Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются: Тест по теме №3 — Студопедия

Автор: | 08.08.2020

Содержание

Тест по теме №3 — Студопедия

Основными группами методов управления персоналом организации служат:

+ социально-психологические

универсальные

+ экономические

прикладные

+ административные

К административным методам управления персоналом относятся:

планирование

участие работников в управлении

экономические нормы и нормативы

+ формирование структуры органов управления

+ издание приказов и распоряжений

Административные методы управления персоналом базируются на:

+ дисциплине и ответственности

система взаимоотношений в коллективе

установление моральных санкций поощрений

+ правовом регулировании

мотивации трудовой деятельности

Административные методы осуществляются в форме воздействия:

психологического

информационного

+ организационного

морального

+ распорядительного

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

распоряжения

+ должностные инструкции

+ методические указания (рекомендации)

приказы

штатное расписание

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является:

технико-экономическое обоснование

экономическое стимулирование


технико-экономический анализ

+ технико-экономическое планирование

финансирование

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

технико-экономический анализ

+ социально-психологическое планирование

инструктирование

+ создание нормального психологического климата

+ развитие у работников инициативы и ответственности

Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

+ выявить лидеров

+ связать мотивацию людей с конечным результатом производства

оценить результаты деятельности структурного подразделения

принимать решения о материальном стимулировании работников

+ обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:

низшим руководящим звеном

+ средним руководящим звеном

высшим руководящим звеном

всей компанией в целом

менеджерами по персоналу

318. ТЗ 318 Тема 5-25-0

Вопрос:

К основным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ определение потребности в персонале

охрана труда и техника безопасности

+ мотивация результатов труда и поведения персонала

расчёт и выплата ЗП

319.ТЗ 319 Тема 5-26-0

Вопрос:

К дополнительным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

развитие персонала

+ организация информационной связи

+ услуги в области социальной инфраструктуры

использование персонала


320.ТЗ 320 Тема 5-26-0

Вопрос:

По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 1,0-1,2%

1,5-2,0%

2,5-3,0%

3,2-3,8%

321. ТЗ 321 Тема 5-26-0

Вопрос:

Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

отдел кадров

отдел кадров, отдел подготовки персонала

отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

+ отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

322.ТЗ 322 Тема 5-26-0

Вопрос:

В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

Закрытые ответы (альтернативы):

зам. директора по экономическим вопросам

+ зам. директора по кадрам

главному инженеру

зам.

директора по маркетингу и рекламе

руководителю предприятия

323.ТЗ 323 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

Закрытые ответы (альтернативы):

+ структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации

324.ТЗ 324 Тема 5-26-0

Вопрос:

Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

Закрытые ответы (альтернативы):

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

325. ТЗ 325 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

Закрытые ответы (альтернативы):

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

326.ТЗ 326 Тема 5-26-0

Вопрос:

На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

Закрытые ответы (альтернативы):

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

+ структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

327. ТЗ 327 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это

Закрытые ответы (альтернативы):

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;

+ организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

328.ТЗ 328 Тема 5-26-0

Вопрос:

Линейная связь между подсистемами оргструктуры означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ непосредственное администрирование

методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

совместное выполнение работ

последовательное выполнение работы

подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

329. ТЗ 329 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное руководство означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

непосредственное администрирование

+ методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

совместное выполнение работ

подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

параллельное выполнение работ

330.ТЗ 330 Тема 5-26-0

Вопрос:

Соисполнительство — это

Закрытые ответы (альтернативы):

непосредственное администрирование

методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

+ совместное выполнение работ

подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

331.ТЗ 331 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное обслуживание означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

непосредственное администрирование

методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

совместное выполнение работ

последовательное выполнение работ

+ подготовку информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

332. ТЗ 332 Тема 5-26-0

Вопрос:

Компактность оргструктуры и отсутствие структурного выделения подсистемы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

+ индивидуальное частное предприятие;

+ товарищество с ограниченной ответственностью;

государственные муниципальные предприятия

акционерное общество

+ полное товарищество

333.ТЗ 333 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение подсистем системы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как:

Закрытые ответы (альтернативы):

индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

+ акционерное общество

полное товарищество

334.ТЗ 334 Тема 5-26-0

Вопрос:

Построение структуры по дивизиональному принципу характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

полное товарищество

+ смешанное товарищество

335. ТЗ 335 Тема 5-26-0

Вопрос:

Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

государственные муниципальные предприятия

акционерное общество

+ полное товарищество

336.ТЗ 336 Тема 5-27-0

Вопрос:

Преимущественными особенностями построения системы управления персоналом акционерных обществ являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, широкие возможности участия в капитале)

создание разветвлённой структуры управления персоналом

выделение специализированной службы управления персоналом

простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала

337. ТЗ 337 Тема 5-27-0

Вопрос:

По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 0,3-0,8%

1,0-1,2%

1,5-2,0%

2,0-2,5%

0,1-0,3%

338.ТЗ 338 Тема 5-27-0

Вопрос:

В основе многофакторного корреляционного анализа численности управленческого персонала организации лежит:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ функционального разделения управленческого труда

экономико-математические методы

метод сравнений

экспертный метод

метод прямого счёта

339.ТЗ 339 Тема 5-27-0

Вопрос:

Проектировка потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе это:

Закрытые ответы (альтернативы):

многофакторный корреляционный анализ

+ метод сравнений

метод прямого счёта

экспертный метод

нормативный

340. ТЗ 340 Тема 5-28-0

Вопрос:

Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

методом прямого счёта

Оперативный план работы с персоналом — это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на…

предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

+ реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда

рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

Оперативный план содержит:

+ точно обозначенные цели

+ конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей

разработку основ будущей кадровой политики организации

глобальные цели организации

+ материальные средства с указанием их вида, количества и времени

Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на. ..

месяц

квартал

полугодие

+ год

3 года

Система управления персоналом включает в себя:

подсистему общего и линейного руководства

ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

+ планирование качественной потребности в персонале

+ выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

+ планирование количественной потребности в персонале

получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

учёт и статистика персонала

+ производственная социализация

+ упорядочение рабочих мест

+ определение содержания и результатов труда на рабочих местах

деловая оценка персонала

Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме:

трудовых отношений

+ развития персонала

планирования и прогнозирования кадров

правового обеспечения системы управления персоналом

управления социальным развитием

Функция «организация рационализации и изобретательства» относится к подсистеме:

мотивации поведения персонала;

найма и учета персонала;

условий труда;

+ развития персонала

социального развития

Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

+ организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

охрана труда и техника безопасности

введение в должность и адаптация новых работников

+ профессиональная ориентация персонала

+ управление занятостью персонала

Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

+ ведение учета стратегии персонала

делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

+ обеспечение персонала научно-технической информацией

соблюдение требований технической эстетики

+ организация патентно-лицензионной деятельности

Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

+ разработка кадровой политики

организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

+ разработка стратегии управления персоналом

+ анализ кадрового потенциала

оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала

Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

+ соблюдение требований эргономики труда

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

+ соблюдение требований технической эстетики труда

+ соблюдение требований психофизиологии труда

анализ и регулирование отношений руководства

К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

+ управление мотивацией трудового поведения

соблюдение требований психофизиологии труда

+ нормирование и тарификация трудового процесса

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

управление социальными конфликтами и стрессами;

Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

+ организация общественного питания

разработка форм морального поощрения персонала

соблюдение требований технической эстетики

+ управление жилищно-бытовым обслуживанием

+ развитие культуры и физического воспитания

По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

+ 1,0-1,2%

1,5-2,0%

2,5-3,0%

3,2-3,8%

По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

+ 0,3-0,8%

1,0-1,2%

1,5-2,0%

2,0-2,5%

0,1-0,3%

Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

отдел кадров

отдел кадров, отдел подготовки персонала

отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

+ отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

зам. директора по экономическим вопросам

+ зам. директора по кадрам

главному инженеру

зам. директора по маркетингу и рекламе

руководителю предприятия

Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

+ структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации

Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

+ структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;

структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;

+ организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

методом прямого счёта

Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров рекомендуется использовать:

Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты

Табели учета

Инструкцию о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях

Положение о кадровой службе

+ Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров

Разработка текстов должностных инструкций должна базироваться на материалах

Альбома унифицированных форм организационно-распорядительной документации

+ Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих

+ Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов

+ Тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих

Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти

Главная функция процесса управления персоналом, реализуемая на разных уровнях системы управления организацией это:

определение потребностей в персонале

обеспечение персоналом

развитие персонала

+ выработка решений и контроль за их исполнением


Тема 4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

34. Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

  1. + организация общественного питания

  2. — разработка форм морального поощрения персонала

  3. — соблюдение требований технической эстетики

  4. + управление жилищно-бытовым обслуживанием

  5. + развитие культуры и физического воспитания

35. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

  1. + 1,0-1,2%

  2. — 1,5-2,0%

  3. — 2,5-3,0%

  4. — 3,2-3,8%

36. По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

  1. + 0,3-0,8%

  2. — 1,0-1,2%

  3. — 1,5-2,0%

  4. — 2,0-2,5%

  5. — 0,1-0,3%

37. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

  1. — отдел кадров

  2. — отдел кадров, отдел подготовки персонала

  3. — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

  4. — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

  5. + отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

38.

В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:
  1. — зам. директора по экономическим вопросам

  2. + зам. директора по кадрам

  3. — главному инженеру

  4. — зам. директора по маркетингу и рекламе

  5. — руководителю предприятия

39. Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

  1. + структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

  2. — структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

  3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

  4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

  5. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации

40.

Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:
  1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

  2. + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

  3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

  4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

  5. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

41. Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

  1. — структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

  2. + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

  3. — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

  4. — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

  5. — организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

Управление персоналом (стр.

12 из 53)

— планирование

— участие работников в управлении

— экономические нормы и нормативы

+ формирование структуры органов управления

+ издание приказов и распоряжений

Административные методы управления персоналом базируются на:

+ дисциплине и ответственности

— система взаимоотношений в коллективе

— установление моральных санкций поощрений

+ правовом регулировании

— мотивации трудовой деятельности

Административные методы осуществляются в форме воздействия:

— психологического

— информационного

+ организационного

— морального

+ распорядительного

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

— распоряжения

+ должностные инструкции

+ методические указания (рекомендации)

— приказы

— штатное расписание

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является:

— технико-экономическое обоснование

— экономическое стимулирование

— технико-экономический анализ

+ технико-экономическое планирование

— финансирование

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

— технико-экономический анализ

+ социально-психологическое планирование

— инструктирование

+ создание нормального психологического климата

+ развитие у работников инициативы и ответственности

Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

+ выявить лидеров

+ связать мотивацию людей с конечным результатом производства

— оценить результаты деятельности структурного подразделения

— принимать решения о материальном стимулировании работников

+ обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

20. Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:

а) — низшим руководящим звеном

б) + средним руководящим звеном

в) — высшим руководящим звеном

г) — всей компанией в целом

д) — менеджерами по персоналу

318. ТЗ 318 Тема 5-25-0

Вопрос:

К основным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ определение потребности в персонале

— охрана труда и техника безопасности

+ мотивация результатов труда и поведения персонала

— расчёт и выплата ЗП

319. ТЗ 319 Тема 5-26-0

Вопрос:

К дополнительным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

— развитие персонала

+ организация информационной связи

+ услуги в области социальной инфраструктуры

— использование персонала

320. ТЗ 320 Тема 5-26-0

Вопрос:

По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 1,0-1,2%

— 1,5-2,0%

— 2,5-3,0%

— 3,2-3,8%

321. ТЗ 321 Тема 5-26-0

Вопрос:

Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

— отдел кадров

— отдел кадров, отдел подготовки персонала

— отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

— отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

+ отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

322. ТЗ 322 Тема 5-26-0

Вопрос:

В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

Закрытые ответы (альтернативы):

— зам. директора по экономическим вопросам

+ зам. директора по кадрам

— главному инженеру

— зам. директора по маркетингу и рекламе

— руководителю предприятия

323. ТЗ 323 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

Закрытые ответы (альтернативы):

+ структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

— структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

— структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

— организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

— структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации

324. ТЗ 324 Тема 5-26-0

Вопрос:

Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

Закрытые ответы (альтернативы):

— структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

— структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

— организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

— организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

325. ТЗ 325 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

Закрытые ответы (альтернативы):

— структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

— структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

— организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

— организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

326. ТЗ 326 Тема 5-26-0

Вопрос:

На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

Закрытые ответы (альтернативы):

— структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

— структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

+ структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

— организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

— организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

327. ТЗ 327 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это

Закрытые ответы (альтернативы):

— структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;

— структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;

— структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;

+ организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

— организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

328. ТЗ 328 Тема 5-26-0

Вопрос:

Линейная связь между подсистемами оргструктуры означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ непосредственное администрирование

— методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

— совместное выполнение работ

— последовательное выполнение работы

— подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

329. ТЗ 329 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное руководство означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

— непосредственное администрирование

+ методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

— совместное выполнение работ

— подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

— параллельное выполнение работ

330. ТЗ 330 Тема 5-26-0

Вопрос:

Соисполнительство — это

Закрытые ответы (альтернативы):

— непосредственное администрирование

— методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

+ совместное выполнение работ

— подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

331. ТЗ 331 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное обслуживание означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

— непосредственное администрирование

— методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

— совместное выполнение работ

— последовательное выполнение работ

+ подготовку информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

332. ТЗ 332 Тема 5-26-0

Вопрос:

Компактность оргструктуры и отсутствие структурного выделения подсистемы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

+ индивидуальное частное предприятие;

+ товарищество с ограниченной ответственностью;

— государственные муниципальные предприятия

— акционерное общество

+ полное товарищество

333. ТЗ 333 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение подсистем системы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как:

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

+ акционерное общество

— полное товарищество

334. ТЗ 334 Тема 5-26-0

Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли) (Реферат)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферат

Функции и задачи подразделений по управлению

человеческими ресурсами

(на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

Студент: Фролова Т. Ю.

Дисциплина: Организация работы кадровой службы

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 4

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

2. Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами рао «еэс россии»

3. Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами

3.1 Основные функции кадровой службы

3.2 Структура кадровой службы

4. Функции и задачи службы управления персоналом в перспективе внедрения концепции управления человеческими ресурсами АО

5. Типовое положение о службе УЧР

Заключение

Список литературы

Введение

До последнего времени понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» в отечественной управленческой практике отсутствовали. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом организации приведена на рис.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Научная электронная библиотека

3.5. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналомэто совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

  • нормативно-справочные документы;
  • документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;
  • документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

  • 1. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).
  • 2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).
  • 3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

  • 1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров.
  • 2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.
  • 3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.
  • 4. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.
  • 5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инст­рукция, Штатное расписание).

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

  • 1. Общие положения.
  • 2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.
  • 3. Основные обязанности рабочих и служащих.
  • 4. Основные обязанности администрации.
  • 5. Рабочее время и его использование.
  • 6. Поощрения за успехи в работе.
  • 7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формиро­ванию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т. д.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

  • 1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).
  • 2. Задачи подразделения.
  • 3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).
  • 4. Функции подразделения.
  • 5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).
  • 6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).
  • 7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к ра­ботнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

  • 1. Нормы планировки помещения и рабочих мест.
  • 2. Стандарты качества, ТУ на продукцию.
  • 3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.
  • 4. Бизнес-план.
  • 5. Смета затрат на производство.
  • 6. Отчет о численности работников организации.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

Организационная структура службы управления персоналом

Структура – это упорядоченность, внутренняя организация целостной системы, представляющая собой специфический способ взаимосвязи, взаимодействия образующих его компонентов.

Благодаря структуре набор элементов превращается в связанное целое, и свойства каждого элемента не могут быть поняты без учета этой связи. Необходимо отметить, что поскольку главным компонентом любой общественной системы являются люди, то основным элементом ее структуры, ее центральным звеном являются отношения людей, прежде всего производственные отношения (могут быть и отношения вещей, которые имеют социальную природу – расположение машин на предприятии, взаимосвязь технологических процессов).

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали на ступени управления, образующие иерархию. Определение целесообразности количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязи между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

В отечественной и зарубежной теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из них относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура применяется при небольших объемах работ и численности сотрудников (рис. 1).

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Рис. 1. Линейная структура

Линейная структура управления предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

Основной недостаток – высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей, т.к. они не пользуются помощью специализированных управленческих подразделений.

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка — старший мастер — мастер.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура

Функциональный аппарат берет на себя выполнение функций управления: планирование, организацию, регулирование, контроль и др.

Управленческое подразделение управляет исполнителями только в рамках своих функций. Каждый исполнитель получает распоряжение от нескольких руководителей. Принцип единоначалия ослабляется. Отделы и службы имеют право давать указания »через головы» линейных руководителей.

Данная структура способствует специализации в узкой области управления, что позволяет выполнять функции квалифицированно и оперативно. Но такая структура затрудняет координацию работ.

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике.

Линейно-функциональная структура она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (рис. 3).

Рис.3.Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителей по отдельным функциям управления, при этом подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения.

Преимуществом данной структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципов единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной в большинстве объединений и предприятий машиностроительных отраслей.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители (рис. 4).

Рис. 4. Матричная организационная структура

Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Данная структура надежна и устойчива и используется в организациях со сложным характером работ. Начала применяться в начале 50-х гг. в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях.

Рыночная экономика и соответствующие ей процессы научно-технического прогресса требуют гибкости структур управления, приспособления их к изменяющимся условиям. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления (рис. 5).

Рис. 5. Программно-целевая структура управления

Программно-целевое управление (ПЦУ) ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки. Основным этапом ПЦУ является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется »дерево целей», в котором после определения главной цели намечаются целевые направления (задачи) 1-го уровня, затем 2-го и т.д. Каждый уровень более детально определяет пути достижения поставленных целей предыдущего уровня.

В практике крупных предприятий разрабатывается и осуществляется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на технические, производственные, организационные, социальные и т.д. Программы могут быть государственного, отраслевого и местного значения. Каждый вид программы имеет свою конкретную форму завершения: технические программы заканчиваются составлением технической документации на определенный тип изделия; производственные — выпуском изделия; организационные – созданием производственной или другой подсистемы объединения. Руководство программой осуществляет руководитель предприятия или один из его заместителей – в зависимости от вида программы. Руководитель программы является единоначальником по всем вопросам – от исследований до производства, внедрения или промышленного освоения продукции, мероприятий организационного, экономического или социального (в зависимости от вида программы) характера.

Принципы построения организационной структуры управления:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве

2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4. Нормоуправляемостъ. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия — 4-8 чел. , среднее звено (функциональные руководители) — 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) — 20-40 чел.

5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. «Вершиной» является центральный аппарат управления предприятия, а «основанием» — аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками, автоколоннами и др. ). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления.

Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим направлениям: 1) уменьшение затрат на управление; 2) повышение качества функций управления; 3) улучшение основных показателей работы предприятия; 4) оптимальное распределение функциональных обязанностей между сотрудниками организации.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Структура системы управления персоналом организации. Лекция.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура системы управления персоналом —  совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Варианты организационных структур

 

Подчинение по администрированию

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Подчинение руководителю организации (3 уровень)

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.  

Подчинение руководителю организации (2 уровень)

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

 

Включение в руководство

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Продуктовый тип структуры

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Матричная структура организации

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: • расчет числа уровней управления; • расчет численности персонала; • типовые структуры управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой.

Комплекс задач – часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

 

Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

  • фонд заработной платы;
  • расчет численности персонала;
  • штатное расписание предприятия.

 

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

  • плановые объемы производства;
  • нормативы численности и заработной платы;
  • схема организационной структуры управления;
  • типовые (фактические) штатные расписания.

 

Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице 6.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т. д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

 

Источник: Л.НИванова-ШвецА.АКорсакова, С.ЛТарасоваУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

Какие отделы обычно используются в отделе кадров?

Что такое человеческие ресурсы?

Человеческие ресурсы или HR — это функция в организации, которая набирает и направляет сотрудников. Он также стратегически управляет культурой и рабочей средой компании.

Управление человеческими ресурсами (HRM) считает сотрудников самым ценным активом компании. Поэтому он устанавливает и контролирует различные действия по развитию человеческого капитала и талантов компании.Он заботится о мотивации и благополучии сотрудников, компенсациях, льготах, найме, организационном развитии, безопасности, отношениях с сотрудниками и обучении. HRM играет стратегическую роль в управлении бизнесом и внедрении культуры и окружающей среды на рабочем месте. Если он эффективен, он может внести значительный вклад в общий успех компании и достижение ее целей.

Отдел кадров выполняет не только административные задачи. Он реализует стратегическое использование сотрудников и разработку программ, которые положительно повлияют на бизнес.

Определения и примеры отделов кадров

Внутреннюю структуру HR можно определить с помощью подразделений или отделов, соответствующих его основным функциям:

  • Подбор персонала
  • Здоровье и безопасность
  • Обучение и развитие
  • Компенсации и льготы
  • Трудовые отношения и трудовые отношения

Подбор персонала

Отделы кадров управляют набором и укомплектованием персоналом. Они следят за тем, чтобы в компании было достаточно сотрудников для ведения бизнеса и заполнения вакансий. Они также подготавливают и внедряют процедуры найма, чтобы гарантировать, что они нанимают нужный персонал. Они создают должностные инструкции, рекламируют вакансии и проводят собеседования и проверки биографических данных. Их цель — найти людей, которые обладают необходимыми навыками для выполнения работы и соответствуют культуре компании. Эта функция имеет решающее значение, поскольку наем подходящего персонала способствует повышению операционной эффективности и снижению текучести кадров.Отдел найма и укомплектования кадрами управляет приемом на работу, приветствует новых сотрудников и предоставляет им все необходимые инструменты или информацию.

Связанный: Контрольный список для новых сотрудников

Здоровье и безопасность

HR считает здоровье и безопасность сотрудников приоритетом. Этот отдел исследует и разрабатывает процедуры по охране труда и технике безопасности в соответствии с законами и нормативными актами. Организация может предложить своим сотрудникам обучение по охране труда и технике безопасности или порекомендовать подходящую одежду и оборудование.

Обучение и развитие

Подразделение по обучению персонала разрабатывает программу непрерывного обучения сотрудников компании, чтобы обеспечить актуальность их образования и навыков. Будь то курс по новым технологиям или тренинг для руководителей, отдел обучения и развития предоставляет доступ к материалам для всех сотрудников. Он координирует свои действия с отделом вознаграждения и льгот, чтобы возместить затраты на внешнее обучение, которое иногда оплачивают сотрудники.Он также организует ориентацию на новых сотрудников, знакомя новых сотрудников с их коллегами и предлагая наставничество.

Компенсации и льготы

Это подразделение управляет расчетом заработной платы, администрированием налога на заработную плату и администрированием льгот. Хорошая компенсация и льготы могут иметь значение, когда компания пытается нанять подходящего кандидата. Они организуют заработную плату, страхование, планирование и другие льготы для сотрудников. Человеческие ресурсы направлены на удовлетворение потребностей сотрудников, сохраняя при этом справедливость и последовательность в организации.С этой целью отдел вознаграждений и льгот изучает, предлагает и управляет новыми вариантами льгот для сотрудников.

Трудовые отношения и трудовые отношения

Сотрудники могут обратиться в отдел труда и отношений с сотрудниками, если у них возникнут опасения и они верят, что необходимые меры будут приняты. Например, если у сотрудника есть проблемы с общением с руководством или конфликт с другим сотрудником, HR будет посредником и найдет решения.

Два подхода к отделам кадров

Несмотря на сходство, между отделом кадров и отделом кадров существуют некоторые различия, в том числе:

Отдел кадров

Отдел кадров — это административная функция в организации, которая обеспечивает необходимый персонал для организации и управляет взаимоотношениями с персоналом на низком уровне. Вот как он подходит к различным сферам занятости:

  • Наем: Установив флажки и сопоставив резюме.
  • Ориентация нового сотрудника: Заполнение документов, раздача справочника и демонстрация рабочего места.
  • Компенсация и льготы: Создайте строгие правила классов оплаты, сосредоточьтесь на последовательности и ограничьте увеличение заработной платы.

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами гарантирует, что у компании есть необходимый человеческий капитал и нужные люди с нужными навыками для продуктивной работы и достижения своей цели.Вот как он подходит к различным сферам занятости:

  • Наем: Должен быть выполнен специалистами, чтобы обеспечить отличных сотрудников, которые будут соответствовать корпоративной культуре и обладать необходимыми навыками.
  • Ориентация нового сотрудника: Речь идет не только о заполнении документов, но и о подготовке новых сотрудников к успеху, представляя их коллегам и помогая им почувствовать себя желанными гостями.
  • Вознаграждение и льготы: Справедливость и последовательность имеют решающее значение, но организация должна отвечать потребностям своих сотрудников.Если некоторые из сотрудников обладают специальными навыками и нуждаются в дополнительных льготах, чтобы оставаться на своих должностях, HR предоставит их. В интересах бизнеса иметь довольных сотрудников, работающих в компании.

Связанный: Как нанимать сотрудников: пошаговое руководство

Часто задаваемые вопросы отделов кадров

Вот несколько ответов на общие вопросы о человеческих ресурсах:

Что такое кадровые процессы?

Общие процессы управления персоналом включают:

  • Планирование человеческих ресурсов
  • Управление вознаграждениями и льготами сотрудников
  • Управление эффективностью
  • Отношения с сотрудниками

Каковы основные компетенции человеческих ресурсов?

Основные компетенции HR включают:

  • Связь: Отделы кадров облегчают общение между сотрудниками и руководителями. Они также управляют разрешением конфликтов.
  • Понимание бизнеса: HR-команды должны иметь некоторое представление о бизнесе, чтобы понимать, как кадровая политика способствует достижению целей организации, и выстраивать стратегии для поддержки этих целей.
  • Этика: Чтобы работать эффективно, персоналу необходимо укреплять доверие внутри организации.
  • Знание человеческих ресурсов: Команда людских ресурсов должна быть осведомлена о важности и стратегиях человеческих ресурсов.Он также должен стремиться к постоянному обучению, чтобы оставаться в курсе.

Организационная структура отдела кадров и структуры отделов

Для серии сообщений в блоге о воркологии, чтобы помочь руководителям и командам отдела кадров создавать более качественные описания должностей, мы рассмотрели основы , что такое описание должности и что оно используется для , и вместе набор рекомендаций по , как написать эффективное объявление о вакансии и шаблон . Что мы не рассмотрели подробно, так это структуру этих команд в вашей организации и настройку организационной схемы и рабочего процесса с этими описаниями должностей HR.Если вам передают пустую организационную диаграмму, которую вы должны заполнить для своей компании, как вы определяете, какие ресурсы и где вам понадобятся? Как создать команду мечты в области управления персоналом?

Кадровая организация и отделы кадров эволюционируют из административных отделов, которые возглавляют транзакционные HR-операции по ведению учета, начислению заработной платы и администрированию льгот сотрудникам, в группы, возглавляемые руководителями высшего звена и директорами, которые подчиняются руководству высшего звена. Согласно отчету, подготовленному Cranfield Network по международному управлению человеческими ресурсами в сотрудничестве с SHRM под названием Политика и практика управления человеческими ресурсами в США , 70 процентов ответивших организаций заявили, что у HR есть место в совете директоров, и 66% сообщили о наличии письменной стратегии управления персоналом. Ответы также показали, что HR принимает на себя исключительную ответственность за основные политические решения. Эта эволюция привела к созданию новых должностей, таких как Директор по разнообразию (CDO) , Директор по персоналу (CHRO) , и изменения в том, кому подчиняется вице-президент по HR или CHRO.

Кому подотчетны сотрудники отдела кадров?

Эти изменения означают, что HR-отделы играют более стратегическую роль в организации, и что роли HR-менеджера и директора взаимодействуют с генеральным директором, финансовым директором или главным операционным директором компании.Структура HR-отделов зависит от размера вашей организации, вашей отрасли и скорости изменений в вашей отрасли, а также от того, выполняются ли функции HR внутри компании или за ее пределами.

Независимо от размера вашей организации, на самом базовом уровне наиболее эффективным способом организации структуры HR-команды является наличие отдельных лиц (или групп), каждый из которых специализируется на ключевых функциях управления персоналом. Так, например, один человек или команда сосредоточены на обучении и развитии, другой — на вопросах, связанных с денежными операциями (заработная плата, компенсация, льготы и т. Д.), А третий — на соблюдении нормативных требований и отношениях между сотрудниками и трудовыми отношениями.В конечном итоге команды, образующие структуру вашего отдела кадров, будут определяться бизнес-потребностями вашей компании.

Начиная с главы отдела кадров компании, мы должны уточнить, что это за роль и кому это лицо подчиняется, сильно различается, чаще всего в зависимости от размера компании или пропускной способности кадровых обязанностей, выполняемых из внутренних источников, по сравнению с задачами, выполняемыми из внешних источников. Руководитель отдела кадров не всегда входит в исполнительную команду или считается коллегой совета директоров, но он несут ответственность за отчетность перед генеральным директором как надежный партнер исполнительной команды.В некоторых компаниях именно здесь появляется вспомогательная роль бизнес-партнера по персоналу (HRBP) . Деловые партнеры по персоналу имеют клиентов внутри организации и предоставляют ресурсы, ориентируясь на миссии и цели, поставленные организацией. Гораздо меньше внимания уделяется соответствию и администрированию, и организация с HRBP обычно имеет группу общих служб HR или центральный отдел для поддержки разработки и обеспечения соблюдения политики, льгот и компенсаций.

Этот тип организации в отделе кадров встречается в основном в крупных компаниях. Но это не значит, что маленький может извлечь из этого пользу. Компании, которым могут быть переданы HR-услуги, которые являются узкоспециализированными, могут удовлетворить все потребности, которые могут потребоваться малой или средней компании.

Имея это в виду, вот три примера групповых структур отдела кадров внутри организации.

Структура организационной отчетности HR в малом бизнесе или стартапе

(100 сотрудников или меньше)

Менеджер по персоналу . Универсалы в своих ролях, они делают все понемногу, включая льготы, компенсации, найм и решение вопросов взаимоотношений с сотрудниками.

или

Директор по персоналу . Часто отвечающие за HR-команды из двух или более, директора по персоналу могут выступать в качестве высокопоставленных сотрудников HR в небольшой компании или стартапе.

Специалист по персоналу. Основное внимание уделяется администрированию, расчету заработной платы ** и другим административным задачам, а также ориентации сотрудников, обучению и предварительному собеседованию.

* В малом бизнесе не всегда есть роли специалистов по персоналу.

** Расчет заработной платы часто является функцией внешнего источника, предоставляемой партнером-поставщиком для малых и средних предприятий.

Информационный специалист по кадрам (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые ресурсы и технологии найма. HRIS знаком с рекрутингом и процессами управления персоналом, но обладает высокой технической подготовкой и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий.*

* Многие малые предприятия выполняют роли HRIS, которые подпадают под действие ИТ-отдела, особенно в технологическом секторе.

Координатор отдела кадров . Записывает и поддерживает отчеты, обрабатывает платежные ведомости, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, поддерживает межведомственную связь. В небольшой компании эта роль обычно является «правой рукой» руководителя отдела кадров.

Координатор по подбору персонала . Должность администратора, эта роль отвечает за задачи по набору персонала (включая контактное лицо для укомплектования персоналом или партнеров по набору персонала), а также за ведение данных и отчетов ATS.

Офис-администратор. Эта должность в стартапе или небольшой компании обычно поддерживает команду HR, но также выполняет другие административные задачи для всей компании.

Структура организационной отчетности HR для среднего бизнеса

(100-999 сотрудников)

Начальник отдела кадров (CHRO) . Сосредоточен на стратегии человеческого капитала и на том, как программы управления персоналом увеличивают доход и организацию для широкой и часто глобальной организации и в долгосрочной перспективе.

или

Вице-президент по персоналу . Работает с исполнительной командой над бизнес-целями. Они просматривают финансовые документы и работают, чтобы понять, как программы и услуги увеличивают доход. Сосредоточен на бизнес-показателях, отчетности и аналитике.

Директор по подбору персонала . Подотчетен начальнику отдела кадров или вице-президенту по персоналу и является старшим руководителем по найму и найму. Лицо, принимающее решения, ответственное за составление бюджета, распределение и стратегическое планирование с высшим руководством по вопросам приобретения талантов и найма.

Директор по персоналу. Отвечает за годовой бюджет и принятие решений о покупке программного обеспечения, систем и согласовании выгод для компании. Эта роль меньше ориентирована на соблюдение нормативных требований и политику и больше на достижение результатов для организации, связанных с человеческим капиталом.

Менеджер по компенсациям и льготам . Эта роль отвечает за управление планами льгот, включая медицинское страхование, страхование жизни, стоматологическое страхование, планы 401 (k) и другие программы, такие как программы помощи сотрудникам и возмещение стоимости обучения.

Специалист по персоналу. Ориентирован на администрирование, расчет заработной платы * и другие административные задачи, а также на ориентацию сотрудников, обучение и предварительное собеседование. Может специализироваться на отношениях с сотрудниками, управлении программами, управлении проектами и соблюдении нормативных требований, среди других областей.

* Расчет заработной платы часто является функцией внешнего источника, предоставляемой партнером-поставщиком для малых и средних предприятий.

Кадровый специалист общего профиля . Широкая роль, которая может включать обработку льгот, компенсаций, найм и отношения с сотрудниками, а также прогнозирование местоположения и составление бюджета, набор и собеседование, соблюдение требований и надзор за расследованиями и претензиями EEOC.

Информационный специалист по кадрам (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые ресурсы и технологии найма. HRIS знаком с рекрутингом и процессами управления персоналом, но обладает высокой технической подготовкой и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий.

Рекрутер . Специализируется на приеме на работу и отборе открытых заявок, по которым организация нанимает соискателей, подавших заявки на вакансию через сайт карьеры и систему отслеживания кандидатов. Чаще всего работает с кандидатами и менеджерами по найму.

Координатор по подбору персонала . Административная должность, эта роль подчиняется рекрутеру и отвечает за широкий спектр задач по подбору персонала, таких как работа с кандидатами, координация и проведение кампании, а также поддержание данных и отчетов ATS.

Координатор отдела кадров . Записывает и поддерживает отчеты, обрабатывает платежные ведомости, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, поддерживает межведомственную связь. В компании среднего размера эта роль обычно является административным сердцем команды HR.

Структура организационной отчетности HR для крупных компаний

(более 1000 сотрудников)

Начальник отдела кадров (CHRO) . Сосредоточен на стратегии человеческого капитала и на том, как программы управления персоналом увеличивают доход и организацию для широкой и часто глобальной организации и в долгосрочной перспективе. Подчиняется генеральному директору компании.

Вице-президент по персоналу . Работает с исполнительной командой над бизнес-целями. Они просматривают финансовые документы и работают, чтобы понять, как программы и услуги увеличивают доход. Сосредоточен на бизнес-показателях, отчетности и аналитике. Отчитывается в CHRO.

Директор по разнообразию . Ориентирован исключительно на разнообразие и вовлеченность сотрудников и кандидатов. Эта должность в компаниях из списка Fortune 500 и в сфере высоких технологий часто подчиняется непосредственно генеральному директору. Иногда эта роль также называется вице-президентом по разнообразию и может также подчиняться непосредственно CHRO в зависимости от организационной структуры компании.

Деловой партнер по персоналу (HRBP) . Консультативная позиция, которая предоставляет ресурсы и выстраивает отношения, уделяя особое внимание миссиям и целям организации. Этот человек рассматривается как оперативный и более стратегический ресурс для региона или области, в которой они работают, и часто специализируется в конкретной области, в которой нуждается компания. В более крупных компаниях часто есть несколько HRBP, поддерживающих определенные функции в рамках человеческих ресурсов.

Директор по подбору персонала . Подотчетен вице-президенту по персоналу и является старшим руководителем по найму и подбору персонала. Лицо, принимающее решения, ответственное за составление бюджета, распределение и стратегическое планирование с высшим руководством по вопросам приобретения талантов и найма.

Директор по персоналу. Отвечает за годовой бюджет и принятие решений о покупке программного обеспечения, систем и согласовании выгод для компании. Эта роль меньше ориентирована на соблюдение нормативных требований и политику и больше на достижение результатов для организации, связанных с человеческим капиталом.

Менеджер по компенсациям и льготам . Эта роль отвечает за управление планами льгот, включая медицинское страхование, страхование жизни, стоматологическое страхование, планы 401 (k) и другие программы, такие как программы помощи сотрудникам и возмещение стоимости обучения.

Специалист по персоналу. Ориентирован на администрирование, расчет заработной платы и другие административные задачи, а также на ориентацию сотрудников, обучение и предварительное собеседование. Может специализироваться на отношениях с сотрудниками, управлении программами, управлении проектами и соблюдении нормативных требований, среди других областей. В крупных компаниях обычно есть несколько специалистов по персоналу для этих областей.

Кадровый специалист общего профиля . Широкая роль, которая может включать обработку льгот, компенсаций, найм и отношения с сотрудниками, а также прогнозирование местоположения и составление бюджета, набор и собеседование, соблюдение требований и надзор за расследованиями и претензиями EEOC.

Информационный специалист по кадрам (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые и кадровые технологии. HRIS знаком с рекрутингом и процессами управления персоналом, но обладает высокой технической подготовкой и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий. В зависимости от размера компании, несколько должностей HRIS, которые сосредоточены на специализированных областях, таких как управление данными и безопасность, разработка технологий и поддержка HROS.

Рекрутер . Специализируется на приеме на работу и отборе открытых заявок, по которым организация нанимает соискателей, подавших заявки на вакансию через сайт карьеры и систему отслеживания кандидатов.Чаще всего работает с кандидатами и менеджерами по найму. В крупных компаниях может быть команда рекрутеров, специализирующихся на определенных направлениях бизнеса или регионах.

Координатор по подбору персонала . Административная должность, эта роль подчиняется ведущим или старшим рекрутерам и отвечает за широкий спектр задач по набору персонала, таких как работа с кандидатами, координация и проведение кампании, а также поддержание данных и отчетов ATS.

Координатор отдела кадров . Записывает и поддерживает отчеты, обрабатывает платежные ведомости, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, поддерживает межведомственную связь. В крупной компании эту роль обычно выполняют несколько человек, специализирующихся на маркетинге найма, работе с электронной почтой или внутреннем поиске ресурсов.

Сколько человек должно работать в вашем отделе кадров?

Размер организации и приверженность ее культуре и людям во многом определяют организационную структуру HR, не говоря уже о географии и лидерстве.Компании могут использовать соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в качестве ориентира для определения необходимости добавления кадровой поддержки в отдел. На базовом уровне отношение HR к персоналу — это количество сотрудников / членов команды HR.

В 2017 году Bloomberg BNA обнаружил, что медианное соотношение персонала к персоналу составило 1,4 на каждые 100 сотрудников, обслуживаемых отделом кадров. Это соотношение значительно увеличилось отчасти из-за возросшего спроса на таланты, изменений в ACA и правилах сверхурочной работы.

Как найти соотношение персонала к персоналу

Как вы оцениваете отношение к сотрудникам, когда речь идет о вашей HR-команде? Подобные HR-метрики имеют решающее значение для понимания более стратегической роли, которую HR играет в поддержке более крупной организации.

— Соотношение количества сотрудников к персоналу = Сотрудники / Члены команды отдела кадров. Это соотношение важно, поскольку во время кризиса количество отделов кадров резко сократилось.HR выступает в качестве внутренней службы поддержки клиентов, так же как сотрудники службы поддержки клиентов call-центра выступают в роли внешних сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ : хотя размеры бизнеса также подразделяются на малые, средние и крупные в зависимости от дохода, здесь мы используем количество сотрудников. Малые предприятия обычно определяются как организации со штатом менее 100 сотрудников; средние предприятия — организации со штатом от 100 до 999 человек; в крупных организациях работает более 1000 сотрудников. (Источник: Gartner.)

Этот контент был разработан в рамках членства Workology Upskill HR для специалистов по персоналу. Узнайте больше о Upskill HR.

Общие HR-единицы и процессы

Организационная структура является базовой структурой для функций принятия решений в отделе кадров. Современное управление персоналом обычно основано на модели, разработанной Дэвидом Ульрихом. Большинство HR-функций делятся на три основные группы: HR Front Office, HR Back Office и HR центры передового опыта.Модель определяет основные принципы взаимодействия с внутренними клиентами, ответственность за внешний мониторинг рынка, своевременное обновление данных по персоналу и ответственность за процессы управления персоналом.

Команда отдела кадров может использовать лучшие рыночные практики в при проектировании организационной структуры персонала . Было проведено множество исследований, и большинство современных HR-функций следуют лучшим рыночным практикам.

Наиболее распространенная кадровая организация состоит из:

  • Управление персоналом
  • HR Бэк-офис
  • HR-центры передового опыта

Фронт-офис HR отвечает за управление взаимоотношениями с внутренними клиентами.Современное управление персоналом основано на идее единой точки контакта для внутренних клиентов. Клиентам выгодно запомнить только одно имя из отдела кадров, благодаря которому все будет происходить. С другой стороны, он создает чрезвычайно требовательный профиль вакансии в отделе кадров.

В более крупных организациях фронт-офис делится на несколько групп профилей должностей. Они создают профиль бизнес-партнера по персоналу для высшего и линейного руководства. Создание профиля HR-консультанта для сотрудников и руководителей групп в организации.

Должностные профили бизнес-партнера по персоналу и консультанта по персоналу различаются. Деловой партнер HR сосредоточен на стратегической повестке дня HR. Консультант ориентирован на оперативную кадровую повестку.

Бэк-офис HR централизует традиционную кадровую повестку дня — кадровое администрирование и расчет заработной платы. Эти процессы обычно невидимы для внутренних клиентов, но они чрезвычайно важны. Бэк-офис отвечает за соответствие процессов управления персоналом нормативно-правовой базе.Бэк-офис обрабатывает все необходимые изменения и поддерживает файлы персонала в актуальном состоянии. Бэк-офис отвечает за кадровые данные. Сотрудники бэк-офиса вводят все данные в HRIS. Они обновляют данные о сотрудниках.

HR-центры передового опыта отвечают за проектирование и разработку HR-процессов и процедур. Центры должны тесно сотрудничать с HR Front Office и HR Back Office.

Наиболее распространенные HR-центры передового опыта:

  • Кадровая фабрика
  • Обучение и развитие
  • Развитие карьеры
  • Компенсации и льготы
  • Организационная структура
  • Управление персоналом

Правильное определение обязанностей центров профессионального мастерства — сложная задача.Многие процессы управления персоналом являются кросс-функциональными, и только один центр передового опыта может действовать как владелец процесса с полной подотчетностью. Полное согласие между менеджерами, ответственными за центры, необходимо для успешного создания организационной структуры HR.

Роли центров передового опыта определены в модели управления персоналом. Организационная структура никогда не должна корректироваться без корректировки модели управления персоналом. Изменения всегда должны производиться на основе модели.В противном случае более сильный менеджер будет определять структуру HR.

Как структурировать HR-команду любого размера

Управление человеческими ресурсами (HR) — одна из важнейших функций любого бизнеса, независимо от размера и типа. Независимо от того, есть ли у вас большая команда по персоналу или всего один менеджер по персоналу, их роль по сути будет одинаковой и будет сосредоточена на людях в бизнесе, включая наем, обучение и увольнение (при необходимости) сотрудников.

Менеджеры по персоналу и команды обычно занимаются всеми аспектами трудовых отношений в рамках бизнеса, играя ключевую роль в обеспечении организационной непрерывности и долгосрочной производительности.Функции включают наблюдение за собеседованиями с новыми сотрудниками; вводный курс и обучение людей, выбранных на различные должности; оценка работы сотрудников; и рассмотрение жалоб, которые могут возникнуть у сотрудников и руководства.

Специалисты по персоналу также должны уметь точно прогнозировать бизнес-потребности сотрудников, чтобы увольнение или потеря работы по болезни не оказало негативного воздействия на бизнес. Это часто может означать, что требуется дополнительное обучение для тех, кому, возможно, придется занять посты других людей, даже временно.В качестве альтернативы они могут полагаться на привлечение временных сотрудников, чтобы заполнить пробел.

Чтобы иметь возможность адекватно выполнять функцию HR, команда должна быть структурирована таким образом, чтобы она могла справляться с бизнес-потребностями, какими бы они ни были.

© Shutterstock.com | Rawpixel.com

В этой статье мы начнем с 1) , введение в HR и отдел кадров , а затем продолжим с 2) организационной структуры HR-команд , 3) модели современного HR , 4 ) имеет ли значение HR: соотношение сотрудников .

ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВЫЙ ОТДЕЛ

Чтобы иметь возможность структурировать HR-команду любого размера, важно понимать цели и задачи HR, а также ключевые функции, которые выполняет большинство HR-отделов.

Человеческий капитал и его значение

Многое из того, чем занимается HR-отдел — от найма до обучения, а затем работы с сотрудниками, работающими в рамках бизнеса, — связано с управлением человеческими ресурсами. Но сотрудники — это гораздо больше, чем просто материальный ресурс, они скорее рассматриваются как ценный «человеческий капитал», способный приносить результаты для бизнеса.

Самое главное, что HR стремится максимизировать отдачу от инвестиций с точки зрения того, что тратится на сотрудников (человеческий капитал). Он делает это через общение и сочувствие, сосредоточивая внимание на таких вопросах, как мотивация, заставляя сотрудников чувствовать себя признанными и поощряя эффективное руководство. Чтобы максимально использовать человеческий капитал компании, HR также решает проблемы и потенциальные проблемы, включая потерю творческого потенциала и производительности, а также время, деньги и ресурсы, которые тратятся впустую, если человеческий капитал не используется по максимуму.

Хотя преимущества, которые обычно достигаются эффективной командой отдела кадров, не всегда ощутимы, они оказывают огромное влияние как на производительность компании, так и на итоговую прибыль. В конечном итоге, когда HR-отдел признает человеческий капитал, он ставит на первое место своих сотрудников. Кроме того, таким образом это помогает минимизировать финансовые риски и увеличить прирост капитала в рамках бизнеса.

Цели и задачи HR

HR-команды в организациях и предприятиях обычно состоят в основном из административного персонала, который отвечает за управление производительностью сотрудников, отношениями с сотрудниками и планирование ресурсов.

Цели отдела кадров

Основная цель отдела кадров — помочь компаниям достичь стратегических целей путем поиска подходящих сотрудников и последующего эффективного управления ими. Для этого необходимо:

  • Стать стратегическим деловым партнером внутри компании
  • Действовать как агент изменений
  • Быть лидером среди сотрудников
  • Выполнять важную административную роль

Задача, когда дело доходит до достижения этих целей В сегодняшней деловой среде HR-отделы должны быть стратегически активными партнерами, действующими от имени руководства или владельцев бизнеса.В прошлом основная функция HR была сосредоточена на администрации и сотрудниках, и эта роль обычно рассматривалась как реактивная. Также не было проверенного метода измерения ценности ЧСС.

Вызовы HR

Из-за традиционно административной роли HR-специалисты сегодня сталкиваются с огромными проблемами. Во многих компаниях у них очень мало контроля или влияния, в основном потому, что к HR все еще часто относятся со скептицизмом. Этот негатив заставляет многих HR-профессионалов чувствовать себя подавленными и уязвимыми.

В отчете Общества по управлению персоналом (SHRM) за 2005 год под названием Зрелая профессия человеческих ресурсов во всем мире статистика показала, что более половины (54,8 процента) специалистов по персоналу считают себя неспособными продвигаться по карьерной лестнице из-за того, что организация не очень уважали их, хотя большинство из них имеют по крайней мере одну университетскую степень. В отчете также указывается, что серьезной проблемой для специалистов по персоналу является необходимость продемонстрировать, что они могут повысить ценность бизнеса или организации в области управления талантами и человеческим капиталом.В нем также говорилось, что им необходимо сосредоточиться на своих силах как профессиональной группы с признанной сертификацией.

Итак, для начала, независимо от размера команды HR, она должна состоять из подходящих профессионалов.

Основные функции HR-команд

Основная функция HR-групп всегда заключалась в обеспечении базовой функции поддержки, в основном выполняя административные функции и занимаясь вопросами персонала. В дополнение к набору, трудоустройству, обучению, развитию карьеры и так далее, HR-команды обычно облегчают все формы документации как внутри, так и за пределами компании, от контрактов до паспортов.Если сотрудникам необходимо путешествовать, HR может бронировать авиабилеты, бронировать гостиницы и все остальное, что необходимо.

Чтобы быть действительно эффективным, важно структурировать команду HR так, чтобы она также могла иметь дело с полным спектром политик и процедур , включая:

  • Бизнес-план укомплектования персоналом, который будет составлять бюджет затрат на рабочую силу, сокращать затраты на найм и позволяют продвигать (или перемещать) существующих сотрудников на вакантные должности. Этот план обычно обновляется ежегодно.
  • Набор нового персонала и внутренний отбор на вакантные должности при необходимости.
  • Внедрение дифференцированной структуры заработной платы, конкурентоспособной на рынке.
  • Прозрачная таблица льгот и надбавок компании, которая связана с должностями, опытом и достижениями.
  • Правильно составленный план отпусков и корпоративных праздников.
  • Системы оценки эффективности сотрудников, которые можно использовать для пересмотра заработной платы и рекламных соображений.
  • Продвижение по службе и повышение заслуг в соответствии с бизнес-планом организации. Важно, чтобы HR работал над этим в тесном сотрудничестве с менеджментом.
  • Хорошо продуманная политика, относящаяся к финансовым займам, жилищным вопросам и выплатам заработной платы.
  • Четко определенная политика для деловых поездок. Как правило, это может быть основано на фактических затратах или в соответствии с заранее определенным максимальным бюджетом.
  • Политика рабочего времени, посещаемости и сверхурочной работы, обеспечивающая надлежащий контроль, вознаграждение и штрафы (при необходимости).
  • Системы, которые позволяют сотрудникам предлагать свои услуги для повышения прибыльности или снижения затрат, а также помогают мотивировать сотрудников, возможно, вознаграждением.
  • Прекращение трудовых отношений, связанных как с увольнением, так и с увольнением.

В крупных компаниях члены команды могут отвечать только за одну или, возможно, две важные функции. Если бизнес очень маленький, со всем справятся один или два человека.

Независимо от размера бизнеса и отдела кадров, после разработки политик и процедур важно найти надежную информационную систему, которую можно использовать для информирования и обучения сотрудников.Они должны не только знать о действующих политиках и процедурах, но и постоянно обновлять их, если и когда они не соблюдают их, или если обстоятельства требуют от них каких-либо действий.

В реальном выражении это означает, что команда HR помогает бизнесу работать, а также вносить изменения в случае необходимости — например, если он собирается сократить, реструктурировать или объединиться с другим бизнесом.

Эволюция HR-функций

Деловые режимы и методы так сильно изменились за последние 100 лет, что не должно вызывать удивления, что относительно новая HR-функция продолжает развиваться.Хотя люди занимались бизнесом на протяжении веков, и различные концепции, включая трудовые отношения, производственные отношения и даже управление персоналом, существовали с начала 20-го, -го, -го века, термин «человеческие ресурсы» обсуждался только в 1980-х годах. Понадобилась еще пара десятилетий, чтобы появилась идея человеческого капитала, и вся концепция HR продолжает расти и развиваться.

В своей статье Эволюция HR: развитие HR как внутренней консалтинговой организации Ричард М.Vosburgh (Иллюстрация 5, стр. 16) показывает влияние и вклад HR в бизнес, поскольку он одновременно ограничивает ответственность и защищает отрицательные стороны, одновременно максимизируя потенциал роста и добавляя ценность для бизнеса.

Из функции, которая на самом деле занималась только трудовыми отношениями, по мере развития HR она постепенно охватила отношения с сотрудниками, персонал, большую сферу человеческих ресурсов и значительно повысила эффективность организации. Вначале он в основном касался вопросов безопасности и компенсаций рабочим, а также трудовых и профсоюзных отношений.Затем все большее значение приобретали соблюдение требований, льготы и общие отношения с сотрудниками.

По мере того, как термин «HR» стал общепризнанным, компенсация, обучение и развитие, планирование действий по обследованию, укомплектование персоналом и управление талантами стали жизненно важными, а организационная структура и стратегическое планирование персонала получили все больший импульс. В последнее время было замечено, что продолжающаяся эволюция HR-функций охватывает кадровые информационные системы, управление производительностью, разнообразие и равные возможности трудоустройства (EEO), а также ценность и важность HR как делового партнера, а также культуру и имидж. рука об руку с ним.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА HR-КОМАНД

Внутренняя структура HR-команды или отдела очень важна. Управляемый функциями, он должен иметь иерархическую структуру с одним человеком, возглавляющим команду. Если это не малый бизнес, который полагается на одного менеджера или всего пару человек, эта организационная структура должна включать отдельные подразделения, которые специализируются на ключевых функциях управления человеческими ресурсами. В каждом подразделении должен быть руководитель подразделения, который подчиняется руководителю группы, или специалисту по персоналу, отвечающему за каждую функцию.

Самый эффективный способ организации структуры команды HR — это наличие подразделений, каждое из которых специализируется на ключевых функциях HR. Так, например, одно подразделение может сосредоточиться на обучении и развитии, другое — на вопросах, связанных с деньгами (заработная плата, компенсация, льготы и т. Д.), А третье — только на сотрудниках и трудовых отношениях. В конечном итоге подразделения, которые образуют структуру команды, будут определяться самим бизнесом.

