Организационная структура системы планирования государства реферат: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 26.04.1983

Содержание

Оптимизация организационной структуры управления реферат по менеджменту

Министерство образования Российской Федерации СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра экономики и управления на автомобильном транспорте КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: «Менеджмент» На тему: «Оптимизация организационной структуры управления» Выполнили: студенты V курса Факультета ЭМ и АТ Специальность 2401 Проверила: Дягилева Н.В. г. Рыбница 2001г. СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Анализ управленческой структуры предприятия 1.1. Исходные данные 1.1.1. Главные и сопутствующие цели предприятия 1.1.2. Материальные связи объекта 3… Информационные связи объекта 1.2. Характеристика объекта управления 1.2.1. Схема структуры управления 1.2.2. Количество уровней управления и информационные связи между ними 2. Внутренняя среда организации 2.1. Осуществляемый технологический процесс 2.2. Кадровый состав 2.3. Планирование 2.4. Мотивация деятельности 2.5. Отношения к нововведениям 2.6. Осуществление функций контроля 3. Внешняя среда организации 3.1. Анализ факторов прямого воздействия 3.2. Анализ факторов косвенного воздействия 4. Оптимизация управленческой структуры 4.1. Анализ структуры по признакам оптимальности 4.2. Рекомендации по совершенствованию структуры управления 5. Выводы Список используемой литературы 1.1.3. Информационные связи объекта В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации. Для планирования деятельности необходимо собирать и обрабатывать так называемую вторичную информацию. Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте, данные о прибылях и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований и написанные сообщения. Информационные связи объекта представлены на рис. 2. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить необходимую информацию. Первичные данные собираются в соответствии с точными целями данной исследовательской задачи, методология сбора данных контролируется и известна компании, компания может обеспечить и секретность для конкурентов. Однако сбор первичных данных может занять много времени и потребовать больших затрат. 1.2. Характеристика объекта управления Построение структуры системы управления является частью процесса создания управляющей подсистемы на предприятиях автомобильного транспорта. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирования всей производственной системы. Организационная структура управления характеризуется звеньями управления, связями и ступенями управления. 1.2.1. Структура управления В организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю. Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия. На АТП действует централизованная система, при которой мастерские и весь ремонтно-обслуживающий персонал находятся в ведении ремонтной службы предприятия. В этом случае мастерские выполняют весь комплекс работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей, имея в своем составе зоны ЕО, TO-1, TO-2 и производственно- вспомогательные участки. В подчинении начальника ремонтной службы находятся сменные старшие механики, руководящие работами по ТО и ремонту автомобилей, мастера производственно-вспомогательных участков, техник-нормировщик, осуществляющие контроль за приемом автомобилей, качеством ТО и ремонта и выпуском подвижного состава на линию. Схема структуры управления представлена на рис. 3. Как видно на схеме. ОСУ АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический отдел к примеру) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Эта структура — механистическая, характеризующаяся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем. Структура АО «Такси сервиче» включает в себя следующие отделы и подразделения: Общее руководство — 4 человека; Служба технического обслуживания и ремонта подвижного состава — 24 человека; Отдел материально-технического снабжения — 6 человек; Служба эксплуатации — 7 человек; Водители — 140 человек; Бухгалтерия — б человек; Планово-экономический отдел — 4 человека; Отдел кадров — 2 человека; Юрист — 1 человек; Охрана — 6 человек; Секретарь — 1 человек. 1.2.2. Количество уровней управления и информационные связи между ними Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческий действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Как показано на рис. 4 на АТП существует четыре уровня управления. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которая обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи 0 0 1 Fразлича ются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации выделяются различные типы связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока начальник не заслужит у него доверия Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Представленная организационная структура имеет ряд недостатков. При данной структуре отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления. Чрезмерная развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директора и его заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. 2.1. Осуществляемый технологический процесс Транспортный процесс — это процесс перемещения пассажиров. Подача пассажирского подвижного состава, обеспечение удобной посадки людей, перемещение пассажиров с необходимым комфортом, организация выхода пассажиров из подвижного состава по окончании поездки составляют транспортный процесс перевозки пассажиров. При пассажирских перевозках законченным циклом транспортного процесса является рейс, в который включен весь комплекс транспортных операций за пробег автомобиля от начального до конечного пункта маршрута. Схема технологического процесса представлена на рис. 5. Перед началом работы автомобиль проходит ежедневный осмотр, и если он исправен, выходит на линию. Водитель получает все необходимые документы у диспетчера. Диспетчер принимает заказы на таксомоторные перевозки от клиентуры, руководит работой автомобилей на линии. После окончания работы, при возвращении водителей в гараж, диспетчер проверяет путевые листы, передает документы в кассу бухгалтерии для принятия выручки от водителей. 2.2. Кадровый состав Кадровое планирование – это предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способно- Диспетчера 1 Среднее специальное 70 9 Водители 1 40 Среднее специальное 85 8 Анализ данной таблицы показывает, большинство сотрудников получили необходимое образование в соответствующих высших и средних специальных заведениях. Загруженность в зависимости от занимаемой должности неравномерна. Так, главный инженер несет большую нагрузку, чем зам. директора по эксплуатации, что говорит в 0 0 1 Fпользу пе рераспределения обязанностей между ними. При анализе работы старшего диспетчера возникает вопрос о целесообразности этой должности, т.к. всю основную нагрузку несут диспетчера. Следует обратить внимание и на работу мастеров зоны ТО и ТР, которые делают все возможное для увеличения коэффициента выпуска автомобилей на линию. Работа остальных не требует никаких изменений. Также на АТП проводятся мероприятия по улучшению подготовки и повышению квалификации кадров. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Начальники служб, мастерских отвечают за выполнение плана по всем показателям, надлежащее техническое состояние и использование подвижного состава, организацию труда водителей, ремонтных и других рабочих, состояние трудовой дисциплины, проводят работу по улучшению условий труда. Они наделены и определенными правами. прежде всего в части поощрения и наказания работников мастерских, присвоения рабочим квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения рабочих и других работников. Водители – ведущая профессия рабочих на автомобильном транспорте. Поэтому одной из важнейших задач является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок. 2.3 Планирование Планирование – вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Успешное функционирование пассажирских АТП во многом зависит от качества планирования и организации пассажирских перевозок. Система планирования пассажирских перевозок определяет качественные и количественные параметры развития и функционирования отдельных элементов системы городского пассажирского транспорта с целью полного удовлетворения потребностей населения в перевозках. Главным требованием в организации таксомоторных перевозок является предоставление пассажирам автомобилей-такси после минимального времени ожидания. Это достигается за счет установления правильного режима работы автомобилей-такси на линии, оптимального распределения их стоянок на территории города, организации быстрого выполнения заказов на перевозку, принятых по телефону. Правильное определение графика выпуска и возврата автомобилей-такси, а следовательно, и обеспечение их необходимого количества на линии в различные часы суток должно осуществляться при постоянном изучении потребности в таксомоторных перевозках. Повышению качества обслуживания пассажиров таксомоторными перевозками способствует расширение использования метода обслуживания населения по заказам. Эффективность этого метода зависит от уровня диспетчеризации, применения оперативной радиосвязи между диспетчерскими пунктами и водителями. Любое предприятие, в том числе и автотранспортное, имеет своей конечной целью получение прибыли. Достичь этой цели можно, только максимально удовлетворяя спрос клиентов на перевозки. На предприятии и разрабатываются стратегические, тактические и оперативные планы, подчиненные главной цели предприятия. Стратегическое планирование (высший уровень руководства) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Целью стратегического планирования АТП является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в перспективе. Составлением долгосрочных планов занимается генеральный директор, главный инженер, зам. директора по эксплуатации, главный экономист совместно с главным бухгалтером. Определяются необходимые инвестирования в производство, необходимость открытия новых цехов, отделов для эффективной работы в будущем. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница в том, что если в организации три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отображено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. В среднесрочных планах отражаются количественные показатели, в т.ч. распределение ресурсов, сведения по производству, капитальным вложениям и финансированию. Отдел маркетинга предоставляет руководству необходимую информацию, бухгалтерия на основании баланса, определяет возможности будущих планов. Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным (текущим) планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей 0 0 1 Fоргани зации. Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее подразделений. Текущий план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизуются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загруженности производственных мощностей. На основании данных диспетчеров составляют график работы водителей на линию, производственно-технический отдел обеспечивает наличие подвижного состава, который необходим для этих перевозок. Начальник АХО должен составить план по расходу запчастей, шин и других материалов, для того, чтобы отдел снабжения мог своевременно закупить необходимые детали на склад, поскольку, необходимо, чтобы машины были на линии, а не в простое. Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется генеральным или общим планом функционирования организации. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления. 2.4. Мотивация деятельности Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В основе мотивации лежат человеческие потребности. Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов. Для повышения эффективности деятельности в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством. Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работ подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) выполнения работ. Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена по результатам работы за планово-отчетные периоды. Для непосредственных исполнителей (водителей, ремонтных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д. Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост – наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в повышении зарплаты, похвале руководителя, премией, продвижением на работе, выделением помещения, получение новой машины и т.д. Все выше перечисленное – это источники внешней мотивации. Внутренняя мотивация достигается за счет интереса к работе и удовлетворенности ею (значимость и содержательность работы, самоуважение, общение). В АТП администрация делает все возможное для благоприятной работы. При всем многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить каждое рабочее место, создается шумоизоляция в цехах, где работа предусматривает наличие повышенных шумов. Проводятся капитальные и косметические ремонты зданий. В рабочих цехах установлены аппараты с чистой горячей и холодной водой для питья, оборудованы душевые. Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Это как материальные стимулы, так и моральные. Кроме, этого руководство практикует награждения, в виде премий, за долголетнюю службу на предприятии, за безаварийную работу на линии — для водителей. При наличии у работников трений с непосредственным руководством, они всегда могут обратиться к вышестоящему начальству, которое постарается разобраться и принять необходимые меры. Кроме этого существуют наказания за невыполнения заданий, за нарушение трудовой дисциплины, за нарушение правил безопасности дорожного движения и другие. Рекомендации по повышению мотивации сотрудников: • уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои способности, • устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к коллективной 3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными, или же они изменяются, нестабильны. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. 3.1. Анализ факторов прямого воздействия К факторам прямого воздействия относят: • Ресурсы предприятия (материальные, человеческие, информационные) Главный элемент в процессе (производства) труда – рабочая сила (человеческие ресурсы) Ресурсы предприятию необходимы, чтобы достичь главной цели своей деятельности Своевременное снабжение ресурсами и в необходимом количестве обеспечит бесперебойною работу автотранспортного предприятия. • Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услуги, реализуемые АТП. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем транспортной работы может рассчитывать АТП, в какой мере клиенты привержены услугам именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает услуги в будущем и многое другое. Характер взаимоотношений с клиентами носит разовый, временный характер, что делает сложным анализ потребителей. Изучая покупателя, АТП также уясняет для себя, насколько сильны ее позиции на рынке. • Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество предоставляемых услуг. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить предприятие в очень сильную зависимость от себя. Поэтому следует изучить глубоко и всесторонне их деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. • Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. Сейчас рынок автотранспортных услуг переполнен, появилось много крупных и мелких автотранспортных фирм, занимающихся таксомоторными перевозками. АО «Такси сервиче» проводит сбор с последующим анализом данных о деятельности конкурентов, чтобы отреагировать вовремя на возможные изменения на рынке автотранспортных услуг. • Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. 3.2. Анализ факторов косвенного воздействия К факторам косвенного воздействия относят: • Изучение экономического фактора позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы, платежеспособность предприятий. • Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, какая кредитная политика местных властей, какие ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть. • Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь в внешней среде. • Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безденежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одном из компонентов обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах внешней среды. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельном компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах внешней среды. Факторы косвенного воздействия не оказывают непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен на бензин, следовательно на перевозки, вызовет увеличение стоимости оказываемых АТП услуг, следовательно, может снизиться количество клиентов, а это приведет к потере прибыли. ВЫВОДЫ В данной курсовой работе проводится анализ работы АО «Такси сервиче». Были исследованы такие вопросы, как: структура предприятия, факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие, контроль за деятельностью и ее планирование, мотивация деятельности. кадровый состав, внутренние и внешние связи и другие важные вопросы. По результатам анализа структуры управления выявлены следующие недостатки: • большая загруженность работой руководителей высшего эшелона управления • нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей) • чрезмерная централизация оперативного управления производством • незаинтересованность сотрудников в общем успехе предприятия • обособленность администрации • низкий уровень стимулирования работников Для достижения наибольших успехов в работе АТП необходимо провести следующие мероприятия: 1. перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности АТП на принципах маркетинга, 2. создание новой функциональной структуры управления — службы маркетинга – ATП и включение ее в состав аппарата управления, 3. создание на предприятии современной информационно-управленческой системы. 4. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников. Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки. Список используемой литературы 1. «Управление организацией Учебник под ред. проф. А Г Поршнева» 2-е изд. – М: ИНФРА-М, 1999 2. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент Учебник» 3-е изд. –М.: Гардарики, 1999 3. «Менеджмент на автомобильном транспорте в условиях рынка. Учеб пособие под ред. проф. Л.Б Миротина» – М.: «Экми», 1995 4. Н.И. Кабушкин «Основы менеджмента Учеб. пособие» 2-е изд. – М.: ТОО «Остожье»; Мн.: «Новое знание», 1999 5. «Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях Учебник для вузов под ред. проф. М.П. Улицкого» – М.: Транспорт, 1994 6. «Экономика предприятия. Учебник под ред. проф. В.Я. Горфинкеля» 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

Мобилизационная подготовка и мобилизация

Основные понятия

Главное управление специальных программ Президента Российской Федерации (ГУСП) – федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий исполнение Президентом Российской Федерации полномочий в сфере мобилизационной подготовки и мобилизации органов государственной власти Российской Федерации в соответствии с федеральным законом «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации», а также руководство подведомственными организациями. Руководство деятельностью ГУСПа осуществляет Президент Российской Федерации. Координацию деятельности ГУСПа в пределах компетенции Правительства Российской Федерации осуществляет Председатель Правительства Российской Федерации.

Военное время – время, наступающее с момента объявления состояния войны или фактического начала военных действий и истекающее с момента объявления о прекращении военных действий, но не ранее их фактического прекращения.

Мобилизация – комплекс мероприятий по переводу Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов на организацию и состав, предусмотренные для военного времени, а также по переводу органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций на работу в условиях военного времени.

Мобилизационная подготовка органа управления – подготовка к работе в военное время, содержащая разработку распорядительных, плановых, нормативных и иных документов по переводу органа управления на работу в условиях военного времени и руководству управляемой структурой в мобилизационный период и в военное время, создание необходимой материальной базы, обучение руководителей и специалистов аппарата органа управления, выполнение других мероприятий по обеспечению мобилизации, входящих в компетенцию органа управления.

Период мобилизации экономики страны – календарное время с начала объявления мобилизации (общей или частичной) и заканчивающееся выполнением основного объема работ, необходимых для перевода экономики страны на условия военного времени.

Мобилизация экономики – совокупность мероприятий по переводу экономики Российской Федерации, экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований, организация их работ в условиях военного времени.

Объявление мобилизации – подписание Указа Президента Российской Федерации об объявлении мобилизации и его обнародование для реализации мероприятий, предусмотренных мобилизационными планами.

Мобилизационная подготовка экономики – комплекс мероприятий, проводимых в мирное время, по заблаговременной подготовке экономики Российской Федерации, экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований к удовлетворению потребностей государства и нужд населения в военное время

Расчетный год – период, равный календарному году, но начинающийся с момента ввода в действие мобилизационного плана экономики государства (плана на расчетный год). Вводится в действие при объявлении мобилизации Указом Президента Российской Федерации.

Военное положение – особый правовой режим, вводимый на территории Российской Федерации или в отдельных ее местностях в соответствии с Конституцией Российской Федерации Президентом Российской Федерации в случае агрессии против Российской Федерации или непосредственной угрозы агрессии.

Под нарастанием Угрозы агрессии против Российской Федерации, понимается положение в стране, сделанное исходя из оценки военно-политической обстановки, а также с учётом состояния Вооружённых Сил и экономики Российской Федерации.

Комплекс выполняемых мероприятий при нарастанием угрозы агрессии против Российской Федерации до объявления мобилизации в Российской Федерации

— это выполнение мероприятий по повышению готовности государства и экономики страны (органа исполнительной власти) к переводу на работу в условиях военного времени, а также по обеспечению мобилизационной готовности Вооружённых Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований, органов и специальных формирований.

Под условиями Военного времени понимается состояние государства, когда вводится общая или частичная мобилизация. При этом выполняется комплекс мероприятий по приведению органа исполнительной власти в готовность к работе в условиях военного времени, а также по обеспечению мобилизационного развёртывания Вооружённых Сил. Все мероприятия выполняются по решению Президента Российской Федерации на основе вывода о возникновении угрозы агрессии против Российской Федерации, сделанного исходя из оценки военно-политической обстановки, а также с учётом состояния Вооружённых Сил и экономики Российской Федерации.

Мобилизационные возможности государства – людские и материальные ресурсы, которые государство может использовать для мобилизационного развертывания Вооруженных Сил и устойчивого обеспечения нужд фронта и тыла в результате перевода страны с мирного на военное положение.

Мобилизационная готовность экономики государства – состояние экономики страны, позволяющее в установленные сроки перейти на работу по мобилизационным планам и устойчивому функционированию по обеспечению потребностей военной организации государства, неотложных нужд экономики и населения в военное время.

Мобилизационная готовность экономики – готовность экономики к проведению в установленные сроки мобилизационного развертывания и выполнению мобилизационных заданий по обеспечению потребности Вооруженных Сил, неотложных нужд экономики и населения в условиях военного времени.

Готовность органа управления к переводу на работу в условиях военного времени – уровень подготовленности аппарата органа управления с соответствующим документальным и материальным обеспечением к выполнению мероприятий, предусмотренных планами перевода.

Мобилизационные документы – законодательные и нормативные акты в области мобилизационной подготовки и мобилизации, приказы, директивы, методические указания по планированию и организации мобилизационной подготовки и мобилизации, мобилизационные планы, а также расчеты и переписка по вопросам мобилизационной подготовке.

Учения по мобилизационной подготовке – форма подготовки руководящего состава, органов управления и производственного персонала предприятий и организаций промышленности к решению задач по мобилизационной подготовке.

Военно-транспортная обязанность

– составная часть мобилизационной подготовки и мобилизации в Российской Федерации, заключающаяся в проведении мероприятий, связанных с учетом, заблаговременной подготовкой и предоставлением транспортных средств Вооруженным Силам Российской Федерации, другим войскам, воинским формированиям и органам, а также создаваемым на военное время специальным формированиям в период мобилизации и в военное время, осуществляемых федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, организациями всех форм собственности и гражданами –владельцами транспортных средств.

Мобилизационная подготовка управления автомобильных дорог общего пользования и транспорта Белгородской области

В современном мире организация обороны является важной частью политики любого государства и залогом его независимости. В соответствии со ст. 2 п. 7 Закона РФ «Об обороне» мобилизационная подготовка органов государственной власти РФ, органов государственной власти субъектов РФ, органов местного самоуправления и организаций, независимо от форм собственности, транспорта, коммуникаций и населения страны является составной частью организации обороны Российской Федерации.

Мобилизационная подготовка — это комплекс мероприятий, проводимых в мирное время, по заблаговременной подготовке экономики управления автомобильных дорог общего пользования и транспорта области и подведомственных организаций, специальных формирований к обеспечению защиты государства от вооруженного нападения и удовлетворению потребностей государства и нужд населения в военное время.

Мобилизационная подготовка организаций (предприятий) — комплекс организационно-технических мероприятий, проводимых на предприятии в мирное время, направленных на обеспечение выпуска продукции или оказание услуг, предусмотренных мобилизационным заданием и их поставки в установленные сроки и заданном количестве. Мобилизационная подготовка и мобилизация являются составными частями обороны Российской Федерации.

Для обеспечения деятельности начальника управления автомобильных дорог общего пользования и транспорта Белгородской области по организации мобилизационной подготовки и мобилизации создан мобилизационный орган (мобилизационный работник): консультант отдела правового обеспечения и мобилизационной подготовки Косищев Сергей Николаевич, телефон (4722) 27-15-12.

Основные задачи и функции мобилизационного органа

1.Организация мобилизационной подготовки в управлении автомобильных дорог общего пользования и транспорта Белгородской области.

2. Проверка состояния мобилизационной подготовки, оценка мобилизационной готовности управления и подведомственных организаций, имеющих мобилизационные задания.

3. Разработка мобилизационных документов.

4. Организация подготовки к переводу управления на работу в условиях военного времени.

5. Заключение договоров (контрактов) с организациями на производство продукции ( работ, услуг) в военное время.

6. Оказание методической и практической помощи организациям в разработке мобилизационных документов и документов по организации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

7. Взаимодействие с военным комиссариатом Белгородской области.

 

 

Организационная структура предприятия: принципы формирования и основные факторы развития

Содержание:

Введение

Определенная организованность наблюдалась даже на этапе индивидуального труда ремесленника. Он возник из повторяющихся производственных функций, выполняемых мастером для достижения конечной цели своей работы. Устойчивое выполнение производственных функций и образует простейшую форму организации производственного процесса, то есть его исходную структуру, которая до сих пор существует в скрытом состоянии. В основе этого явления лежало кооперативное производство, развитие которого привело к выделению управленческих функций, образующих организационную структуру.    

Таким образом, основным фактором формирования организационной структуры управления производством стало разделение труда, возникновение управленческой функции. Совместная работа, кооперация рабочей силы породила новый тип отношений, который сложился как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. 

На этапе производства машин было полное разделение функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций менеджеры. Есть косвенный контроль с помощью заявлений, отчетов, отчетов и т.д. Налаживается обратная связь. Все это, а особенно рост масштабов производства, способствовали быстрому развитию организационных структур управления.    

Управленческая структура организации, или организационная структура управления — одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной таким образом, чтобы все процессы, происходящие в ней, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и типов, изучению тенденций изменений и оценкам соответствия целям организаций.   

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимать структуру работы, отделы и функциональные подразделения. Организация работы и люди сильно влияют на поведение рабочих. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают ставить перед организацией цели, ориентированные на их достижение. Вот почему необходимо с разных сторон ознакомиться со структурным подходом, который используется в разных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контроля, децентрализации и ведомственности.     

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представлена ​​в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, работающими в них.   

Разделение труда

Изучение схем формальных организаций показывает, что существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Менеджер высшего уровня управляет деятельностью менеджеров среднего и низшего звена, т.е. формально он имеет больше полномочий и статуса. Так менеджмент представлен вертикальным разделением труда в формальной организации на макроуровне.     

Вертикальная дифференциация связана с глубокой иерархией организации. Чем больше шагов между высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее организация. 

Вертикальная структура состоит из уровней власти, расположенных в иерархическом порядке. Власть распределяется между должностями и лидерами на этих должностях. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять широкие отношения, существующие внутри организации, вам необходимо сформулировать макро-цель.      

Макроориентация в первую очередь касается всей организации, а не того, что связано с отдельными видами работы, существующими в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными подразделениями. Чем больше в организации различных областей, требующих специальных знаний и навыков, тем сложнее она становится по горизонтали. 

Горизонтальная специализация фокусируется на дифференциации функций и включает в себя: определение работы (соединение различных отдельных задач) и определение взаимосвязи между различными типами работы, которые могут выполняться одним или несколькими разными людьми.

Охват контроля — это количество подчиненных, которые подчиняются одному менеджеру. Функционализация — это множество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. В этом случае сотрудники, связанные с функциями, могут быть определены как бухгалтеры, администраторы, менеджеры производственных звеньев и т. д.  

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации в разных местах, регионах. В этой структуре коммуникации координация и контроль становятся все более и более сложными. 

Следует различать масштаб и глубину работы. Масштаб работ — это количество выполненных работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий объем работы, чем сотрудник, выполняющий четыре разных задания. С точки зрения глубины работы это определение относится к степени контроля, которую сотрудник использует, чтобы изменить или повлиять на свою работу. Глубина контроля носит личный характер, она может быть равной, более или менее на одном организационном уровне. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работы, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим бухгалтерским учетом производства. Или, например, аналитик-исследователь в компании выполняет значительное количество операций и не контролируется администрацией систематически. Однако у него достаточно широкий масштаб работы и большая глубина. При решении конкретных задач разделения труда в структуре управления необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и объем выполняемых работ, но и их глубину.        

Типы коммуникации в структуре управления

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый — это суть взаимоотношений относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с определенными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие как полномочия: линейный персонал, штабной и функциональный. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для исполнения другими участниками организации (подразделений). Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если тому или иному сотруднику аппарата управления предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются линейными руководителями, он получает так называемые функциональные полномочия.      

Между всеми вышеупомянутыми компонентами OSU существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них (скажем, количество элементов и уровней, количество и характер связей и полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех другие. Итак, если руководство организации принимает решение о введении в ОГУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого до этого никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будут переданы? новый отдел решаете? кому он будет напрямую подчиняться? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена ​​новая услуга? какие полномочия возложены на сотрудников нового отдела? какие формы коммуникации следует установить между новым отделом и другими отделами?       

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; Следствием этого часто является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 

Принципы формирования и влияющие факторы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования структуры управления, развитию которой в дореформенный период посвящались многие работы отечественных авторов. Основной из этих принципов можно сформулировать следующим образом.  

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а значит быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между руководящими органами и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и сфера контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата. 

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или реструктуризации) структуры управления множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления. 

Основным фактором, задающим возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации во многом различаются. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и плоскими и т. д.. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложная, чем у небольшой фирмы, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, есть нет необходимости конструировать формальные конструктивные параметры. По мере роста организации, а следовательно и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), Слаженная работа которых требует координации. и контроль. Построение формальной структуры управления, четко определяющей роли, отношения, полномочия и уровни, становится императивом.       

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования структур управления. На этапе зарождения организации управление зачастую осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На этапе зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только эта фирма приобретается или переходит в собственность другой компании, которая адаптируется). структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).     

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда фирма присоединяется к какой-либо ассоциации, скажем, ассоциации, концерну и т. д., Происходит перераспределение функций управления (некоторые функции, конечно, централизованы), следовательно, структура управления фирмой также меняется. Однако даже если предприятие остается независимым и независимым, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), ему необходимо внести ряд изменений в свою структуру управления.. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.   

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации электронного интеллекта, то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или сокращению объема работ по количество функций на среднем и нижнем уровнях. В первую очередь это касается координации работы подчиненных подразделений, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных вычислительных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при сокращении количества уровней управления на предприятии.   

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют виртуальными компаниями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность работы этих фирм достигается за счет гибких электронных коммуникаций, основанных на информационных технологиях, которые пронизывают буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.    

Структуры систем управления

На промышленных предприятиях используются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штаб-квартира) и матричная.

При линейной структуре производственное подразделение любого уровня возглавляет лидер — единый менеджер, который выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику по всем вопросам. Так формируется подчиненность руководителей разного уровня по вертикали (линии), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.   

Эта структура имеет ряд преимуществ, позволяющих управлять быстро и эффективно. Он самый простой: у него один канал связи (по вертикали), у каждого подчиненного только один начальник. Это способствует четкому и эффективному управлению, повышает ответственность руководителя за результативность работы возглавляемого им подразделения.  

Но такая структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов невелик, а производственных связей мало. Когда масштабы производства больше, а круг решаемых задач увеличивается, технический и организационный уровень повышается, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может все знать и, следовательно, не может хорошо управлять. Управление крупносерийным производством со сложными связями построено по функциональной структуре.    

Его суть заключается в том, что выполнение определенных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями. 

Таким образом, наряду с линейной, действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан одновременно выполнять указания своего линейного руководителя и функционального специалиста. С функциональной структурой управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения особых вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб к одному производственному подразделению или одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, ответственность исполнителей за исполнение своих обязанностей снижается за счет обезличивания.     

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры во многом устраняются в линейно-функциональной (штабной).  

Специалисты формируют штаб под линейным руководством, который готовит для него данные для грамотного решения особых вопросов. В этом случае функциональные органы подчиняются линейному руководителю. Их заказы производственным единицам передаются только после согласования с последними. Это дает возможность более грамотно решать вопросы. Но при линейно-функциональной структуре управления нагрузка на линейного руководителя, который должен играть роль посредника между функциональными службами и подчиненными производственными единицами, резко возрастает. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задачи функциональным службам, разрабатывает решения и выдает команды сверху вниз.      

В настоящее время лидирующую роль в отрасли играет линейно-функциональная (штаб-квартира) структура. Эта структура основана на линейном управлении. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления сайтом влияние функциональных сервисов незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромный объем работы по планированию, технической подготовке производства и принятию управленческих решений.    

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления также имеет ряд недостатков, которые становятся особенно заметными в связи с расширением производства и усложнением производственных отношений. Чем крупнее производство и разветвленный аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейного руководителя. Кроме того, нет прочных связей между функциональными службами в структуре, что приводит к плохой совместимости и параллелизму.  

Современный этап экономического развития сопровождается увеличением масштабов, сложностью и быстрыми изменениями производства. Дальнейшее совершенствование менеджмента в области структур идет в направлении их совмещения. В промышленности широко используются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы экономическим единицам по их узкому кругу вопросов напрямую, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, поскольку последние в первую очередь обеспечивают их интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на органы управления высшего уровня.    

На многоцелевых предприятиях требуется создание специального органа для управления целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих вертикальное управление, создаются горизонтальные целевые органы управления. Такая структура управления называется матрицей.    

Матричная структура объединяет два типа структур: линейную и программно-целевую. Вертикально (линейная структура) доска строится для отдельных сфер деятельности (производство, снабжение, сбыт и т. д.). По горизонтали (программно-целевая структура) управляются программы, проекты, темы. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, назначается ответственный исполнитель в каждом профильном подразделении, организовывается специальная служба управления программой.   

Работа обеспечивается за счет создания целевых подразделений, в которых объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Программа менеджер определяет, что должно быть сделано и когда, кто и как будет выполнять ту или иную работу решается линейным менеджером.    

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемных форм управления. Эти формы способствуют развитию творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более эффективного оборудования.   

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.

Структура управления проектами предусматривает централизованное управление всем ходом работы по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которых требует участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. Для реализации проекта создается координационная группа. Группу возглавляет координатор. Специалисты, выделенные в координационную группу, продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически собираясь для обмена информацией.    

Программно-целевая структура имеет разную структуру, поскольку каждая производственная фирма вырабатывает свою программно-целевая структура управления с учетом специфики производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения самых разных задач:

  • разработка маркетинговых программ;
  • повышение качества продукции;
  • подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;
  • повышение творческой активности специалистов по созданию новых продуктов и др.

Дивизиональная или обособленная структура управления также получила широкое распространение.

При такой структуре руководитель производственного отдела обязан готовить производство, рационально организовывать труд, с оптимальным использованием сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и контролировать работу подчиненных. В структуре используются элементы управления целевой программой. Ответственность за планирование и контроль производства несет руководитель производственного отдела. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровень затрат на производство и продажу, совершенствование системы продаж, координацию деятельности функциональных служб.   

Заключение

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых управленческих структур стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, которые организации адаптируют к конкретным условиям своего функционирования. Тем не менее, основная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится проще и гибче, чем предыдущие. 

При этом названы следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:      

  1. сокращение численности подразделений и их укомплектование более квалифицированными кадрами;
  2. сокращение количества уровней управления;
  3. групповая организация труда как основа новой структуры управления;
  4. ориентация текущей работы, включая графики и процедуры, на запросы потребителей;
  5. создание условий для гибкой сборки изделий;
  6. минимизация запасов;
  7. быстрое реагирование на изменения;
  8. гибко перенастраиваемое оборудование;
  9. высокая производительность и низкие затраты;
  10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные отношения с клиентами.

Нет сомнений, что в ближайшем будущем мы столкнемся с самыми разнообразными структурами, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности компании: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008
  2. Баженов Ю.К. Управление организацией: метод. Рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. — М: Дашков ик, 2014
  3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008       
  4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008
  5. Бобыкин В.И. Новое руководство. Управление предприятием на высшем уровне. — М.: Экономика, 2014 
  6. Бир С. Наука менеджмента / С. Бир; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: ЛКИ, 2008 
  7. Боссиди, Л. Искусство эффективного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. — М: Хорошая книга, 2009

(PDF) Процесс стратегического планирования и организационная структура: влияние, совпадение и сходство

BBR

14,5

491

Таким образом, в данном исследовании дополнительно изучалась перспектива взаимосвязи между организационной структурой

и стратегией, более конкретно cally из процесса стратегического планирования

. Поскольку основное ограничение этого исследования касается невозможности обобщения случая

на другие организации, поскольку это углубленное исследование конкретного случая, мы

рекомендуем проводить другие исследования в организациях, которые также участвуют в процессе

фаза реализации, стремясь увидеть сходства и различия

отношений между двумя конструкциями.

Кроме того, анализ других организационных факторов, которые влияют на реализацию

процесса стратегического планирования, является частью объема эволюции знаний о стратегии

. Известно, что исследование Кича и Перейры (2011) выявило, что на реализацию процесса

влияют четыре организационных фактора, а именно: структура

, культура, коммуникация и лидерство. В результате этого исследования Бепплер

и Перейра (2013) углубились в тематическую культуру и стратегию, в то время как настоящее исследование

глубоко оценило фактор организационной структуры.Таким образом, мы предложили

изучить детали взаимосвязи между процессом стратегического планирования с

коммуникацией и лидерством, а также другими организационными факторами, которые могут препятствовать или способствовать осуществлению стратегического планирования, например, инновации.

6. ССЫЛКИ

ACKOFF, R. L. Planejamento Empresarial. Рио-де-Жанейро: LTC — Livros técnicos e Cientícos Editora S.A.,

1982.

ALMEIDA, M.I. R. Manual de planejamento estratégico. Сан-Паулу: Атлас, 2003.

AMIS, J. M .; Силк, М. Л. Философия и политика качества в качественных организационных исследованиях.

Organizational Research Methods, v.11, n.3, p.456-480, 2008.

AMITABH, M .; GUPTA, R.K. Исследования в области построения стратегии-структуры: Обзор тенденций,

парадигм и методологий. Журнал управления и организации, т. 16, н. 5, стр. 757-776, 2010.

БАРДИН, Л.Анализа де Конеудо. Лиссабон: Edições 70, 1977.

BEER, M .; EISENSTAT, R.A. Тихие убийцы реализации стратегии и обучения. Sloan Management

Review, v. 41, nº 4, p. 29-40, Summer, 2000.

BEPPLER, M. K .; PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: Contribuição da cultura organacional para

o processo de implementationção da estratégia. v. 3. Сан-Паулу: Атлас, 2013.

BRENES, E .; MENA, M .; МОЛИНА, Г. Ключевые факторы успеха реализации стратегии в Латинской Америке.

Журнал бизнес-исследований, н. 61, стр. 590–598, 2008.

CERTO, S. C .; ПИТЕР J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2-е изд. São

Paulo: Prentice Hall, 2005.

CHANDLER, A. Стратегия и структура. Cambridge, Ma: MIT Press, 1962.

COLLINS, J.C .; ПОРРАС, Дж. И. Создание видения вашей компании. Harvard Business Review. Сентябрь —

,

, октябрь 1996 года.

DRUCKER, P. F. Introdução à Administração.Сан-Паулу: Пионейра, 1977.

DYE, R .; СИБОНИЯ, О. Как улучшить стратегическое планирование. Mckinsey Quarterly, т. 3, стр. 40-49, 2007.

GALAN, J. I .; САНЧЕС-БУЭНО, М. Дж. Сохраняющаяся актуальность взаимосвязи стратегии и структуры: новые

результатов, 1993–2003 гг. Журнал стратегического управления, т. 30, н. 11, стр. 1234-1243, 2009.

GERRING, J .; MCDERMOTT, R. Экспериментальный шаблон для тематического исследования. Американский журнал

Политология, т. 51, н. 3, стр.688 — 701, 2010.

HALL, R.H. Organizações: estrutura, processos e resultados. 8ª изд. Сан-Паулу: Pearson Prentice Hall, 2004.

HAMBRICK, D.C .; ФРЕДРИКСОН, J. W. Вы уверены, что у вас есть стратегия? Академия управления

Исполнительная, т. 15, н. 4, стр. 48-59, Nov 2001.

HOMBURG, C .; KROHMER, H .; УОРКМЕН, Дж. П. Перспектива реализации стратегии рыночной ориентации

. Журнал бизнес-исследований, т. 57, стр. 1331-1340, 2004.

HREBINIAK, L.G. Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma execução bem-sucedida. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

HUSSEY, D. Проблема реализации. Чичестер, Англия: John Wiley & Sons, 1996.

JICK, T. D. Видение — 10%, остальное — реализация. Обзор бизнес-стратегии, Лондон, т. 12, н. 4, стр. 36-38,

2001.

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 1. Обзор стратегического планирования или «VMOSA» (видение, миссия, цели, стратегии и планы действий) | Основной раздел

Узнайте, как использовать VMOSA, чтобы воплотить мечту в реальность, развивая видение, ставя цели, определяя их и разрабатывая планы действий.

  • Что такое ВМОСА?
  • Почему вашей организации следует использовать VMOSA?
  • Когда следует использовать VMOSA?

VMOSA (Видение, Миссия, Цели, Стратегии и Планы действий) — это практический процесс планирования, который помогает группам сообщества определить видение и разработать практические способы реализации изменений. VMOSA помогает вашей организации ставить и достигать краткосрочных целей, не забывая при этом о долгосрочном видении.Внедрение этого процесса планирования в деятельность вашей группы способствует выработке четкой миссии, достижению консенсуса и обоснованию мечтаний вашей группы. В этом разделе рассказывается, как и когда внедрить VMOSA в процесс планирования вашей организации.

Что такое ВМОСА?

Один из способов сделать это путешествие — это стратегическое планирование, процесс, с помощью которого группа определяет свою собственную «VMOSA»; то есть, его V ision, M ission, O целей, S trategies и A ction Планы.VMOSA — это практический процесс планирования, который может использоваться любой общественной организацией или инициативой. Этот комплексный инструмент планирования может помочь вашей организации, предоставив план перехода от мечты к действиям и положительным результатам для вашего сообщества.

В этом разделе мы дадим общий обзор процесса и кратко коснемся каждой из отдельных частей. В примерах мы покажем вам, как инициатива по предотвращению подростковой беременности эффективно использовала процесс VMOSA.Затем в Инструментах мы предлагаем вам возможную повестку дня выездного семинара по планированию, если ваша организация решит использовать этот процесс. Наконец, в оставшихся разделах этой главы вы пройдете через шаги, необходимые для полного развития каждой части процесса.

Почему вашей организации следует использовать VMOSA?

Почему вашей организации следует использовать этот процесс планирования? Есть много веских причин, в том числе все следующие:

  • Процесс VMOSA оправдывает ваши мечты.Он делает возможными хорошие идеи, показывая, что должно произойти, чтобы воплотить ваше видение в жизнь.
  • Создавая этот процесс в рамках групповых усилий (заботясь о вовлечении как людей, затронутых проблемой, так и тех, кто способен ее изменить), он позволяет вашей организации достичь консенсуса в отношении вашего внимания и необходимых шагов, которые ваша организация должна предпринять.
  • Этот процесс дает вам возможность развивать свое видение и миссию вместе с теми в сообществе, на которых то, что вы делаете, повлияет.Это означает, что ваша работа, скорее всего, будет отвечать реальным потребностям и желаниям сообщества, а не тем, о чем вы думаете. Это также означает, что сообщество несет ответственность за видение и миссию, ставит всех на одну страницу и значительно увеличивает шансы на успех любого усилия.
  • VMOSA позволяет вашей организации сосредоточиться на краткосрочных целях, не забывая при этом о долгосрочном видении и миссии.

Когда следует использовать VMOSA?

Итак, когда вам следует использовать этот процесс стратегического планирования? Конечно, для вашей организации всегда имеет смысл иметь направление и порядок, которые она вам дает, но в некоторых случаях особенно целесообразно использовать этот процесс.Это время включает:

  • Когда вы начинаете новую организацию.
  • Когда ваша организация начинает новую инициативу или большой проект, или собирается начать работу в новом направлении.
  • Когда ваша группа переходит в новую фазу постоянных усилий.
  • Когда вы пытаетесь активизировать старую инициативу, которая потеряла свою направленность или импульс.
  • Когда вы подаете заявку на новое финансирование или к новому спонсору. В этих обстоятельствах важно прояснить свое видение и миссию, чтобы любое финансирование, которое вы ищете, поддерживало то, что на самом деле отстаивает ваша организация.В противном случае вы можете столкнуться с ограничениями, привязанными к деньгам, которые потребуют от вас выбора направления, не соответствующего истинным целям или философии вашей организации.

Давайте кратко рассмотрим каждый из отдельных ингредиентов, важных в этом процессе. Затем в следующих нескольких разделах мы рассмотрим каждый из них более подробно и объясним, как приступить к разработке каждого шага процесса планирования.

Видение (мечта)

Ваше видение отражает то, что ваша организация считает идеальными условиями для вашего сообщества — как бы все выглядело, если бы важная для вас проблема была решена безупречно.Эта утопическая мечта обычно описывается одной или несколькими фразами или заявлениями о видении, которые представляют собой краткие заявления, которые передают мечты сообщества о будущем. Разрабатывая заявление о видении, ваша организация разъясняет убеждения и руководящие принципы вашей организации для более широкого сообщества (а также для вашего собственного персонала, участников и волонтеров).

У большинства заявлений о видении есть определенные общие черты. Как правило, формулировка видения должна быть:

  • Понятно и передано членами сообщества
  • Достаточно широкий, чтобы охватить множество местных точек зрения
  • Вдохновляет и воодушевляет всех, кто участвует в ваших усилиях
  • Легко общаться — например, они должны быть достаточно короткими, чтобы поместиться на футболке

Вот несколько заявлений о видении, которые соответствуют вышеуказанным критериям:

  • Здоровые дети
  • Безопасные улицы, безопасные кварталы
  • Каждый дом по дому
  • Образование для всех
  • Мир на земле

Миссия (что и зачем)

Разработка заявлений о миссии — следующий шаг в процессе планирования действий.Заявление о миссии организации описывает , что группа собирается делать, и , почему она собирается это делать. Заявления о миссии похожи на заявления о видении, но они более конкретны и определенно более «ориентированы на действия», чем заявления о видении. Миссия может относиться к проблеме, такой как неадекватное жилье, или к цели, такой как обеспечение доступа к медицинскому обслуживанию для всех. И хотя они не вдавались в подробности, они начинают намекать — очень широко — на , как ваша организация может предпринять действия по устранению отмеченных проблем.Вот некоторые общие руководящие принципы в отношении заявлений о миссии:

  • Краткое . Хотя это не такая короткая фраза, как заявление о видении, формулировка миссии все же должна выражать свою точку зрения в одном предложении.
  • Ориентация на результат . Заявления о миссии объясняют общие результаты, над достижением которых работает ваша организация.
  • Включительно . В заявлениях о миссии действительно содержатся заявления о всеобъемлющих целях вашей группы, но очень важно, чтобы они делали это очень широко.Хорошие формулировки миссии не ограничивают стратегии или секторы сообщества, которые могут быть вовлечены в проект.

Следующие ниже формулировки миссии являются примерами, отвечающими указанным выше критериям.

  • «Содействовать здоровью и развитию детей через комплексную инициативу семьи и сообщества».
  • «Чтобы создать процветающее афроамериканское сообщество путем развития рабочих мест, образования, жилья и культурной гордости.
  • «Чтобы создать безопасный и здоровый район посредством совместного планирования, действий сообщества и пропаганды политики.«

Хотя сами формулировки видения и миссии должны быть краткими, для организации часто имеет смысл включить свои глубоко укоренившиеся убеждения или философию, которые на самом деле могут определять как ее работу, так и саму организацию. Один из способов сделать это, не жертвуя прямотой видения и заявлений о миссии, — это включить руководящие принципы в качестве дополнения к заявлениям. Они могут изложить убеждения организации, сохраняя при этом ее видение и формулировку миссии краткими и по существу.

Цели (сколько из того, что и когда будет выполнено)

После того, как организация разработала свою миссию, следующим шагом будет разработка конкретных целей, направленных на достижение этой миссии. Цели относятся к конкретным измеримым результатам для общих целей инициативы. Цели организации обычно определяют, сколько из того, что и когда будет выполнено. Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2015 году (когда) увеличить на 20% (насколько) количество тех пожилых людей, которые сообщают, что они ежедневно контактируют с кем-то. кто о них заботится (о чем).«

Есть три основных типа объективов . Их:

  • Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа по благоустройству микрорайона могла бы разработать цель, связанную с увеличением количества ремонтов дома (поведение) или улучшением жилищных условий (результатом).
  • Итоговые цели на уровне сообщества .Они связаны с целями поведенческих результатов, но больше ориентированы на уровень сообщества, а не на индивидуальный уровень. Например, та же группа может предложить увеличение доли достойного доступного жилья в общине в качестве конечной цели на уровне общины.
  • Цели процесса . Это цели, относящиеся к осуществлению деятельности, необходимой для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе.

Важно понимать, что эти разные типы целей не исключают друг друга. Большинство групп разработают цели по всем трем категориям. Примеры целей включают:

  • К декабрю 2010 г. увеличить на 30% участие родителей (например, разговоры, игры, чтение) с детьми в возрасте до 2 лет. ( Поведенческая цель )
  • К 2012 году увеличить количество выпускников средней школы на 40%. ( Итоговая цель на уровне сообщества )
  • К 2006 году увеличить на 30% процент семей, владеющих домом.( Итоговая цель на уровне сообщества )
  • К декабрю этого года внедрить программу обучения волонтеров для всех волонтеров. ( Цель процесса )

Стратегии (как)

Следующим шагом в процессе VMOSA является разработка ваших стратегий. Стратегии объясняют, как инициатива будет достигать своих целей. Как правило, у организаций будет широкий спектр стратегий, которые включают людей из всех различных частей или секторов сообщества.Эти стратегии варьируются от очень широких, которые охватывают людей и ресурсы из самых разных частей сообщества, до очень конкретных, нацеленных на четко определенные области.

Примеры широких стратегий:

  • Программа охраны здоровья детей может использовать социальный маркетинг для поощрения взаимодействия взрослых с детьми
  • Инициатива по подростковой беременности может решить расширить доступ к противозачаточным средствам в обществе
  • Проект возрождения города может улучшить художественную жизнь сообщества, поощряя артистов выступать в районе

Пять типов конкретных стратегий могут помочь в проведении большинства вмешательств .Их:

  • Предоставление информации и развитие навыков (например, обучение навыкам управления конфликтами)
  • Расширение услуг и поддержки (например, запуск программ наставничества для молодежи из групп высокого риска)
  • Изменить доступ, препятствия и возможности (например, предложить стипендии студентам, которые в противном случае не смогли бы посещать колледж)
  • Измените последствия усилий (например, создайте стимулы для членов сообщества к волонтерской деятельности)
  • Изменить политики (например,g. изменить политику ведения бизнеса, чтобы позволить родителям, опекунам и волонтерам проводить больше времени с маленькими детьми)

План действий (какие изменения произойдут; кто что будет делать, и когда это произойдет)

Наконец, план действий организации очень подробно описывает, как именно будут реализовываться стратегии для достижения целей, разработанных ранее в этом процессе. План относится к: а) конкретным (сообществу и системам) изменениям, которые необходимо найти, и б) конкретным действиям, необходимым для внесения изменений во все соответствующие секторы или части сообщества.

Ключевые аспекты вмешательства или (сообщества и системы) изменений, которые необходимо найти, изложены в плане действий. Например, в программе, задачей которой является повышение интереса молодежи к политике, одна из стратегий может заключаться в обучении студентов избирательной системе. Таким образом, некоторые из практических шагов могут заключаться в разработке соответствующих возрасту материалов для учащихся, проведении имитационных выборов кандидатов в местных школах и включении некоторого учебного времени в учебную программу.

Шаги действий разрабатываются для каждого компонента вмешательства или (сообщества и системы) изменений, которые необходимо найти.К ним относятся:

  • Шаг (-ы) действия: что произойдет
  • Ответственное (ые) лицо (а): кто и что будет делать
  • Дата, которую необходимо завершить: Время каждого этапа действия
  • Необходимые ресурсы: ресурсы и поддержка (как необходимые, так и доступные)
  • Барьеры или сопротивление и план их преодоления!
  • Соавторы: Кому еще следует знать об этой акции

Вот два примера действий, которые показаны на графике, чтобы вы могли легко следить за ходом процесса:

Этап действия Ответственное лицо (а) Срок завершения Требуемые ресурсы Потенциальные барьеры или сопротивление Сотрудники
  • Составление плана социального маркетинга
Терри Макнил (из маркетинговой фирмы) Апрель 2006 г. 15 000 долл. США (оставшиеся пожертвованы) Не ожидается Члены бизнес-группы
  • Попросите местные корпорации ввести гибкий график для родителей и наставников
Мария Суарес (из бизнес-группы) Сентябрь 2008 г. 5 часов; 2-часовая подготовка предложения; 3 часа на встречу и транспорт Corporation: может счесть это дорогим; должен убедить их в выгоде плана для корпорации Члены бизнес-группы и школьной группы

Конечно, как только вы закончите разработку стратегического плана или «VMOSA» для своей организации, вы только начинаете эту работу.Ваш план действий необходимо будет опробовать, протестировать и отредактировать, а затем снова опробовать и отредактировать. Вам нужно будет получить отзывы от членов сообщества, а также добавлять и вычитать элементы вашего плана на основе этих отзывов.

Резюме

У каждого есть мечта. Но самые успешные люди — и общественные организации — принимают эту мечту и находят способ ее осуществить. VMOSA помогает группам в этом. Этот процесс стратегического планирования помогает группам сообществ определить свою мечту, поставить цели, определить способы достижения этих целей и, наконец, разработать практические способы достижения необходимых изменений.

В этом разделе вы получили общее представление о процессе стратегического планирования. Если вы считаете, что ваша организация может извлечь выгоду из использования этого процесса, мы предлагаем вам перейти к следующим разделам этой главы, в которых подробно объясняется, как разработать и разработать свой собственный стратегический план.

Модель оценки этапа работы полиции с общественностью для планирования внедрения и организационных измерений, Заключительный отчет

Аннотация

План исследования включал выявление нескольких «продвинутых» городов, обеспечивающих охрану общественного порядка, и документацию об их переходе к новому подходу.Затем были проведены поездки на места для анализа процесса изменений и определения того, проходят ли эти города через набор стадий развития. Для интенсивного сбора данных были выбраны четыре объекта: Бостон, Массачусетс; Шарлотта-Мекленбург, Северная Каролина; Санкт-Петербург, Флорида; и Темпе, штат Аризона. Чтобы обеспечить некоторую степень объективности при рассмотрении программ каждого департамента, был проанализирован ряд базовых моделей работы полиции с населением с целью выявления их основных компонентов. Модель работы полиции с сообществом, принятая для этого исследования, включала следующие компоненты: связь с сообществом, расширение / расширение роли и функций полиции, систематический проблемно-ориентированный подход, ориентация на меры и результаты, а также управленческие и организационные изменения.Все департаменты указали, что они прошли через ряд этапов по мере развития процесса внедрения на протяжении многих лет. Основываясь на эволюции внедрения исследований агентств, концепция многоэтапной модели развития была признана действительной. Предлагаемая матрица оценки этапов включает следующие этапы: осведомленность / открытие, эксперимент / исследование, приверженность / понимание и умение / обновление. Каждый из этих этапов описан для следующих аспектов работы полиции с общественностью: партнерские отношения между полицией и сообществом, подходы к оценке, развертывание сотрудников полиции, использование технологий, долгосрочные назначения сотрудников в районные районы, связь с персоналом городских агентств, организационная структура и т. Д. финансовое планирование и бюджетный контроль, планирование, обучение, роль полицейских, подходы к решению проблем, уровень творчества в решении проблем, показатели эффективности персонала, коммуникация с группами населения и гражданами, а также философия управления.19 ссылок и приложенная дополнительная информация

Управление планирования и устойчивого развития

Обзор государственной системы землепользования

В 2014 году Управление по планированию (OP) инициировало обзор системы землепользования штата в ответ на озабоченность, выражавшуюся на протяжении многих лет по поводу процесса внесения поправок в границы округа государственного землепользования в главе 205 пересмотренных законов Гавайев и системы землепользования штата. в целом.

Усилия

OP в этом обзоре завершились подготовкой проекта отчета об обзоре государственной системы землепользования, в котором исследуются различные способы повышения эффективности системы землепользования без ущерба для первоначальной цели Закона о землепользовании.OP провела период общественного обсуждения отчета с 1 мая 2015 г. по 12 июня 2015 г., в течение которого OP получил 32 комментария от заинтересованных сторон и общественности. В то время как общественные комментарии отражали широкий спектр точек зрения и предпочтений относительно структуры системы землепользования, в комментариях в целом выражалась признательность OP за вдумчивый и всесторонний анализ системы землепользования и за возможность участвовать в процессе обзора землепользования. Подборка полученных комментариев доступна для загрузки на боковой панели справа и в разделе «Взаимодействие с сообществом и заинтересованными сторонами» ниже.

После рассмотрения комментариев, полученных в период общественного обсуждения, и после консультации с Комиссией по землепользованию, было сочтено необходимым дополнительное исследование и сбор данных для подтверждения вопросов, поднятых в отчете. В настоящее время OP не определил, когда будет завершен окончательный отчет, но OP предоставит здесь дополнительную информацию по мере ее поступления.

Целевая группа государственной экспертизы землепользования

В феврале 2014 года OP созвала рабочую группу из различных заинтересованных сторон для предоставления информации, перспектив и опыта работы государственной системы землепользования и способов повышения эффективности и результативности процесса землепользования без ущерба для первоначального замысла. закона.

Список членов оперативной группы

Целевая группа состояла из представителей следующих агентств и организаций, которые участвовали в качестве ex-officio и / или на добровольной основе.

Управление планирования (руководитель)
Комиссия по землепользованию
Город и округ Гонолулу Департамент планирования и выдачи разрешений
Департамент планирования округа Мауи
Департамент планирования округа Гавайи
902 Департамент планирования Кауаи

Департамент транспорта штата, планирование транспорта штата
Департамент транспорта штата, Отдел автомобильных дорог
Департамент сельского хозяйства штата
Департамент земельных и природных ресурсов штата
Департамент бизнеса штата, экономика Развитие и туризм
Ассоциация улучшения Вайкики (индустрия туризма)
Hawaii Farm Bureau
Американская ассоциация планирования, Гавайи Глава
Американский институт архитекторов, Гавайи Глава
Land Use Re поиск Фонд
Торговая палата Гавайев
Ассоциация строительной индустрии Гавайев
Клуб Сьерра Гавайев
Управление по делам Гавайев
Открытый круг
Сенат штата Гавайи
Дом Сената штата Гавайи
Представители

Информация и материалы совещания Целевой группы

Информация, представленная ниже, представляет собой перечень всей деятельности Целевой группы на сегодняшний день и материалов, рассмотренных на встречах.

Взаимодействие с сообществом и заинтересованными сторонами

С ноября 2014 года по март 2015 года OP провела серию встреч с сообществом и заинтересованными сторонами по всему штату, чтобы получить более широкую информацию о том, как работает система. На островах Оаху, Мауи, Гавайи и Кауаи было проведено четырнадцать встреч с заинтересованными сторонами, чтобы услышать от заинтересованных сторон об эффективности системы землепользования штата. На собраниях присутствовали землевладельцы, застройщики, фермеры, защитники природных ресурсов, планировщики и другие лица, которые имели опыт работы с государственной системой землепользования или беспокоились о ней.Пожалуйста, перейдите по ссылкам ниже для получения дополнительной информации об этом процессе.

OP провела период общественного обсуждения с 1 мая 2015 года по 12 июня 2015 года. Ниже представлена ​​компиляция полученных комментариев заинтересованных сторон и общественности.

Проект отчета о пересмотре государственной системы землепользования Комментарии общественности

Дополнительные ресурсы

Ниже приведены ссылки на различные ресурсы о существующей системе землепользования, текущих правилах землепользования, примерах передовой практики или другой соответствующей информации о землепользовании и планировании штата.Справочные материалы по проекту в столбце слева были собраны сотрудниками OP, а ресурсы в столбце справа были предоставлены членами Целевой группы.

Если вы хотите поделиться документом (планом, отчетом, статьей, картой и т. Д.), Отправьте документ в формате PDF Родни Фунакоши по адресу [электронная почта защищена] для загрузки сюда. Обратите внимание, что OP не будет контролировать содержание представленных материалов, а OP не будет предоставлять бумажные копии документов для распространения.

Контактная информация

Если у вас есть какие-либо вопросы по проекту Государственной экспертизы землепользования, пожалуйста, свяжитесь с Родни Фунакоши по [электронной почте] или по телефону (808) 587-2885.

Глава 4 — Управление безопасностью, от Защиты вашей технологии, Публикация NCES 98-297 (Национальный центр статистики образования)

ГЛАВА 4
Управление безопасностью


Эффективная безопасность обеспечивает баланс между защитой и удобством.
Введение в управление безопасностью

Поскольку система безопасности является совокупностью безопасности отдельных компонентов, «границы системы» должны охватывать отдельных пользователей, и их рабочие станции. Но поскольку персональных компьютеров, — это всего лишь персональное поведение персонала. не всегда можно диктовать, не создавая потенциального вреда для рабочих в целом продуктивность.Напомним, что политика безопасности становится недействительной, если он настолько ограничен, что легальный пользователь может получить доступ к . Таким образом, ключ к успешной реализации безопасности — найти разумный баланс между защитой системы и автономностью и удобством пользователя. Человек, ответственный за поиск этого баланса и активно продвигающий организационная безопасность — это менеджер по безопасности. Управление безопасностью состоит из воспитания организационной культуры, ориентированной на безопасность, развития осязаемые процедуры для обеспечения безопасности и управления множеством элементов которые составляют систему.Менеджер по безопасности гарантирует, что администрация и сотрудники осведомлены о своих ролях в области безопасности, поддерживают усилия по обеспечению безопасности, и готовы терпеть незначительные неудобства, которые неизбежно часть изменения и улучшения системы. Ведь если кадры обходить процедуры безопасности (например, записать паролей, , поделиться учетными записями, и отключение вируса — проверка программного обеспечения ), они подвергают риску всю систему.

Эффективная безопасность системы зависит от создания рабочей среды и организационная структура, в которой руководство понимает и полностью поддерживает усилия по обеспечению безопасности, и пользователям рекомендуется проявлять осторожность.В менеджер по безопасности возглавляет эти усилия.
Менеджер службы безопасности должен:
  1. Сообщите персоналу, что защита системы не только в интересах организации, но и в лучших интересах пользователей.
  2. Повысьте осведомленность персонала о проблемах безопасности.
  3. Обеспечьте соответствующую подготовку персонала по вопросам безопасности.
  4. Отслеживайте активность пользователей для оценки реализации безопасности.


Часто задаваемые вопросы

В. Может ли организация обойтись без найма менеджера по безопасности?
A. Да, но хотя менеджера по безопасности не всегда нужно нанимать (особенно в небольших организациях) кто-то должен выполнять функции управления безопасностью все равно.Многие организации предпочитают нанять системного администратора и включить управление безопасностью в качестве одного из его или ее основные обязанности. Это приемлемая стратегия, пока поскольку у администратора достаточно времени для управления безопасностью. Если же рутинные административные функции возьмут на себя значительную роль рабочего дня администратора, то организация будет лучше обслужена имея кого-то, кто может сосредоточиться на безопасности системы.

Q.Было бы назначить главного администратора образовательной системы безопасности роль менеджера показывает приверженность безопасности системы?
A. Не обязательно. Хотя топ-администраторам часто доверяют с достаточным авторитетом, чтобы быть эффективными менеджерами по безопасности, это вполне возможно, что они не обладают техническими знаниями, необходимыми для работа. Менеджеры по безопасности несут ответственность за эксплуатацию всех аспекты безопасности системы — задача, требующая значительной технической компетенции. Второстепенное, но важное соображение заключается в том, что управление безопасностью системы может потребовать много времени, чтобы лица, определяющие политику, и другие высшие администраторы могут быть не в состоянии посвятить себя другим важным обязанностям. Пока крайне важно, чтобы высшие администраторы активно занимались вопросами безопасности эффективность, в большинстве случаев имеет смысл ежедневное применение безопасности системы поручить специалисту по безопасности / системам.

Q.Какое место занимает менеджер по безопасности в организационной иерархия?
A. Как следует из названия, менеджеры безопасности и системные администраторы чаще всего считаются руководящими. В важные задачи по разработке правил безопасности, обучению персонала и реализация мониторинга требует, чтобы менеджер по безопасности был наделен существенный авторитет. Пока диспетчер безопасности не следует путать с суперинтендантом или директором он или она должны считаться система «босс.»Если менеджер по безопасности не может уверенно устранять ошибки безопасности даже на самых высоких уровнях организации иерархия, адекватная защита системных ресурсов становится невозможной.


Поддержка в организации

Даже если организация стремится улучшить свою информацию безопасность, менеджерам по безопасности часто приходится работать усерднее чем должно быть необходимо, чтобы напоминать персоналу о важности каждого шага в процессе безопасности.Отвечая на вопросы о необходимости иногда обременительные процедуры или затраты на техническое обучение и обучение инициативы — неизбежная, но важная часть работы менеджера по безопасности. работа. Не заблуждайтесь, менеджер по безопасности должен не только администрировать политику безопасности, но также должны ее отстаивать.

Поддержка администратора

Поддержка безопасности на управленческом уровне важна, потому что безопасность планирование должно быть согласовано с более широкими целями организации. Руководство должно убедиться, что более широкие планы организации соответствуют считается, и что политика безопасности соответствует существующим правилам, положениям, и законы, которым подчиняется организация, не говоря уже об адекватных финансирование предусмотрено в бюджете. Ведь каждый доллар, вложенный в безопасность, насколько это необходимо, отнимает доллар у других Мероприятия.


Безопасность должна быть результатом совместных усилий лиц, принимающих решения, технических персонал и весь другой персонал.

В то время как персонал службы технической поддержки может лучше всего разбираться в разветвления данной технологической инициативы, только пользователи имеют возможность для реализации политик и управления полномочиями по обеспечению их соблюдения и политик которые не реализуются и не применяются, бесполезны. Настоящая безопасность требует сильной, видимой поддержки со стороны высшего руководства как группы, так как а также личную ответственность и примерное поведение со стороны отдельных менеджеры.Если руководство игнорирует или обходит процедуры безопасности, другие поступят так же.

Это действительно случается!

Теперь это делала и Мелисса!

Это просто сводило Карла с ума. Сначала доктор Доусон пренебрегал правила безопасности — но что еще оставалось делать Карлу после вежливых напоминаний? о политике безопасности игнорировали суперинтендант? потом заместитель, доктор Косгроув, также начал отклонять политику. Вскоре оба помощника суперинтенданта решили, что им тоже не нужно соблюдать неудобные правила безопасности. И вот, наконец, дошел до Мелиссы, исполнительного секретаря. Карл не винил ее … конечно, она не собиралась играть по правилам, когда в ее офисе больше никого нет. сделал. Но как менеджер службы безопасности Карл был обеспокоен тем, что, когда стало известно, что Мелисса больше не меняла пароль регулярно и не использовала заставку, остальной вспомогательный персонал также уволится в соответствии с правилами. И оттуда это была скользкая дорожка, пока сотрудники школ не осознали, что что центральный офис не следует согласованной политике безопасности. Карл знал, что такими темпами у всего округа не уйдет много времени. инвестиции в безопасность системы, чтобы разгадать.


Руководство может создать атмосферу безопасности или подорвать его — их поведение во многом определяет, будут ли сотрудники, которые скрупулезно относятся к безопасности, считаются чудаками, или норма.

Сотрудники также несут этическую ответственность за обеспечение безопасности. доверенной им конфиденциальной информации.
Обеспечение поддержки пользователей

Компьютеры и сети — ценные инструменты для их пользователей. Многие люди полагаются на них каждый день, чтобы они могли более эффективно выполнять свою работу. Когда компьютерные ресурсы недоступны, выполнение требований к работе может стать значительно сложнее. Одна важная роль — безопасность менеджер по игре сообщает персоналу, что защита системы находится в их интересы, а также интересы организации.


Планирование непредвиденных обстоятельств

Традиционная компьютерная безопасность часто во многом зависит от защиты системы из атакуют и минимизируют вероятность ПО и оборудования неудача, но обычно мало внимания уделяется тому, как справиться с атакой или сбой, когда он действительно происходит.В результате, когда проблема действительно происходит, многие решения принимаются в спешке. Часто такие решения отражают этот недостаток предусмотрительности и не способствуют отслеживанию источник происшествия, сбор доказательств для использования в судебном преследовании усилия, защищающие ценную информацию , содержащуюся в системе, или подготовка к восстановлению системы.

Хорошая политика всякий раз, когда возникает угроза безопасности, будь то диск авария, внешнее нападение злоумышленника или стихийное бедствие должны быть запланированы для потенциальных нежелательных явлений заранее.Единственный способ быть уверенным, что ты заранее спланировать такие неприятности — это планировать сейчас, потому что вы можете никогда не предсказывайте, когда именно произойдет нарушение безопасности. Это могло бы случится через год, месяц или сегодня днем. Планирование на случай чрезвычайных ситуаций заранее выходит за рамки «хорошей политики». Нет замены Планирование реагирования на нарушение безопасности и другие более всеобъемлющие меры на случай непредвиденных обстоятельств планирование!

Это действительно случается!

Районный резервный накопитель окончательно сломался и не подлежал ремонту.Но Рита, менеджер службы безопасности, была готова к неожиданностям и быстро предоставила копию контракта на техническое обслуживание со своим поставщиком, который покрывает именно такой тип событий. Она позвонила торговому представителю и сказали, что она получит новый диск в течение 48 часов. Она сказала, что это было бы хорошо, потому что системе не нужно было резервное копирование еще на три дня. Через два дня пришла запчасть на замену как и обещал, но, к огорчению торгового представителя, несовместим с системой округа — прислали не ту часть! Примечательно, что Рита сохраняла самообладание, когда продавец сказал ей, что, несмотря на его упорные усилия исправить ошибку, новая деталь не могла быть добраться до ее сельского участка еще 48 часов.Им придется отложить цикл резервного копирования. «Не обязательно», — решительно ответила Рита.

Десять минут спустя Рита направлялась в здание окружного управления. Двумя годами ранее она сотрудничала с администратором округа, прежде чем закупка техники для района. Эти двое согласились купить совместимое оборудование, которое можно использовать совместно в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Хотя Рита признала, что ей совсем не грозила чрезвычайная ситуация, одолжить резервный диск графства на вечер было довольно простым процедуры — и это именно то, что она собиралась сделать, чтобы предотвратить задержку ее резервная рутина.Все ее предварительные планы наконец окупились. выключенный.


Возможные ответы на атаку:
  1. Защитить и продолжить
  2. Преследование и судебное преследование
  3. Panic and Pray

Основная цель «Protect and Proceed» — сохранение сайта активов и своевременное возвращение к нормальной деятельности.

Основная цель «Защитить и преследовать» — это выявление злоумышленников и сбор доказательств всех несанкционированных действий.

Планирование реагирования на нарушения безопасности

Существует три основных ответа на атаку на информационную систему: «защищать и действовать», «преследовать и преследовать» и «паниковать и молиться». Любая из первых двух стратегий, хотя и явно противоположна по замыслу, может быть подходящим в зависимости от характера нарушения безопасности и философии организации.Третий подход, «паникуй и молись», в то время как к сожалению, более распространенный, чем первые два, никогда не дает эффективного ответа. Фактически, вся причина для планирования на случай непредвиденных обстоятельств состоит в том, чтобы свести к минимуму потребность в панике и молитве в случае нарушения безопасности.

Защити и действуй . Если руководство опасается, что сайт особенно уязвим для атак, он может выбрать вариант «защитить и продолжить» стратегия. При обнаружении атаки предпринимаются попытки активно препятствовать проникновению злоумышленника, предотвращать дальнейшее вторжение, и начать немедленную оценку ущерба и восстановление.Этот процесс может включать остановку оборудования, закрытие доступа к сети, или другие решительные меры. Недостаток в том, что если злоумышленник идентифицируется напрямую, он, она или он может вернуться на сайт через другой путь, или может атаковать другой сайт.

Преследование и судебное преследование. Это альтернатива «защитить и продолжить» подход придерживается противоположной философии и целей. Здесь основная цель — позволить злоумышленникам продолжать доступ к системе до тех пор, пока они могут быть идентифицированы и иметь доказательства их несанкционированной деятельности собрались против них.Хотя этот подход одобрен правоохранительными органами агентствами и прокурорами из-за доказательств, которые они могут предоставить, основные недостатком является то, что система и ее информация остаются открытыми для потенциальных ущерб, пока организация пытается определить источник и собрать его доказательства.


Судебное преследование — не единственный возможный исход при выявлении злоумышленника.Если виновником является сотрудник или студент, организация может принять решение о применении внутренних дисциплинарных мер.

Необходимо внимательно рассмотреть оба этих нарушения безопасности. философия ответа со стороны руководства сайта. Необходимо, чтобы предусмотрительное и планирование происходит до того, как возникнет проблема, иначе персонал может не знать как реагировать в случае реальной аварии: защитить и действовать, или преследовать и преследовать? Фактически, стратегия в конечном итоге была принята может даже быть одним из «это зависит от обстоятельств».» Например, образовательная организация может быть готова принять на себя дополнительные риски предоставления злоумышленнику доступа к финансовым записям (которые были должным образом поддержано), пока он или она инкриминируют себя и его опознают. С другой стороны, организация может решить, что угрожают этим доступам. конфиденциальные записи об учащихся должны быть немедленно уничтожены, потому что потенциальные затраты на раскрытие информации не стоят выгод от поимки злоумышленника. Независимо от выбранного подхода необходимо изучить все «за» и «против». тщательно разработанными политиками, а пользователи должны быть осведомлены о своих обязанностях.

Другое решение, которое должно принять руководство, касается любых различий. он решает действовать о разных типах неавторизованных пользователей. Места может оказаться полезным определить, кого он считает «инсайдерами» и «посторонними». ссылаясь на административные, юридические или политические границы. Эти границы подразумевают, какие действия следует предпринять, чтобы сделать выговор нарушителю партия — от письменного порицания до предъявления судебных обвинений.Планы безопасности необходимо подробно описать эти варианты и то, как будет соответствующий ответ определяется, если кто-то уличен в несанкционированном поведении.


Планы обеспечения безопасности должны также включать процедуры взаимодействия с сторонние организации, в том числе правоохранительные органы и другие службы безопасности сайты поддержки. В процедурах должно быть указано, кто уполномочен производить такой контакт и как с ним обращаться.Контактная информация для Организации поддержки безопасности можно найти в Приложении E.
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Жесткие диски выйдут из строя, скачки напряжения сотрут данных и файлов стереться случайно. Общая безопасность системы (главы 5-9) разработан и реализован для защиты организации от этих тревожных Мероприятия.Но столь же ценны, как и замки, антивирусных сканеров, этикеток для дисков и пароли могут быть, если пожар, наводнение или изощренный злоумышленник постучится в ваша дверь незваная, будьте готовы к неприятностям.

Не заблуждайтесь насчет термина «планирование на случай непредвиденных обстоятельств» — события, которые могут произойти, произойдут, это просто вопрос того, когда.


Для тех в мире, кто не является непобедимым (читай «все»), будучи подготовиться к преодолению непредсказуемого — мудро и необходимо.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств не защищает организацию от угрозы но вместо этого явно детализирует, что должно произойти, если (когда) произойдет проникновение или система выходит из строя. Готовит организацию для максимально быстрого и эффективного восстановления после нарушения безопасности. Фактически, еще один термин для планирования на случай непредвиденных обстоятельств — , планирование восстановления . Планирование восстановления после потери или простоя не столь пессимистично как это реально.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств может быть сложным и подробным; в конце концов, это сумма к плану для запуска наиболее важных аспектов организации с нуля и, возможно, даже на другом сайте — все во время или, в лучшем случае, сразу после катастрофы. Следующий план включает рекомендуемые шаги и соображения для эффективного и полного подготовка плана на случай непредвиденных обстоятельств. Как и все другие предлагаемые рекомендации в этом документе каждая организация (и ее менеджер по безопасности и лица, определяющие политику) необходимо будет учесть эти рекомендации и настроить их так, чтобы они соответствовали их уникальные потребности.


При создании группы планирования на случай непредвиденных обстоятельств включайте в себя: 12
  • Ключевые политики
  • Менеджер безопасности
  • Управление зданием
  • Техническая поддержка
  • Конечные пользователи
  • Прочие представители персонала
  • Местные власти
  • Ключевые внешние контакты (например,г., подрядчики и поставщики)


Получить и / или приблизить: 13
  • Исчерпывающий список важнейших действий, выполняемых в организации (как должно быть указано в вашей оценке рисков)
  • Точная оценка минимального необходимого пространства и оборудования для восстановления важных операций
  • Временные рамки для начала начальных операций после инцидента безопасности
  • Список ключевого персонала и их обязанности


Планирование на случай непредвиденных обстоятельств должно быть как можно более конкретным: Если угроза «а» случается, организация ответит «б»; если «c» происходит, это сделаю «д».


Выполнять и / или делегировать следующие обязанности в рамках разработки плана на случай непредвиденных обстоятельств: 14
  • Создайте инвентаризацию всех активов, включая информацию (данные), программное обеспечение, аппаратное обеспечение , документация и расходные материалы — по пунктам, название производителя, модель, серийный номер и другие подтверждающие доказательства. Возможно, снимите ваше учреждение на видео, в том числе крупным планом.Держите его в актуальном состоянии и не забывайте периферийных устройств .
  • Заключите взаимные соглашения с аналогичными организациями для обмена оборудование друг друга в случае возникновения чрезвычайной ситуации на одном объекте (например, от школьного округа до школьного округа, от школьного округа до государственного департамента, от школьного округа до школы, от школы до местной некоммерческой организации). Ключ в том, что у вас есть требования к совместимому оборудованию (например, от MAC к MAC или Windows в Windows).
  • Планируйте закупку оборудования, программного обеспечения и прочего оборудования по мере необходимости. необходимо для возобновления критически важной деятельности с минимальными затратами времени. задерживать.Помните, что старое оборудование, которое вы заменили, может больше не соответствует вашим потребностям, но может оказаться достаточным в крайнем случае, если он все еще соответствует вашим минимальным требованиям.
  • Заключить договорные соглашения с «горячими» и «холодными» резервными площадками по мере необходимости.
  1. «Горячий» сайт — это внешний объект, в котором есть компьютеры, резервные копии данных и т. д.(все необходимое для возобновления операции)
  2. «холодная» площадка — это внешний объект , который включает в себя все необходимо для возобновления работы, за исключением фактических компьютеры (если допустима некоторая задержка, то расходы могут быть понесенных тогда и только тогда, когда это необходимо)
  • Определите альтернативные места встреч и запуска, которые будут использоваться в в случае повреждения или уничтожения штатных объектов.
  • Подготовьте маршруты ко всем удаленным объектам (если и во время переезда офф-сайт собственно требуется).
  • Установить процедуры получения резервных записей за пределами площадки (т. Е. кто, что, где, как и под чьим руководством).
  • Соберите и сохраните контактную информацию и процедуры общения с ключевым персоналом, поставщиками и другими важными контактами.
  • Договоритесь с производителями о приоритетной доставке в экстренных случаях. заказы.
  • Найдите ресурсы поддержки, которые могут потребоваться (например, ремонт оборудования, автотранспортные и клининговые компании).
  • Заключите экстренные соглашения со специалистами по восстановлению данных.
  • Обеспечьте непрерывную охрану объекта местной полицией и пожарными отделы.


Укажите на плане следующее: 15
  • Индивидуальные роли и обязанности — по имени и должности, чтобы все точно знают, что нужно делать
  • Действия, которые необходимо предпринять перед происшествием или нежелательным событием Действия, которые необходимо предпринять при наступлении нежелательного события, чтобы ограничить повреждение, потеря и компромисс
  • Действия, которые необходимо предпринять для восстановления критически важных функций
  • Действия, которые необходимо предпринять для восстановления нормальной работы

Проверить план:
  • Проверяйте план часто и полностью.
  • Проанализируйте результаты тестирования, чтобы определить дальнейшие потребности (например, дополнительное обучение и лучшее хранилище резервных копий).
Периодически пытайтесь восстановить файлы, для которых была создана резервная копия (обязательно для создания вторичных резервных копий, чтобы вы не рисковали своей единственной резервной копией копию данных, но в остальном сделайте процесс идентичным реальной аварийной ситуации).
Правильно обращайтесь с повреждениями:
  • Если катастрофа действительно происходит, задокументируйте все расходы (даже промежуточная оценка расходы) и видеозапись повреждения (чтобы служить доказательством убытка).
  • Ничего не предпринимайте в связи с повреждением оборудования водой, кроме немедленно обратитесь к профессиональным специалистам по восстановлению.
  • Будьте готовы преодолеть простои самостоятельно — страховые платежи может потребоваться время, чтобы решить эту проблему. После урегулирования, перестройки, выкупа, и переустановка может занять еще больше времени, поэтому не ожидайте, что что-нибудь если вы не будете полностью подготовлены, ваш офис снова заработает разумное количество времени.


Рассмотрите другие важные вопросы:
  • Не усложняйте план излишне.
  • Назначьте одного человека ответственным за выполнение плана, но он структурирован таким образом, что другие уполномочены и готовы его реализовать если нужно.
  • Храните план в надежном, но удобном месте, чтобы его можно было можно получить доступ по мере необходимости.
  • Обновляйте план регулярно и всякий раз, когда в вашу систему вносятся изменения.
  • Помните, что люди всегда на первом месте (перед оборудованием, информацией или миссией).



Этот анекдот может звучать надуманным, но что-то очень похожее, как сообщалось, произошло после землетрясения в Калифорнии в 1996 году.

Это действительно случается!

Великое землетрясение, как его вскоре назвали, застало всех врасплох, в том числе региональное агентство образования, которое составляло студенческие записи для законодательный орган штата более двух месяцев.Дон Джонс был в возглавил проект и оказался в весьма затруднительном положении. К счастью, или, к сожалению, в зависимости от исхода своих действий, он не думал о что он собирался сделать — он просто побежал обратно в горящее здание, чтобы получить копию его резервных копий данных. Он вернулся к изумленной группе коллег, которые были поражены тем, что он буквально рискнул жизнь для защиты «своих» данных. Он выбрался живым, поэтому он мог бы сказать что риск стоил, но не было бы проще просто практиковали хранение вне офиса?



Не позволяйте вашей организации участвовать в многочисленных историях непредвиденных обстоятельств. планы, которые потерпели неудачу из-за незначительного упущения, которое легко могло быть исправлено, но не было идентифицировано, пока не стало слишком поздно.

Тестирование и обзор

Большинство организаций проходят ежегодный финансовый аудит as регулярная часть их финансовой жизни. Так же проверок безопасности важная часть работы любой вычислительной среды. Полный Аудит безопасности должен включать изучение любых политик, влияющих на или подвержены влиянию системной безопасности, а также тщательной проверки каждого существующий механизм для обеспечения соблюдения указанной политики.В конце концов, план не очень хорош, если он не может быть реализован — и единственный способ по-настоящему убедитесь, что политики и механизмы безопасности реализуются должным образом проходит обширное тестирование (или во время реальной чрезвычайной ситуации, когда исправлять недочеты уже поздно).



Имейте в виду, что существуют пределы разумного тестирования. В цель тестирования — убедиться, что процедуры безопасности выполняются должным образом и соответствовать важнейшим политическим целям, а не доказывать абсолютность каждого аспекта системы и политики.
Хотя учений безопасности нельзя планировать каждый день недели без серьезно влияя на производительность офиса (и, возможно, моральный дух), они должны проводиться так часто, как это необходимо, чтобы определить, что процедуры безопасности реализуются эффективно. Какие сверла? Что ж, если ваша оценка риска (см. главу 2) определяет конкретный тип стихийное бедствие как основная угроза для вашей организации, затем учение на основе этого сценария могут быть построены (например,g., тест для проверки вашего механизмы резервного копирования и восстановления после землетрясения). С другой стороны, если ваша самая большая угроза исходит от внешних злоумышленников, пытающихся проникнуть в вашу систему, может быть проведена тренировка, имитирующая хакер атака с целью наблюдения за доступом контрмер в действии.

Это действительно случается!

Городские школы взяли на себя обязательство обеспечить высочайший уровень безопасности системы.Он назначил сотрудника на полную ставку менеджера по безопасности, закупил современное оборудование для резервного копирования и отремонтировал старое здание на окраине города, которое использовалось в качестве внешнего хранилища для его лент с резервными копиями. Менеджер по безопасности, посетивший многочисленные технологии и безопасность конференции, чтобы быть в курсе своих должностных обязанностей, гордился его систему и тестировал каждый шаг своих процедур резервного копирования вплоть до ленты попали на полки на внешнем складе.К Насколько известно менеджеру, учения по безопасности неоднократно доказывали свою эффективность. что системе действительно можно доверять. Однажды ночью, как менеджер лежал в постели и думал о том, как прекрасна система безопасности городских школ. был, он понял, что на самом деле никогда не перезагружал резервные ленты с удаленных место хранения. Он, конечно, был очень уверен, что объект (с огнестойкий ремонт, антистатическое ковровое покрытие и постоянная охрана охранник) был в безопасности, но признал, что не может быть уверен, пока не протестировал это.

На следующее утро он пошел в учреждение, зарегистрировался у службы безопасности. охранник, ввел комбинацию, чтобы открыть дверь, и подписал образец Лента. Он отнес его к себе в офис и попытался перезагрузить на автономном «тестовый» компьютер, но, к его большому удивлению, обнаружил, что на ленте нет данные. Он немедленно вернулся в хранилище, чтобы изъять другая лента, но снова, при попытке прочитать данные, обнаружил, что там файлов не было.

Быстрее, чем вспышка, менеджер службы безопасности вызвал команду высокотехнологичных консультанты по безопасности, чтобы диагностировать его проблему.Он показал им свой записи испытаний за испытаниями и учений за учениями, подтверждающие, что все шаги перед хранением для резервного копирования данных выполнялись правильно. Специалисты убедились, что на выездном объекте самое подходящее место. начать расследование. Когда они подошли к зданию, менеджер службы безопасности упомянул, что, хотя он не подумал о бюджете на высокая почасовая оплата опытных консультантов, они должны брать все время, которое им нужно, чтобы выяснить проблему, потому что он хотел эту резервную копию система работает правильно.На это ведущий консультант ответил: он подошел к двери: «Ну, в таком случае я думаю, что у меня есть хорошие новости и плохие новости. Хорошая новость в том, что я уже определили вашу проблему, и вам нужно будет взимать плату только за одну часовая работа «.

«Это хорошие новости», — ответил менеджер. «Но что плохого Новости?»

«Плохая новость в том, что за складом находится электрический трансформатор. Если у вас нет свинцовых стен, он выделяет достаточно остаточного электричества. стереть всю ленту в здании.У тебя будет переместить ваше хранилище «.

«Но у нас здесь очень безопасный сайт», — отчаянно возразил менеджер. «В нем есть охрана, современная спринклерная система и антистатический ковровое покрытие «.

«И еще у него есть гигантская установка для стирания лент в задней части. площадка. Мне очень жаль, но этот сайт никогда не будет безопасным. Каждый резервная лента, которая находится в пределах 50 футов от здания, будет иметь все его данные удалены.Но посмотри на светлую сторону — в то время как у тебя может быть потеряли вложения в объект, по крайней мере, вы узнали все это раньше вам действительно нужны резервные копии данных. Возьми записи прошлой ночи, чтобы другое место хранения, и все будет в порядке «.


Хотя безопасность нельзя тестировать каждый день, тестирование необходимо проводить достаточно часто, чтобы проверить эффективность инициатив по обеспечению безопасности.
Если полноценные учения по безопасности окажутся слишком трудоемкими и разрушительными к нормальным операциям, которые будут реализованы в большом масштабе, рассмотрите возможность тестирования отдельные грани системы безопасности по одному. Процедуры резервного копирования можно проверить, чтобы убедиться, что данные могут быть восстановлены из хранилища лент . Файлы журналов можно проверить, чтобы убедиться, что предполагаемая информация в обслуживании было сделано так аккуратно.И другие особенности системы также можно оценивать и анализировать. Когда безопасность дрель, следует уделить особое внимание разработке теста. Важно четко обозначить, что тестируется, как тестируется будут проведены, и каких результатов следует ожидать. Все аспекты этого процесса должны быть задокументированы и включены в или в качестве дополнения к, политика безопасности.
Кто проводит аудит и учения по безопасности?
  1. Специалист (ы) по безопасности организации
  2. Команды сотрудников (рецензенты внутри организации)
  3. Группы внешних экспертов (из кооперативов, консорциумов или других партнерские организации)
  4. Наемные внешние эксперты-консультанты по безопасности


Внедрение и текущее обслуживание

Безопасность — это больше, чем просто отпугивание хакеров и других нарушителей спокойствия ваша система.Он включает в себя множество внутренних практик, которые служат для защиты информации в случае сбоя системы или диска . Немного основных видов деятельности, которыми ежедневно занимаются менеджеры по безопасности включать в себя администрирование механизмов резервного копирования и защиты от вирусов, чтобы быть в курсе обновления программного обеспечения, управления учетными записями пользователей и мониторинга активности системы.


Включены рекомендуемые методы, касающиеся фактических процедур резервного копирования в главе 6.

Резервные копии

Практически невозможно переоценить необходимость хорошей резервной копии стратегия. Резервное копирование системы не только защищает организацию в в случае аппаратного сбоя или случайного удаления, но они также защищают персонал от несанкционированных или случайных изменений, внесенных в содержимое файлов. Если когда-либо была сделана ошибка (а мы все это знаем), можно выбрать доступа к неизмененной резервной копии может быть очень привлекательным.Но достигнув в эти архивы — жизнеспособная стратегия только тогда, когда файлы резервных копий были сделано правильно — резервная копия файла, содержащего ошибки и / или вирусы то, что вы пытаетесь устранить, обычно не очень помогает. Так же, файлы резервных копий должны создаваться через определенные промежутки времени и сами должны быть хорошо защищены от повреждений и разрушения.

Какой тип стратегии резервного копирования имеет смысл для вашей организации? Это зависит от типов и количества файлов в системе, уровня технических знаний в организации, а также приверженность безопасности — информация, которую можно найти в результатах хорошо выполненная оценка рисков (см. главу 2).Даже после нужды уникальных для организации, однако есть несколько более общие вопросы, которые необходимо рассмотреть, прежде чем устанавливать планы резервного копирования:

  1. Какую степень риска потери данных может комфортно использовать ваша организация? терпеть?
  2. Сколько лет вашему оборудованию? Насколько это надежно?
  3. Каков характер вашего рабочего места? Вы обрабатываете новые данные ежедневно?

Для дальнейшей оценки типа стратегии резервного копирования, которая лучше всего подходит потребности вашей организации также учитывают следующие факторы: 16

  1. Время и усилия, необходимые для внесения изменений в файлы:
    Если для внесения изменений в файл требуется немного времени, выполните резервное копирование этих изменений. может быть не обязательно.Если изменения требуют большой работы (например, ввод данных, собранных из длинной формы), не рискуйте этим усилием и вместо этого часто делайте резервную копию.
  2. Время и усилия, необходимые для резервного копирования файлов:
    Если собственно процесс резервного копирования требует небольших усилий, зачем его ставить выключенный? Если на это уходит много времени, помните о правильном выборе времени.
  3. Значение данных:
    Если данные особенно ценны, чаще создавайте их резервные копии. В противном случае частое резервное копирование может быть менее необходимым.
  4. Скорость изменения файла:
    Если документ быстро меняется (например, из-за скорости оператора при вводе данных), вероятно, потребуется более частое резервное копирование.


Вы можете выбрать комбинацию подпрограмм полного и частичного резервного копирования. Однако при запуске любой системы необходимо сначала создать полную резервную копию. сделано, чтобы служить ориентиром.

Как правило, существует три типа стратегий резервного копирования:
  1. A Complete backup — резервное копирование всего жесткого диска .Преимущество этой стратегии — ее полнота; вы получите снимок всех ваших содержимое жесткого диска.
  2. частичное резервное копирование — только резервное копирование выбранных каталогов. Этот полезно и эффективно, если ваша работа сосредоточена в определенной области вашего жесткого диска.
  3. Инкрементная резервная копия — резервное копирование только тех файлов, которые были изменилось на с момента последней резервной копии. Это означает использование программного обеспечения для резервного копирования для просканируйте файлы, чтобы увидеть, были ли они изменены с момента последнего цикла резервного копирования. Если да, файл сохраняется; в противном случае сохраняется предыдущая резервная копия.

Прежде всего, разработайте стратегию резервного копирования, реалистичную для вашей организации. параметр.
Так как же объединить все эти факторы в эффективную стратегию? для удовлетворения потребностей организации? Ответ прост: используйте информация, доступная для разработки плана резервного копирования, который, скорее всего, быть реализованным.Каким бы ни было решение, проявите изобретательность разработать стратегию, которая с наибольшей вероятностью обеспечит получение ваших данных резервное копирование. Совершенно необходимо разработать реалистичную политику, основанную на в среде вашего агентства.

В любом случае установите график резервного копирования, который соответствует потребностям вашего агентства и стиль работы и придерживайтесь его. Вот несколько примеров распространенного резервного копирования процедуры:

  • Дважды в день: частичный в полдень, полный в конце дня
  • Один раз в день: полное резервное копирование в конце дня
  • Три раза в неделю: полное резервное копирование в конце каждого дня
  • Дважды в неделю: полное резервное копирование во вторник, частичное в четверг
  • Раз в неделю: полное резервное копирование
  • Ежемесячно: полное резервное копирование


Вариант C, «В безопасном удаленном месте» — лучший вариант от чисто с точки зрения безопасности.См. Главу 5 для рекомендаций по закреплению местоположение.
Последний важный вопрос при планировании, который следует учитывать, — что делать с файлами резервных копий. после того, как они были созданы. Выбор хранилища резервных копий зависит от о потребностях, ресурсах и способности агентства обеспечить безопасность своей физической структуры (см. главу 5). Любой отдельный вариант или смесь вариантов могут быть выбираются, если они соответствуют потребностям сайта и имеют реальный шанс реализации.Варианты резервного хранилища включают:
Вариант A: В одной комнате — отлично подходит для легкого восстановления файлов после данных потеря, но плохо, если угроза попадает «в» комнату.
Вариант B: В том же здании — менее удобно исправлять ошибки, но физическое разделение повышает безопасность, поскольку единичное событие менее вероятно все испортить
Вариант C: В безопасном месте за пределами площадки — совсем не удобно для быстрого восстановление данных, но отлично подходит для защиты, если хранится в безопасном месте.
Как и все решения по безопасности, выбор места для хранения вне офиса объекты должны быть основаны на результатах оценки риска. Если, например, оценка риска показывает, что землетрясение представляет собой главную угрозу, размещение хранилища за пределами площадки в 100 милях, но на том же расстоянии линия разлома не имеет смысла. Аналогичным образом, если оценка риска выявляет наводнение как первостепенная угроза, место хранения за пределами площадки должно быть вне той же поймы.

Более подробные инструкции по борьбе с вирусами см. В главе 6. и другое мошенническое программирование.
Защита от вирусов

Любая машина, подключенная к сети или взаимодействующая с другими через дискет или модем уязвим для мошеннических программ: компьютерных вирусов, червей , троянских коней и т.п.Это менеджер службы безопасности обязанность разрабатывать и контролировать процедуры предотвращения вирусов и других мошеннические программы от проникновения в систему. Как правило большого пальца, нет дискеты извне системы (включая торговую марку, в термоусадочной пленке) программное обеспечение) следует использовать на системном компьютере без предварительного была просканирована современной антивирусной программой .

любой из почти бесчисленного множества видов жутких, ползающих насекомые или, чаще, неожиданные ошибки программирования в компьютерном программном обеспечении.
Обновления программного обеспечения

Само собой разумеется, что в компьютерных системах ошибок . Даже действующих системы , от которых мы так сильно зависим в защите нашей информации, есть ошибки. По этой причине издатели программного обеспечения выпускают обновления на частая основа. Часто эти обновления представляют собой, по сути, заглушки для дыр. в безопасности программного обеспечения, которые были обнаружены.Это важно что всякий раз, когда эти ошибки обнаруживаются, системный менеджер предпринимает все действия возможно исправить их как можно скорее, чтобы свести к минимуму воздействие.

Следствие «проблемы с ошибкой» связано с источником для получения обновляет до программного обеспечения. Многие компьютерные системы и пакеты программного обеспечения приходят при поддержке производителя или поставщика. Средства, которые поступают непосредственно из такого источника, как правило, заслуживают доверия и обычно могут быть внедрено довольно быстро после получения (и надлежащего тестирования независимо от источник).Другие источники, такие как программное обеспечение, размещенное на Интернет-сайтах , необходимо более внимательно изучить.

Как правило, производитель доверяет больше обновлений, чем те, которые размещены в Интернете.

Эффективная безопасность требует «сдержек и противовесов», чтобы каждый пользователь включая системного администратора и менеджера по безопасности, несет ответственность для системной активности — никто не должен иметь возможность распечатать свою зарплату без наблюдения.
Управление учетными записями пользователей

Как сказано в этой главе, одинокий человек должен иметь начальную ответственность за информационную систему. Для этого человека безопасность менеджер или системный администратор, чтобы эффективно контролировать систему, он или она должен иметь доступ ко всем компонентам системы и файлам — доступ это обычно называется «привилегиями системного администратора».» Обычно считается хорошей практикой поделиться с системным администратором права доступа с кем-то, кроме системного администратора, если только для того, чтобы иметь доступ к аварийной системе, если администратор когда-либо стать недоступным. Но при этом такой тотальный доступ также требует полной подотчетности и должна ограничиваться наименьшим количеством количество сотрудников, необходимое для обеспечения безопасности системы — в конце концов, каждый человек с полным доступом к системе имеет возможность отменять любые и все функции безопасности.

Пользователи, кроме администратора системы (и подотчетная замена в случае возникновения чрезвычайной ситуации) должен быть предоставлен доступ к системе исключительно на основании на свои рабочие нужды. Ограничение доступа пользователей сводит к минимуму возможности на случай несчастных случаев и других возможных несоответствующих действий (см. главу 8). За счет использования учетных записей пользователей каждый авторизованный пользователь идентифицируется перед доступ к системе, и любое действие, которое делает этот пользователь, классифицируется как таковой.

Пользователям должен быть предоставлен доступ только к нужным им файлам и системам. делать свою работу, и не более того.


Чтобы распознать отклонения от нормального использования системы, менеджер должен понимать как ведет себя система при правильной работе.
Мониторинг использования системы

Системный мониторинг может выполняться менеджером безопасности или программным обеспечением. разработан специально для этой цели. Мониторинг системы включает рассматривая все аспекты системы, выявляя закономерности регулярного использования, и ищу что-нибудь необычное. Большинство операционных систем хранить информацию об использовании системы в специальных файлах, называемых журналами файлы.Регулярная проверка этих файлов журналов первая линия защиты при обнаружении несанкционированного использования системы. Системным менеджерам следует:

  • Сравните списки пользователей, вошедших в систему в настоящий момент, и историй, которые были зарегистрированы в прошлом. Большинство пользователей обычно входят в систему и выходят из нее примерно в одно и то же время каждый день. Учетная запись, вошедшая в нерабочее время для учетной записи, может быть признак несанкционированной деятельности и требует расследования и объяснения.
  • Проверьте системные журналы на наличие необычных сообщений об ошибках. Например, большой количество неудачных попыток входа в систему за короткий период времени может указывать на что кто-то пытается угадывать пароли.

Хотя диспетчер безопасности отвечает за мониторинг активности пользователей, это становится гораздо более возможным при работе с, а не против штат сотрудников.

Это действительно случается!

Стив серьезно относился к безопасности школьной компьютерной системы. И хотя некоторые люди могли подумать, что он, возможно, слишком серьезен, это не помешало ему все же заставить их нарушить линию безопасности. Он был серьезным менеджером по безопасности.

Однажды днем ​​он заметил необычно странную активность системы. во время своих ежедневных (но случайно рассчитанных) операций по мониторингу он быстро по следу смутьяна. Стив знал, что он был эффективным службы безопасности, но он удивился даже самому себе, так быстро отследив нарушения обратно к миссисТодд, учитель пятого класса. Ему следует знали, что никогда не доверяли миссис Тодд. Никто не мог быть таким хорошо — это должна быть уловка.

Стив прошел по коридору и через дверь в пустой класс. вовремя, чтобы найти виновного все еще сидящим за ее компьютером. Он мог бы едва сдерживая себя: «Что ты, черт возьми, делаешь? Вы можете потерять работу за взлом моей системы. На самом деле я иду сделать все возможное, чтобы увидеть, что вы делаете! »

Как Стив мог предсказать, миссисТодд отрицал, что она что-то сделала неподходящий. «Но, мистер Джонсон, о чем вы говорите? … И пожалуйста не говори со мной таким тоном «.
«Тон?» — изумленно ответил Стив. «Тебе повезло, что я использую только «тон» с вами. А теперь позволь мне посмотреть, что ты здесь делаешь ». подошел к столу миссис Тодд и посмотрел на экран ее монитора. «Хммм», — подумал Стив вслух, удивившись, увидев, что она работает над электронный журнал, который был на ее жестком диске и не требовал вход в сеть.»Чем ты занимался до того, как я получил здесь? Вы были в сети? »

Миссис Тодд выглядела озадаченной: «Нет, я в своей зачетной книжке с тех пор, как дети ушли. Почему?»
Прежде чем Стив смог продолжить допрос, миссис Йоу, директор школы, заряжен в комнату. «Что это за суматоха, Стив? Я слышал, как ты кричишь на полпути по коридору «.
«Я поймал миссис Тодд, которая пыталась подделать файлы табелей успеваемости в сети. Это серьезное нарушение нашей системы безопасности.»

Миссис Тодд поспешила защитить себя. «Он не делал ничего подобного, Миссис Йоу. Он не мог поймать меня на этом, потому что я бы никогда не сделать такую ​​вещь. Послушайте, я работаю над своей собственной зачетной книжкой «.

Стив был удивлен, что миссис Тодд смогла сохранить такую ​​прямую лицо, когда он поймал ее почти с поличным. Но прежде чем он смог скажи что-нибудь, миссис Йоу потянулась к клавиатуре миссис Тодд. Она ударила несколько функциональных клавиш и один или два щелчка мышью.Стив мог сказать, что она вела журнал аудита использования компьютера. Ему нравилось иметь директора, который разбирался в оборудовании!

«Стив, — спросила миссис Йоу, — в какое время произошло нарушение?»

«Три часа, — ответил он, — сразу после последнего периода. когда миссис Тодд сказала, что вошла в компьютер. Совершенно случайно, а? «

Директор уставился на него: «Должно быть, это совпадение, потому что журнал аудита показывает, что она была в файле своей успеваемости с 3:02 п.м. Никакой активности до этого с восьми часов утра ». Миссис Йоу нахмурилась, глядя на Стива, а затем виновато посмотрела на пятого класса. учитель: «Мне очень жаль, миссис Тодд. Иногда он может увлечься, но у него есть большая работа по обеспечению безопасности нашей сети. «Она посмотрела назад к Стиву: «Тебе действительно нужно было устроить такую ​​сцену, когда ты не был даже уверен, что обвиняешь правильного человека? »

Стив попытался ответить, но миссис Тодд прервала его. «Это нормально, он, должно быть, действительно думал, что нашел виновного.» Она смеялась, «Я, компьютерный хакер, разве это не сказка?»

Стив посмотрел на женщину, которая теперь защищала его. Всего несколько мгновений назад он ошибочно обвинил ее во взломе и угрожал ее работе. Так что, возможно, она действительно такая милая.

«Давай, Стив, — наконец сказала миссис Йоу, нарушая тишину, — мы получил хакер, чтобы идентифицировать. На этот раз не уходить наполовину взведенным с обвинения, пока мы не узнаем, о чем говорим «.

Постскрипт: В течение следующих двух недель Стив и миссисYow контролировал хакер, маскирующийся под нескольких разных сотрудников (в том числе Mrs. Yow) и пытается войти в защищенные файлы табелей успеваемости. После После тщательного анализа Стив обнаружил ошибку в программном обеспечении паролей, которая позволяла хакер, чтобы выдать себя за авторизованного пользователя. Однажды это было выполнено, они смогли отследить несанкционированные действия до к машине, с которой работал злоумышленник, и впоследствии были удалось поймать восьмого ученика, который пытался разыграть шараду. После того, как разобрались с проблемным учеником должным образом (во время которого раз Стив позволил миссис Йоу говорить больше), Стив снова извинился милой миссис Тодд за его необоснованные обвинения и непрофессиональное поведение.


Задача системного мониторинга не так сложна, как может показаться. Безопасность менеджеры могут периодически выполнять множество задач по мониторингу на протяжении всего день даже в самые короткие из свободных моментов (например,г., во время ожидания на удержании по телефону). Часто выполняя команды, менеджер быстро ознакомится с «нормальной» деятельностью и станет может лучше замечать необычные вещи.

Самым важным в использовании системы мониторинга является то, что это нужно делать регулярно. Выбор одного дня в месяце для мониторинга система не является надежной стратегией безопасности, поскольку может произойти взлом в считанные часы или даже минуты.Только поддерживая постоянную vigil, можете ли вы рассчитывать вовремя обнаружить нарушения безопасности, чтобы отреагировать на — отсюда одна привлекательность программного обеспечения для мониторинга, которое, в отличие от даже самых Предназначен для администраторов, может работать 24 часа 7 дней в неделю неделю.

Несмотря на преимущества, которые дает регулярный системный мониторинг, некоторые злоумышленники будут знать о стандартных механизмах входа в систему, используемых системами они атакуют и будут активно пытаться уклониться от этих механизмов. Таким образом, хотя регулярный мониторинг полезен для обнаружения злоумышленников, он не гарантирует, что ваша система безопасна и не должна считаться безошибочный метод обнаружения несанкционированного использования.

Последний (но очень важный) вопрос
Q. Как менеджер безопасности проверяет, что система, для которой он или она отвечает на самом деле в безопасности?

A. 1) Прочтите этот документ и следуйте инструкциям по безопасности, как указано в контрольных списках в конце каждой главы.

2) Практика, упражнения и испытания каждая мера безопасности реализуется.

Контрольный список управления безопасностью

Хотя может возникнуть соблазн просто сослаться на следующий контрольный список как на свой план безопасности, это ограничит эффективность рекомендаций.Они наиболее полезны, когда инициируются как часть более крупного плана по разрабатывать и внедрять политику безопасности во всей организации. Другой в главах этого документа также рассматриваются способы настройки политики в соответствии с вашими требованиями. специфические потребности организации — концепция, которую нельзя игнорировать, если вы хотите максимизировать эффективность любого данного руководства.

Контрольный список безопасности для главы 4
Краткость контрольного списка может быть полезна,
но это никоим образом не составляет за детализацию текста.


О комиссии | Комиссия по планированию SA

Главный консультативный орган по планированию и оценке развития в Южной Австралии

Комиссия штата по планированию была создана как независимый главный орган штата по планированию, который предоставляет консультации и дает рекомендации по применению Закона о планировании, развитии и инфраструктуре 2016 года .

Комиссия по планированию штата руководит принятием решений правительством штата, местными органами власти, сообществами и бизнес-организациями в отношении положений о планировании, развитии и инфраструктуре в Южной Австралии.

Комиссия была создана 1 апреля 2017 года с вступлением в силу нового Закона о планировании.

Члены Комиссии

В состав Комиссии входят члены с обширным опытом в области планирования, городского проектирования, строительства, государственной политики и управления рисками, а также представитель по должности из Департамента генерального прокурора.

Члены Комиссии обмениваются опытом по широкому кругу дисциплин, охватывающих сектор планирования, чтобы гарантировать, что у них есть знания и представительство для принятия обоснованных решений. Эти области включают:

  • планирование, городской дизайн или архитектура
  • реализация проектов или исполнительное руководство
  • развитие или строительство зданий
  • государственная, социальная или экологическая политика
  • местное самоуправление, государственное управление или право.

Дополнительная информация

Как работает Комиссия

Государственная комиссия по планированию ставит своей целью обеспечить достижение высоких стандартов как общественной целостности, так и современного планирования землепользования в Южной Австралии в результате принятия нового Закона о планировании, развитии и инфраструктуре от 2016 г. .

В свете этого Комиссия установила свою стратегическую структуру управления и рабочие процедуры, позволяющие ей выполнять свои обязанности и ответственность в соответствии с Законом о PDI, в том числе:

  • создание Устава Комиссии, рабочие процедуры и делегирование
  • создание структуры подкомитета и подкомитета Комиссии по оценке
  • принятие кодекса поведения
  • публикация годового отчета
  • публикация стратегического плана

Министр принял кодекс поведения (PDF, 400 КБ), который должны соблюдать члены Госплана.Кодекс поведения устанавливает стандарты поведения и профессионализма, которые должны соблюдаться всеми членами Госплана.

Правило 9 Регламента по планированию, развитию и инфраструктуре (Общие) 2017 предписывает процедуру, которой необходимо следовать, если лицо считает, что член Комиссии действовал в нарушение кодекса поведения.

Большая часть работы, проводимой Комиссией, будет проводиться в соответствии с «принципами хорошего планирования», изложенными в новом законодательстве.В соответствии с этими принципами, работа Комиссии будет:

  • иметь долгосрочную направленность
  • быть новаторски и способной реагировать на возникающие проблемы и возможности
  • поощрять обновление существующих пригородов для уменьшения нашего городского следа
  • поддерживать высокое качество дизайна который доступен для людей с разными потребностями и возможностями
  • продвигает использование пешеходных и велосипедных маршрутов
  • поддерживает жизнеспособность пригородов за счет увеличения растительности и большего открытого пространства
  • способствует инвестициям в развитие индустрии
  • способствует развитию общественного транспорта всех типов вблизи пригородов, торговых центров, зон обслуживания и рабочих мест
  • способствуют сотрудничеству и интеграции между государственными правительственными учреждениями и местными органами власти.

Для достижения этой цели Комиссия поможет Министру и Департаменту создать систему планирования, которая:

  • легко понятна и согласована
  • позволяет людям получать цифровой доступ к информации о планировании и выполнять процессы и транзакции
  • обеспечивает определенность для
  • предлагает возможности для инноваций
  • продвигает безопасные и эффективные методы строительства
  • предоставляет финансовые схемы, которые поддерживают развитие и которые могут использоваться для извлечения выгоды из инвестиционных возможностей
  • способствует сотрудничеству и интеграции между государственными правительственными учреждениями и между ними, а также местное правительство.

Годовой отчет Государственной комиссии по планированию представляется в Парламент в соответствии с требованиями к отчетности, установленными в Законе о планировании, развитии и инфраструктуре от 2016 г. , а также требованиям Годовой отчетности премьер-министра и Циркуляра кабинета министров PC013.

Загрузки

Нагрузка на Государственную комиссию по планированию будет значительной в первые два-три года ее работы по мере создания элементов новой системы и ввода в действие инструментов планирования.

Сюда входят ключевые обязанности в рамках Закона о планировании, развитии и инфраструктуре от 2016 г. по руководству политиками планирования, обеспечению подлинного взаимодействия с нашим сообществом и эффективной реализации Кодекса планирования и проектирования. Кроме того, Комиссия поможет скоординированно сфокусировать будущие разработки с необходимыми и соответствующими положениями инфраструктуры и будет давать рекомендации местным советам, специалистам-практикам и другим пользователям системы в предоставлении новых услуг по планированию.

Эти основные стратегические инициативы изложены в Стратегическом плане Комиссии на 2020-2021 годы.

Загрузки

Для руководства деятельностью Государственной комиссии по планированию полный набор политик и процедур, организация заседаний (включая повестку дня и протоколы), порядок работы и рассмотрения жалоб общедоступны через Руководство Комиссии по управлению.

Загрузки

Роли и обязанности

Хартия Комиссии заключается в том, чтобы действовать в наилучших интересах всех жителей Южной Австралии, продвигая принципы, изложенные в Законе о планировании, развитии и инфраструктуре от 2016 г. , для поощрения экономического роста в масштабе штата и обеспечения жизнеспособности.

Комиссия подчиняется непосредственно министру планирования и местного самоуправления и несет ответственность за:

  • поставку новой системы планирования и управление ее инструментами
  • руководство разработкой политики планирования, основанной на искреннем взаимодействии с нашим сообществом
  • обеспечение координации будущего развития с предоставлением общественного транспорта, дорог, услуг и открытого пространства
  • руководящие советы и специалисты по предоставлению новых услуг планирования
  • предоставление советов и рекомендаций по политике государственного планирования
  • анализ и оценка предстоящего развития проекты
  • координация планирования с инфраструктурой
  • руководство местным советом и аккредитованными профессионалами в предоставлении новых услуг планирования и привлечении общественности.

Комиссия будет работать при поддержке Департамента, который будет предоставлять профессиональные и технические услуги, административные услуги и корпоративные ресурсы для оказания помощи в выполнении своих функций.

Комиссия отвечает за руководство внедрением государственной системы планирования. В частности:

  • создание и поддержание ряда новых законодательных инструментов, изложенных в новом Законе о планировании, включая Хартию взаимодействия с общественностью, Кодекс планирования и проектирования и Стандарты дизайна для общественной сферы и инфраструктуры
  • обзор общей схемы инфраструктуры
  • подготовка регионального плана для каждого региона планирования, где нет Объединенного совета по планированию
  • Оценка развития предписанных классов развития
  • предоставление рекомендаций по программам финансирования, доступным для планирования или развития в пределах штата
  • проведение и публикация соответствующих исследований и предоставление отчетов по запросу Министром или определяется Комиссией.
Загрузки

Проекты комиссии

Комиссия по планированию штата реализует ряд проектов, которые улучшат систему планирования и учтут будущие потребности и рост Южной Австралии и ее сообществ.

Государственная плановая комиссия стремится обеспечить, чтобы система планирования реагировала на изменение климата.

Комиссия уже реализовала ряд важных политик, связанных с окружающей средой и климатом, как часть новой системы планирования, включая:

  • «Государственная политика планирования 5: изменение климата» — высший уровень политики планирования в новой системе, которая направлена ​​на ключевые стратегические приоритеты Южной Австралии.
  • Новые правила заполнения жилых домов для поощрения посадки деревьев, мягкого озеленения и задержания и повторного использования ливневых вод в жилую застройку.
  • Водочувствительный городской дизайн для коммерческой, жилой и застройки с генеральной планировкой.
  • Новые наложения естественной растительности для обеспечения того, чтобы удаление было учтено заранее при оценке планирования.
  • Ряд наложений, защищающих ключевые экологические активы, такие как прибрежные районы, водотоки и река Мюррей, включая направления в соответствующие государственные органы.
  • Политика экологических показателей для крупномасштабной смешанной и коммерческой застройки.
  • Улучшенное картирование опасностей за счет создания наложений для лесных пожаров, прибрежных и наземных наводнений и кислых сульфатных почв.
  • Содействие развитию пешеходных сообществ за счет более широкого использования земель в пригородных зонах и постоянного внимания к развитию застройки в хорошо обслуживаемых районах.
  • Обновленная политика в области возобновляемых источников энергии, отражающая новые формы производства и хранения энергии, и политика, направленная на устранение затенения солнечных панелей.

Кроме того, Комиссия и Департамент в настоящее время реализуют ряд инициатив в области изменения климата, в том числе:

  • Поправка к Кодексу о наложении лесных пожаров на уровне штата — для повышения устойчивости сообщества, развития и опасностей от воздействия лесных пожаров.
  • Проект по картированию и оценке опасностей наводнений — для обеспечения более последовательного и современного картирования опасностей наводнений и учета изменения климата в сценариях будущего развития.
  • Обзор городских деревьев и открытых пространств, проведенный Комиссией, в том числе обзор регулируемого и важного законодательства о деревьях.
  • Разработка руководства по созданию кроны деревьев и озеленения в городах в сотрудничестве с Green Adelaide для поддержки реализации положений Кодекса о городском озеленении.

Каждый из этих проектов будет способствовать дальнейшему совершенствованию политики, связанной с климатом, в Кодексе планирования и проектирования и по-прежнему позиционирует Южную Австралию как лидера в разработке политики планирования в ответ на изменение климата.

У значительного числа пожилых жителей мало вариантов «уменьшить» в своем нынешнем районе, когда их жилье больше не соответствует их потребностям или когда они не хотят жить в одиночестве.

Государственная комиссия по планированию вместе с Управлением по вопросам старения, Университетом Южной Австралии (UniSA), а также городами Унли, Бернсайд, Проспект и Уокервилл работают в партнерстве над проектом совместного проживания, чтобы проверить, какие варианты жилья могут быть возможным в ответ на потребности пожилых людей. Проект включает четыре детальных проектных исследования, посвященных новым возможностям для существующего жилья.

Этот проект, значительный по своим масштабам и широкому применению, впервые исследует серьезный пробел в жилищных возможностях — «недостающую середину» старых пригородов Аделаиды.Проект является ответом на недавние демографические данные, которые показывают, что к 2036 году в каждом третьем домохозяйстве в Южной Австралии, как ожидается, будет только один житель, многие из которых будут старше 65 лет.

В рамках проекта будет изучено, как существующие старые дома в Аделаиде могут быть изменены и расширены, чтобы создать одно или несколько дополнительных жилищ на существующем участке для создания социально сплоченных совместных жилищных условий для пожилых жителей, желающих остаться в собственном доме, что часто называют «старением на месте».

В мае 2021 года проект «Совместное жилье для улучшения старения» выиграл в категории «Партнерство и сотрудничество с сообществами» Программы наград за выдающиеся достижения в области лидерства в Австралии для специалистов местного самоуправления и вошел в финальный список 5 -й международной премии Гуанчжоу для Городские инновации.

Мониторинг предложения и спроса на землю является основным видом деятельности Службы планирования и землепользования (PLUS) в рамках Департамента генерального прокурора.Отчет о предложении земли (LSR) для Большой Аделаиды является составной частью нашей Программы управления ростом и предоставляет данные и информацию о предложении и спросе на землю. LSR официально назывался Столичным планом управления ростом, но был переименован, чтобы лучше отразить его роль в более широком управлении ростом и развитием в штате. Ключевые компоненты Программы управления ростом представлены ниже:

LSR обеспечивает анализ тенденций развития жилых и рабочих земель, прогнозируемого спроса и предложения земли на определенный момент времени.Эта информация будет использована Государственной комиссией по планированию в качестве доказательной базы для определения способности системы планирования землепользования обеспечить адекватное предложение подходящей земли для удовлетворения рыночного спроса. ЛСР не дает рекомендаций относительно необходимости или сроков внесения поправок в Кодекс.

LSR разрабатывается в четырех частях и имеет следующую структуру:

  • Предпосылки и контекст
  • Часть 1: Greenfield
  • Часть 2: Городская застройка
  • Часть 3: Земли трудоустройства

LSR подготовлен при участии других ключевых государственных ведомств (Renewal SA, Housing SA, Департамент инфраструктуры и транспорта).LSR будет обновляться ежегодно, чтобы предоставлять современные данные и информацию о росте и развитии в Большой Аделаиде. Текущие отчеты о земельных ресурсах для Большой Аделаиды доступны на портале PlanSA.

Взаимодействие с комиссией

Государственная плановая комиссия осуществляет широкий спектр мероприятий по взаимодействию, чтобы гарантировать, что реформы планирования и более широкие политические инициативы доведены до советов, общественных групп и основных отраслевых органов.

Последние основные моменты деятельности Комиссии по взаимодействию можно увидеть ниже.

Комиссия регулярно проводит брифинги, чтобы помочь местным органам власти и их избранным членам понять новую систему планирования и помочь в решении проблем, вызываемых их избирателями.

Комиссия регулярно посещает и информирует мэров советов и генеральных директоров Региональной организации советов Большой Аделаиды.

Комиссию регулярно приглашают выступить на различных общественных форумах, организованных различными общественными группами, включая Альянс общин, исторические общества и природоохранные группы, среди прочих.

Комиссия регулярно проводит семинары, на которых присутствуют представители различных отраслей промышленности и бизнеса, чтобы исследовать и продвигать различные аспекты планирования и развития, в том числе:

Жилое заполнение

В течение 2020 года Государственная комиссия по планированию провела ряд форумов по заполнению жилых домов для услышать мнение отраслевых экспертов, участвующих в строительстве жилых домов в Аделаиде.Этот форум помог Комиссии понять процесс строительства с точки зрения предоставления жилищного продукта и информированных улучшений политики заполнения жилых домов в Кодексе планирования и проектирования. Впоследствии они были опубликованы в брошюре «Повышение планки застройки жилых домов (PDF, 6083 КБ)».

Форум схемы компенсации городских деревьев

В 2021 году министр планирования и местного самоуправления и Государственная плановая комиссия совместно организовали Форум схемы компенсации городских деревьев для представителей промышленности, местного самоуправления и общественности.На форуме был представлен проект схемы компенсации городских деревьев, в центре которой была дискуссия вокруг главной цели схемы — поощрения посадки деревьев и того, как лучше всего реализовать эту схему. Ключевые моменты включали предлагаемую стоимость платежей в Схему и области, где будет применяться Схема, то есть высокореактивные почвы и зоны с более высокой плотностью.

Государственная плановая комиссия приветствует возможность выступать на конференциях и в комитетах, чтобы давать советы и обновлять информацию о реформе планирования и политических инициативах.Комиссия использовала широкий спектр возможностей для выступлений на различных мероприятиях, в том числе:

  • Советы региона Большого Аделаиды (GAROC)
  • Форум строительных сообществ
  • Master Builders SA
  • AIBS SA Chapter Conference
  • University of South Australia
  • UDIA State Conference
  • Cooler Greener Adelaide
  • Австралийский институт архитекторов (AIA)
  • Австралийский институт ландшафтных архитекторов (AILA)

Руководство по организационному планированию: типы планов, этапов и примеры

Организационное планирование похоже на нанесение на карту пути вашей компании.Вам нужно знать, в каком направлении вы движетесь, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Но что такое организационное планирование и как сделать это эффективно? Это руководство будет охватывать:

Что такое организационное планирование?

Организационное планирование — это процесс определения причины существования компании, постановки целей, направленных на реализацию полного потенциала, и создания все более отдельных задач для достижения этих целей.

Каждая фаза планирования является подмножеством предшествующей, при этом стратегическое планирование является главным.

Есть четыре фазы надлежащего организационного плана: стратегический, тактический, операционный и непредвиденный.Каждый этап планирования — это подмножество предыдущего, причем стратегическое планирование является главным.

Типы организационного планирования

Стратегическое

Стратегический план — это общая картина компании. Он определяет цели компании на определенный период времени, будь то один год или десять, и обеспечивает соответствие этих целей миссии, видению и ценностям компании. В стратегическом планировании обычно участвуют топ-менеджеры, хотя некоторые небольшие компании предпочитают привлекать всех своих сотрудников при определении своей миссии, видения и ценностей.

Тактическая

Тактическая стратегия описывает, как компания будет реализовывать свой стратегический план. Тактический план состоит из нескольких краткосрочных целей, обычно выполняемых в течение одного года, которые поддерживают стратегический план. Как правило, менеджеры среднего звена обязаны устанавливать и контролировать тактические стратегии, такие как планирование и выполнение маркетинговой кампании.

Оперативные

Операционные планы включают в себя то, что должно происходить постоянно, на повседневной основе, чтобы выполнять тактические планы.Операционные планы могут включать графики работы, политики, правила или положения, устанавливающие стандарты для сотрудников, а также конкретные задания, связанные с целями в рамках тактической стратегии, например протокол для документирования и учета случаев отсутствия на работе.

На случай непредвиденных обстоятельств

Планы на случай непредвиденных обстоятельств ждут своего часа в случае кризиса или непредвиденного события. Планы действий в чрезвычайных ситуациях охватывают ряд возможных сценариев и соответствующих мер реагирования на различные проблемы, от планирования персонала до предварительной подготовки к внешним событиям, которые могут негативно повлиять на бизнес.Компании могут иметь планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, как реагировать на стихийное бедствие, неисправное программное обеспечение или внезапный уход руководителя высшего звена.

5 этапов процесса организационного планирования

Процесс организационного планирования включает пять этапов, которые в идеале образуют цикл.

Стратегическое, тактическое, оперативное планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств подпадают под эти пять этапов.

1. Разработайте стратегический план

Шаги на этом начальном этапе включают:

  • Изучите свою миссию, видение и ценности

  • Соберите данные о вашей компании, такие как показатели эффективности от вашего отдела продаж

  • Выполните SWOT-анализ; проанализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании

  • Установите общие цели с учетом вашей миссии, видения, ценностей, данных и SWOT-анализа

2.Превратите стратегический план в тактические шаги

На этом этапе пришло время создать тактические планы. Пригласите менеджеров среднего звена, которые помогут сделать следующее:

  • Определите краткосрочные цели (обычно квартальные цели), которые поддерживают стратегический план для каждого отдела, например, установите квоту для группы продаж, чтобы компания могла выполнять свои стратегические задачи. цель по выручке

  • Разработайте процессы для проверки достижения цели, чтобы убедиться, что стратегические и тактические цели выполняются, например, ежеквартально составляйте отчет CRM и отправляйте его директору по доходам для проверки того, что отдел продаж выполняет свою квоту

  • Разработайте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, что делать в случае сбоя CRM отдела продаж или утечки данных

3.Планирование ежедневных операций

Операционные планы или процессы, определяющие, как отдельные сотрудники проводят свой день, в основном являются обязанностью руководителей среднего звена и подчиненных им сотрудников. Например, процесс, которому следует торговый представитель, чтобы найти, вырастить и превратить лида в клиента, является операционным планом. Рабочие графики, рабочие процессы обслуживания клиентов или политики GDPR, которые защищают информацию потенциальных клиентов, — все это помогает отделу продаж в достижении его тактической цели — в данном случае квоты продаж — поэтому они подпадают под действие операционных планов.

Этот этап должен включать постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

Менеджеры могут сами устанавливать некоторые планы, например графики работы. С другой стороны, отдельные задачи, составляющие план продаж, могут потребовать участия всей команды. Этот этап также должен включать в себя постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

4. Выполните планы

Пришло время претворить планы в жизнь.Теоретически повседневная деятельность (определенная оперативным планом) должна способствовать достижению тактических целей, что, в свою очередь, поддерживает общий стратегический план.

5. Отслеживайте прогресс и корректируйте планы

Ни один план не является полным без периодов обдумывания и корректировки. В конце каждого квартала или периода краткосрочной цели менеджеры среднего звена должны проверять, достигли ли они контрольных показателей, установленных на втором этапе, а затем представлять отчеты с подтвержденными данными руководителям высшего звена.Например, это когда менеджер отдела продаж запускает отчет, в котором анализируется, помог ли новый процесс управления конвейером продаж команде достичь своей квоты. С другой стороны, маркетинговая группа может проанализировать, удалось ли их усилия по оптимизации рекламы и целевых страниц привлечь определенное количество потенциальных клиентов для отдела продаж.

В зависимости от результатов этих проверок ваша организация может пожелать скорректировать части своих стратегических, тактических или оперативных планов.Например, если отдел продаж не выполнил свою квоту, их менеджер может решить внести изменения в рабочий план воронки продаж.

Примеры организационного планирования

Эти шаблоны и примеры помогут вам начать думать о том, как отформатировать свой организационный план.

Стратегический

Это двухлетний стратегический план вымышленной корпорации на одной странице. Обратите внимание, что цели, перечисленные в разделе «Стратегические цели и задачи организации», соответствуют модели целей SMART: они являются конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными ко времени.

Планирование персонала

Компаниям необходимо использовать планирование персонала для анализа, прогнозирования и планирования будущего своего персонала. Планирование персонала помогает определить пробелы в навыках, неэффективность, возможности для роста сотрудников и подготовиться к будущим кадровым потребностям.

Используйте Pingboard как инструмент для планирования и объединения вашей рабочей силы. Начни сегодня бесплатно !

Тактический

Это двухлетний план действий администрации, который также можно назвать тактическим планом.Общеорганизационные цели — так называемые стратегические цели — которые имеют отношение к этому отделу, перечислены в верхнем разделе, в то время как более тактические цели для менеджера этого отдела перечислены ниже.

Оперативный

Ознакомьтесь с этим шаблоном стратегического плана. Вы заметите, что задачи для отдельного сотрудника относятся к операционному планированию. Отметьте пространство внутри каждого элемента, чтобы менеджер мог оставить отзыв для сотрудника.

Непредвиденные обстоятельства

Организационное планирование жизненно важно для успешного бизнеса

Хотя организационное планирование — длительный и сложный процесс, он является неотъемлемой частью успеха вашей компании.К счастью, этот процесс становится более автоматическим и интуитивно понятным благодаря регулярным встречам по планированию и обзору.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *