктурированным командам управления проектами часто не хватает руководства, а управляемая команда руководит успешными проектами.

В этом посте мы рассмотрим организационную структуру управления проектами с двух сторон; мы будем изучать их с точки зрения того, кто является руководителем проекта и кто отвечает за принятие решений в отношении проекта.

Как мы знаем, организацию можно определить как группу людей, которые объединяются для достижения поставленных целей; Для успешного достижения поставленных целей руководителю проекта необходимо ознакомиться со структурой офиса управления проектами.

Три типа структур управления проектами

Организационная структура может быть описана как официальная линия полномочий и контроля в организации. Структуры управления проектами рассказывают нам, как работают отношения отчетности в конкретной организации.

В зависимости от среды, в которой работает организация, целей, которые она ставит перед собой, и характера выполняемой работы, вы обнаружите, что организации структурированы по трем направлениям:

  • Функциональная организационная структура
  • Организационная структура матрицы
  • — ее можно разбить на сбалансированную матрицу, сильную матрицу и слабую матрицу
  • Проектная организационная структура

Теперь, когда мы знаем, как разделяются организационные структуры на категории, давайте подробнее рассмотрим каждую из них, чтобы увидеть, что делает их уникальными.

Функциональная организационная структура

В функциональной организационной структуре вы найдете компоненты иерархической системы, в которой решения по бюджету, графику и оборудованию, основанные на полномочиях, лежат на плечах функционального менеджера, который обладает значительным уровнем знаний в той же области.

Это означает, что руководитель проекта в организации такого типа практически не имеет здесь полномочий; в некоторых функциональных организациях такой позиции даже не существует.

Однако вы обнаружите, что работа разбита на отделы, такие как отдел кадров, отдел продаж, финансы, связи с общественностью, администрация и т. Д.

Проще говоря, это можно сравнить с более традиционной компанией, где сотрудники возглавляются руководителем в зависимости от их функций в организации, а общение чаще всего осуществляется через руководителей отделов с высшим руководством.

В этом типе организационной структуры удивительно то, что сотрудники кажутся более квалифицированными в своих отделах, что ведет к большей эффективности работы.Все знают, кого привлекать к ответственности, если что-то пойдет не так, поскольку обязанности предопределены.

С другой стороны, работа со временем может оказаться монотонной, что может привести к снижению энтузиазма и лояльности к организации. В дополнение к этому вы также обнаружите, что межведомственная коммуникация становится плохой, а высокий уровень бюрократии может негативно повлиять на принятие решений.

Организационная структура проекта

Спроектированная организационная структура является полной противоположностью функциональной организационной структуры, даже если организация может по-прежнему группировать персонал в соответствии с их рабочими функциями.

В этом случае структура команды управления проектом организована таким образом, что руководитель проекта имеет полномочия по проекту. Он имеет юрисдикцию над бюджетом проекта, графиком и командой проекта. Вы бы нашли его на вершине иерархической структуры, называя все выстрелы; с сотрудниками, играющими вспомогательные роли для проекта. В конце проекта члены команды проекта освобождаются, и ресурсы направляются в более актуальные области.

Что замечательно в такой структуре, так это то, что существует четкая, установленная линия полномочий; что приводит к более быстрому принятию решений и утверждению.Коммуникация становится проще и эффективнее, а члены проектной группы получают больше опыта, работая над различными типами проектов по мере возникновения в них потребности.

Однако серьезным недостатком этого типа организационной структуры было бы то, что сотрудники большую часть времени могли чувствовать себя испытывающими сильное давление, особенно если им приходилось работать над несколькими проектами одновременно. Это часто приводит к плохому общению между членами команды, поскольку все остаются более или менее в «догонялки».

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура находится где-то между функциональной организационной структурой и спроектированной организационной структурой, в зависимости от того, какой тип матричной структуры используется.

Например, сильная матричная организационная структура имеет некоторое сходство с структурой спроектированной организационной структуры в том смысле, что руководитель проекта несет ответственность за проект. Если в организации используется слабая матричная структура, то полномочия по проекту перейдут в руки функционального менеджера — как это происходит в функциональной организации.Интересно, что в сбалансированной матричной организации и менеджер проекта, и функциональный менеджер имеют равные полномочия в отношении проекта.

Если организация работает в динамической среде, то это может быть правильная структура для работы с ней, которая способствует большей эффективности, помогая организации быстрее реагировать на требования клиентов или изменения на рынке.

Этого легко достичь, потому что, в то время как менеджер проекта демонстрирует полномочия по проекту горизонтально, функциональный менеджер делает это вертикально, нисходящим образом.Например, менеджер проекта может нести ответственность за обработку графика или бюджета проекта, в то время как функциональный менеджер будет отвечать за определение и распределение обязанностей, надзор за производительностью оборудования и т. Д.

Вкратце

В этом посте мы рассмотрели, что такое организационная структура и насколько важно для руководителей проектов понимать различные организационные структуры.

Мы рассмотрели достоинства и недостатки использования функциональной, спроектированной и матричной структуры и отметили, что решение о выборе любого из них будет зависеть от типа среды, в которой работает организация, ее целей и характера работы. делается.

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.