Типичные подразделения в иерархической структуре HR-команды

Хотя функция тесно связана с любой структурой HR-команды, сами подразделения необходимо тщательно определять в зависимости от размера бизнеса.Обычно в среднем бизнесе шесть подразделений, занимающихся:

  1. Набор персонала
  2. Обучение и карьерный рост
  3. Управление компенсациями и льготами
  4. Здоровье и безопасность
  5. Отношения с сотрудниками
  6. Соблюдение нормативных требований
Набор персонала

Подбор персонала — это поиск подходящих сотрудников для бизнеса и их размещение на лучших позициях (для бизнеса и сотрудника). Таким образом, это подразделение будет охватывать аспекты укомплектования бизнесом, а также внутренний отбор, когда это необходимо.

Основная функция подразделения будет заключаться в рекламе вакансий, поиске и проверке потенциальных сотрудников, проведении предварительных собеседований, а затем в координации встреч менеджеров, которые несут ответственность за принятие окончательных решений.

Обучение и карьерный рост

Несмотря на то, что подразделение, ответственное за набор, будет гарантировать, что новые сотрудники (или те, кто заполняет другие должности) имеют необходимую квалификацию для работы, также существует потребность в дальнейшем обучении и развитии.Например, многие отделы кадров предлагают обучение руководству, которое призвано дать сотрудникам навыки, позволяющие им занимать руководящие или управленческие должности. Другие возможности могут включать карьеру или личное развитие для тех, кто хочет повысить свою квалификацию или личные цели. Подразделение HR обычно не проводит обучение, а просто содействует.

Управление компенсациями и льготами

Этому подразделению будет поручено обрабатывать все виды компенсаций и льгот, включая страхование, личные выплаты, а иногда и начисление заработной платы.Компенсация, в частности, будет включать создание структур, обеспечивающих конкурентоспособность заработной платы и других выплат. Льготы будут включать договор страхования, групповые медицинские льготы, пенсионные фонды и так далее.

В большой компании эти две функции (компенсация и льготы) можно разделить на две части. Расчет заработной платы может быть третьей единицей, или она может быть передана на аутсорсинг.

Здоровье и безопасность

Это жизненно важное кадровое подразделение, которое играет решающую роль в обеспечении безопасности и здоровья на рабочем месте.Подразделение, работающее в соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда (OSHA) специалистами по рискам и безопасности персонала, будет работать в тесном сотрудничестве с теми, кто отвечает за компенсацию и льготы.

Требования OSHA очень ясны, и, среди прочего, отдел кадров должен будет вести надлежащие журналы регистрации происшествий и травм на рабочем месте. Лица, отвечающие за подразделение, также должны будут обеспечить соблюдение всех других норм по охране окружающей среды и личной безопасности, а также предоставление сотрудникам оборудования для оказания экстренной помощи, оказания первой помощи и средств личной безопасности.

Отношения с сотрудниками

Как упоминалось ранее, трудовые отношения всегда были в центре внимания HR, даже до того, как они были определены. Таким образом, отношения сотрудников связаны с территорией и являются очень важной частью любого бизнеса. В качестве HR-подразделения отношения с сотрудниками помогут укрепить отношения между работодателями и сотрудниками, уделяя особое внимание удовлетворенности работой и разрешая любые конфликты, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Некоторые предприятия имеют дело с профсоюзами, и в этом случае эту функцию обычно выполняет HR.Хотя более крупным предприятиям может потребоваться отдельное ориентированное на профсоюзы подразделение, функции обычно включают переговоры и переговоры, а также разработку ответных мер руководства и интерпретацию вопросов профсоюзов, включая контракты.

Соответствие

Критический вопрос для работодателей и сотрудников, соблюдение касается справедливой практики найма, условий труда (включая здоровье и безопасность), а также множества условий труда и проблем, которые могут отрицательно повлиять на производительность и повлиять на рентабельность.

Существует ряд федеральных законов, а также других правил и положений, о которых должны знать и хорошо разбираться лица, ответственные за это подразделение по кадрам.

МОДЕЛЬ СОВРЕМЕННОГО HR

Организационные возможности HR-команд — это что-то относительно новое, которое развивается только с 2000 года. Самая ранняя принятая модель современного HR была предложена Дэйвом Ульрихом в его книге Human Resources Champions Впервые опубликована в 1997 году. Его модель, разработанная с учетом необходимости обеспечения того, чтобы HR отвечал потребностям как бизнеса, так и людей, работающих в нем, является простой, но эффективной, в которой представлены четыре основные функции или роли.Две функции сосредоточены на процессах и людях, а две другие — на повседневных операциях и будущих стратегиях, и вместе они формируют общепринятые цели HR в современном деловом мире.

Четыре основных роли включают:

  1. Процесс и стратегическая направленность — в форме стратегического партнера
  2. Персонал и стратегическая направленность — в форме агента изменений
  3. Процесс и операционная направленность — в форме административный эксперт
  4. Люди и операционная направленность — в форме экспертов по взаимоотношениям с сотрудниками

Каждая из этих ролей напрямую связана с целями HR, упомянутыми ранее, и каждая имеет три или более ответственности, за которые, как ожидается, HR будет нести ответственность.

Стратегический партнер

Обязанности стратегических партнеров — это стратегическое кадровое планирование, HR как деловой партнер, а также культура и имидж.

Агент изменений

В обязанности агентов изменений входит управление персоналом и талантами, организационная структура, планирование действий по опросу, управление производительностью, а также обучение и развитие.

Административный эксперт

Ответственность за административных экспертов включает оплату труда, льготы, информационные системы управления персоналом и соблюдение нормативных требований.

Эксперт по отношениям с сотрудниками

Ответственность экспертов по отношениям с сотрудниками включает отношения с сотрудниками, трудовые отношения, безопасность и компенсацию сотрудникам, разнообразие и EEO.

Чем больше размер бизнеса и его сложность, тем больше размер команды HR и тем сложнее будет ее модель проектирования. Жизненно важно, чтобы дизайн отделов кадров соответствовал всем аспектам бизнеса. Если есть несколько продуктов, клиентов и направлений обслуживания, HR должен поддерживать их всех.В конечном итоге HR можно рассматривать как внутреннюю консалтинговую организацию, которая (при условии правильной структуры) может оказать глубокое влияние на ваш бизнес.

ВАЖНЫ ЛИ HR: КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ?

При оценке соотношения кадров и сотрудников возникает вопрос, имеет ли значение размер? Несмотря на то, что мы обсуждаем, как структурировать HR-команду любого размера, важно оценить размер команды, прежде чем вы начнете структурировать отдел. Точно так же соотношение HR-служащих является спорным вопросом, который люди часто используют, чтобы попытаться измерить эффективность HR.По мнению PricewaterhouseCoopers, одна из опасностей заключается в том, что руководители компаний иногда манипулируют коэффициентами, чтобы сократить персонал.

Раньше для каждого руководителя в управленческой команде обычно имелось отдельного сотрудника по персоналу. Сегодня соотношение 500 и более сотрудников на HR становится все более распространенным.

Сравнительное исследование человеческого капитала SHRM показывает, что компании с численностью менее 100 сотрудников нанимают от двух до трех специалистов по персоналу, уменьшая это число по мере роста бизнеса.Таким образом, для 7500 сотрудников это соотношение будет относиться к 0,42 сотрудникам отдела кадров, а для 500 к 999 — 0,82. Но реального согласия относительно коэффициента нет, поэтому компаниям необходимо оценить, какую ценность HR может добавить для бизнеса.

Эксперты PricewaterhouseCoopers отмечают, что специалисты по персоналу часто обладают разными навыками, поэтому это также необходимо учитывать, прежде чем определять соотношение. Например, если отдел кадров предлагает навыки стратегического партнера, компания может оправдать более высокое соотношение людей.Но если они просто в значительной степени автоматизируют администрирование, соотношение должно быть ниже.

Ирония заключается в том, что, хотя отделы кадров должны определять квоты и качество персонала, часто некому определять квоты и качество, необходимые для создания эффективного отдела кадров.

Организационная структура отдела кадров — Справочник по управлению персоналом

Модель HR Management и модель HR определяют основные предпосылки для организационной структуры HR . Каждая организация разрабатывает свою организационную структуру по-разному и использует разные подходы для определения правильного уровня управленческих уровней и способа сотрудничества между фронт-офисом HR, бэк-офисом HR и центрами передового опыта HR.Как правило, в большинстве организаций можно найти много общего при организации своих HR-функций.

Большинство HR-функций работают под аналогичным давлением со стороны заинтересованных сторон. Высшее руководство требует выполнения бизнес-стратегии и кадровой стратегии. Линейное руководство требует безупречной поддержки со стороны HR-процессов. Сотрудники требуют качественных услуг. У HR есть много заинтересованных сторон, и организационная структура HR должна соответствовать всем запросам.

Организационная структура должна быть установлена ​​в результате целей управления персоналом и определенной модели управления персоналом.Эти два компонента определяют важность процессов управления персоналом и устанавливают четкие приоритеты. Организационная структура не определяет приоритеты, приоритеты должны быть отражены в организационной структуре и рабочей силе, закрепленной за конкретными процессами управления персоналом.

HR-организация определяет четких границ вокруг HR-процессов. Подразделение по вознаграждениям и льготам должно четко описывать компенсацию сотрудников и разрабатывать различные стратегии компенсации. Не следует путать линейных руководителей и сотрудников организации из-за нечетких границ между процессами управления персоналом.Внутренние клиенты должны видеть ясность в дизайне организационной структуры. Кроме того, сотрудники отдела кадров будут чувствовать себя более комфортно с четкой настройкой и видимыми границами внутри отдела кадров.

Каждая организационная структура ограничивает свободный поток информации . Следует разработать четкие каналы связи, поскольку все сотрудники отдела кадров знают информацию, важную для их работы. Многие HR-функции действительно страдают от недостатка информации.

Организационная структура отдела кадров должна быть как можно более плоской.Ответственность за принятие решений следует передать нижним уровням кадровой службы. Сотрудники не будут считаться ответственными в организации, если у них нет полномочий принимать решения. Руководители должны быть сосредоточены на развитии сотрудников и делегировать полномочия по принятию решений. Слишком большое количество менеджеров в структуре всегда задерживает процесс принятия решений.

Организационная структура должна быть гибкой. Приоритеты организации могут быстро меняться, и требуется реакция.Негибкая организационная структура делает практически невозможным соответствующее реагирование или делает его неэффективным. Ни один сотрудник не должен принимать текущую должность в качестве конечного пункта назначения.

Структура должна поддерживать карьерный рост в отделе кадров, а карьерный рост в отделе кадров должен соответствовать организационной структуре.

HR Организационная структура Содержание

Сессия 2. Структура организации

Сессия 2. Структура организации



Сессионный гид: Структура организации
Чтение Примечание: Структура организации
Тип организационной структура
Выбор организационной структура
Список литературы


ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ — Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:

1.Понятие организации.
2. Принципы организационного построения.
3. Традиционные и современные типы организационной структуры.
4. Соображения при выборе организационной структуры.

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Концепция организации

Приложение 2

Особенности организации

Приложение 3

Структура организации

Приложение 4

Соображения при разработке организационной структуры

Приложение 5

Принципы организационной структуры

Приложение 6

Обоснование сборки институциональных единиц

Приложение 7

Виды организационной структуры

Приложение 8

Профильная организация

Приложение 9

Линейно-товарные и производственные площади

Приложение 10

Малайзийский научно-исследовательский институт каучука

Приложение 11

Матричная организация

Приложение 12

Где матрица лучше всего

Приложение 13

Требования к матричной организации

Приложение 14

Обязанности и интересы матричной исследовательской организации

Приложение 15

Вопросы по управлению матричной исследовательской организацией

Приложение 16

Модифицированная матричная организация

Приложение 17

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 1)

Приложение 18

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 2) (административные и вспомогательные услуги)

Приложение 19

Исполнительный и другие комитеты

ТРЕБУЕТСЯ ЧТЕНИЕ

Примечание к прочтению: Структура организации.

ФОНОВОЕ ЧТЕНИЕ

Нет.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Нет.


Приложение 1: концепция организации
Приложение 2: Особенности организации
Приложение 3: Структура организации
Экспонат 4: Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5: Принципы организационной структуры
Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц
Приложение 7: Типы организационной структуры
Приложение 8: Отраслевая дисциплина организация
Экспонат 9: Линейно-товарно-производственная организация
Экспонат 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии
Приложение 11: Матричная организация
Приложение 12: Где матричный подход лучше всего
Приложение 13: Требования к матричной организации
Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций
Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления организацией матричных исследований
Приложение 16: Изменено матричная организация
Экспонат 17: Интегрированная национальная исследовательская система — График 1
Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2
Приложение 19: Исполнительные и другие комитеты


Начните обсуждение, спросив участников, что подразумевается под организацией.Ливитт определил организацию как определенный образец структуры, людей, задач и методов. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 1 и обсудите различные определения организации. Обратите внимание, что во всех этих определениях есть общие черты (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Структура организации — это способ организации и взаимосвязи различных подразделений. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите важность структуры в предоставлении руководящих принципов по иерархии, авторитету структуры и отношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой.Структура состоит из трех компонентов: сложности, формализации и централизации. Обсудите каждый из этих компонентов. Сложность — это степень дифференциации деятельности внутри организации. Такие дифференциации могут быть горизонтальными, вертикальными или пространственными.

Каковы важные соображения при проектировании организации? Добавляйте собственные наблюдения к ответам участников. Как показано на ПРИМЕРЕ 4, при проектировании организации необходимо уделять должное внимание обеспечению ясности, понимания, децентрализации, стабильности и адаптируемости.

Теперь обсудим теоретические основы организационного структурирования. Основные принципы — это специализация, координация, децентрализация и централизация, а также линейные и кадровые отношения. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 5 и обсудите каждый из них.

Специализация — это разделение работы на компоненты или подразделения, в которых специализируются люди. Он может быть вертикальным (виды работы на разных уровнях организации) или горизонтальным (разделение на отделы). Специализация способствует применению специальных знаний для достижения целей.Это увеличивает эффективность организации. Недостатки специализации могут включать неблагоприятное воздействие на фундаментальные отношения к работе, отношения и общение.

Координация — это объединение деятельности специализированных подразделений для достижения общей цели. Это включает размещение различных подразделений в организации вместе или по отдельности и определение моделей взаимоотношений и коммуникации. Координация достигается через иерархию власти. Это включает важные принципы организации.Единство командования подчиняется и получает приказы только от одного начальника. Скалярный принцип обеспечивает прямую цепочку команд сверху вниз. Поскольку это не всегда желательно или возможно, сотрудники также могут общаться друг с другом на основе «групповой доски». Принцип ответственности и полномочий устанавливает потребность во власти наряду с ответственностью за выполнение задач. Под контролем понимается количество специализированных подразделений лиц, находящихся под одним управлением.Обсудите ситуационные факторы, влияющие на объем контроля. Подразделение — это процесс группирования различных типов функций и видов деятельности организации. Отделение может быть функциональным, по продукту или по пользователям, территории, процессу, оборудованию и т. Д.

Другой важный принцип организационного структурирования заключается в том, делегируется ли принятие решений нижним уровням (децентрализовано) или сосредоточено на верхнем (централизованное). Обратите внимание на то, что в организациях используются разные сочетания централизации и децентрализации.

Линейные полномочия относятся к отношениям «начальник-подчиненный» через иерархию полномочий. Линейные сотрудники несут прямую ответственность за достижение целей организации. Штатные сотрудники помогают и поддерживают линейных сотрудников в их работе. Таким образом, у них разные функции и цели, которые могут привести к конфликтам, но их следует избегать. Спросите участников о конфликте между линией и персоналом в их организациях. Вопросы разрешения конфликтов будут рассмотрены в другом модуле.

Спросите участников, должна ли структура организации оставаться стабильной на протяжении всего процесса или изменяться в ответ на изменения окружающей среды. Очевидно, что организация должна реагировать на изменения в окружающей среде, поскольку они влияют на ее работу.

Одним из принципов управления, обсуждавшихся на предыдущей сессии, была «ведомственная». Этот принцип касается разделения института на административные единицы, чтобы повысить вероятность достижения институтом своих целей путем реализации своих планов в пределах своих возможностей.Для объединения или разделения институциональных единиц используются два обоснования. Они касаются (1) группировки персонала института в административные единицы и (2) потока полномочий и ответственности внутри института. Показать ВЫСТАВКУ 6. Каждое из этих обоснований должно обсуждаться в сочетании с последующими экспонатами.

Теперь обсудим различные типы организационной структуры. Они могут быть классическими или современными (ВЫСТАВКА 7). Классическая организационная структура включает простую централизованную структуру, бюрократическую организацию и подразделенную организацию.Простой централизованный дизайн подходит для небольших организаций, где власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного или двух человек. Бюрократическая структура подходит там, где используются стандартные методы и процедуры для обеспечения выполнения работы. Под разделенной организацией понимается дизайн нескольких продуктов или услуг.

Выставка ВЫСТАВКА 8. Первое, что можно отметить об этой выставке, — это то, что она была разделена на отдельные дисциплины.Это удобная группировка для ученых. Таким образом университеты делятся на подразделения, и большинство ранних исследовательских институтов использовали аналогичный подход.

ПРИМЕР 8 также демонстрирует линейную организацию, в которой линия полномочий протекает по непрерывной цепочке от исполнительного директора на нижний организационный уровень, где каждый подчиненный имеет одного человека, которому подчиняется. На предыдущем заседании, когда мы обсуждали принципы управления, это называлось скалярным принципом.

Другой способ деления института — по товарным и производственным направлениям. Покажите ВЫСТАВКУ 9 и обсудите. Спросите участников, есть ли у них примеры из их институтов ведомственного распределения по дисциплинам, как на ВЫСТАВКЕ 8, или по товарам, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 9.

ПРИМЕР 10 представляет собой пример института, который был разделен на несколько отделов по нескольким причинам, которые были показаны на ПРИЛОЖЕНИИ 6. Снова вкратце покажите ПРИМЕР 6. Затем вернитесь к ВЫСТАВКЕ 10 и попросите участников сгруппировать отделы, подразделения и группы научно-исследовательского института каучука в соответствии с обоснованием ВЫСТАВКИ 1.

Отделения можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Биология

Расширение и развитие

Химия и технологии

Исследовательская поддержка и услуги

Подразделения и группы можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЛАСТИ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Защита растений и микробиология

Науки о растениях

Разработка продуктов

Физиология постукивания и эксплуатации

Управление почвами

Инжиниринг и испытания

Аналитическая химия

Управление растениеводством

Технические условия и контроль качества

Физика и обработка полимеров

Компьютерный блок

Расширение и развитие

Прикладная экономика и статистика

Исследовательские станции

В примере с Исследовательским институтом каучука неясно, где именно должны быть размещены некоторые секции.Возьмем, к примеру, группы защиты растений и микробиологии. Микробиология — это определенно дисциплина, но как насчет защиты растений? Включает ли это механическую борьбу с сорняками на ранних стадиях роста? Включает ли это методы орошения? Если защита растений включает в себя множество дисциплинарных подходов, то ее лучше отнести к категории товаров и производственных площадей.

Показать ВЫСТАВКА 11. Это относительно новая форма организации, которая включает две пересекающиеся цепочки команд и два подхода к отделению.Один из способов разделения почти всегда осуществляется в соответствии с проектами или программами, другой обычно является дисциплинарным или функциональным. Эта форма управления развивалась по мере того, как клиенты или финансирующие организации начали уделять больше внимания результатам, то есть завершенным проектам, которые достигли своих технических, финансовых и плановых целей.

Приложение 11 также показывает дисциплинарную организацию, которая была объединена с проектной организацией, чтобы создать матричную организацию.Директора проекта и директора дисциплинарных отделов подчиняются директору института. Как показано на выставке, Проект A привлекает 4 сотрудников из отдела физиологии растений. Галочка (Ö) означает, что руководитель проекта A был выбран из отдела вирусологии.

Когда проект A будет завершен или прекращен, сотрудники вернутся в свои дисциплинарные отделы. Однако на протяжении всего проекта они будут отчитываться перед менеджером проекта и получать от него указания по вопросам проекта.Однако директора дисциплинарных отделов обычно несут ответственность за кадровые и административные вопросы, такие как пересмотр заработной платы и деятельность по развитию персонала.

Показать ВЫСТАВКА 12. Попросите участников привести примеры ситуаций, в которых матричная структура может быть наилучшей. Теперь обсудим преимущества матричной организации. По каждому из этих преимуществ можно сделать ряд комментариев. Например, «эффективное использование специалистов» относится к способности внутри организации использовать специалистов из разных подразделений.Это означает, что, например, хороший химик может иметь возможность работать над другими проектами вне своего отдела, и ему не нужно полагаться только на проекты в своем отделе. Окружающая среда также важна, особенно если рассматривать дисциплины для стимулирования новых исследовательских проектов и идей. Не менее важными могут быть соображения по оборудованию и оборудованию. Мало того, что в матричной системе управления имеется больше и лучшего оборудования и помещений, оборудование и помещения, как правило, используются больше и, следовательно, более рентабельны.

Далее обсудим недостатки матричной организации. Матричное управление определенно требует командной работы, общения и определенных типов личностей. Функциональные должностные лица или подразделения часто неохотно выделяют персонал и другие ресурсы для проектов в других подразделениях. «Имперское строительство» является проблемой в этом контексте. Точно так же специалисты чувствуют себя комфортно, работая со своими коллегами по техническим вопросам и коллегами в собственном отделе, и могут чувствовать себя неловко, будучи переведенными — даже временно — в другое подразделение.

Покажите ПРИМЕР 13 и обсудите каждый из четырех пунктов. Полезно обсудить, на каком уровне или в каком офисе в организации должны выполняться эти требования. Покажите ВЫСТАВКУ 14 и обсудите. Экспонат не требует пояснений, за возможным исключением термина «эффективность» при дисциплинарном или функциональном управлении и «результативность» при управлении проектом. Под эффективностью дисциплинарного или функционального управления понимается управленческая эффективность в управлении финансовыми, оборудованием и другими ресурсами.Эффективность в управлении проектом означает эффективность проекта в достижении его целей и задач. Управленческая эффективность, конечно, может сильно повлиять на эффективность или неэффективность проекта. Тем не менее, возможен эффективный проект, которым не эффективно управляли. При обсуждении ВЫСТАВКИ 14 было бы полезно обратиться к ПРИЛОЖЕНИЮ 15.

ПРИЛОЖЕНИЕ 16 показывает модифицированную матричную организационную структуру. Здесь, как и в матричной структуре, сотрудники собираются из нескольких подразделений для выполнения проекта под руководством менеджера проекта.Однако в случае модифицированной матрицы руководитель проекта подчиняется руководителю своего отдела, а не директору института. Модифицированная матричная структура также используется для сложных действий в неопределенных средах, как в случае с матричной структурой. Однако, когда проект имеет тенденцию к небольшому размеру, часто более эффективно использовать модифицированный матричный подход. На ПРИЛОЖЕНИИ 16 кружок вокруг номера сотрудников для проекта из отдела указывает на то, что руководитель проекта находится в этом отделе.Например, менеджер проекта B находится в отделе генетики.

ПРИМЕРЫ 17, 18 и 19 показывают, как национальная исследовательская система может быть интегрирована с использованием матричного организационного подхода. ПРИЛОЖЕНИЕ 17 показывает, как программы и проекты под руководством старшего заместителя директора по товарам, производственным площадям и расширению используют персонал и оборудование центральных и региональных научно-исследовательских институтов. При таком расположении старший заместитель директора сосредотачивается на продуктивности программы.Заместители директора Центральных и региональных сельскохозяйственных научно-исследовательских институтов уделяют внимание техническому качеству продукции своих институтов в поддержку национальных программ.

В ПРИЛОЖЕНИИ 17 кружки на пересечении матрицы обозначают персонал, привлеченный из отдела института для работы над проектом, число, обозначающее количество людей, привлеченных из отдела, и чек (Ö), указывающий, откуда руководитель проекта был нарисован. Например, в проекте «B» программы «Полевые культуры» этот проект проводят три человека из Регионального научно-исследовательского института 2.Два сотрудника из отдела ирригации и засоления и один человек, который также является руководителем проекта, из отдела физики почвы. По вопросам проекта менеджер проекта будет отчитываться перед руководителем Программы полевых культур на протяжении всего проекта. Как видно из этого рисунка, некоторые менеджеры проектов могут быть привлечены из институтов, как в предыдущем примере, или из персонала программы, как в случае проекта «А» в рамках Программы животноводства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 18 показывает, как службы поддержки и администрация связаны с исследовательскими институтами. Заместители директора по этим двум направлениям несут ответственность за их организацию для национальной исследовательской системы и обеспечение поддержания качества. Директора институтов озабочены производительностью этих служб, помогая институту выполнять свою работу. Существуют различные способы выполнения требований к административному контролю и отчетности в организации, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 14.Попросите участников внести предложения.

Коммуникация очень важна в организации сельскохозяйственных исследований. Распространенным способом содействия процессу коммуникации является создание комитетов, занимающихся важными для организации областями. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 показывает Исполнительный комитет вместе с комитетами по контролю качества, производительности, вспомогательным службам и администрации. Обсудите с участниками необходимость этих комитетов, а также их предполагаемый состав и график заседаний.Нужны ли другие комитеты?

Приложение 1: Концепция организации

«… организация — это особый образец структуры, людей, задач и методов ..»

Источник: Ливитт, Х. Дж. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурный, технический и человеческий подход. в: Cooper, W.W., et al. Новые перспективы в исследованиях организации. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.

«… система, состоящая из набора подсистем… »

Источник: Кац, Д., и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley

Приложение 2: Характеристики организации

Состоит из отдельных лиц и групп лиц
Направлен на достижение общих целей
Дифференциальные функции
Намеченная рациональная координация
Непрерывность во времени

Приложение 3: Структура организации

Определение

«… институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы … »

Коммунальное хозяйство

Разделение работы на виды деятельности
Связь между различными функциями
Иерархия
Структура полномочий
Отношения полномочий
Координация с окружающей средой

Компоненты

Сложность
Формализация
Централизация

Источник : Sachdeva, P.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS.
в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Приложение 4: Соображения при разработке организационной структуры

ЯСНОСТЬ
ПОНИМАНИЕ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
СТАБИЛЬНОСТЬ И АДАПТАЦИЯ

Приложение 5: Принципы организационной структуры

Специализация

Горизонтально
Вертикально

Координация

Единство команды
Скалярный принцип
Принцип ответственности и полномочий
Диапазон контроля
Отделение
— функциональный
— продукт
— пользователи
— территория
— процесс или оборудование

Децентрализация и централизация

Линейные и кадровые отношения

Приложение 6: Обоснование объединения институциональных единиц

Группировка персонала

· Дисциплинарная
· Функциональная
· Товарная или производственная зона
· Географическая
· Проект

Распоряжение властью

· Строка
· Матрица
· Модифицированная матрица

Приложение 7: Типы организационной структуры

Классическая организационная структура

Простая централизованная конструкция
Бюрократическая организация
Дивизиональная организация

Современный организационный дизайн

Проектная организация
Матричная организация

Адхократия или Органическая организационная структура

Приложение 8: Линейно-дисциплинарная организация

ЛИНЕЙНО-ДИСЦИПЛИННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 9: Линейно-товарная и производственная организация

ЛИНИЯ-ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии

СОВЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ МАЛАЙЗИЙСКОГО РЕЗИНА СОВЕТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТИТУТА РЕЗИНА

Приложение 11: Матричная организация

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 12: Где матричный подход лучше всего

Матричные организации признаны лучшими для сложных действий в неопределенных средах.

Льготы

· Эффективное использование специалистов
· Гарантия занятости специалистов
· Дружественная среда для специалистов
· Оборудование и оборудование: все лучше и лучше

Недостатки

· Стресс
· Специалисты с несколькими начальниками
· Руководители проектов, которым требуется несколько специалистов или общих специалистов
· Функциональные менеджеры, предоставляющие общих специалистов
· Жертвовать территориальным стимулом

Приложение 13: Требования к матричной организации

— Четко определенные уставы
— Коммуникация
— Планирование
— Работа в команде
— Готовность к компромиссу
— Хорошие управленческие навыки

Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций

ОБЯЗАННОСТИ И ИНТЕРЕСЫ МАТРИЧНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией

· Какие функции должны быть в проектном офисе, а какие оставаться в функциональной организации?

· Какова роль руководителя проекта в оценке работы функциональных специалистов?

· Должны ли функциональные специалисты располагаться у функционального менеджера или у менеджера проекта?

· Как функциональные менеджеры несут ответственность за результаты своих подчиненных?

· Какова роль функционального менеджера в постановке целей, мониторинге прогресса и оценке эффективности?

· Каким образом зарплата функциональных менеджеров и менеджеров проектов может быть связана с производительностью, достижением целей или и тем, и другим?

· Как функциональные менеджеры могут получить больше информации о клиентах и ​​как руководители проектов могут стать более склонными финансировать развитие корпоративных ресурсов?

· Как можно минимизировать конкуренцию между функциональными организациями (или между функциональными и проектными организациями), если у этих организаций схожие возможности и интересы?

Приложение 16: Модифицированная матричная организация

МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 17: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 1

ИНТЕГРИРОВАННАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 1

Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2

КОМПЛЕКСНАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 2

Приложение 19: Исполнительный и другие комитеты

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ И ДРУГИЕ КОМИТЕТЫ


Структура
Проектно-организационная структуры
Принципы организации структура


Термин «организация» определяется по-разному.Ливитт (1962) определяет это как определенную конфигурацию структуры, людей, задач и методов. Структура описывает форму отделов, иерархии и комитетов. Это влияет на эффективность и результативность организации. Люди относится к навыкам, отношениям и социальному взаимодействию членов организации. Задача относится к целям человека и организации. Методы относится к методическому подходу, используемому для выполнения задач.Таким образом, под организационной структурой понимаются институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы (Сачдева, 1990).

Организация также определяется как система, включающая набор подсистем (Кац и Кан, 1978). Эти подсистемы представляют собой связанные группы действий, которые выполняются для достижения целей организации.

Многие теоретики по-разному смотрели на организацию.Однако все определения обычно содержат пять общих черт:

· состоящий из отдельных лиц и групп лиц;
· ориентированы на достижение общих целей;
· дифференциальные функции;
· предполагаемое рациональное согласование; и
· непрерывность во времени.

Структура

Структура, таким образом, является неотъемлемым компонентом организации. Нистром и Старбак (1981) определили структуру как расположение и взаимосвязь составных частей и позиций в организации.Он содержит рекомендации по:

· разделение работы на виды деятельности;
· связь между различными функциями;
· иерархия;
· структура власти;
· властные отношения; и
· координация с окружающей средой.

Организационная структура может отличаться внутри одной организации в зависимости от конкретных требований.

Структура организации состоит из трех компонентов (Роббинс, 1989):

· Сложность, относится к степени дифференциации деятельности внутри организации.Это различие имеет три аспекта:
горизонтальная дифференциация относится к степени дифференциации между подразделениями на основе ориентации членов, характера выполняемых ими задач, их образования и подготовки,

вертикальная дифференциация характеризуется количеством иерархических уровней в организации, и

пространственная дифференциация — это степень географического распределения офисов, помещений и персонала организации;

· Формализация относится к степени специализации рабочих мест в организации.Степень формализации может широко варьироваться между организациями и внутри них;

· Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации.

Проектирование организационных структур

Некоторые важные соображения при разработке эффективной организационной структуры:

· Ясность Структура организации должна быть такой, чтобы не было путаницы в отношении целей, задач, стиля работы людей, отношений отчетности и источников информации.

· Понимание Структура организации должна давать людям четкое представление о том, как их работа вписывается в организацию.

· Децентрализация Структура организации должна побуждать к обсуждениям и принятию решений на самом низком возможном уровне.

· Стабильность и адаптируемость Организационная структура должна приспосабливаться к изменениям окружающей среды, но должна оставаться устойчивой в неблагоприятных условиях.

Принципы организационной структуры

Современные организационные структуры произошли от нескольких организационных теорий, которые определили определенные принципы как базовые для любой организации.

Специализация

Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективного выполнения. Согласно классическому подходу, работа может быть выполнена намного лучше, если она будет разделена на компоненты, и людей будет поощрять специализация по компонентам.Работа может быть специализированной как по горизонтали, так и по вертикали (Андерсон, 1988). Вертикальная специализация в исследовательской организации относится к различным видам работы на разных уровнях, таких как руководитель проекта, ученый, исследователь, полевой персонал и т. Д. По горизонтали работа делится на отделы, такие как генетика, патология растений, администрация, бухгалтерия и т. Д.

Специализация позволяет применять специальные знания, которые улучшают качество работы и повышают эффективность организации.В то же время он также может влиять на основные рабочие установки, отношения и общение. Это может затруднить координацию и затруднить функционирование организации. Есть четыре основных причинных фактора, которые могут неблагоприятно повлиять на отношение и стиль работы. Это различия в:

· целенаправленность;
· временная ориентация;
· межличностная ориентация; и
· формальность структуры (Лоуренс и Лорш, 1967).

Координация

Координация относится к интеграции целей и деятельности специализированных отделов для реализации широких стратегических целей организации.Он включает два основных решения, касающихся:

(i) какие подразделения или группы следует разместить вместе; и

(ii) модели взаимоотношений, информационных сетей и коммуникации (Андерсон, 1988).

В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях, где большая часть исследований носит междисциплинарный характер, но предполагает специализацию, координация различных видов деятельности важна для достижения стратегических целей. Эффективная координация также может помочь в разрешении конфликтов и споров между учеными исследовательской организации.

Иерархия способствует вертикальной координации различных отделов и их деятельности. Организационные теоретики на протяжении многих лет разработали несколько принципов, касающихся иерархии полномочий для координации различных действий. Некоторые из важных принципов обсуждаются ниже.

Единство командования Каждый человек в организации должен нести ответственность перед одним начальником и получать приказы только от этого человека. Файоль (1949) считал это наиболее важным принципом для эффективной работы и повышения производительности в организации.

Скалярный принцип Полномочия по принятию решений и цепочка подчинения в организации должны идти по прямой линии от самого высокого уровня к низшему. Этот принцип вытекает из принципа единоначалия. Однако это не всегда возможно, особенно в крупных организациях или исследовательских учреждениях. Поэтому Файоль (1949) считал, что члены таких организаций могут также напрямую общаться на том же уровне иерархии, предварительно уведомив об этом свое начальство.

Принцип ответственности и полномочий Для успешного выполнения определенных задач ответственность должна сопровождаться надлежащими полномочиями. Лица, ответственные за выполнение задач, также должны иметь соответствующий уровень влияния на принятие решений.

Диапазон контроля Это относится к числу специализированных видов деятельности или лиц, контролируемых одним человеком. Определение объема контроля важно для эффективной координации различных видов деятельности.Согласно Баркдаллу (1963), некоторые из важных ситуационных факторов, влияющих на объем контроля менеджера, следующие:

· подобие функций;
· близость функций друг к другу и к супервизору;
· сложность функций;
· руководство и контроль со стороны подчиненных;
· требуется координация внутри подразделения и между подразделениями;
· необходимый объем планирования; и
· доступная организационная помощь для принятия решений.

Отделение

Отделение — это процесс горизонтальной кластеризации различных типов функций и действий на любом уровне иерархии.Он тесно связан с классическим бюрократическим принципом специализации (Luthans, 1986). Отделение обычно основывается на цели, продукте, процессе, функции, личных вещах и месте (Gullick and Urwick, 1937).

Функциональное подразделение — это основная форма подразделения. Это относится к группировке видов деятельности или работ, связанных с общими функциями. В исследовательской организации группы могут включать исследования, производство, сельскохозяйственную инженерию, распространение знаний, сельский маркетинг и администрацию.

Подразделение продукта относится к группировке заданий и действий, связанных с конкретным продуктом. По мере увеличения размеров и диверсификации организаций функциональное разделение на подразделения может быть не очень эффективным. Организация должна быть далее разделена на отдельные подразделения, чтобы ограничить диапазон контроля менеджера управляемым уровнем (Luthans, 1986). В сельскохозяйственном научно-исследовательском учреждении функциональные отделы могут быть дополнительно дифференцированы по продуктам, целям или типам исследований.

В отличие от функционального разделения на подразделения, подразделение на основе продуктов имеет следующие преимущества:

· меньше конфликтов между основными подразделениями;
· более легкое общение между подразделениями;
· менее сложные механизмы координации;
· обеспечение тренировочной площадки для топ-менеджмента;
· больше клиентоориентированности; и
· большее внимание к долгосрочным вопросам.

Напротив, функциональная ведомственная структура имеет следующие преимущества:

· более удобное общение с подразделениями;
· применение высших технических знаний для решения проблем;
· большая групповая и профессиональная идентификация;
· меньше дублирования работы персонала;
· более высокое качество продукции; и
· повышение организационной эффективности (Filley, 1978).

Разделение по пользователям — это группировка как видов деятельности, так и должностей, чтобы сделать их совместимыми с особыми потребностями некоторых конкретных групп пользователей.

Подразделение по территории или географическому положению включает группировку видов деятельности и должностей в определенном месте, чтобы воспользоваться преимуществами местного участия в принятии решений. Территориальные подразделения находятся под контролем менеджера, который отвечает за деятельность организации в этом месте.В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях создаются региональные исследовательские станции для использования преимуществ конкретной агроэкологической среды. Такое разделение на подразделения обычно дает экономические преимущества.

Разделение на подразделения по процессам или оборудованию относится к работам и видам деятельности, которые требуют определенного типа технологии, оборудования или производственного процесса.

Другими общими основаниями для разделения на подразделения могут быть время работы, количество сотрудников, рынок, канал сбыта или услуги.

Децентрализация и централизация

Децентрализация относится к принятию решений на более низких уровнях иерархии власти. Напротив, принятие решений в централизованной организационной структуре осуществляется на более высоких уровнях. Степень централизации и децентрализации зависит от количества уровней иерархии, степени координации, специализации и объема контроля. Согласно Лютену (1986), централизация и децентрализация могут происходить в соответствии с:

· географическая или территориальная концентрация или рассредоточенность операций;
· функции; или
· степень концентрации или делегирования полномочий по принятию решений.

Каждая организационная структура включает централизацию и децентрализацию, но в разной степени. Степень этого можно определить, определив, какая часть принятия решений сосредоточена наверху, а какая делегирована на более низкие уровни. Современные организационные структуры демонстрируют сильную тенденцию к децентрализации.

Линия и отношения с персоналом

Линейный авторитет относится к скалярной цепочке или к связям между вышестоящим и подчиненным, которые простираются по всей иерархии (Koontz, O’Donnell and Weihrich, 1980).Линейные сотрудники несут ответственность за достижение основных или стратегических целей организации, в то время как сотрудники играют вспомогательную роль по отношению к линейным сотрудникам и предоставляют услуги. Отношения между линейкой и персоналом имеют решающее значение для организационной структуры, дизайна и эффективности. Это также важный помощник в обработке и координации информации.

В организации сельскохозяйственных исследований учёные и исследователи составляют линию. Административные сотрудники считаются персоналом, и их основная функция заключается в поддержке и помощи ученых в достижении целей организации.

Ответственность за правильное и эффективное использование персонала с помощью вспомогательных функций лежит на менеджере.Персонал может быть специализированным, общим или организационным (Андерсон, 1988). Специализированный персонал выполняет техническую работу, выходящую за рамки времени или знаний высшего руководства, например, проведение маркетинговых исследований и прогнозирования. Общий персонал состоит из помощников по персоналу, которым менеджеры поручают работу. Персонал организации (такой как централизованный персонал, бухгалтеры и сотрудники по связям с общественностью) предоставляют услуги организации в целом. Их роль заключается в интеграции различных операций в разных отделах.

Линейный и штатный персонал имеет разные функции, цели, культуру и происхождение. Следовательно, они часто могли сталкиваться с конфликтными ситуациями. Менеджер должен использовать свои навыки в разрешении подобных конфликтов.


Классический организационный структура
Современные организационные конструкции


Важным вопросом в организационной структуре является то, должна ли структура организации быть динамичной и изменяться в соответствии с изменениями в окружающей среде или оставаться стабильной перед лицом таких изменений.Поскольку организация существует во внешней среде, она не может оставаться равнодушной к изменениям во внешней среде. Однако степень изменений будет зависеть от степени влияния изменяющейся среды на эффективное функционирование организации и подразделений.

Организации могут иметь простые и сложные структуры, в зависимости от стратегии организации, стратегических решений внутри организации и сложностей окружающей среды. Структура организации может быть традиционной (бюрократической) или современной (органической) в зависимости от потребностей.

Традиционная организационная структура механистична и характеризуется высокой сложностью, высокой формализацией и централизацией. Классические конструкции организационной структуры просты, централизованы, бюрократизированы и разделены на подразделения. Современные организационные конструкции включают проектную организацию, матричный дизайн и адхократический дизайн.

Классическая организационная структура

В простой централизованной организационной структуре власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного человека наверху.Эта структура обычно встречается в небольших организациях с участием одного человека. Основное требование к простой централизованной структуре состоит в том, что у нее есть только одна или две функции и несколько человек, которые являются специалистами по критическим функциям. Менеджер, как правило, является экспертом во всех связанных областях функций и отвечает за координацию. Таким образом, в организации всего два иерархических уровня. Однако эта структура должна стать более сложной из-за роста, диверсификации или по другим причинам.

Бюрократическая организация

В крупных организациях и при четко определенных условиях организационная структура может быть бюрократической.Важнейшими элементами бюрократической организации являются:

· использование стандартных методов и процедур при выполнении работ; и
· высокая степень контроля для обеспечения стандартной производительности.

Рисунок 1 иллюстрирует бюрократическую организационную структуру.

Рисунок 1. Бюрократическая организационная структура

Минцберг (1981) выделил два типа бюрократии. Это стандартная и профессиональная бюрократия.Стандартная бюрократия основана на эффективном выполнении стандартной рутинной работы. Профессиональная бюрократия зависит от эффективного выполнения стандартной, но сложной работы. Таким образом, требуется более высокий уровень специализированных навыков. Структура стандартной бюрократии основана на функциях, большом техническом штате и множестве менеджеров среднего звена. Напротив, в профессиональной бюрократии мало менеджеров среднего звена.

Подразделение организации

Подразделенная организационная структура относится к дизайну, состоящему из нескольких продуктов или услуг, который разделяет различные продукты или услуги для облегчения планирования и контроля управления.Различные подразделения организации могут иметь простую централизованную или функциональную структуру, в зависимости от их размера и деятельности. Этот тип организационного дизайна предпочтителен, когда разные виды продуктов или услуг требуют разных видов управления.

Современный организационный дизайн

Современные подходы к организационному дизайну включают проектный, матричный и адхократический типы.

Разработка проекта

Разработка проекта также называется типом группы или целевой группы.Он используется для координации между отделами для временных, конкретных и сложных проблем, которые не могут быть решены одним отделом. Такой дизайн упрощает ввод данных из разных областей. Члены из разных отделов и функциональных областей составляют команду, в которой каждый член обладает знаниями в своей области специализации. Такая структура обычно сосуществует с более традиционными функциональными конструкциями. Пример проектного типа организационной структуры приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Проектная организация

Матричная организация

Матричный дизайн сочетает в себе два разных типа дизайна, а именно проектный и функциональный организационный (Колодный, 1979). Поскольку проектный тип организационного дизайна не считается стабильным, матричный дизайн пытается обеспечить постоянные структуры управления путем объединения проектных и функциональных структур. Основное преимущество этой комбинации состоит в том, что структура матрицы уравновешивает как технические, так и проектные цели и распределяет конкретные обязанности между ними.Технические цели относятся к тому, насколько хорошо выполняется работа, а цели проекта относятся к таким вопросам, как тип работы, которую необходимо выполнить, и ее стоимость. На рисунке 3 показана очень упрощенная матричная организационная структура, в которой руководители отделов имеют линейную власть над специалистами в своих отделах (вертикальная структура). К заданным проектам прикрепляются функциональные специалисты (горизонтальная структура). Эти назначения выполняются в начале каждого проекта в результате сотрудничества между соответствующими функциональными и проектными менеджерами.

Рисунок 3. Матричная организационная структура

Матричные организации не лишены проблем (Дэвис и Лоуренс, 1978):

· Ответственность и юрисдикция четко не определены в матричных организациях. Начальство также четко не определено. Следовательно, матричные организации могут склоняться к хаосу и беспорядку и даже вести к борьбе за власть, если власть между линейным подразделением и менеджером проекта не будет умело сбалансирована.

· Внутри организации матричные организации могут поощрять формирование клик, поскольку все решения принимаются в группе.Это может усилить групповую лояльность и создать межгрупповые конфликты.

· Матричным организациям требуется больше человеческих ресурсов, особенно в начальные периоды. Это означает более высокие накладные расходы и рост расходов.

· Матричные организационные формы обычно находятся на нижнем уровне организации.

Адхократия

Адхократические структуры также называют структурами «свободной формы» или органическими организационными структурами. Они подчеркивают стиль управления, не зависящий от формальных структур.Они хорошо подходят для сложной и нестандартной работы и опираются на неформальные конструкции. Адхократическая структура является гибкой, адаптивной и организованной вокруг особых задач, которые должна решать группа, состоящая из экспертов с различными профессиональными навыками (Роббинс, 1989). Эти эксперты обладают полномочиями по принятию решений и другими полномочиями. Адхократическая структура обычно небольшая, с плохо определенной иерархией. Такой дизайн подходит для высокотехнологичных и быстрорастущих организаций, где упорядоченная и негибкая структура может быть помехой.Рисунок 4 иллюстрирует адхократический тип организационной структуры.

Рисунок 4. Адхократическая организационная структура

Дизайн организации — это непрерывный процесс. В то время как простой дизайн необходим для простых стратегий, сложные конструкции необходимы, когда организационные стратегии включают сложные взаимодействия.

Выбор любого типа организационной структуры должен соответствовать требованиям, стратегии и среде организации.Простая централизованная и бюрократическая организационная структура, основанная на функциональном разделении, ориентирована на работу и, таким образом, лучше подходит для ее эффективного выполнения. Групповой или проектный тип организационной структуры уместен, когда требуются входные данные из нескольких функциональных областей. Дивизиональная структура подходит для оценки производительности и результатов. Матричный и адхократический дизайн сосредоточены на координации и отношениях.

Андерсон, C.R. 1988. Менеджмент: навыки, функции и эффективность организации. США: Аллин и Бэкон.

Barkdull, C.W.1963. Диапазон контроля: метод оценки. Michigan Business Review, 15 (3) :.

Cleland, D.L., & King, W.R. 1968. Системный анализ и управление проектами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Дэвис С.М. и Лоуренс П.Р. 1978. Проблемы матричных организаций. Harvard Business Review, 56 (3):

Файоль, Х. 1949. Общий и промышленный менеджмент. Перевод Констанции Сторрс. Лондон: Питман.

Filley, A.C.1978. Полный менеджер: что работает, когда. Шампейн, Иллинойс: Research Press.

Гуллик Л. и Урвик Л. (ред.) 1937. Документы по науке управления. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Институт государственного управления.

Кац, Д. и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Колодный, Х.Ф. 1979. Эволюция к матричной организации. Academy of Management Review, 4 (4): 543-544.

Кунц М., О’Доннелл К. и Вейрих Х. 1980. Менеджмент. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Лоуренс П. Р. и Лорш Дж. У. 1967. Дифференциация и интеграция в сложных организациях. Administrative Science Quarterly, 12 (1): 1-47.

Ливитт, Х.J. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурно-технический и человеческий подход. pp. 55-70, in: Cooper, W.W., Leavitt, H.J., & Shelly, M.W. (eds) New Perspectives in Organization Research. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Luthans, F. 1986. Organizational Behavior. Сингапур: Макгроу-Хилл.

Минцберг, Х. 1981. Организационный дизайн: модный или подходящий. Harvard Business Review, , январь-февраль: 103-116.

Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. (ред.) 1981. Справочник по организационному дизайну (Оксфорд: Oxford University Press).

Роббинс, С.П. 1989. Организационное поведение. Концепции, споры и приложения. Нью-Дели: Прентис-Холл Индии.

Сачдева П.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS. в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р. и Кэрролл, С. 1986. Управление организационным поведением. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питман.


7.3 Организационная структура — принципы управления

Цели обучения

  1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
  2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
  3. Понимать преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

Под организационной структурой понимается то, как координируется индивидуальная и командная работа внутри организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом.Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании наделяют сотрудников более низкого уровня более широкими полномочиями, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на работу больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. В штаб-квартире не всегда была точная и своевременная информация о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar претерпела несколько драматических раундов реорганизации в 1990-х и 2000-х годах (Nelson & Pasternack, 2005).

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к более эффективной деятельности, особенно если компания работает в стабильной среде (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. Al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. Al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. и др., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации.Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает определенные проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло . Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что из-за изменения характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведывательные данные до того, как будет совершено преступление; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии (Бразилия, 2007).

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одно из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, заключалось в централизации большей части его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег.Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Нарделли был уволен через семь лет (Charan, 2006; Marquez, 2007).

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы.Формализованные структуры — это те, в которых существует множество письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, так что у сотрудников есть небольшая автономия в принятии решений в каждом конкретном случае. Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом. На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994).Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ не может быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру, как правило, меньше, в результате чего у менеджеров появляется больше возможностей контролировать и контролировать действия сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны обеспечить пристальный контроль, что приведет к большей свободе действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями.Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что более вероятно в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе (Chonko, 1982). Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих менеджеров. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности (Porter & Lawler, 1964).Поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и собственности.

Отделение

Организационные структуры различаются по подразделениям, которые в широком смысле подразделяются на функциональные или подразделения.

Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе сходства функций. В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания. Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут отвечать за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта.Например, сотрудник по маркетингу в компании с разделенной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

На самом деле, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если у компании несколько продуктовых линеек, разделение по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика.В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества.Функциональные структуры обычно эффективны, когда у организации нет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений. Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленно меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях.Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что, когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их производительность зависит от их общих умственных способностей (Hollenbeck и др., 2002).

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделения

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственности, часто сосуществуют.В результате можно говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам дается конкретная должностная инструкция с указанием их ролей и обязанностей. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий.Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982). ; Шерман и Смит, 1984; Слевин и Ковин, 1990).

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна.Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества. Например, McDonald’s имеет известную бюрократическую структуру, в которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая.Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, неопределенности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях (Sine & Kirsch, 2006).

В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта.Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия.Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Ключевые вынос

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе.Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры. Механистические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инновационности.

Упражнения

  1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
  2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
  3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

Список литературы

Амвросий, М.Л. и Кропанзано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 85 , 294–304.

Бразилия, Дж. Дж. (2007, апрель). Задание невыполнимо? Fast Company, 114 , 92–109.

Бернс Т. и Сталкер М. Г. (1961). Управление инновациями . Лондон: Тависток.

Чаран Р. (2006, апрель). План Home Depot для изменения культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

Чонко, Л. Б. (1982). Связь между степенью контроля и пережитым торговым представителем конфликтом ролей и ролевой двусмысленностью. Журнал Академии управления, 25, , 452–456.

Ковин, Дж. Г., & Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Журнал исследований в области управления , 25 , 217–234.

Фредриксон, Дж. У. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Академия управленческого анализа, 11 , 280–297.

Гизелли Э. Э. и Джонсон Д. А. (1970). Требуется удовлетворение, управленческий успех и организационная структура. Психология персонала, 23, , 569–576.

Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Эллис, А. П. Дж., Уэст, Б. Дж., Ильген, Д. Р. и др. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: изучение внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87 , 599–606.

Маркес, Дж. (15 января 2007 г.). Большие деньги для руководителя Depot HR. Управление персоналом, 86 (1).

Миллер Д., Дроге К. и Тулуза Дж. (1988). Стратегический процесс и контент как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии управления, 31, , 544–569.

Нельсон Г. Л. и Пастернак Б. А. (2005). Результат: сохраняйте хорошее, исправляйте ошибки и добивайтесь отличной производительности . Нью-Йорк: Корона Бизнес.

Олдхэм, Г. Р., и Хакман, Р. Дж. (1981). Взаимосвязь между организационной структурой и реакцией сотрудников: сравнение альтернативных структур. Administrative Science Quarterly , 26 , 66–83.

Пирс, Дж. Л., и Дельбек, А. Л. (1977). Организационная структура, индивидуальное отношение и инновации. Академия управления обзором , 2 , 27–37.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высокой и плоской организационной структуры на удовлетворенность управленческой работой. Психология персонала, 17 , 135–148.

Портер, Л. В., и Сигель, Дж.(2006). Отношения высоких и плоских организационных структур к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18 , 379–392.

Шминке М., Амвросий М. Л. и Кропанцано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85 , 294–304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Шерман, Дж.Д. и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27 , 877–885.

Синус, В. Д., Мицухаши, Х., и Кирш, Д. А. (2006). Возвращаясь к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и новые венчурные показатели в развивающихся секторах экономики. Журнал Академии управления, 49 , 121–132.

Слевин, Д. П. (1988). Влияние организационной структуры. Журнал управленческих исследований . 25 , 217–234.

Слевин Д. П. и Ковин Дж. Г. (1990). Совмещение предпринимательского стиля и организационной структуры — как совместить ваши действия. Sloan Management Review , 31 (2), 43–53.

Тюрбан, Д. Б., и Кеон, Т. Л. (1993). Организационная привлекательность: интеракционистская перспектива. Журнал прикладной психологии, 78 , 184–193.

Уолли, С., и Баум, Дж. Р. (1994). Личностные и структурные детерминанты скорости принятия стратегических решений. Журнал Академии управления, 37 , 932–956.

Уолли С. и Баум Р. Дж.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *