Как измерить результат вашего труда: Результат работы сотрудников и основные критерии и методы его оценки

Автор: | 27.10.2020

Содержание

Как измерить производительность офисных сотрудников

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, как измерить производительность труда офисных сотрудников?

Часто получается, что руководитель может только поставить задачу, оценить результат и отметить, справились ли сотрудники в срок или нет. Но то, сколько времени каждый сотрудник потратил на выполнение работы, насколько усерден он был, остается загадкой. Конечно, для руководителей небольших организаций, где все сотрудники на виду, эта проблема не играет большой роли. Но в крупных организациях с большим количеством линейного персонала есть большой потенциал для повышения эффективности. Поэтому в них вопрос о том, насколько продуктивны сотрудники, и каким способом можно повысить их продуктивность, очень важен.

Может показаться, что вычислить производительность офисного работника — не такая сложная задача. Нужно взять время, которое он отработал, и поделить на результат его труда. Но чтобы эту формулу можно было применить на практике, прежде необходимо измерить время и результат. Скажем, с измерением результата сейчас проблем нет — существует достаточно объективных способов: KPI, план и другие. Гораздо сложнее измерить, сколько времени человек потратил на задание. Здесь нельзя ограничиться рабочими часами. Два сотрудника могут сделать одинаковый объем работы за один рабочий день, при этом затратив собственно на работу разное количество времени.

Зафиксировать, на что уходит время даже одного сотрудника, вручную — дорого, трудозатратно и в итоге неэффективно. Что уж говорить, когда в компании несколько тысяч сотрудников. Мы разработали автоматизированную систему, которая может сделать это с минимальными затратами и большой точностью. Погрешность в автоматическом учете все же есть есть, но при желании ее можно попытаться свести к минимуму с помощью дополнительных разработок (интеграция с существующими информационными системами, например, биометрическими и карточными пропускными системами, корпоративными календарями и т.д.).

Наш продукт — система «Дисциплина» делает фотографию рабочего дня: показывает, сколько времени сотрудники провели в той или иной программе или на том или ином сайте. Система классифицирует программы как полезные (относящиеся к работе), вредные (не относящиеся к работе) и нейтральные (могут быть и тем и другим, в зависимости от использования). Классификатор «Дисциплины» можно настроить и другим образом. Например, по процессам и операциям. Этот способ позволит выяснить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение той или иной рабочей задачи.

Как работает классификатор.

Классификатор сопоставляет программы и сайты с рабочими процессами, для которых они необходимы:

b_5501b4190fdf0.jpg

Пример.

Возьмем людей, работу которых легко измерить. Например, отдел, который занимаются вводом данных. Работа сотрудников заключается в сканировании документов и регистрации их в базе. Результат их работы измеряется в количестве занесенных в базу документов.

Предположим, все сотрудники загружают по 10 документов в день. У руководителя могут возникнуть вопросы:

  1. 10 — это максимальное количество документов, которое могут обработать его сотрудники?
  2. Сколько времени в действительности уходит у сотрудников на выполнение этой работы?
  3. Что можно сделать, чтобы повысить их производительность?

Используя фотографию рабочего дня, которую делает «Дисциплина», а также KPI, можно рассчитать производительность человека по формуле:

b_5501b5b5122e6.jpg

Время, затраченное на операцию, складывается из фотографии рабочего дня и классификатора «Дисциплины».

Предположим, в результате мониторинга «Дисциплины» выяснилось, что несколько сотрудников потратили на ввод 10 документов 8 часов, а другие — только 5.

b_5501b5d108cc4.jpg

Получится, что для некоторых сотрудников 10 документов — это действительно максимум. Но тем не менее это не плохие сотрудники, ведь они трудолюбивы и упорны. Возможно, причина низкой производительности в том, что у них недостаточно умений — они медленно печатают или плохо знают рабочую программу. В этом случае повысить продуктивность группы можно с помощью курсов или уроков.

Другие сотрудники могут вводить больше 10 документов, но не стремятся перевыполнить план из-за низкой мотивации или лени. Если повысить их мотивацию, они будут давать лучший результат.

Зная настоящую производительность сотрудников отдела руководитель может предпринять ряд мер, чтобы использовать время более рационально:

  1. Установить другую норму, например, вычислить среднюю норму для коллектива:

Опытные работники обрабатывают по два документа в час. Значит, за 8 часов они могут сделать 16 документов. Менее опытные сотрудники обрабатывают по 10 документов за 8 часов.

b_5501b5fa27923.jpg

Средняя норма — 13 документов за рабочий день.

  1. Сделать норму сегментированной — для опытных сотрудников она будет выше, чем для новичков.
  2. Выяснить причины низкой производительности группы сотрудников и решить, как можно повысить их продуктивность.

Также у «Дисциплины» есть дополнительные возможности, напрямую я метрикой производительности не связанные. Так, с помощью данных системы можно раскрыть возможные проблемы с организацией труда — простои, «узкие места». Можно выявить сотрудников/отделы, у которых слишком много или слишком мало работы. Эта информация открывает большие возможности для повышения эффективности организации.

Обучили! а как измерить результат?

Автор: А.Паринова

Источник: Top-Personal

 

Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах мы часто слышим, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. А возможно ли достижение подобной цели посредством обучения персонала? И как определить, что продажи выросли именно после проведения тренинга? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо проделать определенную работу, то есть оценить эффективность обучения.

Зачем нужно оценивать эффективность проведенного обучения?

На мой взгляд, оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:

  1. Желание узнать, в каком состоянии пребывают наши сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности? Результат — результат!
  2. Второй целью может стать стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.
  3. Третьей целью проведения оценки обучения, как правило, становится желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников? И тогда встает вопрос об анализе изменений поведения сотрудника на рабочем месте.
  4. И последняя, но, на мой взгляд, одна из главных целей, с которой необходимо оценивать проводимое обучение, — это тот экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.

    Каждая из этих целей может стать самостоятельной целью проведения оценки обучения. Но мне кажется, что эффективнее было бы преследовать все четыре цели. К сожалению, на практике редко компании готовы пойти на подобную комплексную процедуру оценки обучения по причине ее громоздкости, то есть длительности и задействованности большого количества работников.

 

Когда необходимо проводить оценку обучающих интервенций?

В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Итак:

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает возможность тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение — то есть существует ли практическое применение полученных знаний.

 

Методы оценки эффективности обучения

Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения — ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.

Смысл данного метода заключается в следующем: мы последовательно оцениваем эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.

Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1. Уровень
реакции

Мнение участников:
понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять
полученные знания, повышение сплоченности команды

  • Оценочная анкета в
    конце тренинга
  • Опросы участников
    тренинга, сделанные
    руководством компании
  • 2. Уровень
    усвоенных
    знаний и
    навыков

  • Получение конкретных
    знаний (т.н. учебный
    результат)
  •  Повышение
    профессиональной
    мотивации
  • Преодоление устойчивых
    стереотипов мышления
  • Экзамены
  • Тесты
  • Проектные работы
  • Кейсы
  • Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
  • 3. Уровень
    изменения
    поведения

    Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте

    1. Включенное
    наблюдение за работой
    сотрудника, прошедшего
    обучение, на рабочем
    месте

    2. Сбор материала для
    аттестации, содержащего
    описание примеров
    эффективного и
    неэффективного
    поведения при
    исполнении должностных
    обязанностей

    3. Проведение специализированных
    интервью

    4. Оценка методом «360 градусов»

    4. Уровень
    эффекта

    Изменение результатов

    деятельности компании
    Изменение качественных
    показателей:

  • возросшая степень
    удовлетворенности
    клиентов
  • известность компании
    (имидж)
  • улучшение
    психологического климата
  • уменьшение текучести
    кадров
  • Изменение количественных
    показателей:

  • объема продаж
  • нормы прибыли
  • коэффициента рентабельности и др.
  • Изучение
    удовлетворенности
    клиентов с помощью
    Анкеты клиента
  • Заказное исследование
    об имидже компании
  • Личные наблюдения
    руководства компании
  • Отслеживание процента текучести кадров
  • Расчет экономических
    показателей
  • Уровень
    возврата
    инвестиций

    Возврат инвестиций в
    обучение

    Здесь необходим расчет
    финансовых

    коэффициентов, таких
    как:

    • Отношение расходов
      на обучение к общим
      расходам
    • Расходы на обучение
      одного работника
    • Доход в расчете на
      одного работника за
      год

     

    Формула для расчета изменения поведения

    Оценивая степень изменения поведения участников обучения (это 3-й уровень модели), можно использовать формулу:

    Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.

    При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний — для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера — для оценки управленцев.

    Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

    1. при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год;
    2. при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.

    Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у нас часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. А там руководитель — он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменять в своих действиях. Что происходит с энтузиазмом обученного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?!

    О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.

    Влияние обучения на изменение бизнес-показателей (схема)

    Способности людей — это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.

    Качество тренинга — это:

    • качество анализа потребности в обучении и качество Отчета по результатам проведения тренинга;
    • степень соответствия личных и профессиональных качеств тренера предъявляемым требованиям;
    • методы и инструменты обучения, организация работы.

    Поддержка тренинга со стороны руководства — это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например HR-менеджера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании).

    Технологии — это процедуры или последовательность действий при осуществлении бизнес-процессов.

    Новые навыки персонала — это знания персонала, полученные во время обучения, трансформированные в навыки при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация — функции руководителей компании).

    Организация работы — это качество управления.

    Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных бизнес-показателей компании.

    Достижение 4-го и 5-го уровней — изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена.

    И здесь стоит говорить о том, что влияние качества обучения на бизнес-показатели компании зависит от следующих факторов:

    • успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;
    • наличие условий работы, необходимых для этого;
    • организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;
    • качество управления.

    При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение тренинга могут стать для компании деньгами, «выброшенными на ветер».

    Так, воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не видящие изменений в компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть резко демотивированы, не видя применения полученным знаниям, а значит, возможен уход из компании лучших из них. Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть результаты.

    Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки.

    Для того чтобы события не развивались по такому сценарию, мы предлагаем компаниям, заинтересованным в стратегическом развитии и планирующим повышение квалификации собственных сотрудников, подходить к вопросу обучения разумно. То есть, прежде чем проводить единичный тренинг, стоит проанализировать потребность в обучении, причем не только самих сотрудников, но и потребности компании в обученных специализированным навыкам сотрудниках. А затем продумать систему оценки эффективности обучения.

    Вовлеченность сотрудников. Основы вовлеченности, опросник и результаты

    Сейчас часто среди руководителей, HR можно услышать слова «вовлеченность», «мотивация», «лояльность». Компании хотят повлиять на поведение своих сотрудников.

    На поведение сотрудников влияют 3 фактора:
    1.     Мотивация – направление поведения людей и факторы, которые на него влияют.
    2.     Лояльность – ассоциация себя с компанией и участие в ее жизни.
    3.     Вовлеченность – ситуация, в которой люди связаны со своей работой и компанией, а также мотивированы достигать высокого уровня своей эффективности.
    Именно вовлеченность на фоне этих трех факторов максимально влияет на то, как человек работает, с какой эффективностью, какой результат он показывает для своей компании. 

    Вовлеченности состоит из нескольких элементов:

    ·      Когда сотрудники лояльны к своей работе и компании, а также мотивированы достигать высокого уровня эффективности.
    ·      Вовлеченность = лояльность + активные действия. Когда человек вовлечен в своей компании, он и мотивирован достигать высокого уровня эффективности, и лоялен, и предпринимает какие-то действия. В отличие от мотивации: человек может быть мотивирован, но не показывать результатов, которые нужны компании. Человек может быть лоялен, при этом работает «не напрягаясь».
    А вовлеченность – это еще и про активные действия.

    Многие компании стремятся измерить и повысить вовлеченность своих сотрудников.

    3 аспекта вовлеченности:

    1. Интеллектуальная вовлеченность – постоянные размышления о работе и как ее делать лучше.
    2. Эмоциональная вовлеченность – получение удовольствия от выполнения самой работы.
    3. Социальная вовлеченность – активное обсуждение улучшений на работе с другими коллегами.

    Существует 2 типа вовлеченности:

    1.     Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
    2.     Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с компанией.

    Когда человек любит то, что он делает, но даже не любит свою организацию, иногда это может приносить хороший результат. А если нужна командная работа, такой вариант может не принести положительный результат.
    Мы будем рассматривать вовлеченность, которая ведет к достижению бизнес-результата.

    На чем строится теория вовлеченности? 

    Есть несколько теорий вовлеченности:

    ·      Основывается на теории социального обмена. Когда компания делает что-то для своих сотрудников, сотрудники готовы делать что-то для компании.
    ·      Люди отвечают взаимностью на действия компании.
    ·      Это всегда двухсторонние отношения между компанией и сотрудником.

    Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
    •       Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
    •       AON Hewitt – 24 вопроса
    •       HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
    •       EY – 36 вопросов по трем направлениям.
    •       Mercer – 47 вопросов.

