Kpi премия: Как рассчитать премию сотрудника | Executive.ru

Автор: | 20.04.1983

Содержание

Cистема премирования на основе KPI

Понятие KPI

Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Основные понятия:

База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.

Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Чем измерить результативность деятельности

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.

Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.

Как это работает

Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.

Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.

Например, распространена следующая формула:

Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.

Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.

Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.

Кому подходит KPI

Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.

Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов. С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период. А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.

Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.

Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

  • премиальный фонд;
  • сезонные показатели;
  • статистика при одинаковых условиях;
  • общая ситуация на рынке;
  • квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

Расчет премий на основе формул в программе 1С KPI

Решение, позволяющее сделать систему
премирования справедливой и «прозрачной»

Расчет вознаграждения в «1С:Управление по целям и KPI»

Компания ТопФактор предлагает программное решение для специалистов отдела компенсаций и льгот предназначенное для автоматизации расчета премии в привязке к результативности сотрудников.

Автоматизированный расчет премиальной части вознаграждения сотрудника на основе достигнутого результата

Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме реального времени ставить задачи сотрудникам, видеть степень достижения поставленных целей и KPI. Размер начисляемых бонусов руководителям и рядовым сотрудникам связан с достижением стратегических и операционных целей компании.

Формулы для расчета премий

Инструмент позволяет настраивать гибкие алгоритмы премирования в пользовательском режиме. При настройке формул используются количественные и качественные критерии результативности, шкалы, арифметические и логические операции. При расчете вознаграждения, есть возможность контролировать бюджет фонда премирования.

Гибкая система расчета вознаграждения на основе шкал

Руководитель может задать соответствие размера премии уровню результативности сотрудника (например, при результативности сотрудника ниже 75%, премия не начисляется; при результативности от 76% до 90% ­ премия рассчитывается в размере половины нормы и т.д.).

Внутренние оценки экспертов (методом 360 градусов) и их взаимосвязь с вознаграждением

Помимо объективных показателей продукт позволяет собирать и учитывать оценки, которые основаны на субъективном мнении внутренних экспертов (по аналогии с методом «360 градусов»). Чаще всего это необходимо для оценки соответствия действий сотрудников корпоративным стандартам (например, требованиям системы менеджмента качества), ожиданиям «внутренних клиентов». Такими экспертами могут выступать как руководители, так и «потребители» внутренних продуктов и услуг. Автоматизированный инструмент поддерживает механизм, регулярного сбора таких оценок и на основе заданного алгоритма трансформирует степень соответствия требованиям стандартов в числовое значение субъективного показателя, что в дальнейшем используется для расчета вознаграждения сотрудника за соответствующий период.

Закажите бесплатную демонстрацию продукта

Премия KPI что это? —

Для чего KPI?

Зачем нужны KPI.

KPI (от англ.

Key Performance Indicators) – это показатели работы компании или отдельных ее структурных единиц, которые позволяют достичь конкретных целей.

KPI бывают разные, например эффективности результата, эффективности затрат, эффективности функционирования.28 сент.

2016 г.

Что такое KPI в работе?

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Что такое KPI отдела продаж?

Разработка KPI на примере отдела продаж Понятие системы KPI (key performance indicators), или системы ключевых показателей эффективности, сегодня является широкоизвестным. Отсюда и отрицательный результат, который становится преградой для разработки системы в других компаниях, «пугающихся» окружающей их практики.17 сент. 2016 г.

Какой процент от зарплаты составляет премия?

Премия в размере до половины зарплаты не облагается налогами, поэтому её выгодно делать максимально большой (и вам и работодателю) ! А так, в среднем, оан составляет от 30 до 100%! УДАЧИ! 50-100% Если все ок и претензий нет, 100% — это нормальное явление!

Что такое система мотивации по KPI?

Ключевые показатели эффективности (KPI) и система мотивации KPI (кей пи ай) – это не коммунистическая партия Италии, а key performance indicator (англ.) – ключевой показатель эффективности. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.

Как расшифровывается аббревиатура KPI?

  • Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
  • Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:
  • Предпроектные работы:

Ещё

Что такое показатель?

Показа́тель — в большинстве случаев, обобщённая характеристика какого-либо объекта, процесса или его результата, понятия или их свойств, обычно, выраженная в числовой форме: В математике: Показатель степени

Что такое KPI в банке?

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности (КПЭ) деятельности организации. Они помогают компании: Работа по системе KPI строится следующим образом.

Что такое KPI в рекламе?

Ключевые показатели эффективности (KPI) для рекламы услуг фрилансера KPI – ключевые показатели эффективности, определяющие, насколько успешно компания (в нашем случае – фрилансер) достигают своих задач и цели. Расчет KPI позволит быстрее расти на рынке и сокращать затраты, не дающие прибыль.29 окт. 2013 г.

Как рассчитать Upt?

Показатель отражает количество товаров, проданных в один чек. Показатель UPT 1,8 говорит о том, что в среднем в данном магазине покупатели приобретают 1,8 товара в чек (за сделку). Показатель можно рассчитать по формуле: UPT = количество проданных штук количество чеков продаж.30 мар. 2015 г.

Как рассчитать премию за квартал?

Расчет квартальной премии

  1. Определяют среднее значение заработной платы за весь квартал.
  2. Полученное значение умножают на процентное соотношение причитающейся премии.
  3. Из полученной суммы премии вычитают 13%, так как квартальная премия облагается подоходным налогом .

13 нояб. 2017 г.

Как правильно считать проценты?

0:09

5:26

Рекомендуемый клип · 59 сек.

Как считать проценты на калькуляторе — YouTube

YouTube

Начало рекомендуемого клипа

Конец рекомендуемого клипа

Что такое квартальная премия?

Квартальная премия – это наиболее распространенный вид дополнительного денежного поощрения работодателем своих сотрудников, выплачивающийся раз в три месяца (квартал).

Что такое KPI в продажах?

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах это показатели, по которым можно оценивать работу компании или отдельных подразделений. Влияя на которые можно компания будет достигать поставленных целей. И естественно KPI у данных подразделений будут совершенно разные.

Применение системы ключевых показателей эффективности для мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2013

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА

№ 190

УДК 331.22

ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

А.В. ПАЛАТКИНА

Статья представлена доктором экономических наук, профессором Фридляндом А.А.

Рассматривается основной подход, применяемый при расчете переменной части заработной платы сотрудника за выполнение ключевых показателей эффективности.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности (КПЭ), система КПЭ, премия по КПЭ, процент премирования по КПЭ, совокупный процент премирования по перечню КПЭ.

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому все руководители компаний стараются сделать так, чтобы каждый сотрудник работал на все 100%, чтобы каждый понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый работник был заинтересован в эффективной и продуктивной работе. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, исследователи выделяют следующие:

• понимание результата, целостность;

• осознавать полезность компании обществу;

• понимать важность собственной работы;

• самостоятельность в принятии решений, автономия;

• обратная связь между руководством и работниками;

• справедливость вознаграждения;

• разнообразие умений и навыков;

• общественное признание деятельности работника.

Разработанная система ключевых показателей эффективности (КПЭ) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники оперативно получают обратную связь о результатах своей работы. Система КПЭ предусматривает измерение результатов, технологию расчетов, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты его работы.

КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Система КПЭ не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не тре-

134

А.В. Палаткина

бует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Однако для эффективного внедрения системы КПЭ как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

• разработанные расчеты должны производиться с применением автоматизированных систем управления;

• информация должна быть актуальной и из достоверных источников;

• ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;

• цель должна быть достижимой, планы реальными.

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в данном случае под мотивацией имеется в виду процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Разработанная система мотивации персонала включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. В системе основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

При внедрении такой системы мотивации необходимо, чтобы руководители компании были честными перед своими сотрудниками, выполняли обещания и не завышали планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели. Также для внедрения такой системы в практику должны быть разработаны простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями КПЭ и величиной переменной части заработной платы.

При использовании на предприятии такой системы мотивации заработная плата работника будет рассчитываться по следующей схеме

Заработная плата = Оклад +Премия на основе КПЭ,

где Оклад — постоянная часть заработной платы работника, установленного в соответствии с трудовым договором; Премия на основе КПЭ — переменная часть заработной платы работника, которая рассчитывается по следующей схеме

Премия на основе КПЭ = £оклад*Процент премирования

Процент премирования на каждом предприятии устанавливается самостоятельно, в зависимости от периодичности расчета премии на основе КПЭ, уровню оклада сотрудников компании, финансовых возможностей самой компании.(Процент премирования по КПЭ1,2….*вес КПЭ)

В мировой практике соотношение постоянной и переменной частей заработной платы равно 60% к 40%. Используя такую систему мотивации, создана структура годового дохода работни-

ков компании, с учетом периодичности выплат премии на основе КПЭ (табл. 1). Переменная часть выплачивается за достижение результатов по КПЭ и включает в себя:

• ежемесячные премии за достижения КПЭ, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

• ежеквартальные премии за достижения КПЭ, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

• полугодовые и годовые премии за достижения КПЭ, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением КПЭ начисляют премию.

Как правило, используют квартальные и годовые премии, так как расчет показателей требует больших трудозатрат, да и выполнение самих КПЭ лучше смотреть за более длинный период.

Таблица 1

Структура годового дохода работников, %

Годовой доход работника Структура дохода в %

оклад квартальные премии годовая премия

100% 60% 25% 15%

Далее более подробно рассмотрим расчет совокупного процента премирования по КПЭ, который представляет собой суммированный результат по расчету каждого отдельного ключевого показателя эффективности. Как правило, количество КПЭ для каждого работника или подразделения в целом должно быть не менее трех и не больше двенадцати. Минимальный вес одного КПЭ не может быть менее 5%. Суммарный вес КПЭ должен быть равен 100% (табл. 4).

КПЭ работников могут носить количественный и качественный характер. Количественные показатели измеряются в количественных параметрах и рассчитываются по математической формуле. Качественные показатели носят описательный характер и не могут быть рассчитаны или измерены количественно. Качественные показатели работников предлагается оценивать по следующей шкале, представленной в табл. 2.

Таблица 2

Шкала оценки качественных КПЭ

Оценка Описание оценки Процент выполнения качественного КПЭ

1 Задача выполнена в полном соответствии с ожидаемыми результатами 100%

2 Задача в целом выполнена, но есть допустимые отклонения 90%

3 Задача выполнена не полностью, есть существенные отклонения 50%

4 Задача не выполнена 0%

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности» показателей:

1. Норма — худшее допустимое значение, «нулевая точка», от которой начинается отсчет результата. Это 90% выполнение показателя. В мировой практике принято, что нижняя (норма) и верхняя (сверхцель) границы отличаются от целевого значения на 10%. Может быть выбрана и другая шкала.

2. Целевое — уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуация на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это 100% выполнение показателя.

3. Сверхцель — сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться, более 110% выполнения показателя.

136

А. В. Палаткина

Расчет процента премирования по каждому отдельному показателю будет производиться с учетом утвержденной на предприятии шкалы премирования за выполнение КПЭ и «уровней эффективности» (табл. 3).

Таблица 3

Шкала премирования за выполнение КПЭ

«Уровень эффективности» показателя Ниже нормы (менее 90% выполнения) Норма (90%) Целевое (100%) Сверхцель (более 110% выполнения)

Процент премирования по КПЭ 0% выше 0%, но менее 100% 100% более 100%

Процент премирования по КПЭ равен 100%, если равен целевому значению и увеличивается, уменьшается линейно в соответствии с превышением (снижением) относительно целевого значения до сверхцелевого (нормативного) уровня. Если фактическое значение КПЭ ниже нормы, то процент премирования по КПЭ равен 0%, если выше сверхцели — равен значению, аналогичному случаю, когда фактическое значение КПЭ равно сверхцели.

После расчета процента премирования по всем имеющимся ключевым показателям эффективности, необходимо рассчитать уже совокупный процент премирования по перечню КПЭ, а затем размер самой премии сотрудника.(Процент премирования по КПЭ1, 2….*вес КПЭ)

*- целевое значение для ключевого показателя эффективности может быть установлено по бюджету компании или с учетом статистических данных показателя на предприятии.

Премирование работников производится из фонда оплаты труда в рамках сумм, выделенных под эти цели планом по труду. Выплата премии производится на основании утвержденных ведомостей на премирование.

Представленная выше система мотивации на основе КПЭ поможет легко рассчитать размер переменной части заработной платы, размер премиальных выплат с учетом выполнения ключевых показателей эффективности, разработанных для данного предприятия.

Переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхцелей. Переменная часть заработной платы должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с целевыми значениями. Важно, чтобы постоянная часть заработной платы оставалось четко зафиксированной.

Таким образом, система мотивации на основе КПЭ позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;

• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;

• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Основное преимущество системы мотивации на основе КПЭ в том, что процесс принятия

решений будет сводиться к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

ЛИТЕРАТУРА

1. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2004.

2. Кулагин О. Премирование по КР1 // Справочник по управлению персоналом. — М., 2011. — № 5.

3. Вишнякова М. Пять «но» использования КР1. Справочник по управлению персоналом. — М., 2011. — № 2.

4. Клочков А.К. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010.

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. — М.: Альпина Бизнес Букс,

2008.

APPLICATION OF KEY PERFORMANCE INDICATORS FOR MOTIVATION OF THE PERSONNEL

Palatkina A.V.

The main approach applied at calculation of variable part of a salary of the employee for key performance indicators of efficiency is considered.

Key words: key performance indicators (KPI), system of KPI, award on KPI, percent of awarding on KPI, cumulative percent of awarding on KPI list.

Сведения об авторе

Палаткина Анна Вадимовна, окончила МГТУ ГА (2009), аспирантка МГТУ ГА, автор 7 научных работ, область научных интересов — совершенствование системы заработной платы работников авиапредприятий, ключевые показатели эффективности, современные проблемы управления персоналом, маркетинг.

Академия | ПРИМЕР ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
 по удельному весу
• дифференциация по категориям
 персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
 показателей

Себестоимость

Месяц

Расчет премии ЦСО на основе KPI

 KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов.

Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности.

Поэтому внедряя такую систему, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части его зарплаты.

Опираясь на результаты модуля «Аналитика ЦСО» и учитывая особенности работы специалистов ЦСОН, ГБУСО «Грачёвским комплексным ЦСОН» была разработана методика премирования сотрудников на основе количественно измеримых индикаторов фактически достигнутых результатов: как индивидуальных, так и коллективных (без учета плановых показателей).

Для расчета используются 8 показателей:

  • 6 количественных показателей работника (6 по 10 баллов)
  • 1 показатель эффективности отделения (20 баллов)
  • 1 показатель удовлетворенности качеством работы (благодарности, замечания, жалобы клиентов) (20 баллов)

Итого в сумме работник может набрать 100 баллов (базовые настройки модуля).

Добавлена возможность настройки модуля «Расчет премии ЦСО» — изменение количества баллов, выставляемых сотрудникам за каждый показатель от 1 до 100. 

Принципы работы модуля «Расчет премии ЦСО»

1.Премирование  работников производится по заранее определенным, понятным и легко измеримые показателям.

2.Размер премии связан с достижениями, как отдельного работника, так и учреждения в целом.

3.Заведующая отделением имеет право увеличить/частично уменьшить размер премии отдельных сотрудников за высокое качество работы либо недостатки в работе.

4.Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется бухгалтером ЦСО.

Будем рады ответить на все Ваши вопросы по телефону: 8 (863) 256-95-90

 

Почему для роста бизнеса важно применять систему KPI

KPI (Key Performance Indicator) – это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей. Система KPI помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный промежуток времени, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

  • KPI производительности — показывает соотношение затраченных денег и времени с достигнутым результатом;
  • KPI затрат — показывает, сколько задействовано ресурсов;
  • KPI результата — иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Для чего нужен KPI

KPI система нужна для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия.

В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов. Ее целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных. Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности, и на каком этапе они возникли.

Например, начальник отдела продаж отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, то можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

Ключевые показатели KPI

Ключевые показатели эффективности KPI бывают 2-х видов:

  1. Запаздывающие – это финансовые показатели, показывающие итоги проделанной работы и определяющие потенциальные возможности предприятия. Но они не могут отразить эффективность ни всей фирмы, ни ее подразделений.
  2. Оперативные (опережающие) – эти показатели дают возможность направлять дела в нужное русло в течение отчетного периода и приводить их к конечному нужному результату. Именно на их основании можно сделать анализ качества рабочих процессов, производимого товара, а также понять, насколько доволен этим товаром потребитель.

Как правильно внедрить KPI: этапы разработки

При внедрении KPI учитывайте специфику компании, цели, задачи, и бизнес-процессы.

Объясняйте сотрудникам, что эффективность их работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Соответственно персонал нужно обучать.

Разработайте соответствующую документацию: коллективный и трудовой договоры, штатное расписание и все остальные бумаги, имеющие отношение к оплате труда.

Не вводите систему KPI сразу во всей фирме. Сначала протестируйте ее на 1-2 подразделениях.

Придерживайтесь определенных правил и принципов при переходе на KPI:

  1. Правило «10/80/10» — определите 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не используйте намного больше индикаторов KPI, потому что это перегрузит менеджеров лишней ненужной работой, а руководители будут вынуждены искать причины невыполнения показателей, мало влияющих на результативность.
  2. Производственные показатели и стратегический план должны быть согласованы. Соотнесите индикаторы производственной деятельности с критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и со стратегией предприятия.
  3. Управляйте и контролируйте. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, предоставьте ресурсы для того, чтобы им управлять. Результат контролируйте.
  4. Процессы оценки показателей, отчетности и повышения производительности должны интегрировать.Введите порядок оценки показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым действиям. С этой целью проводите отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
  5. Партнерство. Чтобы успешно повышать производительность, обеспечьте партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Для этого способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
  6. Перенесите усилия на главные направления. Чтобы повысилась производительность, расширьте полномочия специалистов: помогите в повышении квалификации, предложите разработать собственные KPI, обеспечьте проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Выберите 3-5 показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста.

Определите вес каждого индикатора. Суммарно вес должен быть равен 1, а самый большой всегда принадлежит важнейшему показателю.

Например: новые заказчики — 0,5; покупатели, сделавшие повторный заказ — 0,25; положительные рекомендации — 0,25.

Проанализируйте данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составьте план:

KPI

Исходное значение (среднемесячные индикаторы)

Плановое значение

Прирост новых заказчиков

160

Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика

Доля заказчиков, совершивших повторную покупку

30

Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок

Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию

35

Увеличение на 20%, или 42 отзыва 

Воспользуйтесь формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/План для вычисления в Excell KPI-показателей.

Ключевые индикаторы (вес KPI)

План

Факт

Индекс KPI

KPI 1 (0,5)

20%

22%

0,550

KPI 2 (0,25)

20%

17%

0,212

KPI 3 (0,25)

20%

30%

0,375

Коэффициент результативности

1,137

113,70

В таблице итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, но, если посмотреть подробнее, то видно, что плановые нормативы выполнены не все.

Рассчитайте заработную плату, основываясь на том, что общий заработок составляет 800$, в т.ч.: постоянная часть (оклад) — 560$, переменная (премиальная) — 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия. Но из-за того, что план перевыполнен, сотрудник получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А если сотрудник не выполнит план, и показатель его эффективности будет ниже 99%, то размер премии пропорционально сократится.

А если сотрудник не выполнит план, и показатель его эффективности будет ниже 99%, то размер премии пропорционально сократится.

С помощью расчетов и таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается работник. Низкие показатели могут быть связаны с тем, что неправильно составлен план или неверна сама стратегия повышения лояльности. Контролируйте проблемный участок, а если дела не улучшатся, то измените показатели эффективности.

Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Есть альтернативный способ расчета зарплаты относительно % выполнения плана:

Индекс KPI

Коэффициент премии

Ниже 70%

0

70 — 80%

0,6

80 — 89%

0,7

90 — 95%

0,8

96 — 98%

0,9

99 — 101%

1

102 — 105%

1,3

106 — 109%

1,4

Более 110%

1,5

KPI и планирование в организации

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности фирмы. После того как работа будет закончена, измерьте фактические показатели и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то произведите анализ и корректировку дальнейшей деятельности.

Такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели. Это дает:

  • руководителю — понимание того, как мотивировать сотрудника и за что;
  • сотруднику — видение плюсов и минусов своей работы и осознание того, какие действия принесут ему вознаграждение, а за что могут взыскать.

Например, менеджер продал большее количество услуг, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Так он перевыполнил план и дополнительно к зарплате получит премию. Но, если менеджер продал услуг гораздо меньше, чем запланировано, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, т.к. личные показатели его низкие.

Но мотивировать можно не только деньгами. За выполнение показателей можно наградить тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками».

Для составления KPI для сотрудников, ориентируйтесь на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа заинтересованных специалистов в команде, способна в короткие сроки привести компанию к достижению поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

Нецелесообразно вводить систему KPI в молодой компании, которая только начала свое существование. Здесь еще не сформирована система управления.

Не стоит внедрять KPI и в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы и даже сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Введение KPI для одной лишь статистики — наиболее распространенная ошибка. В итоге индикаторы одного подразделения не будут иметь никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения предприятия нужно было сократить расходы. Для этого работники приобретали сырья в больших объемах для получения скидок, а также закупали товар с браком. Это переполнило склады и заморозило финансы в сырье, что перекрыло все плюсы.

А у производственного отдела был свой приоритетный показатель — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах определенную продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого пострадало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, т.к. отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и др.еще одна распространенная ошибка. Только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достичь цели гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

Не обозначить лиц, ответственных за тот или иной показатель — это тоже серьезный промах.

Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

  • в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее;
  • специалисты четко понимают, какие задачи первоочередные и как их выполнять;
  • существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред;
  • при расчете зарплаты действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше и это позволяет удерживать ценные кадры;
  • ФОТ становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки.

  • Итоговая эффективность оценивается не всегда корректно. Этого можно избежать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка KPI.
  • На внедрение KPI уходит много времени и сил, так как все показатели нужно детально прорабатывать.

Советы для стартапа

На этапе стартапа или развития нового направления компания может не ориентироваться на прибыль. Для нее важнее заявить о себе на рынке, завоевать на нем долю. Здесь KPI должны быть выполнены так, чтобы они не приносили убытков. Это может быть выполнение плана продаж, плана по поступлениям или доля дебиторской задолженности в общем объеме выручки.

При этом ставьте обязательное условие, которое закрепите в KPI: хотя бы при одном минусовом контракте KPI полностью обнуляется. Это позволит предотвратить ситуацию, когда при стабильном росте продаж обнаруживается нехватка средств на покрытие операционных расходов — просто потому, что менеджеры не заинтересованы в получении компанией прибыли и не генерируют необходимый для покрытия затрат денежный поток.

На этапе быстрого роста важно разделять показатели выручки по новым клиентам и показатели выручки по действующим. Иначе менеджер на свое усмотрение будет выбирать драйверы для развития и, что логично для любого человека, пойдет по пути наименьшего сопротивления.

Материал подготовлен в рамках проекта ТПП РФ «Навигатор успеха»​​​​​​

Последнее изменение Вторник, 19 февраля 2019 Ключевой показатель эффективности

— КПЭ

Инструменты для измерения KPI:

KPI, отслеживаемые с помощью инструментов бизнес-аналитики и отчетности, которые собирают соответствующие данные из операционных систем и создают отчеты для измерения общих уровней производительности.

Результаты KPI представляются руководству на информационных панелях бизнес-аналитики, поэтому они обрабатываются в рамках программ бизнес-аналитики, таких как Tableau & Cognos и т. Д.

Несколько KPI также служат основой для структур сбалансированных карт показателей, которые объединяют наборы показателей для обеспечения более широкого представления показателей бизнеса, чем операционная прибыль и другие общие финансовые показатели.

Панель мониторинга KPI

Панели показателей KPI собирают, группируют, систематизируют и визуализируют важные показатели компании, они обеспечивают быстрый обзор производительности, состояния и ожидаемого роста компании. Он варьируется от простых инструментов отслеживания показателей до расширенных решений для бизнес-аналитики.

Множество панелей мониторинга, на которых они выполняют визуализацию информации, извлеченной из ваших перегруженных данных. Они преобразуют большие объемы сложных и разрозненных данных в понятный и визуально привлекательный формат.

Типы информационных панелей KPI:

  • Отраслевые информационные панели, такие как розничная торговля и производство
  • Информационные панели для отдельных подразделений для кадровых ресурсов, обслуживания клиентов, продаж и ИТ.

Характеристики панели KPIs:

  • Вы можете настроить отчеты панели инструментов, которые могут включать в себя огромный диапазон KPI в зависимости от вашего времени и бюджета.
  • Информационные панели адаптированы к вашим требованиям. Обратите внимание на разницу между информационными панелями KPI, созданными для менеджеров ИТ-проектов, и информационными панелями отдела маркетинга, каждая из которых выделяет идеи, наиболее актуальные для их роли.

Категории ключевых показателей эффективности, которые вы должны выбрать, прежде чем устанавливать свои меры:

Операционные

Стратегические

003 Опережающие или запаздывающие

Качественные или количественные

Наиболее важные показатели KPI, которые необходимо анализировать в своем бизнесе:

Перед тем, как вы начнете определять наиболее важные меры, необходимые для вашей компании, вы должны убедиться, что выбрали SMART KPI (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные к срокам) плюс вам нужно выбрать из 5-7 KPI для каждого отдела.

Продажи

· Маржа валовой / чистой прибыли

Валовая прибыль = Чистые продажи — Себестоимость товаров и услуг (COGS)

Чистая прибыль = Валовая прибыль — (Общие операционные расходы + налоги + Проценты + Амортизация + Амортизация)

· Выручка от продаж

Цена за проданную единицу x Количество проданных единиц = Выручка

· Удержание клиентов

Вычтите число «потерянных клиентов» (CL) из количества клиентов вы приобрели (CG).

· Коэффициент оттока

Разделите количество клиентов, которых вы потеряли / приобрели (∆C) за период (∆T), на общее количество клиентов, которых вы обслужили (C) за это время:

Отток клиентов = ∆C / ∆T x C

· Рост продаж с начала года

Вы можете рассчитать рост продаж с начала года (и многие другие сравнения с начала года) по этой стандартной формуле:

(VC — VS) / VS x 100 = ∆V%

Маркетинг

· Стоимость привлечения клиентов (CAC):

CAC = (общие расходы на маркетинг + общие расходы на продажу) / NO.приобретено новых клиентов.

· Пожизненная ценность клиента (LTV):

LTV = Avg. продажи на покупателя * Сред. раз в год покупатель покупает * Сред. Срок службы клиента

· Рентабельность инвестиций в цифровой маркетинг

Рентабельность инвестиций = (рост продаж — маркетинговые инвестиции) / маркетинговые инвестиции

· Коэффициент конверсии целевой страницы

Коэффициент конверсии = (конверсии / общее количество посетителей) * 100%

Финансы

· Рентабельность продаж (ROS) / Соотношение операционных расходов

Рентабельность до вычета процентов и налогов = (прибыль / Чистые продажи) x 100%

· Коэффициент операционного денежного потока (OCF):

Коэффициент операционного денежного потока = Операционный денежный поток / Текущие обязательства

· Оборотный капитал: это показатель ликвидности, который используется вместе с другими показателями ликвидности, такими как коэффициент текущей ликвидности.

Оборотный капитал = Оборотные активы — Краткосрочные обязательства

· Коэффициент текущей ликвидности: Показывает краткосрочную ликвидность компании. Это отношение текущих активов компании к ее текущим обязательствам.

Коэффициент текущей ликвидности = Текущие активы / Краткосрочные обязательства

· Отношение долга к собственному капиталу: Этот коэффициент учитывает заемные средства компании и уровень левериджа .

Отношение долга к собственному капиталу = Общая сумма обязательств / Общая сумма собственного капитала

· Прибыль на акцию (EPS): Этот показатель прибыльности оценивает, сколько чистой прибыли публичная компания получает на акцию.

Прибыль на акцию = Чистая прибыль / Средневзвешенное количество акций в обращении

· Рентабельность активов (ROA): Этот показатель эффективности показывает, насколько хорошо группа управления операциями использует свои активы для получения прибыли.

Рентабельность активов = Чистая прибыль / Общие активы за период

Служба поддержки клиентов

· (NPS):

(Количество промоутеров ÷ Общее количество Клиенты в выборке) — (Количество недоброжелателей ÷ общее количество клиентов в выборке)

· Уровень обслуживания:

(количество отвеченных звонков в Y секунд ÷ общее количество полученных звонков) x 100%

· Удовлетворенность клиентов:

Оценка удовлетворенности клиентов — это отношение очень удовлетворенных и удовлетворенных к общему количеству респондентов опроса.

· Уровень удержания клиентов (CRR):

(Количество активных клиентов на конец данного периода — Новые клиенты в течение того же периода) ÷ Количество клиентов на начало периода X 100%

· Стоимость звонка (CPC):

Общая стоимость всех звонков ÷ общее количество звонков

Как брокеры следят за призом с помощью KPI

Успешные брокеры по недвижимости знают, что вы не можете управлять тем, что не измеряете.Но что вы должны измерить? Все сводится к предпочтениям. От количественных показателей, таких как производительность на человека (PPP), средняя продажная цена (ASP) и валовой комиссионный доход (GCI), до качественных показателей, таких как удержание агентов, взаимодействие с инструментами компании и разнообразие потенциальных клиентов, вы должны четко определить свои ключевые показатели эффективности (KPI) или нет возможности оценить успех.

При рассмотрении показателей, которые будут иметь наибольшее значение для вашей брокерской деятельности, необходимо учитывать несколько моментов:

Повышение резкости фокуса

Независимо от того, являетесь ли вы мелким брокером или крупным, вам необходимо иметь стратегический план.В основе вашего плана должно быть определение ключевых показателей эффективности, которые вы хотите отслеживать, и почему.

Начните с определения хотя бы одной всеобъемлющей цели компании и одной цели, стоящей перед агентом. После этого вы сможете разработать как минимум 2-3 стратегии, которые помогут вам достичь этой цели. Помните: роль любого KPI — сосредоточить внимание на потребностях и целях вашего бизнеса.

По словам Мелиссы Гомес, брокера / владельца ERA Top Service Realty, Inc., «KPI, которые я наблюдаю, — это процентное соотношение агентов-производителей, доллар / прибыльность компании, средние листинги и средние ожидания.Я также слежу за тем, как мои агенты выступают против других агентов на рынке ».

Сделайте это измеримым

Цели настолько хороши, насколько вы способны оценивать прогресс и результаты. Подумайте, как вы будете отслеживать и измерять свои цели, чтобы отслеживать наиболее успешные действия. Совершенно необходимо быть последовательным в том, что вы измеряете, чтобы определить, работают ли ваши стратегии или где могут быть проблемы и возможности.

Расскажите о себе

Цель бессмысленна, если никто в вашей команде о ней не знает.Включите свою руководящую команду в процесс планирования на ранней стадии, чтобы с самого начала все были на одной волне. Соберите агентов вокруг своей цели и покажите им, что это значит для их бизнеса.

«Помимо ключевых показателей эффективности, мы следим за тем, чтобы каждый в компании знал все наши цели. Я ем, сплю и дышу нашими целями, и это становится заразительным, так что у нас есть высокий уровень вовлеченности, и каждый вкладывается в наш коллективный успех », — заявляет Анна-Мари Эллисон, управляющий партнер ERA King Real Estate.

Зарегистрируйтесь и оставайтесь на пути

Не устанавливай и не забывай! Ваши стратегические цели должны быть в центре всего, что вы делаете для своего бизнеса. Ежемесячно проводите встречи со своими ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы узнать, как вы добиваетесь своих целей. Взяв на себя ответственность, вы лучше поймете, почему вы достигаете или не достигаете этих целей.

Например, ERA® Real Estate предлагает своим аффилированным лицам команду экспертов, которые помогают компаниям устанавливать стратегические цели и тактику и следить за тем, чтобы они оставались сосредоточенными на достижении этих целей посредством постоянных проверок эффективности.

Будьте гибкими

Преимущество последовательного измерения заключается в том, что оно позволяет определить, что действительно движет иглой и где есть возможности для улучшения. Если вы не видите желаемых результатов, не расстраивайтесь. Кейси Браун, владелец / оператор Reliant Realty ERA Powered, делится: «Когда дело доходит до роста, это почти как парусный спорт. У вас есть пункт назначения, но ветер всегда меняется, поэтому вам может потребоваться несколько галсов, чтобы добраться туда ».

3 КПИС, чтобы показать вашу церемонию награждения резонируют с вашей аудиторией

Ассоциации существуют как способ объединить профессионалов в аналогичных областях и отраслях, чтобы объединиться для взаимной выгоды членства друг друга в организации.Один из способов, которым эти ассоциации чтят и чествуют тех, кто движется и встряхивает своих членов, — это программа награждений. Однако соответствует ли ваша программа современному сообществу ассоциаций? Давайте выясним это с помощью следующего контрольного списка из трех пунктов.

1. Узнает ли молодое поколение?

Отличный способ узнать о достижениях молодого поколения — это программа от 40 до 40 лет. Поскольку все больше и больше молодых людей выходят на сцену и делают определяющие карьеру достижения в возрасте до 40 лет, наличие программы награждения, которая признает их достижения, является отличным способом взаимодействия с ними.Это также отличный способ расширения круга участников сообщества для расширения членского состава более молодых работающих специалистов.

Вот совет от инсайдеров ассоциации: ищите людей, которым есть что рассказать: картинка рассказывает тысячу слов, а история — тысячу картинок.

2. Обеспечивает ли это добавленную стоимость?

Церемония награждения не должна заканчиваться тем, что получатель кладет награду на свой стол — она ​​должна служить источником нетворкинга и связи для получателей, гостей, руководителей и членов ассоциации.

Например; если программа награждения выделяет выдающихся предпринимателей колледжей, наличие программ, позволяющих открывать двери в виде эксклюзивных сетевых мероприятий и возможностей наставничества с руководителями, добавляет ценности. Это также может наладить взаимопонимание и связь между получателем и вашей организацией, потенциально укрепляя конвейер к вашему пулу членства, идущему в будущее.

Инсайдерский совет: наймите эксперта по социальным сетям, который поможет вашей организации повысить ценность награды.Создавая поддержку конференции и увеличивая именную ценность награды, вы также увеличиваете именную ценность ассоциации и получателей награды.

3. Присутствуют ли ваши участники на протяжении всей церемонии?

Никто не ожидает, что это будет Оскар, но нет ничего хуже, чем церемония награждения, на которой даже получателям так скучно, что они уклоняются после получения награды.

Недавно я посетила очень хорошо организованную церемонию награждения в посольстве Канады здесь, в округе Колумбия, организованную некоммерческой организацией, которая предоставляет молодым женщинам беспрецедентные возможности для карьерного роста и нетворкинга.Вместо того, чтобы вручать награды по одной на протяжении церемонии, организаторы стремились применить подход «перевернутой церемонии». Впервые о номинациях объявили на приеме, за которым последовала увлекательная панельная дискуссия с участием нескольких женщин-конгрессменов. Награды вручались только в конце коктейльного часа, когда для посетителей и гостей подавали тяжелые закуски и напитки в неограниченном количестве, а получатели чествовали их один за другим на сцене. Это была гостевая лекция, вечеринка и церемония награждения — все в одном.Гость почти не ушел рано, и церемония была забита до отказа.

Использование ключевых показателей эффективности для получения поддающихся количественной оценке результатов в организациях

Твитнуть

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это конкретные количественные показатели, согласованные до внедрения, которые отражают критические факторы успеха вашей организации. Вы можете использовать ключевые показатели эффективности, чтобы сравнить свой бизнес с отраслевыми показателями, измерить прогресс вашей команды и определить потенциальные потребности.Они также могут быть системой раннего предупреждения о признаках проблем в вашей организации.

KPI являются частью процесса видения; , если вы не сделаете результаты видимыми для всех в своей организации, вы, вероятно, не получите желаемых результатов . Они обеспечивают фокус и направление и могут быть ценным инструментом для информирования о производительности.

Чтобы максимизировать эффективность KPI, вам необходимо убедиться, что они охватывают всю вашу организацию, являются измеримыми и видимыми.

Бизнес-охват: KPI должны охватывать ключевые отделы или функции, такие как маркетинг, операции, инновации, человеческие ресурсы и финансы.

Измеримый: Некоторые области трудно измерить. Например, как вы измеряете инновации или культуру своей компании? Здесь вам нужно тщательно обдумать элементы, которые можно измерить. Ключ к успеху — достоверные данные. Не могли бы вы изобразить результат?

Видимый: Если вы можете измерить его, вы можете построить график и сделать результаты видимыми.Хитрость заключается в том, чтобы упростить задачу, чтобы информация была легко доступной и значимой для всех, кто участвует в процессе изменений.

После того, как вы определили и внедрили ключевые показатели эффективности, которые будут способствовать развитию вашей организации, их легко включить в программы поощрения и признания ваших сотрудников. Эти программы могут улучшить удержание и производительность, расширить возможности ваших сотрудников и способствовать инновациям. Многие эксперты по персоналу считают, что награды и признание в компании имеют важное значение для удовлетворения лучших сотрудников и предотвращения их ухода.

Поддержание морального духа сотрудников — постоянная задача для любой компании. Заставить каждого сотрудника почувствовать, что его вклад ценится, может творить чудеса с моральным духом и, как следствие, с общей производительностью вашей компании. Здесь могут быть полезны ваши KPI. Их можно использовать как инструмент для четкого сообщения о прогрессе в достижении индивидуальных, командных и корпоративных целей, давая каждому четкое представление о том, как роль каждого сотрудника способствует успеху компании.

Затем этот процесс используется в вашей стратегии вознаграждения.Само признание — это форма награды, и ее довольно легко реализовать. Но другие достижения компании, видимые с помощью ваших ключевых показателей эффективности, также могут служить вознаграждением. Например, обучение высокопроизводительного члена команды тому, как стать руководителем, разделение финансовых сбережений и поощрение по службе — все это награды. Вы также можете предлагать стимулы в виде денежных средств, оплаты по результатам, бонусов или неденежных вознаграждений, таких как проезд, подарочные сертификаты, обеды, вечеринки и награды за выдающуюся работу.

Создание осмысленной стратегии признания и вознаграждения требует некоторого размышления. Позаботьтесь о создании программ, которые действительно отражают потребности и желания ваших сотрудников. Не забудьте спросить себя, соответствуют ли создаваемые вами вознаграждения вашим бизнес-стратегиям и видению, а также будут ли они способствовать правильному поведению вашей компании и вашим целям производительности.

Какое вознаграждение заслуживают ваши проектные команды или сотрудники за достижение своих ключевых показателей эффективности?

Роберт С.Ольшвески — директор с Крайшер Миллер и специалист Центра передового опыта частных компаний. Свяжитесь с ним по телефону Электронная почта или 215.441.4600.

Вам также может понравиться:

5 ключевых показателей эффективности программы лояльности, которые имеют значение

Вы и ваша команда неустанно работали над разработкой и запуском своей программы лояльности.Но что дальше? Как вы и ваш бизнес должны отслеживать успех своей программы? Когда программа лояльности выходит на рынок, есть 5 основных ключевых показателей эффективности, которые вы должны отслеживать, чтобы контролировать ее общее состояние. Хотя важно отметить, что определение правильного измерения KPI зависит от отрасли и цикла закупок, основные направления остаются неизменными.

# 1 — Приобретение участников

Проще говоря, привлечение участников — это количество новых участников, которые присоединяются к вашей программе за определенный период времени.Этот KPI важен, потому что, не достигнув целевых показателей членства, часто бывает сложно достичь многих общих финансовых целей. Если вы не достигли цели по привлечению участников, она может быть от:

Плохая стратегия приобретения: Или часто отсутствие стратегии приобретения.

Решение : Разработайте комплексный план, который привлекает участников к программе во всех точках взаимодействия, таких как платные СМИ, вывески в магазинах, стратегическое партнерство, интеграция при оформлении заказа / POS, упоминание программы на продуктах и ​​т. Д.

Трудно присоединиться к программе: Большинство клиентов ценят быстрый и простой процесс присоединения к программе лояльности, и любые препятствия могут означать потерю потенциального участника.

Решение : Устраните потенциальные препятствия, уменьшив количество квалификаций для присоединения к программе, таких как пороговые значения расходов или объем данных, которые должны быть добровольно предоставлены при регистрации.

# 2 — Увеличение расходов участников

KPI увеличения расходов ваших участников — это процентное увеличение расходов активных участников по сравнению с теми, кто не является участником.Ваша программа лояльности должна увеличивать общие расходы участников, если вы хотите получать дополнительный доход и увеличивать прибыль. При расчете роста расходов вам следует отслеживать два показателя: средние поездки и средний размер транзакции. Подъем среднего числа поездок определяет, на сколько транзакций больше совершают ваши лояльные участники по сравнению с вашими нелояльными участниками. Средний размер транзакции состоит из того, сколько ваши участники тратят на транзакцию по сравнению с вашими нечленами. Если вы не видите заметного увеличения расходов ваших участников, есть три способа изолировать проблему:

Использование — участники начинают покупать с рекомендованной частотой, основанной на цикле покупки продукта или услуги

Перекрестные продажи — участники начинают покупать в дополнительных категориях в портфеле вашего бренда

Upsell — участники покупают продукты или услуги премиум-класса (более высокая стоимость или более высокая маржа) в определенной категории

Если вы обнаружите, что не достигли цели по расходам, это может быть:

Неэффективные коммуникации: Если вы рассылаете массовые рассылки по электронной почте участникам или не персонализируете коммуникации, ваши кампании, скорее всего, будут потеряны в драке.

Решение : Повышайте вовлеченность, добавляя рекламные предложения, чтобы мотивировать больше поездок, использования, дополнительных и перекрестных продаж за счет персонализации. Сосредоточьтесь на том, чтобы рекомендовать продажу, когда вы знаете, что она нужна покупателю, а не тогда, когда это наиболее удобно для вашего бизнеса. Кроме того, не бойтесь тестировать и учиться. Разработайте коммуникационную стратегию, которая мотивирует участников увеличивать свои расходы путем A / B-тестирования различных дополнительных предложений.

Препятствия на пути к покупке: Если возникнут какие-либо препятствия или неудобства при покупке, клиенты, скорее всего, уйдут.

Решение : Ваши участники должны иметь возможность легко совершать покупки у вас. Изучите свой бизнес, чтобы увидеть, может ли модель подписки быть полезной для увеличения частоты, и убедитесь, что ваши продукты и услуги легко доступны и есть в наличии.

# 3 — Коэффициент погашения вознаграждения

Коэффициент погашения вашего вознаграждения — это процент погашения вашей заработанной валюты (например, баллов, ваучеров и т. Д.). Очень важно иметь стабильный коэффициент погашения, потому что он демонстрирует вовлеченность в программу.Участники, которые активно покупают в рамках программы лояльности, с большей вероятностью будут тратить больше и иметь меньший отток. Если вы не достигли своего идеального коэффициента погашения, это может указывать на одну из следующих проблем:

Участники не могут получить вознаграждение: Если значения вознаграждения слишком высоки, участникам будет сложно получить вознаграждение.

Решение : Рассмотрите возможность снижения значений существующих вознаграждений и / или включения элементов с низким вознаграждением с более низким значением, чтобы диверсифицировать предложения вознаграждений и стимулировать участие в программе.

Участники не знают, что у них есть награда: Если участники получили вознаграждение, но еще не воспользовались им, они могут не знать о вашей программе.

Решение : Сообщайте участникам, когда у них достаточно баллов для погашения, отправляя уведомления по электронной почте, в тексте, на веб-сайтах, при оформлении заказа или по сочетанию этих каналов. В дополнение к этим упреждающим сообщениям рассмотрите возможность персонализации домашнего экрана участника на основе продуктов, которые участник, скорее всего, купит.Вы также можете разместить трекер на главном экране участника, чтобы они знали, какие именно действия им нужно предпринять, чтобы достичь следующего этапа выкупа.

Участникам не нужны предлагаемые им вознаграждения: Если ваше предложение вознаграждения непривлекательно для ваших участников, вы увидите низкие коэффициенты погашения.

Решение : Рассмотрите возможность проведения исследования клиентов, чтобы оценить интерес к текущим предложениям вознаграждений, а также к потенциальным дополнительным вознаграждениям, таким как новые предложения партнерства, экспериментальные вознаграждения и т. Д.Как только вы лучше поймете, что ваши участники хотели бы видеть в программе, и если бюджет позволяет, скорректируйте соотношение вознаграждений в соответствии с их потребностями — мы знаем, что легче сказать, чем сделать, но оно того стоит.

У участников нет времени, чтобы использовать вознаграждение: Если срок действия вознаграждений истекает до того, как участники получат возможность их использовать, они могут почувствовать упущенную возможность или разочарование.

Решение : Изучите свою политику истечения срока действия по сравнению с коэффициентами погашения, чтобы рассмотреть возможность корректировки любых проблем со сроками.Обратите внимание, что истечение срока также может использоваться для стимулирования взаимодействия — все дело в нахождении правильного баланса между волнением, срочностью и разочарованием.

# 4 — Снижение оттока

Уровень оттока — это процент «подверженных риску» участников, которых вы можете спасти от выхода из программы и, возможно, вашего бренда. Очень важно знать этот KPI, потому что он напрямую влияет на общий доход вашей компании. Если вы наблюдаете высокий отток, вероятно, это связано с:

Стратегия отсутствия оттока: Использование демографических и поведенческих переменных для разработки модели оттока, которая понимает и рассчитывает корреляцию и тенденции, ведущие к оттоку клиентов, может помочь вам повторно привлечь клиентов до того, как прогнозируется их исчезновение.После того, как вы разработали свою модель и сегментировали элементы на основе прогнозной аналитики, разработайте стратегию коммуникации, которая будет персонализирована для сегментированных членов.

Решение : Рассмотрите возможность включения различных персонализированных предложений для стимулирования повторного вовлечения и напоминания уходящим участникам о том, что они упускают из-за того, что не вовлекаются. Это могут быть кампании, посвященные льготам и преимуществам членства, или триггеры невозвратных затрат для потери заработанной валюты, если у вас есть политика истечения срока действия.Привлечение нового клиента может стоить в 5 раз дороже, чем удержание существующего клиента, поэтому вы должны быть уверены, что ваши стратегии удержания оптимизированы на основе прогнозируемого поведения, а не реагирования.

# 5 — Дополнительная маржа

Этот KPI представляет собой увеличение или уменьшение прибыли [( дополнительная выручка x маржа ) — программные затраты ]. Этот ключевой показатель эффективности жизненно важен, поскольку он определяет общее состояние вашей программы. Если ваша программа дает отрицательную отдачу, в долгосрочной перспективе она не будет устойчивой.Обратите внимание: первый год программы лояльности, скорее всего, будет свидетельствовать об отрицательной доходности из-за первоначальных вложений в начальные затраты, связанных с инвестициями в технологии, творческие активы и другие ключевые программные инструменты. Однако в последующие годы программа должна увеличить свою прибыль. Если вы не увидите положительной дополнительной прибыли от вашей программы к концу 2-го года, это может быть результатом нескольких причин:

Возможно, вы не получаете достаточного дохода от выручки.

Стоимость вашей программы слишком высока : Сумма, которую вы вкладываете в вознаграждения, инструменты или кампании, может быть дороже, чем может вернуть ваша клиентская база.

Решение : Повысьте дополнительную маржу за счет снижения операционных затрат программы, таких как стоимость выполнения вознаграждений, льгот и маркетинговых затрат.

Маржа вашего продукта или услуги слишком низкая: Этот случай, вероятно, труднее всего исправить, и он также может быть индикатором того, что программа лояльности может быть неправильной стратегией для вашего бизнеса.

Решение : Рассмотрите возможность разработки программы лояльности, которая обеспечивает потребительскую ценность помимо денежных вознаграждений.

Бонус: качество приобретения

Процент участников, которые присоединяются к вашей программе, активируются (совершают первую покупку) в течение их первого цикла покупки — это качество приобретения. Вы хотите, чтобы ваши клиенты приобрели привычку рано вовлекаться в программу; Те, кто не активируется в течение первого цикла покупки, с большей вероятностью выйдут из программы.Хорошее качество привлечения клиентов демонстрирует, что вы привлекаете в свою программу нужного потребителя. Причины, по которым вам не хватает этого KPI, могут быть:

Приобретение: Программы лояльности должны привлекать ваших лучших и самых ценных клиентов. Если вы зарегистрируете в программе всех клиентов, это может отрицательно повлиять на качество вашего привлечения в целом и впоследствии привести к отрицательным финансовым результатам. Большое количество участников не обязательно приведет к долгосрочной прибыльной программе.

Решение : проверьте свое предложение о регистрации, чтобы убедиться, что оно не слишком богатое и не привлекает «игроков» — участников, которые регистрируются только для начального приветственного подарка или просто для того, чтобы узнать, что они могут получить от программы.

Подключение: Разработайте кампании по адаптации и активации, которые привлекают участников к участию в программе и стимулируют конверсию при первой покупке.

Решение : Образование и ценность являются ключевыми факторами в повышении качества привлечения.Проинструктируйте участников, как легко начать работу. И подумайте о том, чтобы дать им «ранние победы» для стимулирования покупок и раннего участия в программе.

Чтобы обеспечить общее финансовое состояние вашей программы, важно отслеживать и контролировать ключевые показатели эффективности и разрабатывать корректирующие решения. Как мы уже упоминали, определение правильного измерения KPI зависит от отрасли и цикла покупки, но это должно быть вашей основной областью внимания.

Награды | KPI Partners | Аналитика, бизнес-аналитика, интеграция данных, облачные сервисы, ERP

Business Intelligence Group — BIG Innovation Award — финалист

KPI Cloud Analytics стал финалистом премии BIG Innovation Award 2015.KPI Cloud Analytics помогает компаниям быстро получить максимальную отдачу от информации ERP за счет динамической отчетности, содержащей мощные визуализации.

Деловой журнал Кремниевой долины: Самые быстрорастущие компании Кремниевой долины

KPI Partners занесено 33-е место в списке Fast Private журнала Silicon Valley Business Journal за 2013 год (см. Пресс-релиз на http://www.bizjournals.com)

Специализированный партнер года Oracle — BI & EPM, Образование

Компания

KPI Partners получила звание Специализированного партнера года Oracle 2013 года в двух категориях: бизнес-аналитика и EPM и отрасль: образование.(см. пресс-релиз)

Специализированный партнер года Oracle — приложения бизнес-аналитики

KPI Partners удостоен награды Oracle Specialized Partner of the Year 2012 в области приложений бизнес-аналитики. KPI также выиграла ту же награду в 2011 году, когда она была известна как Titan Award, и является единственной фирмой, когда-либо получавшей эту награду 2 года подряд. (см. пресс-релиз)

KPI также был удостоен награды «Почетный знак» за решение в сфере услуг в сфере путешествий и транспорта.

Inc. 5000 — Самые быстрорастущие компании Америки

KPI Partners занимают # 1480 в ежегодном рейтинге самых быстрорастущих компаний Америки по версии журнала Inc.

Специализированная партнерская сеть Oracle (OPN)

Партнеры

KPI получили несколько специализаций от партнерской сети Oracle.Специализация достигается за счет развития компетенций, бизнес-результатов, опыта и подтвержденного успеха. Специализированные партнеры предпочитаются Oracle и признаны клиентами.

Oracle North America Titan Award

Партнеры

KPI получили высшие награды в категории решений для приложений бизнес-аналитики Oracle PartnerNetwork (OPN), North America Titan 2011 Partner Awards, самой престижной награды, которую может получить партнер.

Oracle North America Oracle Titan Awards присуждается Oracle своим ведущим альянсам за решения и бизнес-практики, разработанные или реализованные в течение финансового года Oracle. Эти награды отмечают выдающиеся достижения альянса в ряде категорий, включая продажи, маркетинг и разработку решений. Номинации на награды подавались напрямую и были открыты для всех альянсов в Oracle PartnerNetwork.

Партнер года Oracle BI

Компания

KPI Partners была удостоена звания партнера года Oracle BI в 2007 году и в регионе Северо-восток США в 2011 году.Это ежегодное звание присуждается за исключительно успешное внедрение технологии Oracle.

Премия Oracle Fusion Middleware Excellence Award

Премия Oracle Excellence Awards присуждается организациям за инновационное развертывание Oracle Fusion Middleware с приложениями Oracle. KPI Partners гордится тем, что участвует в отмеченном наградами развертывании в PNC Financial Services Group Inc. в 2008 году. Премия спонсируется Oracle, Oracle Applications User Group (OAUG) и Quest International Users Group (Quest), австралийская Oracle. Группа пользователей (AUSOUG), Группа пользователей Соединенного Королевства (UKOUG), Независимая группа пользователей Oracle (IOUG) и Группа пользователей средств разработки Oracle (ODTUG).

Партнер Oracle Pillar по бизнес-аналитике

Компания

KPI Partners была выбрана Oracle Corporation в качестве основного партнера по бизнес-аналитике (BI) для нескольких регионов Северной Америки.

Это признание является частью недавней «Инициативы по проверке готовности партнеров к продажам», объявленной Oracle. Инициатива была разработана для выявления партнеров в Северной Америке, обладающих проверенным опытом в таких стратегических технологических областях, как бизнес-аналитика, управление идентификацией и ПО промежуточного слоя Fusion.Oracle назначит и выберет 1 или 2 партнера для каждого региона, которые затем должны будут соответствовать строгим требованиям к компетенции в рамках указанной базовой технологии.

Oracle разработала эту программу для дальнейшего сотрудничества с партнерами и увеличения доходов на основе специализации на рынке. Члены сотрудников KPI Partners завершили необходимое проверочное тестирование и уже работают над поддержкой группы продаж Oracle на местах, делясь передовым опытом внедрения и историями успеха проектов бизнес-аналитики.

Платиновый партнер Oracle

Компания

KPI Partners гордится тем, что получила желанный статус Платинового партнера в Oracle PartnerNetwork (OPN). Этот престижный партнерский статус является одним из самых высоких уровней членства в Oracle PartnerNetwork и присуждается партнерам по ключевым показателям эффективности за наш глубокий опыт и превосходство во всем наборе решений Oracle BI & EPM.

Обладая этим платиновым статусом, партнеры по KPI и наши клиенты получают выгоду, получая высочайший уровень вовлеченности, приверженности и преимуществ, доступных для партнеров OPN.Это означает, что партнерам по KPI будет предоставляться прямая и постоянная поддержка Oracle. Кроме того, партнеры KPI будут иметь глубокие знания и доступ к предстоящим усовершенствованиям продуктов и разработкам новых продуктов, что позволит нам лучше обслуживать наших клиентов.

Правильные метрики гранта и ключевые показатели эффективности для отчетности о влиянии ваших грантов

Определите, что имеет значение для вашей миссии, правления и доноров, какие показатели эффективности грантов помогут вам лучше всего улучшаться из года в год и как отслеживать, чтобы вы могли показать свои истинное влияние грантов.


Фонды, ассоциации, университеты и другие организации, предоставляющие гранты, больше не считают, что добрые намерения или добросовестные усилия гранта привели к желаемым результатам для сообщества, которому он служит. Сегодня основное внимание уделяется предоставлению грантов — не только предоставлению, но и демонстрации реальных результатов, получаемых от него, с положительными показателями эффективности управления грантами. Это не просто, но важно потратить время на разработку плана участия в качественной отчетности по управлению грантами, которая измеряет влияние гранта с течением времени.Установление правильных ключевых показателей эффективности — или KPI — для вашего гранта с самого начала может помочь вам лучше всего отчитаться о его влиянии.

Выбор ключевых показателей эффективности для отчетности о воздействии

Данные настолько мощны, насколько полезны, поэтому решение о том, что вы хотите знать, — это первый шаг к решению, как собрать данные, которые вам расскажут.

В то время как каждая организация получит персонализированный список факторов, почти все могут рассматривать эти ключевые показатели эффективности воздействия как общую основу любой отчетности о воздействии для вашего гранта:

КПЭ №1: Предоставление статистики. Легко и лучше всего начать с самого начала, с вашей организацией и работой, которую вы проделали. Обдумайте свою миссию и цели и решите, хотите ли вы измерить:

  • Сколько грантов вы выделили
  • Сколько программных областей вы в настоящее время финансируете
  • Сколько денег вы ежегодно выделяете
  • Сколько заявок на грант вы получили в прошлом году, в последнем квартале или в прошлом месяце
  • От каких организаций подали заявки на гранты
  • Где они находились

КПЭ №2: Участие грантополучателя. После того, как у вас будут базовые данные о работе, проделанной вашей организацией, вы хотите проверить, как получатель гранта выполняет работу вашего фонда. Например, сколько человек обслужили ваши грантополучатели в прошлом году? Сколько программ они выполнили? Сколько человек участвовало? Удалось ли вам привлечь разнообразных кандидатов?

КПЭ № 3: краткосрочный успех. По сути, ваш фонд хочет собирать информацию о том, как финансируемые вами программы влияют на жизнь тех, кто получает выгоду от предоставления грантов.Этот KPI может быть довольно сложным, потому что вы хотите, чтобы получатели грантов предоставляли данные о влиянии их грантов в формате, который идеально подходит для вашей организации. Это означает, что вам, возможно, придется потратить время на оценку данных, предоставленных получателем гранта. Например, получатели грантов могут проводить интервью и фокус-группы, чтобы больше узнать о влиянии своих программ. Было бы здорово поделиться этим с вашей доской, но вам определенно потребуется больше времени для оценки.

КПЭ №4: Долгосрочный успех. Со временем измерение ударов усложняется. Это потому, что для этого требуется, чтобы организации, которые вы финансируете, постоянно отслеживали участников своих программ и делились с вами результатами. Это может быть не слишком сложно для фондов, которые имеют долгосрочные отношения с получателями грантов, которые ежегодно финансируют программы. Но для небольших организаций или новых получателей грантов измерение долгосрочного успеха является более трудным делом. Для измерения долгосрочного успеха необходимо регулярно опрашивать участников с помощью отчета о ходе реализации гранта, чтобы выяснить, был ли желаемый эффект не только достигнут, но и сохранен с течением времени.Если это важно для вас, вы можете рассмотреть вопрос о финансировании получателей грантов, чтобы отслеживать их по своему вкусу, или нанять третью сторону, чтобы измерить их для нескольких получателей грантов.

КПЭ №5: Влияние на общество. Как ваша грантовая деятельность влияет на сообщество в целом? Как правило, этот тип показателей эффективности грантов больше подходит для измерения более крупных фондов, выдающих гранты, но его стоит упомянуть в качестве цели для небольших организаций. Во многих случаях общедоступные данные играют важную роль при попытке сравнить работу вашей организации с изменениями сообщества.Например, вы можете оценить, как финансируемая вами программа повлияла на уровень безработицы в городе. Это непростая задача. Что еще могло происходить в городе во время вашей программы? Были ли другие причины снижения безработицы? Это может быть сложно и потребовать много ресурсов. Вот почему мы обычно рекомендуем более крупным организациям сосредоточиться на этом KPI.

Создание плана для отслеживания

Этого не избежать — эффективное отслеживание влияния эффективности управления грантами требует времени и усилий.Возможно, вы уже собираете часть этой информации — она ​​может быть в вашей заявке на грант или в опросе, который вы отправляете получателям грантов после того, как они получили финансирование. А затем вы можете отслеживать это — возможно, в комбинации электронных таблиц, баз данных, электронных писем и даже бумажных копий. Это начало, но этот подход не только громоздкий, но и разрозненные данные такого типа только дают вам представление об истинном влиянии гранта. Измерение воздействия — особенно в течение длительного периода времени — означает не только понимание того, как усилия вашей команды повлияли на результат, но и то, как ваш грант повлиял на сообщество в целом.

Программное обеспечение для управления грантами

может действительно помочь в сборе, отслеживании и отчетности о вашем влиянии. После того, как вы установили ключевые показатели эффективности для отчетности о воздействии, убедитесь, что все данные, которые вам понадобятся для их отслеживания, имеют место в вашем процессе. Это может означать редактирование вашей заявки, запрос дополнительной информации или рассылку опросов или требований после награждения через систему. Таким образом, все ваши данные будут собраны в одном месте, а отчеты о грантах станут более быстрыми и точными.

Главный вывод — главное — планирование.Если отступить назад, посмотреть на картину в целом и убедиться, что весь процесс настроен таким образом, чтобы облегчить сбор и хранение ваших данных, ваша отчетность о воздействии значительно улучшится.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *