Виды нематериального стимулирования: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала

Автор: | 30.08.2020

Содержание

Классификация видов нематериального стимулирования

В прошлый раз мы рассмотрели дифференциацию в мотивации персонала, теперь поговорим о классификации видов нематериального стимулирования.

Мною предлагается собственная классификацию видов нематериального стимулирования (См. Схема 1). Согласно классификации все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Схема 1.

Классификация видов нематериального стимулирования

I. Корпоративно-системные

1 – организационные

2 – творческие

3 – стимулирование свободным временем

4 – корпоративная культура

5 – продвижение по службе

6 – стимулирование обучением

7 – делегирование полномочий

8 — участие в акционерном капитале

II. Социально-психологические

1- признание

а) личная похвала

б) общественное признание

2 – подарки за высокие результаты работы и творческие достижения

3 – стимулирование ответственностью

4 – возможность напрямую обращаться к руководству

5 – комфортное рабочее место

6 – условия для релаксации

7 – признание ошибок руководства

8– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность

 

III. Социально-бытовые

1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

а) жилье

б) медицинское обслуживание

в) организация питания

г) организация обучения и воспитания детей

д) льготное пенсионное обеспечение

е) транспортная доступность

ж) предоставление бытовых услуг

2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

3 – гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

4 – «Золотые парашюты»

Более подробно об этой классификации я расскажу в отдельной публикации.

В следующий раз поговорим о целях разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала

Нематериальные формы мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Что движет людьми на рабочем месте? Трудятся ли они с полной отдачей, получая радость от любимого дела, или видят в работе лишь тягостную повинность? Ориентация работника на достижение целей организации, гармонизация их с личными интересами, в сущности, и есть главная задача менеджера по персоналу…

В «компьютерную эпоху» содержание труда на многих предприятиях заметно отличается от норм прошлого столетия (даже 80–90-х годов ХХ века). Повышение уровня образования, возросшие социальные ожидания работников предъявляют высокие требования и к технологиям управления персоналом.

Для того чтобы деятельность компании была эффективной, сегодня требуются не просто исполнительные, а ответственные и инициативные работники, организованные, стремящиеся к трудовой самореализации. С помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого контроля пробудить подлинный интерес к работе невозможно. Только те люди, которые в деятельности могут раскрыть и реализовать свои лучшие качества, будут трудиться с максимальной отдачей и достигать наивысших результатов (в отличие от безынициативных, равнодушных «винтиков»).

«Настроить» сотрудников на творческий подход к работе — непростая задача для руководства, но от ее решения зависит успех компании и возможность дальнейшего развития. Человек работает эффективно только тогда, когда он лично заинтересован в результатах своей деятельности.

Что же такое мотивация, как она влияет на организационное поведение сотрудников?

Мотивация — это побуждение кого-либо к действию для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию.

Различают материальные и нематериальные методы мотивации (табл. 1).

Табл. 1. Методы мотивации

Мотивация

Материальная

Нематериальная

Прямая

Косвенная

Повышение привлекательности труда в данной организации за счет:

  • возможности карьерного роста
  • получения права совещательного
    голоса при принятии решений
    руководством
  • повышения квалификации
  • организации гибкого графика работы
  • повременная/сдельная оплата труда
  • премирование трудовых достижений
  • участие в доходах компании
  • оплата обучения
  • предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья
  • льготы на проезд в транспорте
  • организация питания на предприятии

Существуют различные способы мотивации, в том числе:

  • убеждение — побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т. п.;

  • принуждение — использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;

  • стимулирование — косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.

Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.

И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул — деньги («конверты»). Между тем известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.

Однако внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

Элементы корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить отдачу сотрудников.

Следует также отметить, что наибольший результат мотивационные программы дают при наличии эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций.

На предприятиях никопольской площадки ООО «Интерпайп менеджмент» активно используется множество форм нематериального поощрения работников в дополнение к материальному стимулированию, например, выплате премий (

табл. 2).

Табл. 2. Виды и формы мотивации

Виды мотивации

Формы мотивации

Содержание мероприятий

Признание сотрудника как личностиПоздравление с днем рождения, юбилеемВ присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах
Проводы на заслуженный отдыхОрганизовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
Поддержка ветеранов предприятияСовет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников — пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям
Работа женсоветаЖенщинам, работающим на предприятии, предоставляют различные виды помощи и льготы
Корпоративная гордостьКоллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия
Поощрения в прессеВ городской прессе и в корпоративном журнале регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
Предоставление льготСоциальные льготы

Правление предприятия:

  • ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их семьям
  • оплачивает 50% суммы индивидуального медицинского страхования
  • предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел)
  • предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников)
  • совместно с профкомом арендует спортивные площадки и спортзалы для сотрудников
  • отдает приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников
Помощь в приобретении жильяЛучшим работникам предоставляют денежные ссуды на приобретение жилья (бонусная форма нематериального поощрения), предварительно проводится мониторинг жилищных условий
ОбучениеПерспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании
КонкурсыПроведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасностиВ таких мероприятиях участвуют целые подразделения компании, информация о ходе проведения конкурса освещается в прессе, по окончании конкурсов победителям вручают дипломы в торжественной обстановке
Стимулирование «соревновательности» («маяки»)По результатам работы за квартал определяют лучшего сотрудника подразделения, победителю вручают подарок и цветы, его фотографию помещают на специальном стенде. Редколлегия выпускает информационный листок с поздравлениями работников-передовиков, достигших высоких производственных показателей
Организация торжественных мероприятийПразднование профессионального праздникаПраздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник
Празднование Международного женского дня 8 МартаСотрудницам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс (в номинациях «Мисс Весна», «Мисс Элегантность» и пр.), организуют большой праздничный концерт с участием звезд украинской и российской эстрады
Встреча Нового годаУстанавливают праздничные елки, Дед Мороз и Снегурочка поздравляют коллективы, от имени профкома каждому работнику вручают подарочный набор, проводят детские утренники и елку для детей сотрудников

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Полянский Николай

8 нематериальных способов мотивации сотрудников.

Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Дороти Паркер

Каждый день ситуация на рынке труда меняется, конкурентная борьба все сильнее, а профессионалов своего дела готовы искать с фонарями, вербовать и переманивать любыми способами. Для надежности и процветания компании нужны приверженцы. Как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников. Именно они удерживают ее на плаву во время штормов и экономических кризисов. Но вот вопрос. Мы можем привести специалиста в компанию, но как сделать так, чтобы он компанию полюбил?

Известная писательница неоптимистична, но она просто не учла в своей реплике силу мотивации.

Мотивация с Маслоу

Пирамида Маслоу переживет пирамиду Хеопса. Игорь Манн

Прежде чем принести бухгалтерскую отчетность по щедрым зарплатам сотрудников, давайте взглянем, действительно ли деньги играют ключевую роль.

Итак, плохая новость для тех, кто читает эту статью, чтобы не платить сотрудникам. Так не работает. Пока у человека не «закрыты» базовые потребности, остальные его будут интересовать мало. Ведь вряд ли вы захотите насладиться красотой саванны, если за вами гонится лев. Деньги удовлетворяют первые две ступени, но что дальше?

Теперь плохая новость для тех, кто покупает любовь сотрудников высокими зарплатами. Любовь живет… 3 месяца. Исследования выявили, что через 3-4 месяца работник забывает о своем везении. Он будет выполнять все ваши требования, работать и сдавать отчеты. Но без любви. А это чревато безынициативностью и скорым расставанием. Как же добраться до вершины пирамиды и получить надежного сотрудника?

Нематериальная мотивация

На одном бутерброде и двух комплиментах женщина может продержаться весь день. Франсуаза Саган

Настроение работника влияет на всю его работу в целом. Если человек с радостью идет в офис, то и продуктивность его будет на высоте. Креативный подход, новые идеи, грамотное общение с клиентами, инициатива, переработка в сложные периоды — это и многое другое можно получить с помощью правильной мотивации. Но проблема в том, что сколько сотрудников, столько и предпочтений. Люди находятся на разных ступенях пирамиды потребностей, а значит, и мотивация для каждого своя. Мы расскажем про основные методы, а вы решайте, какие подходят вам и вашим сотрудникам.

Личностный рост

Одна из самых полезных и сильных мотиваций — это обучение сотрудников. Как правило, такое вложение окупается, а иногда и возвращается вдвойне. Важно, чтобы обучение было либо по специальности, либо по профилю, близкому к ней. Пусть работник выберет себе курс или мастер-класс, необязательно оплачивать дорогостоящее обучение. Можно обучить весь отдел или особо ценные кадры. Анализируйте, как это может пригодиться компании, и результат не заставит себя ждать.

Доверие

Часто случается так, что работники, занимающие руководящие должности, никак не участвуют в принятии решений относительно развития компании. Таким образом, они часто теряют интерес и становятся пассивными сотрудниками, лишенными какой-либо инициативы. Чтобы этого избежать и «включить» руководителей в интенсивную работу, нужно проявить доверие и уважение. Проводить по необходимости совещания и выслушивать мнение коллег по самым важным вопросам. Уровень ответственности и вовлеченности в работу потянется вверх.

Лидер, а не начальник

Когда с руководителем не выстроена коммуникация, это оттолкнет любого профессионального специалиста. Часто компания теряет хороших сотрудников и потом тратит большое количество ресурсов на привлечение новых только по той простой причине, что начальник общается с подчиненными в демотивирующем тоне, не дает качественную обратную связь и угрожает.

Начальник подгоняет, лидер — ведет за собой. Подавайте пример сотрудникам, давайте объективную и качественную обратную связь, найдите индивидуальный подход и мотивируйте сотрудников, и тогда они отплатят вам высокими показателями работы, уважением и преданностью.

Геймификация

Используйте для мотивации сотрудников игры и соревнования. Победители получают лавры и ценный приз. Этим способом можно поддержать компанию в особо сложные, несезонные периоды. Такая азартная мотивация заставит всех сотрудников организоваться и поднимет ее успехи. Только учитывайте несколько моментов:

  • Игра командная или индивидуальная. Если играет команда, то и награждать надо всю команду без исключения, независимо от доли участия.
  • Подарок. Награда не должна быть слишком крутой, чтобы не вызвать чрезмерную зависть у проигравших, но при этом должна быть достаточно весомой, чтобы за нее стоило побороться.
  • Контроль. Азарт не должен перерасти в серьезную конкуренцию и испортить отношения между сотрудниками или отделами.
  • Периодичность. Не стоит постоянно устраивать одну и ту же игру, она может быстро наскучить. Лучше придумывать разные условия или задачи. К тому же так вы сможете подтянуть самые разные направления компании.

Комфортная среда

Создать комфортную рабочую среду для сотрудников — это большой шаг к корпоративной привязанности. Обеспечьте своим работником удобное рабочее место, зону отдыха, обеденную зону, спортзал и все остальное… И вы увидите, как эффективность труда вырастет с удовлетворенностью сотрудника.

Корпоративная коммуникабельность

Немаловажно и то, как сотрудники чувствуют себя внутри коллектива. Коллеги должны быть по-настоящему дружны и максимально лояльны друг к другу. Атмосфера внутри компании налаживается не только общими целями, но и неформальными встречами. Выезд на природу, поход в бассейн, прохождение корпоративных квестов и игр. Самый простой вариант — это сделать внутри помещения удобные зоны для общения, чтобы сотрудники могли общаться не только внутри своего отдела, но и пересекаться между собой. В качестве таких мест могут быть зоны отдыха. Установите шкафы с книгами, где сотрудники смогут делиться профессиональной и мотивационной литературой, установите кофе-машину, поставьте удобные диваны. Не волнуйтесь за то, что сотрудники будут переговариваться весь рабочий день. Может, они и будут проводить на своем месте меньше времени, но работать будут в разы эффективнее.

Неожиданное поощрение

Самая сильная мотивация — неожиданная. Ее сотрудник хорошо запомнит, и хватит ее на долгое время. Ведь это стимулирует всегда выполнять свою работу хорошо. Никогда не знаешь, за что можешь получить приятный бонус. Главное — не ставьте условий и не обещайте награду, а просто предоставьте ее в настоящем моменте.

Играем в работу

Суть этой мотивации заключается в том, чтобы сотрудники перестали относиться к работе как к рутинному, тягостному труду. Устраивайте дни самоуправления, меняйте подчиненных и руководителей местами, разрешите прийти на работу в пижамах и ходить по офису босиком. Купите в офис несколько настольных игр или игровых автоматов. В зарубежных компаниях такой вид мотивации применяется в самых разных крупных корпорациях — от Google до Lego. Таким образом человек чувствует себя легко и непринужденно. В такой атмосфере часто приходят нестандартные решения, которые приносят компании хорошую прибыль или ощутимый толчок.

Есть еще множество способов поддерживать в коллективе приподнятый дух и создать комфортную среду. Все ваши усилия окупятся с лихвой и соберут вокруг вас команду профессионалов, которые будут развиваться и ударно трудиться в вашей компании несмотря на подкуп конкурентами. Главное — не забывайте: «Хвалите при всех, ругайте наедине», уважайте всех своих сотрудников, и они ответят вам надежностью и командной игрой.

Какая мотивация больше всего подходит вам? Напишите в комментариях.

Понравилась статья? Оцените и расскажите друзьям

Нематериальная мотивация персонала: методы, виды и примеры

 Мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач современного предприятия. Существует 2 вида мотивации – материальная и нематериальная. Если первый её вид не вызывает вопросов, ведь каждый работник получает заработную плату, соответствующую прилагаемым усилиям, то система нематериального стимулирования сотрудников до сих отсутствует на многих предприятиях. И напрасно! Ошибется тот руководитель, который считает, что сотрудники его организации работают на ней исключительно ради заработной платы, да это условие является одним из ключевых, но не основополагающим. У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках. Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала. Создание её эффективной системы – основная задача отдела кадров.

 

 

Основные факторы, влияющие на формирование высокой мотивации

  • Сила и конкурентоспособность организации. Статус самого предприятия оказывает высокое влияние на стимулирование работников к развитию и успешному труду в его рамках. 
  • Сильный руководящий состав всего предприятия. Этот фактор относится к подбору руководителей всей структуры предприятия. Мудрый, сильный и требовательный руководитель служит мощным стимулом для персонала к высокоэффективному труду. Поэтому к подбору всех линейных руководителей нужно относиться ответственно, довольно часто случается, что на руководящие позиции отделов либо бюро назначаются работники из-за высокого опыта и выслуги лет, хотя способности к руководству у них отсутствуют, да и знания, умения и навыки находятся либо на одном уровне, либо ниже подчиненных. Такая ситуация – прямой путь к демотивации амбициозных и сильных сотрудников, что может привести к их увольнению либо просто неэффективной работе. Поэтому подбор руководителей всего звена должен проходить особо тщательно.

Руководитель и подчинённыеРуководитель и подчинённые

  • Соблюдение правил трудового кодекса. Это является показателем стабильности и надежности организации, которые гарантируют защиту интересов и прав её работников. Прозрачные условия выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска и больничные – огромный стимул продолжения работы на предприятии и отсутствие интереса в сторону организаций-конкурентов. В противном случае, если организация не соблюдает правила трудового кодекса, то работники будут рассматривать её для себя как промежуточный вариант места работы, потому как достигать на предприятии, которое не учитывает интересы сотрудников, карьерных высот, не имеет смысла.
  • Действующая корпоративная культура, основной тезис которой – каждый сотрудник является частью организации, коллектива и от его труда зависит успешность всего предприятия в целом. Это формирует чувства преданности и ответственности человека к месту, в котором он служит.

Соблюдение этих факторов организацией является обязательными условиями для формирования у персонала чувств доверия, уважения, гордости к месту своей работы. Именно эти чувства являются одними из основополагающих к нематериальному стимулированию эффективной деятельности.

Эффективные способы нематериальной мотивации персонала


При выборе наиболее эффективных способов нематериальной мотивации персонала, следует учитывать индивидуальность каждого человека, ведь что является стимулирующим фактором к труду для одного работника, возможно, окажет обратное действие на другого. Примером этого может быть порученное наставничество за новичком в коллективе – один работник оценит это для себя как комплимент самому опытному сотруднику, увидит в этом свою ценность для предприятия, а другой решит, что его обременяют лишними обязанностями и это послужит  стимулом к выполнению своей работы «спустя рукава». Поэтому следует учитывать такие факторы, как амбициозность, трудолюбие, коммуникабельность и другие личностные качества отдельных сотрудников.

Мы же предлагаем вашему вниманию универсальные способы нематериальной мотивации персонала, которые являются весьма эффективными.

Признание заслуг работника, похвала. Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала. Крайне важно со стороны руководства  давать человеку положительную обратную связь в том случае, если его работа является эффективной –  это мотивирует сотрудника на приложение ещё больших усилий к своей деятельности. Похвала сотрудника перед всем коллективом служит способом стимулирования не только отличившегося работника, но и для его коллег к повышению результативности деятельности. Отсутствие положительной обратной связи для работника, который эффективно выполняет свою деятельность, формирует в нём мнение о том, что руководство относится к нему пренебрежительно и его не ценят, поэтому прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.

Руководитель хвалит подчинённогоРуководитель хвалит подчинённого

Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Это один из ключевых моментов организации. Только в доброжелательной атмосфере труд работников будет эффективным. Поэтому её поддержание, взаимовежливость и взаимоуважение должны стать правилами корпоративной культуры предприятия. Помимо этого, на поддержание благоприятной и дружелюбной атмосферы коллектива должны быть направлены усилия руководителя, отдела кадров и психолога. Проведение тренингов на сплочение коллектива, корпоративные мероприятия, пресечение конфликтов и интриг на корню – это те действия, которые способствуют здоровой и благоприятной атмосфере среди сотрудников.

КорпоративКорпоратив

Возможность обучения и повышения квалификации служат прекрасной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных сотрудников, которые желают достичь профессионализма в своей деятельности. Постоянное повышение уровня мастерства персонала является инструментом для формирования силы и конкурентоспособности каждого серьёзного предприятия, поэтому эти действия должны обязательно соблюдаться любой организацией.

Возможность карьерного роста и развития. Большое количество работников не желает останавливаться на той должности, в рамках которой они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, что может достичь человек, эффективно работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюро и отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и силой предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях.

 

Мужчина поливает растениеМужчина поливает растениеМужчина поливает растение 

Возможность заниматься любимым делом. Именно этот аспект вызывает энтузиазм, зажигает глаза у человека и мотивирует к плодотворному труду. Кто-то склонен к рутинной работе, другие люди её не переносят – диагностика этого и правильное распределение человеческих ресурсов являются задачами менеджера по персоналу и психолога организации. К примеру, амбициозному работнику, с высоким уровнем самостоятельности и интеллектуальным потенциалом, не следует делегировать функции секретаря, это будет сильным демотивирующим фактором, а вот включение его в кадровый резерв и предоставление возможности исполнения обязанностей руководителя – стимул для дальнейшего повышения качества своей работы и уровня своего профессионализма.

Мужчина держит земной шарМужчина держит земной шарМужчина держит земной шар

Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников.  Здоровая конкуренция стимулирует всех сотрудников к эффективной и плодотворной деятельности. Например, конкурс «лучший менеджер по продажам месяца» значительно повысит показатели эффективности работы отдела, ведь каждый сотрудник постарается приложить усилия к тому, чтобы выбиться в лидеры и не остаться среди последних, показав тем самым свою низкую эффективность для предприятия. Такие конкурсы позволяют заметить сильных сотрудников предприятия и направить силы на дальнейшее их профессиональное развитие, поэтому их введение будет весьма мудрым решением для предприятия, которое желает, чтобы в его стенах служили работники с высоким потенциалом.

Введение различных бонусов для сотрудников организации. Здесь полет фантазии весьма широк – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортивных залах, льготное обучение, предоставление детских садов для детей работников предприятия. Организация, которая предоставляет бонусы своим сотрудникам, вызывает доверие, уважение и большее желание прилагать усилия к своей работе.

Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания. Существование этих моментов в организации  является своеобразным признанием высоких профессиональных достижений сотрудника, а также показателем уважения к его труду. Вырабатывает чувство преданности к предприятию, в котором трудится работник и стимулирует на высокий уровень достижений у молодых работников. Доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты, задают высокую планку, которой работник будет стараться соответствовать и поднимать показатели своей работы выше. Для остальных же сотрудников это будет стимулом к проявлению их конкурентоспособности на предприятии и приложению больших усилий в своей профессиональной деятельности.

Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом. На каждом уважающем себя предприятии должен быть выстроен канал связи между руководителями всего звена  и подчинёнными. Если возможность обратной связи с руководителем бюро либо отдела практически всегда присутствует, то эта ситуация с высшим руководством обстоит несколько иначе. Для решения этой цели следует вводить встречи директора предприятия с коллективом, создать часы приёма для сотрудников. Это служит показателем объединенности сотрудников организации с её лидером, также формирует чувство гордости и преданности к предприятию и позволяет персоналу быть информированным о ситуации, которая происходит в организации на данный момент. Только информированный работник будет эффективно трудиться во благо организации.

Как можно видеть, грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия, предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной.

 

Виды стимулирования персонала

В прошлой публикации мы рассмотрели условия успешного функционирования системы нематериального стимулирования. Теперь разберем классификацию видов нематериального стимулирования.

Автор предлагает свою классификацию видов нематериального стимулирования (См. Схема 1). Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении.  HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

О достоинствах и недостатках каждого из видов нематериального стимулирования, условиях применения и примерах речь пойдет в «Методических рекомендациях по внедрению разных видов нематериального стимулирования» (см. Приложение 1). Здесь же подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки — утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он — звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям. 

Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

  • Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.
  • Законченность заданий — это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.
  • Значимость работы — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

  Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, — это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача — хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.    

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

  • Обратная связь — это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

    Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

  В качестве стимула возможно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.  Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника «выкладываться».

Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

  Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

В практике малых предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем: 

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.   

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. 

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.    

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый — материальный, второй — фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.   

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.  

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. 

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Корпоративная культура — свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то «ложатся» внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде «Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире», — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.  

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой».

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Делегирование полномочий.

Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.  Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

      Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К сожалению, у этого стимула с советских времен подмоченная репутация: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит невольно напоминает нам о недавнем прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер  знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся — в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их  минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях,  а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе:

Стоимость подарка

Пример достижения

Меньше 25 фунтов стерлингов

  • Добровольная помощь другим при большой загрузке;
  • Предоставление дополнительной помощи клиенту;
  • Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок;
  • Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности;
  • Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения.

От 25 до 150 фунтов стерлингов

  • Усовершенствование методов работы;
  • Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания;
  • Сокращение расходов или рекомендации по их сокращению, если это не является частью функционала;
  • Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу.