    Я хочу обратить ваше внимание на опросник Gallup, он самый короткий и, по моим наблюдениям, «вдохновляясь» данным опросником, другие компании дополняют его своими вопросами.
    Расскажу немного из истории появления 12 вопросов. Изначально, когда Gallup заинтересовался исследованием вовлеченности, более 30 лет назад, их опросник состоял из более чем 100 вопросов. Они провели большое исследование и получили вывод, что только 35 вопросов имеют корреляцию с бизнес-результативностью. Поэтому оставили 35 вопросов. Анализируя дальнейшие результаты поведенных опросов, было замечено, что очень часто возникают ситуации, когда, отвечая на один вопрос, человек дает такой же ответ на другой. Поэтому оставили 12 вопросов по четырем направлениям, которые дают полную картину. Из своей практики вы знаете, чем меньше мы задаем сотруднику вопросов, тем выше вовлеченность сотрудников в заполнении опросов, и выше вероятность получения высокоточных ответов. 
    На сегодняшний день опросник компании Gallup публичный.
    Gallup проводит обучение, как интерпретировать результаты, предоставляет консультации, какую работу проводить после получения результатов. Предоставляет статистику по вашей стране, отрасли, где вы работаете, среднее значение.

    Пример отчета вовлеченности Gallup


    В базовом отчете отражен:
    ·      уровень вовлеченности в вашей компании по пятибалльной шкале, 
    ·      средняя оценка по всем 12 вопросам, 
    ·      оценка вашего показателя в сравнении того диапазона, который вы выбрали (страны, отрасли),
    ·      соотношение, сколько вовлечено и не вовлечено, и сколько активно не вовлечено.
    Есть отчет более детальный.

    Далее пример отчета для одного подразделения


    Пример отчета вовлеченности MERСER

    Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены.

    Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:
    ↑ 10% удовлетворенность потребителей,
    ↑ 22% прибыльность,
    ↑ 21% продуктивность,
     25% текучесть,
    ↓ 48% несчастных случаев,
     28% краж,
    ↓ 37% абсентеизм,
    ↓ 41% дефектов.
    Эти результаты получены на основании сравнения: компания Gallup проводит опросник в разных подразделениях, потом берет 25% подразделений, у которых самые лучшие результаты вовлеченности, и смотрит на бизнес-результаты, сравнивает с остальными.
    Таким образом инвестиции, вложенные в повышение вовлеченности, всегда оправдываются.
    Если компания работает только над повышением вовлеченности, она может получить ситуацию, когда люди слишком вовлечены при этом сильно выгорают.

    Поэтому я рекомендую балансировать вовлеченность с заботой о благополучии.


    Опросник Gallup Q12

    1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
    2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
    3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
    4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
    5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
    6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
    7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
    8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
    9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
    10. Есть ли у вас лучший друг на работе?
    11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
    12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
    Для сохранения опросника у себе перейдите по ссылке и нажмите Создать копию.

    Анализ итогов оценки вовлеченности

    В опросниках вовлеченности чаще всего используется шкала Лайкарта:


    Ссылка на пример отчета по опроснику вовлеченности и пример интерпретации результатов.
    Как работает компания после проведенного опроса? 
    ·      высчитывается средний ответ по пятибалльной шкале,
    ·      анализируются комментарии,
    ·      планируется работа по тем вопросам, по которым получены низкие показатели.
    В примере низкие результаты, которые я включил в план работы выделены красным цветом:


    Рекомендации по работе с каждым вопросом опроса Gallup Q12, которые я получил от самого Gallup, и добавил для вас информацию, как улучшить показатель

    Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
    •       Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
    •       Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на «5». Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
    •       Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
    •       Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.

    Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
    •       Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
    •       Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
    •       Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
    •       Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.

    Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
    •       Что измеряет: Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников, чтобы использовать их сильные стороны. Важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
    •       Почему спрашиваем: Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника, это дать ему роль, которая позволяет ему преуспеть, используя свои природные таланты.
    •       Польза для бизнеса: Этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой элемент. Крайне важно, чтобы руководители ставили своих сотрудников на правильные роли. Те, кто входит в верхний квартиль базы данных Gallup, получают на 10% — 15% больше прибыли.
    •       Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их ролями.

    Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
    •       Что измеря

    Как измерить качество работы аналитика (часть 2)

    В предыдущей части статьи мы описали, почему зачастую сложно определить пользу от бизнес-анализа. Однако популярность этой профессии активно растет, что косвенно говорит о том, что польза, как правило, есть.

    В этой части поговорим о том, как можно измерить качество аналитических активностей.

    Сразу стоит отметить, что “качество активностей” – это не то качество, которое мы хотели бы измерить. В идеальном мире хотелось бы измерить качество результата работы аналитика. А результатом должна являться решенная проблема или реализованная возможность. Но здесь мы снова упираемся в «стопицот» зависимостей, факторов и неопределенностей, которые на данный момент точно измерить нельзя. Да, сегодня качество результата ИТ-проекта с точки зрения измеряемости все еще ближе к творчеству, нежели к науке (скажем, к математике). Поэтому, преодолев последний порыв к философствованию и пустословию, предлагаю обсудить, что же мы сегодня все-таки можем измерить.

    Из всех определений термина “качество”, на мой взгляд, к бизнес-анализу лучше всего подходит следующее: сравнение ожиданий от услуги и производительности данной услуги. Перевод вольный, оригинал можно найти здесь.

    Качество бизнес-анализа в рамках определенного контекста (фаза проекта, проект, программа) будет определяться тем, насколько полно и качественно выполняются отдельные аналитические активности. Также имеет смысл рассматривать качество артефактов, насколько это возможно. Итого измеряем:

    Важно понимать, что любые попытки что-то измерить должны нести под собой основание. Мы должны четко представлять цель измерения. Иначе есть риск разработать и внедрить метрики, из-за которых:

    • люди будут стараться подстроить свою работу под конкретные KPIs, не обращая внимание пользу от такой работы

    • люди потеряют мотивацию

    Также зачастую подход к оценке зависит от зрелости процессов в организации и общей договоренности между ключевыми заинтересованными лицами.

    В целом, качество работы аналитика может измеряться с помощью как объективных (основанных на данных), так и субъективных метрик.

    Проведя некоторое время в поисках идеального решения для нашей с вами задачи, я изучил все научные или близкие к таковым материалы, которые смог найти. Их оказалось примерно 35, скачать все можно тут. Если вы знаете какие-либо еще книги, статьи или реальные примеры, буду благодарен за информацию.

    Оказалось, что существенных решений, которые можно было бы применить на практике почти нет. Коллеги в разных компаниях также расходятся во мнении относительно наилучшего подхода к анализу качества БА. Отсюда появились 2 гипотезы:

    1. Полноценно измерять качество бизнес-анализа с учетом зрелости процессов и технологии на сегодняшний день невозможно

    2. Никто толком этим не занимается, потому что это (нафиг никому не надо) не представляет особой ценности

    Если задаться целью, то теоретически измерить можно что угодно. Вопрос только в целесообразности и доступных ресурсах. Про целесообразность обсудили выше в статье. Теперь немного о доступности ресурсов.

    Обобщенный и далеко не полный список того, что теоретически можно измерить, может выглядеть так:

    Количественные метрики

    • Время от появления идеи до финального утверждения требований (Сycle time from ideation to Feature approval)

    • Уровень покрытия тестами каждой функциональной области (Test coverage for Feature)

    • Количество дефектов на каждую функциональную область (Number of defects per Feature)

    • Уровень завершенности требования по каждой функциональной области (Feature Completeness)

    • Количество изменений в требованиях (Amount of Requirement Changes)

    • Доля функциональных доработок по причине измененных/новых требований (% of rework attributable to requirements)

    • Доля приоритизированных требований от общего объема (% of prioritized requirements)

    • Доля полностью реализованных требований (% of requirements fully implemented)

    • Доля утвержденных, но, в итоге, не реализованных требований (% of approved requirements not implemented)

    • Доля протестированных требований (% of Requirements Tested)

    • Количество упущенных требований (Number of missing requirements)

    Качественные метрики

    • Уровень ценности для бизнеса от каждой функциональной области (Business value per Feature)

    • Уровень удовлетворенности заинтересованных лиц со стороны бизнеса (Stakeholder satisfaction with BA activities)

    • Удовлетворенность команды работой аналитика (Implementation team satisfaction with BA activities)

    • Активность заинтересованных лиц при работе с функциональными областями  (Stakeholder activity by Feature)

    • Уровень своевременности аналитических активностей (Timeliness)

    • Качество спецификации требований

      • Полная (Complete)

      • Консистентная (Consistent)

      • Изменяемая (Modifiable)

      • Трассируемая (Traceable)

    • Качество отдельных требований

      • Полное (Complete)

      • Правильное (Correct)

      • Реализуемое (Feasible)

      • Необходимое (Necessary)

      • Приоритизированное (Prioritized)

      • Недвусмысленное (Unambiguous)

      • Проверяемое (Verifiable)

      • Понятное (Understandable)

      • Краткое (Concise)

      • Аннотированное версией (Annotated by version / Baselined)

      • Неизбыточное (Not redundant)

      • Можно повторно использовать (Reusable)

    Наверняка, есть еще что-то, что можно рассмотреть как потенциальную метрику. Например, можно рассмотреть вариант от IIBA.

    Почти каждая из метрик связана не только с работой аналитика, но и с другими активностями. Поэтому сложно провести четкую связь между отдельным показателем метрики (KPI) и качеством бизнес-анализа. Отсюда и редкость случаев, когда в провале проекта винят исключительно аналитика.

    Из вышеперечисленных метрик большинство весьма трудно измеримы. Зачастую просто невозможно получить необходимые данные для количественных метрик. А результаты качественных измерений очень субъективны.

    Количественные метрики, даже будучи измеримыми, могут оказаться не такими полезными. Например, количество требований в проекте. Отдельная цифра ни о чем не говорит. Сравнение этого показателя во времени или относительно других метрик представляет больший интерес – можно отследить тренды:

    • В феврале было зафиксировано на 30% больше требований. Значит ли это, что в марте у команды будет больше работы или просто аналитик стал более внимательным к деталям?

    • Количество новых требований растет быстрее, чем количество приоритизированных требований. Значит ли это, что в процессе находится узкое место (либо аналитик, либо бизнес-стейкхолдер)?

    Более правдоподобным кажется подход, когда на основании нескольких несвязанных показателей выделяются тренды, а уже дальше проводится анализ причинно-следственных связей. Например, чтобы понять, как связано качество работы вашего 22-летнего ведущего бизнес-аналитика Ивана с тем, что бюджет проекта превышен в 1,5 раза, а сроки – в 2 раза, вы:

    1. измерили Cycle time эпиков в бэклоге за последние 3 месяца

    2. изучили субъективную удовлетворенность команды и владельца продукта качеством работы аналитика

    3. посчитали количество измененных требований

    4. собрали всех вместе и провели root-cause анализ (а, возможно, еще и уволили проектного менеджера)

    Всегда ли можно сосчитать количество требований? Да и нужно ли? Предположим, количество пользовательских историй в Jir’e мы посчитаем. Но что делать, если, помимо Jir’ы, есть еще спецификация пользовательского интерфейса и еще пара дизайн-артефактов? Можно ли уже говорить о том, что качество бизнес-анализа на данном проекте низкое? Или начать считать количество макетов интерфейса, страниц в спеке?

    На практике имеет смысл использовать только те метрики, которые напрямую или косвенно связаны с конечным результатом работы команды. Отсюда и короткий ответ на вопрос “какие ВА метрики использовать?” – никакие. Не измеряйте, как работают аналитики. Измеряйте, какой результат выдает вся команда.

    Другими словами, в проекте все хорошо, в том числе и аналитические активности, если соблюдаются оба из нижеперечисленных условий:

    • Проект успешный (заказчик доволен, исполнитель доволен, все сделано в срок и в рамках бюджета)

    • Достигнута ценность для бизнеса

    Если одно из условий не выполняется, то есть вероятность, что причина – низкое качество бизнес-анализа. И обычный анализ причинно-следственных связей должен помочь выявить проблему. Чтобы о проблеме узнать заранее, лучше обратиться к общим принципам мониторинга проектов. Опытный проектный менеджер – ваше все.

    Да-да, успешный проект и ценность для бизнеса – это не всегда взаимосвязанные сущности. Но это тема для отдельной статьи.

    Возможно, стоило бы опубликовать только предыдущие четыре абзаца и на этом закончить. Но ведь тогда бы мы не раскрыли тему сложности и целесообразности измерения качества работы аналитика.

    Конечно, в отдельных случаях измерить качество работы все-таки имеет смысл. И об этом поговорим в следующей части.

    Автор

    Роман Баканович

    Бизнес-аналитик

    EPAM Netherlands

     

    Как измерить эффективность корпоративного обучения

    Когда вы планируете обучение и развитие для своей организации, вы ожидаете улучшения навыков и производительности, более высоких показателей удержания и улучшенного бренда. После проведения любого корпоративного обучения вы должны задать следующие вопросы:

    1. Насколько эффективно обучение помогло учащимся получить соответствующие знания и навыки?
    2. Смогли ли учащиеся применить полученные знания для улучшения своих результатов на работе?
    3. Каких еще преимуществ дала программа обучения?

    Ответы на эти вопросы помогут вам определить, стоило ли обучение вложений вашей организации, а для ответа на эти вопросы необходимо измерить результаты.

    Зачем измерять эффективность обучения?

    Статистика

    доказывает, что компании по всему миру вкладывают значительные средства в обучение и развитие сотрудников. По данным журнала Training Industry, расходы на обучение и обучение сотрудников только в Соединенных Штатах ежегодно увеличиваются на 14%. Помимо повышения уровня знаний и навыков, измерение эффективности обучения оказалось важным инструментом для повышения вовлеченности и удержания сотрудников. Результаты и измерения прошедшего обучения также служат важными индикаторами при планировании будущих семинаров.

    Организации должны гарантировать, что сотрудники могут продемонстрировать положительное влияние обучения за счет повышения производительности и общего развития навыков. В связи с растущим вниманием к непрерывному обучению и развитию компании стремятся определять надежные показатели и методы для измерения эффективности и окупаемости таких инициатив по обучению сотрудников. В конце концов, вы не захотите проводить обучение, которое не дает ожидаемых результатов.

    Оценка эффективности обучения

    Викторины по окончании обучения, индивидуальные обсуждения, опросы сотрудников, тематические исследования участников и официальные сертификационные экзамены — вот некоторые способы измерения эффективности обучения.Чем больше данных о поддающихся измерению результатах вы соберете, тем легче будет количественно оценить рентабельность инвестиций вашей компании. Перед началом обучения полезно спланировать, какие факторы вы будете измерять и как вы будете собирать эти данные. К счастью, уже существуют проверенные методики измерения эффективности обучения.

    Модель оценки Киркпатрика

    В 1950-х годах профессор Университета Висконсина Дональд Киркпатрик разработал модель оценки Киркпатрика для оценки обучения.Благодаря простому четырехуровневому подходу это одна из наиболее успешных моделей, которые помогут вам измерить эффективность индивидуальных корпоративных программ обучения. Вот четыре уровня измерения и ключевые индикаторы, которые нужно искать на каждом уровне.

    Уровень 1 — Реакция

    Этот уровень измеряет, как учащиеся отреагировали на обучение, актуальность и полезность обучения. Используйте опросы, анкеты или поговорите с учащимися до и после курса, чтобы собрать их отзывы об опыте обучения.

    Тем для обсуждения во время обсуждения:

    • Было ли содержание курса актуальным и легким для понимания?
    • Задайте вопросы об уроках и основных выводах.
    • Обсудите сильные и слабые стороны программы.
    • Понять, соответствовало ли обучение темпу и стилю обучения учащегося.

    По окончании уровня 1 вы должны хорошо понимать, насколько хорошо было получено обучение, и определять любые пробелы в содержании обучения.

    Уровень 2 — Обучение

    Оцените знания и навыки, полученные учащимися в результате обучения. Для измерения этого уровня вы можете использовать комбинацию таких показателей, как:

    • Результаты тестов во время и после обучения
    • Оценка проектов прикладного обучения
    • Влияние на эффективность КПЭ
    • Завершение курса и сертификация
    • Отчет и отзывы руководителя

    На этом этапе оценки вы сможете определить, соответствует ли обучение поставленным целям, какие конкретные навыки можно развить с помощью этого обучения, а также возможности для улучшения содержания и метода проведения.

    Уровень 3 — Поведение

    Понять, как обучение повлияло на успеваемость и отношение учащегося к работе. Оцените, как обучение повлияло на успеваемость и успеваемость учащегося на работе, используя комбинацию этих методов:

    • Анкеты для самооценки
    • Неофициальные отзывы коллег и менеджеров
    • Фокус-группы
    • Наблюдение без отрыва от производства
    • Фактические ключевые показатели эффективности работы (КПЭ)
    • Опросы, комментарии или жалобы клиентов

    Темы, которые нужно охватить в вашей оценке, включают:

    • Как осуществляется обучение на работе?
    • Уверены ли учащиеся в том, что они поделятся своими новыми навыками и знаниями со своими сверстниками?

    Уровень 4 — Результаты

    Оцените ощутимые результаты обучения, такие как снижение затрат, повышение качества, более быстрое завершение проекта, повышение производительности, удержание сотрудников, улучшение маркетинговых возможностей, увеличение продаж и повышение морального духа.Ключевые показатели для измерения:

    • Улучшение бизнес-результатов
    • Повышение производительности и качества работы
    • Удержание сотрудников
    • Высший боевой дух
    • Индекс удовлетворенности клиентов

    Насколько важны измерения?

    Реализация всех уровней модели Киркпатрика может быть дорогостоящим и трудоемким процессом. Необязательно все измерять. Измеряйте только то, что необходимо для обоснования уверенного решения о ценности, полученной от обучения.

    Лесли Аллан предлагает добавлять уровни следующим образом, в зависимости от типа тренировки и ваших целей:

    • Уровень 1 (Реакция) для всех программ
    • Уровень 2 (обучение) для программ повышения квалификации
    • Уровень 3 (Поведение) для стратегических программ
    • Уровень 4 (Результаты) для программ стоимостью более 50 000 долларов США

    Заключение

    Обучение направлено на улучшение индивидуальных и групповых результатов и, в свою очередь, на повышение общей эффективности вашего бизнеса.Важно оценить эффективность обучения и убедиться, что исходные цели обучения были достигнуты.

    Кроме того, я понимаю, что многие преимущества тренировок невозможно измерить. Такие факторы, как удовлетворенность работой, получение удовольствия от обучения и помощь сотрудникам в понимании того, что они являются ценным активом, достойным развития, могут показаться нематериальными — и могут быть очень важными.

    Наконец, оценка тренировок бесполезна, если вы не используете полученные знания для улучшения обучения, поиска лучшего поставщика или даже решения о прекращении программы.Однако помните, что обучение не может быть разовым; Важно определить и поддерживать непрерывные траектории обучения — это позволит вашим сотрудникам оставаться актуальными в меняющемся цифровом ландшафте.

    Если вы планируете корпоративное обучение для своей компании, прочтите эту электронную книгу и узнайте, каким навыкам и технологиям нужно обучать, а также подготовить свой персонал к цифровой трансформации.

    Просмотрите этот видеоролик Simplilearn на тему «Как организации могут улучшить показатели обучения и сертификации», представленный Робертом Лазерсом, который охватывает все основы и важные шаги.

    Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал на YouTube и станьте частью сообщества более 400 тысяч счастливых учеников.

    ,

    Практическое руководство по измерению качества обслуживания клиентов

    customer-experience-measurement.jpg

    Когда в последний раз вы вспоминали гладкое, оптимизированное и приятное впечатление от работы с брендом? Или когда вам просто нужно было поделиться тем, что однажды бренд превзошел ваши ожидания и предоставил клиентам просто потрясающий уровень обслуживания? А теперь посмотрите на этот опыт глазами компании. Обеспечиваете ли вы, чтобы клиенты получали такой уровень опыта каждый раз?

    Оценка качества обслуживания клиентов

    По данным Forrester, 72% предприятий считают управление качеством обслуживания клиентов своим главным приоритетом.Это показывает, что, хотя многие компании признают важность клиентского опыта для повышения лояльности и защиты интересов, поддерживать высокие стандарты на конкурентном рынке намного сложнее, чем кажется.

    Не только это, многие не знают, как измерить результаты своих усилий в области CX. Это связано с тем, что не существует четкой анкеты, которую можно было бы просто отправить по электронной почте всем своим клиентам, спрашивая их, насколько они удовлетворены каждой точкой взаимодействия на пути к покупке. Все не так просто.Даже если бы это было так, задумывались ли вы, о чем бы вы спросили или как бы вы измерили их «счастье»?

    Что такое оценка качества обслуживания клиентов?

    Оценка качества обслуживания клиентов — это практика измерения качества обслуживания клиентов во всех точках взаимодействия на пути к покупке. Он включает в себя все действия клиентов.

    Прежде чем мы начнем с подробностей измерения CX, важно понять важность измерения качества обслуживания клиентов.

    Важность измерения качества обслуживания клиентов (CX)

    Самая сложная задача для любой компании — сделать организацию более клиентоориентированной, а измерение качества обслуживания клиентов позволяет им понять потребности своих клиентов и построить организацию, ориентированную исключительно на на заказчика.

    Оценка качества обслуживания клиентов — это не просто дополнительное преимущество, это необходимость в современном мире. Он предоставляет организациям необходимые средства для сбора и анализа информации, чтобы лучше понять клиента и его потребности.

    Измерение качества обслуживания клиентов также позволяет организациям выяснить, что удовлетворяет и не удовлетворяет их клиентов, и как использовать эту информацию для улучшения качества обслуживания клиентов. Используя эту информацию, компании могут лучше удовлетворять ожидания своих клиентов и постоянно улучшать качество обслуживания.

    Не только понимание клиента, измерение клиентского опыта также позволяет компаниям измерить, насколько хорошо их стратегия взаимодействия с клиентами работает с точки зрения соответствия бизнес-KPI.

    wfh

    С чего начать измерение качества обслуживания клиентов (CX)

    Многие организации считают, что измерение удовлетворенности клиентов является хорошим показателем качества обслуживания клиентов. Но это уже не совсем так. Давайте подробно рассмотрим, как измерять качество обслуживания клиентов на протяжении всего пути к покупке:

    1. Знай своего клиента

    Большинство компаний проводят какие-то исследования клиентов, чтобы получить представление о своей целевой аудитории.Эта информация может использоваться в электронном маркетинге, SMS-маркетинге и других формах целевых рекламных акций. Понимание клиентов позволяет бизнесу думать так же, как они, и предлагать правильные продукты и услуги, чтобы лучше их заинтересовать и обеспечить превосходный опыт.

    Чтобы начать понимать своих клиентов, очень важно знать их самые важные потребности и ожидания с точки зрения того, что их удовлетворяет и что нужно для их удержания. Узнайте ключевые факторы ценности в сознании ваших клиентов.Составьте карту, составив график их путешествия и обозначив, что важно в каждой точке соприкосновения на пути.

    1. Определите все точки соприкосновения

    Проанализируйте путь клиента от начала до конца и составьте карту всего опыта работы с клиентами в соответствии с точкой зрения клиента. Выберите точки соприкосновения, которые являются моментами истины для покупателя — те, которые навсегда останутся в их памяти о впечатлениях от вашего бренда. Разработайте показатели точек соприкосновения для каждой точки соприкосновения или метрики, которые специально измеряют производительность каждой точки соприкосновения.

    Думайте о каждой точке взаимодействия как о возможности улучшить качество обслуживания клиентов. Ни одна точка соприкосновения никогда не будет идеальной — это постоянный процесс улучшения. Ваша задача — определить, на какой области нужно сосредоточиться в первую очередь на пути к покупке. Вы также можете использовать инструмент сопоставления клиентского опыта, чтобы составить карту ваших покупательских путешествий.

    1. Работа над ключевыми проблемными областями

    Как только все точки соприкосновения будут определены, определите ключевые проблемные области и начните систематически работать над ними.Выявите и выделите каждую проблему и разработайте инновационные решения CX для решения этих конкретных проблем.

    1. Выберите правильные метрики CX и оцените их

    Теперь, когда вы нашли время, чтобы узнать своего клиента, определили все точки соприкосновения, которые имеют значение, и поработали над ключевыми проблемными областями — пора приступить к измерению результатов ваших усилий, выбрав правильные бизнес-показатели для анализа.

    Ваша основная цель должна состоять в том, чтобы проверить, работают ли предложенные вами решения ваших проблем и как их можно улучшить в дальнейшем.Если решение не работает, подумайте о другом, что может помочь.

    Используйте соответствующую методологию сбора данных для сбора данных о различных показателях, определенных выше, и найдите способ регулярно собирать аналитические данные. Установите цели для каждой метрики CX и постоянно улучшайте качество CX своей организации.

    Если вы используете инструмент обслуживания клиентов со встроенной оценкой удовлетворенности или лояльности, используйте это как отправную точку, которая поможет вам указать правильное направление.Отслеживайте несколько показателей за несколько периодов времени, чтобы гарантировать успех вашего бизнеса.

    Не хотите рисковать качеством обслуживания клиентов, работая удаленно? Получите готовое решение WFH прямо сейчас.

    Вот несколько показателей качества обслуживания клиентов, на которых вы можете сосредоточиться:

    • Net Promoter Score : NPS — это индекс в диапазоне от -100 до 100, который показывает, насколько клиент готов рекомендовать продукцию бренда. / услуги другим людям.NPS делит клиентов на три категории — промоутеры (лояльные + довольные), пассивные (довольные + без энтузиазма) и недовольные (неудовлетворенные + без энтузиазма). Как правило, компании собирают данные NPS с помощью опросов и вычисляют балл, вычитая процент недоброжелателей из процента промоутеров.
    • Среднее время обработки (ART) / время первого ответа (FRT) : FRT показывает, насколько быстро агенты могут оказывать поддержку клиентам по их запросам.AHT — это среднее время, затрачиваемое на решение запроса клиента. Быстрый ответ и время обработки обычно связаны с высоким уровнем удовлетворенности клиентов — исследования подтвердили, что это правда. По данным Forrester, 45% потребителей в США откажутся от онлайн-транзакций, если их вопросы или опасения не будут быстро решены. По словам Маккинси, 75% онлайн-клиентов ожидают помощи в течение 5 минут.
    • F Разрешение первого контакта (FCR) : FCR дает оценку того, насколько хорошо агенты могут решать запросы клиентов с первого раза, используя опросы или статистические оценки.Если клиенты не могут решить свои вопросы при первом обращении к вам, они, вероятно, не останутся довольными или лояльными надолго.
    • Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT) : Оценка удовлетворенности клиентов — это средний балл, присвоенный вашему бренду согласно ответам клиентов на основе опроса. Компании используют оценки CSAT, чтобы узнать, насколько клиенты были довольны конкретными продуктами / услугами.
    • Оценка усилий клиентов (CES) : Оценка усилий клиентов — это оценка, присуждаемая компаниям, которая показывает количество усилий, которые клиенты должны приложить для выполнения конкретной задачи.Он имеет определенные диапазоны: от «Совершенно не согласен» до «Совершенно согласен» с сильными сторонами от 1 до 5. Компаниям следует стремиться максимально упростить выполнение конкретной задачи, чтобы поддерживать высокий уровень лояльности и удовлетворенности. Они уделяют вам свое время — по крайней мере, вы можете сделать так, чтобы им было легче общаться с вами, верно?
    • Эмоциональная оценка с помощью колеса эмоций Плутчика : Роберт Плутчик создал в 1980 году колесо эмоций, которое изобразило все первичные и вторичные эмоции разными цветами.Используйте это в сочетании с возможностями анализа настроений с помощью ИИ / больших данных, чтобы интегрировать эмоции в свою стратегию измерения клиентского опыта.
      Plutchiks-Wheel-of-Emotions.jpg

    Что приходит на ум при выборе универсального показателя качества обслуживания клиентов? Оценка NPS (Net Promoter Score), Оценка CSAT (Удовлетворенность клиентов) или CES (Оценка усилий клиентов)?

    Правда в том, что каждая компания имеет собственное определение оценки качества обслуживания клиентов, потому что отрасль, в которой они работают, варьируется от компании к компании.Компания B2C может взглянуть на сценарий иначе, чем компания B2B. Для компании B2C CES может иметь большее значение, тогда как для B2B предпочтительнее NPS. Это действительно зависит от компании и того, как работает их бизнес.

    Шпаргалка по измерению качества обслуживания клиентов: Как создать карту оценки качества обслуживания клиентов

    Лучший способ измерить качество обслуживания клиентов — создать карту оценки качества обслуживания клиентов , которая помогает определить критические моменты истины для клиента и улучшить их стратегически ,Свяжите KPI и показатели друг с другом, чтобы сформировать систему измерения на протяжении всего пути к покупке. Определите индикаторы опережения и отставания для каждого раздела карты показателей качества обслуживания клиентов и установите цели для каждой метрики.

    Ваша карта показателей CX Measurement Scorecard должна включать:

    • Цели : Это то, чего вы хотите достичь — ваша конечная цель. например улучшить удержание клиентов
    • Мера : так вы будете оценивать то, что вы пытаетесь достичь в своей цели.Это всегда что-то поддающееся количественной оценке, реалистичное и контролируемое вами. например коэффициент оттока
    • Цели : Цели определяют ваши цели в количественном выражении, то есть в форме чисел. например коэффициент оттока <10%
    • Ключевые бизнес-КПЭ : бизнес-КПЭ, который определяет вашу цель. например выручка или количество постоянных клиентов.

    Вот образец карты оценки качества обслуживания клиентов, которую вы можете применить к своему бизнесу:
    customer-experience-measurement-scorecard.jpg

    Эта система измерения CX должна дать вам четкое представление о:

    • Удовлетворенность клиентов
    • Визуализация всего цикла взаимодействия с клиентом
    • Какой Взаимодействие имеет наибольшее значение
    • Что движет вашей лояльностью клиентов
    • Где можно улучшить

    Наша оценочная карта качества обслуживания клиентов должна помочь вам начать работу с управлением качеством обслуживания клиентов.После того, как вы примените его на протяжении всего пути к покупке, вы обнаружите, что он становится более подробным, поскольку вы разбиваете отдельные процессы, у каждого из которых есть свои цели, меры, задачи и ключевые бизнес-показатели эффективности. Теперь выйдите и попробуйте достичь своих целей в области CX, построив свою первую стратегию измерения качества обслуживания клиентов!

    ebook-360-degree-cx .

    Как измерить успех вашего стратегического плана

    1. Бизнес
    2. Бизнес-стратегия
    3. Как измерить успех вашего стратегического плана

    Эрика Олсен

    Вы разработали свой стратегический план и имеете четкую дорожную карту, предназначенную для реализации вашего видения. Следующим шагом является приведение вашего плана в действие и управление процессом, а также выполнением плана. Создание надежных и надежных показателей — это первый шаг к разработке вашей системы показателей.Показатели — это поддающиеся количественной оценке заявления о производительности, и они должны соответствовать определенным рекомендациям. Меры должны быть

    • Соответствует цели и стратегии

    • Помещено в контекст цели, которую необходимо достичь в установленные сроки

    • Возможность отслеживания периода после периода

    • Принадлежит лицу, ответственному за ворота

    Ниже перечислены различные типы мер:

    • Показатели эффективности: Эти показатели представляют собой производительность и рентабельность, измеряемую как отношение объемов выпуска к затратам.Примеры показателей эффективности включают время обработки заявки и количество выпускников до количества зачисленных студентов.

    • Показатели результатов: Эти показатели являются конечным результатом того, соответствуют ли услуги предложенным целям или стандартам, а также демонстрируют влияние и пользу деятельности. Примеры включают процентное увеличение стажировок и приложение к доходности зачисленных.

    • Показатели качества: Эти меры позволяют оценить эффективность ожиданий и в целом показывают повышение точности, надежности, вежливости, компетентности, оперативности и соответствия.Примеры показателей качества включают количество аудитов без результатов или с определенной точностью.

    • Меры проекта: Эти меры свидетельствуют о прогрессе в отношении инициативы, у которой есть конец. Обычно указывается процент выполнения.

    Иногда меры очевидны, например, количество новых клиентов. В других случаях их бывает сложно придумать. Если вы в тупике, задайте себе несколько вопросов:

    • Что вызывает достижение этой цели?

    • Что вызывает рост продаж?

    • Что заставляет работу улучшаться?

    • Что вызывает увеличение доли рынка?

    • Что вызывает удовлетворение клиентов?

    • Что вызывает удовлетворение сотрудников?

    На рисунке приведен полезный список возможных мер.Дополнительные ключевые показатели эффективности можно найти на веб-сайте библиотеки KPI.

    Определить меры — трудная работа. Не теряйте времени, пытаясь найти лучшую меру. Начнем с самого очевидного и самого простого для сбора. Работая над планом в течение следующих нескольких лет, вы сможете уточнить свои показатели.

    Об авторе книги
    Эрика Олсен — соучредитель и главный операционный директор M3 Planning, Inc., фирма, занимающаяся разработкой и реализацией стратегии. M3 предоставляет консультационные услуги и услуги по упрощению формальностей, а также предоставляет продукты и инструменты, такие как MyStrategicPlan, для руководителей с большими идеями, которые хотят расширить возможности и сосредоточить свои команды на их реализации.

    ,

    4 способа измерения прогресса и достижения целей

    Измерение! Я просто люблю измерения. Это потому, что он сообщает вам, как у вас дела и насколько вы продвинулись. Проверка успеваемости может мотивировать вас, помочь поймать себя на слабости и подсказать, когда нужно изменить курс.

    Однако, не задумываясь о том, как вы определяете прогресс, вы можете измерить не то или измерить неправильно. Вы можете в конечном итоге деморализовать без причины, или по незнанию, отстать в проекте, или упустить возможности.Так что если вы собираетесь измерять прогресс, делайте это правильно! Отключите автопилот «интуитивные проверки» и вдумчиво измеряйте прогресс.

    Измерение целей процесса

    Если вы тип А, как я, вы, вероятно, переутомляете себя, полагая, что чем больше работа, тем больше прогресс. Но так ли это? Вы когда-нибудь измеряли? Просто быть занятым и напряженным не означает, что мы что-то делаем. Нам нужно отслеживать, насколько мы далеки от своей цели и закрываем ли мы этот пробел.

    Сначала определите, какие цели вы преследуете.Эпизод 462, «Вырастите пару для своей карьеры», описывает разницу между целями результата и целями процесса. Конечные цели — например, повышение по службе — это то, к чему вы стремитесь, а не то, что вы просто делаете . С другой стороны, цели процесса — это измеримые действия, которые помогают вам приблизиться к конечной цели, например, совершение еще десяти торговых звонков каждый день.

    Если вы собираетесь измерять прогресс, делайте это правильно! Отключите автопилот «интуитивные проверки» и вдумчиво измеряйте прогресс.

    Ежедневно измеряйте прогресс в достижении целей вашего процесса.Неважно, сколько вы работаете, важно только то, приближает ли эта работа вас к достижению целей процесса на этот день. Затем убедитесь, что цели вашего процесса делают то, что должны, отслеживая общее движение к конечной цели.

    Например, если вы работаете в отделе продаж, вашей технологической целью может быть пятьдесят холодных звонков в день. Если это ваша цель, отправка двухсот писем не считается прогрессом. Более того, если ваша конечная цель — закрыть продажи, а вы не закрывали ни одной в течение нескольких месяцев, возможно, вам придется переосмыслить, если у вас есть правильные цели процесса.Возможно, «количество звонков» не ведет к продажам. Возможно, вместо этого вам нужно улучшить качество ваших звонков. Так что поставьте перед собой новую цель процесса, изменяя свой коммерческий шаг, и направьте некоторую работу на это.

    Измерьте, как далеко вы продвинулись

    Еще один способ отслеживать прогресс — это посмотреть, как далеко вы находитесь от начальной точки.

    Сэму двадцать с небольшим, он только что основал довольно успешную компанию по доставке через Интернет. Видение стать следующей Амазонкой.com кажется невозможным! Или, по крайней мере, в световых годах от нас. И это. Но знание того, что это еще не Amazon, — не лучший показатель для оценки прогресса. Более того, это так далеко, что даже неясно, какие пути приводят к такому результату.

    Вместо этого Сэм может сосредоточиться на том, что уже сделано. Они начали сидеть за обеденным столом. Теперь у них есть офисные помещения, клиенты, работающая бизнес-модель, деньги в банке и прибыль. Измеряя прогресс, основываясь на том, как далеко они продвинулись, а не на том, как далеко им осталось пройти, Сэм может понять, что они добились огромного прогресса, и может убедиться, что он продолжает разворачиваться по мере того, как добавляются все новые и новые вехи. список.

    Измерьте расстояние до ваших целей

    В какой-то момент ваша цель станет достижимой. Затем вы можете начать измерять, насколько вы далеки от своей цели, и сосредоточиться на сокращении разрыва.

    Не делайте этого слишком рано! Вы можете навредить моральному духу. Например, на моем последнем собрании Гарвардской школы бизнеса, когда я читал «Я уже там?» Проверка успеваемости вызвала у меня душераздирающий всплеск неадекватности, когда я модерировал группу моих одноклассников, совокупного собственного капитала которых было достаточно, чтобы купить страну третьего мира и покрыть ее.В золоте.

    Когда вы занимаетесь длительной пробежкой, вы получаете прилив свежей энергии, когда видите, что находитесь всего в десяти футах от финишной черты, а в конце ждет целая бочка с мармеладными мишками объемом 55 галлонов. И торт с мороженым Oreo. Следующее, что вы знаете, вы мчитесь за финишную черту.

    Когда вы пройдете половину пути, начните измерять свой прогресс по тому, насколько быстро вы приближаетесь к своей цели. Помните о мороженом Oreo и ставьте перед собой новые цели, чтобы подтолкнуть вас к этим последним шагам.

    Даже если вы сделаете некоторые шаги неправильно, простое составление плана зарядит вас энергией и будет мотивировать.

    Хороший способ сделать это — составить контрольный список того, что вам нужно сделать, чтобы достичь конечной точки. Это могут быть вещи высокого уровня, такие как «Проведите A / B-тестирование с фокус-группами» или низкоуровневые вещи, такие как «Написать электронное письмо, чтобы позвонить участникам A / B-тестирования». Как только ваш план будет на бумаге, завершение вашего проекта будет казаться более выполнимым, поскольку все шаги, которые нужно предпринять, находятся прямо перед вами.И, как я говорил в эпизоде ​​466 «Составьте план мотивации», даже если вы сделаете некоторые шаги не так, просто составление плана зарядит вас энергией и будет мотивировать.

    Часто перемеряйте

    После того, как вы выясните, как лучше всего отслеживать свой прогресс и какие типы прогресса вам нужно отслеживать, выберите, как часто вы будете отслеживать. Иногда достаточно отслеживать прогресс раз в неделю. Но по моему опыту, лучше всего отслеживать прогресс каждые два-три дня.

    Таким образом, если вы вдруг заметите, что находитесь не там, где должны быть, вам нужно будет затратить всего два-три дня работы.Если бы вы проверяли только раз в неделю, вы могли бы просрочить на целую неделю, прежде чем заметите это.

    По моему опыту, лучше всего отслеживать прогресс каждые два-три дня.

    То, что измеряется, становится управляемым. И мы, , любим , чтобы управлять прогрессом. Ежедневно сосредотачивайте свои измерения на своих целях прогресса, а не на целях результата. Затем выберите менее частое измерение, основанное на том, где вы находитесь в своем проекте: расстояние до цели или расстояние от начальной точки.Немного поэкспериментировав, вы сможете найти волшебный баланс, который поможет вам оставаться на вершине успеха.

    Это Стив Роббинс. Я выступаю с отличными программными речами о производительности, о том, как жить необычной жизнью и о предпринимательстве. Если вы хотите узнать больше, посетите http://SteverRobbins.com.

    Работайте меньше, делайте больше и наслаждайтесь жизнью!

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *