Конфликт менеджмент: 57. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов. – Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

• для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
• решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
• вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
• вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

• вы жертвуете малым ради большого;
• уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;
• вас не особенно волнует то, что происходит;
• вы хотите сохранить мир с оппонентом;
• вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;
• вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
• вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
• у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

• на самом деле нет проблемы;
• это не моя проблема;
• это дело не самой первой важности;
• у меня нет полномочий, это не в моей власти;
• конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

• необходимо ослабить напряженную обстановку;
• вы хотите выиграть время;
• вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;
• нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;
• вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;
• вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

• вы хотите прийти к соглашению быстро;
• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
• вас может устроить временное решение;
• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять
• вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

• вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;
• решение проблемы важно для обеих сторон;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;
• вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;
• вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;
• решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия также влияет то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии. Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами и выбор адекватной стратегии. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций, здесь применима стратегия уклонения/избегания. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Итак, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы.

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет необходимости, так как любой конфликт, организационный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования.

Организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия.

Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта.

Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений.

Жизненная практика показывает, что конфликт – неотъемлемая часть человеческих отношений, и поэтому он существует столько, сколько существует человек. Как заметил американский психолог Б. Вул, «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Руководителю любого уровня необходимо выработать навыки рационального управления конфликтными ситуациями, что подразумевает вы·ор не только адекватной стратегии (или комбинации стратегий), но и набора оптимальных тактик и инструментов воздействия на оппонента. Следует отметить, что на выбор инструментов управления конфликтом в организации в значительной степени влияет прежний опыт участников конфликтного взаимодействия, их отношение к текущей конфликтной ситуации и основные параметры взаимодействия. Установки участников конфликта, в свою очередь, начинают определять такие характеристики конфликта, как:

• преследуемые цели,
• восприятие партнера по ситуации,
• «объем» предмета разногласий,
• характер взаимодействия с партнером,
• используемые средства воздействия на партнера.

На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:

Исходя из определенного типа взаимодействия, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик».

В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

Основные характеристики тактик воздействия на оппонента таковы:

Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.

Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приёмы, как уничтожения материальных ценностей, физическое воздействие, блокирование чужой деятельности и т. п.

Тактика психологического насилия (ущерба). Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной, к тому же имеющей большие возможности для усиления собственных ресурсов. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Дискредитация достигается за счет жесткой критики и остракизма. Заметим, что такая критика, по сути своей, может быть и справедливой, но она облекается в форму, провоцирующую оппонента на необдуманные действия или высказывания. Данный прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах вертикальной направленности. В этом случае один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы группы, коллектива, организации, в наличии скрытых сугубо личных (часто корыстных) интересов, которые на самом-то деле и являются для него якобы главными.

Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление компромата, шантаж.

Риск. Эта тактика рассчитана на эффект неожиданности. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить противоборствующей стороне просто нельзя. Тем самым рискующая сторона ставит своего оппонента в условия жесткого дефицита времени, который в сочетании с информационной неопределенностью вынуждает совершать грубые промахи и ошибки. Опыт показывает, что обычно рискуют именно те, у кого возможностей меньше или меньше шансов на усиление своих ресурсов.

Выжидание, «удержание предыдущего состояния». Эта тактика, имеющая вид прекращения конфликта, часто применяется с целью получить дополнительную информацию о противоборствующей стороне, ее ресурсах, путях их увеличения, создать впечатление своей миролюбивости. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов создает своего рода ситуацию неопределенности, а неопределенность порождает напряженность. В этом случае оппоненты, находясь в состоянии напряженности из-за самого конфликта, еще и подвергаются дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации. Многие не выдерживают такого двойного давления и предпринимают какие-то действия, обычно ошибочные. Это и служит информацией о состоянии оппонентов и их возможностях. Если процесс затягивается, то сама выжидающая сторона может быть инициатором некоторых пробных действий, даже незначительных уступок, чтобы вызвать определенную реакцию со стороны оппонента и получить нужную информацию. Прием выжидания применяется достаточно часто в конфликтах, когда ресурсы оппонентов примерно равные. Если оппонент поверил дезинформации, принял ее за истинные положение дел и расстановку сил, это побуждает его к активным действиям, которые на самом деле являются спровоцированными, а следовательно, ошибочными. В результате шансы на успех у него резко снижаются.

Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном, оппоненту говорят: «…я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь — вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня…, что тот человек, от которого зависит… — мой близкий…» и далее в таком духе. Главное — убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.

Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

Санкционирование. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.

Тактика коалиций. Ее цель – усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, родственников, обращение в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.

Тактика фиксации своей позиции – наиболее часто применяемая тактика (в 75-80% конфликтов). Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.

Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.

Тактика сделок. Предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

Следует отметить, что при рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Видный деятель в области теории конфликтологии Дж. Каконен утверждает: «Конфликты являются естественной частью социальной жизни человека, но они превращаются в проблему только через их решение. Средства и методы разрешения конфликта определяют, будет ли конфликт позитивным или негативным». Представители крупного и среднего бизнеса убеждены, что рациональное ведение конфликта требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности и управленческого мастерства. По словам директора департамента информационных технологий ООО «Марка» (Запорожье) Владимира Бойкова, в основном проблемы в организации являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицам, и именно этим определяется арсенал вмешательств, применяемый руководителем для разрешения конфликта. Его мнение поддерживает финансовый директор ОАО «Строитель» (Запорожье) Дмитрий Станчев, подчеркивая, что идеи размежевания и противостояния, доминирования и подавления психологически даются руководителю значительно проще, чем идея компромиссов и сближения, партнерства и сотрудничества. Однако зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.

Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник мы остановимся более подробно.

Техника «4 шага к конфликтному собеседнику»

Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации

Шаг 2. Локализация претензии

Существо дела: чем оппонент недоволен?

Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает?

Призыв: чего оппонент хочет от вас?

Отношение: как он к вам относится?

Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций

Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения

Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.

Техника «Открытая дверь» (снятие агрессии оппонента)

Технику «Открытая дверь» чаще всего применяют в рамках тактики фиксации своей позиции. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент чрезмерно агрессивен, ожидает активного сопротивления с вашей стороны и не в состоянии рационально управлять конфликтом. Как утверждал немецкий философ и социолог Г.Зиммель, в подобных иррациональных конфликтах важно не достижение результата, а скорее выражение агрессивных эмоций, вызывающих взрыв.

В таком случае первоочередной задачей является снижение уровня агрессии и последующий перевод конфликтного взаимодействия в конструктивное русло. Заметим, что применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов.

1. Следует отличать объективные факты в характеристике оппонентом вашего поведения от оценки этого поведения. Не стоит реагировать на негативные оценки вашей личности и на замечания морального характера.

 

2. Необходимо воспринимать собеседника спокойно, не поддаваться чувству вины и страха, не использовать сарказм и иронию, игнорировать агрессию.

3. Принципиально не надо защищаться ни посредством контратаки, ни путем бегства в защитные механизмы: не объяснять, почему вы поступили именно так, а не иначе; не утверждать, будто вас вынудили объективные причины, не отрицать то, что на самом деле произошло.

4. Если оппонент характеризует ваши действия в соответствии со своими моральными ценностями, не надо опровергать его взгляды, но и не следует соглашаться с ними.

5. Необходимо выяснить, что именно не устраивает оппонента в вашем поведении.

6. Следует найти в конфликте положительные стороны. Например, вы можете действительно узнать что-то новое и ценное для себя.

7. «Сжатие» нескольких замечаний. Как показывает опыт деловой коммуникации, целесообразно не отвечать на каждое замечание в отдельности, а, объединив их вместе, ответить одним тезисом или даже одной фразой.

8. Одобрение плюс уничтожение. Если вам сделаны объективные замечания и в корректной форме, то можно снизить их значимость, сначала согласившись с ними, а затем, развернув дополнительные аргументации, подтвердить свое прежнее высказывание.

Техника «Карта конфликта»

Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:

• ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
• создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
• представляет людям возможность выразить свои желания и опасения;
• создает атмосферу эмпатии;
• позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
• придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
• наталкивает на новые направления в выборе решений.

Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта

Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта является универсальной и используется в нейтральных и мягких тактиках. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Так как со временем острота конфликта снижается, целесообразно использовать прием отсрочки. Например: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее…» Достаточно часто по прошествии определенного времени главные при·ины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость.

Таким образом, грамотное применение арсенала инструментов, техник и тактических приемов в процессе конфликтного взаимодействия должно отвечать основным принципам управления конфликтами:

• рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
• концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
• расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
• сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
• проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
• относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
• граничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
• временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
• стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
• нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
• при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
• решение конфликта должно быть легитимировано культурой, то есть опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
• ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежит несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
• результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;
• правильное ведение постконфликтного периода. Формально в это время конфликт считается завершенным, но это не так. На отношения оппонентов большое влияние оказывают справедливость и объективность разрешения конфликта. Но в то же время даже после справедливого разрешения конфликта у оппонентов сохраняются худшие, чем были до конфликта, отношения. У побежденных преобладают негативные эмоции, чувство обиды, а может быть, и унижения. Это, в свою очередь, является благодатной почвой для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период нельзя допускать возникновения отношений типа «победитель-побежденный», это также может спровоцировать новый эмоциональный конфликт. Побежденный не должен быть униженным или «уничтоженным», ему необходимо хоть в чем-то, но чувствовать себя победителем. Для создания благоприятных отношений в постконфликтный период по прошествии времени целесообразно организовать сотрудничество между бывшими оппонентами в каком-нибудь очень значимом для них деле;

Постоянная работа по формированию навыков конфликтного взаимодействия и повышение конфликтологической компетентности сотрудников организации посредством корпоративных тренингов. В подобных тренингах моделируются различные конфликтные ситуации, в которых участникам приходится выполнять те или иные конфликтные роли. Таким образом, в процессе тренинга моделированный конфликт объективизируется, обсуждаются его причины, противоречия, содержание, мотивы оппонентов, методы конфликтного противоборства и пр., определяются различные способы разрешения конфликта, которые отрабатываются в игровой ситуации.

Безусловно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

 

Автор — И. Патлах

17.09.2012

Источник — www.hrm.ru

Поделиться ссылкой:

11.3. Конфликт-менеджмент

Как уже отмечалось, менеджеры не могут стоять в стороне от проблемы конфликтов, так как от этого прямо зависит работоспособность коллектива. Даже в самой гармоничной организации полностью избежать конфликтов невозможно. Однако ими можно управлять таким образом, чтобы минимизировать отрицательные последствия.

Конфликт-менеджмент – это управление конфликтными ситуациями.

Современный конфликт-менеджмент включает в себя четыре основных функции: предотвращение, подавление, отсрочка и разрешение.

Предотвращение конфликтов связано с воздействием на возможные конфликтогены. Психологи предлагают следующие способы недопущения конфликтов: внимательность и корректность в высказываниях и действиях; прогнозирование и учет возможной реакции на ваши слова и поступки; искренние извинения при совершении невольных ошибок.

Бизнес-менеджмент в качестве основных методов предотвращения конфликтов называет следующие: наблюдение и индивидуальная работа с конфликтными сотрудниками; своевременная коррекция обострения отношений в коллективе; упреждающее блокирование возможных конфликтогенов.

Подавление конфликта используется при его беспредметности либо деструктивном развитии. Основными методами подавления конфликтов являются:

— профессиональная этика – то есть система правил поведения и взаимоотношений в коллективе;

— «разведение» потенциально конфликтных друг другу сотрудников по разным отделан или цехам с целью минимизации их возможных деловых контактов;

— предъявление жестких требований к инициаторам конфликтов, вплоть до увольнения;

— целенаправленное сокращение количества сотрудников, склонных к различным противостояниям, с целью локализации эмоциональных напряжений.

Отсрочка конфликта – это временная мера с целью затормозить развитие проблемной ситуации до подготовки ее разрешения. Среди методов отсрочки можно назвать следующие:

— смягчение отношения конфликтующих к проблемной ситуации;

— изменение отношения конфликтующих друг к другу путем усиления либо ослабления одного в воображении другого;

— уменьшение ценности объекта конфликта в глазах конфликтующих.

Разрешение конфликтов – это доведение их до конструктивного завершения. Фактически в этом состоит главная функция конфликт-менеджмента.

Теорией разработаны ряд методов разрешения конфликтов. Их можно объединить в следующие группы: структурные (методы № № 1 – 4), межличностные (методы №№ 5 – 8) и «третейского судьи». Рассмотрим эти методы подробнее.

1. Метод разъяснения-уточнения.

В круг разъяснений либо уточнений включаются: претензии, права, ответственность. Уточнение претензий, выяснение их обоснованности может существенно изменить ситуацию. Часто внешняя причина конфликта выступает лишь поводом. Содержание же недовольства кроется в другом. Поэтому детальный анализ повода вполне может показать его незначительность, надуманность.

Уточнение прав и обязанностей конфликтующих может показать их неправильную оценку ситуации. В этом случае осознание участниками их реальных прав либо обязанностей может снять противоречие. Часто, провоцируя конфликт, люди не задумываются о своей возможной ответственности. Следует напомнить им об этом.

Образным примером может служить напоминание об ответственности в миниатюре «Похороны» М. Жванецкого: «Не кипятитесь, Миша, вы же еще не отсидели за прошлый раз».

2. Метод координации.

Он означает выяснение конфликтогенов с целью их последующего устранения либо блокирования.

3. Метод общих целей.

Конфликтующим следует предложить совместную цель, которая по своей значимости превосходила бы причину конфликта. В случае принятия подобной цели объект конфликта просто утратит свой вес.

4. Метод поощрения.

За отказ от претензий конфликтующим предлагается определенное вознаграждение. Оно выступает компенсацией возможного недовольства, дискомфорта, которое вызвало конфликт. Образно говоря, это разнять дерущихся детей, выдав «каждому по конфетке».

5. Метод переоценки.

Это убеждение, по крайней мере одного из конфликтующих, в том, что причина конфликта в действительности невелика. Русская пословица так трактует подобную ситуацию: «Не стоит делать из мухи слона».

6. Метод сглаживания.

Он направлен на убеждение одного или обоих конфликтующих в том, что объект противоречия не заслуживает того, чтобы из-за него испортить отношения. Даже «худой мир лучше хорошей ссоры». Шагом к снятию напряжения может стать «жест доброй воли», сделанный одним из участников. Такой жест показывает хороший пример противнику. «Если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе».

7. Метод консенсуса.

О нем уже сказано выше. Суть его в убеждении конфликтующих в том, что их жесткое стояние на своих позициях бесперспективно. Ни один из них ничего не добьется. Поэтому следует отказаться от части, чтобы получить остальное.

Конфликт-менеджмент

​Модуль 1. Политический конфликт-менеджмент

​Модуль 2. Организационный конфликт-менеджмент

​Модуль 3. Технологии эффективной презентации и деловых переговоров

​Модуль 4. Блокчейн-проектирование и цифровые инструменты управления конфликтом

​Модуль 5. Принятие решений и управленческое консультирование

​Модуль 6.  Правовые механизмы разрешения конфликтов

Политический конфликт-менеджмент в современном обществе: теория и практики Политическая кампания в конфликтной среде как вид управленческих отношений Управление мотивацией и коммуникациями в политическом конфликт-менеджменте Проектирование политической кампании

Типы конфликта в организации Социальные ресурсы в организационных конфликтах Стратегии и методы управления конфликтами в организации Коммуникативные технологии управления конфликтами в организации

Публичное выступление Технологии презентации проекта Эффективные и жесткие переговоры Управление конфликтами в переговорах

Теория блокчейн-проектирования и основы криптографии Формирование команды и идеи проекта, основы блокчейн и механизмы консенсуса Криптовалюты, система Bitcoin Майнинг в Bitcoin, как проводятся эффективные ICO Альткоины, Ethereum и смарт-контракты Правовые основы криптовалют. Написание WhitePaper Краудинвестинг (ICO) и маркетинг Защита проектов, Demo-day, Pre-ICO

Методология разработки управленческих решений Тайм-менеджмент Мониторинг и контроль реализации управленческих решений Социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений

Понятие конфликта в нормативно-правовой сфере. Природа и виды юридических конфликтов Юридические способы предупреждения и разрешения конфликтов Методы юридического воздействия на трудовой конфликт

Морально-психологический портрет эффективного руководителя, управляющего социальными процессами Психологические технологии управления социальными процессами. Коучинг. Управление по целям Психологические технологии руководителя. Организация коллективного взаимодействия Психологические основы самоменеджмента активного субъекта социальных процессов

История экономической конфликтологии Конфликт между экономическими субъектами Внутриорганизационный экономический конфликт Управление экономическими конфликтами ​

Теория групп интересов и технологии взаимодействия с органами государственной власти Понятие и теория GR- технологии регулирования конфликтов  Технологии взаимодействия бизнеса и власти Элитные группы в процессе взаимодействия бизнеса и власти

Командообразование Внутренние целевые аудитории. Мотивации. Системы обратной связи Корпоративные мероприятия для сотрудников Внутренние коммуникации в кризисных ситуациях

Роль социологии в управлении сложными социальными процессами. Сущность социологии управления ​ Основы социологии управления социальными процессами Социологическое сопровождение процедур управления социальными процессами Социально-психологические технологии подготовки и реализации управленческих решений в цифровой среде​

Трудовое законодательство Российской Федерации Индивидуальные трудовые споры Разрешение коллективных трудовых споров Конфликты в сфере трудовых отношений

​Общие методологически е проблемы анализа и прогнозирования и конфликта  Базовые аналитические стратегии в анализе и прогнозировании конфликта Статистические методы в прогнозировании конфликта Качественные методы прогнозирования конфликта ​

​ ​ ​Миротворческая деятельность государств и организаций. Формы и методы внешнего вмешательства в конфликты Международные организации: политика в отношении конфликтов Конфликты на постсоветском пространстве Региональные конфликты в Европе, Азии, Африке

“Управление конфликтами, как метод менеджмента”

15

Реферат по менеджменту

Тема реферата:

План:

1. Введение;

2. Природа конфликтов в организации:

• Что такое конфликт?

• Типы конфликтов;

• Причины конфликтов;

• Последствия конфликтов;

3. Управление конфликтной ситуацией:

4. Заключение.

Введение.

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данном реферате попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Природа конфликта в организации.

Что такое конфликт.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:

конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Хотя для разнообразия можно привести еще одно определение конфликта из другого источника *:

конфликт — это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

В одном и другом определении суть одна и та же — расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

С

* О.Т.Лебедев «Основы менеджмента» — СП-б, «МиМ», 1998 год. Стр.107.

овременная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Лекция 14 Конфликтность в менеджменте

1. Природа конфликта в организации

Конфликт — от латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают в ситуациях, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.

На сегодняшний день формируется новый подход к конфликтам, заключающийся в том, что даже в организациях с эффективным управлением невозможно ликвидировать конфликты, но в то же время они могут быть необходимы для организации. Неоспорим тот факт, что конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в определенных случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что он помогает выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т. д. Данный эффект делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, но он также может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

2. Типы конфликтов

В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфликтов.

Внутри-личностный конфликт. Может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессовой ситуации.

Межличностный конфликт. Является наиболее распространенным типом конфликта и проявляется в различных формах. Может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям).

Конфликт между личностью и группой. Возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Межгрупповой конфликт в той или иной мере присутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения, а, соответственно, людей притягивают единомышленники и отталкивает оппозиция.

Рассмотренные выше типы конфликтов являются относительными, так как вполне можно выделить еще несколько их десятков, но в то же время они являются наиболее универсальными и могут быть использованы в практической деятельности.

17. Конфликтность в менеджменте

17.1. Природа конфликта и его последствия. Типология конфликтов

17.2. Модели конфликтных ситуаций

17.3.Регулирование конфликтных ситуаций в системе менеджмента

17.1. Природа конфликта и его последствия. Типология конфликтов

Конфликт— столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Конфликтная ситуация— противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств.

Инцидент(повод) — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны.

Для возникновения конфликта необходимы следующие условия:

В некоторых случаях восприятие ситуации человеком может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется. Это существенно затрудняет решение конфликта.

• значимость этой ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

• неделимость объекта конфликта (то есть предмет конфликта не может быть справедливо поделен между участниками конфликта);

• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками — даже если это субъективное восприятие, а не реальность;

• превышение порога личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Чем более важная цель стоит перед субъектом конфликта, чем больше усилий он прилагает для ее достижения, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто ему мешает.

Особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие конфликты часто имеют затяжной характер.

Выбор способа преодоления препятствий будет зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополняет конфликт личностным противодействием.

Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на первоначальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Диагностика конфликтов.

Немецкий философ К. Беркель предложил для диагностики конфликта использовать 4 признака, по которым можно безошибочно установить наличие конфликта в организации:

1. отсутствие искренности и открытости в общении членов организации, информация передается в искаженном виде или скрывается;

2. работники выделяют только промахи и недостатки своих коллег, замалчивают их успехи;

3. между сотрудниками царит атмосфера подозрительности, почти не наблюдается готовность людей помочь друг другу;

4. задачи коллектива уже не воспринимаются как общее дело, каждый работает сам по себе.

Конфликты можно классифицировать:

1. по степени вовлеченности сотрудников на

   1. горизонтальные — в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг у друга

   2. вертикальные — в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении

   3. смешанные — вовлечены и те, и другие

2. по результатам их последствий для предприятия на

   1. функциональные

   2. дисфункциональные

В результате конфликта, который имеет функциональные последствия

1. проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли.

2. стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом

3. конфликт может уменьшить возможности группового мышления или синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей

4. через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться.

В результате конфликта, имеющего дисфункциональные последствия

1. возникает плохая организационная атмосфера, рост текучести кадров, снижение производительности

2. меньше степень сотрудничества в будущем

3. возрастает преданность частным интересам в ущерб общеорганизационным

4. уменьшение взаимодействия и общения и увеличение враждебности между конфликтующими сторонами

1. по уровню возникновения на

   1. внутриличностный — имеет различные формы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт. Например, когда руководитель предъявляет подчиненному противоречивые требования по поводу результатов его работы. Данный конфликт может возникнуть в результате того, что служебные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например, заведующий секцией или отделом в магазине может потребовать чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.

2. межличностный — столкновение характеров, темпераментов, личностей. Данный тип конфликта является самым распространенным. В организации он проявляется по-разному: это может быть столкновение личностей с разными характерами, а также борьба руководителей за ограниченные ресурсы.

3. конфликт между личностью и группой — когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности. Например, если кто-то захочет заработать побольше, выполняя сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

4. межгрупповой — например, конфликт между профсоюзом и администрацией, между руководителями и персоналом, между различными структурными подразделениями из-за дефицита средств.

Управление конфликтом. Основы менеджмента

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

В табл. 18.1 приведены рекомендации А. Филли по использованию этого стиля разрешения конфликта. На рис. 18.3 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные выше стили разрешения конфликта.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник. From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >