Делегирование вверх это: пустячная тема: делегирование снизу вверх — inakhan.ru

Содержание

Боязнь делегировать. Вверх! Практический подход к карьерному росту

Как грамотно делегировать обязанности

18.

03.21

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

В современном быстроменяющемся мире, наполненном большим потоком информации и массой разнонаправленных задач, руководители не всегда могут успешно справляться со всеми своими обязанностями, соблюдая баланс между работой и отдыхом и при этом сохраняя высокую продуктивность. Как же все успевать? На помощь руководителю приходит такой инструмент, как делегирование.

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

оптимизировать процесс работы;
снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
повысить квалификацию и обучить сотрудников;
развивать кадровый резерв организации;
оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;

повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;

горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

четко определять уровень исполнения и требуемые действия;
определять время отчета о результатах;
информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
оценивать сроки, а не методы достижения результата;
делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

полная информированность заместителя;
абсолютная искренность во взаимоотношениях;
безусловная лояльность по отношению к заместителю;
поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

действовать в духе руководителя;
демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
не проводить собственной политики и тактики;
проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
непосредственное выполнение задачи подчиненным;
осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

отсутствие доверия к подчиненному;
боязнь риска;
отсутствие способности руководить методом распределения работы;
уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

боязнь последующей критики за возможные ошибки;
отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
отсутствие уверенности в своих силах;
отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.
Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.
Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.
При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.
Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.
Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.
По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.
Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.
Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.
Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.
Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.
Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Таким образом, делегирование, являясь частью децентрализации, позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Валентина Николаевна Пуляева,

к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ

(г. Москва)

Делегирование ответственности — Энциклопедия по экономике

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация [c.313]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. [c.327]

Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений. [c.269]

БЮДЖЕТ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ [c.239]

Часто говорят о делегировании ответственности. Это стало уже чем-то вроде догмы. Или таким образом проявляется желание иметь больше самостоятельности в работе [c.239]

Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, сознательно работающие ответственно, без того чтобы эта ответственность была специально делегирована им в соответствии с некой моделью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, говорят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, выполняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответственность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответственности является не чем иным, как пустым звуком. Святая простота Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить да — нет . Либо сотрудник самостоятельно принимает решения, либо он этого делать не может. [c.240]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. [c.223]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции. [c.47]

Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех. [c.482]

Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить [c.548]

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучение кадров, оборудование рабочего места и охрана груда, передачу (делегирование) ответственности, чтобы работник чувствовал больше ответственности и сопричастности в деле участка, цеха, завода, предприятия в целом, и ряд других факторов. [c.108]

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство, [c.251]

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . ) [c.68]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. [c.475]

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [c.99]

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение цепей компании. [c.228]

Делегирование ответственности за достижение той или иной цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами. [c.146]

Делегирование ответственности и координация задач. [c.420]

Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом. [c.138]

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. [c.96]

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз- [c.463]

Количество персонала и система делегирования ответственности. [c.39]

Делегирование ответственности не делегирует (полностью замыкает на себе) делит ее с подчиненными старается уменьшить свою ответственность. [c.16]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает- [c.41]

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь- [c.169]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы. [c.175]

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это — инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это — точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие. Дело не только в расчетах, которые должны делать люди, знакомые со спецификой каждого вопроса. От того, насколько точно они это делают, зависит точность бизнес-плана. [c.35]

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. [c.250]

Функционирование созданных на предприятии и обязательных для выполнения процедур иоргмодулей заметно упрощает задачи управления. Исполнители, работающие по установленным типовым алгоритмам действий (оргмодулям), не нуждаются в частом согласовании своих действий с руководством. Иерархические связи, требующие обычно больших затрат времени для согласования во всех инстанциях, заменяются более короткими горизонтальными связями. Эти связи признаны в настоящее время прогрессивным, средством делегирования ответственности исполнителям, способствующим снятию с руководства перегрузок, вызванных большим количеством обращений подчиненных для согласования и утверждения подготавливаемых ими решений. [c.110]

Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82 [c.82]

В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так [c.239]

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой. [c.495]

Дебиторская задолженность 234—237 Дебюрократизация 22 Делегирование ответственности 85—86 Делегирование полномочий 26, 85—86, [c.580]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. [c.275]

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в. [c.24]

Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования задач здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Такое делеги- [c.142]

Делегирование полномочий и ответственность — Полномочия и ответственность

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегирование отличается от этих более ранних концепций? Почему так много организаций пытаются внедрить этот подход сегодня?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня цель делегирования заключается не в том, чтобы стремиться к наибольшей удовлетворенности сотрудников как средству повышения производительности труда. В это верили в 1960-х годах, когда Теория Y и идеи самоорганизации были популярны (Теория X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором: Теория X в менеджменте — стимулирование сотрудников через тотальный контроль и наказание; Теория Y в менеджменте — стимулирование сотрудников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня потребности компаний подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой полномочия или автономные права на принятие решений предоставляются руководителям филиалов, т.е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении определенных вопросов, специальных задач, т.е. передает им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не следует делегировать следующие виды деятельности: постановка целей, принятие политических решений, управление результатами и т.д., высоко важные, высокорискованные задачи, необычные, чрезвычайные и срочные вопросы, не дающие времени на объяснения и проверку.

Заслуга делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческой работы. Работник, которому делегируются определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим руководителем (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому лицу, менеджер будет вынужден выполнить ее самостоятельно. Это, конечно, просто не возможно во многих случаях, потому что время менеджера и его способности ограничены. Что еще более важно, суть менеджмента — это способность «получать работу, которую делают другие». Поэтому, в истинном смысле этого слова, делегирование — это акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

Руководитель освобождается от рутинной работы и получает время для решения креативных вопросов.
Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в своих сферах деятельности, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к переходу на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай, когда несколько птиц погибают одновременно.

Делегирование, хотя и является основополагающим, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Без полного понимания необходимости делегирования или того, что требуется для повышения его эффективности, многие гениальные предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации становились большими. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно делегировать — необходимо понять соответствующие концепции ответственности и организационной власти.

Полномочия и ответственность

Подотчетность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Ответственность означает, что сотрудник несет ответственность за результаты выполнения задачи перед тем, кто ее делегирует.

Поскольку ответственность — это обязательство, которое берет на себя отдельный сотрудник, он не может делегировать или делегировать его своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от сотрудника ожидается выполнение определенных требований к работе, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, человек заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Подотчетность означает, что работник несет ответственность за результаты выполнения задания перед тем, кто его делегирует. Например, при подаче заявления на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony входящему сотруднику поручается (делегируется) выполнение задачи по монтажу печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее оплату, работник косвенно соглашается выполнять ее удовлетворительным для Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник обязан разобрать и собрать телевизор в случае своей ошибки. Так как работник считается ответственным за точное выполнение задания, руководитель имеет право требовать, объяснять или исправлять некачественно выполненную работу.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия приняты, а сама ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что человек, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за удовлетворительное выполнение задания. Например, руководитель хирургической бригады делегирует множество важных обязанностей медсестрам. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, то оперирующий хирург будет нести ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Точно так же, если продавец не выполнит свой план на год, и в результате отдел продаж также не выполнит свой план, то начальник отдела продаж, а не агент по продаже торта, должен ответить перед директором по продажам.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они отвечают за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн теперь известен всем по надписи на его столе, которая гласит: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за работу правительства.

Полномочия — это организационно определенное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальная способность действовать или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что человек в определенном положении имеет право делать. Полномочия определяют, что он может на самом деле делать. Можно иметь власть, не имея ее.

Различают два типа власти:

Линейная власть.
Полномочия персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает в организации иерархию уровней управления, называемую цепью управления.

Полномочия персонала заключаются в предоставлении консультаций или оказании помощи руководителям среднего звена и персоналу.

Консультативные полномочия персонала являются наиболее ограниченными и ограничиваются главным образом консультированием линейного руководства.

Введение обязательных процедур утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с персоналом штаб-квартиры.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление сотрудникам аппарата права как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей компетенции.

Централизация и децентрализация управления

Сосредоточимся на определении того, какие виды деятельности являются линейными, а какие — штатным аппаратом. К линейным видам деятельности традиционно относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Линейными видами деятельности в настоящем смысле слова являются те виды деятельности, которые непосредственно связаны с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает в выполнении основных функций, точно так же, как квалифицированная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск снижается, и благодаря ее помощи работа выполняется более гладко. С другой стороны, медсестра не может успешно провести операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, определение того, какие именно виды деятельности следует классифицировать как аппаратные и кадровые, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «Структура соответствует стратегии. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы составляют костяк организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратным обеспечением, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в преподавании в колледже — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности практически в любой организации и, следовательно, являются основным видом деятельности. Однако, ведение финансовых записей, бухгалтерский учет может рассматриваться как аппаратная деятельность, потому что это вспомогательный инструмент для руководства финансовой деятельностью.

Делегирование полномочий является неотъемлемой частью децентрализации. Основной целью делегирования полномочий является обеспечение возможности децентрализации управления организацией. Это должно быть сделано в тех случаях, когда объем управления слишком велик, а сам процесс подразумевает делегирование полномочий подчиненным менеджерам для выполнения конкретных задач. Делегируются только полномочия. Вся ответственность продолжает нести топ-менеджер.

Степень централизации и децентрализации зависит от масштаба полномочий. Централизация означает концентрацию управленческих задач, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Чем ниже уровень централизации, тем больше решений принимается непосредственно на рабочем месте, которые немедленно исполняются и носят узкий, особый характер. Для централизации характерно отсутствие делегирования полномочий и известных пределов компетенции, что приводит к снижению оперативности в принятии решений. Чрезмерная централизация препятствует развитию инициативы представителей низшего звена менеджеров.

К факторам, определяющим степень децентрализации управления, относятся следующие:

восприимчивость к новым идеям;
готовность делегировать низшему руководству решение мелких вопросов;
готовность доверять нижестоящему руководству;
готовность осуществлять только общий контроль (не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно, они по той или иной причине могут быть сосредоточены главным образом на верхних или нижних «этажах».

Затем в первом случае происходит централизация управленческих полномочий, а во втором — их децентрализация. Следует иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует тот факт, что люди имеют ограниченные ресурсы времени, знаний, опыта и могут одновременно решать только определенное количество задач и усваивать ограниченное количество информации. Полная децентрализация невозможна, потому что организация потеряет контроль и погрузится в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно противоположного процесса в другом. Таким образом, чрезмерная концентрация решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно окажется на ее нижних этажах, что не добавит качества, а снизит эффективность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как по широте, так и по глубине. В первом случае это увеличение количества проблем, контролируемых данной структурой, во втором — их более детальная и детальная проработка, которая в противном случае могла бы осуществляться на более низких уровнях управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

Стоимость принятия решений. Чем выше затраты на принятие решений, тем выше уровень, на котором они должны рассматриваться.
Размер организации. Чем больше фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и есть преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах требуется максимальная децентрализация полномочий и разбивка организации на ряд крупных блоков, руководство которыми должно быть как можно ближе к уровню, на котором принимаются решения.
Особенности исторического развития и традиции;
Характер и мировоззрение высшего руководства;
наличие необходимых кадров;
Характер бизнеса, который сам по себе ограничивает возможность централизации власти;
Динамика бизнеса — чем выше он, тем выше должен быть децентрализован;
Внешние силы в виде государственного регулирования, налогообложения, профсоюзного действия.

Тенденция централизованного управления

В условиях гигантских предприятий с массовым производством однородной продукции преобладала тенденция к централизованному управлению, поскольку условия производства создавали для него наиболее благоприятную почву и позволяли реализовать его преимущества, которые заключались в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности процесса управления и обеспечении, при необходимости, концентрации ресурсов в ключевых областях организации. Во-вторых, устранение необоснованного дублирования управленческих функций, что приводит к экономии затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении фирмы создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больше перспектив, знаний и опыта.

Однако централизация власти имеет и оборотную сторону: много времени тратится на передачу информации, во время которой многое теряется или искажается; важнейшие решения принимаются людьми, оторванными от жизни и мало знающими о конкретной ситуации, а знакомые с ситуацией менеджеры отстраняются от развития и принятия решений и навязываются им силой. В результате принимаемые решения не обладают достаточным качеством и не выполняются эффективно на практике.

В настоящее время в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения количества и степени экономической самостоятельности субъектов, входящих в состав организаций, их территориальной разбросанности, быстрого изменения бизнес-цикла, геометрического роста количества принимаемых решений и т.д. возникла реальная необходимость децентрализации управленческого процесса.

Это позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения даже при участии непосредственных руководителей; во-вторых, эти решения могут лучше отражать объективную ситуацию; в-третьих, можно обойтись без подробных инструкций из штаб-квартиры, снижая перегрузку штаб-квартиры вторичными проблемами и уменьшая поток информации.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые следует учитывать на практике. Во-первых, из-за изоляции процесса принятия решений и его концентрации на более низких уровнях структуры управления, интересы других подразделений и организации в целом часто плохо учитываются или игнорируются, что приводит к принятию решений, которые зачастую являются тактическими, неэффективными и малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур для развития и принятия решений «встряхивание» занимает много времени и не всегда бывает успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, который крайне пагубен для организации.

Крайняя форма децентрализации управления — ее полное отсутствие, которое происходит в так называемых множественных структурах, организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), через которые формируется и распределяется централизованный фонд средств, они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может продолжаться бесконечно, не разрушив саму организацию, она в конечном итоге уступает место противоположному процессу — централизации. Это создает своего рода «маятниковое колебание», которое добавляет гибкости и стабильности системе управления.

Другой способ обуздать чрезмерную автономию подразделений — так называемая выборочная централизация, которая означает, что, помимо предоставления большей свободы действий, их руководители ставятся в жесткую личную подчиненность первому лицу организации, становясь его заместителями, и поэтому в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Основные принципы делегирования полномочий

Принципы делегирования полномочий, о которых говорится ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, нежизнеспособной организации и значительному затруднению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Кроме того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции объединяются в рамках одного вида деятельности.

Принцип функционального определения.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающих достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий данного подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражена официальная линия связи топ-менеджера с каждым подчиненным, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Линия полномочий — это способ, посредством которого все коммуникации (через каждое звено цепочки) передаются от верхнего менеджера к нижнему и наоборот. Она подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самой короткой. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа полномочий, ясно, что для того, чтобы менеджеры добились эффективного делегирования полномочий и тем самым освободились от части бремени принятия решений, они должны быть уверены в том, что полномочия ясны подчиненному, что он или она четко понимает их.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Диверсификация управления рисками
Совершенствование системы стратегического управления фирмой
Характеристика менеджмента качества
Методы планирования рабочего дня и график работоспособности
Мотивация руководителей
Учет консалтинговых услуг
Управление процессом стратегического планирования
Технологическое разнообразие менеджмента
Вертикальная и горизонтальная структура организации
Совершенствование управления малым предприятием

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
Мотивация для сотрудников.
Инструмент обучения.
Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

как, когда и зачем это делать — Рамблер/финансы

Почему люди избегают делегирования полномочий? Потому что это требует предварительных усилий. В конце концов, что легче: разработать дизайн-концепт и набросать текст для брошюры с рекламой нового сервиса, который вы же и придумали, или попросить кого-то из коллег это сделать? Вы знаете, о чем нужно рассказать, а сотрудников надо еще ввести в курс дела, поэтому, конечно, вам проще сесть и быстро все написать. Разве что… это повлияет на вашу загруженность?Зачем делегироватьС первого взгляда кажется, что лучше сделать задачу самостоятельно, чем объяснять предысторию и стратегию продвижения, но есть несколько хороших причин делегировать эту работу кому-то другому.Выполнение этой задачи отнимает у вас время, которое вы могли бы потратить на дальнейшую разработку стратегии или новые идеи продвижения.Вовлекая членов команды в процесс, вы развиваете их навыки и способности. А это означает, что в следующий раз в похожем проекте вы сможете с большей степенью уверенности делегировать подобные задачи.Делегирование позволяет вам максимально эффективно использовать свое время и навыки, а также помогает членам команды расти, развиваться и раскрывать свой потенциал.ПодробнееПодробнееПодробнееКогда делегироватьДелегирование — беспроигрышный вариант, но это не значит, что вы можете делегировать все, что угодно. Чтобы определить, когда оно уместно, задайте себе пять вопросов:Есть ли еще кто-то, у кого есть необходимая информация или опыт для выполнения задачи? Кому вы можете предоставить эту информацию?Эту задачу может выполнить кто-то другой или вам важно, чтобы вы сделали ее самостоятельно? Дает ли эта задача возможность кому-то получить новый опыт или развить навыки?Будет ли эта задача повторяться в будущем?Есть ли у вас достаточно времени для эффективного делегирования? Можете ли вы выделить время для обучения, ответов на вопросы или проверки прогресса?Должны ли вы делегировать эту задачу? Некоторые из них (например, найм новых людей в команду) требуют особого внимания и не могут быть выполнены кем-либо еще.Эксперт по эффективному руководству Элизабет Лайл рассказывает о том, как компании могут дать своим менеджерам свободу и обучение, которые им необходимы для современного стиля управления.Факторы, способствующие делегированию задачи:Сроки проекта: сколько времени у вас заложено на работу, есть ли время переделать, если она не была сделана должным образом с первого раза, каковы последствия ее несвоевременного выполнения.Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая: насколько важно, чтобы результаты были максимально качественными, достаточно ли «адекватного» результата, будет ли неудача решающей.Обратите внимание, что наличие всех условий не гарантирует успешного выполнения делегированной задачи.ПодробнееПодробнееПодробнее[data-stk-css=»stkxo55B»]:not(#stk):not(#stk):not(style){background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36)}Кому делегироватьВы должны учесть следующие факторы:1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче:Какие навыки и опыт есть у человека?Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?2. Предпочитаемый индивидуальный стиль работы:Что кандидат хочет получить от своей работы?Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?3. Текущая загруженность:Есть ли у него или нее время для дополнительной работы?Придется ли вам делегировать эту задачу, чтобы перераспределить другие обязанности и рабочие нагрузки?Когда вы впервые делегируете кому-то задачу или полномочия, вы заметите, что вашему кандидату понадобится больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это нормально. Так происходит потому, что вы являетесь экспертом в своей области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека, то вы обнаружите, что он или она достаточно быстро станут компетентными в нужной области.Как делегироватьЧетко сформулируйте, какой результат вы ожидаете получить.Обозначьте границы полномочий, ответственности и подотчетности. Должен ли человек ждать, пока ему не скажут, что делать, спрашивать совета и только затем действовать или сначала выполнить работу, а затем сообщить о результатах?Включайте других членов команды в процесс делегирования. Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Вы можете снять с себя какую-то часть ответственности, но ни в коем случае ни всю.Делегируйте на самый низкий организационный уровень. Лучше всего подходит для задачи тот, кто непосредственно знаком с рабочими процессами по ней и разбирается в их деталях.Поддерживайте и будьте готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения, мониторинга и предоставления нужных ресурсов.Нацельтесь на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на подробном описании, как должна выполняться работа: то, как вы делаете задачи, не означает, что это единственно лучший вариант. Позвольте человеку использовать свои собственные методы и процессы.Избегайте делегирования «снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас.Работайте над мотивацией. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия.Контролируйте процесс выполнения:Обсудите сроки и дедлайны.Выберите чекпоинты, на которых вы будете отслеживать прогресс проекта.Найдите время, чтобы просмотреть отчеты о выполненной работе.Эксперт по управлению временем Лора Вандеркам предлагает несколько стратегий, чтобы помочь найти время на то, что для нас важно, чтобы «построить желаемую жизнь за то время, что у нас есть».Что дальшеПосле выполнения всех вышеописанных шагов приступите к инструктажу члена команды. Объясните, почему вы выбрали для работы именно этого человека, расскажите, чего от него ждете, поделитесь целями, которые ставите перед проектом, и ресурсами, которые готовы предоставить. Составьте график отчетности. Обязательно донесите до человека, что вы всегда готовы поделиться знаниями, советами и обсудить возникшие проблемы.ПодробнееПодробнееПодробнееЧитайте также:А ты точно рекламист: что почитать, если вы работаете в рекламе или очень хотите начать13 книг для тех, кто работает с клиентамиПростое руководство по фасилитации: как к ней подготовиться и чего избегать[data-stk-css=»stkLL5v-«]:not(#stk):not(#stk):not(style){background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36)}[data-stk-css=»stkGBzI5»]:not(#stk):not(#stk):not(style){background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36)}

Делегирование 1

Почему одни компании за считанные месяцы вырастают и добиваются успеха, а другие растут очень медленно? Почему руководители одной компании успевают заниматься спортом, саморазвитием и уделять время семье, а другие не успевают сделать и половину дел, намеченных на день?
Чем отличается эффективный руководитель от среднестатичтического?

Во всем этом мы будем разбираться в этом видео.

Делегирование – один из самых эффективных инструментов, помогающий повысить показатели вашей компании или отдела. Это правильная передача полномочий и задач вашим сотрудникам. Ключевое слово здесь – правильная. Такая передача полномочий, которая количественно и качественно повышает результативность. Ведь именно это определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Делегирование позволяет высвободить время на семью и личные дела, повысить лояльность ваших сотрудников, а значит снизить текучку кадров. Также правильное делегирование повышает нематериальную мотивацию каждого сотрудника, а значит увеличивает эффективность всей команды.

Ваша главная задача, как руководителя, — это руководить людьми! Стимулировать их личный и профессиональный рост. Ведь именно ваша команда достигает результаты под вашим четким управлением!

Другими словами ваша задача — инвестировать ваши личные таланты и деньги компании в самый ценный ресурс – в персонал. Ведь аж до 85% процентов от операционного бюджета любой компании, а в особенности сервисной, тратится на заработную плату сотрудников.
И результатом вашей деятельности будет ответ на вопрос «А каков возврат этих инвестиций?» Окупают ли себя вложения в вашу команду или нет?

Уверен, вы хотите получать максимальную отдачу от сотрудников: хотите иметь максимально замотивированных, эффективных и развивающихся героев в ваших рядах. Чтоб компания приносила большую прибыль, и вы поднимались вверх по служебной лестнице, если вы наемный руководитель, или расширяли свой бизнес, если вы владелец. В этом вам поможет делегирование.

Не умение делегировать означает, что вы не умеете вести вашу команду навстречу победам, вы не умеете эффективно руководить.

В этой серии видео мы подробно поговорим о всех подводных камнях данного вопроса и о том, что вам необходимо знать, для прокачки такого важного навыка как УМЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАТЬ.

Подписывайтесь на канал и поддержите нас лайками!

Теперь давайте соберем статистику! Как вы думаете, какие факторы вам мешают успешно делегировать? Ответ напишите в комментариях, а в следующем видео мы подробно рассмотрим 5 стереотипов, которые мешают руководителям успешно справляться с этой задачей. Нажми на колокольчик, чтоб не пропустить новый выпуск!

Как делегировать, когда вы на дне

Делегирование звучит круто, не так ли? Вы больше не хотите что-то делать, поэтому передаете это своему коллеге, помощнику или даже стажерам.

Это все замечательно (если не сказать немного неточно), но это также невозможно, если вы помощник, помощник или стажер. Кому вы можете передать задачи, чтобы вы могли сосредоточиться на большом и важном?

Что ж, друзья мои, вот где приходит верхнее делегирование.Делегирование означает передачу работы тем, кто находится вокруг и выше вас. Бьюсь об заклад, вы думаете, что это никак не сойдет вам с рук. Но, выслушайте меня, есть законные причины для делегирования полномочий. Так что читайте дальше, уберите эти скучные дела со своего стола и погрузитесь в что-нибудь более мясное.

1. Delegate to Your Boss (to Delegate)

О, вы более чем готовы сделать то, о чем вас просят. Вы были бы счастливы потратить четыре дня на заполнение старых счетов. Тем не менее, вы изучили свой план развития, и если вы собираетесь охватить все аспекты, которые должны быть в этом квартале, то некоторые из основных задач, поставленных перед вами, возможно, придется разделить между командой.

Главное здесь — не жаловаться на вашу утомительную работу, а затем говорить: «Эй, Тед, вперед, ты на самом деле собираешься обрабатывать счета клиентов». Вместо этого вам нужно сесть со своим менеджером и обсудить, как ваши повседневные обязанности способствуют достижению общих целей команды. Вместо того, чтобы объявлять: «Я больше не хочу заниматься этим скучным делом», вам нужно сказать: «Как вы хотите, чтобы я расставил эти обязанности по приоритетам?»

Может быть, он посмотрит на ваш список дел и решит, что он предпочел бы, чтобы вы уделяли больше времени А, чем Б.Или, возможно, он увидит, что вы посвящаете административным обязанностям больше часов, чем он предполагал, и найдет кого-нибудь, кто поможет вам вмешаться. Или, может быть, он скажет вам, что все это кажется выполнимым, и он ожидает, что вы все это сделаете . Вы не узнаете, пока не спросите.

2. Поручить тому, кто лучше подходит для работы

Допустим, вас попросили создать электронную таблицу, заполнить ее данными и проанализировать ее. Это отстойная работа, и ее свалили на тебя, бедный наивный новичок. Что ж, давай подумаем об этом.Вы мастер Excel? Вы любитель больших данных? Если вы ответили «нет» на эти вопросы, возможно, эта работа вам не подходит. И что самое главное, вы не тот человек, который вам нужен.

На этом этапе вам нужно стать шпионом и выяснить, кому из вашей команды понравится этот тип работы (или, по крайней мере, он сможет выполнить ее быстрее и лучше, чем вы). Затем сообщите об этом своему менеджеру. Подчеркните, что вы очень хотите быть полезными и профессиональными, и что вы счастливы выполнять задание, но что для всей команды может быть более эффективно, если Брайан сосредоточится на данных, в то время как вы сосредоточитесь на том, что вас наняли. для.

3. Delegate to Technology

Звучит немного странно, не правда ли? Но потерпите меня. Предположим, например, что первое, что вам нужно сделать каждый день, — это проверять электронные письма, пришедшие за ночь, и рассылать их соответствующим людям. Позвольте технологиям взять на себя эту работу. Установите правила на основе ключевых слов и сократите время, которое вы тратите на такую повторяющуюся задачу. (Подробнее о том, как это сделать, читайте в этой статье.)

Работаете над проектом? Используйте приложение для управления проектами, например Basecamp.Рассылка массовых писем? Рассмотрим такой продукт, как Mailchimp. И, как я понимаю, это ближе к автоматизации, чем к делегированию, но когда вы работаете на дне кучи, ваши возможности ограничены. Делегирование технических функций может просто позволить вам отказаться от некоторых из наиболее обременительных задач и сосредоточиться на тех, которые помогут вам стать силой, с которой придется считаться еще быстрее.

4. Делегируйте лучшую систему

Хорошо, это ваша последняя игра. Вам поручили задачу, которую никто в команде не хочет; это громоздко, требует много времени и достаточно, чтобы с криком выскочить из здания.Но подождите! Есть способы использовать это в своих интересах.

Вы должны приветствовать сверхзадачу с распростертыми объятиями, но имея в виду секретный план — взять ее, упростить и передать обратно. Это ваша возможность показать своему руководителю, на что вы способны. Принимая работу, которую все ненавидят, и делая ее управляемой (даже приятной), вы оказываете команде огромную услугу. И если это будет быстрая и легкая работа, у вас не будет такой борьбы, когда вы захотите делегировать ее коллеге.

Делегировать сложно. Делегировать сложнее. Но если вы можете положительно повлиять на то, почему вы хотите делегировать полномочия, апеллировать к сильным сторонам своих коллег и дать понять, что вы стремитесь к большему благу, тогда это должно быть намного проще. Удачи!

Фотография любезно предоставлена Shutterstock.

Что делать, когда другие делегируют вам полномочия

Каждый день перед нами сваливаются задачи, и мы должны решить, что с ними делать.

На мой взгляд, задачи можно решать тремя способами;
Либо вы выполняете их сами, делегируете их сотруднику или передаете начальнику.

Большинство людей очень плохо делегируют полномочия вниз по служебной лестнице, потому что они знают, что все равно будут нести ответственность за результат, и поэтому предпочитают делать это сами.

Выполнение задач самостоятельно дает вам наименьшую отдачу по сравнению со временем, которое вы затрачиваете. Практическое правило гласит, что один человек может управлять до 12 человек. Это означает, что ваше время может стоить работы 12 человек, если вы делегируете им задачи.
Подробнее о делегировании читайте в этой статье и о том, как это сделать.

С другой стороны, делегирование вверх легко, вы отдаете и задачу, и ответственность.
Делегирование вверх просто облегчает вам жизнь;
, но если делегируют вам полномочия, что вы будете делать?

Внезапно вы можете выполнять работу всех 12 ваших сотрудников.

Не работайте на своих сотрудников
Лучшее решение — показать им, как решать проблемы самим, а не брать на себя задачу.
Всегда будет легче просто дать им ответ, но в этом случае они не научатся решать проблемы самостоятельно, у них разовьется привычка приходить к вам с каждым вопросом, и они могут начать чувствовать себя обязанными приходить к вам каждый раз. они неуверенны, а не рискуют ошибиться.
Хотя важно, чтобы люди чувствовали, что они могут спросить вашего совета, лучше, чтобы они научились решать свои проблемы самостоятельно.

Задавая такие вопросы, как;
«Хорошо, как решить эту проблему?»
«Какие есть альтернативы?»
«Как мы можем собрать необходимую информацию?»
«Что бы вы сделали?»

Они научатся думать о проблеме и обычно поймут, что у них есть ответы. Если они не знают ответа, позвольте им провести небольшое исследование, а затем вернуться, а не просто давать им решение.Вы можете помочь, указав им ресурсы и убедившись, что они на правильном пути.

Это поможет вашим сотрудникам решить проблемы и вместо этого придет к вам с решениями.

Мой опыт
Когда я получил свою первую руководящую должность, я помогал своим сотрудникам, чем мог, давал им все ответы, которые знал, и за это меня очень любили.

Проблема, хотя со временем я понял, что моя команда становилась менее креативной, приходя ко мне для решения каждой проблемы, они становились менее эффективными и перестали улучшаться.Они просто последовали моему совету в точности.

Когда я начал это понимать и прочитал о лидерстве в таких книгах, как «От хорошего к великому», «Что делать, когда вы станете начальником», «7 привычек высокоэффективных людей», «8-я привычка» и так далее, я стал намного лучше менеджером, а мои люди стали работать умнее и умнее.

Чтобы быть великим лидером, вы должны научиться хорошо делегировать полномочия

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от к к ведущему .Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния.Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным .Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным промежуточным звеном, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное влияние на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, продвинулись бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют их приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в реализации этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, если у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется у вас на пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые связаны с этим талантом, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей через их непосредственное участие.Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет , обосновывая экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах.По мере того как спрос продолжал расти, Аника больше не могла быть полностью вовлеченной во все дела. Но так как она застилала свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит драгоценное время на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это мышление деятеля, которое снизило потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было энергии и пространства для этих усилий, была лишена этих возможностей, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумный подход к тому, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумывала способы поделиться своими причинами перемен, а также тем, как она могла бы вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше участвовать в деталях, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Таким образом, продвигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию « да , нет, или да, если » к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Помня об этих четырех стратегиях, устраняя изломы, как это сделала Аника, и становясь опытным в расширении прав и возможностей других, чтобы они могли делать все, что в их силах, вы укрепляете вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Делайте намного больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.
И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.
— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, однако, вам предоставляется огромная возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или поручить это другим членам вашей команды? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

Сроки / сроки реализации проекта.
- Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
- Есть ли время переделать работу, если она не была сделана должным образом с первого раза?
- Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
- Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
- Достаточно ли «адекватного» результата?
- Будет ли неудача иметь решающее значение?
- Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также необходимо продумать, кому вы делегируете задачу и как вы ее будете выполнять.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
- Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
- Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
Предпочитаемый стиль работы человека.
- Насколько независимый человек?
- Чего он хочет от своей работы?
- Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
Текущая загруженность этого человека.
- Есть ли у человека время для дополнительной работы?
- Будет ли делегирование этой задачи потребовать перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то свои полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся полномочия, ответственность и подотчетность? Если человек:
- Подождите, пока вам скажут, что делать?
- Спросите, что делать?
- Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
- Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
- Начать действие, а затем периодически сообщать?
По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
Делегируйте на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
Ориентируйтесь на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
Установить и поддерживать контроль.
- Обсудите сроки и крайние сроки.
- Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
- Внесите необходимые изменения.
- Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Держать под контролем

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех временных и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, возникают ли какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Мы все знаем, что как менеджеры мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: при эффективном делегировании мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признали и вознаградили приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выигрываете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации.Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.
Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто напрасно на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.
Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.
Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер.
Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
Необходимость сделать себя незаменимой.
Удовольствие от выполнения работы самому.
Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа.Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии. Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.
Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.
Дюжина делегата: контрольный список для подготовки
Сохраняйте позицию делегации. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев. Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получите мнение других.Спросите идеи о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственность и определите временные факторы. Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
Обозначьте извлеченные уроки. Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы достижения цели, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Коммуникационное делегирование

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь возложенной ответственности.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.
Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.
Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении способностей слушателя.
Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.
Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.
Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).
Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.
7 ошибок делегирования, которые могут убить эффективную командную работу
Вы не можете быть хорошим менеджером, если не можете делегировать полномочия.
В течение некоторого времени вы можете выполнять все задачи, которые от вас требуются.Но это не продлится долго. Ваш карьерный рост остановится. Вы устанете от своих задач. Вы будете подавлены и измотаны, изо всех сил пытаясь удержать голову над водой.
Скоро вы будете играть в догонялки почти каждый день.
Мы взяли интервью у одного из наших клиентов, Нираджа Ранджана Раута (основателя Hiver), чтобы обсудить 7 ошибок делегирования, которые убивают вашу эффективную командную работу.
Поймите, ваш бизнес — не персональная выставка
Вы можете подумать, что делегирование полномочий — пустая трата времени, потому что вы чувствуете, что можете лучше выполнять свою работу.Но независимо от того, насколько вы хороши, вам понадобится помощь вашей команды, чтобы постоянно добиваться эффективных результатов. Делегирование важно для вашего роста.
Давайте посмотрим на некоторые возможные последствия неэффективного делегирования:
Пострадает качество работы
Моральный дух вашей команды пострадает, что может привести к дефициту доверия, страху и неуверенности
Это может помешать развитию членов вашей команды
Теперь давайте посмотрим на 7 ошибок делегирования, которые постепенно убивают вашу командную работу и делают ее бесполезной, и как вы можете добиться эффективного делегирования, избегая их.
Ошибка делегирования №1: Невозможно отличить делегирование от обучения
Эти две концепции менеджеры часто путают. Чтобы быть ясным, обучение направлено на улучшение работы сотрудников или помощь им в достижении необходимого уровня знаний или навыков. В то время как делегирование направлено на снижение нагрузки на менеджеров, чтобы они могли сосредоточиться на важных задачах и позволить подчиненным расти в процессе.
Если менеджер делегирует задачу подчиненному, ожидается, что подчиненный выполнит задачу самостоятельно.Менеджер не должен вмешиваться без необходимости. Микроуправление ситуацией сделает ее больше похожей на обучение, чем на делегирование. Используя микроменеджмент, вы, по сути, побеждаете цель делегирования полномочий. Это может иметь неблагоприятные последствия, такие как низкий моральный дух, неуверенность в себе, дефицит доверия и падение производительности.
Ключевым моментом здесь является доверить сотруднику выполнение задачи самостоятельно. Вначале им может потребоваться какое-то руководство, но не властно.
Хотите узнать, как делегировать полномочия, чтобы повысить производительность и улучшить отношения с сотрудниками? Загрузите наше руководство Как использовать делегирование, чтобы стать более влиятельным лидером.

Ошибка делегации № 2: предоставление нечетких инструкций
Четкое общение — основа эффективного делегирования. Если вы не сообщите члену команды, что от него ожидают, в ясных и точных выражениях, результат может не соответствовать идеалу.
Вот почему, когда вы делегируете задачу, вы должны четко указать следующее:
Четкий и измеримый ожидаемый результат
Время, необходимое для выполнения задачи
Максимальный объем ресурсов, который можно выделить
Используемые инструменты
Имена и звания всех вовлеченных сторон
Когда и как должна предоставляться отчетность
Не должно быть места недоразумениям или неясности.
Например, если вы хотите делегировать задачу, например, составить отчет обо всех жалобах, полученных в отношении определенной функции, сообщение должно выглядеть следующим образом:
Составьте отчет из 500 слов о жалобах клиентов на функцию заметок по электронной почте и отправьте его мне по электронной почте до 15:30.
Результаты и другие условия (если таковые имеются) должны быть объяснены точно и ясно. Это поможет гарантировать, что конечный результат будет ближе к ожидаемому.
Подробнее: Как создавать процессы, улучшающие вашу прибыль
Ошибка делегирования № 3: Выбор не того человека
Если вы поручаете задачу кому-то, кто не подходит или не способен ее выполнять, результаты могут быть далеки от идеальных. Кроме того, это может привести к ссорам, разногласиям и неуважению среди ваших подчиненных. Как говорят в спорте, можно потерять «раздевалку», а для лидера это не сулит ничего хорошего.
Ключевым моментом здесь является получение глубоких знаний о своей команде.Вам должны быть известны их сильные стороны, навыки, слабые стороны и области знаний. Это поможет вам выбрать подходящего человека для работы. Например, если человек обладает превосходными математическими навыками, вы можете делегировать ему задачи, связанные со статистикой.
Такое делегирование не только сделает вас более продуктивным и продуктивным, но и сделает вас хорошим лидером. И это поможет вашей команде превратиться в сильную сплоченную единицу.
Подробнее: Как вдохновить вашу команду на приверженность цели
Ошибка делегирования № 4: делегирование задачи без ее отслеживания
Делегирование задачи не означает, что это больше не ваша ответственность.Хотя вы, возможно, подробно объяснили задачу, это не гарантирует, что задача будет выполнена в соответствии с вашими ожиданиями.
Вы должны постоянно следить за прогрессом и запрашивать регулярные обновления. Это помогает ему быть на правильном пути. И вы также можете вмешаться раньше, если есть какие-либо ошибки или ошибки. Прищипывание его в зародыше позволяет избежать траты времени, энергии и ресурсов.
Тем не менее, вы всегда должны пытаться найти баланс между мониторингом и поддержкой.Вам нужно дать людям достаточно свободы, чтобы они могли использовать свои способности с максимальной эффективностью.
Вот где действительно пригодятся инструменты для совместной работы и хронометража. Они упрощают отслеживание прогресса, не проявляя любопытства и не контролируя ситуацию на мелочах.
Ошибка делегации № 5: В ожидании совершенства
Перфекционизм — главное препятствие на пути к цели. Если вами движет перфекционизм, вам будет сложно делегировать задачи.
Ваша одержимость идеалом может привести к постоянному вмешательству и микроменеджменту.Вы никогда не останетесь довольны их работой, результат будет — бесконечные встречи и доработки. Это со временем сведет с ума ваших подчиненных. Если кто-то может выполнить задачу на 80-90%, пусть он ее выполнит.
Вы должны сосредоточиться на прогрессе, а не на совершенстве. Это поможет вам сэкономить время и сосредоточиться на более важных вещах.
Подробнее: Как ставить эффективные цели с сотрудниками и повышать производительность
Ошибка делегации № 6: отказ от раздачи вознаграждений и кредитов
Когда вы делегируете задачи, вы не просто разделяете ответственность.Ваши товарищи по команде тоже должны получить справедливую долю наград и признаний. Другими словами, не копите хороших слов или признаний. Вместо этого распространяйте любовь.
Если ваше топ-менеджмент доволен работой, сообщите об этом вашим подчиненным. Это не только повышает мотивацию, но и помогает подчиненным развиваться и расти.
Всегда не забывайте явно упоминать имена сотрудников, которые работали вместе с вами над задачей или проектом. В следующий раз они будут более охотно взяться за делегированные задачи.
Ошибка делегирования № 7: Незнание, что делегировать
Это происходит с большим количеством менеджеров регулярно. Это связано с тем, что они не умеют четко читать ситуацию, не могут решить, какие задачи делегировать.
Вот контрольный список, который поможет вам решить, что можно делегировать:
Задача с низким приоритетом, которая не входит в вашу основную область внимания
Менее важные задачи, отнимающие ваше время и / или энергию
Создание основы, например, сбор ресурсов, поисковые исследования, ввод данных и т. Д.
Задачи, которые вы не умеете выполнять
Задача, с которой ваши товарищи по команде могут справиться лучше
То, что вы хотите, чтобы ваша команда изучила
Вот инфографика, разработанная Prialto, одной из лучших служб виртуальных помощников для руководителей, которая поможет вам решить, что делегировать.
Подробнее: Тест на аутсорсинг: когда делегировать работу за пределы вашей компании

Заключение
Всем известно, что делегирование без полномочий неэффективно, но многие из нас часто повторяют одну и ту же ошибку. Это влияет на ваших товарищей по команде, вызывая сомнения в ваших способностях эффективно управлять ими, что делает весь процесс делегирования бесполезным.
Лучший способ избавиться от этого сомнения — расширить возможности своих товарищей по команде с помощью:
Разделение полномочий и вознаграждение вместе с ответственностью
Ясно сообщая, что от них ожидается
Предоставление им инструментов, информации и ресурсов, необходимых для выполнения
Всегда помните, что высокопроизводительная команда неизмеримо более продуктивна, чем высокопроизводительный человек!
Станьте более эффективным лидером
Присоединяйтесь к руководителям, предпринимателям и ведущим специалистам отрасли со всего мира, которые используют наши основанные на исследованиях советы и услуги, чтобы стать более эффективными и продуктивными лидерами.Загрузите наше бесплатное руководство:
Если вам нужна помощь в делегировании полномочий, вот несколько вариантов, которые помогут вам:
Загрузите нашу электронную книгу «Как использовать делегирование, чтобы быть более эффективным лидером» и лучше понять, какие задачи делегировать, как эффективно делегировать и как создавать процессы, которые экономят ваше время при делегировании.
Закажите бесплатную консультацию по телефону Prialto. Мы можем помочь вам сэкономить больше времени, переложив повторяющиеся задачи на полностью управляемого виртуального помощника.Один из наших экспертов поможет вам составить план делегирования ваших задач, и мы даже обучим вашего виртуального помощника.
Если вы знаете кого-то еще, кому было бы выгодно быть лучшим делегатом, поделитесь с ним этим сообщением по электронной почте, в Linkedin, Twitter или Facebook.
Почему, когда и как делегировать: руководство для менеджера
Почему делегировать
Большинство руководящих ролей включают в себя множество задач, которые, попросту говоря, не могут быть выполнены одним человеком.Иногда руководители чувствуют, что они должны сами взять на себя бразды правления всеми этими задачами, чтобы обеспечить их надлежащее выполнение.
Напротив, делегирование некоторых из этих задач сотрудникам может повысить эффективность выполнения задач и принести пользу организации способами, которые поначалу не очевидны. Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доход и общую эффективность организаций. Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но и помогает оптимизировать работу группы.Чем больше участников будет участвовать в проектах, тем эффективнее станет ваша организация.
Не знаете с чего начать? Давайте рассмотрим делегирование от начала до конца. Не стесняйтесь загрузить шаблон делегирования, который поможет вам следить за этим блогом.
Хотя этот шаблон не является обязательным, он поможет вам понять, что вы узнали из этого блога
Когда делегировать
Прежде чем углубляться в , как именно делегировать , важно знать , когда следует начинать делегировать задачи.Вот некоторые признаки того, что вам нужно начать делегировать некоторые из ваших задач и проектов:
У вас просто нет времени на выполнение всех поставленных перед вами задач
Кто-то другой в организации лучше подходит для выполнения задачи
Вы хотите помочь члену команды получить больше опыта в определенной области
Появляются новые более важные приоритеты, и вы хотите изменить структуру своего времени
Как делегировать
Делегирование не является чем-то естественным для большинства людей, поэтому мы создали наш шаблон делегирования, чтобы помочь вам в этом.Следуйте этим шагам, чтобы научиться лучше делегировать свои полномочия и оптимизировать использование своего времени.
Делегирование Этап 1. Перечислите свои обязанности
Перво-наперво: подумайте обо всех задачах и должностных обязанностях, которые вы должны выполнять ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Каковы ваши обязанности как лидера? Какие у вас есть долгосрочные проекты и цели? Определение , как делегировать, начинается с определения , какой делегировать.
Начните с высокого уровня со списка ежемесячных или квартальных целей, которые вы хотите достичь. Затем разбейте эти более крупные цели на более мелкие этапы, перечислив ежедневные и еженедельные задачи, необходимые для достижения более крупных целей.
Затем перечислите задачи, которые вы выполняете часто, ежедневно или еженедельно. Это может включать получение отчетов, планирование, ответы на электронные письма или проведение собраний персонала и конференц-связи. Выполнение этого упражнения само по себе может быть весьма полезным, поскольку оно дает вам общее представление о том, как ваши должностные требования переводятся в повседневную деятельность.
Это первый шаг к эффективному делегированию. Когда у вас есть исчерпывающий список всех ваших задач и обязанностей, будет легче определить, что можно и нужно делегировать.
Шаг 2: выбор полномочий делегирования
После того, как у вас будет полный список всех ваших задач и обязанностей, вы назначите уровень полномочий делегирования для каждой из них. Все задачи руководителя группы распределяются по шкале от 1 до 5, что отражает способность делегировать эту задачу другим.
Ниже приводится краткое описание того, что означает каждый уровень шкалы полномочий делегирования:
Уровень 1 — это задача, которую руководители групп должны выполнить самостоятельно. (Например, лидеры групп никогда не должны делегировать членам команды оценку, обсуждение заработной платы, вознаграждение, дисциплину и увольнения.)
Уровень 2 — это задача, которую должны выполнить руководители группы , но члены группы могут помочь им в выполнении, если это необходимо.
Уровень 3 — это задача, которую могут выполнять руководители группы , но и другие члены команды могут делать то же самое, если им предоставляется возможность.
Уровень 4 — это задача, которую должны выполнять члены команды (т.е. должны быть делегированы им), но руководители групп могут помочь им в чрезвычайной ситуации.
Уровень 5 — это задача, которую должны выполнить члены команды .
Просмотрите свой список задач и назначьте каждой задаче уровень делегирования от 1 до 5.Затем вы сможете определить, что делегировать.
Делегирование Шаг 3: Определение того, что делегировать
Основываясь на рейтинге «Уровень полномочий для делегирования», вы распределили каждую ответственность, распределите свои задачи и обязанности в соответствующую категорию ниже. Разделите задачи на те задачи, которые член команды должен выполнить («4» или «5»), задачи, которые член команды может выполнить с помощью («3»), и задачи, которые вы можете делегировать члену команды в качестве возможности для роста. которым может потребоваться ваша помощь («2»).

После определения того, что вы должны и могли бы делегировать, следующий шаг включает решение, на какого члена команды вы должны назначить ответственность.
Делегирование Этап 4: Решение, кому делегировать
Как узнать, кому следует делегировать определенные задачи? При принятии решения о передаче полномочий важно учитывать следующие факторы:
Делегируйте членов команды, у которых есть опыт для выполнения работы, а также членов команды, у которых есть потенциал научиться выполнять эту работу.
На то, кто лучше всего подходит, также могут влиять другие факторы. Иногда необходимо принимать во внимание отношение, личность и способности.
Подумайте о загруженности каждого члена команды и о том, у кого есть время взять на себя дополнительные обязанности.
Избегайте все время делегирования полномочий самому способному или одному и тому же человеку в команде, поскольку это может создать однобокую рабочую нагрузку. Те, кому нужен опыт, могут не получить его, и вы можете наказать своих лучших сотрудников, постоянно давая им больше заданий.
Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве руководства, чтобы помочь вам определить, кто лучше всего подходит для выполнения каждой обязанности:
Кто справится с задачей лучше меня?
Кто может выполнить задание вместо меня, даже если это может занять больше времени?
Кто может выполнить задачу с меньшими затратами, чем я?
Кто может сделать это лучше меня, даже если он / она может справиться с этим иначе, чем я?
Как только вы выяснили, что делегировать и кому делегировать, вы готовы к обсуждению делегирования с членами вашей команды.Обсуждение запускает текущие отношения делегирования между вами и членом вашей команды. (Эта тема более подробно рассматривается в учебном курсе Vital Learning’s Delegating.)
Воспользуйтесь преимуществами делегирования полномочий
Теперь, когда вы узнали, почему делегировать, когда делегировать и как делегировать, вы начнете замечать все больше и больше возможностей делегирования по мере появления новых проектов.

Боязнь делегировать. Вверх! Практический подход к карьерному росту

Читайте также

2. Время и Вы. Матрица Эйзенхауэра. Тест 10. «Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегировать обязанности?»

Что делегировать

Боязнь чистого листа

Нежелание делегировать

Боязнь принимать решение

9.

Что можно, а что нельзя делегировать

Порок 2: боязнь конфликта

Глава 20 Боязнь учиться новому

Глава 24 Боязнь увольнять

Глава 26 Боязнь давать и получать оценку

Глава 40 Боязнь поражения

Вопрос 3. Как делегировать руководство отделом продаж?

Как грамотно делегировать обязанности

Как грамотно делегировать обязанности

История возникновения термина

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

Как делегировать обязанности

12 правил делегирования

Как делегировать задачи

Делегирование ответственности — Энциклопедия по экономике

Делегирование полномочий и ответственность — Полномочия и ответственность

Полномочия и ответственность

Централизация и децентрализация управления

Тенденция централизованного управления

Основные принципы делегирования полномочий

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Виды полномочий

Принципы делегирования

Преимущества и практическое применение

как, когда и зачем это делать — Рамблер/финансы

Делегирование 1

Как делегировать, когда вы на дне

1. Delegate to Your Boss (to Delegate)

2. Поручить тому, кто лучше подходит для работы

3. Delegate to Technology

4. Делегируйте лучшую систему

Фотография любезно предоставлена ​​Shutterstock.

Что делать, когда другие делегируют вам полномочия

Чтобы быть великим лидером, вы должны научиться хорошо делегировать полномочия

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Как делегировать

Получите бесплатную рассылку новостей!

Почему люди не делегируют полномочия

Когда делегировать

Совет:

Кто и как делегировал

Кому следует делегировать?

Совет:

Как следует делегировать полномочия?

Держать под контролем

Важность полного принятия

Ключевые моменты

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

7 ошибок делегирования, которые могут убить эффективную командную работу

Поймите, ваш бизнес — не персональная выставка

Ошибка делегирования №1: Невозможно отличить делегирование от обучения

Ошибка делегации № 2: предоставление нечетких инструкций

Ошибка делегирования № 3: Выбор не того человека

Ошибка делегирования № 4: делегирование задачи без ее отслеживания

Ошибка делегации № 5: В ожидании совершенства

Ошибка делегации № 6: отказ от раздачи вознаграждений и кредитов

Ошибка делегирования № 7: Незнание, что делегировать

Станьте более эффективным лидером

Почему, когда и как делегировать: руководство для менеджера

Добавить комментарий Отменить ответ

Фотография любезно предоставлена Shutterstock.