Люди и бизнес: Идеи и люди для бизнеса № 1 за 1 декабря

Автор: | 14.03.1982

Содержание

Успех бизнеса зависит от того, какие люди в нем работают — Российская газета

Успех бизнеса в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все равно играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.

Социальные изменения оказывают прямое влияние на рынок труда и определяют тренды в сфере HR. Так, достижения медицины и снижение уровня рождаемости привели к увеличению числа людей, которые даже после выхода на пенсию хотят и продолжают работать.

Мы также видим тренд — «столкновение разных поколений», когда в одной организации трудятся люди разных лет, зачастую не очень хорошо понимающие друг друга. Для HR-отдела это означает, что в ближайшем будущем потребуется активная работа по смягчению возрастных барьеров и формированию взаимопонимания между разными поколениями сотрудников.

В этом ключе подход «бизнес — это люди» должен стать определяющим и влиять на все, что происходит в компании: на процесс профессионального воспитания и роста сотрудников, их взаимоотношения с линейными менеджерами, успех их карьеры. Легко сказать, сложнее сделать. А тем временем каждый сотрудник в чем-то талантлив. Но привлечение талантливых кадров лишь половина дела. Необходимо создать условия, в которых сотрудники смогут реализовывать свой потенциал.

Для того чтобы процесс развития талантов был эффективным, начинать его стоит еще на этапе отбора кандидатов в компанию. Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы этой компании, ее корпоративную культуру. В этом случае они смогут быстрее приспособиться и работать в комфортной для них атмосфере.

Следующий этап — создание индивидуального плана развития сотрудника. Во многих компаниях он называется «управление результативностью». На этом этапе обсуждаются результаты работы, а также карьерные возможности сотрудника, определяются ключевые навыки, которые необходимо развивать для выполнения той или иной роли в компании — индивидуальной (без прямых подчиненных), роли линейного менеджера или топ-менеджера.

Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы своей компании, ее корпоративную культуру. Тогда они будут работать в комфортной для себя атмосфере

Ключевую роль в этом процессе играет сам сотрудник. Но не стоит недооценивать влияние линейного менеджера, который помогает составить индивидуальный карьерный план, мотивирует, а также выступает основным источником обратной связи.

Сам процесс развития необходимых навыков и компетенций во многих международных компаниях сегодня происходит по модели «70-20-10».

Эта модель уже давно доказала свою эффективность. Известно, что 70% профессиональных знаний и опыта сотрудники компании приобретают в процессе решения рабочих задач. 20% обеспечивается общением с линейным руководителем, ментором, коучем, ролевыми моделями. Оставшиеся 10% обучения и развития приходятся на долю курсов и тренингов, которыми обычно занимаются корпоративные отделы по обучению и развитию.

Процесс развития должен быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Должна быть выстроена четкая система внутренних коммуникаций, мотивирующая их к росту. Невозможно рассказывать о карьерных возможностях и обещать стремительный профессиональный рост, когда вокруг нет соответствующих примеров. Когда человек окружен реальными историями продвижения по карьерной лестнице, вера в собственный успех рождается сама по себе.

Однако есть и обратная сторона медали. Не каждый сотрудник готов вкладываться в свое развитие, которое так или иначе связано с определенным риском и предполагает выход из зоны комфорта, будь то переезд в другой город или расширение зоны ответственности. Карьерный рост как ценность сейчас уже не так актуален, как это было 10 — 15 лет назад. На работу выходит новое, так называемое поколение Y — люди с несколько другим набором ценностей, которые ради должности не готовы жертвовать личным временем, увлечениями, общением с друзьями, сменой географии и т. д. Им гораздо важнее, чтобы работа была интересна, чтобы позволяла жить насыщенной полноценной жизнью. А люди старшего поколения ценят стабильность. Для них важно, чтобы была налажена социальная и семейная жизнь, они по-разному относятся к предложениям что-то поменять ради карьерного роста. Так что сейчас уже не так просто мотивировать сотрудников просто повышением. Важно научиться уважать любой выбор сотрудника, даже когда он не готов существенно менять свою судьбу и доволен стабильностью. Подобные взаимоотношения, построенные на доверии и уважении, способствуют тому, что люди будут оставаться в компании десятилетиями, что само собой решит вопрос лояльности.

Уровень неопределенности возрастает, цикл жизни компаний сокращается, а война за таланты продолжается, причем не только в России, но и в мире. Развитие сотрудников дело не одного дня. Поэтому очень важно уметь прогнозировать и представлять, как компания будет выглядеть в долгосрочной перспективе. А для достижения амбициозных целей ей нужны талантливые сотрудники и профессиональные лидеры.

Бизнес – это люди

– Расскажите, насколько востребованы IТ-решения для управления персоналом?

– Сразу хотелось бы разделить все IТ-решения для HR на два отдельных класса – системы управления кадровым документооборотом, выполняющие учетные и регламентированные законом функции, и системы управления человеческим капиталом компании.

Если говорить о первых, то в настоящее время без кадровых учетных систем (например, 1С: Кадры) не обходится ни одна компания. Они, как и бухгалтерские программы, позволяют компания выполнять требования законодательства в области учета кадров.

Однако сегодня, в эпоху экономики знаний, вместо понятия кадры на первый план выходит понятие человеческого капитала как основной движущей силы экономики.

И говоря об управлении персоналам, мы уже имеем в виду именно управление человеческим капиталом и талантами, а не кадровый учет.


Что такое человеческий капитал?

Люди, работающие в компании, их навыки знания и умения, их мотивация и лояльность, их потенциал и возможности его реализации для достижения целей компании – это и есть человеческий капитал компании. Управление человеческим капиталом – это набор технологий и методологий, позволяющих направлять и концентрировать работу людей на достижение целей компании, делать ее наиболее эффективной с сохранением максимального уровня мотивации и лояльности.

По данным консалтинговой компании Bersin&Associates (входит в состав Deloitte), организации, которые имеют проработанную стратегию в области управления человеческим капиталом, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты. И весь этот огромный ресурс недополученной прибыли, неполученной эффективности скрывается в этих методологиях и технологиях.


– Какие процессы включает в себя управление человеческим капиталом?

– Подбор, адаптацию, оценку, развитие, обучение персонала, управление талантами, управление кадровым резервом.

То есть фактически мы говорим о полном жизненном цикле человека в компании. Управлять человеческим капиталом – значит управлять этими процессами, а это сегодня просто невозможно без специальных систем – систем управления человеческим капиталом.

– Востребованы ли сегодня подобные системы?

– Эффективность, прибыльность компании напрямую связана с эффективностью управления человеческим капиталом. Именно поэтому на западе наличие таких систем в компании является такой же неотъемлемой частью IТ-инфраструктуры, как и CRM (системы взаимоотношений с клиентами), как бухгалтерские программы и т.п. базовые корпоративные системы. Очень хорошо иллюстрирует интерес к HCM то, что в 2011 скорость роста рынка HCM-систем превысила скорость роста рынка CRM. При этом, рынок CRM удерживал первое место по этому показателю на протяжении более чем 10 лет!

В 2013 году Мираполис провел собственно исследование, в котором приняло участие около 1200 респондентов – лиц, принимающих решения в области управления персоналом. При этом 38% опрошенных – HR-директора и руководители департаментов управления персоналом, 24% – генеральные директора и собственники бизнеса, 23% – HR-менеджеры. Респонденты представляют компании различного масштаба и секторов рынка, работают во всех регионах России.

На момент проведения исследования комплексная система автоматизации HR-процессов (единая программа, позволяющая автоматизировать подбор, обучение, тестирование, оценку персонала и пр.) была внедрена только у 4% респондентов. У 13% опрошенных была автоматизирована только часть процессов (например, только система для подбора персонала). Еще 48% не пользовались подобными решениями, а оставшиеся 35% респондентов планируют начать использовать автоматизированные системы управления персоналом.

Серьезным индикатором высокой зрелости российского рынка и востребованности подобных решений является активный выход на российский рынок в конце 2012, начале 2013 годов ведущие западных компаний – лидеров мирового рынка HCM.

Приоритеты деятельности HR-департаментов

– Какие решения предлагает Мираполис? В чем их кардинальное отличие от конкурентных предложений?

– Мы предлагаем полный спектр решений из области автоматизации HR-процессов. Система Mirapolis HCM, которая позволяет комплексно автоматизировать HR-процесс управления подбором, адаптацией, развитием, обучением и оценкой персонала – построить комплексную систему управления талантами в компании.

Для тех компаний, которые пока еще не готовы к комплексной автоматизации HR, у нас есть решения, автоматизирующие отдельные области управления персоналом: система автоматизации подбора персонала, система дистанционного обучения, электронный корпоративный университет, электронный учебный центр, система автоматизации оценки персонала, система проведения вебинаров, онлайн-тренингов и других видов онлайн-встреч.

– Расскажите об отличительных особенностях ваших предложений.

– Стоит выделить следующие: простота настройки и использования, современный дизайн и привлекательные интерфейсы, возможность как арендовать систему, так и купить ее в собственность и развернуть на своих серверах. Использование самых современных технологий позволяет встраивать систему в любую IТ-инфраструктуру заказчика. Отмечу высокую гибкость настройки системы и очень подробная и полная документация, мы проводим регулярные обучающие семинары и вебинары для клиентов, форум и портал поддержки – все это делает освоение системы легким, интересным и быстрым.

Мы не просто продаем программное обеспечение, мы приносим в компанию экспертизу, опыт сотен клиентов, действительно помогаем решить те задачи, которые перед организацией стоят. Фактически, делаем работу под ключ: от изучения проблемы и настройки системы, до обучения пользователей и оказания технической поддержки.

В область автоматизации HR приходят новые парадигмы – HCM, управления талантами, использование социальных сетей при подборе персонала и т.д., и одновременно с этим изменяется IТ в целом. Облачные технологии вытесняют классически инсталляции ПО, доступ с мобильных устройств заменяет доступ с настольных компьютеров. Интерес к автоматизации HR в России только начался. Все это говорит о том, что действительная конкурента борьба на рынке только предстоит. Будут появляться новые игроки, меняться лидеры. В конечном итоге все это на руку потребителю: конкуренция приведет к росту качества и снижению стоимости решений, выбор которых будет расти.

Методология HCM – это набор методик работы с такими процессами, как подбор, адаптация, обучение, тестирование и оценка персонала, управление знаниями, построение внутрикорпоративной коммуникативной среды, кадровый резерв, развитие персонала и так далее.

Люди Бизнеса 2020 – деловые события

О мероприятии

Люди Бизнеса 2020 – бесплатный онлайн бизнес-форум для предпринимателей

27 мая в формате онлайн пройдет всероссийский бизнес- форума года «Люди Бизнеса» для собственников бизнеса, директоров и топ-менеджеров.

Люди Бизнеса объединит на одной виртуальной площадке известных спикеров, которые поделятся своими самыми успешными бизнес-практиками, расскажут как удерживать бизнес на плаву и что нас ждет после отмены карантина, и предпринимателей со всех регионов России, которые хотят получить ответы на самые насущные вопросы 2020 года.

Среди спикеров:

·         Дэнни Перекальски — генеральный директор интернет-ритейла «Утконос», основатель SHAKEUP

·         Игорь Манн — самый известный маркетолог России, автор, издатель, спикер

·         Николас Коро — главный куратор RCB&B, член совета Гильдии маркетологов, эксперт по брендингу и нейромаркетингу

·         Екатерина Ландырева — лидер проекта по запуску первой корпоративной Dodo Pizza в Великобритании

·         Мария Докшина – генеральный директор Boomstarter.ru, эксперт по крауд-технологиям

·         Сергей Балакирев – директор Медийного агентства AMG, состоит в Гильдии Маркетологов

·         Александр Пирогов – управляющий партнер The First Class Management

·         Владимир Жолобов – директор Z&G.Branding, руководитель Eurasian Marketing Week, эксперт рейтинга брендов Forbes, состоит в Гильдии Маркетологов, АБКР и АКАР

·         Мария Кукушкина – директор по маркетингу Z&G. Branding

На форуме «Люди Бизнеса» участники узнают:

·         антикризисные бизнес стратегии

·         план действий в новых условиях

·         выход на международный рынок

·         управление и мотивация персонала в новых реалиях

·         создание нового продукта и выведение на рынок

·         привлечение и удержание клиентов

·         kpi и показатели эффективность

·         ключевые ошибки директоров и топ-менеджеров.

Организаторы: Z&G. Branding, Z&G. Event

Бесплатная регистрация участников на сайте.

По телефону: (932) 613-88-66 / (932) 613-88-77

10 основных причин, по которым люди открывают собственный бизнес

Не правда ли, должны быть веские причины, по которым в США ежегодно открываются примерно 600,000 новых компаний? Согласно неформальному исследованию, проведенному Inc.com, таких причин немало. Около 500 (а точнее 462) принявших участие в исследовании владельцев малого бизнеса объяснили, почему ведение собственного бизнеса для них предпочтительнее работе в крупных компаниях. Ниже приводится 10 наиболее часто встречающихся ответов респондентов и комментарии, присланные некоторыми участниками исследования.

1. Контроль над собственной судьбой

Многие предприниматели относят себя к личностному типу «А» (т.е. людям, склонным контролировать ситуацию и брать на себя ответственность за принятие решений). Другими словами, собственный бизнес избавляет их от работы на других людей. «Одна из причин открытия своего бизнеса – это возможность самому определять, как он будет работать», — говорит сертифицированный финансовый аналитик Кейси Гэблер, оставивший работу в крупной компании и три года назад основавший компанию GablerFinancial. Гэблер сравнивает управление бизнесом с управлением автомобилем: «Когда занимаешь место водителя, а не пассажира, принимаешь решения, которые обеспечивают успешное движение вперед. Порой нагрузка бывает слишком велика, так что нужно научиться, как и когда делегировать полномочия. И все же, именно возможность ежедневно принимать личные решения о том, как лучше всего управлять собственным бизнесом, создает команду, организационную культуру и успешный брэнд».

2. Баланс между работой и досугом

Одна из наиболее часто упоминающихся причин открытия собственного бизнеса – возможность самому устанавливать рабочий график. Владельцы малого бизнеса могут выбрать, когда, где и в какой обстановке работать. «Все нужное для работы у меня всегда с собой – в моем пикапе, а мой постоянный спутник – любимая собака», — говорит Дэвид Винтерс – владелец бизнеса по ремонту мобильных экранов Screenmobile. Не менее важна для предпринимателей, принявших участие в исследовании,  возможность самим определять свои жизненные приоритеты. «Я выстроила свой рабочий график так, чтобы ведение собственного бизнеса оставляло достаточно времени для общения с моим сыном – ведь именно в нем смысл моей жизни и моего бизнеса», — говорит Ямиль Джексон, чей бизнес NurturedbyDesignпредлагает сбалансированное питание для младенцев и детей младшего возраста.

3. Выбор сотрудников

Когда работаешь на кого-то другого, выбор тех, с кем работаешь бок о бок, как правило, принадлежит не тебе. Если коллеги не нравятся, приходится с этим мириться или искать другое место работы. Совсем другое дело – собственный бизнес. Здесь решение о найме и увольнении работников принимает владелец. «На протяжении нескольких лет я приняла на работу десятки друзей, родственников и бывших коллег, по сей день работающих cо мной на разных должностях», — говорит предпринимательница Кристина Клиффорд, владеющая фирмой Eden Prairie. «Почему? Да потому что они хорошо относятся ко мне. Окружите себя позитивно настроенными людьми, которые поддержат в Вас уверенность в себе и оптимизм, позволяющие двигаться вперед. Избавляйтесь от негативных влияний. Чем меньше Ваша организация, тем больше возможностей для выбора людей, с которыми Вы хотите работать».

4. Кто не рискует, не выигрывает

То, что бизнес – занятие, сопряженное с риском, общеизвестно. Общеизвестно и то, что собственный бизнес – выгодное дело. Можно сказать, что удача в бизнесе сопутствует тем, кто умеет управлять рисками. «Больше всего в бизнесе меня привлекает его сходство с игрой», — говорит Марк Динджес, владелец компании California Creations, выпускающей замысловатые надувные игрушки  под названием ZWindups. «Я чувствую себя игроком, принимающим высокие ставки и добивающимся победы благодаря лучшей стратегии. Существует неограниченное количество постоянно изменяющихся факторов, которые оказывают влияние на все сферы деятельности компании. Только тебе покажется, что все под контролем, как все меняется. Меня особенно привлекает возможность поставить все на кон и потом иметь дело с последствиями моих решений (и хороших, и плохих). Как в любой игре, чем больше играешь, тем лучших результатов добиваешься. Учишься отличать перспективные возможности от тупиковых. Учишься узнавать мнение потребителей о новых продуктах, прежде чем вложить крупную сумму в их производство. Учишься разрабатывать стратегию выхода из неудачных ситуаций и извлекать максимум из удачных. Лучшая награда – работа со сплоченной командой, способной преодолеть различные препятствия, ради того, чтобы миллионы людей по всему миру наслаждались результатами вашего труда».

5. Возможность испытать себя

Некоторых людей тяготит однообразие выполняемой ими работы – они устают от ежедневной рутины. Это чувство не знакомо предпринимателям – их жизнь наполнена новыми возможностями и испытаниями, связанными с творческим подходом, необходимостью учиться узнавать новое. «Самое лучшее в бизнесе – разнообразие», — считает Майкл Уилсон, совладелец Mad Dancer Media —  компании, занимающейся веб-дизайном и брэнд-менеджментом. «Каждый день я узнаю все больше о том, как управлять бизнесом. Это касается налогов, бухгалтерии и множества других, самых различных аспектов деятельности компании. О чем бы ни шла речь, я всегда открыт новому, ведь благодаря этому бизнес существует и развивается».

6. Заниматься любимым делом

Многие предприниматели говорят, что не испытывают напряжения, вкладывая неограниченное количество времени и энергии в развитие своего бизнеса, потому что получают удовольствие от того, чем занимаются. «Открытие собственного бизнесф было для меня осознанным выбором – именно так я могу зарабатывать тем, что мне нравится делать больше всего», — говорит Триш Бресли Миллер, основавшая магазин ThisLittleGalleryв 1989 в возрасте 27 лет. «Я подсчитала, что работа занимает в моей жизни больше времени, чем что-либо другое, и решила, что в таком случае стоит посвятить себя любимому занятию. Мой собственный бизнес — развитие и продвижение сделанных вручную ремесленных изделий – приносит мне удовлетворение, так как я занимаюсь тем, во что верю».

7. Гибкость и быстрота в достижении результатов

Предпринимателей, как правило, раздражают запреты и ограничения. Они ищут возможностей сделать что-то новое, не ожидая, когда кто-то напишет инструкции или откроет для них «зеленую улицу». «Большинство крупных компаний слишком много времени уделяют поддержанию статуса «крупного бизнеса», им не хватает времени на то, чтобы вовремя почувствовать приближение перемен», — говорит Даррен Роббинс, владелица компании Big D Custom T-Shirts, разрабатывающей дизайн принтов для футболок. «Лучшее на что способны крупные компании, действовать быстрее других, когда их достигает волна инноваций. Малый же бизнес может позволить себе быть гибким и быстро внедрять новшества, касающиеся выпуска продуктов, технологий и стратегий продвижения. Не стоит недооценивать важность предвидеть перемены».

8. Взаимосвязь с клиентами

Мало что доставляет предпринимателям больше удовольствия, чем возможность взаимодействовать с клиентами. Владельцы малого бизнеса могут контактировать с клиентами, не прячась за стандартным набором фраз, они могут устанавливать более искренние и прочные связи со своими любимыми клиентами – больше того, они могут сами выбирать своих клиентов и не работать с теми, кто им не нравится. «Мы не имеем дело с неприятными клиентами», — говорит Бретт Оуэнс, владелец софтверной компании Chrometa, выпускающей программы тайм-менеджмента. «Серьезно, однажды мы даже «уволили» клиента. Раньше, работая в крупной компании в отделе обслуживания клиентов и без устали повторяя «клиент всегда прав», я и представить себе не мог, что такое возможно»!

9. Вклад в развитие сообщества

Многих предпринимателей привлекает возможность внести вклад в развитие сообщества, в котором они открывают и строят свой бизнес, предлагая товары и услуги, занимаясь благотворительностью, а также, что особенно важно в наше время, создавая дополнительные рабочие места. «Я горжусь тем, что могу предложить решение проблем, стоящих перед людьми, и дать им интересную работу», — говорит Крис Бружники, владелец фирмы, организующей спортивный отдых GamedayHousing.

10. Гордость за созданное дело

Гордость за созданное дело – пожалуй, главное, что отличает владельцев бизнеса от наемных работников. «Ничто не может сравниться с успехом, достигнутым благодаря собственным усилиям, способностям и идеям», — говорит Питер Лидс, владелец фирмы Penny Stock Professional., занимающейся обучением инвесторов. И дело не только в материальной выгоде, сопутствующей успешному бизнесу, – не менее важно, что он приносит моральное удовлетворение. «Быть владельцем собственного малого бизнеса – это здорово: люди интересуются тобой и твоей историей», — считает Питер Силберберг, которому принадлежит бизнес, организующий туристские мероприятия для клиентов, желающих сбросить вес. «Не то чтобы я был так помешан на себе, чтобы все время говорить о себе и своем бизнесе, но, согласитесь: приятно, когда окружающим интересно то, чем ты занимаешься».


<<  Ваше будущее: Бизнес

Зачем люди делают бизнес и как это влияет на организационную модель компании

Делая проекты в области оргдизайна, я часто наблюдаю такое распределение функционала или такие решения, которые, на первый взгляд, не вписываются в законы классического организационного менеджмента.

К примеру, акционер девелоперской компании из сегмента премиальной недвижимости лично занимается выбором материалов и дизайном отдельных элементов: заказывает столешницу для ресепшена из особого швейцарского дуба, контролирует производство дверных ручек на итальянской фабрике.

Ещё один пример: генеральный директор и один из собственников компании, для которой мы перестраивали оргструктуру, выносит за контур проекта несколько сотрудников — с пояснением, что они останутся в его прямом подчинении. Среди них — руководитель небольшой группы, которая по сути занимается производственными вопросами и по логике должна входить в производственный блок. Однако CEO такие изменения не устраивают.

В обоих примерах мы наблюдаем внешне нелогичные решения с точки зрения организационного управления. Выбор материалов и контроль их качества — вряд ли такой функционал привычен для акционера девелоперской компании. Как и управление генеральным директором небольшой группы людей, которая должна быть в составе одного из подразделений компании.

С подобными примерами мы нередко сталкиваемся в работе. Они не поддаются законам классического организационного менеджемента, но при этом полностью объясняются ответами на вопрос, а зачем вообще люди делают бизнес. Отвечая на него, когда-то я вывел для себя формулу, которая состоит из двух компонентов: деньги и удовольствие. Действительно, организационная модель компании часто устроена таким образом, чтобы обеспечивать для акционеров выполнение двух условий: приносить деньги и удовольствие.

Причём оба одинаково важны: человек, который не получает удовольствия от бизнеса, быстро перестаёт делать что-либо. Он может стать стратегическим инвестором, но операционно в бизнесе не остаётся. И наоборот — удовольствие без денег тоже не держит человека в бизнесе долго.

Если компонент, связанный с деньгами, в целом понятен, то с удовольствием всё не так просто — потому что для разных людей оно выглядит по-разному. В бизнесе удовольствие получают не только от работы над тем, что драйвит, но и от способа, каким этот бизнес ведётся.

Акционер может объяснять свою высокую включённость в вопросы дизайна и выбор поставщиков тем, что он стремится контролировать качество. Но на самом деле его драйвят эти вещи.

Генеральный директор из второго примера поддерживает такую искусственную конструкцию, потому что не готов потерять этого человека и хорошо понимает, что тот вряд ли сможет работать в подчинении у другого руководителя.

Почти все наши проекты по организационному дизайну в какой-то момент упираются в способы получения акционерами удовольствия от бизнеса

Поэтому все рекомендации по повышению операционной эффективности или оптимизации оргструктуры должны учитывать ответ на вопрос, зачем конкретно этот человек делает этот бизнес. Иначе они будут неприменимы.

Классический пример — инвестиционные компании и объём их участия в деятельности активов. Существует несколько общеизвестных моделей, но реальность часто определяется именно предпочтениями собственника.

Практическая задача в таких проектах состоит в следующем:

1. Найти те факторы, которые драйвят собственников и акционеров.

2. Назвать их своими именами — показать, как они влияют на компанию. К примеру, показать, что активное участие в операционке сильно нарушает баланс «деньги/удовольствие»: если отказаться от этих задач, можно получить больше денег, получив меньше удовольствия. Но если денег и так достаточно, маловероятно повлиять на акционера и оргструктуру таким способом.

3. Собрать не идеальную (в теории), но жизнеспособную в данной компании конструкцию, которая, с одной стороны, позволит всей организации работать эффективно, а с другой — оставит акционерам легитимную возможность делать то, что их драйвит.

Нет ничего страшного в том, что акционер жертвует деньгами и «правильной» организацией в пользу удовольствия. Главное — понимать, где в рабочих задачах те костыли, которые это удовольствие держат. С другой стороны, крайне важно, чтобы это «удовольствие» не рушило всю остальную компанию. Искусство в том, чтобы оставить возможность делать то, что драйвит, и при этом сделать это экологичным и не токсичным для компании.

Электронный журнал #конкуренTEAM Люди.Бизнес.Технологии!

Лето, конкуренция, юбилейный год первого полета человека в космос: встречайте Шестой выпуск журнала #конкуренTEAM! #конкуренция #ЕАСУЗ


Коллеги, друзья, читатели!

Представляем вашему вниманию новый выпуск журнала #конкуренTEAM Люди.Бизнес.Технологии!

Этот выпуск по-настоящему реактивный. Главной темой издания стала конкуренция — стимул экономического роста.

Что же интересного приготовил шестой выпуск журнала #конкуренTEAM Люди.Бизнес.Технологии?

Реализация программы «чуткая власть». Чуткая власть — это не про законы и постановления, а про культуру отношений, умение слушать и слышать каждого человека.

Конкуренция, является главным движущим фактором развития общества. Каких бы успехов ни достигали сегодня в космосе наши конкуренты, Мир помнит, что первым человеком, вышедшим за пределы земной атмосферы, был наш, советский человек, и этим событием мы продолжаем по праву гордиться.

На страницах шестого выпуска вы узнаете о том, как конкуренция способствует развитию новых технологий, поиску наиболее эффективных способов производства, и продвижению товаров.

Как современные IT-технологии служат средством коммуникации между государством и гражданами?

Что изменилось в Законодательстве о закупках и чего ожидать в ближайшем будущем? Коротко о нововведениях.

В новом выпуске мы подробно расскажем об опыте заключения концессионного соглашения по объектам наружного освещения Администрации городского округа Электросталь и как этот опыт может помочь другим муниципалитетам — интервью с заместителем главы.

Также в нашей постоянной рубрике «#Вопрос-ответ» ответы на вопросы наших читателей.

На страницах нового выпуска собраны материалы, которые помогут лучше понять, как в Подмосковье применяются инновации в сфере закупок и не только. Именно это лежит в основе успешной реализации поставленных перед регионом задач!

Желаем вам приятного прочтения!

Журнал конкуренTEAM_6 выпуск.pdf (PDF, 2.44 МБ)

Журналист Александр Баунов о поддержке малого и среднего бизнеса

Главный редактор Carnegie.ru, журналист и бывший дипломат Александр Баунов объяснил, почему малый и средний бизнес переживет трудные времена без поддержки государства, а большие отрасли — нет. «Афиша Daily» приводит его комментарий целиком.

«Российское политическое начальство один за другим отказывает в масштабной помощи среднему и малому бизнесу не потому, что считает всех предпринимателей мошенниками. Мошенниками Путин скорее считает крупный бизнес из 90-х, возникший из приватизации государственного. А малый и средний бизнес власти разных уровней считают травой. Вижу фотографии пустой весенней площади Навона в Риме, которая зазеленела, потому что ее перестали топтать тысячи ног. Малый бизнес — это трава, это то, что прорастет само, как только уйдут война, запреты, эпидемии, финансовый кризис — неважно.

Дело не только в том, что Путин и другие этажом пониже лично взаимодействовали с малым бизнесом кто десять, а кто и двадцать лет назад, а с тех пор его заменяет обслуживающий персонал: некоторым и вовсе готовят, стригут, глядят и убирают обоего пола офицеры ФСО. Но дело еще и в том, что в глазах и этих самых начальников, и нас с вами этот самый малый и средний бизнес взялся буквально из ниоткуда сразу после того, как его перестали запрещать. Ему до этого было не то что плохо или хуже, чем обычно, ему было никак. Его до этого вообще не было. Плохо было остальным без него, поэтому он появился.

Он появился на рубеже 80–90-х из ниоткуда просто потому, что ему разрешили быть. Никаких других условий — ни богатства, ни финансовой стабильности, ни господдержки, ни налоговых каникул ему для этого не потребовалось — ну разве что налоги тогда никто не платил, а кредиты государству отдавали только лохи.

И позже никогда малый, средний и прочий бизнес так бурно не рос в России, как после опустошительного дефолта 1998 года, когда, казалось бы, разорилось и умерло все что могло.

Моя бабушка помнила НЭП — короткий период малого предпринимательства, которое разрешили большевики, чтобы примирить привыкшего к малому бизнесу обывателя с новой властью и так спастись. Бабушка застала НЭП во Владивостоке и в Одессе. Еще вчера там были военный коммунизм, гражданская и мировая война, карточки и продразверстка, а он уже кормил людей свежими булками и пирожными, стриг, брил и развозил.

Ровно эта интуиция стоит за отказом поддерживать малый и даже средний бизнес бюджетными деньгами. Воспоминание о том, что он сам взялся из ниоткуда, и не один раз, а значит, еще раз возьмется. А будут делать хинкали те же люди или другие, или это будут не хинкали, не так уж важно.

Без всякой эпидемии на наших глазах умирают сотни бизнесов, и чаще всего место недолго бывает пусто. Где бесконечные рестораны суши Москвы и Подмосковья, где сети кофеен, бывшие приметой города? Схлынули без пандемии. И если бы они просили и получали у государства денег на свое выживание, даже потребитель бы удивился.

А вот большие сложные отрасли — авиастроение, тракторы и комбайны, атом и корабли, станки и телевизоры, университеты и наука — вот их раз потеряешь и не вернешь. Как не все или с большим трудом удалось вернуть после 90-х.

Российское государственное руководство относится к бизнесу во времена эпидемии жестоко, как ветхозаветный Бог к Иову. За время испытаний дети Иова умерли, но после родились другие ничем не хуже. Иову, возможно, было не все равно, а Бог решил — что и эти весьма хороши и должны ему понравиться».

Подробности по теме

«Плюсы, конечно, есть, но минусов больше»: люди из ресторанной индустрии о коронавирусе

«Плюсы, конечно, есть, но минусов больше»: люди из ресторанной индустрии о коронавирусе

Подход к созданию бизнеса, ориентированный на людей

Технологии могут преобразовать нашу жизнь и работу до неузнаваемости, но аппаратное и программное обеспечение, управляющее нашим миром, по-прежнему зависит от человеческих инноваций. Привлечение и удержание высшего уровня предпринимательских и технических талантов является краеугольным камнем для любого стартапа и многих устоявшихся компаний. Соучредитель Entrepreneur First Элис Бентинк, которая помогает развивать высокотехнологичные стартапы, делится своими взглядами на всеобъемлющую важность талантов с Филиппом Хилленбрандом из McKinsey.

Ключевые выводы № 1

Компании не могут просто принять названия должностей 21 века; им нужны соответствующие методы работы 21 века и корпоративная культура.

Philipp Hillenbrand: Если вы посетите любой стартап, вы найдете людей с такими титулами, как разработчик полного цикла, владелец продукта и хакер роста. Но загляните внутрь любого типичного корпоративного офиса, и вы все равно можете встретить ИТ-специалистов, программистов, аналитиков маркетинговых исследований, торговых представителей и менеджера по персоналу.Отражают ли эти названия разные типы талантов, или стартапы просто отдают предпочтение более модным лейблам?

Alice Bentinck: Вероятно, что люди, занимающие эти должности, выполняют одинаковую работу, но разные названия действительно указывают на способ работы компании и культуру, на которую может рассчитывать потенциальный кандидат. Корпорации не могут стать более привлекательными, просто копируя эти названия. Это требует реальных изменений в методах работы и культуре компании.

Корпорации должны подумать о том, какие современные методы работы они могут перенять, чтобы внести свою культуру в 21 век.

За последние десять лет мы стали свидетелями значительных изменений в том, как сотрудники думают о работе и как выглядит желаемое рабочее место. В конце концов, компаниям не следует пытаться быть тем, кем они не являются. Многие люди хотят присоединиться к хорошо зарекомендовавшей себя компании, где у них есть четкие пути к прогрессу, снижение рисков и известная торговая марка.Но корпорации должны подумать о том, какие современные методы работы они могут перенять, чтобы внести свою культуру в 21 век.

Одной из организаций, которая преуспела в этом, является Государственная цифровая служба Соединенного Королевства (GDS). Правительственные учреждения обычно не считаются передовыми местами для работы, но GDS создала желаемую культуру работы и заняла для себя нишу с точки зрения гибкости работы.

Ключевые выводы № 2

Сегодняшние лучшие таланты хотят значимой работы, возможностей для развития и роста, а также гибких условий труда.

Филипп Хилленбранд: Исходя из вашего опыта работы в Entrepreneur First, что отличает этот новый талант от типичных корпоративных сотрудников?

Алиса Бентинк: Entrepreneur First привлекла к нам людей из ведущих мировых работодателей, которые часто отказываются от значительных зарплат и успешной карьеры. Они уходят по двум причинам: влияние и развитие.

Этот новый талант хочет оказать влияние и видит свою карьеру как основной способ изменить ситуацию к лучшему.Значимая работа как никогда важна. Они также одержимы личным развитием и ростом — как на рабочем месте, так и за его пределами — и ищут организации, которые могут удовлетворить эти потребности.

Этот новый талант не присоединяется к организации; они присоединяются к миссии, которой могут гордиться.

Эта новая волна талантов выросла на чтении информации о Google и Facebook, которые, несмотря на свой размер, способствуют развитию культуры, ориентированной на сотрудников. Новая волна не видит четкой границы между работой и другими частями своей жизни.

Эти цифровые аборигены, выросшие в сети, не понимают, почему часы работы должны быть такими негибкими. Зачем им сидеть в кабинке с ленточным освещением в офисе, если они никогда не станут этого делать дома? Почему бы им не участвовать на высшем уровне, если они делятся своими мыслями в Интернете с подросткового возраста?

Филипп Хилленбранд: Какие основные элементы должны быть созданы стартапу или любой организации, чтобы дать этому новому таланту возможность работать на полной скорости?

Элис Бентинк: Этот новый талант не связан с организацией; они присоединяются к миссии, которой могут гордиться.Корпорации имеют преимущество перед большинством стартапов, поскольку они уже ежедневно влияют на миллионы людей или предприятий. Теперь им нужно подумать об истории положительного воздействия, которую они могут извлечь из этого.

Но мечта, которую они продают, должна соответствовать реальности. Это означает, что лидерам необходимо моделировать миссию на каждом уровне своими словами и действиями. Мы обнаружили, что таланты часто покидают крупные организации, чтобы присоединиться к Entrepreneur First, когда они чувствуют себя ограниченными или ограниченными и обеспокоены тем, что никогда не смогут полностью раскрыть свой потенциал.

Этому новому таланту с самого начала нужны автономия и владение. Поставленные перед собой цели, которые подталкивают их к обучению и развитию, могут удерживать их вовлеченность и стимулировать их. И когда они добиваются успеха, им нужна четкая карьера, которая позволит им развиваться настолько быстро, насколько позволяет их талант. Для корпораций это означает наличие не только четких путей карьерного роста, но и новых способов управления и распределения работы.

Хотите узнать о Leap, нашей практике построения бизнеса?

Ключевые выводы № 3

Работодателям не терпится найти новые таланты; они должны преследовать лучших кандидатов.

Филипп Хилленбранд: Многие компании вложили значительные средства в брендинг своего работодателя за последние годы. Если они хотят нанять разработчиков стеков или владельцев продуктов, могут ли они просто разместить рекламу и полагаться на силу своего бренда в привлечении новых талантов?

Алиса Бентинк: Лучшие таланты не ищут и всегда пользуются большим спросом. Источники — это новое применение. Это означает, что компаниям необходимо искать и преобразовывать основную группу кандидатов, а не ждать, пока эта группа подаст заявку.Бренд вашего работодателя поможет в ваших усилиях по конверсии, но он не может быть самостоятельным. А если у вас ужасный бренд и ужасная репутация, ваши поиски поставщиков не сработают.

Крупные технологические компании, в частности Google и Facebook, проделали фантастическую работу с брендом своего работодателя, который подчеркивает веселую и гибкую рабочую среду, которую они предлагают. Компаниям необходимо убедиться, что брендинг их работодателя соответствует реальности рабочей среды и имеющимся рабочим местам. Если вы можете привлечь таланты, но брендинг преувеличивает реальность, вы не сможете его удержать.

Филипп Хилленбранд: Какие типичные каналы поиска талантов вы используете в Entrepreneur First и каких избегаете?

Алиса Бентинк: Сейчас существует так много способов познакомиться и наладить отношения с талантами.

LinkedIn по-прежнему остается чрезвычайно полезным инструментом как для поиска потенциальных талантов, так и для установления контактов с ними. Однако подходы LinkedIn становятся все более распространенными, и вам нужно найти способы выделиться.

Также имеет значение, кто посылает сообщение потенциальным талантам. Существует реальная разница между рекрутером, отправляющим массовое сообщение с просьбой кого-то подать заявку, и человеком, у которого есть роль, которую нужно заполнить, обращаясь к персонализированному сообщению с просьбой пообщаться.

Электронная почта по-прежнему остается основным способом привлечения талантов. Но я не говорю о массовых рассылках электронных писем тысячам людей. Опять же, это должны быть электронные письма от человека к человеку, адаптированные к тому человеку, с которым вы пытаетесь связаться.

Offline по-прежнему является важным и все более недооцененным способом поиска талантов. Небольшое количество хорошо организованных мероприятий для групп с особыми интересами может выявить таланты, которых трудно найти в Интернете. События позволяют как создавать, так и конвертировать. Это начало налаживания отношений с потенциальными кандидатами.

Наконец, рефералы могут быть прекрасным источником талантов. Однако, если вы пытаетесь привлечь другой кадровый резерв, вы должны понимать, что ваши нынешние сотрудники, скорее всего, будут рекомендовать таких же людей, как они сами.

Культура заботы: беседа с Гленном Эстреллой из Globe Telecom

Ключевые выводы № 4

Для привлечения и удержания новых талантов, в том числе различных сотрудников, компаниям необходимо работать над изменением корпоративной культуры или создавать разрозненные хранилища, в которых могут процветать новые культуры и таланты.

Филипп Хилленбранд: Безнадежных попыток, таких как наем пары гибких тренеров, которые фланкируют традиционную разрозненную организацию, явно оказалось недостаточно.Что бы вы посоветовали корпорации, которой необходимо обновить свою культуру, организационную структуру или методы работы, чтобы привлечь новые таланты?

Алиса Бентинк: Невозможно подделать культуру. Итак, чтобы привлечь такого рода таланты, вам нужно либо работать над изменением культуры в масштабах всей организации, либо создавать разрозненные структуры, позволяющие процветать новым культурам. Интересно посмотреть, сколько корпораций приобретают компании и держат их на расстоянии вытянутой руки, чтобы позволить своей культуре и талантам процветать.

Например, Cisco приобрела высокопроизводительный стартап Meraki, который сохранил в отдельном офисе с отдельной культурой и бизнес-процессами.

Разнообразие талантов не может быть просто стремлением; это должна быть явная цель с правом собственности наверху.

Даже Facebook сохранил WhatsApp и Instagram как отдельные команды, когда впервые приобрел их.

Филипп Хилленбранд: Разнообразие талантов и особенно гендерное разнообразие в настоящее время принято в качестве стандартного стремления большинства компаний.Теперь проблема состоит в том, как этого добиться, поскольку многие компании по-прежнему не справляются. Что мы можем узнать от Entrepreneur First по этой теме?

Алиса Бентинк: Разнообразие талантов не может быть просто стремлением; это должна быть явная цель с правом собственности наверху. Талантливые инициативы не обязательно должны быть дорогими, чтобы быть эффективными, но они должны быть основой того, что вы делаете, а не просто навязчиво.

Code First: Girls — это бесплатный личный курс программирования, который мы изначально создали как маркетинговую кампанию, чтобы привлечь больше женщин к программе Entrepreneur First.Спрос был настолько большим, что из маркетинговой кампании он превратился в некоммерческую. К концу 2020 года мы научим 20 000 женщин программировать бесплатно. Эта крошечная организация с очень ограниченными ресурсами оказала огромное влияние. Я удивлен, что все больше компаний не создают подобных схем.

Филипп Хилленбранд: Стартапы часто допускают ошибки при приеме на работу, которые могут стать токсичными для молодой и формирующейся высокопроизводительной культуры. Что делать компании, если наем не оправдал ожиданий в первые недели?

Алиса Бентинк: Стартапы часто ошибочно воспринимаются как семьи, а не как высокопроизводительные команды.Несмотря на то, что стартапы небольшие и близкие, они должны функционировать как высококлассная спортивная команда. В конце концов, команда не для того, чтобы поддерживать или компенсировать чью-либо работу. Высокопроизводительные сотрудники не останутся, если они считают, что от них ожидают этого, поэтому управление эффективностью является ключевым моментом.

Следует различать «волю» и «умение». Если у сотрудника нет воли или отношения к работе или нет соответствия корпоративной культуре, он должен работать быстро, даже если у него или нее есть необходимые навыки.Если есть сильная воля, но недостаток в навыках, вам следует инвестировать в отдельного человека, чтобы повысить производительность и повысить лояльность.

Филипп Хилленбранд: Какие последние мысли о привлечении и удержании талантов?

Алиса Бентинк: Талант не может принадлежать только команде внутри компании. Это должно быть ответственностью каждого, однако отнимает много времени. Ласло Бок, глава отдела кадров Google, говорит, что менеджеры тратили от четырех до восьми часов в неделю на собеседования, пока в компании не набралось 40 000 сотрудников.

Это можно рассматривать как трату времени или как вклад каждого менеджера в долгосрочный успех компании. В Entrepreneur First у нас есть команда из 100 человек, и мы ежегодно находим и отбираем 800 предпринимателей. Это означает, что каждый член нашей команды должен сыграть свою роль в поиске и отборе талантов. Одна из наших внутренних мантр — «Талант — это самое важное, что мы делаем».

Что значит быть в бизнесе с людьми

Некоторое время назад мой коллега сказал мне, что «мы занимаемся бизнесом с людьми».Этот комментарий всегда оставался в моей памяти, поскольку большинство моих клиентов сказали бы, что я занимаюсь технологическим / управленческим консалтингом. Поэтому я постоянно делаю мысленные заметки, когда сталкиваюсь с чем-то, что подтверждает убеждение моего коллеги. Сегодня был один из тех моментов, которые, казалось, действительно находили отклик у меня, и я думал, что поделюсь с более широким населением (и обнажу свою душу в процессе).

Я подписываюсь на несколько фитнес-блогов, и обычно они просто содержат интересные идеи тренировок и все такое.Но этот поразил меня своим заголовком, ориентированным на клиента. Когда я прочитал статью, я понял, что он пришел к нескольким основным принципам … которые я узнал (и продолжаю изучать), будучи консультантом. Чтобы сэкономить вам время на чтение статьи (что я настоятельно рекомендую, когда у вас есть время), я подумал, что выделю ключевые моменты, которые мне понравились. Я также собираюсь сделать перекрестные ссылки на работы нескольких других людей, которые углубились в эти различные вопросы.

  • Начните процесс предоставления совета с оценки того, с кем вы имеете дело. Автор блога приходит к 3 архетипам: что, почему и как люди. Это может показаться упрощением, но в момент первой встречи простота может быть эффективной тактикой. Понимание типа человека позволяет вам определить стиль общения, который будет эффективен для этого человека. Книга Эми Кадди «Присутствие» делает здесь замечательный момент — выяснение того, как подключиться в первую очередь, позволяет вам укрепить доверие.И попытка произвести на кого-то впечатление своим большим мозгом может оттолкнуть его. Излишне говорить, что Эми отмечает много других замечательных моментов, которые применимы здесь.
  • «Как» (например, техники) оценки человека и предоставления совета начинается с вопросов. Многие люди, особенно я, склонны «рассказывать». По моему опыту, очень немногие люди открыты для рассказа, особенно в начале отношений. Я постоянно нахожусь на первых встречах с одной основной мыслью — сначала задавайте вопросы.Есть отличная работа для подхода, называемого «запрос против защиты» — Google — ваш друг.
  • Людям присуща врожденная потребность в автономии — они хотят владеть своими процессами, решениями и особенно чувствуют, что они заслужили свой успех. Я нашел книгу Дэна Пинка «Драйв», как отличное чтение по этой теме. Я обнаружил, что сталкиваюсь с этой основной потребностью каждый день для себя и своих клиентов. Никто не хочет зависеть от консультанта.

Подводя итог, я читал статью о том, как быть хорошим тренером по фитнесу, и понял, что этот парень говорит то же самое, что я узнал (иногда на собственном горьком опыте) о том, чтобы быть хорошим бизнес-консультантом.А потом я понял (снова), что мой коллега прав, мы оба занимаемся людьми.

Стать компанией, работающей с людьми: 5 способов построить бизнес, ставящий людей на первое место

Вы ставите людей на первое место в своей организации, а не на все остальное?

Некоторым компаниям может понравиться так думать. Фактически, 55% руководителей высшего звена думали, что они «народная компания», когда мы их спрашивали. Другими словами, компания ставит на первое место своих сотрудников.

Однако, что поразительно, только 29% сотрудников согласились.

Объяснение «Народных компаний»

Компании, которые ставят людей на первое место, продвигаются вперед.

Они привлекают лучших, и в результате их бизнес процветает, потому что они инвестируют в свою самую большую возможность для роста — в своих людей. Мы называем компании, которые делают это, «Людскими компаниями».

Это организации, которые знают, что их сотрудники являются самым ценным активом, и что успех компании зависит от успеха их сотрудников.

Они понимают, что забота о своих сотрудниках имеет решающее значение для роста.

Они сообщают своим сотрудникам, насколько они ценны и важны для достижения успеха — как в действиях, так и на словах — и это отражается на том, как их сотрудники относятся к компании и своей работе.

Роль HR в кадровых компаниях

Это изменение возглавляют

отделов кадров. Вот почему мы наблюдаем появление руководителей высшего звена вместо директоров по персоналу в прогрессивных компаниях.

Это также не первая трансформация HR.

Персонал превратился в отдел кадров в 1980-х годах. Сегодня HR превращается в функцию людей.

Если вы — или ваши сотрудники — не считаете себя кадровой компанией, может быть трудно понять, с чего начать.

Итак, вот наши пять советов, которые помогут вам стать компанией, которая действительно ставит людей на первое место, основываясь на наших исследованиях, проведенных с участием 500+ руководителей отдела кадров и персонала.

1. Получайте регулярные отзывы от своих сотрудников

Хотите знать, что ваши сотрудники могут чувствовать, что их компания ставит их на первое место? Спросите их.

Вы можете быть удивлены тем, что говорят сотрудники. Более того, простой факт того, что вы спросите своих сотрудников, что ими движет, покажет, что вы цените их вклад.

Есть несколько способов сделать это — от форумов сотрудников до ящиков обратной связи и поощрения линейных менеджеров к регулярному обращению к своим сотрудникам. Импульсные опросы также являются отличным вариантом, поскольку они позволяют быстрее получить обратную связь и принять меры по исправлению положения.

Исторически сложилось так, что компании проводили ежегодные опросы вовлеченности, чтобы контролировать вовлеченность своих сотрудников и их приверженность компании.

Однако результаты этих опросов редко приводили к выводам или действиям, и сотрудники могут рассматривать это как обязательство «поставить галочку».

Сегодня лидерам необходимо иметь гораздо более целостный взгляд на привлечение людей как часть своей бизнес-стратегии. Регулярная и постоянная обратная связь — отличный способ начать и продемонстрировать своим сотрудникам, что вы цените их возможности и то, как они относятся к своей работе.

Просто убедитесь, что вы демонстрируете, что слушаете, рассказывая, что и как вы меняете, и объясните, почему некоторые вещи нельзя изменить прямо сейчас.

2. Использование данных для принятия решений по кадрам и персоналу

Понимание того, что данные говорят вам о вашей рабочей силе, — еще один жизненно важный способ узнать, как вы можете разработать такой опыт на работе, который заставит ваших сотрудников почувствовать себя ценными, по-настоящему поставив их на первое место в вашем бизнесе.

В компании с персоналом или компании, которая ставит людей на первое место, руководители понимают, что движет их рабочей силой. Это означает применение подходов, основанных на данных, для понимания ваших сотрудников, а также того, как вы ими управляете и привлекаете.

Это больше, чем просто кадровая аналитика. На практике это означает не просто анализ данных и составление отчетов о них, но их анализ и получение практических сведений для проверки гипотез и поиска решений.

Персонал Компании используют инсайты таким образом для разработки опыта персонала, который вовлекает сотрудников, рекламирует себя кандидатам и понимает поведение и мотивацию сотрудников.

3. Раскройте потенциал своего бренда: используйте методы внешнего маркетинга внутри компании

На конкурентном рынке труда предложения стабильной позиции с хорошей заработной платой уже недостаточно.

Компаниям нужно работать еще усерднее не только для привлечения талантов, но и для их удержания.

Для этого важно убедиться, что ваши люди чувствуют, что их ценят и ставят на первое место. Вот почему так важно, чтобы руководители отдела кадров следовали тем же принципам, что и их коллеги по маркетингу.

Точно так же, как маркетинговые команды будут следить за обзорами продуктов в таких местах, как магазины приложений, обратите внимание на сайты онлайн-обзоров, такие как Glassdoor.com.

Что люди говорят о вашем бренде и как вы можете с ними взаимодействовать?

Сообщайте своим сотрудникам о любых новых политиках, льготах, методах работы и дайте им обратную связь с вами.Слушайте их, обдумывайте хорошие идеи, воплощайте в жизнь и продвигайте их.

Подумайте также о своем тоне голоса и о том, как он отражает ваши ценности.

Вы должны быть искренними, заслуживающими доверия, отличительными чертами и привлекательными для существующих и потенциальных работников, чтобы они слушали и покупали бренд вашего работодателя.

Недостаточно просто на словах говорить о том, как вы цените своих сотрудников и культуру своего рабочего места. Доказательства этого также должны увидеть сотрудники и потенциальные кандидаты.

Могут ли они четко видеть карьерный рост в вашей организации и свидетельства того, что сотрудники продвигаются по службе внутри компании? Поддерживают ли ваши сотрудники вашу компанию в социальных сетях?

Кроме того, точно так же, как исследования и обзоры клиентов говорят о многом в маркетинге, нельзя недооценивать силу защитников интересов сотрудников.

В конечном итоге подумайте о том, как вы продаете себя потенциальным клиентам, и примените некоторые из тех же методов в своих программах привлечения талантов и вовлечения, чтобы создать подлинный бренд работодателя, который ваши люди могут купить и получить от него выгоду.

4. Откажитесь от ежегодной аттестации — и подумайте о том, как вы признаете работу, которую выполняют сотрудники

Это уже давно стало горячей темой в сфере управления персоналом: дни ежегодных аттестаций сочтены.

Люди Компании и предприятия, которые ставят своих сотрудников на первое место, знают об этом и вместо этого постоянно поддерживают обратную связь со своими сотрудниками.

Они предоставляют регулярную обратную связь в течение года и используют такие подходы, как «выкрикивания» под руководством коллег, чтобы вознаградить работу.

Это обеспечивает более быстрый и гибкий способ обратной связи с сотрудниками, что выгодно сотрудникам, коллегам и бизнесу.

Однако важна не просто обратная связь — признание жизненно важно для того, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя ценными за ту работу, которую они делают.

Сделайте программы признания инклюзивными, не экономьте на расходах и убедитесь, что у вас есть несколько способов вознаграждать и узнавать сотрудников.

Некоторым может понравиться крик в адрес всей компании, в то время как другие могут быть слегка огорчены такой перспективой и предпочтут более сдержанный способ быть узнаваемым, например, личное письмо от старшего члена руководящей группы.

Постарайтесь привить культуру признания и признательности. Это может быть наиболее рентабельный способ сохранить счастливую и заинтересованную рабочую силу, в которой ваши сотрудники чувствуют себя ценными.

Просто признавая и признавая сотрудников за их работу, вы можете вызвать сильную эмоциональную приверженность своей компании.

5. Привет гибкий рабочий

Сегодня, благодаря мобильным технологиям, сотрудники «всегда на работе» и часто могут работать дольше, а иногда и в выходные.

Изменилась традиционная модель нахождения в офисе с девяти до пяти.

Компании, которые демонстрируют, что ценят баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников и признают, что у всех разные способы работы, будут высоко оценены работниками.

Родители не должны пропускать школьную прогулку только для того, чтобы их видели в офисе, хотя они могут работать и долгими вечерами.

Пассажирам не нужно тратить три часа на дорогу на работу и с работы каждый день, когда они могли бы проводить это время, работая из дома.

Предоставьте сотрудникам возможность работать в удобное для них время и в любом месте. Они почувствуют себя уполномоченными и в результате будут более продуктивными в своей работе.

Разработайте подход, который лучше всего работает для ваших сотрудников, и вы поставите их перед ненужными процессами и традиционными способами работы, которые сейчас устарели.

Вы будете вознаграждены за вовлеченность и продуктивность.

В конечном итоге нужно ставить людей в центр всего, что вы делаете

Компании, которые ставят людей на первое место и по-настоящему ценят свою рабочую силу, предоставляют отличный опыт на протяжении всего пути к трудоустройству.

Они выходят за рамки бесплатных обедов, прекрасных рабочих мест и неограниченного отпуска.

Они знают своих сотрудников и то, что ими движет, и они используют эту информацию, чтобы создать путь к работодателю, который постоянно вдохновляет их сотрудников и извлекает из них максимум пользы.

Если ваша компания в настоящий момент не занимается этим, стоит предпринять шаги, чтобы сделать это сейчас. Ваши сотрудники оценят это, и это поможет им работать с максимальной отдачей.

Живая демонстрация Sage People

Хотите привлечь лучших людей, сохранить свой ключевой талант и повысить производительность? Запросите бесплатную живую демонстрацию Sage People и узнайте, как она может помочь вам в достижении ваших целей.

Запросить бесплатную демонстрацию

10 типов сотрудников, которые нужны каждому бизнесу

Независимый бизнес настолько силен, насколько сильны члены команды, работающие над логотипом.Как владелец бизнеса вы просто не можете все делать самостоятельно, да и не должны этого хотеть. Наличие сильной команды для поддержки вашего бизнеса позволяет ему становиться лучше и сильнее за счет объединения сильных сторон и талантов каждого.

Сильная, поддерживающая бизнес-команда нуждается в нескольких ключевых типах личности для достижения максимального потенциала роста и успеха вашего независимого малого или среднего бизнеса. Если вы хотите занять несколько ключевых руководящих должностей или заняться стратегическим командообразованием, ищите эти 10 типов сотрудников.

1. Мечтатель

Каждой команде нужен кто-то очень оптимистичный, с большими мечтами и стремлениями к компании. Они помогут вам ставить перед собой амбициозные долгосрочные цели и продолжать идти в ногу со временем, когда дела идут плохо. Большинство ваших сотрудников, вероятно, приобретут привычку сосредотачиваться только на повседневных или еженедельных задачах, чтобы достичь своих квартальных или ежемесячных целей. Напоминание о больших мечтах и ​​ярком будущем вашей компании отлично подходит для морального духа всего офиса.

Такие положительные, вдохновляющие напоминания придают повседневным задачам больше смысла и обеспечивают отличную мотивацию для вашей команды.Если в вашей команде нет одного или нескольких сумасшедших, мечтательных соучредителей или менеджеров, поищите чирлидера, который дополнит ваши усилия по построению команды.

2. Деятель

Большие мечты жизненно важны для любой компании, но не менее важен деятель, который может воплотить эти большие планы в конкретные планы действий. Это идеальный член команды для проведения ваших встреч, так как они могут превратить разговоры и соглашения в последующие задачи или конкретные задания. Этот человек может уже существовать в качестве менеджера проекта в вашей компании, и если это так, обязательно помните о нем для более широких возможностей и центральных ролей в развитии вашего бизнеса.Попросите их помощи превратить ваше видение «большой картины» в годовой план действий.

3. Знаток данных

В целом, все малые предприятия должны двигаться к более ориентированным на данные и основанным на данных операциям. Убедитесь, что ваш бизнес находится на наиболее прямом и беспроблемном пути с знатоком данных. Есть много разных точек данных, которые можно получить, особенно в цифровом пространстве, но какие из них наиболее важны для вашей компании, ваших целей и вашей отрасли? Знаток данных — это больше, чем просто эксперт или агрегатор.Они любят данные и понимают сильные и слабые стороны каждой точки, а также то, как все они соотносятся друг с другом.

Если вы ищете знатока данных, ищите страсть, а не только математическое образование. В наши дни любой хороший знаток данных также будет невероятно разбираться в цифровых технологиях и программном обеспечении. Независимо от вашей отрасли, данные — ключ к росту.

4. Дружелюбная улыбка

Сотрудники и клиенты по-прежнему составляют основу большинства предприятий.Дружелюбная улыбка необходима для того, чтобы вы могли наилучшим образом общаться с теми, кто использует ваш бизнес, взаимодействует с ним или сотрудничает с ним. Роботы или автоматизированные системы никогда не смогут ослабить напряжение или создать длительные отношения, как это может сделать дружелюбная улыбка. Независимо от того, используете ли вы этого человека в качестве официального представителя, представителя службы поддержки клиентов или постоянного участника встречи MeetUp, этот важный член команды поможет вашему бизнесу расти, будучи хозяином связи между людьми. Без дружелюбной улыбки не обходится ни один тимбилдинг.

5. Коммуникатор

Коммуникация — важный навык в сегодняшней профессиональной среде. Каждой компании нужен сильный коммуникатор, который сможет сформулировать видение и ценностное предложение вашей компании всему миру. Будь то лично или с помощью цифрового контента, твердые коммуникативные навыки являются признаком искусного критического мыслителя, и наличие в вашей команде человека, обладающего этой чертой, значительно облегчит достижение ваших целей.

Возможно, у вас есть стартап, который действительно может изменить мир.Но если концепции, лежащие в основе этого, слишком эзотеричны и сложны, будет сложно донести свое видение до других. Наличие отличного коммуникатора в вашем бизнесе может иметь большое значение для поддержки вашей идеи и объяснения вашей потенциальной ценности для инвесторов.

6. Решающий проблемы

Хотя и похож на деятеля, решающий проблемы — это немного другая личность. В то время как исполнитель несет ответственность за то, чтобы привести команду к достижению действенных целей, человек, решающий проблемы, может прийти, когда дела идут не так, как планировалось.

Каждый бизнес сталкивается с проблемами на своем пути. Очень важно иметь хотя бы одного члена команды, который любит невзгоды и может возглавить компанию во время кризиса. Те, кто решает проблемы, помогают группе видеть стакан наполовину полным, когда другие видят его пустым. Они смотрят на потенциальные возможности в ситуации, а не сосредотачиваются на негативе, и они помогают сплотить войска, чтобы преодолевать трудности.

Знаете ли вы? В исследовании NACE Job Outlook участвующие компании оценили решение проблем как наиболее важную компетенцию для новых сотрудников.

Трудно найти хороших специалистов по решению проблем, поэтому, если вы их найдете, держитесь за них. При собеседовании соискателей спросите о любых трудностях, с которыми они столкнулись на прошлых должностях. Хорошие специалисты по решению проблем четко формулируют свои сильные стороны и демонстрируют, как они справляются с ситуациями высокого давления.

7. Создатель

Этот тип сотрудников изобретателен и всегда мыслит нестандартно. Они берутся за порученные им задачи, но часто придумывают новые способы что-то сделать.Их не устраивает фраза «потому что мы всегда так поступали». Вместо этого они задают вопросы, бросают вызов статус-кво, придумывают новые идеи на собраниях и настаивают на реформировании бизнес-операций, чтобы сделать их более эффективными. Наличие в вашей команде творческого сотрудника — ключ к инновациям и совершенствованию.

8. Продавец

Искусство продажи — это настоящий талант, и если у вас есть бизнес, вам есть что продать. Некоторые люди настолько убедительны, что могут продать вам рубашку с вашей же спины.Создавая свой бизнес, ищите этих амбициозных сотрудников, особенно если вам нужен кто-то для работы в вашем отделе продаж или маркетинга. Продавцы понимают, что нужно потребителям, и умеют позиционировать продукты таким образом, чтобы удовлетворить эти потребности. Такие сотрудники часто харизматичны, откровенны и хорошо ладят с людьми. Они процветают в среде, где они могут работать с другими.

9. Лидер

Каждой организации нужен лидер. Как владелец бизнеса вы можете взять на себя роль лидера, но по мере расширения вам придется уступить некоторые полномочия другим лидерам в организации.Сотрудники, которые берут на себя руководящую роль, будут сотрудниками высшего уровня, которые контролируют других сотрудников и помогают вести бизнес к успеху. Хотя некоторые люди являются прирожденными лидерами, другие могут стать великими лидерами. Помните об этом, когда ищете руководителей для своей организации.

Для справки: Важно уметь определять лидеров в вашей организации. Однако при поиске обязательно ищите не только прирожденных лидеров, но и тех, кого можно сформировать, чтобы взять на себя руководящие роли.

10. Обучающийся

Сотрудники, которые берут на себя роль обучаемого, часто задают вопросы, читают, впитывают знания других и совершенствуют свои навыки. Вместо того, чтобы использовать ярлыки, они изо всех сил стараются узнать, как лучше всего что-то делать. Этот сотрудник, как правило, хорошо работает с другими и преуспевает в совместной среде, где он может обмениваться идеями.

Ваши люди — ваш самый важный актив

Ваши люди — ваш самый важный актив! Они определяют качество обслуживания клиентов.Если это хорошо, вы выигрываете, если плохо, вы проигрываете. Это действительно так просто.

При обращении к проблеме, например, представитель службы поддержки становится основным поставщиком услуг клиента. С этого момента этот сотрудник становится Компанией для этого клиента — этот клиент будет судить о ценности ведения бизнеса с вами по опыту, который он имеет с этим представителем службы поддержки клиентов.

В этом случае представитель службы поддержки клиентов является наиболее важным ресурсом компании.То же самое можно сказать и о производственном персонале, который создает и предоставляет продукты и услуги, которые вы предоставляете своим клиентам. Практически каждый сотрудник определяет, как заинтересованные стороны реагируют на компанию на рынке. Они становятся Компанией, когда «прикасаются» к покупателю.

Хотите исправить ситуацию и начать действовать так, как будто ваши люди — ваш самый важный актив? Вот некоторые вещи, к которым вам нужно быть готовым:

1. Ваше видение будущего должно быть полностью разработано , а будущие цели и задачи предоставления услуг должны быть доведены до сведения аудитории на всех уровнях организации.Все сотрудники должны четко понимать свою роль в предоставлении исключительных услуг.

2. Необходимо принять перевернутый взгляд на организацию: , где клиенты находятся наверху, те, кто работает с клиентами, следуют за ними, а те, кто поддерживает тех, кто работает с клиентами, находятся на последующих ступенях. Угадай, что? Ты внизу, вожак-слуга!

3. Ваша компания должна оценить текущий уровень обслуживания клиентов и их удовлетворенность. Необходимо разработать программы, определяющие «следующие отраслевые практики», которые будут использоваться в Компании. Эти программы должны включать системы измерения и обратной связи, которые постоянно отслеживают «качество обслуживания клиентов».

4. Уровни обслуживания между внутренними клиентами должны быть определены и улучшены с акцентом на общей цели превосходного обслуживания внешних клиентов.

5. Потребуются новые способы измерения и вознаграждения сотрудников за производительность , чтобы мотивировать персонал, работающий на переднем крае, и достичь максимальной производительности.

6. Необходимо внедрить программы повышения осведомленности, чтобы помочь обучить персонал в отношении этого сдвига в прерогативе и сообщить им, что от них ожидается в новой рабочей среде.

7. Управленческая команда должна способствовать этому сдвигу в культуре посредством своих действий и быть готовой к активному управлению фирмой через этот переход (они обеспечивают руководство, являются послами изменений, но поддерживают персонал, который обслуживает клиентская база).

8. Наконец, стратегии для предоставления услуг не могут быть построены на песчаном фундаменте . Компания должна продолжать развиваться и укреплять структурные основы своего бизнеса, создавая рабочую среду, в которой «безупречный сервис» имеет истинное значение как для персонала, так и для заинтересованных сторон.

Для закрытия каждая компания должна уделять особое внимание обслуживанию клиентов как средству поддержания своей конкурентоспособности на рынке. При этом модель предоставления услуг компании должна развиваться и улучшать способы поддержки клиентов.Неспособность сделать это может поставить под угрозу само выживание компании

Действительно, мы должны сосредоточить свое внимание на развертывании всех наших внутренних ресурсов (т.е. людей, процессов и технологий) на создании корпоративной культуры, которая определяет успех через эффективное предоставление безупречного обслуживания нашего сообщества заинтересованных сторон. Оказание услуг — это «ставки стола», необходимые для продолжения игры. Именно ваши люди будут определять, вернутся ли ваши клиенты за дополнительными услугами или будут искать лучший опыт в другом месте.Свяжитесь со мной, если вы хотите получить больше информации по этой важной теме.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

40 успешных бизнес-лидеров, которым нужно следовать

40 успешных бизнес-лидеров, которым нужно следовать

Потомки делового мира переживают эпоху Возрождения.

Хорошо это или плохо, но мы вступили в беспрецедентную эпоху. Ведущие мировые бизнес-деятели стали более заметными, заметными и доступными, чем когда-либо прежде.Общественный интерес к предпринимательству, стартапам и руководству компаний, похоже, достиг рекордного уровня благодаря социальным сетям, Кремниевой долине и Shark Tank.

>>> СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН КОУЧИНГА 1: 1 ДЛЯ ЛИДЕРОВ ПРОДАЖ <<<


40 успешных бизнес-лидеров, которым предстоит следовать в 2016 году

Среди всей этой шумихи (и, в частности, одержимости одним бизнес-лидером, превратившимся в политика), мы создали наш первый ежегодный список влиятельных бизнес-лидеров, на которые стоит обратить внимание в 2016 году.

В списке в алфавитном порядке представлены 40 самых влиятельных бизнес-лидеров 2016 года.

Успешные примеры лидерства в компании

Должность: Генеральный директор General Motors

Цитата: Если мы завоюем сердца и умы сотрудников, мы добьемся большего успеха в бизнесе.

Место рождения: Уотерфорд, Мичиган

Степень: М.Б.А. Стэнфордский университет

Возраст: 54

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Основатель, председатель и генеральный директор Salesforce

Цитата: Вы всегда должны быть в состоянии предсказать, что будет дальше, а затем иметь гибкость для развития.

Собственный капитал: 3,8 млрд долларов

Место рождения: Сан-Франциско, Калифорния

Степень: Б.A. Университет Южной Калифорнии

Возраст: 51

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Основатель, председатель и генеральный директор Amazon

Цитата: Бренд для компании — это репутация человека. Вы зарабатываете репутацию, стараясь хорошо выполнять тяжелые дела.

Собственный капитал: 2,7 млрд долларов

Место рождения: Альбукерке, Нью-Мексико

Степень: Б.С. Принстонский университет

Возраст: 52

Социальные сети: Twitter.

Должность: Председатель и генеральный директор Berkshire-Hathaway

Цитата: Требуется 20 лет, чтобы заработать репутацию, и пять минут, чтобы ее испортить. Если вы подумаете об этом, вы будете поступать по-другому.

Собственный капитал: 68,5 млрд долларов

Место рождения: Омаха, Небраска

Степень: М.Университет С. Колумбии

Возраст: 85

Социальные сети: Twitter.

Должность: Председатель и генеральный директор Xerox

Цитата: Лучший способ изменить это — это сделать. Через некоторое время вы им станете, и это легко.

Место рождения: Нью-Йорк, Нью-Йорк

Степень: M.S. Колумбийский университет

Возраст: 57

Роль: Соучредитель и генеральный директор Slack

.

Цитата: Жизнь слишком коротка, чтобы делать посредственную работу, и определенно слишком коротка, чтобы строить бесполезные вещи.

Место рождения: Лунд, Британская Колумбия, Канада

Степень: M.Ph. Кембриджский университет

Возраст: 43

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Владелец Cardone Enterprises

Цитата: Ваш успех будет скомпрометирован вашей потребностью нравиться всем.

Собственный капитал: 100 млн долларов

Место рождения: Лейк-Чарльз, Луизиана

Степень: B.Sc. Государственный университет МакНиза

Возраст: 58.

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Роль: Соучредитель и генеральный директор Airbnb

Цитата: Если вы хотите создать отличный продукт, сосредоточьтесь на одном человеке.Сделайте так, чтобы у этого человека был самый потрясающий опыт.

Собственный капитал: 3,3 млрд долларов

Место рождения: Нискайуна, Нью-Йорк

Степень: B.F.A. Школа дизайна Род-Айленда

Возраст: 34

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Роль: Генеральный директор Apple

Цитата: Вы можете делать только так много хороших вещей.Отбросьте все остальное.

Собственный капитал: 785 млн долларов

Место рождения: Mobile, Алабама

Степень: MBA Duke University

Возраст: 55

Социальные сети: Twitter.

Должность: Владелец Dallas Mavericks

Цитата: Акция Sweat — самая ценная из существующих.Знайте свой бизнес и отрасль лучше, чем кто-либо в мире.

Собственный капитал: 3,2 млрд долларов

Место рождения: Питтсбург, Пенсильвания

Степень: B.Sc. Университет Индианы

Возраст: 57

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Роль: Соучредитель и генеральный директор Twitter и Square

Цитата: Моя цель — упростить сложность.Я просто хочу создать вещи, которые действительно упростят наше базовое человеческое взаимодействие.

Собственный капитал: 2,3 млрд долларов

Место рождения: Сент-Луис, штат Миссури

Возраст: 39

Социальные сети: Twitter.

Роль: Соучредитель и генеральный директор Spotify

Цитата: Сосредоточьтесь на потребителях и слушайте то, что они на самом деле говорят, а не то, что они вам говорят.

Собственный капитал: 400 млн долларов

Место рождения: Стокгольм, Швеция

Возраст: 33

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Соучредитель и генеральный директор Nextiva

Цитата: Мы живем в эпоху клиента. Ожидания никогда не были такими высокими, и хотя компании больше слышат от клиентов, они понимают меньше.

Место рождения: Забже, Польша

Возраст: 44

Социальные сети: LinkedIn.

Роль: Соучредитель и генеральный директор Netflix

Цитата: Каменный век. Бронзовый век. Железный век. Мы определяем целые эпосы человечества по технологиям, которые они используют.

Собственный капитал: 1,72 доллара СШАB

Место рождения: Бостон, Массачусетс

Степень: М.С. Стэнфордский университет

Возраст: 55

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Председатель, президент и генеральный директор Lockheed Martin

Цитата: Мне нравится знать, можете ли вы расставлять приоритеты, проявлять инициативу и добиваться результатов с самого начала.

Место рождения: Джанкшен-Сити, Канзас

Степень: М.A. Университет Алабамы

Возраст: 62

Социальные сети: LinkedIn.

Должность: Основатель и генеральный директор Product Hunt

Цитата: Не каждый должен создавать компанию, и не каждая идея нуждается в финансировании.

Место рождения: Юджин, Орегон

Степень: B.S. Орегонский университет

Возраст: 29

Социальные сети: Twitter.LinkedIn.

Должность: Президент и главный редактор The Huffington Post Media Group

Цитата: Бесстрашие похоже на мускул. Чем больше я тренируюсь, тем естественнее становится не позволять страхам управлять мной.

Собственный капитал: 3,2 млрд долларов

Место рождения: Афины, Греция

Степень: Магистр Кембриджского университета

Возраст: 65

Социальные сети: Twitter.LinkedIn.

Должность: Соучредитель Carter Enterprises

Цитата: Люди уважают успех. Они уважают большие. Если ты достаточно большой, люди тянутся к тебе.

Собственный капитал: 550 млн долларов

Место рождения: Бруклин, Нью-Йорк

Возраст: 46

Роль: Соучредитель и генеральный директор Sunrun

Цитата: Способ добиться наибольших изменений — это изменить обычное поведение.

Место рождения: Сан-Франциско, Калифорния

Степень: MBA Стэнфордский университет

Возраст: 37

Социальные сети: LinkedIn.

Должность: Основатель и генеральный директор Uber

Цитата: Uber — это эффективность с элегантностью на вершине.

Собственный капитал: 6 млрд долларов

Место рождения: Лос-Анджелес, Калифорния

Степень: Б.Калифорнийский университет S., Лос-Анджелес,

Возраст: 39

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Генеральный директор Southwest Airlines

Цитата: Мы должны быть настороже и соревноваться со всеми.

Степень: B.B.A. Техасский университет

Социальные сети: Twitter.LinkedIn.

Должность: Основатель и председатель Alibaba Group

Цитата: Вам следует учиться у конкурентов, но никогда не копировать.

Собственный капитал: 24,1 млрд долларов

Место рождения: Ханчжоу, Чжэцзян, Китай

Степень: Программа генерального директора. Высшая школа бизнеса Cheung Kong (CKGSB)

Возраст: 51

Роль: Соучредитель и со-генеральный директор Whole Foods

Цитата: Именно конкуренция заставляет компании отказываться от самоуспокоенности.

Собственный капитал: 100 млн долларов

Место рождения: Хьюстон, Техас

Возраст: 62

Должность: Заместитель председателя Berkshire-Hathaway

Цитата: Я постоянно вижу, как в жизни поднимаются люди, которые не самые умные, иногда даже не самые прилежные, но они обучающиеся машины.

Собственный капитал: 1 доллар.32Б

Место рождения: Омаха, Небраска

Степень: J.D. Гарвардский университет

Возраст: 92

Должность: Генеральный директор SpaceX и Tesla Motors

Цитата: Я хочу умереть на Марсе. Только не на удар.

Собственный капитал: 14,2 млрд долларов

Место рождения: Претория, Трансвааль, ЮАР

Степень: Б.S. Пенсильванский университет

Возраст: 44

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Генеральный директор Microsoft

Цитата: Единственное, что меня определяет, — это то, что я люблю учиться.

Место рождения: Анантапур, Андхра-Прадеш, Индия

Степень: MBA Чикагский университет

Возраст: 48

Социальные сети: Twitter.LinkedIn.

Должность: Председатель и генеральный директор PepsiCo

Цитата: Я предельно честен. Я всегда смотрю на вещи с их точки зрения так же, как и со своей. И я знаю, когда уйти.

Собственный капитал: 144 млн долларов

Место рождения: Гринвич, Коннектикут

Степень: Магистр Йельского университета

Возраст: 60

Социальные сети: Twitter.

Должность: Генеральный директор Alphabet, Inc

Цитата: Моя работа как руководителя заключается в том, чтобы у каждого в компании были большие возможности, чтобы они чувствовали, что они оказывают значимое влияние и вносят свой вклад на благо общества.

Собственный капитал: 38 млрд долларов

Место рождения: Ист-Лансинг, Мичиган

Степень: М.С. Стэнфордский университет

Возраст: 43

Должность: Генеральный директор Nike

Цитата: Будь губкой. Любопытство — это жизнь. Предположение — смерть. Осмотреться.

Место рождения: Покипси, Нью-Йорк

Степень: B.A. Государственный университет Пенсильвании

Возраст: 60

Должность: Генеральный директор Google

Цитата: Правильный моральный компас изо всех сил пытается думать о том, чего хотят клиенты.

Место рождения: Мадурай, Тамил Наду, Индия

Степень: MBA Пенсильванский университет

Возраст: 43

Социальные сети: Twitter.

Должность: Основатель и генеральный директор Under Armour

Цитата: Торговая марка не является товаром. Это идея. Теория. Смысл. Это то, как вы себя ведете.

Собственный капитал: 3,9 млрд долл. США

Место рождения: Кенсингтон, Мэриленд

Степень: B.B.A. Мэрилендский университет

Возраст: 43

Должность: Генеральный директор отдела автоматической обработки данных

Цитата: Здесь царит огромная культура обучения.

Место рождения: Гавана, Куба

Степень: М.Б.А. Гарвардский университет

Возраст: 51

Роль: Главный операционный директор Facebook

Цитата: Цель состоит в том, чтобы работать над созданием мира, в котором ожидания основываются не на сдерживающих нас стереотипах, а на нашей личной страсти, талантах и ​​интересах.

Собственный капитал: 1,31 млрд долл. США

Место рождения: Вашингтон, округ Колумбия

Степень: М.Б.А. Гарвардский университет

Возраст: 46

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Президент и генеральный директор PayPal

Цитата: Мы хотим демократизировать управление и движение денег.

Место рождения: Ньюарк, Нью-Джерси

Степень: MBA Нью-Йоркского университета

Возраст: 58

Социальные сети: Twitter.LinkedIn.

Роль: Комиссар Национальной баскетбольной ассоциации

Цитата: Одна из замечательных особенностей НБА заключается в том, что мы оба подвержены влиянию культуры, и мы влияем на нее.

Место рождения: Рай, Нью-Йорк

Степень: J.D. Чикагский университет

Возраст: 54

Должность: Владелец Bill Simmons Media Group

Цитата: Лидеры процветают, когда они чувствуют себя творческими, когда они доверяют окружающим их людям, когда их уверенность растет.

Место рождения: Мальборо, Массачусетс

Степень: B.A. Колледж Святого Креста

Возраст: 46

Социальные сети: Twitter.

Должность: Основатель и генеральный директор VaynerMedia

Цитата: Люди не хотят принимать культурные сдвиги, потому что этого не произойдет в ближайшие 20 минут.

Собственный капитал: 10 миллионов долларов

Место рождения: Бобруйск, Беларусь

Степень: B.S. Колледж Маунт-Ида

Возраст: 40

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Генеральный директор LinkedIn

Цитата: Вы должны поддерживать культуру преобразований и оставаться верными своим ценностям.

Собственный капитал: 200 млн долларов

Место рождения: Нью-Йорк, Нью-Йорк

Степень: B.Sc. Пенсильванский университет

Возраст: 46

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Должность: Президент и генеральный директор Hewlett-Packard

Цитата: Когда люди используют ваш бренд как глагол, это замечательно.

Собственный капитал: 2,1 млрд долларов

Место рождения: Хантингтон, Нью-Йорк

Степень: MBA Гарвардского университета

Возраст: 59

Социальные сети: Twitter. LinkedIn.

Роль: Соучредитель и генеральный директор Facebook

Цитата: Простое правило бизнеса: если вы сначала сделаете то, что проще, то вы действительно сможете добиться большого прогресса.

Собственный капитал: 48,2 млрд долларов

Место рождения: Уайт-Плейнс, Нью-Йорк

Возраст: 31

Социальные сети: Facebook.

Больше идей от успешных бизнес-лидеров

Если вы руководитель бизнес-группы, заметивший оплошность в нашем списке, сообщите нам об этом. Мы хотим услышать, за кем вы внимательно наблюдали в 2016 году, поэтому добавляйте свои отзывы и рекомендации в разделе комментариев ниже.

Чтобы получить больше вдохновения для руководства бизнес-командой, ознакомьтесь с этими 35 цитатами о бизнес-лидерстве от Sports. Надеемся, вам понравился наш первый список бизнес-икон. Спасибо за прочтение!

Амбиции: платформа № 1 для повышения производительности сотрудников

Ambition — это платформа для повышения производительности сотрудников, которая синхронизирует Salesforce и другие системы данных в одном простом интерфейсе.

Ambition повышает ясность продаж и позволяет проводить конкурсы, отчеты и аналитику в реальном времени с помощью простого интерфейса перетаскивания.

Ambition одобрен Harvard Business Review и AA-ISP (Глобальная организация внутренних продаж). Узнайте больше от бизнес-лидеров, которые используют Ambition в своей организации.

Мы занимаемся «бизнесом людей». Призыв к взаимозависимости от… | автор: B Изменение

Призыв к взаимозависимости от Информационного центра CDFI

«Взаимозависимость часто считается синонимом зависимости, а зависимость рассматривается как слабость.Но мы ошибаемся. Зависимость — это односторонняя зависимость, а взаимозависимость — это взаимная уверенность. Это укрепляет индивидуальные сильные стороны и оказывает поддержку при столкновении с трудностями ».

Бизнес может быть замечательным инструментом для положительного социального и экологического воздействия без ущерба для прибыли. Если бизнес зависит от здорового общества и планеты, как бизнес, в свою очередь, может им помочь? Следующий пост является частью серии эссе , написанной голосами сообщества B Corp на тему взаимозависимости.Эти лидеры переосмысливают роль бизнеса в обществе и добиваются успеха во многих отношениях.

Этот пост предоставил Дуг Быстри, президент и генеральный директор Clearinghouse CDFI .

Каждый бизнес — это «бизнес с людьми». Люди — или, по крайней мере, должны быть в центре всего бизнеса. В Clearinghouse CDFI наша миссия — предоставить экономические возможности и улучшить качество жизни людей и сообществ с низкими доходами.По сути, мы предоставляем людям ссуды для людей. Хотя ваш собственный бизнес может в конечном итоге предоставлять другую услугу или продукт, всех нас, независимо от отрасли, связывает одна важная общая черта: люди. Именно через людей создаются и покупаются продукты и услуги, реализуются новые политики и процессы, а также обеспечивается подотчетность. Мы все связаны, и все мы занимаемся «делом людей».

Эта внутренняя связь особенно важна сейчас, потому что мы живем в одно из самых разногласий в истории.Наши проблемы не могут быть решены одним человеком или даже одной группой людей. Это требует, чтобы многие люди — группы, организации, предприятия, правительства и страны — работали вместе, в зависимости друг от друга, чтобы найти решения. Каждый из нас должен внести свой вклад. Только тогда мы сможем решить такие проблемы, как бедность, голод и война. Выполнять свою часть работы как «человеческий бизнес» означает использовать бизнес как силу добра. Это может означать, что не каждый проект является хорошим проектом, если он не предлагает устойчивых решений; не каждая сделка является надежной сделкой, если ее единственная цель — получение прибыли без большой цели для человечества; и не всякое партнерство должно формироваться, если оно не объединяет и не продвигает нас вместе.Мы несем ответственность за ведение бизнеса с целью развития и создание чего-то большего, чем мы сами, для развития следующего поколения.

Истинная взаимозависимость — это не слабость; это эволюция независимости в более устойчивое целое.

Мы должны поставить перед собой задачу изменить образ мышления: взаимозависимость означает силу и может быть более ценной, чем уверенность в своих силах. В мире, где ценится независимость, сама идея взаимозависимости может вызвать передергивание.Если это правда, то это потому, что взаимозависимость часто считается синонимом зависимости, а зависимость рассматривается как слабость. Но мы ошибаемся. Зависимость — это односторонняя зависимость, а взаимозависимость — это взаимная уверенность. Он укрепляет индивидуальные сильные стороны и оказывает поддержку при столкновении с трудностями. Истинная взаимозависимость — это не слабость; это эволюция независимости в более устойчивое целое. Когда мы выходим за рамки инстинктов, самосохранения и стремимся работать вместе, мы можем процветать.

Я узнал о необходимости взаимозависимости в молодом возрасте. Как младший из четырех мальчиков, мне приходилось идти в ногу со своими братьями, когда мы играли. Поскольку я был самым маленьким из братьев и сестер, мне приходилось много работать, чтобы быть быстрее и умнее их. Это дало мне конкурентное преимущество в качестве ранбека, когда я начал играть в футбол. Несмотря на молодость, я чувствовал, что овладел искусством ловли, бега и блокировки. Я установил свою независимость.

Поскольку я думал, что знаю все, я возлагал большие надежды на свою способность забить гол для команды.Во время нашей первой игры, в первой игре, я поймал мяч и попытался прижать его к груди. Практически сразу после того, как я обернул мяч руками, меня повалили на землю, и я пропустил игру. На протяжении всей игры команда не могла удерживать оборону, и как я ни старался, нам не удавалось добиться успеха. Моя мечта о крупном выигрыше закончилась большим поражением в следующих четырех играх.

После нескольких тренировок, когда наш тренер говорил нам, что для победы мы должны работать как одна команда, мы все научились укреплять себя индивидуально, общаться, доверять и полагаться друг на друга.Каждый из нас вырос из простой независимости в более сильных, взаимозависимых товарищей по команде. Я узнал, что когда я слишком крепко держался за свою независимость, полагаясь только на себя, это мешало мне и моей команде учиться, совершенствоваться, веселиться и хорошо играть вместе. В пятой игре мы, наконец, забили тачдаун. Хотя мы не выиграли сезон, мы узнали много нового о совместной работе и развлечениях. Этот урок послужил основой, когда я начал формировать свое понимание ценности взаимозависимости.

Автор Дуг Быстри, президент и генеральный директор Clearinghouse CDFI.

Я продолжал усваивать подобные уроки и во взрослой жизни. Фактически, недавно у меня был еще один унизительный опыт, когда урок взаимозависимости проявился в CDFI Информационной службы. После многих лет успеха у нас начались проблемы со связью. Как президент и генеральный директор, я должен принимать трудные решения, иметь все ответы и делать правильный выбор. Но это была не та проблема, которую я мог решить в одиночку. Я понял, что забыл уроки, которые я изначально усвоил, когда был молодым футболистом: индивидуальная сила важна, но чтобы продолжать расти как команда, нам необходимо быть взаимозависимыми.

Опираясь на наши ценности B Corp, мы привлекли Luman, еще одну B Corp, для помощи в обучении навыкам лидерства и коммуникации. Я колебался, но оставался оптимистичным. Мы провели утро, общаясь как люди, выполняя командные упражнения и обсуждая наше общее видение и цели. Мы узнали о различиях между потребностями и стратегиями, а также о том, как рабочие задачи удовлетворяют наши потребности.

Все эти упражнения стали поворотным моментом для нашей команды. Мы усвоили твердый урок, что «совершено до» — это условно и, следовательно, на самом деле не является обязательством.Если мы хотели добиться успеха, нам нужно было быть полностью преданными друг другу. Фасилитатор попросил каждого из нас встать и пообещать нашу индивидуальную приверженность команде. Как президент и генеральный директор, все ожидали, что я встану, но мне пришлось на мгновение сделать паузу. Я подумал про себя: «Я всегда вкладывался в эту компанию, но предан ли я людям в этой команде на 100 процентов?»

Я был по-настоящему тронут, когда увидел, как каждый человек встает. Я поднялся на ноги и уверенно сказал: «Я Дуг, и я предан этой команде.«Один за другим мы взяли на себя обязательства друг перед другом, помимо обязательств перед компанией.

То, что мы строим в уме, так же важно, как и то, что мы строим руками.

Позже я задумался, почему это обещание было таким важным для нашей команды. Это, наконец, пришло мне в голову в «ага! момент », что наши потребности как команды были удовлетворены так же, как и последний человек. Хотя нам действительно нужно было лучше общаться, нам требовалось нечто большее: взаимозависимость. Нам было необходимо сотрудничество, сообщество, включение, взаимность и поддержка.Коммуникационное обучение было стратегией, которая помогла удовлетворить эту потребность.

Взаимозависимость требует постоянных усилий. Когда ваши достижения и достижения превзошли ваши самые смелые мечты, трудно вспомнить, что привело вас к этому — взаимозависимость, смирение и доброта. Если мы сможем и дальше отказываться от наших предустановленных представлений о том, что взаимозависимость — это слабость, моя команда и я сможем построить нечто большее, чем мы сами. Моя задача — сделать то же самое. Стремитесь превзойти традиционные представления о взаимозависимости и о том, как она может обеспечить успех в бизнесе и в жизни.Хотя нам еще предстоит овладеть искусством взаимозависимости, в Clearinghouse CDFI этим постоянно занимаются.

Я оставляю вас с несколькими заключительными мыслями: то, что мы строим в своем уме, так же важно, как и то, что мы строим своими руками. Структуры, продукты, деньги и вещи могут разрушиться, но убеждения и принципы гораздо более могущественны и вечны. Поддаемся цинизму или стремимся к сотрудничеству? Говорим ли мы слова разделения или поощряем единство? Идем ли мы вместе в мыслях или порабощены тем, что было, и существующим положением вещей? Наши убеждения и действия, вытекающие из них, сильно влияют на следующее поколение.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.