Конфликт это в менеджменте: Конфликт это в менеджменте

К вопросу об управлении конфликтами в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Казначеева Светлана Николаевна, к.п.н, доцент ([email protected]) Быстрова Наталья Васильевна, к.п.н, доцент

([email protected], 89524532727) Казначеев Дмитрий Александрович, студент ([email protected]) Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина, г.Нижний Новгород, Россия

В статье рассматриваются вопросы управления конфликтами в организации. Авторы указывают на то, что без конфликтов невозможно существовать ни одной организации. Конфликты возникают на фоне различий в возрасте, национальных, организационных, профессиональных и региональных культу.

Под конфликтом авторы понимают пролонгированное противостояние двух и более сторон, возникающее как следствие разногласий по одному либо нескольким определённым вопросам. Представлены этапы конфликт-менеджмета, а также методы управления конфликтами.

Ключевые слова: персонал, конфликт, управление конфликтами, этапы конфликт-менеджмента, методы управления конфликтами.

Ценность кадровых ресурсов чрезвычайно высока, о какой бы сфере человеческой деятельности ни шла речь. Однако в той же мере человеческий фактор нестабилен и уязвим. Руководители большинства предприятий и организаций осознают актуальность управления персоналом и готовы направлять на это часть средств. Очевидно, что построение эффективной компании без грамотного ИЯ-менеджмента попросту невозможно. Конкурентоспособность и устойчивую позицию предприятия на рынке способны обеспечить лишь мотивированные работники, нацеленные на эффективное выполнение поставленных задач и осознающие весомость своего, персонального вклада.

Кроме того, современное общество заметно изменилось. С каждым годом оно становится более поликультурным, более инновационным и конфликтым. Конфликты возникают на фоне различий национальных, организационных, профессиональных и региональных культур [2]. Также нельзя забывать о том, что поколение работников меняется. Это необратимый процесс. Работодатели должны быть готовы к новым сотрудникам. В настоящее время на рынок труда уже начали выходить представители поколения У, рожденные в период с 1983 до 2003 года. Данному поколению характерны следующие черты: идеализм, соперничество, стремление к независимости в работе, готовность к риску. Для поколения У большое значение имеет

репутация организации. Он дорожат свои временем и предпочитают гибкий график работы офисному, так как часть своего времени они посвящают саморазвитию.

Конечно, смена поколений проходит постепенно, поэтому вопрос разрешения конфликтных ситуаций приобретает особую актуальность. Работодатели получают время для поиска адекватных инструментов и техник поведения, которые позволяют договариваться с коллегами в эмоционально-значимых ситуациях без крика и лишних эмоций.

В этой связи рассмотрим вопрос профилактики и управления конфликтами, которые нередко возникают в ходе исполнения профессиональных и должностных обязанностей между членами одного коллектива. Их возникновение — это результат столкновения интересов отдельных индивидуумов или групп. Течение конфликта определяется активными действиями участников сообразно своим представлениям, задачам, целям. Осмысленное и грамотное устранение сложившегося противостояния может дать положительные результаты. В частности, повысить самостоятельность отдельных участников, отработать механизм принятия управленческих решений в компании. Круг перечисленных вопросов указывает на актуальность рассматриваемой в данной работе темы.

Изучением основ управления конфликтом занимались как зарубежные, так и отечественные ученые (М.

Вебер, К. Маркс, Т. Парсонс, В.В. Василькова, А.И. Пригожин). Изучением мер по профилактике конфликтов в организациях занимались такие учение как Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, А.Ю. Панасюк.

Понятие конфликта в специальной литературе употребляется в разных значениях, поэтому имеет смысл группировка определений этого понятия по блокам. В первую очередь, конфликт трактуется как несоответствие сторон. К примеру, это может быть осведомлённость участников коммуникаций о несоответствиях, разнонаправленных устремлениях либо противоречивых требованиях [12].

А.Я. Кибанов полагает, что конфликт является нормальным проявлением отношений между людьми, так как он является способом взаимодействия взаимосвязанных противоборствующих сторон, но при этом преследуют свои определенные цели. А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов считают, что конфликт выступает деструктивным способом разрешения противоречий.

Представляют интерес диссертационные исследования по социологическому анализу конфликта в организации (А. Д. Деккушева), по предотвращение организационных конфликтов в системе управления организацией и их разрешению (О.В. Калашников, Д.В. Калашников), по профилактике межличностных конфликтов в организациях (Е.М. Сокор), о представлениях руководителей о разрешении конфликтов в организации (Н.А. Каримова) и другие.

В зарубежной практике есть подобные дефиниции конфликта, определяющие его как соперничество за власть, ценные ресурсы или статус. Цель каждой из сторон — получить желаемое, в том числе ущемлением либо устранением конкурентов [8]. Следовательно, можно констатировать существование различных трактовок этой категории, принятых в работах исследователей по социологии.

В данной работе будем исходить из следующего определения. Конфликт — это пролонгированное противостояние двух и более сторон, возникающее как следствие разногласий по одному либо нескольким определённым вопросам. Характеризуется желанием сторон навязать друг другу свою точку зрения и предпринимаемыми для этого усилиями [1].

Современная организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но и совокупность людей, объединенных определенными связями и отношениями.

Конфликты, порождённые спецификой и динамическим развитием компании, включая её взаимодействие с другими, называются организационными [10]. Данное определение приводит к выводу о том, что отнюдь не всякое столкновение разнонаправленных интересов в рамках одной организации может быть трактовано как организационный конфликт. Под это понятие подпадают конфликты, непосредственно связанные с самой организацией и условиями её функционирования, включая противоречия между формальными организационными началами и реальным поведением членов трудового коллектива.

Количество трудовых конфликтов в России не увеличивается, но при этом уже существующие конфликты стали более длительными.

Самыми конфликтными отраслями являются строительство, транспорт, здравоохранение и обрабатывающая промышленность. По данным Научно-мониторингового центра (НМЦ) в 2018 году в конфликт было вовлечено 42 % работников, средняя продолжительность конфликта составляла 28 дней [6].

Управление конфликтом должно преследовать цель предотвращения деструктивных последствий. Задача состоит в том, чтобы привести взаимоотношения противостоящих сторон к норме, при которой целостность отношений в организации стабильна и не страдает [3].

По итогу изучения различных подходов к определению понятия управления конфликтами, будем отталкиваться от того, что это специфический вид менеджмента и ключевая составляющая функции управления персоналом. Реализуется в целенаправленной нейтрализации потенциальных причин появления конфликтов с целью обеспечения организационной целостности.

В исследовательских целях, разделим конфликт-менеджмент на три ключевых этапа [4]. Первый — профилактика потенциально конфликтоопасных ситуаций. Второй — диагностика возникшего

противоборства. Третий — практическое применение стратегии урегулирования негативной ситуации.

1. Профилактический этап сопряжён с анализом параметров компании, таких как её организационная структура, состояние сети коммуникаций, существующий опыт урегулирования конфликтов, и другие. Он должен включить в себя диагностику морально-нравственного климата в рабочей среде, в том числе аудит уже устоявшегося уровня конфликтности, профессионального стресса, социального недовольства.

В рамках первого этапа следует исследовать ресурсы компании, которые можно задействовать при управлении конфликтами, причём не только внутренние, но и внешние. При их отсутствии либо недостаточности -определить задачи и программу устранения дефицита. При этом может быть:

— разработана программа повышения конфликтологической грамотности сотрудников;

— сформирован банк карт профессионального стресса для работников разных внутрикорпоративных служб;

— определены профилактические и коррекционные мероприятия по снижению стресса и синдрома профессионального выгорания;

— разработана система мотивации и поощрения сотрудников к практическому использованию неконфликтных методов урегулирования рабочих вопросов.

2. Целью диагностического этапа является определение глубины, интенсивности, динамики конфликтных проявлений. Необходимо также охарактеризовать стиль поведения и тактику участников процесса. На основании полученной информации определяется стратегия выхода из конфликтной ситуации. Известны два подхода: поведенческий и структурный [11].

Поведенческий метод предполагает, что изменение организационной культуры приведёт к повышению уровня групповой и организационной эффективности. В рамках такого подхода реализуются стратегии, направленные на обучение и тренировку сотрудников методам диагностики конфликтных ситуаций и способам их урегулирования.

Методика структурного подхода заключена в изменении структурных характеристик предприятия с целью усовершенствования трудовых и поощренческих механизмов [5]. Выбор в пользу конкретной стратегии должен исходить из актуальной ситуации, сложившейся в компании, а также механизмов, спровоцировавших её возникновение. К тому же, выбирая подход, нельзя игнорировать правовой аспект его реализации.

3. Технологии третьего этапа, что используются в рамках нейтрализации конфликта, подразделяются на 2 группы. В первой -техники по «урегулированию», во второй — по «разрешению» ситуации [7]. «Регулирование» направлено на принуждение противостоящих сторон,

принять компромиссное решение. Этому может способствовать арбитраж в его разных вариантах, судебные механизмы, и прочие.

Рисунок 1 — Основные методы управления конфликтами [9]

«Разрешение» предполагает управление ситуацией без побуждения к действиям и навязывания, каких бы то ни было правил и поведенческих

норм. Здесь будет уместно посредничество, консультационная помощь, ведение переговоров.

Высокую эффективность демонстрируют следующие методы:

— внутриличностные — персональное воздействие;

— структурные — нейтрализация конфликтов путём организационной реструктуризации;

— межличностные, или различные стили поведения в ситуации конфликта;

— переговорные.

Подробнее перечисленные методы представлены на рис. 1.

Применение любого из предложенных выше методов и техник должно проводиться под мониторингом, цель которого — определение эффективности выбранной методики и своевременная их корректировка при необходимости.

Подводя итог исследованию теоретических основ процесса управления конфликтами в организации, можно сказать, что конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. С одной стороны без конфликтов невозможно функционирование предприятия и порой его развитие. Но с другой стороны при отсутствии должного контроля конфликты могут вывести предприятие из положения равновесия. Следовательно, задача высшего звена руководства заключается в создании таких условий для работников, которые позволят максимальное количество усилий направить на выполнение работы, а не на устранение конфликтов и их последствий, обеспечивая гармоническое функционирование предприятия.

Список литературы

1. Захарова Л., Леонова И. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 11-12. — С. 147-157.

2. Зачиняев С. Н. Управление организационным конфликтом в поликультурной организации: автореф…. к.э.н канд. экон. наук: 08.00.05 Курск, 2014 — 23 с.

3. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник. — М.: Дашков и К., 2013. — 324 с.

4. Казначеева С.Н. Некоторые особенности управления текучестью персонала в кадровом менеджменте // Вестник Мининского университета. 2015. № 4(12) — С.6.

5. Казначеева С.Н., Бичева И.Б., Юдакова О.В. Повышение эффективности кадрового менеджмента: тенденции и особенности управления // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2016. № 2 — С. 44-50.

6. Как бастовали и голодали российские работники в 2018 году. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/02/06/793476-bastovali-i-golodali#galleries%2F140737494345004%2Fnormal%2F1(дата обращения 10.10.2019)

7. Капилевич О.Л., Марков Н.Г. Информационная система управления эффективностью бизнеса на основе KPI // Известия Томского политехнического университета. — 2011. — Т. 317. — № 5. — С. 178-183.

8. Коузер Л. Основы конфликтологии. — СПб.: Светлячок, 2011. — 192 с.

9. Окунев Д., Майкова С. Трансформация организационного конфликта: идентификация и механизм // Проблемы теории и практики управления. — 2010.

10. Пахомова Ю.А. Управление трудовыми конфликтами в организациях потребительской кооперации : дисс. … канд. экон. наук : 08.00.05. — Курск: Юго-Зап. гос. ун-т, 2011.

11. Соколова Е.Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. — Красноярск, 2010. — 148 с.

12. Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление конфликтами: практикум по конфликтологии : учебное пособие. — СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2011. — 248 с.

Kaznacheeva Svetlana Nikolaevna, PhD, Associate Professor

(e-mail: [email protected])

Bystrova Natalia Vasilyevna, PhD, Associate Professor

(e-mail: [email protected])

Kaznacheev Dmitry Alexandrovich, student

(dakaznacheev@gmail. com, 89108737971)

Nizhny Novgorod Pedagogical University named after K. Minin,

Nizhny Novgorod, Russia

TO THE CONFLICT MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION

Annotation: The article discusses issues of conflict management in an organization. The authors underline that no organization can exist without conflict . Conflicts arise amid differences in age, national, organizational, professional, and regional cults. Authors understand a conflict as a prolonged confrontation between two or more parties that arises as a result of disagreements on one or several specific issues. The stages of the conflict management are presented, as well as conflict management methods.

Keywords: personnel, conflict, conflict management, conflict management stages, conflict management methods.

Конфликтность в менеджменте » СтудИзба

Тема 12 Конфликтность в менеджменте

Основные вопросы темы

1.  Понятие конфликта в менеджменте, модель и стадии разви­тия конфликта.

2.  Классификация конфликтов, их причин, способов разреше­ния и последствий.

3.  Управление конфликтной ситуацией и методы разрешения конфликтов.

Целевая установка по изучению темы

Изучение темы конфликтности должно расширить понимание природы данного явления и его значения для развития организации. Если в ранних трудах по управлению конфликт в организации рас­сматривался как весьма негативное явление, то современные теоре­тики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Рассмотрение первого вопроса следует начать с определения конфликта. Конфликт означает столкновение противоположно направ­ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей или групп. В отличие от потенциального (назреваю­щего) конфликта реально возникший конфликт представляет собой процесс. Поэтому студенты должны различать две модели конфлик­та. Потенциальный конфликт можно приравнять к конфликтной ситу­ации. Принято различать два вида экстремальной ситуации: остро­конфликтная и провоцирующая. Повод к конфликту — инцидент — пре­вращает конфликтную ситуацию в реальный конфликт. Его модель иная: она включает в себя этап проявления (начала) конфликта, этап борьбы и этап разрешения конфликта. Здесь же следует отметить важное свойство конфликта, а именно его способность к разраста­нию. Так, межличностный конфликт может привести к межгрупповому, а тот в свою очередь — к общеколлективному конфликту.

Затем следует перейти ко второму вопросу и последовательно рассмотреть классификацию конфликтов, их причин, способов разре­шения и последствий. В соответствии с основной классификацией конфликтов различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Каждый из на­званных конфликтов должен быть кратко охарактеризован. При этом следует уделить внимание ролевому конфликту как форме внутрилич-ностного конфликта. Сложность в распознании заключается в том, что в конфликте участвует один человек, к которому предъявляются про­тиворечивые требования.

Также различают конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргумен­тов. Причиной данных конфликтов обычно являются недостатки в орга­низации производства и управления. Деловое разрешение конструк­тивных конфликтов— один из путей развития организации. Деструк­тивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон не желает учитывать интересы другой стороны и когда один из оппонен­тов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы. Причи­ной деструктивных конфликтов могут быть ошибочные действия ру­ководителей, нарушения служебной этики, нарушения трудового за­конодательства, несправедливая оценка.

Классификация причин конфликтов также является важным ас­пектом темы. К наиболее распространенным причинам относят рас­пределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведе­ния, различия в жизненном опыте, неудовлетворительные коммуни­кации и некоторые другие. Студенты должны уяснить различие между причиной и поводом к конфликту, т.е. инцидентом. Необходимо на­звать явления, которые чаще всего используются в целях развязыва­ния конфликта. В то же время необходимо заметить, что причины кон­фликта могут быть как объективные, так и субъективные. При этом последние приводят исключительно к деструктивным конфликтам.

По способу разрешения конфликтов различают административ­ные (деловые) и педагогические (личностно-эмоциональные). По по­следствиям конфликты бывают функциональные и дисфункциональ­ные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности деятельности организации, а дисфункциональный, напротив, приво­дит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятель­ности организации.

Третий вопрос темы должен раскрыть возможности менеджмен­та в плане управления конфликтной ситуацией и реальным конфлик­том. Различают пять типовых стратегий (стилей) поведения в конф­ликтных ситуациях — уклонение (игнорирование), сглаживание (сотруд­ничество), принуждение (приспособление), решение проблемы (со­перничество) и компромисс. Для анализа конкретного конфликта и выбора оптимального поведения используют сетку Томаса-Килмена. Стиль поведения определяется той мерой, в которой участники хотят удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или актив­но) и интересы другой стороны (действуя совместно и индивидуально).

Разрешая открытые конфликты менеджер должен показать со­трудникам, что конфликт — это вполне закономерное явление, которо­го не надо бояться, а можно и нужно преодолевать. Различают 4 струк­турных метода разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе, использование координационных интеграционных механиз­мов, установление организационных комплексных целей,. использо­вание системы вознаграждений и механизма поощрений.

Однако конфликты не могут быть разрешены одномоментно. Следует подробно остановиться на вопросе поэтапности разрешения конфликта. Следует придерживаться следующей последовательнос­ти: создать атмосферу сотрудничества, стремиться к ясности обще­ния, признать напичие конфликта, договориться о процедуре его раз­решения, очертить контуры конфликта, исследовать возможные ва­рианты решения, добиться соглашения сторон, установить крайний срок решения, работать над воплощением плана в жизнь, оценить

принятое решение.

В заключении рассмотрения темы необходимо отметить значе­ние профилактики конфликтных ситуаций и предупреждения конфлик­тов. Важнейшими мероприятиями в данной сфере деятельности ру­ководителя является постоянная работа по улучшению условий тру­да, совершенствованию системы его оплаты, улучшению организа­ции производства и бытовых условий работников; строгое следова­ние трудовому законодательству; соблюдение служебной этики; учет ожиданий подчиненных.

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

 

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

 

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр. ), так и от конкуренции.
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр. ; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

 

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.)
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

 

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

• устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
• разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

 

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

 

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

 

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

 

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

 

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

 

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

 

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

 

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

8.

Понятие организационного конфликта, особенности поведения персонала, влияние на организационную эффективность. Организационный конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации.

Под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Виды конфликтов в организации:

1. конфликт целей;
2. чувственный конфликт;
3. адаптационный конфликт;
4. конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный.

Конфликт — ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. обнаружению Конфликт может быть функциональным (↑эфф орг-ции) или дисфункциональным.

Функциональные последствия конфликта:

1. Люди чувствуют свою причастность к решению проблемы.
   
2. Стороны расположены к сотрудничеству в будущем.
   
3. Конфликт может ↓синдром покорности руководителю.
   
4. Может расшириться набор альтернат вариантов решения проблемы.
   
5. проработка возм пробл в исполнении решения еще до того как оно нач выполн
   

Дисфункциональные последствия:

1. Неудовлетв, ↑ текучки кадров, ↓производит
   
2. меньше сотрудничества в будущем.
   
3. Сильная преданность своей группе и больше непродукт конкуренции с другими группами.
   
4. представление о другой группе как о «враге» представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны — как отрицательных.
   
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.
   
6. Придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.:
   

Причины конфликтов: различия в целях; ограниченность в ресурсах; взаимозависимость заданий; различия в представлениях и ценностях; в уровне образования; в манерах поведения и жизненном опыте; плохие коммуникации; низкое качество документов, работ или продукции; отсутствие или неконкретность должностных инструкций; некомпетент.

Типы конфликтов: внутриличностный (взаимоисключающие цели), межличностный, личности и группы,межгрупповой.

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Стили управления конфликтами

Конфликты случаются. То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника. Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер, согласно Кеннету В. Томасу и Ральфу Х. Килманну:

Менеджер , приспосабливающийся к , — это тот, кто в высшей степени сотрудничает. Это может происходить за счет самого менеджера и фактически работать против его собственных целей, задач и желаемых результатов.Этот подход эффективен, когда другой человек является экспертом или имеет лучшее решение.

Как избежать проблемы — это один из способов, которым менеджер может попытаться разрешить конфликт. Этот тип конфликтного стиля не помогает другим сотрудникам достичь своих целей и не помогает руководителю, который избегает проблемы и не может решительно преследовать свои собственные цели. Однако это хорошо работает, когда проблема тривиальна или когда у менеджера нет шансов на победу.

Сотрудничество менеджеров становятся партнерами или объединяются друг с другом для достижения обеих целей в этом стиле.Вот как менеджеры освобождаются от парадигмы «беспроигрышный» и «беспроигрышный». Это может быть эффективным для сложных сценариев, когда менеджерам необходимо найти новое решение.

Конкуренция : это беспроигрышный подход. Менеджер действует очень настойчиво для достижения своих целей, не стремясь сотрудничать с другими сотрудниками, и это может происходить за счет этих других сотрудников. Этот подход может быть подходящим для чрезвычайных ситуаций, когда время имеет значение.

Компрометирование : Это беспроигрышный сценарий, при котором ни человек, ни менеджер на самом деле не достигают того, чего хотят.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть подходящим для сценариев, где вам нужно временное решение или где обе стороны имеют одинаково важные цели.

Прибор Томаса-Килмана в конфликтном режиме

Стратегии управления конфликтами для решения проблем

Конфликт возникает, когда две разные группы ощущают некоторую несовместимость между собой, что может привести к конфликту.То, как менеджер отреагирует и справится с этим конфликтом, будет иметь большое влияние на результат. Есть много разных стратегий разрешения конфликтов. Одна из наиболее распространенных стратегий была разработана Маккоби и Стаддером. Они решили, что лучше всего предотвратить конфликт. Ниже приведены пять стратегий Маккоби и Стаддера для разрешения конфликта до его возникновения:

1. Предвидеть : Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту
2. Предотвратить : разработать стратегии до возникновения конфликта
3. Идентифицировать : Если это межличностное или процедурное, быстро справляйтесь с этим
4. Управляйте : Помните, конфликт эмоциональный
5. Решимость : Реагируйте, не обвиняя, и вы узнаете через диалог

Как только менеджер чувствует, что был выбран лучший подход для организации, и сотрудник чувствует себя оправданным, тогда менеджер решает, является ли это конфликтом единичного случая или конфликт, который следует урегулировать в письменной форме. Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем переходит к упреждающему решению. Это основано на получении результата, который лучше всего подходит для организации.

Краткое содержание урока

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. При неправильном управлении реальные и законные разногласия между людьми могут быстро выйти из-под контроля, что приведет к ситуациям, когда сотрудничество прерывается и организация оказывается под угрозой.Менеджерам необходимо быстро и профессионально разрешать конфликты на рабочем месте. Пять типов разрешения конфликтов включают , приспосабливая , избегая , взаимодействуя , конкурируя , и компрометируя .

Результаты обучения

После просмотра этого видеоурока вы сможете:

• Определить управление конфликтами
• Опишите пять стилей управления конфликтами
• Объясните, когда каждый стиль работает хорошо, а когда это может быть недостатком
• Определите пять стратегий разрешения конфликта до его возникновения

Руководство по управлению конфликтами и конфликтами — Лидерство в здравоохранении и общественном здравоохранении

Фади Смайли

«Часть эффективного лидерства — это забота и поддержка друг друга, даже когда есть конфликт или разногласия. ” — Тай Ховард

Введение
Конфликты могут возникать между людьми или внутри групп в самых разных ситуациях. Из-за большого количества различий между людьми отсутствие конфликта может сигнализировать об отсутствии эффективного взаимодействия. Конфликт не следует рассматривать как хорошее или плохое, скорее, его можно рассматривать как необходимость для построения значимых отношений между людьми и группами. От средств и способов разрешения конфликта будет зависеть, будет ли он продуктивным или разрушительным.Конфликт может создавать позитивные возможности и продвижение к общей цели, однако конфликт также может разрушить отношения и привести к негативным результатам ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Сегодняшних руководителей здравоохранения учат руководить изменениями, развитием и преобразованиями в организациях. Лидерство можно охарактеризовать как способность подчеркивать стремление к достижению целей и побуждать других к их достижению. Нортуз утверждает, что лидерство — это процесс, посредством которого человек влияет на группу людей для достижения общей цели (Northouse, 2016).Другие характеризуют лидерство как способность внушать доверие, строить отношения, поощрять последователей .

Недооцененный аспект, который обычно не обсуждается среди лидерских качеств, — это способность справляться с конфликтами (Guttman, 2004). Гутман объясняет, что может быть две причины того, почему лидеры мало признают управление конфликтами. Один из них называется рационалистическим заблуждением, и Гуттман объясняет, что большая часть доступной литературы сосредоточена на вооружении лидеров всеми необходимыми концепциями лидерства, и успех просто последует, как если бы предполагается, что лидеры автоматически узнают, как управлять конфликтом.Во-вторых, Гутман объясняет, что лидеры могут иметь фаталистическое отношение к конфликтам. Лидеры могут рассматривать конфликт как ситуацию, которая никогда не будет разрешена, так зачем беспокоиться о ее решении? Мы должны сосредоточиться на том, что можно исправить и изменить (Guttman, 2004).

Управление конфликтами — это навык, который лидеры должны уметь использовать, когда это необходимо, чтобы способствовать созданию продуктивной рабочей среды (Guttman, 2004). Существует понимание того, что управление конфликтами должно быть навыком, которому лидеры должны уделять приоритетное внимание обучению и овладению (Казимото, 2013).Неспособность лидера справиться с конфликтом не только приведет к негативным результатам, но также может подорвать доверие к лидеру (Kazimoto, 2013). Принимая во внимание, что если лидер способен создать атмосферу сотрудничества и способствовать командной работе, дав понять, что это его / ее система ценностей, существует вероятность того, что эта система ценностей будет принята всей организацией (Guttman, 2004). Поэтому очень важно, чтобы мы обсуждали и рассматривали управление конфликтами как лидерский навык.

В этой главе обсуждается определение конфликта и его источники, описывается управление конфликтами и их разрешение, а также обсуждается руководство для руководителей, которое поможет им эффективно управлять конфликтами и разрешать их. Мы обсуждаем различные типы конфликтов, которые могут существовать, и описываем различные режимы управления конфликтами, которые можно использовать для их разрешения. Наконец, мы проанализируем взаимосвязь между лидерством и управлением конфликтами с помощью обзора литературы. Прочитав эту главу, я надеюсь, что читатели поймут конфликт, роль, которую он играет в командах и организациях, и важность развития навыков управления конфликтами для лидеров.

Определение конфликта
Что такое конфликт? Ответ на этот вопрос варьируется в зависимости от источника. Словарь Вебстера определяет конфликт как «конкурирующее или противоположное действие несовместимого: антагонистическое состояние или действие». Для некоторых определение конфликта может включать войну, военную драку или политический спор. По мнению других, конфликт включает в себя разногласия, возникающие, когда два или более человека или стороны преследуют общую цель. Конфликт означает разные вещи для разных людей, поэтому очень трудно дать универсальное или верное определение. Еще больше усложняет ситуацию, когда одна сторона может чувствовать, что находится в конфликтной ситуации, другая сторона может думать, что они просто обсуждают разные мнения (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

Чтобы полностью понять конфликт и то, как управлять им, нам сначала нужно дать определение, которое позволит нам эффективно обсуждать управление конфликтом и его использование современными лидерами. Конфликт можно описать как разногласия между двумя сущностями, которые могут быть изображены антагонизмом или враждебностью.Обычно это подпитывается противодействием одной стороны другой, стремящейся достичь цели, отличной от другой, даже если обе стороны работают над достижением общей цели (Fisher, 2000; Evans, 2013). Чтобы лучше понять, что такое конфликт, нам необходимо проанализировать его возможные источники. По словам американского психолога Дэниэла Каца, конфликт может возникать из трех разных источников: экономического, ценностного и силового. (Эванс, 2013)

• Экономический конфликт связан с конкурирующими мотивами с целью получения ограниченных ресурсов. Этот тип конфликта обычно возникает, когда поведение и эмоции каждой стороны направлены на увеличение их собственной выгоды. Каждая вовлеченная сторона может вступить в конфликт из-за того, что попытается максимально использовать эти ресурсы. Примером этого является конфликт профсоюзов и менеджмента по поводу того, как делить и распределять средства компании (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Конфликт ценностей предполагает несовместимость в образе жизни. Этот тип конфликта включает в себя различные предпочтения и идеологии, которые могут быть у людей в качестве принципов.Этот тип конфликта очень трудно разрешить, потому что различия основаны на убеждениях, а не на фактах. Пример этого демонстрируется в международной войне, в которой каждая сторона отстаивает свои собственные убеждения (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Конфликт власти возникает, когда каждая сторона пытается оказывать и поддерживать максимальное влияние в отношениях и социальной среде. Чтобы одна партия имела влияние на другую, одна партия должна быть сильнее (с точки зрения влияния), чем другая.Это приведет к борьбе за власть, которая может закончиться победой, поражением или тупиком с постоянным напряжением между обеими сторонами. Этот тип конфликта может происходить между отдельными людьми, группами или народами. Этот конфликт вступит в игру, когда одна из сторон предпочтет силовой подход к отношениям. Ключевое слово здесь — «выбирает». Конфликт за власть — это выбор одной стороны для оказания влияния на другую. Также важно отметить, что власть может вступать в конфликты всех типов, поскольку стороны пытаются контролировать друг друга (Fisher, 2000; Evans, 2013).

По словам Аны Шетач, организационного консультанта по командному процессу и развитию, конфликт может быть результатом всех аспектов, таких как отношение, раса, пол, внешность, образование, мнения, чувства, религия и культура. Конфликт также может возникать из-за различий в ценностях, принадлежности, ролях, должностях и статусе. Несмотря на то, что кажется, что существует огромное множество источников конфликта, большинство конфликтов не являются чистыми и обычно представляют собой смесь нескольких источников (Шетач, 2012).

Конфликт — неизбежная часть жизни и возникает естественным образом во время нашей повседневной деятельности. Всегда будут различия во мнениях или разногласиях между отдельными людьми и / или группами. Конфликт — это основная часть человеческого опыта и может тем или иным образом влиять на наши действия или решения. Его не следует рассматривать как действие, которое всегда приводит к отрицательным результатам, а скорее как возможность для обучения и роста, которые могут привести к положительным результатам. Мы можем достичь положительных результатов за счет эффективного управления и разрешения конфликтов, которые будут обсуждаться более подробно позже в этой главе (Evans, 2013).

Поскольку конфликт может вызвать эмоции, которые могут сделать ситуацию неудобной, его часто избегают. Такие чувства, как вина, гнев, тревога и страх, могут быть прямым результатом конфликта, из-за которого люди могут избегать всего этого. Конфликт может быть хорошим делом, и его избегание для сохранения ложного впечатления о гармонии может нанести еще больший ущерб (Loehr, 2017a). Если мы проанализируем Глобальный отчет о человеческом капитале CPP, мы увидим доказательства того, что конфликт может привести к положительным результатам на рабочем месте.В рамках этого исследовательского проекта 5000 человек были опрошены об их опыте разрешения конфликтов на рабочем месте. Сообщили, что в результате конфликта:

• 41% респондентов лучше понимают других
• У 33% респондентов улучшились рабочие отношения
• 29% респондентов нашли лучшее решение проблемы
• 21% респондентов отметили более высокую результативность в команде
• 18% респондентов почувствовали повышенную мотивацию (CPP Global Human Capital Report, 2008)

На основании этого отчета мы можем сделать вывод, что конфликт может привести к положительным результатам и повышению производительности, в зависимости от самого конфликта (Loehr, 2017a). Примерно 76% респондентов сообщили, что конфликт привел к тому или иному положительному исходу. Это красноречиво свидетельствует об идеологии, согласно которой конфликты на рабочем месте следует приветствовать, а не избегать (CPP Global Human Capital Report, 2008).

Конфликт может происходить по-разному в человеческом опыте, будь то внутри одного человека между разными идеями или между людьми. Несмотря на то, что в этой главе основное внимание уделяется конфликту на социальном уровне, важно, чтобы мы рассмотрели все различные уровни конфликта, которые могут существовать.Уровни конфликта, которые мы обсудим, включают межличностный, внутриличностный, межгрупповой и внутригрупповой конфликт (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Уровни конфликтов

• Межличностный конфликт . Этот уровень конфликта возникает, когда два человека имеют разные цели или подходы в отношениях. У каждого человека свой тип личности, и из-за этого всегда будут различия в выборе и мнениях. Для управления конфликтами такого типа необходим компромисс, который в конечном итоге может привести к личному росту и развитию отношений с другими людьми. Если не решать межличностный конфликт, он может стать разрушительным до такой степени, что может потребоваться посредник (лидер) (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Внутриличностный конфликт. Этот уровень конфликта возникает внутри человека и происходит в его уме. Это физиологический тип конфликта, который может включать мысли и эмоции, желания, ценности и принципы.Этот тип конфликта может быть трудно разрешить, если человеку сложно интерпретировать свои внутренние битвы. Это может привести к появлению симптомов, которые могут проявиться физически, например к тревоге, возбужденному состоянию или даже депрессии. Этот уровень конфликта может создать другие уровни конфликта, если человек не может прийти к разрешению самостоятельно. Человек, который не может смириться со своими внутренними конфликтами, может позволить этому повлиять на его отношения с другими людьми и, следовательно, создать межличностный конфликт. Как правило, человеку, имеющему дело с внутриличностным конфликтом, лучше всего общаться с другими людьми, которые могут помочь им разрешить конфликт и помочь им выйти из ситуации (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Межгрупповой конфликт. Этот уровень конфликта возникает, когда две разные группы или команды в одной организации имеют разногласия. Это может быть результатом конкуренции за ресурсы, различий в целях или интересах или даже угроз групповой идентичности.Этот тип конфликта может быть очень разрушительным и очень быстро перерасти в конфликт, если его не разрешить эффективно. В конечном итоге это может привести к высоким затратам для организации. С другой стороны, межгрупповой конфликт может привести к значительному прогрессу в достижении положительных результатов для организации, если им управлять надлежащим образом (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Конфликт внутри группы . Этот уровень конфликта может возникать между двумя людьми, которые находятся в одной группе или команде. Подобно межличностному конфликту, разногласия между членами команды обычно возникают из-за разных личностей.Внутри команды конфликт может быть очень полезным, поскольку может привести к прогрессу в достижении целей и задач команды. Однако, если внутригрупповой конфликт управляется неправильно, он может нарушить гармонию всей команды и привести к снижению производительности (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Независимо от уровня имеющегося конфликта существует несколько методов, которые можно использовать для управления конфликтами. А с кажущимися бесконечными триггерами конфликтов управление конфликтами является постоянной проблемой для лидеров.Чтобы помочь решить эту проблему, мы далее обсудим, что такое управление конфликтами, а затем рассмотрим роль лидерства в управлении и разрешении конфликтов.

Управление конфликтом
Управление конфликтом можно определить как процесс уменьшения отрицательных результатов конфликта при одновременном увеличении положительного . Эффективно управляемые конфликты могут привести к разрешению, которое приведет к положительным результатам и продуктивности команды и / или организации (Loehr, 2017b; Evans, 2013).Лидерам необходимо уметь управлять конфликтом, когда он возникает, и их способность управлять им имеет решающее значение для успеха участвующих отдельных лиц и / или групп (Guttman, 2004). Есть несколько моделей, которые лидеры могут использовать при определении своего поведения при управлении конфликтами. Так с чего же начать лидерам, если они хотят узнать свой собственный стиль управления конфликтами? В этом разделе мы рассмотрим популярный метод стилей управления конфликтами, инструмент Томаса-Килмана, который поможет нам ответить на этот вопрос (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Инструмент Томаса-Килмана в конфликтном режиме (TKI)
Инструмент Томаса-Килманна в конфликтном режиме — это инструмент оценки, который помогает измерить поведение человека в конфликтных ситуациях. Оценка занимает менее 15 минут и дает человеку обратную связь о том, насколько эффективно он может использовать пять различных режимов разрешения конфликтов. TKI помогает лидерам понять, как каждый из режимов влияет на индивидуальную или командную динамику, а также помогает лидерам решить, какой режим использовать в различных конфликтных ситуациях (Kilmann & Thomas, n.г.).

TKI основан на двух измерениях поведения, которые помогают охарактеризовать пять различных режимов разрешения конфликтов. Первое измерение — это напористость, и она описывает степень, в которой человек будет пытаться удовлетворить свои собственные проблемы. Второй — это сотрудничество, и оно описывает степень, в которой человек будет пытаться удовлетворить интересы других. Пять режимов разрешения конфликтов подпадают под шкалу напористости и сотрудничества, как показано на рисунке ниже. К ним относятся: избегание, приспосабливание, конкуренция, сотрудничество и компромисс (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.г.).

(источник: killmanndiagnostics.com)

Пять режимов разрешения конфликтов TKI (предотвращение, согласование, конкуренция, сотрудничество и компромисс)
Избегание
Этот режим отличается низкой напористостью и низким уровнем взаимодействия. Лидер уходит из конфликта, а значит, никто не побеждает. Они не преследуют ни свои собственные заботы, ни заботы других. Лидер может относиться к конфликту пассивно в надежде, что ситуация просто «разрешится сама собой».«Во многих случаях предотвращение конфликта может быть эффективным и полезным, но, с другой стороны, это препятствует разрешению вопроса и может привести к более серьезным проблемам. Ситуации, в которых этот режим полезен, включают: когда эмоции усиливаются и всем участникам нужно время, чтобы успокоиться, чтобы можно было провести продуктивные обсуждения, проблема невысока, команда способна разрешить конфликт без участия руководства, есть более важные вопросы, которые необходимо решить, и выгода от предотвращения конфликта перевешивает пользу от его разрешения.Этот режим не следует использовать, когда конфликт необходимо разрешить своевременно и когда причина игнорирования конфликта именно по этой причине (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Вмещающий
Этот режим отличается низкой напористостью и высокой степенью взаимодействия. Лидер игнорирует свои собственные заботы, чтобы удовлетворить интересы других. Они готовы пожертвовать собственными потребностями, чтобы «сохранить мир» в команде. Следовательно, лидер проигрывает, а другой человек или партия выигрывает.Этот способ может быть эффективным, поскольку может дать немедленное решение проблемы, но может также выявить лидера как «тряпку», которая подойдет любому, кто вызывает конфликт. Ситуации, когда этот режим полезен, включают: когда человек понимает, что он неправ, и принимает лучшее решение, когда проблема более важна для другого человека или стороны, что можно рассматривать как хороший жест и создает социальные кредиты для будущего использования, когда Ущерб может возникнуть, если лидер будет продолжать продвигать свои собственные планы, когда лидер хочет позволить команде развиваться и учиться на своих ошибках, и когда необходимо поддерживать гармонию, чтобы избежать проблем в команде.Этот режим не следует использовать, когда результат имеет решающее значение для успеха команды и когда безопасность является абсолютной необходимостью для разрешения конфликта (Loehr, 2017b; Mediate. com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Конкурирующий
Этот режим отличается высокой напористостью и низким уровнем сотрудничества. Лидер решает свои собственные заботы за счет других. Лидер использует любую подходящую силу, чтобы выиграть конфликт. Это мощный и эффективный режим разрешения конфликтов, который может быть уместным и необходимым в определенных ситуациях.Неправильное использование этого режима может привести к новому конфликту; Следовательно, лидеры, использующие этот режим разрешения конфликтов, должны помнить об этой возможности, чтобы они могли достичь продуктивного разрешения. Ситуации, когда этот режим полезен, включают: необходимо немедленное решение, результат критичен и не может быть скомпрометирован, необходимо продемонстрировать сильное лидерство, необходимы непопулярные действия, когда на карту поставлено благополучие компании или организации и когда на карту поставлены личные интересы. быть защищенным. Этого режима следует избегать, когда: отношения натянуты и могут привести к возмездию, результат не очень важен для лидера, это может привести к ослаблению поддержки и приверженности со стороны последователей, а также когда лидер не очень осведомлен о ситуации (Loehr , 2017b; Посредник. com; Килманн и Томас, нет данных).

Сотрудничество
Этот режим отличается высокой напористостью и высокой кооперацией. В этом режиме в конфликте выигрывают как отдельные игроки, так и команды. Лидер работает с командой, чтобы обеспечить выполнение решения, которое удовлетворяет обе их проблемы. Этот режим потребует много времени, энергии и ресурсов, чтобы определить основные потребности каждой стороны. Этот режим часто описывается как «ставить идею поверх идеи», чтобы помочь разработать лучшее решение конфликта, которое удовлетворит все вовлеченные стороны.Лучшее разрешение в этом режиме, как правило, — это решение конфликта, которое не было бы произведено одним человеком. Многие лидеры поощряют сотрудничество, потому что оно не только может привести к положительным результатам, но, что более важно, может привести к укреплению командной структуры и творческого потенциала. Ситуации, когда этот режим полезен, включают в себя: проблемы вовлеченных сторон слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать, чтобы выявить и разрешить чувства, которые мешали динамике команды, улучшить структуру команды и приверженность, объединить идеи от людей с разными точками зрения на ситуацию. , и когда цель — научиться.Этого режима следует избегать в ситуациях, когда время, энергия и ресурсы ограничены, необходимо принять быстрое и жизненно важное решение, а сам конфликт не стоит потраченного времени и усилий (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

Компрометирующий
Этот режим отличается умеренной напористостью и умеренной кооперативностью. Это часто описывается как «отказ от большего, чем хотелось бы», чтобы позволить каждому человеку частично удовлетворить свои опасения. Это можно рассматривать как ситуацию, когда ни один человек не выигрывает или не проигрывает, а скорее как приемлемое решение, которое достигается либо путем разделения разницы между двумя позициями, торговых соображений или поиска золотой середины.Лидеры, использующие этот режим разрешения конфликтов, могут добиться приемлемых результатов, но могут оказаться в ситуации, когда члены команды воспользуются ими. Это может быть результатом того, что команда знает, что их лидер пойдет на компромисс во время переговоров. Компромисс также может привести к менее оптимальному результату, поскольку для использования этого режима требуется меньше усилий. Ситуации, когда этот режим эффективен, включают: необходимо временное и / или быстрое решение сложного вопроса, благосостояние организации выиграет от компромисса обеих сторон, обе стороны имеют равные полномочия и ранг, когда другие способы конфликта -хендлеры не работают, и когда цели умеренно важны и не стоят потраченного времени и усилий.Этого режима следует избегать, когда частичное удовлетворение интересов каждой стороны может привести к распространению проблемы или когда лидер осознает, что его команда использует в своих интересах их компромиссный стиль (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Личные размышления об инструменте Томаса-Килмана в конфликтном режиме
Я выбрал инструмент TKC, потому что я чувствовал, что он охватывает все аспекты конфликтного поведения и тщательно объясняет это поведение.По сравнению с другими моделями, модель TKI также более конкретна в описании конфликтного поведения. Модель TKI существует уже более 30 лет, и я считаю, что она очень хорошо справляется с разбивкой сложной теории стилей конфликта на формат, который легко понять и использовать любой.

Лидеры должны уметь использовать все пять режимов разрешения конфликтов и не должны ограничиваться использованием только одного режима во время конфликта (Loehr, 2017b). Лидеры должны уметь адаптироваться к различным конфликтным ситуациям и понимать, какой тип режима разрешения конфликтов лучше всего использовать с учетом текущего конфликта (Mediate.com). Использование этих режимов может привести к положительному или отрицательному решению, и совершенно необходимо, чтобы сегодняшние лидеры понимали, как их эффективно использовать (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Лидерство и управление конфликтами
Роль лидера в управлении конфликтами может иметь значительное влияние на то, как они разрешаются на рабочем месте или в организации. Лидеры тратят около 24% своего времени на разрешение конфликтов, однако процесс управления конфликтами в значительной степени зависит от их стиля лидерства (Guttman, 2004). Лидеры, использующие навыки управления конфликтами, могут дать рекомендации и указания по их разрешению. Общей чертой лидеров является их способность создавать команды, которые хорошо работают вместе и помогают задавать тон организации. Они должны быть в состоянии способствовать разрешению конфликтов посредством эффективного управления конфликтами (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

Лидеры обладают множеством характеристик и черт, которые позволяют им быть великими лидерами, но помогает ли это им в управлении конфликтами? Я считаю, что это так.Эти же качества могут помочь лидерам справляться с конфликтами. Способность распознавать собственный стиль лидерства в конечном итоге поможет описать, как лидер справляется с конфликтом. Питер Нортхаус заявляет, что «это дело лидера, чтобы оценить, какие действия, если таковые требуются, и затем вмешаться с конкретной лидерской функцией, чтобы удовлетворить требования ситуации». Чтобы быть эффективным лидером, нужно реагировать действиями, которые требуются от ситуации »(Northouse, 2016). Я считаю, что это демонстрирует, что работа лидера состоит в том, чтобы анализировать конфликт и облегчать ситуацию, чтобы найти решение, которое может быть позитивным и продуктивным.Нортаус заверяет нас, что любой лидер может использовать свои лидерские навыки для применения соответствующих стратегий управления конфликтами (Northouse, 2016).

Исследование, проведенное Zhang et al. проанализировали взаимосвязь между трансформационным лидерством и управлением конфликтами. Zhang et al. рассмотрели, как трансформационное лидерство влияет на координацию и производительность команды через управление конфликтами. Они обнаружили, что трансформационные лидеры, которые использовали методы управления конфликтами, могли влиять на свои команды, чтобы укрепить идентичность, внешне обсудить свои разногласия и разочарования и выработать решения, которые пошли на пользу команде (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011).Я считаю, что это исследование помогает подтвердить, что лидеры должны обладать навыками управления конфликтами, чтобы эффективно управлять продуктивной командой и организацией. Это исследование также показывает нам, что некоторые стили лидерства могут быть более эффективными при управлении конфликтами. Это не определенно, но, надеюсь, будут проведены дополнительные исследования, чтобы определить это.

Ранее в этой главе мы обсуждали различные типы способов разрешения конфликтов, которыми могут обладать лидеры, но также необходимо кратко обсудить лидерские навыки и поведение, необходимые для эффективного управления конфликтами.Лидерские навыки, необходимые для эффективного управления конфликтами, можно разделить на категории, чтобы показать, какие навыки соответствуют пяти режимам разрешения конфликтов TKI. Режим избегания требует таких лидерских навыков, как: , чтобы уметь уйти от конфликта или уклоняться от проблем, иметь способность оставлять проблемы нерешенными и иметь чувство времени . Режим приспособления требует таких навыков, как: способность подчиняться приказам, отбрасывать собственные заботы, самоотверженность и способность уступать для общего блага. Режим соревнования требует таких навыков, как: отстаивать свою позицию, дискутировать, использовать влияние, четко излагать свою позицию и подчеркивать свои чувства. Режим сотрудничества требует таких навыков, как: активное слушание, определение проблем, анализ вводимых данных и конфронтация. Компромиссный режим требует таких навыков, как: вести переговоры и находить золотую середину, идти на уступки и оценивать ценность (Kilmann & Thomas, n.d .; Understanding Conflict and Conflict Management, n.г.). Поведение, которое позволяет лидерам эффективно управлять конфликтами, включает (Guttman, 2004):

• Откровенно . Руководители без колебаний ставят вопросы на обсуждение
• Будьте внимательны . Лидерам необходимо убедиться, что члены команды понимают, что конфликт может существовать и что мнение каждого будет обсуждаться
• Обезличить . Лидеры должны уметь исключать личные чувства из смеси и рассматривать конфликт как командную проблему
• Учиться слушать . Руководители должны внимательно слушать и обеспечивать обратную связь.
• Будьте ясны . Руководители должны убедиться, что все члены команды понимают, как будут приниматься решения для разрешения конфликта
• Триангуляция вне закона . Лидеры должны не допускать, чтобы члены команды «объединялись» с другими, если они могут не согласиться с
• Будьте ответственны . Лидеры должны следить за тем, чтобы они выполняли свои действия, но при этом поддерживали и других в своих действиях
• Признать и вознаградить .Лидеры должны уметь распознавать успешное управление конфликтом и затем вознаграждать его

Эффективные лидеры знают, как раскрыть конфликтные ситуации, чтобы все вовлеченные стороны могли начать работать над разрешением, которое принесет пользу всем. Они управляют конфликтами таким образом, что это рассматривается как возможность наладить продуктивные отношения (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

Заключение
Средства управления конфликтом будут определять, будет ли результат положительным и продуктивным или отрицательным и разрушительным.Лидеров учат руководить изменениями, развитием и преобразованиями в организациях. Один из способов, которым лидеры могут достичь своих целей, — это эффективное управление конфликтами. Конфликт можно описать как разногласие между двумя сторонами, которое обычно изображается как антагонизм или враждебность. Конфликт может возникать из трех разных источников: экономического, ценностного и властного. Конфликт также может возникать на разных уровнях человеческого опыта, которые включают: межличностный, внутриличностный, межгрупповой и внутригрупповой уровни конфликта.

Управление конфликтами — это процесс уменьшения негативных результатов при одновременном увеличении позитивных. Лидеры должны уметь использовать навыки управления конфликтами, чтобы давать указания и рекомендации по их разрешению. Лидеры могут использовать инструмент Томаса-Килмана в режиме конфликта, чтобы помочь им распознать и понять свои собственные способы разрешения конфликтов. Модель TKI также помогает лидерам понять, какие режимы разрешения конфликтов наиболее подходят для каждой конкретной конфликтной ситуации.

Zhang et al.показывает нам, что трансформационные лидеры могут эффективно влиять на свои команды, чтобы найти решения их конфликтов. Это показывает нам, что лидеры трансформации могут эффективно использовать управление конфликтами. Питер Нортауз также говорит нам, что эффективный лидер должен уметь реагировать на ситуацию действиями, которые требуются в этой конкретной ситуации. Следовательно, лидеры должны уметь использовать свои лидерские навыки для эффективного применения стратегий управления конфликтами.

Конфликт обязательно произойдет независимо от обстановки и вовлеченных лиц. Чтобы конфликт привел к положительному результату, лидеры и команды должны признать, что конфликт не только существует, но и необходим. Понимание конфликта позволяет лидерам управлять им более эффективно и может обеспечить путь к достижению положительных результатов. Управление конфликтами может быть активной силой, которая позволит лидерам наладить здоровые отношения внутри своих организаций, что в конечном итоге может привести к эффективной производительности.

Управление конфликтами должно быть частью инструментария лидера и применяться при возникновении конфликта внутри команды или организации. Если конфликт не разрешен своевременно, он может не только повлиять на мораль команды / организации, но и может создать более серьезные проблемы позже. Как только это произойдет, его может быть труднее разрешить, чем было бы, если бы конфликт был разрешен немедленно и эффективно. Лидеры должны уметь осознавать, что конфликт может вызвать негативные проблемы в их команде или организации.Если они смогут применить свои лидерские навыки и распознать, какой режим разрешения конфликтов требуется для каждой ситуации, они смогут создать возможность для улучшения структуры и динамики команды и, в конечном итоге, достичь своей цели по изменению, развитию и преобразованию организаций.

Причины конфликтов в организациях — Организационное поведение

2. Как возникает конфликт в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса.Во-первых, будет выявлено несколько факторов, способствующих конфликту. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует возникновению организационных конфликтов при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз приводит несколько конкретных примеров.

Р. Майлз, Макроорганизационное поведение (Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман, 1980).

Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . В сущности, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть, чем больше они должны работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта. Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Следовательно, небольшое несогласие может очень быстро превратиться в серьезную проблему.

Несоответствие статуса. Второй фактор — это несоответствие статуса между вовлеченными сторонами. Например, менеджеры во многих организациях имеют право брать отпуск в рабочие дни для выполнения поручений и т. Д., В то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Неясности юрисдикции. Конфликт также может возникать из-за неоднозначности юрисдикции — ситуаций, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-либо. Например, многие организации используют процедуру отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат будет фактически работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе приема на работу, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи или двусмысленность в процессе связи могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, он часто отвечает разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Еще один ранее обсуждавшийся фактор, способствующий конфликту, — это зависимость от общих пулов ресурсов. Когда нескольким департаментам приходится конкурировать за ограниченные ресурсы, конфликт почти неизбежен.Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие общих стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больший потенциал для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия в общих стандартов эффективности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за свою эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов.С другой стороны, отделы продаж получают вознаграждение за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждое устройство пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные различия. Наконец, различные индивидуальные различия , такие как личные способности, черты характера и навыки, могут немалым образом влиять на природу межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности — все это, кажется, влияет на то, как индивид справляется с потенциальным конфликтом.Действительно, такие характеристики могут определять, возникает ли конфликт вообще.

Модель конфликтного процесса

Изучив конкретные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем спросить, как конфликт возникает в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом.

К. Томас, «Конфликт и управление конфликтами», В издании М. Д. Даннетта, Справочник по промышленной и организационной психологии (Чикаго: Рэнд МакНалли, 1976).

Эта модель, изображенная на (рисунок) , состоит из четырех этапов: (1) разочарование, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Этап 1: разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа чувствуют разочарование в стремлении к достижению важных целей. Это разочарование может быть вызвано целым рядом факторов, включая разногласия по поводу целей работы, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.Фактически, конфликт можно проследить до разочарования практически по поводу всего, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны в конфликте пытаются понять природу проблемы, что они сами хотят в качестве решения, что, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые они считают каждой стороной может задействовать в разрешении конфликта. Этот этап на самом деле является этапом решения проблем и стратегии.Например, когда руководство и профсоюз заключают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а что может быть отдано в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап модели Томаса — это фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны конфликта пытаются реализовать свой способ разрешения, конкурируя или соглашаясь в надежде на решение проблем. Основная задача здесь — определить, как лучше всего действовать в стратегическом плане.То есть, какую тактику будет использовать партия, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано в (рисунок) . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Модель конфликтного процесса

Источник: По материалам Kenneth Thomas, Conflict and Conflict Management, в M.Д. Даннетт (ред.), Справочник по производственному и организационному поведению (Нью-Йорк: Wiley, 1976), стр. 895. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего режима разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в (рисунок) . Согласно этой модели, каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных проблем, называемая напористостью, и в какой степени она заинтересована в помощи в удовлетворении опасений оппонента, что называется сотрудничеством.Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а способность к сотрудничеству может варьироваться от отказа к сотрудничеству в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими проблемами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения проблем. Например, если профсоюзный переговорщик чувствует уверенность в своей возможности выиграть по вопросу, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. Верхний левый угол (рисунок) ). .С другой стороны, когда профсоюз безразличен к проблеме или когда он на самом деле поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность предприятия), мы ожидаем режима согласия или сотрудничества (в правой части экспозиции).

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Пять способов разрешения конфликта
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Источник: По материалам К.В. Томас, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.
Конкурирующие	Когда жизненно необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий, например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина По вопросам, жизненно важным для благополучия компании, когда ты знаешь, что прав Против людей, пользующихся неконкурентным поведением
Сотрудничаем	При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — изучить Объединяя идеи людей с разных точек зрения При достижении приверженности путем включения проблем в консенсус При работе над чувствами, которые мешали отношениям
Компромисс	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям При попытке добиться временного урегулирования сложных вопросов При достижении целесообразных решений в сжатые сроки В качестве резервной копии, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Как избежать	Когда проблема тривиальна или когда возникают более важные вопросы Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения Когда потенциальные нарушения перевешивают преимущества резолюции Когда дать людям остыть и восстановить перспективу При сборе информации отменяет немедленное решение Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами
Жилая	Когда вы обнаружите, что ошибаетесь, — чтобы лучше вас услышали, научились учиться и проявили свою рассудительность. Когда проблемы для других важнее, чем для вас самих — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При формировании социальных кредитов на более поздние выпуски При минимизации потерь, когда вы проигрываете и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Когда позволяете подчиненным развиваться, учясь на ошибках.

Подходы к разрешению конфликтов

Источник: По материалам Кеннета Томаса, «Управление конфликтами и конфликтами», в M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают о своих собственных режимах по сравнению с их оппонентами.Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, в то время как эти же руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный режим.

К. Томас и Л. Понди, «Модель управления конфликтом между основными сторонами и модель намерения», Human Relations, 1967, 30, pp. 1089–1102.

Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную.В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.

Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют степень достижения удовлетворительного разрешения или результата. Если одна из сторон конфликта не удовлетворена или чувствует удовлетворение лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущем (рисунок) .Один эпизод неразрешенного конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, имеют жизненно важное значение; отказ предпринять такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.

1. Почему в организациях так много конфликтов?
2. Опишите процесс модели конфликта.

2. Как возникает конфликт в организациях?

Конфликт в организациях может быть вызван взаимозависимостью задач, несогласованностью статусов, неоднозначностью юрисдикции, проблемами связи, зависимостью от общих пулов ресурсов, отсутствием общих стандартов производительности и индивидуальными различиями.Модель конфликтного процесса состоит из четырех этапов. Конфликт возникает (стадия 1), когда человек или группа испытывают разочарование в стремлении к достижению важных целей. На этапе 2 человек или группа пытается понять природу проблемы и ее причины. На этапе 3 предпринимаются усилия, чтобы изменить модели поведения таким образом, чтобы достичь желаемого результата или этапа 4.

Глоссарий

Напористость

Может варьироваться от уверенного до неуверенного в одном континууме.

Сотрудничество

Степень, в которой кто-то заинтересован в помощи в удовлетворении опасений оппонента.

Разочарование

Может быть вызвано целым рядом факторов, включая разногласия по поводу производственных целей, неспособность получить повышение по службе или повышение заработной платы, борьба за ограниченные экономические ресурсы, новые правила или политику и т. Д.

Неопределенность юрисдикции

Ситуации, когда неясно, где именно лежит ответственность за что-то.

Несоответствие статуса

Ситуации, когда одни люди имеют возможность получить выгоду, а другие сотрудники — нет. Подумайте, как это может повлиять на отношение неуправляемых лиц к политике и справедливости организации.

Взаимозависимости задач

Чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами, тем выше вероятность конфликта, если между организациями существуют разные ожидания или цели, отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта.

5 навыков управления конфликтами для каждого менеджера

Управление конфликтами может быть одним из самых сложных элементов работы менеджера. Сотрудники могут нервничать, и основные проблемы на вашем рабочем месте часто обнаруживаются в ходе обсуждения разрешения конфликта. То, как вы справляетесь с конфликтами, может стать для вас прекрасной возможностью решить проблемы вашей компании и поднять командный дух, но они также могут заставить вашу команду потерять доверие и уважение к вашему руководству, если с ними справиться неправильно.

Вот почему всем менеджерам необходимо овладеть навыками управления конфликтами.

Распространенное заблуждение состоит в том, что эмоционально чувствительные или эмоционально умные люди лучше всего справляются с подобными ситуациями. Но эмоциональный интеллект не означает, что вы автоматически сможете справляться с конфликтами на рабочем месте. Как и все виды коммуникативных навыков, каждый менеджер должен изучать и практиковать навыки управления конфликтами. В этой статье будут описаны навыки, которые вы можете применить на рабочем месте, чтобы превратить конфликты в возможности для улучшения вашего рабочего места и своей команды.

1. Выявление признаков конфликта

Проактивность разрешения конфликтов начинается со знания того, как их обнаруживать. Один из ключевых навыков разрешения конфликтов — работать над разрешением конфликтов до их обострения. Заблаговременное предотвращение конфликта облегчит его разрешение и минимизирует любые последствия конфликта. Хотя заманчиво сосредоточиться на собственном чувстве дискомфорта и работать, чтобы избежать причин конфликта, менеджеры играют важную роль в поддержании крепких личных отношений в своей команде.Когда проблемы остаются в силе, люди будут чувствовать себя взвинченными и обиженными, из-за чего всем будет труднее работать вместе, чтобы двигаться вперед. Но если вы не видите конфликт на ранней стадии или видите, но не решаете его, эта проблема, скорее всего, не исчезнет сама по себе. И, не решая проблему, вы сигнализируете своей команде, что не знаете, что происходит, не заботитесь о том, что происходит, или не можете эффективно решать проблемы.

Общие признаки конфликтных ситуаций в команде :

• Работа постоянно меняется в конце
• Качество работы падает
• Неожиданные запросы на смену групп, проектов, заданий
• Коммуникация между членами команды меняется: случайные разговоры исчезают, в то время как товарищи по команде больше говорят о работе, но в более негативных терминах.

  Неожиданный сдвиг в поведении обычно является признаком того, что что-то происходит.Ваша работа как менеджера — замечать отклонения от нормального поведения вашей команды, а затем приступить к поиску причины. В этом случае попытка решить проблему до того, как она возникнет, может выровнять ваши навыки межличностного общения и подготовить вас к более сложным ситуациям разрешения конфликтов в будущем.

  2. Отделите «что» от «почему»

  В своей книге « Getting To Yes» Роджер Фишер, Уильям Ури и Брюс Паттон заявляют: «Ваша позиция — это то, что вы определили. Именно ваши интересы заставили вас принять такое решение ». Это очень важное различие, которое следует проводить при попытке урегулировать конфликт. Что произошло или что люди решили сделать, необходимо обсудить, но почему кто-то решил сделать эти вещи так же важно, потому что причина является первопричиной того, что.

  Допустим, пара сотрудников, работающих над презентацией, вступает в межличностный конфликт. Один из них — Агнес — переделывает всю презентацию. самостоятельно, стирая работу своей коллеги Марты.«Что» ясно: Агнес переделала презентацию. Но почему ? Если вы спросите Агнес, ее основная мотивация заключается в том, что она хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и она чувствовала, что презентация, которую они сделали вместе, не работает. Если вы спросите Марту, почему она расстроена, отчасти проблема заключается в неуважении Агнес к ее работе и мнению, а отчасти в том, что она тоже хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и не думает, что подход Агнес поможет. что случилось. Ваша работа как менеджера — найти общий язык, чтобы помочь коллегам разрешить разногласия.Попробуйте начать с факта того, что произошло, и двигаться вниз, например:

  Агнес, я бы хотела понять, с какими проблемами вы столкнулись, работая над презентацией с Мартой.

  • Почему вы решили сделать новую презентацию? Какие препятствия вы пытались преодолеть?
  • Каким будет конечный результат ваших действий?
  • Как вы думаете, что почувствовала Марта, когда увидела новую презентацию?
  • Рассматривали другие варианты? Почему вы отказались от других вариантов?
  • Какие следующие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

  Марта, что случилось с вашей презентацией и презентацией Агнес?

  • С какими препятствиями вы столкнулись при составлении презентации? Как вы пытались их решить до того, как Агнес сделала новую презентацию?
  • Каким будет конечный результат ваших действий?
  • Поразмыслив, есть ли другие варианты, которые, по вашему мнению, могли бы привести к другому результату?
  • Какие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

  Эти вопросы помогут прояснить каждую точку зрения и сократить сценарий до костей. В конечном итоге и Агнес, и Марта хотят, чтобы их работа была хорошей, их рабочее место — удобным, а их проекты — успешными. То, как они это делают, может быть разным, но раскрытие мотивации — почему — может помочь вам как менеджеру разрешить конфликт, даже если их подходы — что — разные. Вот почему важно разделять то, что и почему. Он выявляет точки соприкосновения и формирует основу для совместной работы над поиском решения.

  3. Задавайте правильные вопросы

  Обсудить конфликт с вашими непосредственными подчиненными сложно.Вы должны быть открытыми, слушать и задавать умные вопросы, чтобы понять суть проблемы. Для этого вам нужно хорошо подумать о том, как вы формулируете свои вопросы, когда говорите о конфликте.

  • Избегайте сразу же винить или обвинять, особенно когда говорите с одним человеком о групповых усилиях: «Почему вы не закончили этот проект вовремя?» vs «Какие проблемы замедлили этот проект?»
  • Подчеркните, что люди должны делиться своей точкой зрения и не говорить от имени других: «Что, по вашему мнению, вы бы изменили в процедуре проекта в следующий раз?» vs «Как нам изменить процедуру проекта?»
  • Дополнительные вопросы почти всегда необходимы, и они должны подталкивать людей к мысли, выходящей за рамки своих действий. Попробуйте последовательность, например: «Что произошло?», «Почему это произошло?», «Какие обстоятельства позволили установить причину?» И «Это единичная проблема или проблема повсеместно»?

  Самое главное — дать вашим сотрудникам возможность поделиться своей точкой зрения и своими проблемами, не вкладывая слов в рот и не обвиняя. Это должно стать основой для начала вашего обсуждения, чтобы помочь вашим сотрудникам ясно увидеть свои конфликты и вместе найти решения.

  4. Объективно формировать дискуссии

  Конфликты могут вызывать сильные эмоции, и конфликты на рабочем месте не исключение.Хороший менеджер поймет, что люди эмоциональны, и признает чувства своих сотрудников. Иногда активное слушание является наиболее эффективным средством общения, когда дело доходит до разрешения конфликта. Просто быть услышанным может улучшить самочувствие сотрудников.

  Но эмоции сами по себе не могут быть основой для решения проблемы, особенно в случае, когда эмоции накаляются с обеих сторон. В случае конфликта на рабочем месте лучший способ держать эмоции под контролем при разрешении конфликта — это вернуться к объективным моментам при обсуждении проблемы и решения.Начните возвращаться к базовым показателям:

  • Каковы параметры каждого задания?
  • Какова конечная цель проекта?
  • Каковы ожидания от поведения на рабочем месте?
  • Как это влияет на измеримые результаты?

  Это преобразовывает обсуждение конфликта в разговор о решении проблемы, а не в переговоры, основанные только на личных чувствах. Даже сотрудники, которые просто не ладят друг с другом, поймут обязанности своей работы и рабочего места и смогут согласиться с тем, что каждый хотел бы продолжать свою работу.Хотя это особенно полезно для локальных обсуждений конфликтов, это также может быть полезно для повседневной работы с сотрудниками. Брент Турецки, старший вице-президент по управлению продуктами в InVision, говорит: «Я обнаружил, что, когда вы начинаете строить свои ежедневные переговоры на принципиальном подходе, а не на битве воли, переговоры становятся намного менее напряженными или личными».

  5. Принимайте трудные решения

  Хотя будут конфликты, которые вы сможете разрешить с помощью компромисса, который сделает всех более или менее счастливыми, также будут ситуации, когда вы не сможете угодить всем сторонам.В этих случаях вам нужно использовать свое понимание своей команды, ваших целей и начальства, чтобы найти решение, которое принесет наибольшую пользу, даже если оно связано с затратами. Когда вы оказываетесь в трудном положении и вам необходимо уступить той или иной стороне:

  • Принимайте решения в соответствии с ценностями компании
  • При необходимости используйте исторический прецедент
  • Храните документацию о проблемах и их последствиях
  • Подчеркните положительные стороны решения
  • Будьте готовы выслушать опасения и подготовить контрапункты.
  • Будьте тем, кто сообщит о решении всем затронутым сторонам самостоятельно.

  Принятие трудных решений намного перевешивает возможность усугубить проблемы. И когда вы можете придумать решение, которое обеспечивает максимальную пользу и демонстрирует, почему оно целесообразно, вы укрепляете доверие со своими сотрудниками, показывая им, что вы постоянно пытаетесь делать то, что лучше для команды, даже если они этого не делают. люблю само решение.

  Не пугайте себя

  Никто не хочет иметь дело с конфликтом на рабочем месте. Но вы можете настроить себя на успех, хорошо подготовившись и изучив успешные способы разрешения конфликта, когда он появляется перед вами.Никто не знает волшебным образом, как решить каждую проблему на рабочем месте — все дело в намерении, преданности делу и чувствительности, которые вы проявляете, когда сталкиваетесь с проблемой, которая имеет значение.

  4 способа, которыми лидеры могут эффективно управлять конфликтами сотрудников

  Разрешение конфликтов — это повседневное явление на работе, которое может либо стимулировать, либо нарушить импульс для лидера, команды или всей организации. Рабочее место может стать токсичной средой, когда лидеры позволяют конфликту разгораться, а не противостоять ему лицом к лицу. Управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с более крупной экосистемой, в которой работает конкретный человек или подразделение, создающее конфликт, и то, как усилия по разрешению конфликта будут отражаться во всей этой экосистеме. Рабочее место наполнено таким количеством одновременных повесток дня, что вы никогда не знаете, какие из них могут быть затронуты, если вы разрешаете конфликт исключительно ради выгоды и продвижения своей собственной.

  Лидеры должны действовать ответственно, чтобы их уважали. Лидерство — это не конкурс популярности; это серьезная ответственность, которая в первую очередь включает в себя развитие и использование всего потенциала людей, команд и организации в целом.Важной частью процесса развития потенциала является знание того, как увидеть конфликт и когда воспользоваться возможностью внутри конфликта, прежде чем здоровая напряженность превратится в чрезмерно разрушительный хаос.

  Многие лидеры предпочли бы избегать напряжения, чтобы создать видимость гармонии. Чего они не понимают, так это того, что, избегая напряженности вместе, они неосознанно создают разрозненность и внутренние разрушения среди сотрудников. От лидера следует ожидать нейтрализации или минимизации конфликта, не позволяя ему разрастаться и разрастаться.

  К сожалению, в своих попытках сохранить мир на работе лидеры часто создают искусственную, ненадежную среду. Это то, что происходит, когда вы больше беспокоитесь о том, чтобы понравиться вам, избежать негативной репутации или попасть в ситуацию, которая может выявить ваши уязвимые места в руководстве.

  Как я узнал, есть люди, с которыми можно работать через конфликт, а другие слишком гордятся, слишком боятся быть уязвимыми или просто слишком подавлены собственной неуверенностью, чтобы признать напряжение — не говоря уже о том, чтобы работать над ним.Вот четыре способа разрешения конфликтов на работе, которые помогут вам создать и поддерживать динамику на рабочем месте, заинтересованность сотрудников и здоровые результаты.

  1. Правильное время

  Люди часто создают ненужные конфликты. Лидеры, которые избегают конфликта любой ценой, позже пожалеют об этом. Время — это все, когда дело доходит до управления конфликтом, и лучшее время для принятия мер — это когда есть веские доказательства / доказательства того, что у сотрудника есть послужной список правонарушений, которые негативно влияют на производительность других.

  Если все вокруг знают, что с этим нужно иметь дело, и вы все еще ждете, чтобы действовать, вы теряете уважение своих коллег и тех, кого вы возглавляете. Лидерство заключается в том, чтобы действовать и решать проблемы, пока не стало слишком поздно. Если вы будете слишком долго ждать во время бедствий, окружающие начнут принимать решения, которые вы не решались принимать, и вы потеряете импульс как лидер. Когда другие видят, что вы недостаточно зрелый лидер, чтобы действовать, это подвергает риску вашу репутацию лидера.

  То, как вы справляетесь с невзгодами, может сломать или сломать вас, но больше всего оно в конечном итоге раскроет вас. Пройдите тест на интуитивную прозорливость на рабочем месте, чтобы определить свою способность видеть потенциальный конфликт и определять возможности в нем.

  2. Знай свои границы

  Конфликт может стать чем-то более сложным и неуправляемым, если вы не знаете ограничений и границ своих сотрудников. Все работают с конфликтами по-разному, поэтому вы должны знать риски и преимущества разрешения конфликтов в пределах границ каждого из ваших сотрудников.

  Помогите другим узнать, когда они склонны переходить черту, путем внимательного наблюдения; выявлять поведенческие тенденции, которые, кажется, вызывают определенное отношение, провоцируют изменение мышления или демонстрируют отсутствие самосознания. Этого можно достичь с помощью последовательных сеансов коучинга, на которых вы можете начать устанавливать приоритеты и укреплять ожидания производительности для каждого из ваших сотрудников. Это не только позволяет определить границы конфликта, но, что более важно, установить стандарты, которые помогут предотвратить возникновение конфликта.

  Лидеры, которые активно участвуют в коучинге и знакомятся с членами своей команды, обнаруживают, что сталкиваются с гораздо меньшими конфликтами. Новое рабочее место представляет собой растущее разнообразие людей, которыми мы руководим; вы должны узнать, кто они, если хотите понять, как они повлияют на экосистему, которую вы пытаетесь создать.

  3. Уважайте различия

  Вместо того, чтобы навязывать свое влияние, иерархию или ранг, уважайте уникальные различия в людях и учитесь смотреть на вещи с разных точек зрения, чтобы вы могли лучше понять, как избежать конфликтов в будущем.Разрешение конфликтов редко бывает черно-белым. Фактически, в наши дни появляется все больше и больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным с точки зрения поколений и культур, чем когда-либо прежде.

  Помимо понимания того, как можно было избежать конфликта, уважение различий в людях может помочь вам лучше понять, как управлять конфликтом с людьми в целом (и их границами, как указано в пункте 2).

  Здравый смысл подсказывает нам, что нам удобнее иметь дело с теми, кому мы доверяем и к которым мы тяготеем.Как руководители, мы должны видеть, что каждый сотрудник представляет собой уникальную возможность для профессионального роста и развития. Посмотрим правде в глаза, бизнес — это человеческий интеллект, и пока мы не примем этот факт, мы будем продолжать бессознательно создавать напряженность в отношениях с теми сотрудниками, с которыми нам некомфортно, и недооценивать их вклад в этот процесс.

  4. Противостоять напряжению

  Лидерство часто заключается в том, чтобы делать то, что не нравится большинству других людей.Урегулирование конфликтов — одна из таких вещей, но, как лидеры, мы должны бороться с напряженностью лицом к лицу. Не ждите, а скорее активируйте свое лидерство, чтобы разрешить конфликт, прежде чем обстоятельства заставят вас действовать.

  Конфликт может вызвать такое эмоциональное состояние, которое затрудняет управление им. Таким образом, мы должны противостоять, а не позволять ему разрастаться, потому что мы не смогли справиться с невзгодами, когда они впервые стали очевидными. Бедствия очень велики, когда это все, что вы видите. Но это очень мало в присутствии всего, что вас окружает.

  Восприятие не всегда является реальностью, и часто мы не сталкиваемся с самой очевидной ситуацией перед нами, потому что позволяем другим точкам зрения искажать то, что мы считаем правдой. Самые эффективные лидеры обладают самосознанием и мудростью, чтобы противостоять и рассеивать напряжение. Разрешение конфликтов очень похоже на любую другую форму невзгод. Вы либо действуете, либо нет. Сколько раз ваше чутье подсказывало вам действовать, когда имеешь дело с невзгодами, но вместо этого вы ждали, пока окружающие не пойдут на рассчитанный риск, на который вы не решались пойти сами?

  Лидерство — это предвидение неожиданного.Не усложняйте дело. Достаточно доверяйте себе, чтобы действовать.

  Разрешение конфликтов — это возможность увидеть возможности, которых не видят другие. При разрешении конфликтов через призму возможностей конфликт может быть здоровым средством роста вашего бизнеса и профессионального роста для всех вовлеченных людей. Эффективные лидеры знают, что самые настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и внешними партнерами не начинаются по-настоящему, пока они не испытают некоторую форму напряжения с ними.

  Почему? Как вы действительно узнаете кого-то (не говоря уже о себе), пока не испытаете с ним небольшую напряженность? В результате конфликт следует принять и разрешить — не только для решения возможной проблемы или обнаружения возможности — но как момент, чтобы узнать о своей собственной лидерской зрелости, когда вы ведете других через неблагоприятные обстоятельства.

  Следуйте за мной в Twitter @Glenn Llopis. Щелкните здесь, чтобы придать импульс вашей работе и продвинуться по карьерной лестнице.

  Как менеджеры могут разрешить конфликты на рабочем месте | Малый бизнес

  Конфликт — неизбежная часть рабочего места. По данным Департамента управления человеческими ресурсами Вирджинии, от 60 до 80 процентов всех конфликтов на рабочем месте происходят из-за натянутых отношений между сотрудниками и руководителями. Ваша работа как менеджера — эффективно общаться, уважать сотрудников, осознавать напряженность в офисе и понимать важность каждого в офисе. Эти управленческие обязанности помогут предотвратить большое количество конфликтов. Однако, когда конфликт все же возникает, важно, чтобы вы справлялись с ним эффективно, тщательно и быстро, используя различные методы.

  Поговорите с каждым участником конфликта наедине, чтобы собрать воедино историю. Говоря с каждым вовлеченным, сохраняйте объективный, но озабоченный тон. Вы не хотите, чтобы люди думали, что вы на их стороне, но вы также не хотите, чтобы они думали, что это не так.

  Изучите каждую версию событий и ознакомьтесь с ней. Затем в нескольких предложениях запишите конфликт или разногласие, причину его возникновения и возможное решение проблемы. Ознакомьтесь с деталями конфликта.

  Встретьтесь с основными сотрудниками, вовлеченными в конфликт, вместе в отдельной комнате. Сохраняйте теплый и оптимистичный тон с самого начала встречи и просите того же от каждого человека.

  Объективно пересказывайте конфликт участникам, рассказывая обеим сторонам, как вы его понимаете. Убедитесь с каждым человеком, что сказанное вами верно. Позвольте каждому добавить или исправить любые детали и предложить решения. Внимательно слушайте каждого человека и следите за тем, чтобы он оставался спокойным и собранным.

  Достичь окончательного решения на основе решений, предложенных участниками, и решений, которые вы придумали как объективную сторону. Убедитесь, что все довольны результатами. Запишите принятые решения, попросите стороны в конфликте обменяться рукопожатием и отклоните встречу.

  Запишите конфликт — обе стороны истории — и его разрешение в документ. Распечатайте копию для каждой стороны в конфликте и попросите их подписать мастер-копию, чтобы проверить правильность информации. Отправьте документ в отдел кадров для справок в будущем, если конфликт когда-либо возникнет снова.

  Ссылки

  Советы

  • Свести к минимуму конфликт на рабочем месте вполне возможно с помощью семинаров по разрешению конфликтов, деловых вечеринок и собраний, а также путем соблюдения политики открытых дверей для ваших сотрудников.

  Writer Bio

  Митчелл Холт имеет степень бакалавра печатной журналистики в Христианском университете Абилина и с 2009 года работает на фрилансе, его работы опубликованы в различных газетах и ​​журналах, таких как BostonNOW и The Abilene Reporter-News.«Холт также пишет коммерческие копии для малых предприятий. Его клиентами являются The Kyle David Group, ITNewton, 18 Vodka, RoboQuote и другие.

  Управление конфликтами | Организационное поведение / человеческие отношения

  Что вы научитесь делать: опишите, почему разрешение конфликтов, «важные разговоры» и другие способы коммуникации более высокого уровня необходимы для изучения в организациях.

  

  В тот момент, когда на шоссе было всего два автомобиля, возникла опасность аварии.Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-то конфликте.

  Независимо от размера бизнеса, конфликт будет естественной частью его существования. Итак, естественно, нам нужно понимать, как анализировать конфликт и управлять им, и быть готовыми к тем разговорам, которые приводят к разрешению конфликта. В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая подавит цель организации.

  Результаты обучения

  • Определить конфликт
  • Различать типы конфликтов
  • Определите этапы процесса конфликта
  • Обсудите уместное использование различных стилей управления конфликтами
  • Определите организационные источники конфликта

  Что такое конфликт?

  Слово «конфликт» порождает образы гнева, драки и других уродливых мыслей, которые оставляют людей в синяках и избиениях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и не всегда хорошо.Но и это не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы к нему относимся.

  Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если он признан сторонами, которые его переживают. Если Тереза ​​и Хайтор горячо обсуждают путь, по которому компания должна пойти, чтобы привлечь больше клиентов, но они спокойно уходят от разногласий и либо не думают снова о проблеме, либо думают, что проблема решена, тогда конфликта нет.Если Тереза ​​и Эйтор уходят, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что они ошибаются, что другой должен прийти к более выгодной точке зрения. . . тогда существует конфликт.

  Положение Терезы и Эйтора можно рассматривать как соперничество, а не как конфликт. Некоторые люди используют термин «конкуренция» и «конфликт» как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимы. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся. В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза ​​может захотеть привлечь больше клиентов с помощью прямой почтовой рассылки, а Эйтор, возможно, будет поддерживать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за ограниченный объем маркетингового бюджета, и если идея Хайтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза ​​проиграла. Они могут пожать руку после того, как это произошло, пожать плечами и продолжить соревнование в другой день.

  Конфликт — это когда два человека или группы не соглашаются друг с другом, и это несогласие вызывает трения.Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой отрицательно повлияет на конечный результат. Тереза ​​может сильно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько с отличными результатами. Хайтор может подумать, что телевидение — лучший выход, потому что никто больше не читает свою почту — его просто выбрасывают! Каждому из них может казаться, что подход другого является пустой тратой маркетингового бюджета и что компания не получит от этого выгоды. Тереза ​​вмешается и помешает Эйтору достичь своей цели в телевизионной рекламе, и Эйтор сделает то же самое с Терезой.

  Конфликт может иметь разрушительные последствия для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

  • Команды теряют внимание к общим целям
  • Победа затмевает любые другие цели группы
  • Суждение искажается
  • Отсутствует сотрудничество
  • У теряющих участников отсутствует мотивация для продолжения участия

  Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и стимулировать творчество, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Некоторые из преимуществ конфликта включают:

  • Высокая энергия
  • Фокус задачи
  • Сплоченность внутри группы
  • Обсуждение вопросов

  На протяжении многих лет было много противоречий по поводу того, как конфликт рассматривается на рабочем месте.Так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши представления о стрессе на рабочем месте изменились по мере того, как мы узнали.

  Традиционный вид

  В начале нашего исследования менеджмента конфликт считался дисфункциональным результатом, результатом плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей поощряли избегать его любой ценой.

  Так было вплоть до 1940-х годов, и, если подумать, это согласуется с тем, что, как мы думали, мы знали о том, что мотивировало людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам необходимы для обеспечить производительность.Поскольку мы считали все конфликты серьезными, мы стремились их искоренить, обычно обращаясь к лицу, вызвавшему их. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

  Многие из нас по-прежнему придерживаются традиционной точки зрения — конфликт — это плохо, и нам нужно от него избавляться, — хотя сегодняшние свидетельства говорят нам, что это не так.

  Взгляд на человеческие отношения

  С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликты не так уж и плохи. Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Точка зрения человеческих отношений предполагала, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

  Но они только начинали понимать, с этой точки зрения, что конфликт может улучшить производительность группы. Эти взгляды доминировали в теории конфликта с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

  Взгляд интеракционистов

  В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания существования конфликта и его разрешения к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и способной к сотрудничеству, была склонна к статичности и невосприимчивости к потребностям в изменениях и инновациях.Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, достаточный для сохранения творчества группы и ее продвижения вперед.

  Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения, когда будем обсуждать конфликты. Мы знаем, что любой конфликт бывает хорош и плох, уместен и неуместен, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от типа конфликта. Далее мы обсудим типы конфликтов.

  Типы конфликтов

  В литературе начинающие писатели узнают, что в литературе возникает множество различных конфликтов.Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой — «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа, и они не сильно отличаются от тех конфликтов, которые вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми. Их:

  • Внутриличностное
  • Межличностный
  • Внутригруппа
  • Интергрупп

  Внутриличностный конфликт

  Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый отдельным человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся.Юрист может столкнуться с конфликтом ценностей, когда он представляет обвиняемого, виновного в предъявленных ему обвинениях. Работник, чьей целью является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ему предложат должность, требующую перевода в другое состояние. Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

  Межличностный конфликт

  Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которым необходимо взаимодействовать.Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

  Джобс против Скалли

  Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в одной комнате с хотя бы одним продуктом Apple. Однако не всегда он был таким сильным соперником на рынке.

  Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh. Подсказка межличностного конфликта. Поскольку Стив Джобс по-прежнему был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс узнал об этом и попытался склонить доску в свою пользу. Правление положило конец конфликту, когда оно проголосовало за план Скалли. В итоге Джобс ушел из компании, заявив, что назначение Скалли на должность генерального директора было худшей ошибкой, которую он когда-либо совершал.

  Тем не менее, Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), и когда в 1997 году произошло слияние NeXT и Apple, Джобс вернул контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до ухода в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем.Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий наряду с Google, Amazon и Facebook.

  Конфликт внутри группы

  Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или команды, при котором участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может захотеть пойти на риск, чтобы запустить набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия между несколькими членами. Между ними возникает внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах подобного риска.

  Межгрупповой конфликт

  Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, которые расходятся во мнениях по различным вопросам. Конфликт также может возникать между двумя группами внутри одной организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

  В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который является конфликтом с другими людьми, находящимися на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

  Создание хороших конфликтов — трудная работа, и ее не всегда удается сделать правильно. Но организации, которые не поощряют инакомыслие, в современном мире не просуществуют долго. Сегодня компании изо всех сил стараются проводить встречи, на которых могут возникать разногласия, награждают людей, которые достаточно смелы, чтобы высказывать альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

  Процесс конфликта

  Процесс конфликта, то есть процесс возникновения конфликта, можно разделить на пять этапов.Эти этапы:

  • Возможное противодействие или несовместимость
  • Познание и персонализация
  • Намерения
  • Поведение
  • Результаты

  Потенциальная оппозиция или несовместимость

  Первым этапом конфликтного процесса является наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту. Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт действительно возникает, скорее всего, он из-за проблем, связанных с общением, структурой или личными переменными.

  • Связь. Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, недопонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы — в команде. Стив расплывчато описывает цели команды, и когда вы приступаете к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно. Это конфликт, вызванный общением.
  • Структура. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которые должны работать вместе.Например, предположим, что вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, значит, он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой эффективности и вашей зарплатой. Это структура, которая вызывает конфликты.
  • Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным.Комментарии, которые он делал, то, как он смеется, то, как он говорит о своей жене и семье, — все это вас не вредит. Это личная переменная, созревшая, чтобы вызвать конфликт.

  Познание и персонализация

  В последнем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий. Если установлено, что существует потенциальное противостояние или несовместимость, и обе стороны это чувствуют, то конфликт развивается.

  Если у Джоан и ее нового менеджера, Митча, возникнут разногласия, они могут почувствовать это, но не будут затронуты им лично.Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Эта стадия завершается только тогда, когда обе стороны понимают, что назревает конфликт, и воспринимают его как нечто, что влияет на них.

  Намерения

  Намерения возникают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

  Чтобы определить, как реагировать на утверждение или действие, необходимо вывести, что имел в виду другой человек. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона выводит неправильные намерения от другого человека. Существует пять различных способов реагирования на заявления или действия другой стороны.

  • Конкурирующие. Одна сторона стремится удовлетворить свои интересы независимо от влияния на другую сторону.
  • Сотрудничаем. Одна или обе стороны желают полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
  • Избегать. Одна сторона выходит из конфликта или подавляет конфликт после его признания.
  • Жилая. Одна сторона стремится умиротворить оппонента после признания потенциального конфликта.
  • Компромисс. Каждая сторона конфликта стремится отказаться от чего-то, чтобы разрешить конфликт.

  Мы поговорим об этом немного подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

  Поведение

  Поведение — это стадия, на которой конфликт становится очевидным, поскольку он включает в себя заявления, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт. Такое поведение может быть явными попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но у них есть качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

  Поведение — это актуальный динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А требует от Стороны Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает по континууму, ориентированному на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой нанести вред или даже уничтожить другую сторону.

  Результаты

  Исход конфликта может быть функциональным или дисфункциональным:

  • Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Трудно вспомнить времена, когда люди не соглашаются и спорят, а результат получается каким-то хорошим. Но подумайте на мгновение о конфликте как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться, прежде чем будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт мешает этому случиться. Группа может быть близка к тому, чтобы договориться о чем-то, и один из участников высказывается, отстаивая другую точку зрения.Возникший конфликт может дать положительный результат.
  • Дисфункциональные исходы обычно более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое ведет к разрыву связей и, в конечном итоге, к роспуску группы. Организации приходят к окончательной гибели чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

  Урегулирование конфликтов в современном деловом мире просто необходимо.Далее мы посмотрим, как это делается.

  Стили управления конфликтами

  Мы говорили ранее о стадии конфликта «намерений», когда обсуждали, как конфликт развивается. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует заявления и действия другого участника конфликта, а затем реакцию, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтом.

  Управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в разгар своего собственного конфликта, вы делаете выбор, как управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

  Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

  Каждый человек привносит в партию свой врожденный стиль управления конфликтами. Все они правильные или все неправильные? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хайтора: им поручено привлекать новых клиентов в свой бизнес. Тереза ​​хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Heitor хочет продолжить дорогостоящую рекламную кампанию на телевидении. Тереза ​​думает, что Хайтор тратит деньги, выставляя сообщение для нецелевой аудитории зрителей, а Эйтор думает, что Тереза ​​зря тратит доллары, рассылая то, что будет выброшено в мусорное ведро.

  Стиль избегания разрешения конфликтов — это стиль, при котором один мало заботится о своей конечной цели и мало заботится о своих отношениях с другим. В этой ситуации Хайтор может избегать любых разговоров с Терезой, не желая начинать какие-либо драки. Он просто не такой парень. Но ни его идея, ни ее идея не претворяются в жизнь, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

  Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов — это когда одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели.Если бы Хайтор был одним из тех, кто придерживался такого стиля, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары тяжелых месяцев. Не задумываясь о цели и результатах, которых ожидает компания, он говорит Терезе продолжить программу прямой почтовой рассылки.

  Конкурирующий стиль разрешения конфликтов определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза ​​приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы продвинуться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора. Она рассказывала о своей идее их начальнику, воплощала в жизнь все возражения Хайтора и сразу же игнорировала их. Как вы могли догадаться, такой подход может обострить другие конфликты в будущем!

  Прямо в середине рисунка 1 показан компромиссный стиль управления конфликтами . Здесь проявляется умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, а основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, на которой все стороны могут быть счастливы. Для Хайтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они направляют половину своих маркетинговых средств на прямую почтовую рассылку, которую хочет проводить Тереза, а другую половину — на телевизионные ролики, которые хочет делать Хайтор.Ни одна из сторон не получила в точности то, что он или она хотели, но ни одна из сторон полностью не удовлетворена резолюцией.

  Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и высокому интересу к достижению собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто иметь дело со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу для каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хайтор и Тереза ​​сели и смотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных ими маркетинговых кампаний.Возможно, они обнаружат, что третий вариант — онлайн-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отказаться обе стороны, конфликт разрешен, и обе считают, что цель компании будет достигнута.

  Для Терезы и Хейтора условия были подходящими для совместного стиля разрешения конфликтов, но легко увидеть, насколько другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была другой.

  Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как реагировать.Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда его обнаружим! Но… где мы его найдем? Где внутри организации таятся конфликты?

  Источники конфликтов в организации

  Конфликты личности затрудняют работу. Когда вы не в офисе, вы выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня состав персонажей выбирается за вас. Если организация хочет нанять людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велики шансы, что вы поладите с большинством из них! Однако вполне вероятно, что найдется хотя бы один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

  Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые приводят к различию целей. Конфликты личностей, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой неприятной частью вашего дня и, конечно же, это то, за чем организациям нужно следить, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники порождают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

  • Несовместимость и дифференциация целей
  • Взаимозависимость
  • Неопределенность и нехватка ресурсов
  • Системы вознаграждения

  Несовместимость и дифференциация целей

  Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по целям. Например, группу исследований и разработок в компании, производящей электронику, можно поручить придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — то, что потребители не знали, что им нужно. Команда R&D могла бы придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет наилучшим образом.

  Затем производственная группа собирается вместе, чтобы посмотреть на этот новый дизайн. Им сказали, что это нравится руководству и что им нужно построить это наиболее экономичными способами.Они начинают вносить коррективы в конструкцию, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем рекомендовано командой R&D. Возникает конфликт.

  Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отдел продаж чувствует, что юридический отдел мешает им подписывать сделки. Подразделения внутри организации чувствуют, что работают с разными целями, хотя оба работают, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

  Взаимозависимость

  Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников при выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях дело обстоит иначе.

  Например, отдел коммуникаций отвечает за составление тезисов, которые помогают своим непосредственным сотрудникам решать вопросы клиентов. Поскольку отдел коммуникаций оборудован для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в предметной области, им приходится ждать, пока инженеры не предоставят подробные сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения.Если эти детали не предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному изложению этих высказываний, чтобы их непосредственный персонал мог ответить на вопросы.

  То же самое относится и к сборочным линиям первой, второй и третьей смены. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Все три группы должны соблюдать одинаковые стандарты работы, производственных показателей и очистки. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

  Неопределенность и нехватка ресурсов

  Изменить. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы будем говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам определять четкие направления, а отсутствие четкого направления ведет к конфликту.

  Нехватка ресурсов также ведет к конфликту. Если материалов и материалов на каждого работника не хватит, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом.По мере того, как ресурсы истощаются, и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты ограничены, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, зарабатывая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

  Система вознаграждений

  Система вознаграждений организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает беспроигрышную среду для вознаграждения сотрудников.

  Например, организация может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего ранга по надбавкам и бонусам. Этот стандарт, довольно распространенная практика, создает жесткую конкуренцию среди сотрудников. Подобная конкуренция часто приводит к конфликтам.

  Другие формы вознаграждений, которые могут спровоцировать конфликт, включают награды «Работник месяца» или другие крупные награды, которые вручаются на конкурсной основе.

  Конфликт может возникать между двумя сотрудниками, между командой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, группами или организациями.Теперь, когда мы понимаем конфликт, мы готовы приступить к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые навыки, которые человек использует, чтобы быть отличным переговорщиком, вырваны из разрешения конфликта.