Технологии стратегического планирования: Вы точно человек? – Стратегическое планирование, его значение и этапы

Методы фасилитации ToP и технология стратегического планирования PSP

Фасилитация для бизнеса

• Фасилитация
• Услуги
  • Обучение фасилитации
  • Фасилитация бизнес-событий и совещаний
  • Электронная фасилитация в Stormz
  • Корпоративные тренинги для руководителей и сотрудников
  • Командообразование и масштабные события
  • Коучинг и развитие бизнеса
  • Инновации и технология дизайн-мышления
• Расписание
• Компания
  • Информация
  • Отзывы клиентов
  • Реквизиты
• Команда
  •   97 Людмила Дудорова 2 Сентября — Мастер-класс для HR по фасилитации в Бак… Читать блог   11 Александр Дудоров 10 Октября — Графическая фасилитация и визуальные шаб… Читать блог   4 Михаил Россиус 8 Ноября — Виртуальная дискуссия на онлайн-конферен… Читать блог   70 Юлия
    Бойцова 2 Декабря — Впечатления Людмилы Дудоровой о конферен… Читать блог   7 Брюс Роулинг 17 Марта — Закрытый сбор идей – злодей или герой? Читать блог   67 Карина Джалалова 15 Марта — Фасилитация онлайн-сессий и командной ра… Читать блог   1 Эля Никонова 28 Декабря — Карты в фасилитации Читать блог   2 Пепе Нумми 19 Марта — Что нужно для успеха каждому фасилитирую… Читать блог

Технология стратегического планирования. Меняйло Г.В.

Щербакова Н.Ф.

Щербакова Н.Ф. Финансовый анализ: Контрольные работы по курсу. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2000. — 10 с.

Булгакова С.В.

Булгакова С.В. Сборник тестов по управленческому учету: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 20 с.

Лихачева Л.Н., Щепина И.Н., Воищева О.С., Щекунских С.С.

Лихачева Л.Н., Щепина И.Н., Воищева О.С., Щекунских С.С. Практикум по применению экономико-математических моделей для формирования продуктовой (производственной) программы коммерческой организации. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 1999. — 71 с.

Сысоева Е.Ф. Организация деятельности центрального банка: Учебное пособие и практикум. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 19 с.

Бородкин В.М. Лабораторный практикум по финансовому и управленческому учету. Часть 1. Бухгалтерский финансовый учет. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 92 с.

Бородкин В.М. Лабораторный практикум по финансовому и управленческому учету. Часть 2. Бухгалтерский управленческий учет. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 132 с.

Голикова Н.В., Голикова Г.В.

Голикова Н.В., Голикова Г.В. Стратегический менеджмент: Практикум по дисциплине. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 24 с.

Рябушкина В.С.

Рябушкина В.С. Социотехнические системы: вопросы теории и практики, зарубежный опыт: Материалы лекций спецкурса. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 41 с.

Белова В.А., Рогозина Р.Е.

Белова В.А., Рогозина Р.Е. Социально-экономико-географическое изучение транспортного предприятия. Ч.3: Учебная программа. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 16 с.

Эйтингон В.Н., Кравец М.А., Панкратова Н.П., Давнис В.В.

Эйтингон В.Н., Кравец М.А., Панкратова Н.П., Давнис В.В. Методы организации экспертизы и обработки экспертных оценок в менеджменте: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 44 с.

Гоголева Т.Н., Ключищева В.Г.

Гоголева Т.Н., Ключищева В.Г. Валютная политика: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 25 с.

Нижникова Г.П.

Нижникова Г.П. Учет расчетных операций в коммерческом банке: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 64 с.

Долгова О.В. Оценка недвижимости: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 50 с.

Сысоева Е.Ф. Рынок ценных бумаг: Учебное пособие. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 39 с.

Тинякова В.И. Математические методы обработки экспертной информации: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006. — 68 с.

Булгакова С.В.

Булгакова С.В. Модели учета основных хозяйственных процессов: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006. — 20 с.

Баранникова Г.Н.

Баранникова Г.Н. Основы предпринимательства: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 44 с.

Яковенко Л.А. Учет операций с финансовыми вложениями: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 20 с.

Эйтингон В.Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: Учебно-методическое пособие по курсу «Управленческие решения». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 47 с.

Коробейникова Л.С., Купрюшина О.М.

Коробейникова Л.С., Купрюшина О.М. Деловое общение: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 57 с.

Пидоймо Л.П., Никитина Л.М.

Пидоймо Л.П., Никитина Л.М. Организационно-правовые формы предприятий: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 68 с.

Голикова Н.В., Голикова Г.В.

Голикова Н.В., Голикова Г.В. Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 94 с.

Франовская Г.Н.

Франовская Г.Н. Малый бизнес: Учебное пособие. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 204 с.

Борисенко И.А.

Борисенко И.А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 63 с.

Вахтина Н.И. Расчет численности вспомогательных рабочих по функциям обслуживания: Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 31 с.

Забродин И.П., Ушакова Н.В.

Забродин И.П., Ушакова Н.В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 20 с.

Золотарева Е.А.

Золотарева Е.А. Основы бизнеса и маркетинга: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 23 с.

Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Орлова.М.В.

Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Орлова.М.В. Компьютерные аналитические системы в финансовом менеджменте и инвестиционном проектировании: Учебное пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 103 с.

Афанасьева Т.Г., Акиньшина Н.И., Махинова Е.Н.

Афанасьева Т.Г., Акиньшина Н.И., Махинова Е.Н. Лицензирование фармацевтической деятельности: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. — 88 с.

Пидоймо Л.П., Вахтина Н.И., Лихачева Л.Н., Исаева Е.М.

Пидоймо Л.П., Вахтина Н.И., Лихачева Л.Н., Исаева Е.М. Методические указания по учебно-ознакомительной практике для студентов второго курса, обучающихся по направлению 521500 — «Менеджмент». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 10 с.

Исаева Е.М., Никитина Л.М., Баранникова Г.Н., Трещевский Ю.И.

Исаева Е.М., Никитина Л.М., Баранникова Г.Н., Трещевский Ю.И. Выполнение курсовых работ: Методические рекомендации для бакалавров и специалистов дневного и вечернего отделений по направлению 521500 «Менеджмент» специальности 061100 «Менеджмент организации». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 18 с.

Голикова Н.В. Модели формирования деловой стратегии фирмы: структурно-матричные методы: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. — 7 с.

Пожидаева В.В.

Пожидаева В.В. Управление и экономика фармации: Практическое руководство. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 24 с.

Пидоймо Л.П., Борисенко И.А.

Пидоймо Л.П., Борисенко И.А. Методические указания по учебно-ознакомительной практике для студентов первого курса, обучающихся по направлению 521500 «Менеджмент». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2001. — 10 с.

Эйтингон В.Н., Панкратова Н.П.

Эйтингон В.Н., Панкратова Н.П. Методические рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы для бакалавров направлений 521500 — «Менеджмент», 521600 — «Экономика». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 29 с.

Булгакова С.В.

Булгакова С.В. Основы управленческого учета: Сборник методических указаний и заданий по курсу. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2000. — 24 с.

Борисов В.Б. Методы выборочного обследования: Практикум по курсу. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 52 с.

Франовская Г.Н.

Франовская Г.Н. Малый бизнес: Методические рекомендации. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 36 с.

Пидоймо Л.П., Борисенко И.А., Никитина Л.М., Трещевский Ю.И.

Пидоймо Л.П., Борисенко И.А., Никитина Л.М., Трещевский Ю.И. Практическое руководство по производственной практике бакалавров, обучающихся по направлению 521500 «Менеджмент». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 11 с.

Меняйло Г.В. Технология стратегического планирования: Практикум. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 36 с.