От 500 до 1000 фунтов стерлингов

  • Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала;
  • Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала;
  • Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала;
  • Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу.

       Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.

В следующий раз — Негативное стимулирование.

Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// «Кадровик. Кадровый менеджмент» — 2007 — №5

Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 119.

Уайтли Ф. Мотивация. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. С. 70.

Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. С. 286.

Типы поощрений — наиболее важные типы планов стимулирования

Поощрения можно определить как денежное или неденежное вознаграждение, предлагаемое сотрудникам за вклад в повышение эффективности. Поощрение может представлять собой дополнительную выплату или нечто большее, чем обычная заработная плата. Поощрение действует как очень хороший стимулятор или мотиватор, потому что он побуждает сотрудников повышать уровень эффективности и достигать цели. Два распространенных типа стимулов :

1.Денежные или финансовые стимулы

Вознаграждение или поощрение, которое можно рассчитать в денежном выражении, известно как денежное вознаграждение. Эти стимулы предлагаются сотрудникам, у которых есть более активные физиологические, социальные потребности и потребности в безопасности. Распространенными денежными стимулами являются:

  1. Заработная плата и пособия . Регулярные повышения заработной платы каждый год и пособия служат хорошими мотивами. В некоторых организациях надбавки и надбавки напрямую связаны с производительностью сотрудника.Чтобы получить надбавки и надбавки, сотрудники работают с максимальной отдачей.
  2. Участие в прибыли . Организация предлагает сотрудникам долю в прибыли в качестве общего стимула для поощрения сотрудников к эффективной работе. Согласно схемам распределения прибыли, как правило, компании устанавливают процент от прибыли, и если прибыль превышает этот процент, то сверхприбыль распределяется между сотрудниками. Это побуждает сотрудников работать эффективно, чтобы увеличить прибыль компании, чтобы они могли получить долю в прибыли.
  3. Совместное партнерство / опцион на акции . Разделение прибыли не дает сотрудникам права собственности. Многие компании предлагают своим сотрудникам долю в управлении или участие в управлении вместе с долей в прибыли в качестве стимула для эффективной работы сотрудников. Совместное партнерство предлагается путем выпуска акций при превышении установленного целевого показателя.
  4. Бонус . Бонус — это единовременное дополнительное вознаграждение, предлагаемое сотруднику за высокую производительность. Обычно, когда сотрудники достигают своей цели или превышают ее, им выплачивается дополнительная сумма, называемая бонусом.Бонус также предоставляется в виде бесплатных поездок в зарубежные страны, оплачиваемого отпуска или золота и т. Д. У некоторых компаний есть схема предоставления бонусов во время фестиваля.
  5. Комиссия . Комиссионные — это обычное поощрение, предлагаемое сотрудникам отдела продаж. Как правило, продавцы получают основную зарплату, а также прилагают эти усилия. Чем больше заказов, тем выше комиссия.
  6. Система предложений . По системе предложений сотрудникам дается вознаграждение, если организация выигрывает от предложения, предложенного сотрудником.Например, если сотрудник предлагает метод экономии затрат, тогда ему будет выплачена дополнительная плата за это предложение. Размер вознаграждения или выплаты, предоставляемой сотруднику в рамках системы предложений, зависит от выгоды или выгоды, которую получает организация с этим предложением. Это очень хороший стимул для поддержания высокого уровня инициативы сотрудников.
  7. Производительность, связанная со стимулированием заработной платы . Это тарифные планы, которые предлагают более высокую заработную плату для большей производительности.При дифференцированной системе сдельной оплаты труда эффективным работникам выплачивается более высокая заработная плата по сравнению с неэффективными работниками. Чтобы получить более высокую заработную плату, рабочие работают эффективно.
  8. Пенсионные . Некоторые организации предлагают пенсионные пособия, такие как пенсии, накопительный фонд, чаевые и т. Д., Чтобы мотивировать людей. Эти стимулы подходят для сотрудников, нуждающихся в защите и безопасности.
  9. Перки / дополнительные преимущества / привилегии . Если относится к особым льготам, таким как медицинское учреждение, бесплатное образование для детей, жилье и т. Д.эти льготы превышают заработную плату. Эти дополнительные льготы связаны с производительностью сотрудников.

2. Неденежные / нефинансовые стимулы

Деньги — не единственный мотиватор, сотрудники, которые имеют больше уважения и нуждаются в активном самореализации, удовлетворяются только неденежными стимулами. Стимулы, которые не могут быть рассчитаны в денежном выражении, известны как неденежные стимулы. Обычно люди, работающие на высоких должностях или высоких должностях, удовлетворяются неденежными стимулами.Распространенными способами или способами неденежного стимулирования являются:

  1. Статус. Статус относится к званию, авторитету, ответственности, признанию и престижу, связанным с работой. Предлагая более высокий статус или звание в организации, менеджеры могут мотивировать сотрудников проявлять в них уважение и потребность в самореализации.
  2. Организационный климат. Относится к отношениям между начальником / подчиненными. Это характеристики, которые описывают и организуют.Эти характеристики имеют прямое влияние на поведение участника. Положительный подход, адаптированный менеджером, создает лучший организационный климат, в то время как отрицательный подход может испортить климат. Сотрудники всегда мотивированы в здоровом организационном климате.
  3. Развитие карьеры. Менеджеры должны предоставлять сотрудникам возможности продвижения по службе. Всякий раз, когда появляются возможности для продвижения по службе, сотрудники повышают свои навыки и эффективность в надежде, что они будут продвинуты на высокий уровень.Продвижение по службе — очень мощный стимулятор или мотиватор, который побуждает людей работать на высшем уровне.
  4. Повышение квалификации / поручение сложной работы. Сотрудникам скучно выполнять рутинную работу. Им нравится выполнять работу, которая предлагает им разнообразие и возможность продемонстрировать свои навыки. Предлагая интересную работу, автономию в выполнении работы, интересную работу, сотрудники получают удовлетворение и мотивацию. Интересная, насыщенная и сложная работа сама по себе является очень хорошим мотиватором или стимулятором.
  5. Признание сотрудника. Признание означает проявление особого уважения или уважения, которое удовлетворяет эго подчиненных. Удовлетворение эго — очень хороший мотиватор. Всякий раз, когда подчиненные демонстрируют добрые усилия или позитивное отношение, это должно признаваться начальником публично или в присутствии других сотрудников. Всякий раз, когда есть какое-либо негативное отношение или ошибка, допущенная подчиненным, это следует обсудить наедине, позвонив сотруднику в кабину.Примеры признания сотрудника: поздравление сотрудника с хорошей работой, демонстрация достижений сотрудника, вручение сертификата о достижениях, распространение сувениров, подарков и т. Д.
  6. Гарантия занятости. Гарантия занятости означает пожизненную связь между сотрудниками и организацией. Гарантия работы означает предоставление постоянного письма или письма-подтверждения. Гарантия занятости обеспечивает безопасность и безопасность, но может иметь негативные последствия. Когда сотрудники получают работу, они теряют к ней интерес.Например, государственные служащие работают неэффективно, поскольку им не грозит потеря работы. Гарантия работы должна быть предоставлена ​​с некоторыми условиями.
  7. Участие сотрудников. Это означает вовлечение сотрудника в процесс принятия решений, особенно когда решения касаются сотрудников. Сотрудники более искренне следуют решениям, когда они принимаются по согласованию с ними, например, если целевое производство устанавливается сотрудником-консультантом, тогда он будет стараться достичь цели более искренне.
  8. Автономия / расширение прав и возможностей сотрудников. Это значит дать больше свободы подчиненным. Эти полномочия развивают уверенность в сотрудниках. Они используют положительные навыки, чтобы доказать, что они работают наилучшим образом, когда им предоставляется свобода.
.

Виды стимулов, Объективное и субъективное стимулирование, Прямое и косвенное стимулирование, Материальные и нематериальные стимулы

Виды поощрений

Воздействие стимулов основано на рассмотрении и использовании определенных мотивационных факторов. Эти факторы влияют на решение человека присоединиться к организации и на интенсивность его усилий. Они различны по своей природе и при определенных условиях могут приобретать стимулирующее значение. Мотивационные факторы потенциально содержат стимулы.Каждой организации нужны разные типы стимулов для обеспечения и поддержания необходимого уровня участия персонала. Можно назвать следующие виды стимулов, выделяемых по разным причинам: (1) объективные и субъективные; (2) прямые и косвенные; (3) материальные и нематериальные; (4) частные и общие; (5) положительный и отрицательный (рисунок 6.5).

Рис. 6.5. Виды поощрений

Объективная и субъективная стимуляция

По источнику стимулы бывают объективными и субъективными.К объективным стимулирующим факторам относятся физические, экономические, технологические, организационные условия производственной среды. Субъективные стимулы исходят из социальной среды через влияние различных субъектов (отдельных лиц и групп). Воздействие на работников может осуществляться со стороны общества, коллектива, руководителей, членов рабочей группы (коллектива), родственников и близких людей. Можно сказать, что объективные стимулы связаны с условиями и организацией работы, субъективные — с оценками, установками, поведением других людей.

Необходимо различать субъективные и объективные аспекты стимулов. Некоторые хорошо известные стимулы, такие как деньги, рабочее время, условия труда, явно объективны, но субъективно их можно воспринимать по-разному. Следовательно, человека, находящегося под влиянием определенных мотивов, можно привлечь к участию в организационной деятельности посредством определенной комбинации значимых для него стимулов.

Прямая и непрямая стимуляция

Эти типы стимуляции различаются по способу воздействия.Стимулирующие факторы могут использоваться руководством по отношению к человеку или группе для достижения конкретных результатов деятельности и желаемого поведения организации. Это прямая стимуляция. Косвенным стимулом является создание ситуаций через потребности, интересы и эмоции персонала, побуждающие его к желаемому поведению. Это могут быть ситуации создания морального и психологического климата, соответствующего реальным целям организации, делегирования полномочий, демократизации управления, создания самоуправляемых команд и т. Д.

Материальное и нематериальное стимулирование

По свойствам воздействия используемые стимулы являются материальными и нематериальными. Несомненно, потребности человека требуют материальных стимулов. Когда доход человека находится на уровне прожиточного минимума, влияние материальных стимулов обычно очень сильно. Чем меньше человек зарабатывает, тем для него важнее размер заработной платы. Низкооплачиваемые рабочие зависят от любого дополнительного заработка. Но если удовлетворяются основные физиологические потребности, материальные стимулы для большинства людей становятся слабее.Чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своим делом, тем меньше их интересуют деньги. Однако денежные доходы указывают на социальный статус человека, а также косвенно на сто уровень личного развития.

По мере обострения конкуренции высококвалифицированных кадров некоторые материальные стимулы не могут обеспечить приток необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, ощущение благополучия для него важнее денег.На его благополучие в большей степени влияют человеческие отношения, взаимное доверие и чувство, что его ценят и обращаются справедливо. Его волнует признание заслуг и свободы действий, т.е.возможность влиять на процесс своей работы, способность узнавать что-то новое и более полно реализовать свой потенциал. Следовательно, материальные стимулы могут оказывать влияние только в сочетании со стимулами нематериального характера. Нематериальные стимулы — знак отличия, престиж, личная власть и доминирующее положение не менее важны для деятельности и развития людей и организаций.

,

Типы краткосрочных и долгосрочных поощрений

Стимулы — это те дополнения к регулярной заработной плате, которые поощряют и отмечают повышение производительности труда сотрудников.

Поощрения обычно бывают двух типов;

  1. Краткосрочные поощрения и
  2. Долгосрочные поощрения.

Краткосрочные льготы

Краткосрочные льготы — это надбавки к базовой заработной плате, предоставляемые сотрудникам в течение текущего операционного года. Их также называют переменной оплатой, поскольку они зависят от определенных событий или производительности.

Типы краткосрочных стимулов

Краткосрочные стимулы могут принимать самые разные формы; Доплата к зарплате. Отдельные суммы предоставляются еженедельно, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.

Выдается при достижении определенных событий или результатов.

1. Премии и разницы

Премии и дифференциалы используются для поощрения сотрудников, которые вносят взносы, выходящие за рамки обычных или нормальных ситуаций. Это дополнительная компенсация за усилия, которые обычно считаются обременительными, неприятными, опасными или неудобными.

Характерной чертой премий за работу является то, что они должны соответствовать Закону о компенсации (минимальная заработная плата, часы работы и т. Д.). Это также зависит от характера организации (политического решения) и признания профсоюзов.

Оплата сверхурочной работы

Оплата за время, выходящее за рамки обычных рабочих часов в неделю — полезное средство для сокращения затрат на заработную плату. Многие рабочие места требуют специальных знаний и навыков, и некоторые сотрудники могут быть вынуждены работать сверхурочно.

Сотрудник в рамках обязательной сверхурочной программы может быть уволен или наказан, если он / она отказывается работать сверхурочно, когда его об этом просят.Если сверхурочные не являются чрезмерными, большинство сотрудников ценят возможность заработать больше денег.

Организации, которые никогда не оплачивают сверхурочную работу, считаются перегруженными штатом. Ставки сверхурочной работы могут варьироваться в зависимости от времени дня или недели.

Сменная работа, работа в выходные и праздничные дни

Большинство компаний, которым требуется вторая (с 16:00 до полуночи) или третья (с полуночи до 8:00) смена, оплачивают ту или иную форму разницы между сменами.

Третья смена обычно получает более высокую премию, чем вторая смена.

Для некоторых сотрудников посменный режим помогает удовлетворить другие потребности сотрудников (обучение в колледже в течение дня).

Размер страховых взносов зависит от того, в какой день сотрудник должен работать (двойная надбавка по выходным, праздникам — по сравнению с обычной сверхурочной работой).

Отчетность, обратный звонок, резерв, время очистки

Другая группа надбавок, предоставляемых компаниями сотрудникам за их доступность, знания и профессиональные навыки, включает специальные выплаты за отчетность, обратный звонок, резерв и время очистки.Надбавка за отчетность гарантирует определенную сумму оплаты работнику, который отчитывается и не находит работы.

Идеальная политика сообщения о страховых взносах:

  • Оплата за полный рабочий день, если работа началась и остановлена ​​без какой-либо вины со стороны сотрудника.
  • Оплата за полную неделю за работу в течение полного рабочего дня в первый рабочий день недели, если в остальную часть недели нет работы (оборудование, погодные условия, электроснабжение, стихийное бедствие и т. Д.).
  • Оплатите как минимум 4 часа, если запланировано или уведомлено о явке на работу, но работа недоступна.

Сотрудникам, обладающим определенными навыками, которые могут понадобиться в любое время, выплачивается надбавка за обратный звонок или вызов. По сути, сотрудник находится в резерве и должен быть доступен для выполнения работы в любое время вне рабочего времени.

Сотрудники обычно получают надбавку за обратный звонок каждый раз, когда они находятся в состоянии резерва, независимо от того, работают они или нет.

Выплаты за резерв или за простой обеспечивают сотруднику гарантированную сумму оплаты, даже если нет работы, которую нужно выполнять. Наиболее частые причины отсутствия работы — это поломка машины или остановка из-за нехватки материалов.

Резервные условия обычно временные.

Выплаты за резерв или за простой обеспечивают сотруднику гарантированную сумму оплаты, даже если нет работы, которую нужно выполнять.

Самыми частыми причинами отсутствия работы являются поломка станка или остановка из-за нехватки материалов.Гарантия резерва обычно равна обычной ставке заработной платы.

Обременительная, стрессовая, неприятная и опасная работа

Неприятные условия труда — это те условия, в которых рабочая среда требует усилий в чрезмерно грязных или грязных условиях.

Также сюда входят условия, при которых радиация, пыль, дым или другие ядовитые запахи или чрезмерный холод, тепло или сырость влияют на дыхание, зрение, слух, вкус или другие состояния общего состояния здоровья.

Кроме того, сотрудники, которые должны работать в небезопасных зонах, например, на большой высоте или где движущиеся механизмы или другие физические условия делают рабочее место опасным, могут получать надбавки за работу.

Размер этих премий зависит от степени неудовлетворительных или опасных условий.

2. Оплата произведенных единиц продукции

Это одна из старейших программ мотивации. Заработная плата основана на некотором измеряемом объеме производства, который называется «оплата за произведенные единицы».

При реализации «оплаты за произведенные единицы» проектировщики (инженеры-технологи) должны изучить всю операцию и разработать наиболее эффективный поток работы, процессы и методы выполнения заданий.

При этом особое внимание уделяется трем «S» эффективности рабочего места: стандартизация, упрощение и специализация.

Три строительных блока составляют основу для многих планов стимулирования «оплата за произведенные единицы»:

  1. Определение времени, необходимого сотруднику для производства единицы продукции.
  2. Определение того, что следует считать приемлемым уровнем производительности в стандартное рабочее время.
  3. Установление приемлемого уровня оплаты труда работника, выполняющего порученную работу в указанный период.

3. Индивидуальные бонусы и награды

Бонус за посещаемость, выслугу лет и вознаграждение за выслугу лет, реферальные вознаграждения, патентные вознаграждения (интеллектуальный вклад, изобретения творческих сотрудников приводят к патентам).

Планы предложений (практически каждый план поощрений признает важность предложения и предусматривает вознаграждение за стимулирование творчества и новаторства сотрудников, а также поощряет более активное участие сотрудников).

Виды долгосрочных стимулов

Программы отсроченного вознаграждения, которые связывают будущую экономическую безопасность всех сотрудников с экономическим выживанием и процветанием организации.

Квалифицированный отложенный план

  • План накопления капитала.
  • Прочие отложенные и дополнительные пенсионные доходы.
  • Квалифицированные соглашения об отсроченной компенсации.
  • Социальное обеспечение (дополнительно к пенсионному доходу).

Квалифицированный пенсионный план

Квалифицированный пенсионный план бывает трех типов: пенсионный план, план распределения прибыли и план бонусных акций.

1. Пенсионный план

Пенсионный план можно определить как «план с установленными выплатами», «план с установленными взносами», «план кассового остатка».’

План с установленными выплатами включает формулу, которая определяет размер вознаграждений, которые должен получить работник. Один из примеров — средний заработок за три высших года работы, умноженный на 2 процента от общего количества лет работы.

План с установленными взносами предполагает выплату определенной годовой суммы на счет каждого участника. Сумма может быть;

  1. — фиксированная сумма в долларах,
  2. — сумма, рассчитанная по специальной формуле, или
  3. — сумма, равная определенному проценту от базовой заработной платы участника.

План расчета остатка денежных средств намного дешевле для работодателя, чем другие планы. План похож на план с установленными выплатами в том смысле, что при выходе на пенсию выплачивается конкретное пособие на основе стажа работы и заработка.

План обеспечивает гипотетический счет для каждого сотрудника и требует от работодателя вносить определенную сумму каждый год за каждого сотрудника в зависимости от заработка сотрудника.

Пять основных вопросов пенсионного плана: Все пенсионные планы касаются следующих пяти основных вопросов: стандартный возраст выхода на пенсию, размер пособий, дискриминация в структуре плана, досрочный выход на пенсию, наделение правами (право работников на взносы работодателя и накопленные доходы от этих взносов).

2. План распределения прибыли

Квалифицированное соглашение также может принимать форму плана распределения прибыли. Взносы работодателя в план представляют собой процент от прибыли компании.

Возможна также единовременная выплата.

Для планов также предусмотрены особые положения, которые позволяют участникам выбрать получение взносов работодателя в виде наличных средств или внесение взносов в соответствующий план распределения прибыли.

3. План фондовых бонусов

Еще одна форма квалифицированного плана, когда работодатель вносит в план акции.

Распределение между участниками зависит от тех же требований, что и план с установленными выплатами и план с установленными выплатами, хотя план функционирует как план с установленными взносами.

.

Типов культуры Идеальная, настоящая, материальная и нематериальная культура с примерами

Культура имеет четыре аспекта или четыре типа материальной и нематериальной культуры и идеальной и реальной культуры. Материальная культура связана с материальными объектами, созданными человеком. Здания, мебель, книги — это продукты материальной культуры. Нематериальная культура связана с абстрактными вещами, такими как эмоции, отношения, идеи и убеждения, которые мы чувствуем, но не можем проверить путем наблюдения. Мир, война, сотрудничество, брак и лекции — примеры нематериальной культуры.Книга — это материальная культура, но ее слова нематериальны. Человек материален, но его речь нематериальна. Радио материально, но его звук нематериален. Значит, у материальной культуры есть и нематериальный аспект.

Настоящая культура

Настоящую культуру можно наблюдать в нашей общественной жизни. Мы действуем на культуру в нашей социальной жизни реально, ее часть, которую люди принимают в своей социальной жизни, является их реальной. Целое никогда не бывает реальным, потому что его часть остается без практики.Наша настоящая культура — это то, как далеко мы зашли в ислам. Будучи мусульманами, христианами и принадлежащими к другой религии, мы не полностью следуем исламу, христианству и т. Д. В нашей общественной жизни. Это означает, что та часть религии, которой мы следуем, является нашей настоящей культурой.

Идеальная культура

Культура, которая преподносится людям как образец или прецедент, называется идеальной. Это цель общества. Это никогда не может быть достигнуто полностью, потому что какая-то часть этого остается вне практики. Это объясняется в учебниках, выступлениях наших лидеров и руководствах.Та часть идеальной культуры, которая практикуется в общественной жизни, называется реальной культурой. Ислам — наш идеал. Мы заявляем, что являемся истинными мусульманами, и это утверждение является нашей идеальной культурой, но то, насколько мы мусульмане на практике, является нашей настоящей культурой. И настоящая, и идеальная культуры связаны друг с другом и отличаются друг от друга.

Материальная культура

Материальная культура состоит из созданных руками человека предметов, таких как мебель, автомобили, здания, плотины, мосты, дороги и, фактически, физическая материя, преобразованная и используемая человеком.Он тесно связан с внешними, механическими и полезными объектами. Он включает в себя техническое и материальное оборудование, такое как железнодорожные двигатели, печатные машины, локомотив, радио и т. Д. Оно включает наши финансовые учреждения, парламенты, страховые полисы и т. Д. И называется цивилизацией.

Нематериальная культура

Термин «культура » в обычном смысле означает нематериальную культуру. Этот термин в обычном смысле означает нематериальный.Это что-то нефизические идеи, которые включают ценности, верования, символы, организацию и институты и т. Д. Нематериальная культура включает слова, которые мы используем, язык, на котором мы говорим, наши убеждения, ценности, которыми мы дорожим, и все соблюдаемые церемонии.

Примеры материальных и нематериальных культур

Материал означает физический объект (т.е. здания, транспортные средства, транспорт, одежду, дома и школы). Нематериальный означает что-то невидимое, неприкосновенное (например, образование, язык, чувства, религия, убеждения, спорт и чувства).

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *