Стратегическое управление персоналом это: Стратегическое управление персоналом

Автор: | 22.07.2021

Содержание

Стратегическое управление персоналом организации — Студопедия

Понятие, принципы и этапы процесса стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

— долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

— направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;


— первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

— альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

— осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов, которые логически вытекают один из другого, и между ними существует устойчивая обратная связь и взаимовлияние.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.


Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям:

— персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.;

— организация управления;

— производство, включая все этапы его общего цикла – от исследований и разработок до оперативного планирования;

— либо другая основная деятельность организации;

— финансы организации;

— маркетинг;

— организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

— при анализе внешней среды – выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

— при анализе внутренней среды – определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Определение миссии организации и стратегических целей

для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия – это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты:

— сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт;

— целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе;

— ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации;

— какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе;

— имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование и выбор стратегии – следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план – это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи.

На этапе реализации стратегии осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Субъектом

стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы стратегического управления персоналом.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.

В ходе реализации стратегии решаются три задачи:

— во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства): распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

— во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

— в-третьих, это выбор стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями, от которого зависит успех реализации стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме:

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегическое управление деятельностью персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье рассмотрены ключевые аспекты стратегического управления персоналом. Показана значимость персонала как стратегического ресурса организации.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, персонал, управление человеческими ресурсами

In article discusses key aspects of strategic management by personnel. And also, the importance of personnel as strategic resource of the organization.

Keywords: strategic management of the personnel, staff, human resources management

Деятельность трудового коллектива в устойчивом функционировании и развитии организации сложно переоценить. Поскольку, именно от сотрудников компании зависят выполнение поставленных задач, качество выполняемой работы, а так же активность в решении возникающих проблем. В настоящее время в большинстве компаний персонал организации рассматривается как ключевой ресурс в обеспечении успеха организации.

В процессе развития теоретических основ стратегического менеджмента, а так же благодаря накопленному опыту в сфере трудовых отношений, в научной практике появился термин «стратегическое управление персоналом». Однако стоит отметить, что на сегодняшний день нет единого мнения относительно формулировки и ключевых понятий, относящихся к этому термину. Кроме того, наблюдается значительное разногласие исследователей во взглядах на сущность стратегического управления персоналом.

Чтобы различать управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений от управления на уровне высшего руководства, в 70-х годах ХХ века был введен термин «стратегическое управление». Это помогло компаниям реагировать на изменения внешней среды более адекватно и своевременно, то есть сделало их более гибкими и конкурентоспособными. Появление термина «стратегическое управление» обусловлено ещё и такими факторами как: внедрение высоких технологий и ускорение темпов научно-технического прогресса, глобализация экономики, нестабильность внутренней и внешней среды организации, интеллектуализация труда персонала и многое другое.

Стратегическое управление трудовой деятельностью персонала компании является современным подходом к управлению человеческими ресурсами, который получает всё большее распространение и признание, и поэтому не теряет актуальности, активно исследуется и совершенствуется.

Новый, стратегический подход к управлению, стал появляться в России только в 90-х годах ХХ века. В то время происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом, который почти сразу преобразуется в управление человеческими ресурсами. Возможно, именно поэтому, в работах многих исследователей, эти понятия подменяются и отождествляются.

Наиболее часто в литературе идентично трактуются понятия «персонал» и «человеческие ресурсы».

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегический подход к управлению людьми, как наиболее ценными активами организации, вносящими индивидуальный и коллективный вклад в достижение организационных целей компании [2, с.6].

Некоторые исследователи называют концепцию управления человеческими ресурсами «старым вином в новой бутылке». Действительно, эти понятия имеют множество общих черт, а именно:

− Применяется одинаковый набор инструментов для отбора сотрудников, их обучения и вознаграждения, а так же для анализа компетентности сотрудников и управления эффективностью труда;

− Придаётся большое значение коммуникативным навыкам сотрудников;

− За управление персоналом несут ответственность линейные менеджеры [2, с. 28]

Разница между подходами управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом наблюдается в акцентах и подходах, но не в сути. Хендри и Петтигрю говорят о том, что управление человеческими ресурсами является скорее «перспективой управления персоналом». Это различие хорошо выразил К. Легге, и заключаются оно в следующем:

− Деятельность по управлению персоналом нацелена на сотрудников организации не занимающих руководящие должности. Управление человеческими ресурсами не имеет чёткой направленности, но, тем не менее, направлена на руководящих сотрудников;

− Управление человеческими ресурсами, в отличие от концепции управления персоналом, занимает одно из ведущих направлений в стратегической деятельности высшего руководства [2, с. 29].

Решение об изменении отношения к персоналу, как к одному из легкозаменяемых ресурсов и выстраивание системы управления основанной на понимании ключевой роли человека, обусловили многие экономические прорывы. Примером этого могут служить известные японские компании, которые таким подходом обеспечили высокую конкурентоспособность своих организаций. Их подход к управлению персоналом нацелен на улучшение человеческих отношений с помощью согласованности, коллективизма и высоких моральных ценностей всех категорий сотрудников [5, с. 14].

М. Амстронг уделил огромное внимание рассмотрению вопроса управления человеческими ресурсами. Он обоснованно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами основывается на корпоративной стратегии. При этом, согласно М. Амстронгу, управление человеческими ресурсами не что иное, как управление персоналом в стратегическом плане. Поэтому, он рекомендует учитывать данные стратегического анализа не только в корпоративной стратегии, но и в стратегии управления человеческими ресурсами [2, с. 29].

Отличительной чертой стратегического управления трудовой деятельностью от других теорий управления человеческими ресурсами является динамический подход к трудовому коллективу, которым необходимо управлять.

Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, а так же оперативное управление действиями по достижению необходимых задач. Стратегическое управление персоналом связано со стратегическим планированием и достижением определенных показателей на основе долгосрочных целей организации.

Исходя из этого, теорию стратегического управления можно применить относительно теоретической базы для развития стратегического управления деятельностью персонала.

Согласно определению Р. Гранта, стратегия не является детальным планом или программой инструкций. Стратегия является объединяющей темой, обеспечивающей согласованность и задающей общее направление решениям и действиям человека и организации [3, с. 19].

Следует отметить, что Р. Грант выделяет два уровня стратегии организации: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия определяет и устанавливает широту деятельности компании в отраслях и рынках, где она конкурирует. Бизнес-стратегия определяет то, как именно она конкурирует в выбранной отрасли или рынке [3, с. 36].

Процесс формулирования и реализации стратегии является результатом взаимосвязанных решений. Этот процесс наиболее полно представили в виде схемы Ф. Аналоуи и А. Карами (рис. 1)

http://www.cfin.ru/management/people/hrm_strategy-01.png

Рис. 1. Связь корпоративной стратегии и организационного поведения

На рис. 1 хорошо прослеживается воздействие человеческих ресурсов на формулирование и реализацию корпоративной стратегии организации. Это влияние происходит через организационную структуру и организационное поведение [1, с. 76].

Организационное поведение следует рассматривать как базовые знания, владение которыми позволяет линейному и функциональному менеджеру (руководителю) понимать причины и факторы поведения людей в организации и тем самым обладать основой для повышения эффективности управления трудовой деятельностью коллектива и обеспечения конкурентоспособности компании [4, с. 37].

Поэтому, принимая решения в области управления персоналом необходимо учитывать не только экономические аспекты, но и интересы (потребности) работников компании.

В своих исследованиях в области стратегического управления персоналом, А. Я. Кибанов выделяет три направления действий:

− Определение целей управления деятельностью персонала;

− Формирование принципов и идеологии кадровой работы;

− Выявление условий для обеспечения равновесия между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

К этим направлениям необходимо добавить анализ внутренней и внешней среды, поскольку он создаёт информационную базу для определения целей и ценностей.

Создание стратегической системы управления персоналом следует рассматривать как вложение инвестиций в определенное количество ресурсов (человеческих, материальных и финансовых), для получения ожидаемых результатов и достижение целей в определенное время.

Таким образом, стратегическое управление деятельностью трудового коллектива рассматривается в одном контексте со стратегией организации. Опираясь на уже существующие особенности определения успешной стратегии можно выразить ключевые факторы успешного стратегического управления персоналом:

− Стратегическое управление персоналом должно быть интегрировано в стратегию организации;

− Организация рассматривает свой персонал, как основной ресурс компании;

− Управление деятельностью персонала является неотъемлемой частью стратегического управления организацией в целом;

− Необходим анализ внешней и внутренней среды для определения сильных и слабых сторон в системе стратегического управления персоналом;

− Цели должны соответствовать принципу SMART, то есть быть простыми и ясными (Specific), измеримыми (Measurable), согласованными и ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based), в нашем случае долгосрочными.

Анализируя существующие теоретические данные и выводы, можно сформулировать следующее определение: стратегическое управление персоналом — это вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для успешного функционирования организации необходимо решать кадровые проблемы в долгосрочной перспективе. А изменение роли персонала требует пересмотра и изменения принципов управления трудовым коллективом. То есть, управление персоналом становится одним из основных элементов стратегии организации и условием её развития и выживания. Стратегическое управление персоналом помогает компании обладать конкурентоспособностью за счёт не количества ресурсов, а их качества. Поэтому такое управление деятельностью персонала рассматривается в одном контексте со стратегией организации.

Литература:

  1. Аналоуи Ф. и Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов высших учебных заведений: [пер. с англ. С. Э. Лалаян]. — Москва: Юнити, 2005. — 395 с.
  2. Армстронг М., Стратегическое управление человеческими ресурсами: [Пер. с англ.] / Майкл Армстронг. — М: ИНФРА-М, 2002. — 327 с.
  3. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе MBA. [перевела с англ. И. И. Малкова]. — 5-е изд — СПб: Питер, 2011. — 554 с.
  4. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов — изд — СПб: Питер, 2000. — 416 с.
  5. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие — Москва: Дело, 2013. – 378 с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое управление, управление персоналом, персонал, ресурс, корпоративная стратегия, трудовой коллектив, управление, организационное поведение, стратегия организации, управление деятельностью.

Стратегическое управление персоналом

-17-

Стратегическое управление персоналом — это такой подход к управлению персоналом, который направлен на формирование конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющий организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналомпредставляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом— это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.

Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию человеческих ресурсов. Целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Основные черты стратегии управления персоналом:

  • ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, при­чем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

  • связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Можно выделить следующие варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Вариант 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный человеческий (трудовой) потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному раз­витию для достижения целей организации и личных целей работников

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Основные составляющие стратегии управления персоналом:

1. Привлечение персонала

2. Отбор и расстановка персонала

3. Оценка персонала

4. Развитие персонала

5. Вознаграждение

6. Организационная структура и проектирование работ

7. Служебно-профессиональное продвижение

71.Стратегическое управление персоналом

Стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

  • долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

  • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

  • первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

  • альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

  • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость орг. структур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально — квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей орг. структуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Реализация стратегии управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

  1. Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

  2. Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

  • Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

  • Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

  • В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

  • разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

  • разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

  • активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Механизм стратегического управления персоналом в страховых компаниях

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ

В настоящее время эффективным инструментом управления страховой компанией является система сбалансированных показателей (ССП), позволяющая реализовать долгосрочные цели и стратегию развития компании на основе оценки финансовых и нефинансовых показателей деятельности. В статье описана возможность использования ССП для управления персоналом в страховых компаниях.

Стратегическое управление персоналом:

возможности и проблемы

В результате ужесточения конкуренции, технического прогресса, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят структурные сдвиги в экономической стратегии страховых компаний. Данные изменения влекут за собой изменения в практике управления персоналом страховых компаний. Наиболее актуальные из них для менеджмента персонала следующие:

— инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями;

— стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому;

— люди и их способности — наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях [1].

Среди причин повышенного внимания к стратегическому управлению персоналом в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь процессов развития персонала со стратегией страховой компании, трудности найма квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации сотрудников, тесной связи персонала с целями страхового бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость в более совершенных методологии и практики планирования персонала.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала страховой компании с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее компании выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [2].

Сущность стратегического управления персоналом в страховой компании заключается также в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, то есть их необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами (финансовыми, информационными), чтобы достичь стратегических целей.

Целью стратегического управления персоналом является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала страховой компании в расчете на предстоящий длительный период. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение страховой компании необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией развития.

2. Формирование внутренней среды страховой компании таким образом, чтобы внутриорганизационная культура стимулировала реализацию творческого потенциала сотрудников и мотивировала их на достижение целей компании.

3. Адаптация организационных структур управления персоналом к изменяющимся стратегическим целям и установкам стратегического менеджмента, что позволяет достичь гибкости организации.

4. Разрешение противоречий в вопросах централизации/децентрализации организационных структур управления персоналом и разграничения полномочий и задач с точки зрения иерархического уровня их исполнения. Таким образом, находится оптимальный баланс концентрации стратегических задач управления персоналом в центральных службах управления персоналом и делегирования оперативно-тактических задач в ведение децентрализованных функциональных и производственных подразделений организации.

Однако технологии стратегического управления персоналом в страховых компаниях пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом [2]. К таким проблемам относятся:

— появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом нужных сотрудников;

— рост цен на образовательные и консультационные услуги;

— переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий оказания услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

— отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

— проблемы долгосрочного планирования численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Трудовой потенциал страховых компаний: его особенности

Наиболее актуальной проблемой в страховом бизнесе являются наличие дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых сотрудников. Деятельность в сфере страхования строится на специфических знаниях, умениях и навыках работников. Это объясняется тем, что страховые компании как субъект предпринимательской деятельности имеют существенные отличия от обычных производственных и сервисных фирм. Если последние создают риски или действуют в условиях риска, то страховые компании принимают эти риски на себя.

Особенностью страховой организации с точки зрения трудового потенциала является наличие специфических профессий, таких как: андеррайтер, аджастер, специалист по урегулированию убытков, страховой юрист. Недостаточно просто принять соответствующие меры по привлечению персонала и найти нужных специалистов на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующих их потенциальному уровню и требующих самостоятельного подхода. Специалистам должна быть предоставлена возможность поддерживать и повышать свой уровень квалификации. При этом важную роль играет грамотно выстроенная система мотивации, способствующая развитию у сотрудников креативного подхода к решению стратегических и тактических задач.

Словарь управления персоналом. Андеррайтер (от англ. underwriter — подпись под рисками) — лицо, уполномоченное страховой компанией анализировать, принимать на страхование (перестрахование) и отклонять все виды рисков, а также классифицировать выбранные риски для получения по ним оптимальной страховой премии. Андеррайтер отвечает за формирование страхового (перестраховочного) портфеля. Он должен обладать необходимыми знаниями и практикой для установления соответствующей степени риска, ставок премии и условий страхования.

Аджастер (от англ. adjuster — эксперт) — это физическое или юридическое лицо, независимый специалист по урегулированию претензий страхователя на возмещение убытков в связи со страховым случаем. Как правило, представляет интересы страховщика. Страхователь также может нанять аджастера (public adjuster) для представления своих интересов во взаимоотношениях со страховщиком.

Таким образом, развитие страхового дела в России постоянно заставляет включать в структуру страхового общества все новые подразделения, все новых специалистов. В связи с этим особое внимание привлекает такая категория, как инфраструктура страхового рынка. В устаревшей системе страховых отношений инфраструктура традиционно рассматривается и используется как институциональный механизм реализации интересов поставщиков страховых услуг.

Р. Т. Юлдашев дает определение инфраструктуры страхового рынка следующим образом: «Инфраструктура страхового рынка (insurance market infrastructure) — аварийные комиссары, актуарии, аудиторы, консультанты, сюрвейеры и др.» [3]. Весьма значительную роль в инфраструктуре страхового рынка должны занимать страховые посредники. Как известно, посреднические услуги могут предоставлять как страховые брокеры, так и страховые агенты.

В настоящее время, по мнению Р. Т. Юлдашева, имеет место следующий факт: «Современное весьма неудовлетворительное состояние страхового рынка России отражается и в недостаточном понимании роли страховых агентов в развитии страхового дела. Большинство руководителей страховых компаний, на словах проявляя интерес к агентам, пока еще далеко не всегда предпринимают серьезные усилия, чтобы агентская служба расширялась и становилась все более профессиональной. Страховых агентов чаще всего рассматривают как самодостаточную часть организации, которая должна приносить бизнес, довольствоваться сравнительно хорошими комиссионными, быть верными компании и подконтрольными разнообразному начальству» [4].

Специфика труда страховых агентов, а также штатных сотрудников страховой компании обусловливает и специфику формирования эффективной системы управления персоналом. Усиливающаяся с каждым годом конкуренция среди страховых компаний на первый план выдвигает задачи формирования новых подходов в стратегическом управлении персоналом страховых компаний. Осуществление преобразований в формах и методах управления их организационных структур направлено на повышение прибыльности и конкурентоспособности организации, расширение рынков сбыта и повышение качества оказываемых услуг.

Система сбалансированных показателей —

инструмент стратегического управления

Для эффективной реализации данных задач требуется выделение системы показателей, на основе постоянного анализа которых руководитель сможет принимать своевременные и эффективные решения. Одним из современных и успешно внедряемых инструментов является сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Сбалансированная система показателей — это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией [5]. В основе этой системы лежат четыре перспективы планирования: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Весьма актуальной является возможность использования ССП для управления персоналом в страховой компании, заключающейся в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия службы управления персоналом с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. Но, как и любой инструмент стратегического планирования, ССП имеет слабые стороны. К ним можно отнести то, что не рассматриваются стейкхолдеры страховой компании, не учитывается аспект конкурентоспособности и инновационности, не формализуется причинно-следственная связь между стратегическими целями, перспективами и показателями.

Словарь управления персоналом. Стейкхолдеры (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента)» — это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. Применительно к страховой компании наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая топ-менеджеров, штатных сотрудников и страховых агентов), клиенты, акционеры, государство.

В качестве стейкхолдера организации в ССП рассматривается только клиент. То, что в качестве стейкхолдера могут выступать инвестор предприятия, кредитор, персонал организации, государство, ССП не отслеживает. Это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять в организации в ходе ее стратегического развития. То, что стейкхолдеров несколько, может порождать противоречия при оценке оптимальности решений. Фактически встает задача многокритериальной оптимизации, которая в классическом подходе ССП не озвучена.

В литературе существует множество информации о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССП. Но авторы ССП ограничиваются только общими словами или строят тривиальные логические утверждения типа «если удовлетворенность клиента вырастет, то вырастут продажи». Авторы ССП не поясняют, какова функциональная зависимость и как ее строить (формализовать). В то же самое время в большинстве частных случаев тривиальная функциональная зависимость установлена быть не может и речь уже идет об установлении знаний и правил более общего вида. Ясно, что такие знания надо собирать и увязывать друг с другом. В рамках классического подхода ССП такая задача не просматривается.

Модель ССП: как усовершенствовать

Усовершенствование базовой модели ССП путем разработки надстройки для управления персоналом страховой компании в целях улучшения способности сотрудников генерировать инновации позволяет устранить выявленные слабые стороны.

Надстройка для управления персоналом к модели ССП состоит из трех перспектив (рис. 1), это:

— топ-менеджмент. Топ-менеджмент страховой компании является так называемым «началом» процесса управления персоналом для улучшения генерации инноваций сотрудниками. Системы мотивации сотрудников выводятся на повестку дня топ-менеджмента. При этом удовлетворенность и мотивация сотрудников закрепляются в системе бонусной мотивации топ-менеджмента;

— мотивация персонала. В данной перспективе отслеживаются показатели и устанавливаются целевые значения для уровня мотивации персонала страховой компании в области генерации инноваций;

— инновации. Под инновациями мы понимаем результат практического воплощения новых идей сотрудниками страховой компании, базирующихся на результатах систематических научных исследований либо на смекалке и случайном озарении.

Модель надстройки к базовой ССП для ее усовершенствования

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Инновации │

│ ┌─────────────────┬─────────────────┬────────┬──────────┐ │

│ │ Цели │ Показатели │ Целевые│Инициативы│ │

│ │ │ │значения│ │ │

│ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │

│ │Укрепление │Индекс │ │ │ │

│ │инновационной │инновационной │ │ │ │

│ │культуры │культуры │ │ │ │

\ │ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │

┌────────────┘ \ │ │Активное │- Количество │ │ │ │

│ │ │использование │новых идей, │ │ │ │

│ ┌─────────┐ / │ │новых разработок │полученных из │ │ │ │

│ │ / │ │научно — │внешних │ │ │ │

│ │ │ │технического │источников │ │ │ │

│ │ │ │сообщества │ │ │ │ │

│ │ │ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │

│ │ │ │Разработка │- Трудозатраты. │ │ │ │

│ │ │ │эффективных новых│- Частота │ │ │ │

│ │ │ │страховых решений│появления новых │ │ │ │

│ │ │ │ │эффективных │ │ │ │

│ │ │ │ │страховых │ │ │ │

│ │ │ │ │решений. │ │ │ │

│ │ │ │ │- Процент │ │ │ │

│ │ │ │ │реализованных │ │ │ │

│ │ │ │ │новых страховых │ │ │ │

│ │ │ │ │решений │ │ │ │

│ │ │ └─────────────────┴─────────────────┴────────┴──────────┘ │

│ │ │ │

│ │ └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ │

┌────────────────────────────┴──┴─────────────────────────────┐ /\ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Системы мотивации персонала │ / \ │ Топ-менеджмент │

│ ┌─────────────────┬─────────────────┬────────┬──────────┐ │ / \ │ ┌─────────────────┬─────────────────┬────────┬──────────┐ │

│ │ Цели │ Показатели │ Целевые│Инициативы│ │ / \ │ │ Цели │ Показатели │ Целевые│Инициативы│ │

│ │ │ │значения│ │ │ / Видение\ │ │ │ │значения│ │ │

│ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │ / \ │ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │

│ │Повышение уровня │- Уровень │ │ │ │ / Стратегия \ │ │Обеспечение │- % от EVA. │ │ │ │

│ │удовлетворенности│удовлетворенности│ │ │ │ / \ │ │вовлеченности │- % от EBIT. │ │ │ │

│ │сотрудников │сотрудников │ │ │ │ / Корпоративное \ │ │топ-менеджмента в│- % топ — │ │ │ │

│ │ │системой │ │ │ │ / управление \ │ │вопросы мотивации│менеджеров, │ │ │ │

│ │ │мотивации для │ │ │ │ / \ │ │персонала │вовлеченных в │ │ │ │

│ │ │генерации │ │ │ │ / \ │ │ │работу системы │ │ │ │

│ │ │инноваций │ │ │ │ / \ │ │ │мотивации │ │ │ │

│ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │ / \ │ │ │персонала │ │ │ │

│ │Достижение │- Количество │ │ │ │ / \ │ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │

│ │высокого уровня │сотрудников, │ │ │ │ / \ │ │Построение и │- Количество │ │ │ │

│ │профессионализма │которые повысили │ │ │ │ / \ │ │функционирование │отчетов по │ │ │ │

│ │и креативности │уровень своей │ │ │ │ / \ │ │системы │управлению │ │ │ │

│ │сотрудников │квалификации. │ │ │ │ / \ │ │управленческой │персоналом. │ │ │ │

│ │ │- Количество │ │ │ │/ \│ │отчетности, │- Процент │ │ │ │

│ │ │эффективных │ │ │ / \ │включающей раздел│качественного │ │ │ │

│ │ │предложений по │ │ │ / \ │»Сотрудники и │выполнения │ │ │ │

│ │ │совершенствованию│ │ │/ \│мотивация» │заданий топ — │ │ │ │

│ │ │количества и │ │ / \ │менеджеров │ │ │ │

│ │ │качества │ │ / \────────────────┴─────────────────┴────────┴──────────┘ │

│ │ │предлагаемых │ │ ─┬──┬────────────────────────────────────────┬──── │

│ │ │страховых решений│ │ │ │ │ │

│ ├─────────────────┼─────────────────┼────────┼──────────┤ │ │ │

│ │Обеспечение │- Процент │ │ │ │ │ │

│ │непрерывного │осведомленности │ │ │ │ │ │

│ │функционирования │сотрудников о │ │ │ │ │ │

│ │системы мотивации│системе мотивации│ │ │ │ │ │

│ │сотрудников │в целом по │ │ │ │ │ │

│ │ │организации │ │ │ │ │ │

│ └─────────────────┴─────────────────┴────────┴──────────┘ │ │ │

│ │ │ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────┘ └─────────────────────────────────────┬─┬─────────────────────┘

/ \ │ │

/┐ ┌\ │ │

│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Каждой перспективе соответствуют стратегические цели, отражающие их ключевые показатели эффективности (КПЭ), целевые значения КПЭ и инициативы по достижению и поддержанию целевых значений КПЭ.

Принципы управления конкурентоспособностью страховой компании прежде всего формулируются исходя из того, что страховой бизнес нуждается в постоянной креативной работе персонала. Именно персонал, проводящий страховую услугу к потребителю, демонстрирует ее конкурентные преимущества в процессе общения и адаптации к потребностям страхователя [6]. Особенностью данной модели является стимулирование к генерации инновационных идей всех сотрудников компании ключевых бизнес-направлений, в том числе и страховых агентов для своевременного выявления рыночных тенденций и предпочтений клиентов.

Как видно из схемы, перспективы надстройки ССП применительно к стратегическому управлению персоналом привязаны к перспективам базовой модели ССП для всей страховой компании (рис. 2). Базовая ССП устроена так, чтобы сотрудники страховой компании улучшали работу внутренних бизнес-процессов, предоставляя тем самым качественное обслуживание клиентов. В свою очередь, усовершенствование базовой ССП путем внедрения надстройки для управления персоналом дает возможность мотивировать персонал на разработку новых страховых решений, способных удовлетворить актуальные потребности клиентов.

Схема интеграции надстройки для управления персоналом

в базовую модель ССП

Базовая модель ССП для страховой компании

── ── ── ── ── ── ── ── ── ──

/ Клиенты / / Финансы /

┌──────────>/ /──────>/ /──┐

│ / / / / │

│ ── ── ── ── ─ ── ── ── ── ─ │

│ /│\ │

│ ── ── ─┴ ── ── ── ── ── ── ── │

│ / Внутренние / / Обучение и / │

│ / бизнес — /<──────/ развитие / │

│ / процессы / / / │

│ ── ── ── ── ─ ── ── ── ── ─ │

│ │

│ │

│ ─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┼ ── ── ── ──

│ / Надстройка для управления персоналом│ /

│/ │ /

│ ────────────── │ /

/│ / Инновации / │ /

/ └────────────────/ / │ /

/ / / │ /

/ ───────────── │ /

/ /│\ │ /

/ ┌──────────┘ │ /

/ ─────┴─────── ───────────── │ /

/ / Мотивация / / Топ — / │ /

/ / персонала /<─────────/ менеджмент /<───────┘/

/ / / / / /

/ ───────────── ───────────── /

── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ───

Рис. 2

Процесс функционирования надстройки заключается в следующем: топ-менеджмент страховой компании координирует службу управления персоналом при разработке и внедрении эффективных систем мотивации для сотрудников страховой компании ключевых бизнес-процессов. Данные системы мотивации направлены на генерацию идей от сотрудников на создание инновационных страховых решений.

Различают четыре типа инноваций: продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные [7].

Продуктовые инновации в сфере страховых услуг могут включать в себя значительные усовершенствования в способах их предоставления (например, с точки зрения эффективности и быстроты), дополнение уже существующих услуг новыми характеристиками или внедрение совершенно новых страховых услуг. Примерами являются значительные усовершенствования в предоставлении страховых услуг посредством сети Интернет.

Процессные инновации включают новые или значительно улучшенные методы создания и предоставления страховых услуг. Сюда могут входить значительные изменения в оборудовании и программном обеспечении, используемых страховыми компаниями, или в процедурах и технологиях осуществления страховой услуги потребителю.

Отличительной чертой маркетинговой инновации является внедрение метода маркетинга, который ранее не использовался страховой компанией. Это изменение должно быть частью новой концепции или стратегии маркетинга, представляющей собой значительный отрыв от ранее существовавших в компании маркетинговых методов.

Новый метод может быть либо самостоятельно разработан страховой компанией, осуществляющей инновацию, либо заимствован у других предприятий или организаций. Новые методы маркетинга могут внедряться как для новой, так и для уже существовавшей страховой услуги.

Организационные инновации в деловой практике включают в себя внедрение новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ. Сюда входит, к примеру, внедрение новых практик для улучшения обучения сотрудников и облегчения циркуляции знаний внутри страховой организации. Примером может служить внедрение первой практики кодификации знаний, то есть организация баз данных о лучшей практике, подборе учебного материала и другой информации таким образом, чтобы сделать все это более доступным для персонала. Другим примером может служить первое в практике страховой компании применение методов повышения квалификации сотрудников и снижения текучести кадров, таких как системы обучения и повышения квалификации.

Следует отметить, что при разработке новых страховых решений необходимо прослеживать взаимосвязь между такими бизнес-процессами, как маркетинг, андеррайтинг и продажи. Данная корреляция позволяет определить оптимальное число страховых инноваций для их успешной реализации.

Итак, за счет бонусной мотивации топ-менеджмента на рост финансовых показателей (EBIT, EVA) и числа инновационных решений надстройка получает первоначальный импульс. Процесс на выходе выдает рост числа инновационных решений, который, в свою очередь, отражается в привлечении новых и удержании имеющихся клиентов.

Усовершенствование ССП с помощью надстройки для управления персоналом предполагает ряд последовательных шагов:

— разработка стратегической карты надстройки;

— разработка системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) надстройки;

— формирование целевых значений системы показателей надстройки и их балансировка;

— разработка инициатив для достижения и поддержания целевых значений КПЭ;

— интеграция надстройки в общекорпоративную ССП страховой компании.

Модель стратегической карты описывает стратегию управления персоналом в виде набора стратегических целей, ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними (рис. 3).

Причинно-следственная взаимосвязь между стратегическими

целями и ключевыми показателями эффективности

Уровни Стратегические цели и показатели

┌────────────────────────────────────────┐

─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │┌──────────────────────────────────────┐│

│ Создание положительного HR-бренда │ ││Повышение рыночной стоимости персонала││

││ ││

───────── ┌───────>│ ┌─*───*───*───*───*┐ │ ││ ┌─*──*───*───*───*──┐ ││

/ /│ ┌───┴──────── │Уровень лояльности* <───┼┤ │Оценочная стоимость* ││

┌────────┐ │ │ ┌─┬────────│ * сотрудников │ │ ││ * сотрудников │ ││

│Персонал│ / │ │ │ └─*───*───*───*───*┘ ││ └─*───*───*───*───*─┘ ││

│ │/ │ │ │ │ │ ││ /│\ ││

└────────┘ │ │ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │└────────────────────┼─────────────────┘│

│ │ │ └───────────/ \───────┼──────────────────┘

/ \ │ │ │ /┐ ┌\ │

┐ ┌ │ │ │ ┌─────┘ │ │

└─┘ │ │ │ │ ┌─────┘ │

─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─ │ │─┼─────────────────────────────────────────────────────────┤ ├─────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────

│ Механизм ┌*──*───*──┐││ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────────┤ ├─────────────┘

. управления* Инновации│.│ │ │┌ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┴ ┴─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

│изменениями│ *││ │ │ │ Разработка эффективных новых страховых решений Укрепление инновационной │

. └─*───*───*┘.│ │ ││┌*───*┴──*───*───* ┐ ┌─────────────────┐ ┌*───*────*────*──┐ ┌─*────*─────*───*┐│ │ ┌*───*────*────*───*───┐

│ ││ │ │ * Рост уровня * │ Процент │ *Частота появления* │ Трудозатраты │ / * Индекс инновационной * │

. .│ │ │││ компетентности ├─>│ реализованных │<─┤новых эффективных│<─┐* *│/ └────┤ │ культуры (мониторинг)│

│ ││ │ │ * сотрудников │ │ предложений │ *страховых решений* ││ │ \ ┌──── * * │

. .│ │ ││└*───*───*───*───*─┘ └─────────────────┘ └*───*────*────*──┘ │└*────*─────*────*┘│ \ │ └*───*────*─┬──*────*──┘

│ ││ │ │ /│\ /│\ /│\ │ │ │

. .│ │ │└─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─┼─ ─ ─ ─ ├ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─

│ ││ │ │ │ │ / \ │ └─────────────────/ \────┐ │

. / \ .│ │ │ └───┼──/┐ ┌\─┼──────────────────────/┐ ┌\───┼────────────────┘

│ ┐ ┌ ││ │ │ ┌─────────────┘ │ │ │ │ │ │

. │ │ .│ │─┼────────────────────────────────────┼─────────────────┤ ├──┼───────────────────────┤ ├────┼───────────────────────────────────────────

│ │ │ ││ │ │ ┌───────────────────────┴─────────────────┘ │ │ │ │ │

. └─┘ .│ │ │ │ ┌─────────────────────┬───────────────────┘ │ │ │ └────────────────────────────────┐

│ ││ │ │ │ │ │ └───────────────────────┤ ├──┐ │

. .│ │┌┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┌┘ ┴─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

│ ││ ││Повышение уровня удовлетворенности сотрудников│ Обеспечение непрерывного│ Достижение высокого уровня профессионализма и │

. .│ ││ системой мотивации │ │ функционирования системы │ │ креативности сотрудников │

│ ││ │ │ │ / мотивации сотрудников │ │ │ │

. ┌─*───*───*─┐.│ ││ ┌─*─────*────*────*─┐ ┌─*─────*────*┴───*──┐ / └────┘ ┌──*───────*───────*──┐ │ ┌─*─┴─*───*────*─┐ ┌─*────*─────*────*───*─┐

│ * Системы │││ │ * Число увольнений │ │Процент сотрудников,│ │\ ┌────┐ │ Мониторинг — процент│ │ │ Количество │ │Активность — количество│ │

. │ мотивации *.│ ││ │ сотрудников по * * удовлетворенных * \ │ * осведомленности * │ * сотрудников, * *эффективных предложений*

│ └─*───*───*─┘││ │ │ причине │ │ системой мотивации │ │ │сотрудников о системе│ │ │которые повысили├──>│ по совершенствованию │ │

. .│ ││ *неудовлетворенности* * *<──┐ │ │ мотивации в целом по│ │ │ уровень своей │ │ количества и качества │

│ ││ │ │ работой │ │ │ │ │ * организации * │ * квалификации * * страховых решений * │

. .│ ││ └─*─────*────*────*─┘ └─*───┬─*────*────*──┘ │ │ └───*──────*──────*───┘ │ └─*───*───*───*──┘ └──*────*────*────*───*─┘

│ ││ │ /│\ │ │ │ │ │

. .│ │└─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─┐ ┌─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ └─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

│ / \ ││ │ └───────────┤ ├───┘ │ / \ / \

. ┐ ┌ .│ │ │ │ │ /┐ ┌\ /┐ ┌\

│ │ │ ││ │ │ └──────────────────────┴─────────────────┤ ├───────────────────────────────────────────┘ │

. │ │ .│ │ └────────────────────────┬─────────────────┤ ├─────────────────────────────────────────────┘

│ └─┘ ││ │ └─────────────────┤ ├─┐

. .│ │ ──────────────────────────────────────────────────────────────────┤ ├─┼────────────────────────────────────────────────────────────────

│ ││ │ │ │ │

. .│ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ── ── ─ ┘ └ ┼ ─ ─ ─ ─ ── ┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ ││ │ Обеспечение вовлеченности топ-менеджмента в вопросы мотивации персонала │ Построение и функционирование системы

. .│ │ │ │ │ управленческой отчетности, включающей │

│ ││ │ │ │ / раздел «Сотрудники и мотивация»

. .│ │ │ │ / └──┘ │

│ ┌*───*────*─┐││ │ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌*────*───*───*───*────* │\ ┌──┐ ┌─*──*───*───*───*───* ┌──*───*───*────*──┐

. │ Топ — *.│ │ \ ││ % от EVA │ │ % от EBIT │ │Процент топ-менеджеров,│ \ │ * Количество отчетов │ * Процент *│

│ *менеджмент │││ └───┘ \ │ │ │ │ * вовлеченных в работу * │ │ по управлению * │ качественного │

. └─*───*───*─┘.└─────┐ /││ │ │ │ │ системы мотивации │<┼─────┼─┤персоналом за период│ │выполнения заданий*│

│ │ / │ │ │ │ * персонала * │ │ * * * топ-менеджеров │

. . │└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ └─*───*───*───*───*───*─┘ └──*───*───*───*───*─┘ └──*───*──┬*───*───*│

└.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.┘ /│\ /│\ │ │ │

│ │ │ │ │

└───────┼───────────┼─────┼──────────────────────────────────┘

└─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ── ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

┌─*──┴*───*───*───*──┐ │

│ *Индекс инновационной*

│ культуры │ │

│ * *

│ │ │

│ └─*───*───*────*───*─┘

│ Необходимый уровень инновационной культуры

─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 3

Основной стратегической целью управления персоналом страховой компании видится повышение рыночной стоимости персонала (КПЭ: оценочная стоимость сотрудников).

Этому будет способствовать разработка новых эффективных страховых решений (КПЭ: частота появления новых эффективных страховых решений; трудозатраты). Для достижения данной цели необходимы сотрудники, обладающие высоким уровнем профессионализма и креативности (КПЭ: количество сотрудников, которые повысили уровень квалификации; количество эффективных предложений по совершенствованию количества и качества предлагаемых страховых решений).

Роль службы управления персоналом — разработать системы мотивации для обеспечения функциональности вышеперечисленных факторов. Системы мотивации сотрудников не должны быть статическими, а развиваться со временем, отражая изменения потребностей сотрудников (КПЭ: процент осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации; процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации). Для данной цели необходимо проводить опросы удовлетворенности сотрудников системой мотивации.

Стратегическое управление персоналом с помощью усовершенствованной ССП представляет собой живой процесс, требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и топ-менеджеров. Вовлеченность можно обеспечить с помощью бонусной системы вознаграждения топ-менеджеров, привязанной к ключевым показателям эффективности. Начисление годового бонуса топ-менеджерам может быть привязано к финансовым показателям (EBIT, EVA). Кроме того, для того чтобы обеспечить необходимое внимание топ-менеджмента, нужны построение и функционирование системы управленческой отчетности, включающей раздел «Сотрудники и мотивация» (КПЭ: количество отчетов по управлению персоналом за период; процент качественного выполнения заданий топ-менеджеров).

Важно отметить, что для работы данной надстройки первостепенную роль играет наличие инновационной корпоративной культуры, в которой функционирует страховая компания. Креативность и инновации являются неотъемлемой составляющей деятельности каждой компании. Инновации подразумевают не только новые страховые продукты, услуги. Это понятие также включает и постепенное осуществление изменений. Каждому руководителю, который желает преуспеть, необходимо знать, как сформировать и поддерживать в организации инновационную культуру. Импульс к проведению инноваций может исходить как от высшего руководства компании, так и от рядовых сотрудников. Иными словами, укрепление инновационной культуры — это задача лидеров и других сотрудников всех уровней страховой компании. О высоком уровне инновационной культуры в страховой компании нужно заботиться постоянно, но особенно в преддверии крупных изменений, иначе эти изменения не будут успешны.

Таким образом, основное назначение усовершенствованной системы заключается в том, чтобы повышать мотивацию и самореализацию сотрудников, способствовать генерации инновационных идей в области разработки страховых решений с целью обеспечения эффективного функционирования страховых компаний. ССП является инструментом для реализации и мониторинга исполнения стратегии управления персоналом, заключающейся в повышении рыночной стоимости персонала. Вместе с тем она также может быть использована в качестве инструмента для управления стратегическими изменениями в области управления персоналом в страховой компании.

Библиографический список

1. Саркисов С. Э. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело. 2004. N 6.

2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 203.

3. Юлдашев Р. Т. Страховой бизнес: Словарь-справочник. М.: Анкил, 2005. С. 209.

4. Проект «Стратегия развития страховой деятельности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу» // ininfo. ru/event/ev080423/strategy_v. php.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

6. Жук И. Н. Конкурентоспособность страховой компании как объект управления // Страховое дело. 2011. N 5. С. 21.

7. Руководство «Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям». 3-е изд. М.: Организация экономического сотрудничества и развития, 2010. С. 32 — 36.

8. Николенко Н. П. ССП — роскошь или необходимость? [Электронный ресурс]. URL: insur-info. ru.

А. Соломатина

Аспирант,

ассистент

кафедры экономики и коммерции

Магнитогорского государственного

технического университета

им. Г. И.Носова

Подписано в печать

11.04.2012

Кадровая стратегия — CEOpedia | Управление онлайн

Кадровая стратегия определяет направление, цели и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная личная стратегия должна включать в себя план соответствия существующего потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании. Такие действия требуют оценки человеческого потенциала, ответив на следующие вопросы:

  • Кого нанимает компания?
  • Реализует ли персонал ценности, цели и задачи компании, если да, то в какой степени?
  • Какие навыки и квалификация кадровая компания требует и потребует в будущем?
  • Насколько возможно повышать квалификацию сотрудников?
  • Насколько компания способна повышать квалификацию сотрудников?
  • Какие изменения в уровне занятости необходимы?

Функции кадровой стратегии

Только обладая специальными знаниями, менеджеры могут приступить к разработке различных элементов кадровой стратегии.В стратегии должны быть указаны основные цели развития персонала. Должен включать ценности компании, которые формируют деятельность персонала, определяют различные действия в ее рамках, оперативные планы и решения.

Основные функции управления персоналом включают:

  • планирование — определение типа и количества будущих работников, прием, увольнение, перевод,
  • набор персонала — определить источники набора необходимого персонала, разработать соответствующие процедуры для отбора, обучения, отбора работников, ответственных за реализацию этих процессов,
  • адаптация — введение нового сотрудника в компанию, знакомство с компанией, отделом, командой и кругом обязанностей,
  • разработка — создание политики развития, увязка ее с целями и задачами кадровой стратегии, разработка средств получения информации о потребностях сотрудников с точки зрения развития, разработка процедур проведения обучения, мониторинг результатов обучения
  • оценка — связывает результаты сотрудников с целями и задачами, вытекающими из стратегии, разработки и внедрения формализованной системы оценок, подготовки персонала, проводящего оценку, ознакомления их с системой оценки,
  • мотивация — разработка способов вовлечения сотрудников в дела компании, поощрение и поощрение, создание нефинансовых средств мотивации.

Кадровая стратегия должна включать конкретные практические решения в рамках вышеизложенного. спектр управленческих функций. Он должен указывать, как компания набирает, как проводит периодические оценки, как обучает сотрудников и т. Д. Между этими функциями должна быть четкая взаимосвязь (например, между оценкой, развитием и мотивацией). Подготовка процедур, необходимых для выполнения этих задач, требует сотрудничества и консультаций всех отделов организации (не только отдела кадров).

Порядок разработки кадровой стратегии

Процесс создания личной стратегии состоит из:

  • определение квалификационных требований для рабочих станций, определение структуры персонала (позволяет определить источники приема на работу, обучения, планирования курсов и т. Д.)
  • Анализ структуры занятости по полу, возрасту. Определенные пропорции женской занятости определяют объем развития и обслуживания социальных объектов, деятельность в области здравоохранения, безопасность в случае отпуска по беременности и родам, увольнений из-за опеки и т. Д.
  • определение потребности в персонале — ориентировано на количество сотрудников, необходимое для реализации стратегической деятельности предприятия,
  • прогнозирование кадрового обеспечения — прогнозирование будущих изменений в структуре рынка труда. Принимает во внимание два источника предложения рабочих: внутренний (количество и состав имеющихся сотрудников) и внешний (безработные, желающие устроиться на работу, выпускники средних школ и колледжей, люди, меняющие работу).
  • планирование развития и обучения персонала — включает внутреннее обучение и внешние семинары, дистанционные курсы, конференции, групповое обучение,
  • разработка эффективной системы мотивации — такая система помогает в принятии решений, планировании и контроле. Он состоит из мотивационных факторов, системы задач, затрат на оплату труда и участия сотрудников,
  • определение затрат , понесенных в области управления человеческими ресурсами — в основном расходы на подбор персонала, обучение, вознаграждения и бонусы,
  • внедрение эффективной системы контроля — с целью обнаружения ошибок и улучшения системы.

Виды кадровой стратегии

Согласно Fisher

К. Фишер (1989) указывает наступательную и оборонительную стратегию.

  • Наступательная стратегия используется компаниями с высокими темпами роста, в которых работают творческие и новаторские работники, готовые идти на риск. С рынка труда компания набирает множество кандидатов, обладающих навыками, необходимыми для удовлетворения требований роста. Оценка основана больше на результатах, чем на личных характеристиках. Среди сотрудников распространено отношение к успеху в течение длительного периода.Чаще всего используются чаевые, основанные на прибыли, опционах, вознаграждениях, а не на базовой заработной плате.
  • Защитная стратегия включает в себя различные управленческие действия. Набор и продвижение по службе производятся скорее из числа сотрудников внутри организации. Компании ориентированы на текущие, измеримые (количественные) результаты оценки персонала. Однако больше ценятся стаж и верность, а не производительность труда. Вознаграждение основывается на иерархической структуре заработной платы, определяемой оценкой должностей.

Согласно Брунштейну

Следующая классификация (Брунштейн, 1995) включает количественную стратегию и качественную стратегию.

  • Количественная стратегия ориентирована в первую очередь на укомплектование персоналом и включает потребности компании в персонале, необходимые для адаптации к меняющимся условиям рынка. В основном это выражается в планировании персонала и согласовании его с бизнес-планом. Эта стратегия рассматривает человеческие ресурсы в первую очередь как затраты, которые снижаются за счет снижения активности компании и замещения рабочей силы капиталом.
  • Качественная стратегия стремится к оптимальному взаимодействию стимулов и мотивации человеческих ресурсов для достижения наилучшего результата. Он работает в перспективе, исходя из хороших качественных характеристик.

Кадровая стратегия открытой системы

Классификация кадровой стратегии основана на признании организации как открытой системы, во взаимодействии с окружающей средой и объектами, составляющими среду:

Стратегия включает ориентированные на ввод меры по привлечению желаемой группы сотрудников с соответствующей квалификацией.В основном это кадровый маркетинг и подбор персонала.

Стратегия, ориентированная на развитие, активацию или переход, принимает форму ряда мероприятий, направленных на индивидуальное улучшение и развитие сотрудников и повышение их эффективности. Он направлен на формирование рабочих групп. Чрезвычайно важным и неотъемлемым компонентом этой стратегии является разработка системы мотивации.

Стратегия, ориентированная на результат, предполагает увольнение сотрудников, ограничение количества занятых.Должен быть связан с оценкой всей HR-функции и разрешением возможных конфликтных кадровых решений.

Кадровая стратегия по формулам

Персональные стратегии, основанные на:

Формула сита основана на предположении о неизменном сотруднике и рассматривает выбор как основной вид деятельности отделов кадров. Отбору подлежат все кандидаты, привлеченные при приеме на работу, и работники, работающие в настоящее время. Эта формула предполагает открытость для внешнего рынка труда и конкуренции, это механизм отбора и распределения персонала.Однако эта модель не способствует чувству уверенности в работе и интеграции с компанией. Эта формула реализована в первую очередь как стратегия снижения затрат.

Формула человеческого капитала основана на предположении о способности человека к обучению, его эмоциональной привязанности к собственному месту работы и его лояльности. Эта формула предполагает значительно меньшую зависимость от внешнего рынка труда. Подбор персонала осуществляется в начале карьеры, и работодатель делает упор на долгосрочную работу и рассматривает персонал как ресурс, в который компания должна инвестировать.Эта формула является выражением качественного аспекта управления человеческими ресурсами.

См. Также:

Список литературы

  • Армстронг, М. (2006). Стратегическое управление человеческими ресурсами: руководство к действию .
  • Чярнене, Р., Сакалас, А., и Виенажиндене, М. (2015). Стратегическое управление персоналом в государственном секторе: на примере самоуправления Каунаса . Инженерная экономика, 47 (2), 62-69.
  • Гость, Д.Э. (1991). Управление персоналом: конец ортодоксальности? . Британский журнал производственных отношений, 29 (2), 149-175.
  • Кеслер, Г. (2000). Четыре шага к построению программы роста персонала: новый взгляд на кадровую стратегию . Люди и стратегия, 23 (3), 24.
  • Паттенауд, Р. Л. (1975). Повышение важности кадровой стратегии , Кадровый журнал, 54 (8), 451-453.
  • Шулер Р. С. (1987). Кадры и выбор управления человеческими ресурсами и организационная стратегия .Планирование человеческих ресурсов, 10 (1), 1-17.
  • Райт, П. М., Снелл, С. А., и Якобсен, П. Х. (2004). Современные подходы к стратегиям управления персоналом: изнутри наружу или снаружи внутрь . Люди и стратегия, 27 (4), 36.
,

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом стали очень важной частью процесса управления в двадцать первом веке, и им уделяется жизненно важное внимание в обсуждениях руководства или в бизнес-стратегии большинства организаций. Некоторые люди считают управление человеческими ресурсами и управление персоналом жаргонами, но для серьезно настроенных людей они, кажется, имеют большой смысл, даже если есть расхождения во мнениях.Также кажется, что даже профессиональные менеджеры часто отличаются в понимании ролевых различий между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Многие считают, что это то же самое старое вино в новой бутылке с другой этикеткой или что HRM — это всего лишь более современная терминология.

Философия управления претерпевала изменения, и это показало, что большинство людей работают не только под надзором и страхом, но, как правило, работают лучше самостоятельно, если им предоставляется свобода принятия решений, соответствующее обучение навыкам, широкое руководство и знания планы — эти факторы побуждали людей к выполнению.Необходимо создание более позитивного и гораздо более высокого уровня взаимодействия между руководством и сотрудником в преобладающей среде доверия и зависимости, а также в открытой корпоративной культуре. Отдел персонала должен был быть новатором и способствовать созданию такого рода среды в организации, а также обеспечивать планы и вклад в развитие для повышения компетентности в организации, а также для создания мотивации.

Ограниченная функциональная роль, которая требовалась от Управления персоналом в прошлом, должна быть расширена до гораздо более профессионального уровня для достижения целей организации, а не ограниченных функциональных задач.Это могут быть области стратегического планирования кадров, развития организации, анализа компетенций и определенного обучения и развития сотрудников, организационной культуры, мотивации и морального духа сотрудников, построения команды, планирования карьеры, оценки производительности и управления системой стимулов или вознаграждений, удержания ключевых сотрудников. , консультирование, ответственный труд и формирование отношения руководства, повышение производительности труда, управление окружающей средой и т. д., а не только вопросы социального обеспечения, найма и учета сотрудников.Таким образом, Управление персоналом больше не будет индивидуальным сотрудником, работающим в одиночку в организации, но будет взаимодействовать с другими функциями в организации и не будет оставаться ограниченным более ранними функциональными границами. Для управления персоналом важно меняться и становиться все более необходимым в связи с необходимостью достижения организационного превосходства в чрезвычайно сложной и конкурентной среде двадцать первого века.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это стратегический и последовательный подход к управлению трудовыми отношениями, в котором подчеркивается, что использование возможностей людей имеет решающее значение для достижения устойчивого конкурентного преимущества, что достигается за счет особого набора комплексных политик, программ и практик в сфере занятости.Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» (HR) в значительной степени заменили термин «управление персоналом» как описание процессов, задействованных в управлении людьми в организациях. Функция управления персоналом (HRM) включает в себя множество мероприятий, и ключевой из них является решение о том, какие кадровые потребности у вас есть и следует ли использовать независимых подрядчиков или нанимать сотрудников для удовлетворения этих потребностей, нанимая и обучая лучших сотрудников, обеспечивая их высокий уровень. исполнителей, занимающихся вопросами производительности и обеспечения соответствия вашего персонала и методов управления различным нормам.Действия также включают управление вашим подходом к вознаграждениям и компенсациям сотрудников, учетным записям сотрудников и кадровой политикой. Команда отдела кадров также должна хорошо разбираться в моральном духе и понимать, когда необходимы стимулы для повышения морального духа.

Функции управления человеческими ресурсами:

  • Планирование: подготовка прогнозов будущих кадровых потребностей с учетом среды, миссии и целей организации, а также внутренних сильных и слабых сторон, включая ее структуру, культуру, технологии и лидерство.
  • Персонал: получение людей с соответствующими навыками, способностями, знаниями и опытом для заполнения рабочих мест в организации труда. Ключевые практики — это планирование человеческих ресурсов, анализ должностей, набор и отбор.
  • Развитие: анализ требований к обучению, чтобы убедиться, что сотрудники обладают знаниями и навыками для удовлетворительного выполнения своей работы или продвижения по службе. Аттестация может определить ключевые навыки и «компетенции» сотрудников.
  • Мотивация: Разработка и администрирование систем вознаграждения.Кадровые практики включают оценку работы, служебную аттестацию, оплату труда и льготы.
  • Обслуживание: Администрирование и мониторинг политики безопасности, здоровья и социального обеспечения на рабочем месте для удержания компетентных сотрудников и соблюдения установленных законом стандартов и правил.
  • Управляющие отношения: охватывает ряд схем вовлечения / участия сотрудников на рабочих местах, не являющихся профсоюзами или профсоюзами. В профсоюзной среде это включает переговоры по контрактам и администрирование коллективного договора.
  • Управление изменениями: это включает в себя помощь другим в предвидении будущего, передачу этого видения, установление четких ожиданий в отношении производительности и развитие способности реорганизовывать людей и перераспределять другие ресурсы.
  • Оценка: разработка процедур и процессов, которые измеряют, оценивают и доводят до организации добавленную стоимость компонента практик управления персоналом и всей системы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами фокусируется на согласованности и приверженности, а не на соблюдении и контроле.В сегодняшней нестабильной реальности существует необходимость в разработке отраслевой политики и практики управления человеческими ресурсами, чтобы оставаться конкурентоспособными и развивать преданный персонал. Роль менеджера по персоналу — действовать как катализатор, уделяя особое внимание содействию и координации.

Разница между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом

К настоящему времени должно быть ясно, что важная часть дебатов по HRM сосредоточена на вопросе: «Чем HMR отличается от глубоко укоренившейся модели управления персоналом».Традиционная версия управления человеческими ресурсами, управление персоналом — это концепция, которая может быть удобно связана со старой моделью организации, носит бюрократический характер, с меньшей гибкостью и более высокой степенью централизации и формализации, например, соблюдение правил и нормативов. , С другой стороны, управление человеческими ресурсами совместимо с органической структурой новой организации. В таких организациях есть кросс-функциональные и кросс-иерархические команды. Они децентрализованы и гибки, с низкой формализацией и несколько более слабым контролем.

Новый взгляд на управление человеческими ресурсами ориентирован больше на приверженность, чем на простое соблюдение требований. В связи с высокими затратами, связанными с отбором и наймом сотрудников, компании все больше озабочены удержанием сотрудников. Обеспечение приверженности сотрудников — важный аспект для больших и малых организаций. Приверженность — один из факторов политики управления человеческими ресурсами для эффективной организации.

Некоторые эксперты утверждают, что нет разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом.Они заявляют, что эти два термина могут использоваться как взаимозаменяемые, без разницы в значении. Фактически, эти термины часто используются как синонимы в рекламных объявлениях с просьбой о помощи и описаниях должностей. Управление персоналом — это традиционная рутинная административная функция, ориентированная на техническое обслуживание, тогда как управление персоналом — это непрерывная функция непрерывного развития, направленная на улучшение человеческих процессов. УЧР, по крайней мере теоретически, интегрировано в стратегическое планирование.

Для тех, кто осознает разницу между управлением персоналом и человеческими ресурсами, это различие можно охарактеризовать как философское.Управление персоналом построено на юридически организованной бирже, занимающейся расчетом заработной платы, соблюдением трудового законодательства и соответствующими задачами. С другой стороны, управление человеческими ресурсами подчеркивает важность «психологического контракта». HRM пытается создать когнитивную конструкцию озабоченности, развивая «взаимные обязательства» и обязательства между каждой из сторон. В этом смысле концепция приверженности сотрудников лежит в основе любого анализа HRM.

.

Новая концепция и новые инструменты

Это эксперимент. Машинный перевод статьи

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш давний заказчик сказал, что хотел бы провести исследование лояльности его сотрудников. Поскольку тема была не «мы», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только одну НИОКР в год из-за сложности любой новой разработки. Потому что пока я бы не взял этот заказ, но потихоньку иду собрать материал на тему лояльности сотрудников, это облегчит выполнение работы, когда дело доходит до времени.«Как и обещал, материал я начал собирать, но время так и не пришло …

Тема управления персоналом всегда актуальна. А поскольку изменения во внешней среде только усиливаются, особенно актуальны инструменты стратегического управления, среди которых важное место занимает стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM).

Однако — что такое стратегическое управление человеческими ресурсами и с чем его едят, а точнее как выстраивать стратегию? Это одна из самых сложных проблем, которые должны быть.

Другая проблема, тесно связанная с первой, — это текущий HR. Здесь вроде бы все ясно. Однако современные концепции управления персоналом в последнее время довольно быстро меняются. Чего ожидать от теоретиков в ближайшее время? Постараемся разобраться. Причем стратегическое управление без течения, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из корпоративной стратегии (или стратегии области бизнеса).

Классическая стратегия развития технологий компании применительно к рынку покупателя предполагает следующие этапы:

• Анализ потенциала компании (обычно заканчивается удалением списка сильных и слабых сторон).

• Анализ внешней среды (обычно полное устранение опасностей и возможностей на рынке).

• Согласование возможностей фирмы и рынка (обычно с помощью SWOT-анализа), где результатом является группа стратегических решений.

• Внесение стратегических решений группы в систему — стратегии выделения.

Проведение «стратегического аудита», проверка стратегических решений по достижению долгосрочных конкурентных преимуществ.

Разработка мероприятий по реализации стратегии.

Таким образом, построена пирамида стратегий: корпоративная стратегия, выход, стратегия, бизнес-направления (если есть). Затем для каждой бизнес-линии (bn) отображается соответствующая функциональная стратегия — FS (хотя часто стратегии bn и FS выводятся одновременно, уровень FS может быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди Федерального собрания особое значение имеют политики в отношении персонала, маркетинговой стратегии, стратегии, НИОКР и производственной стратегии, которые, в свою очередь, являются дополнительными деталями (например, из маркетинговых стратегий (стратегия позиционирования) следуют стратегии 4P — продукт , продвижение, распространение, ценообразование) и др.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действия являются потребители, функциональная стратегия по отношению к персоналу выводится из корпоративной стратегии (или стратегии bn).

Новый взгляд на SHRM

Во время выполнения одного цикла упражнений «Формирование творческих коллективов» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (заместитель директора по кадрам) озвучил свою важную цель. «Я бы хотела, — сказала она, — важно не просто закрыть вакансию, а сделать так, чтобы эти позиции заняли лучшие специалисты, которые сегодня есть на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении которой нам необходимо разработать отдельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, почему это серьезное изменение мнения о персонале, используя метафору «космос».

Сначала центром Солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложенная модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.

О революционно новой концепции в предложении изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление человеческими ресурсами, которое рассматривается не как обычная функциональная стратегия, а корпоративная стратегия неуправляемой «среды персонала».«В общепринятой системе центр центра« внутренней вселенной компании », вокруг которого« вращаются подчиненные ». В новой системе — главным центром (этакое солнце, если использовать метафору из астрономии) является физическое лицо — сотрудник компании ( какую бы должность он ни занимал), а вокруг этого человека «крутится» менеджмент разного уровня.

Рис. 1. Все крутится вокруг сотрудника — это «центр вселенной» в организации.

Рецепт развития стратегии управления персоналом

Далее, как вы видите, разработка стратегии управления персоналом — ШРМ, я частично описал ранее.11 Однако, признаюсь — в первой версии я допустил ошибку, предположив, что анализ «среды», опасностей и возможностей, используемых для генерации стратегии, можно найти только среди сотрудников. Теперь я вношу подходящую поправку, представляя немного переработанную версию его видения этого процесса.

Какие изменения в стратегии развития касаются персонала как неконтролируемой переменной?

Технология осталась прежней. Отображается первая корпоративная стратегия (см. Приведенный выше алгоритм) — она ​​предполагает анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. Д.С одной стороны, объект действия такой стратегии не покупатель, а персонал. И есть конкуренция за персонал — привлекайте и удерживайте лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии по отношению к кадровому потоку ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу гипотетический пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть при выработке корпоративной стратегии по отношению к клиентам одним из принятых стратегических решений (составляющих стратегии) ​​стало усиление направлений разработки новых продуктов.Тогда FS по отношению к персоналу может быть, например, обучением существующего персонала, привлечением лучших специалистов рынка и т. Д.

Если мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении персонала, то стратегическим решением (составляющими кадровой стратегии в рамках новой концепции) могло бы стать создание лучших условий для развития творческого потенциала сотрудников.

Результирующая деятельность по НИОКР FS может включать в этом случае интенсификацию усилий по разработке новых продуктов для компании, но только в том случае, если такие действия приведут к лучшему раскрытию потенциальных сотрудников из различных отделов.

Очевидно, что если у компании появится не одна, а хотя бы несколько корпоративных стратегий (по отношению к клиентам, персоналу), то в результате должны переключиться технологии стратегического управления в целом.

Вопрос, как в примере, заместитель директора по кадрам для достижения цели? — Разработайте и внедрите соответствующую стратегию в отношении «окружающей среды», учитывая сильные и слабые стороны вашей компании, а также риски и возможности меняющегося рынка.

2.Управление «внешней средой» сотрудника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Важно то, что «среда персонала» не из серой массы, как друг друга, а, скорее, каждый человек, составляющий эту «среду», имеет свою активную стратегию. Подумайте, как нужно учитывать эту особенность.

Написание этого раздела статьи I значительно облегчило публикацию, недавно опубликованную в международном сообществе менеджеров, за что я благодарен автору — Светлане Бергер.

Здесь я упомяну лишь некоторые моменты, в которых мы технически не согласны с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждая отдельная компания имеет собственный взгляд на свою карьерную стратегию в жизни. Это, я согласен с автором этой статьи, необходимо учитывать для достижения целей по привлечению, удержанию и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

Согласно предлагаемой концепции, это может быть достигнуто двумя способами — с одной стороны, контролируя внутреннюю среду организации (разработка и внедрение соответствующей SHRM), которая для человека является частью внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную карьерную стратегию каждому сотруднику компании. Но если Сью Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», я рекомендую обучить мотивированного профессионала или менеджера существующим инструментам стратегического управления своей карьерой ( со способностью анализировать его слабые стороны, угрозы и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т. д.)

Однако реализация стратегии личной карьеры требует знания личного менеджмента.

И здесь я частично согласен с одним элементом концепции JSTL Г. Альтшуллера: человек должен обладать не только творческими способностями, но и соответствующим характером бойца. Следовательно, уменьшение препятствий на пути к достижению поставленных ниже конкретных мер у человека может негативно сказаться на формировании его собственных «боевых» качеств.

Часто можно увидеть пример, когда молодой человек назначается директором одной из холдинговых компаний не из-за личных качеств, опыта, знаний и навыков, а потому, что владелец холдинга является любящим родителем, что является хорошим примером ,

3. Действующий управленческий состав

Здесь точек зрения гораздо больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

PLAY CLASSICS — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особо важных:

Теория «Икс» Дугласа МакГрегора (она до сих пор широко используется в большом количестве российских компаний),

Он неотделим от первой теории «U» («теория X» и «Y» — разные результаты из-за разного отношения руководителя к подчиненному),

И точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует, что в ближайшем будущем трансформация отношений «начальник — подчиненный» равных партнеров, где инструмент таких отношений… маркетинг. Вместо менеджмента — маркетинг? Вас это не шокирует?

«ШОК — НАШЕ»

Чтобы обыграть гуру шокирования публики, я решил предложить то, что организму современного менеджера достается с большим трудом, даже если запить его чем-нибудь приятным напитком. Но обо всем по порядку.

Когда я разрабатывал новую концепцию стратегического управления персоналом (вышеупомянутый второй подход), я использовал проверенные инструменты стратегического управления, в частности SWOT-анализ ™. Однако разработка и внедрение стратегии в отношении персонала предполагалось используя существующие инструменты.Что ж, как если бы автомобиль был изобретен с принципиально новой конструкцией двигателя, для которого требуется другое топливо, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы старое топливо — какое есть.

С первой публикацией новой концепции SHRM 10 лет назад. В период текущего экономического кризиса мы провели НИОКР, завершившиеся подготовкой годовой обучающей программы по личным продажам, в рамках которой была разработана новая методика «Управление продажами».Получается, что инструмент не только продажи нового оборудования, но также классические и другие методы личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и внедрения SHRM.

Итак, предлагаю не меньше — использовать в управлении персоналом современные методы продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я сказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании торговых приемов при работе с подчиненными, ответ вроде был такой: «Ну, если, на каждое чихание подчиненного торговаться это несерьезно.«Я думаю, что этот ответ наиболее точно описывает ошибочные (и широко распространенные) сведения о текущих продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, очень далека от манипулирования деятельностью. Задача продавца — разобраться в проблемах покупателя и по возможности помочь решить выявленные проблемы со своей продукцией.

Например, когда в списке потенциальных проблем клиента (генерал. Реж.) Мне сказали, что он хотел бы повысить мотивацию и креативность своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему провести серию тренингов по теме » Формирование творческих коллективов », где были решены эти проблемы, мне кажется лучшим способом.Отмечу, что тренинг по тимбилдингу я не продавал — да, в то время не было определения проблем клиентов. Я подсказал, что решение проблемы озвучивает ген. Режиссер, считавшийся на тот момент лучшим.

Если рассматривать в рамках новой концепции управления персоналом (ШРМ) постоянное взаимодействие с подчиненными, это будет выглядеть примерно так.

Руководитель не просто поручает задачу подчиненному, но сначала, как и полагается в классических методах продаж, выясняет проблемы подчиненного.Продолжим гипотетический пример из пункта 1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненный желает усилить творческую составляющую в работе специалиста, либо мечтает о карьере руководителя.

Увидев, в чем проблема нижестоящего тока, начальник «продает» решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как лучшее. Он может предложить подчиненному поработать в проектной команде, по возможности разработать новый продукт.А если вам необходимо выполнить требования по продвижению по карьерной лестнице Менеджера, возможно, специалисту разрешат работать в качестве координатора проектной команды (не забывая, конечно, о рисках таких решений).

Применяя методы продаж во взаимоотношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), вы получаете возможность быть в курсе — собирать важную информацию, необходимую для текущей работы по-новому, и для разработки стратегии управления персоналом.Например, «работа по продажам», о которой я говорил немного ранее ™.

4. Идеальная система управления персоналом (IPMS)

О роли службы управления персоналом

Новая концепция ШРМ и существующие инструменты управления персоналом могут показаться работнику несбыточной мечтой. А если сон, то система управления таким сном должна быть как минимум идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя AIPS — алгоритм решения изобретательских задач, подход к IPMS следующий: IPMS должна выполнять желаемые функции, а единицы, которые обычно эту функцию выполняют, при этом не должны.

Я рассмотрел три подсистемы стандартного СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. Как, сохранив понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, рассказал я ™.

Плохой сервис, управление персоналом, сейчас тоже ликвидируем 🙂

Повторюсь: IPMS должна выполнять желаемые функции, но единицы, которые обычно эту функцию выполняют, когда это не так.

Важное замечание — «ликвидацию» мы проводим не в терминах классических концепций управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненным не нужно «гнать» 11 и необходимо подстраиваться под них (т.к. в неуправляемой среде «персонал») для удовлетворения их растущих потребностей.

В данном случае, чтобы лучше знать, что подчиненные имеют с собой для определения потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, которые удовлетворяют эти потребности. Такую работу должны выполнять, на мой взгляд, линейные руководители.

Теперь давайте посмотрим, какие важные функции нужно выполнять, пытаясь обойтись без службы персонала:

• Кадровый аутсорсинг. Здесь нет никаких проблем. Я встречался с небольшой группой кадрового администрирования во главе либо в бухгалтерии, либо помощником менеджера.

• поиск персонала на рынке. Удивлюсь, но предлагаю эту функцию отдать отделу продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансии на продажу» (см. Ссылку VII). Возникает вопрос, у кого в отделе продаж развивать новое направление бизнеса?

• Это не так важно. Могут ли существующие продавцы начать заниматься продажами, используя современные методы продаж. И недавно обслуживающий персонал обучал методам продаж и с этим новым продуктом присоединился к команде продаж.

• обучение персонала и руководителей посредством образовательной деятельности (курсы, тренинги и т. Д.). Передайте эту функцию сервису … поставку. Помимо прочих расходных материалов, материалов, оборудования, пусть эта услуга занимается и закупкой образовательных услуг. Опять же, кто именно будет это делать — не так важно — существующие поставщики или недавние сотрудники обслуживающего персонала переведены в подразделение снабжения.

• Пропустил такие важные функции, как адаптация, карьерный рост и т. Д.Тем не менее, эти особенности я считаю наиболее важными, и их следует решать вместе с линейными руководителями. Пока сотрудники делают очень мало — если не учитывать эту работу как «погоню за подчиненными» (выдача задач, контроль выполнения, ругань в случае невыполнения обязательств и т. Д.), А они должны научиться собирать информацию об изменяющихся потребностях персонала и уровень удовлетворенности существующими ценностями — его задача построить стратегию по отношению к персоналу и успешно реализовать.

Как обстоят дела на службе у персонала сегодня, можете узнать из публикации для конкурса «One day NK and» 1X, спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Ага, забыл упомянуть, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управление персоналом будет делать буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения направлены на Чтобы все лучше и лучше удовлетворять потребности персонала, потребуется постоянная корректировка всей организации.

Но как быть с клиентом, обратившимся за помощью в расследовании лояльности персонала его компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребностей одного из наших очень важных клиентов, который хотел бы оценить лояльность своих сотрудников.Мне было стыдно, что я не наступил на пятки ее текущих проблем.

Завершая это исследование, я обнаружил, что поставленная им задача может быть решена иначе, и мы готовы приступить к работе.

Возникает вопрос, а почему оценивается лояльность ваших сотрудников? Затем, в частности, посмотреть, в порядке ли компания: не убегайте недовольные чем-то нужными специалистами, работают ли они с полной отдачей на благо компании или Drudge и т. Д.

Но разработка и реализация стратегии по отношению к своему персоналу и применение методов продаж по отношению к своим подчиненным направлены не только на то, чтобы идти в ногу с конкурентами, но и лучше, чем у конкурентов, удовлетворять потребности своих профессионалов и менеджеров.

Долгосрочные конкурентные преимущества, полученные компанией при внедрении SHRM, позволят не только сохранить нужных сотрудников и получить максимально возможную отдачу, но и послужат инструментом, с помощью которого компания хотела работать с лучшими специалистами, которые в настоящее время на рынке.

Оказывается, клиент меня не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — по расписанию звонок ему в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должно быть очевидно внимательному читателю, я не описываю новые инструменты маркетинга.Предлагаю только рассмотреть новое направление бизнеса для маркетологов. И это новый полевой управленческий персонал для компании.

Ближайший мой прогноз — маркетинг значительно расширит сферу своего влияния в организациях, что говорит о том, что спрос на грамотных маркетологов должен возрасти.

Если руководство считает, что это маловероятно, то укажите только один факт. Недавно опубликовал (в рамках концепции SHRM) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «GCV: вакансия на продажу».В этой статье предложена идея коммерческой компании не подбирать персонал, а «всерьез» … продавать вакансию, чтобы набирать лучших.

Владимир Токарев

,

Элементы управления персоналом

Ниже приведены элементы управления персоналом:

  1. Организация- Организация считается структурой многих видов деятельности, имеющих место с учетом целей, имеющихся в концерне. Организацию можно назвать физической структурой различных взаимосвязанных видов деятельности. Начиная с планирования персонала и заканчивая обслуживанием сотрудников, вся деятельность осуществляется в этих рамках. Характер организации зависит от ее цели.Целью предприятия является получение прибыли. Клубы, больницы, школы и т. Д. их цель — служение. Целью консалтинга является предоставление надежных рекомендаций. Следовательно, это организационная структура, от которой зависит достижение целей предприятия. Поэтому в управлении персоналом менеджер должен понимать важность организационной структуры.
  2. Job- Второй элемент, то есть задания, сообщают нам, какие действия должны выполняться в организации.Говорят, что цели предприятия могут быть достигнуты только через функциональный отдел в нем. Таким образом, видя размер организации сегодня, характер деятельности меняется. В дополнение к трем основным отделам были добавлены отдел кадров и исследовательский отдел. Доступны различные типы вакансий:
    1. Физические рабочие места
    2. Творческие вакансии
    3. Профессиональные вакансии
    4. Интеллектуальные вакансии
    5. Работа консультантом
    6. Технические вакансии
  3. Люди- Последний и самый важный элемент управления персоналом — это люди.В организационной структуре, где главной целью является достижение поставленных целей, наличие рабочей силы становится жизненно важным. Поэтому для достижения ведомственных целей назначаются разные люди с разными навыками. Люди составляют самый важный элемент, потому что:
    1. Организационная структура без этого бессмысленна.
    2. Помогает в достижении целей предприятия.
    3. Помогает в укомплектовании функциональных зон.
    4. Помогает в достижении функциональных целей отдела.
    5. Они делают концерн работающим.
    6. Они дают жизнь физической организации.
    Различные типы людей, которые обычно требуются для решения проблемы:
    1. Физически здоровые люди
    2. Творческие люди
    3. Интеллектуалы
    4. Технические специалисты
    5. Опытные и квалифицированные люди

В управлении персоналом менеджер по персоналу должен понимать взаимосвязь трех элементов и их важность в организации.Он должен понимать в основном три отношения: —

  1. Взаимосвязь между организацией и работой
  2. Отношения между работой и людьми
  3. Отношения между людьми и организацией.

Взаимосвязь между организацией и работой помогает сделать работу эффективной и значимой. Отношения между работой и людьми делают работу важной. Взаимоотношения между людьми и организацией придают должное значение организационной структуре и роли людей в ней.




Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.