Эйтингон В.Н., Панкратова Н.П., Вахтина Н.И., Полякова О.Н.

Эйтингон В.Н., Панкратова Н.П., Вахтина Н.И., Полякова О.Н. Методические рекомендации по выполнению выпускной аттестационной работы слушателями образовательных программ государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. — 31 с.

Афанасьева Т.Г., Черникова А.А.

Афанасьева Т.Г., Черникова А.А. Выполнение и оформление курсовых работ по дисциплине «Управление и экономика фармации»: Методические рекомендации для вузов. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. — 18 с.

Коробейникова Л.С.

Коробейникова Л.С. Документационное обеспечение делового общения: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. — 36 с.

Азарнова Т.В., Баева Н.Б.

Азарнова Т.В., Баева Н.Б. Модели производственных процессов, логистики и риска: Методическое пособие для вузов (2-е издание). — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008. — 88 с.

Лихачева Л.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов: Методические указания к практическим занятиям по дисциплине. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2000. — 12 с.

Борисенко И.А.

Борисенко И.А. Инновационный менеджмент: причины возникновения, сущность, предмет и объект изучения: Методические указания. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2000. — 12 с.

Голикова Н.В. Модели формирования деловой стратегии фирмы: Методические рекомендации. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 23 с.

Анучин А.А. Управление сбытом: Практикум. — Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. — 14 с.

Сысоева Е.Ф., Долгова О.В., Рыжкова Л.А.

Сысоева Е.Ф., Долгова О.В., Рыжкова Л.А. Пособие по выполнению выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) для магистрантов направлений 080100 — «Экономика», 080500 — «Менеджмент». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009. — 61 с.

Никитина Л.М. Деятельность менеджеров: оценка на уровне подразделения: Методические указания по дисциплине «Экономика и менеджмент внутрифирменных структур». — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2002. — 20 с.

Табачникова М.Б., Исаева Е.М., Меняйло Г.В.

Табачникова М.Б., Исаева Е.М., Меняйло Г.В. Выполнение магистерских диссертаций, прохождение научно-исследовательской и научно-педагогической практик магистрантов: Учебно-методическое пособие. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009. — 45 с.

7 Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• оценку текущей стратегии;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной стратегии;

• разработку стратегического плана;

• разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

Оценка текущей стратегии.Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Анализ портфеля продукции.Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой..

Выбор стратегии.

Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Разработка стратегического плана.Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Разработка системы бизнес-планов.Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем.

8 Сущность инвестиционной деятельности

Инвестиционная деятельность подразумевает вложение инвестиций (финансовых, материальных, трудовых ресурсов), при этом её целью является увеличение капитала, расширение и модернизация производства. Обычно инвестиционная деятельность становиться долгосрочным вложением капитала. Эти вложения начинают приносить прибыль только через определенный срок, после того как была начата инвестиционная деятельность. При этом инвестор может вкладывать в инвестиционные проекты как собственные, так и заемные, привлеченные средства.

Инвесторами, которыми осуществляется инвестиционная деятельность, могут быть государственные органы и органы самоуправления, физические и юридические лица, объединения юридических лиц на основе договора, которые не имеют статуса юридического лица, иностранные инвесторы. Инвестиционная деятельность подразделяется: на вложения в группу проектов – портфельные инвестиции, и вложения в конкретный долгосрочный проект – реальные инвестиции.

При долгосрочных капитальных вложениях объектом, на которые направлена инвестиционная деятельность, становятся земля, здания, оборудование и другие основные средства. Инвестиционная деятельность проводится в разных сферах: вложения в финансы — в ценные бумаги, в валюту, страховые полисы и т.д. Инвестиции адресованные на приобретение драгоценных камней, металлов, предметов коллекционирования, являются нефинансовыми. Такие нематериальные ценности как образование, подготовка кадров, научные разработки тоже становятся объектом инвестирования.

Инвестор, инвестиционная деятельность которого направлена на вложение в развитие своего предприятия, может использовать только собственные средства. Инвестиционная деятельность предприятия позволяет за счет собственных накоплений решить задачи расширения производства, приобретения новых производственных структур или провести диверсификацию, то есть перераспределить инвестиции между разными объектами, чтобы снизить возможные риски потерь. Инвестиционная деятельность предприятия адресована не только на начальные инвестиции, но и на расширение производства, на реинвестиции, то есть на приобретение новых основных средств, за счет оборотных, на диверсификацию производства и замену основных фондов.

Обычно предприятие имеет ограниченные финансовые средства, направленные на регулирование инвестиционной деятельности. Поэтому необходимо использовать различные инвестиционные возможности. Следует учитывать, что инвестиционная деятельность связана с неопределенностью и риском. Поэтому важно уметь правильно оценивать возможности и эффективность проектов, чтобы проводить своевременное регулирование инвестиционной деятельности.

Вопрос 35. Технология стратегического планирования. Особенности стратегического планирования в органах государственного и муниципального управления.

План – это решение относительно системы мероприятий, предусматривающей порядок, последовательность, сроки и средства выполнения этих мероприятий. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегии, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам, доведение планов до тех, кто их должен выполнять.

Планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими орга­нами, а, в конечном счете — народом на основе демократическо­го выбора.

Стратегическое планирование определяет основные цели и направление действий организаций и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Процесс стратегическое планирования это цикл, состоящий из этапов: миссия организации, цели организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.

На рисунке схематично представлена последовательность дей­ствий, составляющих стратегическое планирование, в виде цик­ла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформу­лированная миссия позволяет определить измеримые цели, вы­раженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начи­нается заново.

Миссия должна быть официально сформулиро­вана, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели дол­жны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориенти­рованными во времени, взаимно поддерживающими.

Выбору стратегических решений должен предшествовать ана­лиз внешней среды и внутренних «плюсов» и «минусов» органи­зации. Стратегия организации сочетает стратегические решения относительно видов деятельности (функциональных зон, страте­гических направлений, продуктов).

Следующий шаг стратегического планирования — это опреде­ление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет ис­следовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращает­ся на первоначальный этап.

Миссия для муниципалитета – обеспечить население города и хозяйствующим на его территории субъектам нормальные условия для функционирования и развития.

Вопрос 36. Особенности мотивации и стимулирования персонала в органах государственного и муниципального управления.

Мотивация – побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

Обычно теории мотивации принято делить на содержательные и процессуальные, но можно добавить и теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека.

Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека. Данные теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.

• XY- теория Макгрегора;

• Теория человеческих отношений Элтона Мэйо;

• Теория «Z» Уильяма Оучи.

Содержательные (внутриличностные) теории мотивации концентрируют внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, влияния на мотивы человека. Они ищут ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности?

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

• теория существования, связи, роста Альдерфера;

• теория мотивационных потребностей Д. Мак Клеланда;

• теория двух факторов Фредерика Херцберга;

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий: основные физиологические потребности (в пище, одежде, сне, жилище и т.д.), потребности в безопасности (защищенности, уверенности в завтрашнем дне), потребности в социальной общности (принадлежности и причастности), потребности в уважении и самоуважении ( признание и самоутверждение), потребности самовыражения (самореализация, самоактуализация).

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.

• теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

• теория справедливости (равенства) С. Адамса;

• теория усиления мотивации Б. Скиннера;

• теория ожидания Виктора Врума;

• комплексная модель Портера-Лоулера;

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и «какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Мотивация в государственной службе в меньшей мере ос­новывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

4.1. Технология перспективного планирования

В настоящих условиях экономики поступательное развитие коммерческих структур напрямую зависит от умения и высокого профессионализма в области внутрифирменного планирования.

Конкурентоспособность участников рынка зависит не только от государственного регулирования и поддержки социальных проектов коммерции, но и от эффективного функционирования в соответствии с принятыми корпоративными планами.

Внутрифирменное планирование в коммерческой структуре представляет целостную совокупность системных документов, обеспечивающих поступательное развитие компании за счет гибкого использования технологии перспективного планирования, тактики рыночного участия, методов оперативной деятельности, различных форм контроля над реализацией бизнес-проектов.

Технология перспективного планированияпредставляет корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику её реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 4.1.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Своевременное внутрифирменное планирование составляет основу, обеспечивающую развитие и результативность коммерческой деятельности. Недооценка этого фактора на практике, как правило, приводит к потере имиджа коммерческой фирмы, ее ориентации на рынке, к ухудшению качества обслуживания реального сектора.

Рис. 4.1. Технология внутрифирменного планирования

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т.е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой при достижении коммерческого успеха фирмы.

При этом необходимо руководствоваться принципами создания перспективного планирования, а именно:

1.Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффективное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних факторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования;

2.Формирование базы массива данных рыночной и научно-технической информации, являвшейся основой перспективного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований, создания коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности;

3.Осуществление своевременной и четкой увязки основных элементов планирования в пространстве и во времени с учетом фактического наличия ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур;

4. Разработка системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, направленного на повышение заинтересованности всех участников разработки и реализации стратегической программы действий в целях создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы;

5. Умение остановиться на самом оптимальном вариантестратегического плана, позволяющего приблизить и реализовать выгодные коммерческие решения, приносящие фирме качественную и четкую реализацию портфеля заказов, достойное выполнение договорных обязательств и прочное положение на товарном рынке.

В соответствии с этими принципами формируются и основные задачи коммерческой деятельности и прежде всего выбора наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг и диверсификационных направлений посреднической деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70—80% крупнейших фирм через каждые 6 месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торгово-посреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование – многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее «миссии», определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития от пяти и более лет, т. е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Технология стратегического планирования фирмы включает следующие этапы, проиллюстрированные на рис. 4.2.

Стратегический план — это, прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы.

Разработка стратегического плана включает в себя следующие элементы:

• подготовку со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования;

• разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;

• обобщение полученных предложений;

• тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;

• создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссиифирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы —обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Рис. 4.2. Технология стратегического планирования

Главная цель стратегического планированиясостоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Этап формирования стратегических целейразвитиядостаточно дорогостоящий и трудоемкий.Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные осостоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах — конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этапсостоит в выполнении анализа и оценки рыночной среды с учетом реальных возможностей компании,без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

Как было отмечено в главе 3 внутреннюю среду компании составляют модель менеджмента, денежные средства, основные фонды, ресурсный, инвестиционный и рыночный потенциалы компании. При этом необходимо учитывать и факторы рабочей среды, в которой функционирует компания: поставщики, акционеры, конкуренты, партнеры по продвижению продукта, посредники, целевые аудитории потребителей.

При формировании перспективного плана необходимо помнить о макропоказателях национальной экономики, геоэкономических и геополитических факторов.

На практике существуют несколько методов оценки профессионализма аналитиков внешней среды.

Так, метод «5 Ѕ 5» включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1.Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2.Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3.Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4.Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы наиболее важными для достижения намеченной цели.

5.Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Третий этаппредполагает выбор наилучшей стратегии рыночного участия. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры, конкурентов, инвесторов.

Решение данных проблем позволит фирме своевременно создать привлекательный портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. факторов ценовой политики и конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно финансовую устойчивость.

Четвертый этапсостоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

Перспективу развития компании определяют корпоративныестратегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Стратегия(от латинского «strategia») – комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетингакак общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица – это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии – это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. В основе разработки портфельных стратегий используетсяцелевой подход, включающий единство составляющих блоков:научные разработкиàпроизводствоàреализацияàсервисное обслуживание.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг.

Главное в портфельных стратегиях – целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матрицы БКГ.

В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (BostonConsultingGroup). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 4.3..

Рис.4.3.. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси «Х» учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси «У» учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «Дойной коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка».

Зона «Трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.

Мало перспективная зона «Собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Стратегии роста– это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста – это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия– это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации – освоения новых сфер деятельности.

На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И.Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Еще в 50-х годах ХХ в. Американский экономист И.Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица Ансоффа приведена на рисунке 4.4.

Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков относительно имеющихся.

Рынок Товар	СТАРЫЙ (имеющийся)		НОВЫЙ
СТАРЫЙ (имеющийся)	Проникновение на рынок		Развитие рынка
		I		II
НОВЫЙ	Развитие товара (инновационная политика)		Диверсификация
		III		IV

Рис. 4.4. Матрица Ансоффа

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок:старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываютсяcучетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития рынка:старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития товара:новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации:новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы выгодно и долговременно получать намеченные доходы.

Конкуренция (от латинского concurrere– сталкивать) – это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Конкурентоспособность фирмы— это сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота. При оценке конкурентоспособности необходимо учитывать международные стандарты качества, страновое лидерство, а также порог уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной на том или ином регионе рынка.

Выбор конкурентной стратегииобусловлен с одной стороны —конкурентной средойи ее силами, с другой –конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда– это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рисунке 4.5.

Рис. 4. 5. Силы, определяющие конкуренцию на рынке

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рисунке 4.6.

В матрице М. Портера важнейшими переменами являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Рис. 4.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

Дифференциация– это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Другая переменная величина – сфера конкуренции— предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель – сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании Филипс (Philips), Дэу (Daewoo), Бош (Bosch), которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя ог ромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержкахпредусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но увлекаясь экономией издержек есть риск в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 90-х годах отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2000 году эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержекпредполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциацииглавное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация– это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей целевого сегмента товарами и услугами наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания Филипс сосредоточила свои усилия в 90-х годах на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже в 1993 году увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников.

В России примером использования стратегии «сфокусированной дифференциации» могут служить усилия трудового коллектива института молекулярной генетики РАН по производству ноотропного препарата пептидной природы «Семакс». Аналогов данного препарата не существует. Использование «Семакс» увеличивает адаптационные возможности организма, повышает его устойчивость к гипоксии (кислородному голоданию) при заболеваниях мозга или при остром дефиците притока крови к мозгу^*.

Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидеры рынказанимают стабильно прочное положение, они заполняют максимальную рыночную долю, их хорошо знают.

На российском рынке хорошо себя зарекомендовали международные торговые дома «Россия», «ГУМ», «ЦУМ». На рынке мебелью всем известны магазины компании «Икеа», на рынке цветов — «Дикая Орхидея», на рынке продуктов — система магазинов «Рамстор» и т.п.

Главная стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

На заключительных этапахтехнологии стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля над его выполнением.

Именно эти этапы решают проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данные этапы позволяют выполнить своевременные коррективы поступательного функционирования фирмы на рынке, а иногда и решают вопросы банкротства.

Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут реализоваться без хорошо организованного контроля.

Контроль– процесс установления количественной и качественной оценки фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными.

Маркетинговый контроллинг– это сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки планово-управленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют каквнешний аудит– оценка результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так ивнутренний– собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное – присутствие возможного субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки.

. Комплексный мониторинг работы всех предыдущих этапов технологии перспективного планирования предполагает системную оценку каждого шага алгоритма внутри фирменного планирования.

Результаты корпоративных стратегий прямо влияют на результаты работы корпорации в целом. Иными словами, высокие конечные результаты коммерции отражают уровень менеджмента, правильность выбранных стратегий и тактики поведения компании на рынке.

Оценка результатов маркетинговых усилий является зеркальным отражением достигнутого имиджа, положения компании в обществе, ее популярности.