Процесс управления в менеджменте это: Процесс управления | Система управления

Автор: | 08.08.2021

Содержание

3. Элементы процесса управления. Функции управления. Менеджмент

Читайте также

Функции управления Матрица функций управления

Функции управления Матрица функций управления Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.Согласно теории менеджмента в

Вопрос 74 Функции управления маркетингом

Вопрос 74 Функции управления маркетингом Ответ Основными функциями управления маркетингом являются:• анализ;• планирование;• контроль.Взаимосвязь функций управления маркетингом представлена на рис. 106. Рис. 106. Взаимосвязь функций управления

8.

1. Элементы системы управления маркетингом[40]

8.1. Элементы системы управления маркетингом[40] Управление маркетингом – это целенаправленная координация маркетинговой деятельности образовательного учреждения исходя из требований рынка с целью предоставления качественных услуг целевым потребителям

Функции управления маркетингом

Функции управления маркетингом Разработка стратегии управления маркетингом должна осуществляться в соответствии с теми функциями, которые выполняет маркетинг. Современная концепция маркетинга выделяет следующие главные элементы маркетинговой деятельности или его

Глава 3. Функции текущего управления

Глава 3. Функции текущего управления Функций текущего управления всего шесть:1.  Планирование2. Обеспечение ресурсами и их распределение3. Контроль процессов4. Управление инцидентами5. Подведение итогов и отчётность6. Анализ деятельностиПодробная схема управленческого

Функции управления

Функции управления Руководство любым предприятием, например торговой фирмой, сервисным центром или учреждением, включает в себя набор ключевых функций, выполнение которых необходимо для достижения желаемых результатов. Управление требует умения правильно

Функции управления

Функции управления Если руководящая работа оказалась сложнее, чем вы предполагали, скорее всего, вы не вполне поняли, в чем суть планирования, организации, руководства и контроля. Вы спонтанно реагируете на происходящее, а не разрабатываете планы. Если у вас есть план,

4. Элементы процесса управления. Функции управления

4. Элементы процесса управления. Функции управления Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К

2. Цели и функции управления ЧР

2. Цели и функции управления ЧР Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие

52. Цели и функции управления.

Стратегическая и оперативная роли управления

52. Цели и функции управления. Стратегическая и оперативная роли управления Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

14.  ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование – управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).Планирование (в узком смысле) – процесс по разработке системы мер,

Процесс управления в производственном менеджменте



Подход к управлению в производственном менеджменте

Современная практика успешной деятельности производственных предприятий показала, что достижение успехов в их деятельности, является следствием, не только массированных объемов инвестиций, но  и эффективное управление производством, т.е. производственный менеджмент.

Под производственным менеджментом следует понимать направление профессиональной деятельности, которое непрерывно связано с управлением производственным процессом на всех стадиях производства продукции.

Подход к управлению производством, на любом предприятии, должен быть построен на принципах эффективности и рациональности. Комплексная система, в форме производственного менеджмента, обеспечивает конкурентоспособность продукции, рассматривает практические и методические вопросы организации производственного процесса на конкретном предприятии. Соответственно, объектами управления производственного менеджмента выступают производственные системы и сам процесс производства продукции.


Цели и задачи производственного менеджмента

Целью производственного менеджмента является разработка и внедрение максимально эффективных методов  и технологически актуальных инструментов в производственный процесс предприятия.

В целях формирования общего представления о системе производственного менеджмента, необходимо обозначить его основные

задачи:

–  внедрение инноваций и развитие технологических особенностей производства отдельных видов продукции [2, с. 9];

–  сокращение и оптимизация производственных затрат;

–  повышение качества и конкурентоспособности производимой продукции;

–  сокращение издержек, связанных с производственно-сбытовой деятельностью.

Управление в производственном менеджменте можно охарактеризовать как комплекс мероприятий направленных на постановку целей управления производственным процессом, анализ фактического состояния объекта управления, а также выработку и внедрение экономически обоснованных мероприятий в производственный процесс.


Элементы процесса управления в производственном менеджменте

Таким образом, процесс управления в производственном менеджменте состоит из трех элементов:

–  выработка цели управления;

–  анализ состояния объекта управления;

–  выработка и внедрение экономически обоснованных мероприятий в производственный процесс.

Рассмотрим каждый элемент отдельно:

1. Выработка цели управления.

Как уже отмечалось ранее, сущность цели производственного менеджмента определена внедрением эффективных методов и инструментов в производственный процесс. Процесс управления в производственном менеджменте на первоначальном этапе, должен быть построен на определении цели управления. Менеджерам необходимо установить, какую конечную цель преследует этот процесс: повышение качества продукции, снижение издержек, внедрение новых видов продукции, повышение конкурентоспособности.

2. Анализ состояния объекта управления. Объектами управления, как отмечалось выше, являются производственные системы и производственный процесс на предприятии. Таким образом, менеджеры должны оценить в каком состоянии на данный момент находятся производственные мощности предприятия, уровень их физического и морального износа, а также возможности их обновления и модернизации. Также менеджеры должны понять, как и какую систему управления производством целесообразнее применить на предприятии.

3. Выработка и внедрение экономически обоснованных мероприятий в производственный процесс. После того как менеджеры проведут оценку состояния объекта управления, они смогут дать четкие рекомендации, в том числе по внедрению новых и современных производственных мощностей, реконструкции и замене старого оборудования, возможности выпуска более качественной и конкурентоспособной продукции.

Под проблемой процессами управления на предприятии следует понимать целенаправленное воздействие на объект управления с целью приведение его, от менее эффективного в более эффективное состояние.


Проблемы процесса управления на предприятии

Можно выделить следующие современные проблемы процессами управления на предприятии:

— установление, изначально ошибочных целей организации, сроков и способов их достижения. Процесс управления в производственном менеджменте, как уже отмечалось ранее, состоит из трех элементов, в том числе из выработки цели управления. Если цель управления выбрана изначально верно и сформированы, соответствующие этой цели способы управления, которые способны в запланированный срок добиться экономического эффекта, то можно сказать, что процесс управления на предприятии организован качественно. Однако, если цели и способы процессами управления установлены ошибочно, то и результат не будет нести положительного эффекта;

— неверные принципы и методы деятельности сотрудников. От качества подготовки работников предприятия, непосредственно его руководящего состава, зависит то на сколько эффективно будут произведено планирование определённых процессов управления на предприятии, на сколько эффективно эти процессы будут осуществляться и какой эффект дадут. В случае, если работники предприятия применяют неверные принципы и методы деятельности, то соответственно, процесс воздействия на объект управления будет не эффективен;

— ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников. Для каждой сферы деятельности, а точнее для каждого предприятия с учетом  особенностей его функционирования, должны формироваться определенные критерии оценки его деятельности, в том числе эффективности деятельности его сотрудников. В том случае, если система оценочных критериев не в полной мере подходит предприятию, то возникает вероятность ошибки эффективности его оценки результатов процессов управления.

Таким образом, процесс управления в производственном менеджменте имеет важное значение в деятельности каждого производственного предприятия, т.к. данный процесс обеспечивает стабильное и эффективное его развитие.

Просмотров 576

Менеджмент как процесс. Три аспекта определения менеджмента

Менеджмент как процесс

Процессный менеджмент — применяет методы, которые помогают структурировать, анализировать и принимать решения по вопросам ведения хозяйственной деятельности. Включает в себя процесс стратегического планирования, финансовые и материальные ресурсы, систему управления, операционное планирование и управленческий учет.

Целью процесса управления является обеспечение дисциплинированного и последовательного подхода к анализу и принятию решений. Он облегчает использование логического процесса мышления, который согласуется с целями организации.

Процесс планирования бюджета, основан на финансовых показателях на текущем рынке, который способствуют разумному ка внешнему, так и внутреннему инвестированию. Планирование выпуска какого-либо продукта ориентировано на создание потребительской ценности и обеспечивают преимущество новых продуктов.

Рассмотрим процессный менеджмент как ряд взаимосвязанных функциональных активностей. Это процесс, при котором руководство производит, контролирует и осуществляет координацию целеустремленной организацией на основе системных, скоординированных и кооперационных усилий сотрудников. Определение «Менеджмент — это особый процесс, который состоит из координации, планирования, приведения в действие и контроля, проводимый с для формулирования и достижения определенной стратегической задачи путем использования людских и других ресурсов».

Как процесс, менеджмент включает в себя три основных тезиса:

Менеджмент — это коммуникативный процесс, поскольку людской фактор наиболее первостепенен над всеми остальными тезис-факторами, поэтому менеджмент тесно связан с развитием взаимоотношений внутри коллектива сотрудников. Основная миссия руководства — обеспечение и развитие нормально коммуникативной среды между сотрудниками, клиентами, внешними и внутренними контрагенами — для достижения всесторонних целей организации.

Менеджмент также является комплексным и интегрированным процессом организации деятельности, и включает функцию объединения человеческих, материальных, финансовых и производственных ресурсов компании в соответствии с дорожной картой стратегического развития. В итоге, играя роль главнейшего объединяющего звена вносит равновесие и гармонию между различными другими управленческими факторами.

Менеджмент — процесс непрерывный и бесконечный. На это указывает необходимость постоянного выявления и решения различных проблем.

Процесс управления — Энциклопедия по экономике

Задача совершенствования систем и методов работы по выполнению функции управления заключается в разработке и внедрении прогрессивной технологии управления при эффективном использовании средств механизации и автоматизации инженерно-управленческих работ. Исключительно важная роль в совершенствовании труда ИТР и служащих принадлежит механизации и автоматизации процессов управления посредством передачи машинам функций управления, которые раньше выполнялись только человеком. Главное содержание работы по механизации процессов управления — широкое использование современных технических средств сбора, обработки, размножения и хранения информации.  [c.219]

Возникновение понятия функция управления связано с развитием специализации управленческого труда. В общем случае под функцией управления следует понимать обособившуюся специализированную область управленческого труда, представляющую совокупность процессов управления, объединенных общностью объекта и решаемых задач по управлению производством.  [c.306]

Обособление совокупностей процессов управления может быть осуществлено различными способами, поэтому для правильного определения функций управления необходимо предварительно выделить следующие основные этапы организации производственно-хозяйственной деятельности применительно к промышленно-транспортным предприятиям  [c. 306]

Организация труда и информация в процессе управления  [c.312]

Каждая конкретная АСУ делится на подсистемы по функциональному признаку при этом каждая такая подсистема отражает свой комплекс процессов управления в объекте. Например, в АСУ предприятием по такому принципу обычно выделяются подсистемы управления основным производством, управления материально-техническим снабжением, технико-экономического планирования, бухгалтерского учета и др. В каждой такой подсистеме можно выделить свое логико-операционное, информационное и математическое обеспечение, а также менее автономное организационное, техническое и кадровое обеспечения, которые являются составными частями соответствующих обеспечений для всей АСУ и взаимосвязаны между собой.  [c.326]

Научный подход в теории управления, основывающийся на концепции, согласно которой процесс управления есть непрерывная серия взаимосвязанных и взаимообусловленных действий и (или) функций.  [c.251]

Фаза учетной деятельности, нацеленная на предоставление рабочей информации руководству. Управленческий учет в первую очередь занимается предоставлением информации для планирования и контроля в процессе управления. Отличается от финансового (бухгалтерского) учета по характеру и направлению. Главной целью финансового учета является измерение качества распоряжения средствами главная цель управленческого учета заключается в совершенствовании качества распоряжения средствами.  [c.411]

П 246 Проценты/дивиденды — 283 П 247 Процесс, связующий — 283 П 248 Процесс управления — 283  [c.474]

Совершенствование организации производства должно обеспечивать повышение ее уровня, что серьезно влияет на повышение эффективности производства. Поэтому в процессе управления необходимо целенаправленно воздействовать на повышение уровня организации производства. Основные пути повышения уровня организации производства, которые обеспечивают возможность наиболее полной реализации всех перечисленных принципов,— это правильное проектирование предприятия, обеспечивающее пропорциональность мощностей всех стадий производства прямоточность процессов детальное нормирование численности работников производственных подразделений и соблюдение установленных планом пропорций совершенствование организации труда, обеспечивающее более полное использование работников.  [c.29]

При более сложной структуре потока, обусловливающей увеличение числа звеньев, производственных подразделений и связей между ними, необходимо устанавливать пропорции и координировать деятельность коллективов не только по смежным стадиям производства и производственным подразделениям в пределах одной ветви, но и по всем тем стадиям и подразделениям, которые связаны между собой даже отдаленными и опосредованными связями. Все это усложняет нормирование, планирование и организацию производства и весь процесс управления производственной подсистемой.  [c.34]

Регламентирование заключается в разработке н введении в действие обязательных для исполнения организационных положений. Примерами могут служить Положение о предприятии , положения об отделах, должностные инструкции. Регламентирование распространяется и на разработку типовых организационных структур, н на организацию процесса управления. В настоящее время на химических предприятиях разрабатываются и используются процедуры выполнения управленческих работ в аппарате управления, и прежде всего работ, связанных с планированием экономических и технико-экономических показателей. В процедуре установлена технология выполнения управленческой работы, определены характер, источники, способы получения исходной нн-  [c.53]

IV. 5. ЗАДАЧИ И СРЕДСТВА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ  [c.65]

Процесс управления современными химическими предприятиями характеризуется рядом особенностей, предполагающих необходимость использования технических средств (организационной и вычислительной техники).  [c.65]

Эффективность использования средств технического оснащения процесса управления зависит от ряда факторов комплексности механизации управленческих работ, тщательности и обоснованности набора технических средств по их производительности, степени их использования, затрат на эксплуатацию.  [c.65]

Анализ вторичной информации об отклонениях от установленных норм позволяет использовать ее для выработки управляющих решений таким образом, контроль является частью процесса управления качеством. Основные задачи его заключаются в обеспечении выпуска продукции установленного стандартами качества и в предупреждении отступлений от нормального хода производственного процесса и возникновения брака. Решение этих задач обеспечивается соблюдением заданных режимов, параметров технологического процесса и рецептур, в связи с чем большое значение имеет соблюдение технологической дисциплины.  [c.122]

План совершенствования управления, планирования и организации производства направлен на внедрение прогрессивных форм и методов управления, способствующих сокращению численности работников аппарата управления, удешевлению его содержания и повышению эффективности производства. Он содержит мероприятия по распространению прогрессивных форм организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) в соответствии с особенностями отдельных производств по механизации, автоматизации и рациональной организации процессов управления на базе применения экономико-математических методов, ЭВМ и средств оргтехники по разработке и внедрению АСУ. Здесь предусматриваются меры по совершенствованию внутризаводского технико-экономического и оперативного планирования и организации хозрасчета, включая систему плановых показателей, систему экономического стимулирования внутри объединения, систему хозрасчетных взаимоотношений внутри объединения и с другими организациями Сюда входят также мероприятия по совершенствованию организационной структуры, методов и организации работы аппарата управления, механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда. Включаются мероприятия по улучшению системы учета, контроля и делопроизводства организации подготовки и технического контроля производства организации производства з основных и вспомогательных цехах предприятия координированию их деятельности повышению организационного уровня производства совершенствованию системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.  [c.130]

Начальники транспортного и погрузочно-разгрузочного цехов (участков) являются линейными руководителями. Они подчиняются начальнику транспортного отдела. В процессе управления цехом (участком) начальник руководствуется должностной инструкцией, планом работы данного подразделения по соответствующим видам перевозок, правилами и нормами технической эксплуатации транспорта.  [c.323]

Учет обусловлен информационным характером процесса управления и связан со сбором, переработкой и хранением информации, на основе которой принимают управленческие решения. Объем перечисленных функций существенно меняется в зависимости от уровня управления. В первичных звеньях преобладают контрольная и регулирующая функция, в высших — планирующая, контрольная, учетная и меньше регулирующая.  [c.265]

Конечная цель процесса управления — выработка и принятие решения. Последствия принятого решения могут быть разнообразны, но они всегда отразятся на производственно-хозяйственной деятельности предприятия.  [c.291]

Во-вторых, это унификация документов и улучшение делопроизводства. В процессе управления используются различные виды документов технические, планово-учетные, оперативные, административные, личного состава и др. По форме различаются текстовые, графические, аудиовизуальные (кинофильмы, диапозитивы, звукозапись и др.) документы. Они могут быть индивидуальные (приказы, распоряжения, деловые записки) и типовые, стандартные (планы, отчеты и др.). Наиболее распространены служебно-информационные документы (служебные записки и письма, акты), распорядительские (приказы, распоряжения,  [c.297]

На первом этапе тщательно и всесторонне обследуют объект управления, анализируют его функционирование с целью выработки решений по его упорядочению и совершенствованию. При обследовании изучают основные технико-экономические характеристики объекта, организационную структуру и функции управления должностных лиц документооборот и делопроизводство методы планирования и систему учета на предприятии. На основе анализа разрабатывают рекомендации по улучшению управления объектом, выбирают состав автоматизированных функций и задач управления по подразделениям, а также отражающие влияние автоматизации технико-экономические показатели, необходимые технические средства для автоматизации процессов управления разрабатывают укрупненный перечень мероприятий по подготовке и внедрению АСУП определяют затраты на создание АСУП и технико-экономические показатели, которые предлагается достигнуть в результате ее создания.  [c.304]

Излагая процесс управления маркетингом (этому посвящена вторая глава), автор кратко, может, даже пунктирно намечает все основные пункты взаимосвязанных действий на пути к цели, дает общее представление и о принципах и последовательности шагов в отборе целевых рынков, и о разработке комплекса маркетинга, и о таких этапах претворения в жизнь маркетинговых мероприятий, как планирование, организационная структура службы маркетинга и система маркетингового контроля. Это, так сказать, предварительное знакомство, которое и продолжится и углубится на следующих страницах книги (каждому вопросу в дальнейшем будет отведена специальная глава). Зато уже в самом начале Ф. Котлер снабжает читателя ориентирами, благодаря которым все последующие сведения как бы нанизываются на общий стержень, занимают соответствующее место в системе маркетинга.  [c.19]

Процесс управления маркетингом  [c.80]

Процесс управления маркетингом состоит из 1) анализа  [c.83]

На рис. 15 в сжатом виде представлен весь процесс управления маркетингом фирмы, а также факторы, оказывающие влияние на разработку стратегии маркетинга. В центре круга-целевые покупатели, на обслуживание и удовлетворение которых направлены основные усилия фирмы. Комплекс маркетинга фирма разрабатывает из находящихся под ее контролем четырех составляющих -товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Для разработки комплекса маркетинга фирма использует четыре системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Системы эти взаимосвязаны, поскольку маркетинговая информация нужна для разработки планов маркетинга, которые в свою очередь претворяются в жизнь службой маркетинга, а результаты этой деятельности оцениваются и контролируются.  [c.105]

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.  [c.107]

Опишите четыре основных этапа процесса управления маркетингом на примере товара или услуги по своему выбору.  [c.109]

Процесс управления маркетингом — процесс, состоящий из 1) анализа рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга и 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.  [c.109]

Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов постановка задач торговому аппарату фирмы выбор основных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала привлечение и отбор торговых агентов их обучение контроль за их работой оценка эффективности их работы.  [c.571]

Глава 2. Процесс управления маркетингом  [c.709]

Организационно-административные методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на все элементы производства, направленных на рациональное выполнение производственно-хозяйственных задач. Они являются органической частью любого процесса управления, построенного на началах подчиненности одних хозяйственных звеньев дру-  [c.336]

Экономическую эффективность управления определяют на основе общих принципов, принятых в настоящее время в промышленности при расчете эффективности капитальных вложений и новой техники. Однако для выполнения этих расчетов требуется учесть ряд особенностей. Это связано с тем, что сложность измерения эффективности управления состоит не только в том, что процесс управления — неотъемлемая часть производственно-хозяйственной деятельности и конечные- его результаты выражаются в интегральных показателях работы предприятии.  [c.364]

Очень важно прежде всего то, что любой процесс управления осуществляется в определенных условиях производства, особенности которых оказывают самое непосредственное влияние как на затраты, так и на результаты управленческой деятельности, К чтим особенностям можно отнести сложность тех-  [c.364]

Область менеджмента — столь обширна, что очень часто во вводных курсах сосредоточиваются на каком-либо одном концептуальном подходе, например, процессах управления. Но мы считаем, что создание вводного курса на основе единственного узкого подхода может сослужить обучающимся плохую службу. Многие преподаватели менеджмента согласятся, что в течение ряда лет Основы менеджмента удовлетворяли их потребности и потребности их учащихся.  [c.21]

Организация процесса управления предприятием требует обеспечения оперативных контактов между управленческими работниками. Для этих целей используются средства связи — документальные (телеграф, фототелеграф) и бездокументальные (телефон, радио, промышленное телевидение).  [c.66]

Внутрипроизводственный транспорт находится в распоряжении начальников основных и вспомогательных цехов и мастеров. В процессе управления им начальники цехов и мастера руководствуются планами производства и технико-экономическими показателями производственной деятельности соответстпующих подразделений.  [c.324]

Групповые прямые связи устанавливаются мевду руководителем и группами подчиненных во всевозможных комбинациях, вытекающих из сущности трудового процесса управления оборудованием и технологическими параметрами. Их общее теоретически возможное число определяется по формуле  [c.13]

Эффективность труда во многом зависит от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненными. Это хорошо подтверждается социологическими исследованиями. Например, анализ текучести кадров показал, что часто рабочие увольняются из-за несложившихся отношений с руководителем коллектива или с другими членами коллектива. Поэтому в процессе управления надо уделять самое серьезное внимание формированию коллектива, созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонности, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, и их необходимо создавать. Здесь возможны различные методы воздействия, многое зависит от руководителя, его личных качеств, стиля руководства, правильной организации морального стимулирования, хорошей работы общественных организаций.  [c.270]

Из-за огромных расходов на рекламу беспрецедентный рост доли рынка у фирмы Миллер не сопровождался соответствующим ростом прибылей. Но корпорация Филип Моррис считает, что она пришла на пивной рынок надолго и может поступиться сиюминутными доходами ради завоевания второго места, которое в дальнейшем позволит ей извлекать большую прибыль. Ее явная цель-обойти фирму Анхойзер-Буш , которая, не теряя времени, отлаживает собственный процесс управления маркетингом, чтобы оградить свое лидерство от посягательств Миллера 1.  [c.82]

Производственный процесс нефтепереработки включает большое число технологических стадий (переделов), что усложняет взаимосвязь технологических установок и образует много-иоточность полуфабрикатов. Непрерывность технологических процессов и устойчивая пропорциональность производственных мощностей технологических установок служат основой широкой автоматизации технологических процессов и процессов управления и планирования.  [c.18]

Док мепт н процессе управления СЛУЖИТ основанием для принятия управленческих решении, свидетельством принятого решения п его исполнения, источником для обобщении и 1 л Аппаратом управления обрабатывается большой массив документов, который составляет его документооборот, Докл мен ты или издаются на самом предприятии, или поступают тине от вышестоящих п других организаций. Информация, которая получается на основе обработки поступающих документов, должна своевременно передаваться в соответствующие службы (отдел 1)1 управления), правильно использоваться п храниться в аппарате управления предприятием  [c.361]

Менеджмент процессов — Unimfa.com

В настоящее время, когда почти каждый бизнес ориентирован на клиента, а маркетинг – на взаимоотношения, возникает необходимость перехода от функциональной модели управления к новой, которая называется процессной моделью.

Менеджмент процессов — это деятельность, которая заключается в постоянном совершенствовании и оптимизации отдельных бизнес-процессов и соответствует корпоративной стратегии и ее целям.

Процессная модель управления по сравнению с функциональной построена на устранении иерархической структуры предприятия и нацелена на интеграцию всех видов деятельности и взаимосвязь всех отделов и руководителей между собой. В центре внимания в рамках этой модели стоит определенная цель, которая должна быть достигнута в процессе управления. Также подчеркивается возможность и важность социального капитала. Это означает, что основным его компонентом является не капитал, а знания, навыки и ноу-хау. Для достижения положительных результатов предприятие должно быть максимально гибким, реагировать на любые изменения и быстро под них подстраиваться.

Процессный подход является основой организации труда на предприятии и стоит в основе всех корпоративных мероприятий. Любое управление – стратегическое, тактическое или оперативное – может быть реализовано либо по принципу разделения (специализации) труда, либо на основе процессного подхода.

Ключевое отличие процессного управления от функционального заключается в его ориентации на клиента, то есть на его пожелания, требования и ожидания. Основной функцией компании при управлении процессами является маркетинговая деятельность и планирование, а не производство.

Управление процессами предполагает взаимосвязь и интеграцию всех отдельных участков компании, подбор ключевых целей компании всеми сотрудниками и постоянную поддержку со стороны высшего руководства.

Целью управления процессами является оптимизация всей работы предприятия таким образом, чтобы можно было удовлетворить индивидуальные требования и пожелания. Одним из основных видов деятельности для предприятия здесь является знание бизнес-процессов и, соответственно, понимание того, как осуществляются отдельные шаги в деятельности предприятия: ресурсы, которые используются, корпоративное потребление и др.

Еще одним важным компонентом является контроль и мониторинг процессов, при которых факторы производства переходят в состояние финальных продуктов. Это означает, что на предприятии должны быть четко определена структура этих процессов, цели, задачи и роли всех сотрудников.

Последним из базовых компонентов успешного менеджмента процессов является постоянный мониторинг и совершенствование процессов. На основе достигнутых результатов, целей и других параметров менеджмент должен контролировать деятельность предприятия и предлагать меры и способы оптимизации.

Часто данный процесс определяется как организованная группа взаимосвязанных мероприятий, которые в своей совокупности приводят к созданию ценности, которую оценивает клиент.

Менеджмент данного типа предполагает использование различных типов технологического анализа, который можно выполнить на основе карт процессов. Карты процессов служат для записи процессов, как производственных, так и управленческих, которые ведутся на предприятии. Карты процессов должны быть понятными и всеобъемлющими. Иначе говоря, карта процесса является графическим схематическим изображением всех бизнес-процессов (видов деятельности) в течение определенного промежутка времени.

Данные схемы служат для прозрачности бизнес-потоков, а также для того, чтобы сотрудники могли лучше понять бизнес-мероприятия. Карта разбивает процессы в целом на три категории: основные процессы (производство и услуги клиентам), процессы управления и вспомогательные процессы (обеспечивают функционирование основных процессов и всей организации).

Например, концепция ARIS делит процессы на три типа, которые, описаны выше. Каждый из процессов впоследствии описывается в деталях. Наиболее детализированная разработка ведется на уровне цепочки процесса Event-Вriven Process Chain – EPC.

Одновременно с областями, на которые воздействует предприятие, существует и ряд таких, которые компания не в состоянии контролировать, так же как влиять на них или управлять ими. Сюда относятся условия ближней или удаленной среды, например, социальные, политические и другие условия на рынке. Каждое изменение в компании сопровождается сложностями и барьерами, которые связаны с сотрудниками, корпоративной культурой и организационной структурой. Поэтому переход от функционального управления к процессному является сложным процессом и часто сопровождается ошибками со стороны менеджмента.

Виды процессов управления

Виды процессов управления:

Любой бизнес или организация это система процессов управления.  Процессы управления классифицируются по виду важности для организации.
 

Ключевые процессы — удовлетворяют потребности внешних клиентов и совершенствуют продукты и услуги, которые производит бизнес для удовлетворения спроса на рынке для внешних клиентов. Например, маркетинг, продажи и процессы производства. Эти процессы непосредственно влияют на выручку организации и ее жизнеспособность.

Поддерживающие процессы  -обеспечивают ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты, подразделения организации. Например, рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.

Процессы управления бизнесом — обеспечивают поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения инноваций и усовершенствований в организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов и общество в целом.

Назначение каждого вида процессов управления – производить продукт, например, продуктом отдела маркетинга является отклик на рекламную акцию, а продуктом отдела продаж, является количество закрытых сделок и доход организации.
Для того, чтобы каждый отдел давал гарантированный результат, у него тоже тщательно прописывается производственный цикл, должностные инструкции и регламенты. В которых указано количество производимого продукта и правильная последовательность действий, для его производства.
Основной производственный цикл компании описывает полную технологическую цепочку организации от идеи до реализации получения отзыва от клиента. Он обьединяет правильную последовательность ключевых и поддерживающих процессов и показывает продукты и подпродукты внутри компании и на выходе.

Рис. 1 Основной производственный цикл компании.

 

 

Важным шагом на первой стадии — стадии выделения процесса — является блок-схемы основных процессов компании или организации.

При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.

Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней — желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной — ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.

Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Важным шагом на первой стадии — стадии выделения процесса — является блок-схемы основных процессов компании или организации.

При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.

Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней — желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной — ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.

Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Правильно составленный основной производственный цикл компании, с описанием основных видов процессов управления, позволяет разделить зоны ответственности и выявить «завалы» , т. Е . выделить слепые зоны в производственном цикле, за которые никто не отвечает.  Как правило, прописав эти процессы вы сможете разгрузить организацию и увеличить ее эффективность.

 Более того, вы увидите резервы для роста и совершенствования бизнес-процессов компании.

 Рекомендуется реализовывать ее в три стадии:

1) определить свои видов процессов управления, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов;

2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему:

3) включить и вовлечь клиентов (внутри вашей организации) в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях описания видов процессов управления, жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.


Развивая свою новую деятельность по описанию видов процессов управления, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и где необходима линейная структура с прописанными видами процессов управления. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства — «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной, с тщательно прописанными видами процессов управления: «проект — линия — процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие — в формате линейной структуры, третьи — как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Похожие статьи

Связующие процессы в менеджменте. — Типология процесса управления.

Страница 4 из 39

Типология процесса управления.

В различных условиях процесс управления может быть построен по-разному при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды (рис.2).

1) Линейный тип процесса управления:


2) Корректируемый тип процесса управления:


3) Разветленный тип процесса управления:


4) Ситуационный тип процесса управления:


5) Поисковый тип процесса управления:


Рис.2. Классификация типов процессов управления

Типология процесса управления строится на основе распреде-ления отдельных операций по этапам в зависимости от конкретных условий, возможностей управления, целей и ситуаций. Знание различных типов процессов управления помогает наиболее рационально его построить и тем самым добиться повышения качества управленческого решения, экономии времени на его разработку, рациональной специализации работ, внесение строгости в разработку решения или его нахождение в условиях недостаточной информации.

1. Линейный тип процесса управления характеризуется стро-гой последовательностью осуществления его этапов и используются тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность полного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным.

2. Корректируемый тип процесса управления характеризу-ется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного этапа.

3. Разветвленный тип процесса управления заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах. Он используется тогда, когда отсутствует возможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной ключевой проблемы либо принятия единственного решения по данной ситуации. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации. При этом по каждому аспекту допускается выделение отдельной проблемы, после чего возможно либо нахождение в соответствии с данным целой серии решений, либо принятие одного комплексного решения, но включаю-щего найденный спектр решений по каждому из аспектов состояния системы.

4. Ситуaционный тип процесса управления характеризуется тем, что он возникает как бы по ситуации, при которой из неё же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определение проблемы или даже разработки решения. Такой тип процесса управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с уяснения цели, но только в общих её контурах с последующим её уточнением и конкретизацией. В реальных условиях бывают случаи, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия за недостатком времени, или при недостаточности необходимой информации, оригинальности, не типичности цели.

5. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему.



Процесс управления

: определение, особенности и функции

На главную> Управление> Процесс управления: определение, особенности и функции

Введение

Процесс — это систематический способ выполнения задач. Он связан с преобразованием входов в выходы. Анализ процесса управления поможет нам понять функции, которые выполняют менеджеры. Однако, прежде чем приступить к анализу, нам нужно понять , что такое процесс управления .

Как определить процесс управления?

Менеджмент — это процесс, который объединяет скудные человеческие и материальные ресурсы и мотивирует людей на достижение общих целей организации. Это не разовое мероприятие, а непрерывный прогресс дополнительных действий.

Проще говоря, процесс управления — это четко определенная система постановки целей, планирования и контроля выполнения любого действия. Он представляет собой набор взаимосвязанных операций или функций, необходимых для достижения желаемых целей организации.Эти действия включают, но не ограничиваются:

  • проект (система управления проектами), или
  • процесс (система управления процессами, иногда называемая системой измерения и управления эффективностью процесса).

Высшее руководство организации отвечает за процесс управления. Однако это не всегда верно для всех процессов управления; например, иногда ответственность за выполнение процесса управления проектом возлагается на менеджера проекта.

Основные характеристики процесса управления

Процесс управления характеризуют следующие особенности:

1. Управление очень амбициозно

Достижение заранее определенных целей является важным аспектом процесса управления. Это средство для достижения заранее поставленных целей и задач. Без какой-либо цели нет никакого обоснования для процесса управления на месте. Любая деятельность, предпринимаемая руководством организации, должна быть целенаправленной.Это достижение заранее определенных целей является мерой успеха руководства любой организации.

2. Вездесущее руководство

В современном мире управление широко распространено. Будь то клубы, правительства, армии или бизнес-организации; все требуют эффективной системы управления. Основные принципы управления применимы ко всем сферам внутри организации. Менеджеры на всех уровнях изо дня в день выполняют одни и те же важные функции. Именно эта постоянная потребность делает процесс управления универсальной концепцией.

3. Управление — непрерывный процесс

Управление — это не разовое дело; скорее, это непрерывное упражнение. Постоянное стремление к достижению разнообразных организационных целей делает управление непрерывным процессом.

4. Управление абстрактное

Управление не видно и не ощущается в реальном смысле. Можно только наблюдать за достижениями руководства и сравнивать хорошо управляемую организацию с плохо управляемой.

5. Управление носит социальный характер

Менеджмент является социальным, поскольку предполагает межличностные отношения. Человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, поскольку он продиктован противоположными социальными ценностями и культурами. Это функция, которая преобразует общество, сохраняет сообщество и поддерживает его будущие интересы.

6. Универсальное управление

Менеджмент занимается человеческими реакциями в условиях предприимчивости.Осведомленность и способности, необходимые для управления, исходят из нескольких дисциплин, таких как социология, психология, инженерия, экономика, антропология, математика и т. Д. Именно этот аспект делает управление многогранным опытом.

7. Управление условно

Есть несколько способов сделать что-то. Сложившаяся ситуация определяет наиболее подходящий способ выполнения любой задачи. Иногда может случиться так, что руководство делает что-то неправильно из-за ситуации.Успешные менеджеры должны учитывать эти конкретные ситуации.

8. Управление — это командные усилия

Усилия отдельного человека согласованы с усилиями команды. Отдельное лицо не может управлять функцией управления в одиночку. Вся управленческая деятельность, такая как постановка целей, формирование планов и политик, реализация и последующие действия, являются скоординированными усилиями группы людей, которые видят будущее организации.

9.Управление — это административная функция

Администрирование и управление деятельностью людей по достижению заранее определенных целей связано с менеджментом. Управление также известно как подход, с помощью которого ставятся, определяются и достигаются цели группы людей.

Функции процесса управления

На базовом уровне менеджмент — это режим, который включает пять стандартных функций, а именно: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Эти функции являются частью совокупности практик и теорий, которые помогают научиться тому, как стать эффективным менеджером.

Функции процесса управления помогают менеджерам сосредоточить свои усилия на достижении положительных результатов. Давайте посмотрим на пять стандартных функций процесса управления .

1. Планирование

Планирование в менеджменте — это процесс выбора подходящих целей и действий для достижения, а затем определение того, какие стратегии использовать, какие шаги предпринять и какие ресурсы необходимы для достижения целей.

2. Организационная

Этот процесс определения рабочих отношений позволяет работникам объединить свои усилия для достижения общих организационных целей.

3. Ведущий

Эта функция включает в себя формулирование видения, влияние, убеждение, мотивацию и вдохновение сотрудников.

4. Персонал

Организованный набор и набор сотрудников на должности в различных командах и отделах.

5. Контроллинг

Оценить достижение целей, повышение производительности и способность действовать. Внедрите процессы, которые помогут вам установить стандарты, чтобы вы могли измерять, сравнивать и принимать решения.

Заключение

Менеджмент — невидимая сила, отражающая коллективные усилия людей. Эффективный и действенный процесс управления приводит в соответствие индивидуальные интересы с целями и задачами организации в целом.Успех таких организаций, как Reliance, Tata, Birla и т. Д., — это не вопрос удачи или случая, а результат осознанного процесса, называемого менеджментом.

Различные курсы по менеджменту для различных функций, таких как финансы, человеческие ресурсы, управление продуктами, маркетинг, информационные технологии и многое другое, доступны для лиц, страстно желающих преуспеть в управленческой функции. Подключайтесь к upGrad, чтобы узнать больше о различных курсах менеджмента, которые мы предлагаем.

С другой стороны, если вы хотите узнать больше об управлении и хотите войти в эту сферу как профессионал, ознакомьтесь с нашим курсом по менеджменту.

Повышайте квалификацию и будьте готовы к будущему

УЧИТЕСЬ У ОТРАСЛЕВОЙ УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ, У ЛУЧШИХ ЭКСПЕРТОВ И ФАКУЛЬТЕТА.

ПРИМЕНИТЬ СЕЙЧАС

Процесс управления

Все, что вам нужно знать о процессе управления.Процесс определяется как серия действий или операций, проводимых до конца.

Управление как процесс подчеркивает, что все менеджеры, независимо от их конкретных способностей или навыков, участвуют в определенных взаимосвязанных действиях для достижения желаемых целей.

Процесс управления можно разделить на набор взаимосвязанных функций. Менеджеры должны выполнять определенные функции в организациях, чтобы делать то же самое, что и другие. Менеджеры должны выполнять эти функции разными способами.

Некоторые элементы процесса управления: — 1. Планирование 2. Организация 3. Координация 4. Мотивация 5. Контроль.

Дополнительно узнать о функциях менеджера и функциях управления.


Процесс управления: планирование, организация, координация, укомплектование персоналом, руководство, мотивация и контроль

Процесс управления — 5 элементов процесса управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль

Управление осуществляется путем планирования, доработки стратегий, выработки политик, принятия управленческих решений для различных ситуаций и вариантов для достижения целей организации.Управленческие действия предпринимаются для эффективного, экономичного и действенного использования ресурсов людей, машин, денег и материалов, относящихся к организации.

Основными элементами процесса управления являются:

1. Планирование

2. Организация

3. Координация

4. Мотивация и

5. Контроль

Все действия организации находятся под управлением с этими принципами управления. Следовательно, успех бизнес-организаций будет во многом зависеть от разумного применения и использования этих основ.

Процесс № 1. Планирование :

Планирование — это сущность управления. Планирование выполняется с тщательным рассмотрением всех компонентов бизнес-организаций, связанных с его функционированием для той цели, с которой оно было создано. Следовательно, планирование требуется для каждой функции, включая формулирование различных политик для регулирования всех функций организаций, связанных с основной деловой деятельностью.

«Бизнес-цели и эволюция управления», бизнес-организация занимается любым видом деятельности, например, производством, созданием услуг и маркетингом, торговлей или финансовыми услугами как бизнес-деятельностью.С основной деятельностью, связанной с производством или предоставлением услуг, существуют другие связанные с ней виды деятельности, такие как продажи и маркетинг, закупка материалов, планирование и финансирование человеческих ресурсов и т. Д., Которые также требуют надлежащего планирования и координации.

Это объясняется при условии, что бизнес-организация занимается производственной деятельностью, в которой производство является основной функцией в общем производственном процессе.

Для планирования производства требуются связи со следующими связанными функциями:

i.План продаж на год

ii. Имеющаяся емкость

iii. Технологии, действующие в настоящее время

iv. Текущая урожайность и технико-экономические нормы

v. Сырье, включая прочие материалы

vi. Техническое обслуживание

vii. Мощность

viii. Персонал

ix. Проекты дополнений, модификаций, замен и модернизаций

х. Средства для пополнения оборотных средств и проектов

xi. Логистика отгрузки готовой продукции.

Таким образом, планирование производства и всех связанных функций выполняется с учетом корпоративной цели, видения, миссии, корпоративного плана и политик организации.

Подобно планированию производства, сопряжены и другие операции. Например, для планирования материалов требуются связи с производственным планом, уже имеющимися запасами, положением отложенных заказов, временем выполнения заказа от заказа до поступления, политикой закупки материалов и т. Д.

Планирование продаж требует оценки внутренних и внешних переменных.Внутренними переменными для планирования продаж являются производственная мощность, качество продукции, производимой с использованием имеющихся технологий.

Внешними переменными являются: спрос на продукцию на внутреннем рынке, а также на экспортных рынках, производство другими производителями и текущая рыночная доля организации.

Аналогичным образом, в отношении потребности в средствах планирование зависит от плана продаж, производственного плана, средств, необходимых для оборотного капитала и реализуемых проектов, выплаты процентов по ссудам, погашения ссуд, платежей поставщикам и подрядчикам, поступлений от клиентов против продаж. и услуги, предоставляемые в кредит, политика финансирования проектов, выплаты дивидендов, внутреннее генерирование ресурсов и т.

Планирование описывается как продвинутое и осмотрительное действие в отношении будущей деятельности, направленной на достижение организацией своих целей.

Планирование осуществляется на основе корпоративной цели, видения, миссии и политики в отношении; трудовые ресурсы, продажи, закупка материалов, финансирование, оплата и реализация от клиентов (кредитная политика), структура капитала и т. д. Это требует взаимодействия со всеми ассоциированными функциями и ресурсами организации на основе стратегических действий в сочетании с управленческими решениями.

Таким образом, результат планирования есть; установление целей для всех функций и видов деятельности, связанных с производительностью организации для достижения ее целей. Эти цели становятся инструментами управления для измерения фактических результатов отдельных действий и принятия корректирующих мер в случае недостатков и неблагоприятных изменений.

Процесс № 2. Организация :

Организация — это функция управления, связанная с организацией и эффективным использованием ресурсов людей, денег, материалов и машин для достижения целей организации.

Организационная функция включает два вида деятельности:

i. Размещение ресурсов

ii. Эффективное использование

Организация связана с полным функционированием организации для ее надлежащего и эффективного выполнения и включает формальные и неформальные организационные функции.

«Формальная организация» — это распределение ресурсов по различным сегментам (зонам, отделам, отделам и секциям) и их передача в ведение уполномоченного персонала.

«Неформальная организация» — это функция управления, связанная с поведенческим восприятием, отношением и мотивацией сотрудников, руководителей и неисполнительных лиц.

Процесс № 3. Координация :

Организация разделена на различные функциональные единицы, такие как производство, управление материалами, финансы и счета, продажи и маркетинг, управление человеческими ресурсами, информационные технологии, проекты и т. Д. функции возлагаются на старших сотрудников, назначенных руководителями отдела.

Функции всех отделов скоординированы для надлежащего функционирования и успешного достижения основной цели организации. Для этого требуется проверенная и новейшая система связи в организации, чтобы информировать каждый отдел, зону и секцию через их соответствующих руководителей о планах департаментов, фактической производительности, новых руководствах и процедурах, выпускаемых время от времени в отношении общего функционирования организации.

Таким образом, координация является важной управленческой функцией, объединяющей всю организацию, заставляя их совместно нести ответственность за свои планы и фактические результаты, успехи и неудачи вместе с причинами неудач.Это регулярное упражнение посредством встроенной системы коммуникации, отчетов, встреч, семинаров, конференций и обзоров деятельности на различных уровнях высших органов власти в организации.

Процесс № 4. Мотивация :

Мотивация как функция управления больше связана с управлением человеческими ресурсами. Это включает план человеческих ресурсов и создание качественной рабочей силы в организации посредством хорошей системы найма, обучения и развития, размещения на рабочих местах, вознаграждения, льгот, признаний, вознаграждений и продвижений по службе и т. Д.

Сфера мотивации включает отдельного сотрудника, а также группу сотрудников (как руководителей, так и неисполнительных лиц).

Таким образом, мотивированные и качественные сотрудники являются большим активом организации в достижении корпоративной цели. Подразумевается, что рабочая сила включает сотрудников от цеха до высшего руководства организации.

Среда мотивации создается в организации в большей степени за счет целостного подхода к функциям управления, таким как:

i.Положительное изменение поведения.

ii. Доверие между членами команды.

iii. Делегирование высшим руководителям для повышения ответственности руководителей высшего звена в управленческой команде.

iv. Цените хорошую работу и вдохновляйте ее.

v. Создайте сильную и хорошую команду.

vi. Возьмите сбалансированную команду из высокопрофессиональных и низкоэффективных сотрудников во всех рабочих зонах и отделах.

Процесс № 5. Контроль :

Контроль — это основная функция менеджмента, направленная на регулирование и оптимизацию общей производительности организации.

Это включает в себя ряд действий, таких как:

i. Доработать планы производительности в отношении каждого отдела, подразделения и зоны в консультации с их руководителями и управленческой командой на каждый год.

ii. Завершить планы на основе корпоративной цели, корпоративного плана, видения и миссии организации.

iii. Доработанные планы довести до руководителей всех отделов / отделов / зон.

iv. Контролировать фактическую производительность в соответствии с окончательными планами.

v. Получать регулярные отчеты из всех отделов / отделов / зон.

vi. Рассмотреть производительность и обсудить с заинтересованными руководителями недостатки и принять необходимые меры для восстановления производительности.

Таким образом, видно, что функция управленческого контроля требует хорошей системы сбора информации, отчетности и анализа на различных уровнях управленческой команды, включая главного исполнительного директора (CEO). Периодичность отчетов и проверок соответствующими органами зависит от практики, применяемой в организации.

Коммуникационная и информационная система :

В процессе управления важную роль играет «коммуникационная и информационная система».

Основные основы коммуникационной и информационной системы:

(i) Информировать правильные вещи

(ii) Информировать нужных людей

(iii) Информировать в нужное время

Действовать в соответствии с этими принципами, вспомогательные сегменты коммуникационной и информационной системы должны эффективно поддерживаться и управляться.

Важными сегментами коммуникационной и информационной системы являются:

I. Источники информации —

a. Внутри организации

б. Вне организации

II. Сбор информации осуществляется вручную или через компьютерную онлайн-систему.

III. Анализ информации.

IV. Поддерживать информацию через систему постоянного банка данных централизованно в компьютерном отделе или в соответствующих отделах / отделах / зонах.

V. Регулярно обновлять информацию.

VI. Для передачи информации по всей организации всем заинтересованным отделам / отделам / зонам, а также соответствующим руководителям.

VII. Форма и формат информации. Информация может быть передана в отчете или заявлении или в брошюрах и на досках объявлений для массовой коммуникации.

VIII. Время и периодичность передачи информации.

IX. Получатели информации i.е., руководители отделов или главный исполнительный директор или обычные сотрудники для общей информации.

X. Обзор на собраниях.

XI. Действия по устранению отклонений от утвержденных планов.

Сотрудники и отделы организации, связанные со сбором, анализом, подготовкой отчетов и коммуникациями, должны быть хорошо образованными и опытными, обладая аналитическими навыками сбора, представления и т. Д.


Процесс управления — с 5 этапами процесса управления

Между мыслителями менеджмента существует множество разногласий по поводу классификации управленческих функциональных процессов.Ньюман и Саммер признают только четыре этапа в процессе управления, а именно: организацию, планирование, руководство и контроль. Генри Файоль выделяет пять функций управления, а именно: планирование, организация, командование, координация и контроль. Лютер Гулик называет семь таких шагов в процессе управления под крылатым словом «POSDCORB», которое обозначает планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Уоррен Хейнс и Джозеф Мэсси классифицируют процесс управления на принятие решений, организацию, укомплектование персоналом, планирование, контроль, общение и руководство.Кунц и О’Доннелл делят процесс на планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Для наших целей мы обозначим следующие шесть функций менеджера:

1. Планирование,

2. Организация,

3. Персонал,

4. Руководство,

5. Координация , и

6. Контроллинг, составляющий процесс управления.

1. Планирование:

Планирование — это самый элементарный и всеобъемлющий этап процесса управления.Если люди, работающие в группах, должны работать эффективно, они должны заранее знать, что нужно делать, какие действия они должны выполнить, чтобы сделать то, что должно быть сделано, и когда это должно быть сделано. Планирование связано с тем, «что», «как» и «когда» производительности. В настоящем он решает будущие цели и способы их достижения.

Таким образом, он включает:

(a) определение целей на дальние и ближние дистанции;

(b) разработка стратегий и направлений действий, которым необходимо следовать для достижения этих целей; и

(c) Разработка политики, процедур, правил и т. д., для реализации стратегий и планов.

Высшее руководство в контексте своей основной цели и миссии, факторов окружающей среды, бизнес-прогнозов, а также имеющихся и потенциальных ресурсов устанавливает цели организации. Эти цели бывают как дальнобойными, так и ближними. Они делятся на ведомственные, ведомственные, секционные и индивидуальные цели или задачи.

За этим следует разработка стратегий и действий, которым необходимо следовать на различных уровнях управления и в различных сегментах организации.Политика, процедуры и правила обеспечивают основу для принятия решений, а также метод и порядок принятия и реализации этих решений.

Каждый менеджер выполняет все эти функции планирования или вносит свой вклад в их работу. В некоторых организациях, особенно в тех, которые управляются традиционно, и в небольших, планирование часто осуществляется не намеренно и с научной точки зрения, а в современных, более крупных и профессиональных организациях.

Планы могут быть в умах их менеджеров, а не явно и точно изложены — они могут быть скорее туманными, чем ясными, но они всегда есть.Таким образом, планирование — это самая основная функция управления. Все менеджеры на всех уровнях иерархии выполняют это во всех видах организаций.

2. Организация:

Организация включает в себя определение действий, необходимых для достижения целей предприятия и реализации планов; группировка работ по рабочим местам; распределение этих работ и мероприятий между отделами и отдельными лицами; делегирование ответственности и полномочий для выполнения работы, а также обеспечение вертикальной и горизонтальной координации деятельности.

Каждый руководитель должен решить, какие действия необходимо предпринять в его отделе или отделе для достижения поставленных ему целей. Определив действия, он должен сгруппировать идентичные или похожие виды деятельности, чтобы выполнять задания, назначить эти задания или группы действий своим подчиненным, делегировать им полномочия, чтобы они могли принимать решения и инициировать действия для выполнения этих действий. и обеспечивать координацию между собой и его подчиненными, а также между его подчиненными.

Таким образом, организация включает в себя следующие подфункции:

(a) Определение действий, необходимых для достижения целей и реализации планов.

(b) Группировка действий для создания автономных рабочих мест.

(c) Распределение рабочих мест среди сотрудников.

(d) Делегирование полномочий, позволяющее им выполнять свою работу и распоряжаться ресурсами, необходимыми для их работы.

(e) Создание сети координирующих отношений.

Организационный процесс приводит к структуре организации. Он включает в себя организационные должности, сопутствующие задачи и обязанности, а также сеть ролей и отношений между полномочиями и ответственностью.

Таким образом, организация — это основной процесс объединения и интеграции человеческих, физических и финансовых ресурсов в производственные взаимосвязи для достижения целей предприятия. Он направлен на упорядоченное объединение сотрудников и взаимосвязанных задач, чтобы организационная работа выполнялась скоординированно, а все усилия и действия объединялись в направлении достижения целей организации.

3. Персонал:

Персонал — это непрерывный и фундаментальный шаг в процессе управления. После того, как цели были определены, стратегии, политики, программы, процедуры и правила, сформулированные для их достижения, действия по реализации стратегий, политик, программ и т. Д., Определены и сгруппированы в рабочие места, следующим логическим шагом в процессе управления является подобрать подходящий персонал для выполнения работ.

Поскольку эффективность и результативность организации в значительной степени зависит от качества ее персонала и поскольку одной из основных функций управления является привлечение квалифицированных и обученных людей для заполнения различных должностей, укомплектование персоналом было признано отдельной функцией управления. .

Он включает в себя несколько подфункций:

(a) Планирование рабочей силы, включающее определение количества и вида необходимого персонала.

(б) Набор персонала для привлечения достаточного количества потенциальных сотрудников для поиска работы на предприятии.

(c) Подбор наиболее подходящих людей для рассматриваемой работы.

(d) Размещение, индукция и ориентация.

(e) Переводы, продвижение по службе, увольнение и увольнение.

(е) Обучение и развитие сотрудников.

По мере того как важность человеческого фактора в организационной эффективности получает все большее признание, укомплектование персоналом получает признание в качестве отдельной функции управления. Едва ли нужно подчеркивать, что ни одна организация не может быть лучше, чем ее люди, и менеджеры должны выполнять кадровую функцию с такой же заботой, как и любую другую функцию.

4. Руководство:

Руководство — это функция, позволяющая сотрудникам работать эффективно и вносить свой вклад в достижение целей организации.Должности, поручаемые подчиненным, должны быть объяснены и разъяснены, им нужно дать рекомендации по выполнению работы, и они должны быть мотивированы вносить свой вклад в оптимальную работу с рвением и энтузиазмом.

Таким образом, функция руководства включает в себя следующие подфункции:

(a) Коммуникация

(b) Мотивация

(c) Лидерство

5. Координация:

Координация — это этап установления такие отношения между различными частями организации, которые все они вместе развивают в направлении достижения целей организации.Таким образом, это процесс объединения всех организационных решений, операций, действий и усилий для достижения единства действий для достижения целей организации.

Мэри Паркер Фоллет правильно подчеркнула важность процесса координации. Менеджер, по ее мнению, должен гарантировать, что у него есть организация, «в которой все части скоординированы, движутся вместе в их тесно связанных и регулирующих действиях, так связывают, взаимосвязаны и взаимосвязаны, что они составляют рабочее подразделение, которое не является единым целым». скопления отдельных частей, но то, что я назвал функциональным целым или интегративным единством ».

Координация как функция управления включает в себя следующие подфункции:

(a) Четкое определение отношений между полномочиями и ответственностью

(b) Единство направления

(c) Единство команды

(d ) Эффективная коммуникация

(e) Эффективное руководство

6. Контроллинг:

Контроллинг — это шаг, обеспечивающий соответствие показателей подразделений, департаментов, секций и отдельных лиц заранее определенным целям и задачам.Отклонения от целей и планов необходимо выявлять и расследовать, а также предпринимать корректирующие действия. Отклонения от планов и целей обеспечивают обратную связь с менеджерами, а все другие процессы управления, включая планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и координацию, постоянно пересматриваются и при необходимости изменяются.

Таким образом, сам контроль включает в себя следующий процесс:

(a) Измерение эффективности по отношению к заранее установленным целям.

(б) Выявление отклонений от этих целей.

(c) Корректирующие действия по устранению отклонений.

Функции управления :

Практика управления так же стара, как человеческая цивилизация, когда люди начали жить вместе в группах, поскольку каждая человеческая группа требует управления, а история людей полна организационной деятельности. Даже самая маленькая группа людей в нашем обществе, то есть семья, также нуждается в управлении. Глава семьи действует как высшее руководство, а домохозяйка — как заведующая домом.Она планирует работу, которую нужно выполнить, как она должна выполняться, кто должен ее выполнять, и правильно ли она выполняется или нет.

Она выполняет все четыре функции управления, то есть планирование бюджета и повседневной деятельности, организацию вещей и действий разных людей, руководство слугами и разными членами семьи и контроль деятельности разных членов семьи. семья. Семья — это очень неформальный кластер индивидов. Даже если этим неформальным индивидуальным кластером не управлять должным образом, это приведет к большому слиянию и неразберихе.

За последние пять десятилетий менеджмент как дисциплина в значительной степени привлек внимание академиков и практиков. Основная причина этого явления — растущее значение менеджмента в повседневной жизни людей. Сегодня в обществе есть большие и сложные институты, в которых много людей работают вместе.

Отношения между менеджерами и управляемыми изменились по сравнению со старыми отношениями «главный-слуга», что сделало их более сложными.Люди больше ждут от своей работы. Чтобы все эти вещи функционировали должным образом, люди пытались разработать некоторые методы и техники. Такие попытки породили менеджмент как отдельную дисциплину. Со временем она выросла и стала одной из самых уважаемых дисциплин. Сегодня изучение менеджмента стало важным фактом человеческой жизни.

Понимание управления как концепции:

Термин «менеджмент» может иметь разные значения, и важно понимать эти разные определения.

Термин «менеджмент» можно рассматривать как:

«Люди, желающие сделать карьеру менеджера, должны изучать дисциплину управления как средство для отработки процесса управления».

1. Управление как процесс:

Вы когда-нибудь говорили: «Это хорошо управляемая компания» или «Эта организация плохо управляется»? Если да, то вы, кажется, подразумеваете, что: (i) управление — это какой-то вид работы или набор действий и (ii) иногда действия выполняются достаточно хорошо, а иногда не очень хорошо.

2. Менеджмент как дисциплина:

Если вы говорите, что изучаете менеджмент или специализируетесь на менеджменте, вы имеете в виду дисциплину менеджмента. Отнесение менеджмента к дисциплине подразумевает, что это совокупность знаний, которым можно научиться. Таким образом, менеджмент как предмет с принципами, концепциями и теориями. Основная цель изучения дисциплины управления — изучить и понять принципы, концепции и теории управления и способы их применения в процессе управления.

3. Менеджмент как люди:

Если вы говорите: «У этой компании совершенно новая команда менеджеров» или «Она лучший менеджер, с которым я когда-либо работал», вы имеете в виду людей, которые направляют, направляют и таким образом управляйте организациями. Слово «менеджмент», используемое таким образом, относится к людям, менеджерам, которые участвуют в процессе управления.

4. Менеджмент как карьера:

«Mr. Саксена занимал несколько руководящих должностей с тех пор, как пришел в банк после окончания колледжа ».Это утверждение подразумевает, что менеджмент — это карьера. Люди, которые посвящают свою трудовую жизнь процессу управления, прогрессируют через ряд новых видов деятельности и, часто, новых задач. Сегодняшняя бизнес-среда, как никогда ранее, быстро меняется и становится конкурентоспособной, что создает проблемы, создает возможности и награды для людей, стремящихся к управлению своей карьерой.

Эти разные значения термина «менеджмент» были связаны следующим образом Джоном М. Иванцевичем:

Вы имеете в виду управление как процесс, включающий набор действий.С конца девятнадцатого века стало обычной практикой определять менеджмент в терминах четырех конкретных функций менеджеров. Планирование, организация, руководство и контроль. Таким образом, мы можем сказать, что менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля усилий членов организации, а также использования всех других ресурсов организации для достижения заявленных целей организации.

Все менеджеры в организации выполняют определенные функции, чтобы делать то, что делают другие.Однако не совсем ясно, что это за функции, составляющие процесс управления, и по этому поводу высказывались разные мнения.

Эрнест Дейл предложил инновации, которые помимо них представляют собой важные управленческие функции. Таким образом, видно, что нет согласия по различным функциям управления. С течением времени к этим функциям относились по-разному. Эрвин Уильямс резюмировал различные управленческие функции, разработанные за период времени.

Все вышеперечисленные функции можно разделить на пять основных функций управления, например:

1. Планирование

2. Организация

3. Персонал

4. Руководство и

5. Контроллинг

1. Планирование:

Функция планирования является основной деятельностью руководства. Планирование — это процесс постановки целей и соответствующего курса действий для их достижения. Планирование подразумевает, что менеджеры заранее продумывают свои цели и действия и что их действия основаны на каком-то методе и плане.Планы определяют цели организации и устанавливают оптимальные процедуры для их достижения. Организационные, ведущие и контролирующие функции являются производными от функции планирования.

Первым шагом в планировании является выбор целей для организации. Затем устанавливаются цели для каждого подразделения организации — ее подразделения, отдела и так далее. Как только они определены, разрабатываются программы для достижения целей на систематической основе.

Цели организации устанавливаются высшим руководством в контексте ее основной цели и миссии, факторов окружающей среды, бизнес-прогнозов, а также имеющихся и потенциальных ресурсов.Эти цели бывают как дальнобойными, так и ближними. Они делятся на ведомственные, ведомственные, секционные и индивидуальные цели или задачи.

За этим следует разработка стратегий и действий, которым необходимо следовать на различных уровнях управления и в различных сегментах организации. Политика, процедуры и правила обеспечивают основу для принятия решений, а также метод и порядок принятия и реализации этих решений.

2.Организация:

После того, как менеджеры разработают цели и планы по их достижению, они должны спроектировать и развить организацию, которая сможет достичь этих целей. Таким образом, целью организационной функции является создание структуры взаимоотношений между задачами и властью, которая служит этой цели.

Организация — это процесс организации и распределения работы, полномочий и ресурсов между членами организации, чтобы они могли достичь целей организации.

Стоунер определяет «организацию как процесс вовлечения двух или более людей в структурированную совместную работу для достижения определенной цели или набора целей.

Организационная функция берет задачи, определенные во время планирования, и назначает их отдельным лицам и группам внутри организации, чтобы можно было достичь целей, поставленных при планировании. Таким образом, организацию можно представить как превращение планов в действия. Организационную функцию можно рассматривать как мост, соединяющий концептуальную идею, разработанную при создании и планировании, с конкретными средствами реализации этих идей.

Организационная функция также обеспечивает организационную структуру, которая позволяет организации эффективно функционировать. Менеджеры должны согласовывать структуру организации с ее целями и ресурсами; этот процесс называется организационным дизайном.

3. Персонал:

Персонал — непрерывная и жизненно важная функция управления. После того, как цели были определены, стратегии, политики, программы, процедуры и правила сформулированы для их достижения, действия по реализации стратегий, политик, программ и т. Д., идентифицированные и сгруппированные в рабочие места, следующим логическим шагом в процессе управления является подбор подходящего персонала для выполнения рабочих мест.

Поскольку эффективность и результативность организации в значительной степени зависит от качества ее персонала и поскольку одной из основных функций управления является привлечение квалифицированных и обученных людей для заполнения различных должностей, укомплектование персоналом было признано отдельной функцией управления. .

По мере того как важность человеческого фактора в организационной эффективности получает все большее признание, укомплектование персоналом получает признание в качестве отдельной функции управления.Едва ли нужно подчеркивать, что ни одна организация не может быть лучше, чем ее люди, и менеджеры должны выполнять кадровую функцию с такой же заботой, как и любую другую функцию.

4. Руководство:

Руководство — это функция, которая позволяет сотрудникам работать эффективно и вносить свой вклад в достижение целей организации. Должности, поручаемые подчиненным, должны быть объяснены и разъяснены, им нужно дать рекомендации по выполнению работы, и они должны быть мотивированы вносить свой вклад в оптимальную работу с рвением и энтузиазмом.

После того, как цели были разработаны, а организационная структура спроектирована и укомплектована персоналом, следующим шагом является начало продвижения организации к целям. Этой цели служит направляющая функция. Он включает в себя руководство, влияние и мотивацию сотрудников для выполнения важных задач.

Лучшие кадры будут полезны, если они не мотивированы и не направлены в правильном направлении для достижения целей организации. Руководство менеджеров — это попытка убедить других присоединиться к ним в погоне за будущим, которое вытекает из этапов планирования и организации.Создавая надлежащую атмосферу, менеджеры помогают своим сотрудникам делать все возможное.

Эффективное лидерство — это высоко ценимая в организациях способность, и это навык, который некоторым менеджерам сложно развить. Эта способность требует как способностей, ориентированных на выполнение конкретных задач, так и способности общаться, понимать и мотивировать людей.

5. Контроллинг:

Наконец, менеджер должен быть уверен, что действия членов организации действительно двигают организацию к ее заявленным целям.Это контролирующая функция менеджмента. Контроллинг — это процесс обеспечения того, чтобы фактические действия подтверждали запланированные действия.

Контроллинг подразумевает, что цели, задачи и стандарты деятельности существуют и известны сотрудникам и их руководству. Это также подразумевает гибкую и динамичную организацию, которая позволит изменять цели, планы, программы, стратегии, политику, организационную структуру, кадровую политику и практику, стиль руководства, систему коммуникации и т. Д., поскольку нередки случаи, когда сотрудники не могут достичь заранее установленных стандартов из-за дефектов или недостатков в одном или нескольких из вышеперечисленных аспектов управления.

Можно отметить, что, хотя функции управления обсуждались в определенной последовательности — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация и контроль — они не выполняются в последовательном порядке.

Управление — это целостный процесс, и его функции сложно аккуратно разложить по отдельным ящикам.Управленческие функции имеют тенденцию сливаться, и иногда становится трудно отделить одну от другой. Например, когда руководитель производства обсуждает рабочие проблемы с одним из своих подчиненных, трудно сказать, руководит ли он, развивает, общается или делает все это одновременно. Более того, менеджеры часто выполняют более одной функции одновременно.

С помощью функции контроля менеджеры следят за развитием организации. Без управляющих функций другие функции теряют свою актуальность.Если все действия должным образом спланированы, организованы и направляются, но нет контроля за деятельностью, то есть полные шансы, что организация не достигнет своих запланированных целей.

Функция контроля помогает нам узнать об отклонениях, но причины таких отклонений и корректирующие действия, которые необходимо предпринять, зависят от менеджеров. Следовательно, личные способности менеджеров делают контролирующую функцию эффективной или неэффективной.


Процесс управления — Функции процесса управления

Каждое коммерческое предприятие имеет определенные заранее определенные цели.Ни одно коммерческое предприятие не может достичь своих целей до тех пор, пока все члены подразделения не предпримут интегрированных и запланированных усилий под руководством центрального координирующего агентства, которое технически известно как УПРАВЛЕНИЕ, а методология выполнения задач известна как процесс управления.

Процесс в целом определяется как серия действий или операций, проводимых до конца. Логика управления и последовательность, в которой они выполняются, обозначены как Процесс управления.

Обычно это включает в себя основные функции менеджера, а именно:

1. Принятие решений и

2. Реализация решений.

Естественно, эти две функции включены в процесс управления.

Эти функции выполняют:

1. Планирование,

2. Организация,

3. Персонал,

4. Мотивация и

5. Контроллинг.

Процесс управления, направленный на достижение организационной цели, включает в себя эти пять функций.Эти функции должны выполняться в той последовательности, в которой они упомянуты. Таким образом, мы можем сказать, что менеджеры должны идти по маршруту процесса управления для достижения целей организации. Желаемый результат, цель или цель достигается за счет выполнения определенных фундаментальных функций управления.

Процесс № 1. Планирование:

Планирование означает заранее продумать план действий в будущем. Планирование носит интеллектуальный характер. Это умственное упражнение. Это видение будущего и подготовка к нему.Планирование как процесс принятия решений — это выбор среди множества вариантов. Планирование прогнозирует будущие проблемы и включает выбор способов их решения. Предвидение проблем — одна из важнейших составляющих планирования. Их серьезность ожидается, чтобы можно было с ними справиться.

Планирование как решение отвечает на следующие основные вопросы:

i. То, что должно быть сделано?

ii. Как это сделать?

iii. Кто будет за это отвечать?

iv.Где это надо делать?

v. Почему это нужно делать?

vi. Когда это нужно делать?

Планирование предполагает заблаговременное принятие решений о действиях. Планирование подчеркивает тот факт, что, если человек знает, куда он идет, у него больше шансов попасть туда. Хорошие менеджеры стараются составить план, который позволит добиться желаемого результата. Это тоже подчеркивается в поговорке. «Хорошие менеджеры делают вещи реальностью. С ними что-то не случается ».

Лучшее планирование связано с установлением целей, определением политики стратегии и предписанием процедур в качестве руководства для будущих действий.Это самый важный шаг в процессе получения результатов. Это позволяет руководству быть на шаг впереди каждого вида деятельности, сохранять инициативу, чтобы использовать любую возможность и предвидеть проблемы, которые могут действительно возникнуть. Таким образом, планирование предполагает первый шаг в процессе управления.

Это означает, что планы должны быть подробными, но гибкими, чтобы иметь возможность корректировки в случае изменения условий работы или целей организации.

Процесс № 2.Организация:

После того, как план подготовлен и методология достижения цели определена, необходимо распределить рабочие места и распределить их между группой или группами. Естественно группы образуются. Весь процесс формирования групп и распределения рабочих мест — это организация.

Итак, после планирования следующий важный шаг — это организация. Для выполнения работы необходимо распределить или распределить необходимые компоненты деятельности среди членов группы. Как правило, время и стоимость компонента будут реализованы.После назначения действия компонента необходимо делегировать полномочия, чтобы назначенное действие могло быть выполнено. Из этого делегирования полномочий возникают различные организационные отношения.

Эта задача распределения, делегирования полномочий и установления отношений менеджером известна как организация. Таким образом, организация в основном связана с группировкой действий, необходимых для достижения запланированных целей, определением ответственности людей в организации, делегированием им соответствующих полномочий для выполнения их соответствующих обязанностей и установлением структурных, а также рабочих отношений, позволяющих координировать индивидуальную работу. усилия по достижению целей предприятия.

Процесс организации является фундаментальной функцией управленческой власти и ключом к управленческой работе. Делегирование полномочий — ключ к организации. Мы не можем говорить о менеджере, если у него нет полномочий, и мы не можем говорить о создании организации, если полномочия не делегированы.

Организационная структура, конечно, не самоцель, а инструмент для достижения целей предприятия. Эффективная организация будет способствовать успеху предприятия, и по этой причине применение организационных принципов очень важно.

Процесс № 3. Персонал:

Персонал связан с обеспечением того, чтобы правильный тип персонала был доступен для выполнения и выполнения разнообразных действий, необходимых для достижения запланированных целей организации. Укомплектование персоналом включает заполнение должностей, необходимых в организационной структуре, путем назначения на эти должности компетентных и квалифицированных специалистов. Таким образом, он включает такие действия, как прогнозирование потребностей в рабочей силе, принятие соответствующей процедуры отбора, обеспечение оценки и развития рабочей силы.

Это требует планирования и управления персоналом. Большая часть работы, связанной с планированием и управлением человеческими ресурсами, делегируется менеджеру по персоналу. Тем не менее, высшее руководство несет полную ответственность за всю деятельность по укомплектованию персоналом.

Процесс № 4. Мотивация:

Мотивация означает воодушевление персонала работать и сотрудничать для достижения общих целей.

Мотивация — это процесс создания организационных условий, которые побуждают сотрудников бастовать для достижения целей и развития.Мотивация — это комплекс сил, запускающих и удерживающих человека на работе в организации. Мы можем определить мотивацию как готовность тратить энергию для достижения цели или вознаграждения.

Это сила, которая активирует спящие энергии и приводит в движение действия людей. Это функция, которая разжигает страсть к действию среди людей организации.

Мотивация — это мощный инструмент в руках менеджера для достижения цели. Эффективная мотивация повышает производительность сотрудников.Сотрудников можно мотивировать, давая им вознаграждение, должную оценку работы, справедливое обращение, что также помогает повысить их энтузиазм и производительность.

Существует четыре типа методов мотивации, например:

i. Позитивная или побудительная мотивация

ii. Негативная мотивация или мотивация страха

iii. Финансовая мотивация

iv. Нефинансовая мотивация.

Если менеджер хочет, чтобы его сотрудники выполняли работу, он может либо обещать им вознаграждение за выполнение работы лучше или лучше, либо сдерживать их, внушая им страх или используя заставить делать желаемую работу.Другими словами, он может использовать положительную или отрицательную, финансовую или нефинансовую мотивацию. Все эти виды мотивации широко используются менеджментом.

Процесс № 5. Контроллинг:

Контроллинг означает наблюдение, все ли идет по плану или нет. Контроль — это не что иное, как согласование плана с фактической работой, обеспечивающее выполнение целей, поставленных в плане.

Контроллинг включает оценку, чтобы определить, были ли достигнуты запланированные цели.Контроль показывает, где требуются улучшения. Таким образом, адекватный контроль может привести к инновациям, улучшениям или модификациям ранее поставленных целей.

Контроль — это фундаментальная функция управления, обеспечивающая выполнение плановых работ. Он занимается измерением и оценкой производительности, чтобы обеспечить наилучший результат управленческих усилий. Это важная черта успешного научного менеджмента.

Контроллинг — это не что иное, как согласование плана с фактической работой и выявление недостатков, если таковые имеются, с тем, чтобы привести методологию работы в правильное русло.Для этого менеджер должен быть очень внимательным и выяснять причины таких упущений или отклонений. Он также отвечает за принятие корректирующих мер. Все это в конечном итоге нацелено на достижение бизнес-целей.

Менеджмент можно рассматривать как процесс, посредством которого менеджеры формируют, направляют и управляют организациями с согласованными человеческими усилиями для достижения заранее определенных целей. Управление — это процесс, связанный с планированием выполнения и контролем деятельности предприятия.Управленческое поведение должно быть целенаправленным, что приводит к последовательности действий и событий, которыми протекает работа организации.

Руководство занимается разработкой осуществимых планов, которые затем приводятся в действие, приводя к определенным последствиям, которые необходимо наблюдать, оценивать и постоянно сравнивать с целями, предписанными в плане. Этот циклический процесс можно описать как процесс управления.

Таким образом, этот процесс начинается с точки, т.е.планирования и пока не достигнет точки, т.е. цели, пройдено определенное расстояние. Но это колесо не останавливается. Далее он перемещается, чтобы преодолеть дальнейшее расстояние в других формах деятельности.

Лестница, по которой нужно подняться для достижения цели, — это процесс управления.


Процесс управления — планирование, организация, руководство, контроль и координация
(1) Планирование :

Это означает размышление о целях и задачах организации и принятие решения о том, как лучше всего их достичь.Строить воздушные замки — это не мечты. Это рациональная деятельность, основанная на SWOT-анализе — исследовании сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, создаваемых ее внешней средой. Идея состоит в том, как использовать доступные ресурсы для достижения целей организации.

(2) Организация :

Это означает приобретение и размещение человеческих, физических и финансовых ресурсов и определение отношений между ними — кто над чем и кем властен.Он устанавливает авторитетные и ответственные должности (главный исполнительный директор, менеджер по производству, менеджер по продажам, финансовый менеджер и т. Д.). Он также устанавливает, кто из начальников и подчиненных будет осуществлять контроль над тем, какие ресурсы для выполнения возложенных на него обязанностей и кому он будет подотчетен.

Опять же, организация — это не просто наделение властью и ответственностью должности, она также требует постоянного мониторинга того, осуществляет ли лицо, занимающее какую-либо должность, свои полномочия и возложенные на него обязанности.В случае его отсутствия предусмотрена возможность его замены другим, более компетентным лицом.

(3) Направление :

Это означает влияние на поведение подчиненного, чтобы гарантировать, что он выполняет свою задачу и свои обязанности умело и охотно. Это будет включать в себя выпуск инструкций и указаний, постоянный контроль за выполнением работы, обеспечение соответствующей мотивации и вдохновляющее руководство.

Все это делается для того, чтобы привить подчиненным чувство принадлежности к организации, чтобы они отождествляли себя с целями организации и осознавали это достижение своих личных целей (заработная плата и льготы, безопасность работы, стабильность и т. Д.) может быть возможным только при достижении целей организации.

Таким образом, в то время как функции «планирования» и «организации» представляют собой абстрактный аспект процесса управления, функция «направления» олицетворяет его осязаемый и конкретный аспект; это включает в себя работу с людьми и через них.

(4) Контроллинг :

Это означает обеспечение того, чтобы деятельность всех начальников и подчиненных была сосредоточена на достижении целей организации.

Контрольная функция имеет три аспекта:

(a) Определение разумных и реалистичных стандартов работы для каждого подчиненного и отдела;

(b) Измерение и сравнение фактических показателей с установленными стандартами; и

(c) Инициирование необходимых корректирующих действий, если фактическая производительность не соответствует установленным стандартам.

Функция контроля позволяет руководству гарантировать, что все вышестоящие и подчиненные организации умело и охотно выполняют свои обязанности, позволяющие ей достичь своих целей.

«Контрольная функция» отражает определенные элементы «функции планирования»; он включает определение реалистичных и разумных стандартов производительности, а также говорит о корректирующих действиях, если фактическая производительность отклоняется от стандартного уровня производительности. Иногда корректирующие действия могут также потребовать изменения функций «организации» и «направления».

(5) Координация :

Задачи или действия организации группируются на основе их сходства. Они назначаются разным лицам и отделам в зависимости от их возможностей и специализации, достигнутых в результате выполнения одной и той же задачи или деятельности снова и снова. Специализация на выполнении какой-либо задачи или деятельности приводит к повышению производительности и эффективности. Однако разделение обязанностей также требует эффективного механизма для их интеграции и сосредоточения на достижении общих целей организации.

Координация — это процесс интеграции или увязки выполнения различных задач и действий, чтобы они были сосредоточены на достижении целей организации. Потребность в интеграции будет прямо пропорциональна взаимозависимости между отдельными лицами и отделами, выполняющими различные задачи и виды деятельности.

В тех случаях, когда производительность любого лица или отдела полностью зависит от производительности других, как на рис. 2 и 3, потребуется максимальная координация, поскольку невыполнение, недостаточная производительность или задержка выполнения одним человеком или группой будут отрицательно сказаться на работе других.

Управление, все сказано и сделано, представляет собой интегрированный процесс :

При обсуждении процесса управления удобно, поскольку также необходимо описать каждую функцию, операцию или «процесс» отдельно. Но это не означает, что процесс управления — это всего лишь набор взаимно независимых функций. На практике менеджер может выполнять и часто выполняет многие из этих функций одновременно и как часть континуума, и не обязательно в том порядке, в котором они перечислены и обсуждаются.


Процесс управления — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Процесс определяется как серия действий или операций, выполняемых до конца. Управление как процесс подчеркивает, что все менеджеры, независимо от их конкретных способностей или навыков, участвуют в определенных взаимосвязанных действиях для достижения желаемых целей.

Процесс управления можно разделить на набор взаимосвязанных функций. Менеджеры должны выполнять определенные функции в организациях, чтобы делать то же самое, что и другие.Менеджеры должны выполнять эти функции разными способами.

Но единого мнения по номенклатуре функций управления среди них нет. Генри Файоль впервые классифицировал управленческие функции как планирование, организацию, командование, координацию и контроль. Appley включила планирование, выполнение и контроль в функции управления.

Лютер Гулик и Урвик описали его как PODSCORB. PODSCORB обозначал следующие функции — (i) планирование, (ii) организация, (iii) руководство, (iv) укомплектование персоналом, (vi) координация, (vi) отчетность и (vi) составление бюджета.E.F.L, Бреч подчеркнул важность планирования, мотивации, координации и контроля; в то время как Кунц и О’Доннелл берут на себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Эрнест Дейл сделал упор на инновации и представительство. Джозеф Мэсси прописал список из семи функций управления. На практике не всегда возможно четко распределить всю управленческую деятельность по этим категориям, поскольку функции имеют тенденцию сливаться. Таким образом, Г. Терри описал управленческие функции в четырех разделах.

Перечень управленческих функций варьируется от трех до восьми. Не было новых идей, результатов исследований или методов, которые нельзя было бы сразу включить в классификации планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.

Давайте кратко определим, что включает в себя каждая из этих функций управления:

(i) Планирование:

Планирование включает в себя выбор миссии и целей и действий по их достижению; это требует принятия решения, то есть выбора дальнейшего курса действий из различных альтернатив.Это определение курса действий для достижения желаемых результатов.

Планирование — это всеобъемлющая, непрерывная и бесконечная деятельность. Это приводит к эффективному и быстрому продвижению достижений в любой организации и увеличивает способность организации адаптироваться к дальнейшим событиям.

Планирование включает выбор: (а) целей; (б) политики; (c) процедуры; и (d) программы. Это также включает принятие решения о выборе лучшей из нескольких альтернатив, доступных руководству.Планирование включает определение будущего курса действий, то есть, почему в действии, что должно быть сделано, как должно быть сделано и когда должно быть сделано. Ответы на все эти вопросы составляют функции планирования.

Функция планирования включает следующие шаги:

(a) Определение целей,

(b) Поиск альтернативных направлений действий,

(c) Оценка альтернатив,

(d) Формулировка план, политика и процедуры,

(e) Подготовка конкретного формирования плана на основе графиков программ и бюджетов.

(ii) Организация:

Организация — это часть управления, которая включает в себя создание внутренней структуры ролей, которые люди должны выполнять в организации. Организация рассматривается как процесс интеграции, уравновешивания, объединения и координации действий сотрудников для выполнения заранее определенных действий? Организация помогает в установлении отношений между участниками предприятия.

Отношения создаются с точки зрения полномочий и ответственности.По словам Луи А. Аллена, «Организация включает идентификацию и группировку среди людей, а также создание отношений полномочий и ответственности между ними для достижения целей организации».

Таким образом, организация включает следующие шаги:

(a) Идентификация видов деятельности,

(b) Группировка видов деятельности,

(c) Назначение работы,

(d) Передача полномочий подчиненным, и

(e) Установление отношений через организацию.

Организационные функции способствуют повышению эффективности организации за счет использования человеческих и других ресурсов организации.

(iii) Персонал:

Персонал включает в себя управление процессом, созданным процессом организации. Кадровое обеспечение предполагает заполнение и удержание должностей в организационной структуре. Это делается путем определения требований к персоналу; инвентаризация имеющихся людей; и набор, отбор, размещение, продвижение оценки, планирование карьеры, компенсация и обучение или иное развитие как кандидатов, так и нынешней рабочей силы, чтобы задачи выполнялись эффективно и действенно.

Менеджер выполняет обязанности по анализу должностей, должностным инструкциям, оценке эффективности и т. Д., Которые подпадают под функцию укомплектования персоналом, поскольку каждый менеджер занимается управлением человеческими ресурсами, он должен выполнять функцию укомплектования персоналом. В большинстве организаций отдел кадров создан для оказания необходимой помощи руководителям в эффективном выполнении ими своих кадровых функций.

По словам Кунца и О’Доннелла, «Управленческая функция кадрового обеспечения включает управление структурой организации посредством надлежащей и эффективной оценки отбора и развития персонала для выполнения ролей, заложенных в структуру.”

Кадровые функции включают:

(a) планирование рабочей силы,

(b) набор персонала,

(c) отбор,

(d) размещение,

(e) продвижение по службе,

(f) Аттестация и

(g) Обучение и развитие.

(iv) Руководство:

Руководство можно определить как функцию, которая связана с инструктированием, направлением и вдохновением человеческого фактора в организации для достижения целей организации.Это не только процесс направления, но и процесс руководства и вдохновения. «Управление состоит из процесса и методов, используемых при выдаче инструкций и обеспечении того, чтобы операции выполнялись в соответствии с первоначальным планом».

Тео Хайманн, функции направления состоят из трех элементов:

(a) Связь,

(b ) Лидерство и надзор, и

(c) Мотивация.

По словам Маршалла, «руководство включает определение курса, отдачу приказов и инструкций и обеспечение динамичного лидерства».Простое руководство включает в себя выдачу инструкций подчиненным, руководство, мотивацию и надзор за ними.

(v) Контроллинг:

Контроллинг занимается измерением и корректировкой работы подчиненных в соответствии с заранее установленными стандартами. Контроллинг — это измерение и корректировка деятельности организации для обеспечения соответствия событий планам.

Он включает в себя измерение производительности в сравнении с целями и планами, выявление отклонений от стандартов и помощь в их исправлении.Короче говоря, контроль облегчает выполнение планов. Контрольные действия обычно связаны с измерением достижений.

Процесс управления включает:

(a) Установление соответствующего стандарта для измерения производительности труда;

(b) сравнение фактических и запланированных работ;

(c) Выявление расхождений между двумя и причин расхождения;

(d) Принятие корректирующих мер.

Control контролирует другие функции для обеспечения успешного функционирования управления.Он выявляет все узкие места для повышения производительности и действует как прямой указатель на потребности ситуации.

Менеджер должен выполнять свои функции в организации, независимо от уровня менеджера или цели организации.


Управление проектами и жизненный цикл проекта: все процессы и фазы

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это дисциплина планирования и выполнения проектов. Управление проектами стремится к достижению определенных целей, используя планы, графики и ресурсы для выполнения проектных мероприятий в установленные сроки.Дисциплина управления проектами состоит из:

  • Процессы управления проектами
  • Этапы управления проектом
  • Роли в управлении проектами
  • Инструменты управления проектами
  • Методологии управления проектами

Цели и задачи проекта определяются клиентом или заинтересованными сторонами, и менеджер проекта применяет методологии управления проектом для создания плана, который устанавливает ресурсы, задачи, этапы и результаты, необходимые для удовлетворения требований заинтересованных сторон.Этот план также должен учитывать тройное ограничение, которое относится к ограничениям времени, стоимости и объема, которые применяются к каждому проекту.

Чтобы сбалансировать ограничения, требования и графики, менеджеры часто используют программное обеспечение для управления проектами для выполнения проектов. Онлайн-программное обеспечение может поддерживать выполнение проектов и повышать производительность команд.

Например,

ProjectManager.com позволяет управлять планами, ресурсами, затратами и командами в одном онлайн-инструменте. Используйте наши диаграммы Ганта, чтобы создавать графики проектов и назначать работы с учетом доступности ресурсов в реальном времени.По мере того, как члены команды выполняют свои задания, планы проектов обновляются автоматически, чтобы ваши проекты не выходили за рамки бюджета. Воспользуйтесь 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня и попробуйте сами.

Получите доступ к диаграммам Ганта, информационным панелям, расписаниям и многому другому с помощью бесплатной пробной версии ProjectManager.com!

Что такое проект?

Проект — это серия задач с определенной целью (или конечным результатом), которые должны быть выполнены в установленные сроки, и по завершении создается продукт или услуга.Проекты уникальны, потому что они заканчиваются, в отличие от других бизнес-функций, которые повторяются или продолжаются регулярно.

Пять этапов жизненного цикла проекта

Каждый проект проходит через жизненный цикл проекта, который состоит из пяти этапов управления проектом: инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие.

Этап 1: Начало проекта

Это начальный этап, на котором руководитель проекта должен доказать, что проект имеет ценность и осуществимость.Это включает в себя создание бизнес-обоснования, обосновывающего необходимость проекта, и технико-экономического обоснования, подтверждающего, что его можно выполнить в разумные сроки и за разумные деньги.

Затем создается устав проекта, который представляет собой документ, который сообщает, что проект собирается выполнить. Краткое описание проекта служит той же цели. Их главное отличие состоит в том, что устав проекта является частью структуры PMBOK, а краткое изложение проекта согласуется с методологией PRINCE2.

Этот этап управления проектом завершается стартовым собранием проекта, на котором команда, заинтересованные стороны и другие соответствующие стороны собираются вместе, чтобы изложить цели проекта, график, процессы и цепочку обмена информацией.

Этап 2: Планирование проекта

После утверждения проекта он переходит во вторую фазу управления проектом: планирование проекта. Целью этого этапа является создание плана проекта, который будет руководством для следующих двух этапов. План проекта должен включать все компоненты, связанные с выполнением проекта, включая затраты, риски, ресурсы и сроки.

На этом этапе объем проекта (работа, необходимая для завершения проекта) определяется с помощью иерархической структуры работ (WBS).WBS разбивает проект на действия, вехи и результаты, что позволяет менеджерам проектов легко создавать расписания и назначать задачи членам своей команды.

Руководители проектов часто составляют план своего проекта с помощью диаграммы Ганта, которая обеспечивает визуальное представление всего проекта. Это обеспечивает дорожную карту для работы до тех пор, пока проект не будет завершен.

Этап 3: Реализация проекта

Третья фаза управления проектом — это выполнение проекта, когда задачи и этапы, обозначенные в плане, решаются для достижения результата, удовлетворяющего клиента или заинтересованную сторону.

Попутно менеджер проекта будет перераспределять ресурсы по мере необходимости, чтобы команда продолжала работать. Кроме того, они будут определять и снижать риски, решать проблемы и вносить любые изменения.

Этап 4: Мониторинг и контроль проекта

Четвертая фаза управления проектом, мониторинг и контроль проекта, происходит одновременно с фазой выполнения проекта. Он включает в себя мониторинг прогресса и эффективности проекта, чтобы гарантировать его соблюдение графика и бюджета.Процедуры контроля качества применяются для обеспечения гарантии качества.

Самые большие проблемы в проекте обычно связаны с тремя факторами — временем, стоимостью и объемом, которые в совокупности называются тройным ограничением. Основная цель этого этапа — установить жесткий контроль над проектом, чтобы эти три фактора не сбились с пути.

Этап 5: Закрытие проекта

Пятый этап управления проектом — закрытие проекта, на котором конечные результаты представляются клиенту или заинтересованной стороне.После утверждения ресурсы высвобождаются, документация завершается, и все подписывается. На этом этапе менеджер проекта и команда могут провести вскрытие, чтобы оценить уроки, извлеченные из проекта.

В зависимости от проекта этап закрытия может включать в себя передачу управления другой команде, например группе управления операциями. В этом случае работа менеджера проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход.

ProjectManager предлагает набор всех инструментов, необходимых для реализации вашего проекта на каждом этапе — от запуска до закрытия.Загрузите все свои документы в одно безопасное место и составьте подробный план проекта с учетом вашего бюджета, ресурсов, рабочей нагрузки и многого другого. Затем создайте расписание в удобном для вас формате, будь то диаграмма Ганта, таблица или доска канбан. Когда вы составили план и установили базовый уровень, отслеживайте отклонения в режиме реального времени на настраиваемой панели инструментов проекта. А когда вы будете готовы поделиться информацией с заинтересованными сторонами, создайте отфильтрованные отчеты, чтобы точно показать, что вам нужно, всего за несколько кликов.

Отслеживайте свой проект на всех этапах с помощью информационных панелей в реальном времени — Try It Free.

Тройное ограничение

Тройное ограничение, также известное как треугольник управления проектом, относится к границам времени, объема и стоимости, которые применяются к каждому проекту. Эта концепция является краеугольным камнем управления проектами, поэтому менеджеры должны уделять особое внимание графику, бюджету и структурной декомпозиции работ на этапе планирования. Давайте посмотрим, как управлять временем, объемом и стоимостью с помощью процессов управления проектами.

Время

Руководители проектов должны оценить время, необходимое для завершения проекта. Для этого они используют такие инструменты, как диаграммы PERT или метод критического пути. Это необходимо сделать на этапах инициации и планирования жизненного цикла проекта, чтобы разработать график, охватывающий продолжительность всех действий. После начала этапа выполнения необходимо отслеживать состояние проекта, чтобы внести изменения в базовый план расписания. Процесс управления проектом, отвечающий за это ограничение, — это управление расписанием.

Область применения

Объем относится ко всем работам, необходимым для завершения проекта. Его необходимо определить на этапе планирования с помощью иерархической структуры работ. Если объем не определен должным образом в начале проекта, он может расшириться на этапе выполнения из-за незапланированных действий. Это известно как смещение области видимости и может привести к сбою проектов. Процесс управления содержанием помогает контролировать это ограничение.

Стоимость

Есть много затрат, связанных с проектом.Руководители проектов несут ответственность за оценку, составление бюджета и контроль затрат, чтобы проект мог быть завершен в рамках утвержденного бюджета. Все это подпадает под процесс, известный как управление затратами.

Важность тройного ограничения

Очевидно, тройное ограничение имеет решающее значение для любого проекта. И очень важно помнить, что три точки этого треугольника всегда влияют друг на друга. Если произойдет задержка во времени, то придется скорректировать либо объем, либо стоимость.То же самое и с остальными пунктами. Менеджер проекта обязан всегда держать эти ограничения под контролем.

Что такое руководитель проекта?

Менеджер проекта — это человек, которому поручено планирование и выполнение проекта: это человек, ответственный за руководство командой и организацию работы. В более формальных, структурированных организациях и в более крупных и сложных проектах менеджер проекта обычно является сертифицированным специалистом по управлению проектами (PMP) Институтом управления проектами (PMI).

В более неформальных организациях, таких как малый бизнес, руководитель проекта не требует сертификации. Руководители проектов несут ответственность за все различные процессы управления проектами, происходящие на протяжении всего жизненного цикла проекта, такие как, среди прочего, управление рисками, управление задачами, управление ресурсами. Проще говоря, они контролируют планирование, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.

Однако большинство менеджеров проектов разделяют общие роли и обязанности.Некоторые из наиболее традиционных обязанностей менеджера проекта включают следующее:

  • Управление содержанием: Определение работ, необходимых для завершения деятельности по проекту
  • Управление задачами: Планирование задач и определение их результатов
  • Управление ресурсами: Эффективное использование людей, капитала, материалов и всех других ресурсов
  • Управление командой: Сборка и руководство командой
  • Управление расписанием: Анализ продолжительности действий для создания расписания проекта.После начала этапа выполнения необходимо отслеживать статус проекта, чтобы обновить базовый план
  • расписания.
  • Управление качеством: Установление политики качества для результатов проекта и внедрение процедур обеспечения качества и контроля качества
  • Управление затратами: Оценка затрат и создание бюджета
  • Управление заинтересованными сторонами: Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон и общение с ними на протяжении всего жизненного цикла проекта
  • Управление рисками: Выявление, мониторинг и минимизация рисков проекта
  • Отчетность о состоянии: Мониторинг и отслеживание прогресса и производительности путем создания отчетов и другой документации

Руководители проектов учатся и получают сертификат Института управления проектами (PMI), который систематизировал стандарты в Книге знаний по управлению проектами (PMBOK).Сертификация Project Management Professional (PMP) является стандартной для менеджеров проектов, но PMI предлагает более специализированные варианты обучения, такие как профессиональная программа по управлению программами (PgMP) и профессиональная программа по управлению портфелем (PfMP).

Обладая своими знаниями и навыками, менеджеры проектов полагаются на программное обеспечение для управления проектами для выполнения всех задач, необходимых для успешного проекта.

Что такое программное обеспечение для управления проектами?

Программное обеспечение для управления проектами — это платформа для менеджеров по планированию, мониторингу и отчетности по проектам; это позволяет командам управлять своей работой и сотрудничать.Хорошее программное обеспечение для управления проектами дает командам возможность управлять всеми деталями, которые имеют решающее значение для успешного проекта. Посмотрите видео ниже, чтобы увидеть в действии программное обеспечение для управления проектами:

Если вы ищете лучший способ управлять своими задачами и командами, воспользуйтесь бесплатной пробной версией ProjectManager.com сегодня. Наше отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами имеет полный набор инструментов, таких как диаграммы Ганта, доски канбан и информационные панели, поэтому проекты могут быть завершены вовремя и в рамках бюджета.

Инструменты управления проектами

Для управления проектами доступен широкий спектр инструментов управления проектами, как онлайн, так и мобильных:

Диаграмма Ганта

Диаграммы Ганта

— это интерактивный инструмент для совместной работы, который отображает проект в виде электронной таблицы слева и временной шкалы справа.Задачи перечислены слева и заполняют временную шкалу со строкой состояния, простирающейся от даты начала до даты окончания. Они используются для планирования и составления графика проектов.

Но диаграмма Ганта может делать гораздо больше, например, устанавливать контрольные точки, назначать и связывать зависимые задачи, так что, если дата одной задачи изменится, все последующие задачи также будут скорректированы. Редактирование легко выполняется перетаскиванием.

Панель приборов

Панель мониторинга проекта — это виджет, который отображает такие точки данных проекта, как бюджет, состояние задачи, рабочая нагрузка группы и общий статус плана.Он обеспечивает общее представление о проекте и его прогрессе в соответствии с несколькими показателями.

Некоторые информационные панели создаются на основе разрозненных отчетов по проекту и компилируются во внешней программе. Большинство инструментов управления проектами имеют функцию, которая автоматически создает информационную панель проекта на основе данных вашего проекта.

Панель управления — идеальный инструмент для информирования заинтересованных сторон о проекте, поскольку они обычно не хотят вдаваться в подробности.

Список задач

Список задач используется для управления, назначения и отслеживания задач в ходе проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям графика проекта.

Хороший инструмент управления задачами дает командам возможность контролировать свои задачи, а менеджерам — большую прозрачность в процессе.

Канбан-доска

Доска канбан — это доска (физическая или цифровая) со столбцами, представляющими производственный цикл, и карточками под этими столбцами, представляющими задачи. Карточки перемещаются из столбца в столбец по мере того, как задачи планируются, выполняются и завершаются.

Канбан обеспечивает прозрачность и позволяет командам сосредоточиться на текущей работе.

Отчеты по проекту

Отчеты по проекту используются для сбора и обмена данными о ключевых показателях эффективности проекта, таких как фактический прогресс по сравнению с базовым планом, затраты, время, рабочая нагрузка и многое другое.

Отслеживание прогресса и эффективности проекта имеет решающее значение для достижения основных этапов и реализации успешного проекта. Отчетами должно быть легко делиться, поскольку они являются средством коммуникации для информирования заинтересованных сторон.

Этапы управления проектом: пошаговое управление проектом

Выше мы рассмотрели пять этапов жизненного цикла управления проектом.Пришло время применить эту информацию на практике.

В этом разделе руководства мы разберем каждый этап с практическими шагами, которые описывают, как управлять проектом.

Фаза инициации

  1. Документация: У каждого проекта есть документация, которая должна быть завершена до того, как проект может начаться всерьез, например бизнес-обоснование, в котором перечислены причины, по которым проект необходим, цели проекта и какова будет рентабельность инвестиций.Существует технико-экономическое обоснование, чтобы определить, возможен ли проект с учетом ресурсов организации и бизнес-целей.
  2. Команда проекта Assemble: Ресурсы необходимы для выполнения любого проекта. Прежде чем можно будет составить график проекта, необходимо создать команду проекта, чтобы охватить набор навыков и испытать требования проекта. Это включает в себя создание должностных инструкций, какова цель и каковы их обязанности в проекте. Всю эту информацию потом можно будет внести в устав команды.
  3. Настройка офиса проекта: Офис управления проектом обычно представляет собой физическое пространство, созданное для руководителя проекта. Определение того, где это будет, является частью начальной фазы проекта. В этом пространстве будет находиться не только руководитель проекта, но и любой вспомогательный персонал. Таким образом, необходимо создать инфраструктуру для офиса управления проектами, которая включает в себя программное обеспечение для управления проектами и любое оборудование, необходимое для проекта.

Этап планирования

  1. Создать список задач: Задачи — это более мелкие действия, которые составляют окончательный результат проекта.По сути, это крошечные проекты, и их идентификация является критически важным шагом при планировании проекта. Разработайте список задач, поместив окончательный результат проекта в верхнюю часть иерархической структуры работ, которая представляет собой древовидную диаграмму, отображающую путь к завершению проекта без пропуска каких-либо жизненно важных шагов на этом пути.
  2. Составьте бюджет: Задачи стоят денег. Они требуют, чтобы члены команды выполняли и другие ресурсы, которые могут включать материалы, инструменты и т. Д. Бюджет — это способ оценить стоимость проекта.
  3. План управления рисками: Если бы только проект соответствовал плану. Но всегда есть изменения; некоторые находятся под вашим контролем, а другие — вне его. Перед тем, как начать проект, вам необходимо попытаться идентифицировать риски и составить план управления рисками, чтобы отслеживать их и быстро реагировать на них.
  4. План коммуникаций: Хорошие коммуникации означают успешный проект. Четкий план коммуникации гарантирует, что люди, которых нужно держать в курсе, будут, наряду с уровнем информации, которая им требуется, с частотой и с тем, как они будут ее получать.
  5. Составьте расписание проекта: Диаграмма Ганта — это предпочтительный метод, используемый руководителями проектов для планирования своих проектов. Некоторые задачи зависят от других до того, как они могут начаться или закончиться, и эти зависимости задач могут создавать узкие места позже в проекте. Связывая их на диаграмме Ганта, создается преимущество, позволяющее избежать замедления графика. Проекты можно разделить по вехам, символам ромбов, которые обозначают конец одной фазы и начало следующей.
  6. Назначить задачи Задачи: — это всего лишь идеи, пока они не будут переданы на выполнение члену команды.Вся подготовка, которую вы вкладываете в планирование, зависит от того, чтобы передать это задание команде, чтобы они могли делать то, для чего были наняты.

Этап выполнения

  1. Управление задачами: Чтобы убедиться, что задача выполнена правильно, ею нужно управлять на каждом этапе, от планирования до завершения. Это включает в себя мониторинг и отчетность, чтобы убедиться, что задача выполняется в рамках запланированного графика. Руководители проектов и члены команды должны управлять своими задачами.Списки задач и доски канбан — два популярных инструмента для управления задачами.
  2. Управление расписанием: После того, как расписание создано, его необходимо контролировать в ходе выполнения проекта, чтобы убедиться, что оно не нарушается. Правильное управление расписанием намечает путь, позволяющий согласовывать ход выполнения задачи, цели, приоритеты и сроки с расписанием. Эффективное управление расписанием означает большую производительность. Программное обеспечение для управления проектами должно иметь функции отслеживания времени, чтобы помочь в этом процессе.
  3. Управление затратами: Планируется и график, и бюджет. Но это не значит, что работа сделана. Любой, у кого есть кошелек, знает, что деньги имеют свойство исчезать. Затраты по проекту необходимо контролировать, чтобы не выходить за рамки согласованного бюджета.
  4. Управление качеством: Результаты должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета, но если качество невысокое, проект не увенчается успехом. Поэтому убедитесь, что все критерии успеха и требования к качеству, установленные заинтересованными сторонами, выполняются.
  5. Управление изменениями: В широком смысле управление изменениями — это процесс улучшения бизнес-процессов, распределения бюджета и операций в организации. Однако применительно к управлению проектами фокус сужается до самого проекта и контроля изменений в объеме на этапе выполнения.
  6. Управление закупками: Немногие проекты можно реализовать без покупки, аренды или заключения контракта с внешними ресурсами. Этот процесс называется закупкой.Управление отношениями с поставщиками и поставщиками — вот что такое управление закупками.
  7. Управление ресурсами: Ресурсы — это все, что нужно для выполнения проекта. Это включает команду, расходные материалы, оборудование, материалы и т. Д. Планирование ресурсов включает в себя роли и обязанности команды, то, что им понадобится и где они будут работать.
  8. Сотрудничество: Когда начинается выполнение проекта, начинается планирование, но членам команды нужны инструменты для совместной работы, чтобы они могли поддерживать тесное общение.Это ведет к большей производительности. Сотрудничество можно облегчить с помощью упражнений по построению команды и инструментов, которые объединяют членов команды, независимо от того, находятся ли они в одном офисе или работают удаленно.

Фаза контроля и управления

  1. Отслеживание процесса: При выполнении проекта каждый постоянно отслеживает его прогресс со всех сторон и делает все возможное, чтобы контролировать процесс, чтобы поддерживать график и бюджет плана проекта. Эту технику можно охарактеризовать как постоянную проверку фактических показателей проекта по сравнению с запланированными.Когда возникают аномалии, это дает возможность быстро их поймать и быстро исправить, чтобы сохранить контроль. Существует множество средств управления проектом, таких как стратегия проекта, методология, управление рисками, качество и ресурсы, и многие другие.
  2. Отчетность: Отчетность имеет двоякое влияние на проект. Во-первых, он позволяет менеджерам проектов отслеживать прогресс, а во-вторых, он предоставляет данные для заинтересованных сторон во время презентаций, чтобы держать их в курсе. Отчеты по проекту могут различаться в зависимости от хода выполнения задачи, отклонения и стоимости.Есть отчеты о статусе проекта и портфеля, расписании, рабочей нагрузке, распределении и расходах. Все отчеты можно настроить для получения необходимых данных.

Фаза закрытия

  1. Передача результатов поставки: В рамках проекта создается результат передачи. Это знаменует конец выполнения проекта и начало его закрытия. Поэтому убедитесь, что все результаты определены, завершены и переданы соответствующей стороне.
  2. Подтвердите завершение: На этом этапе требуется подтверждение от всех заинтересованных сторон, клиентов, даже от команды.Это означает подписку, поэтому не будет путаницы и запросов на изменения в последний момент.
  3. Проверка документации: Обычно менеджер проекта отвечает за просмотр всех контрактов и документации, чтобы убедиться, что все в порядке и подписано. Иногда в более крупных организациях для этой работы есть специальный администратор. Кто бы это ни делал, важность того, чтобы все i были расставлены точками и перекрещены t, невозможно переоценить.
  4. Релиз Ресурсы: Перед тем, как проект будет завершен, команда, все подрядные работники, аренда и т. Д.должен быть официально выпущен. Разработайте процесс уведомления и убедитесь, что всем заплатили.
  5. Сделать вскрытие: Посмертное вскрытие — это когда законченный проект анализируется, чтобы определить, что сработало, а что нет. Это отличный способ повторить успехи и исправить ошибки для следующего проекта. Не забывайте праздновать вместе с командой! Они заслужили это.

Какие пять элементов в процессе управления?

4 мин чтения

Менеджмент — это термин, который мы слышим постоянно.

Из-за того, как часто мы слышим и говорим об этом, мы думаем, что уже полностью понимаем, что это означает.

Но действительно ли мы?

В этой статье я помогу вам лучше понять, что такое менеджмент, углубившись в пять элементов менеджмента, как объяснил Анри Файоль.

Как определяется менеджмент и каковы его основные элементы?

Согласно Википедии, менеджмент включает в себя все действия, необходимые для определения стратегии организации и координации усилий всех ее членов для достижения всех ее целей с использованием имеющихся технологических, человеческих, финансовых и природных ресурсов.

Проще говоря, менеджмент обеспечивает максимальное использование всех ресурсов компании для достижения поставленных целей.

Из этого определения это может показаться простым. Но на самом деле управление может быть довольно запутанным и подавляющим.

К счастью, у нас есть Анри Файоль.

Он является одним из первых теоретиков, определивших функции менеджмента в своей книге, озаглавленной «Индустриальное и генеральное администрирование».

По его словам, пятью элементами процесса управления являются планирование, организация, контроль, управление и координация.

Каждый из них уникален, но все они связаны друг с другом.

источник: unsplash.com (You X Ventures)

Каковы 5 функций менеджмента?

Анри Файоль был директором горнодобывающей компании. В его время большинство менеджеров практически не имели формальной подготовки.

Единственными руководящими принципами, которые у них были, были теории управления, которые они придумали самостоятельно.

Пять функций процесса управления, которые разработал Файоль, сегодня считаются столь же актуальными, как и при их создании.

Давайте подробнее рассмотрим эти пять элементов.

Планирование

Проще говоря, планирование — это стратегии и методы достижения бизнес-целей.

Чтобы создать план, нужно смотреть в будущее.

Создание плана требует оценки непредвиденных обстоятельств, которые могут повлиять на организацию в будущем, и разработки операционного плана, который ему соответствует.

План компании должен разрабатываться с учетом преемственности.

По словам Файоля, создание плана — самая сложная функция в процессе управления.

При этом менеджер и его сотрудники должны работать вместе.

Для того, чтобы план работал, время и осуществление контроля плана должны быть соответствующим образом скоординированы на всех связанных уровнях компании.

Организация

Организация может двигаться вперед и добиться успеха только в том случае, если она правильно организована в соответствии со своим планом.

В обязанности менеджера входит согласование и структурирование операций компании в зависимости от численности персонала и целей бизнеса.

Более того, они также должны гарантировать наличие достаточных ресурсов для облегчения структуры оперативной работы.

Для этого менеджеры должны сначала определить, какие основные действия требуются в их плане, и выбрать правильных людей для их выполнения.

Если нет подходящего человека для этой работы, то задача менеджера — обучить кого-то занять эту важную позицию.

Раскройте свой потенциал СЕЙЧАС!

Получите БЕСПЛАТНЫЙ доступ к моей области саморазвития и добейтесь большего удовлетворения, успеха, контроля и любви к себе!

Командование

Для этого элемента руководитель организации выполняет четыре функции — коммуникацию, руководство, надзор и мотивацию.

Даже при наличии организованного контроля плана все эти усилия будут напрасны, если персонал не будет должным образом проинформирован об этом.

Имея это в виду, еще одна функция менеджера заключается в том, чтобы сообщить своему персоналу план, цели, политику компании, а также роли и обязанности персонала в повседневной деятельности.

Командирство — это тоже направление.

Роль менеджера — руководить и направлять свой персонал, чтобы помочь в достижении целей компании.

Помимо предоставления подробных инструкций своим подчиненным, руководитель должен также контролировать их работу и помогать, мотивировать и поощрять сотрудников проявлять инициативу и доводить план до конца.

Как руководящий орган, руководитель должен обращаться со всеми сотрудниками в соответствии с политикой и стандартами компании.

Координация

После того, как персонал должным образом проинформирован, мотивирован и организован, следующим элементом, на котором должен сосредоточиться руководитель организации, будут процедуры, которые выполняет компания.

Они должны убедиться, что деятельность каждой организационной единицы не только дополняет, но даже усиливает друг друга — все сосредоточено на плане компании.

Контроллинг

Лидер также несет ответственность за контроль работы и сотрудников организации и следит за тем, чтобы все соответствовало целям компании.

Для создания планового контроля требуется четырехэтапный процесс. Это следующие:

  1. Установление стандартов эффективности в соответствии с целями компании.
  2. Измеряйте и создавайте отчеты о фактических результатах деятельности организации.
  3. Сравните результаты производительности с установленными стандартами.
  4. Если разрыв между стандартами и производительностью огромен, руководитель должен принять необходимые превентивные или корректирующие меры контроля, чтобы вернуть контроль над ресурсами компании.
источник: freepik.com (rawpixel.com)

Улучшение перспективы процесса управления

Планируйте, организуйте, командуйте, командуйте, координируйте, контролируйте.

Пять элементов процесса управления, которые мы рассмотрели в этой статье, подчеркивают отношения между менеджерами и их персоналом.

Они также предлагают более организованный подход к ответу на любой вопрос или решению любой проблемы.

Хотя эти элементы могут не полностью иллюстрировать сложные проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно, они дают представление о том, какие обязанности менеджер должен расставить по приоритетам в своей повседневной деятельности.

Как вы думаете?

Какой из 5 элементов самый важный?

Или что вам больше всего сложно контролировать?

Дайте знать в комментариях.

БЕСПЛАТНЫХ советов тренера!

Введите свой адрес электронной почты ниже, чтобы получить доступ к моим проверенным советам и стратегиям саморазвития.

Похожие сообщения

Модель GRPI для эффективных команд
Матрица навыков и воли — великолепный инструмент управления

Управление бизнес-процессами (BPM) — определение, шаги и преимущества

Управление бизнес-процессами — огромная проблема для большинства организаций. Многие владельцы бизнеса считают, что это огромные расходы или что они окупаются только для масштабных процессов.Однако BPM важен независимо от размера вашего бизнеса. Вот подробное руководство по управлению бизнес-процессами с помощью автоматизации.

Что такое управление бизнес-процессами?

Управление бизнес-процессами (BPM) — это организационная дисциплина, в которой компания делает шаг назад и рассматривает все эти процессы в целом и по отдельности. Он анализирует текущее состояние и определяет области, требующие улучшения, чтобы создать более эффективную и действенную организацию.

Управление бизнес-процессами (BPM) — это то, как компания создает, редактирует и анализирует предсказуемые процессы, составляющие основу ее бизнеса.

Каждый отдел компании отвечает за преобразование некоторых исходных материалов или данных во что-то еще. Каждый отдел может обрабатывать дюжину или более основных процессов.

BPM — это как управление задачами или проектами?

Управление бизнес-процессами не является ни управлением задачами (которое фокусируется на отдельных задачах), ни управлением проектами (которое обрабатывает одноразовые или непредсказуемые потоки).

Управление задачами — это обработка или организация набора действий, вытекающих из проекта. Эти проекты часто бывают разовыми и неповторяемыми. Когда эти проекты хорошо организованы, как, например, строительные работы, используется программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project. Trello, Asana или Kissflow Project — хорошие инструменты для управления задачами в специальных проектах.

Управление бизнес-процессами больше ориентировано на повторяющиеся и продолжающиеся процессы, которые следуют предсказуемой схеме, или на управлении процессами.

Почему важно управление бизнес-процессами?

Если оставить неорганизованный и несистематизированный, плохие бизнес-процессы могут привести к хаосу. На индивидуальном уровне люди видят только одну часть процесса, и очень немногие могут отсканировать и увидеть все эффекты процесса, где он начинается и заканчивается, ключевые необходимые данные и где находятся потенциальные узкие места и неэффективность.

Неуправляемые хаотические процессы наносят ущерб бизнесу и приводят к одному или нескольким из следующих сценариев:

  • Потерянное время
  • Больше ошибок
  • Повышенная вина
  • Отсутствие данных
  • Деморализованных сотрудников

Применяя управление бизнес-процессами, организации могут улучшить свои процессы и поддерживать все аспекты операций в оптимальном режиме.

Шаг 1 : Дизайн

Большинство процессов включают форму для сбора данных и рабочий процесс для их обработки. Создайте свою форму и определите, кому будет принадлежать каждая задача в рабочем процессе.

Шаг 2 : Модель

Изобразите процесс наглядно. Зафиксируйте такие детали, как крайние сроки и условия, чтобы дать четкое представление о последовательности событий и потоке данных в процессе.

Шаг 3 : Выполнить

Выполните процесс, сначала протестировав его вживую с небольшой группой, а затем откройте его для всех пользователей.Убедитесь, что вы ограничили доступ к конфиденциальной информации.

Шаг 4 : Монитор

Следите за процессом по мере его выполнения. Используйте правильные показатели для определения прогресса, измерения эффективности и поиска узких мест. Вот более подробная статья об этом шаге.

Шаг 5 : Оптимизировать

В процессе анализа обращайте внимание на любые изменения, которые необходимо внести в вашу форму или рабочий процесс, чтобы сделать их более эффективными. Рассмотрите шаги по улучшению бизнес-процессов.

Какие существуют типы управления бизнес-процессами?

Системы

BPM можно разделить на категории в зависимости от цели, которой они служат. Вот три типа управления бизнес-процессами:

BPM, ориентированный на интеграцию

Этот тип системы управления бизнес-процессами обрабатывает процессы, которые в основном переключаются между вашими существующими системами (например, HRMS, CRM, ERP) без особого участия человека. Системы управления бизнес-процессами, ориентированные на интеграцию, имеют обширные соединители и доступ к API, что позволяет создавать процессы, которые быстро меняются.

Человекоцентричный BPM

BPM, ориентированный на человека, предназначен для тех процессов, которые в основном выполняются людьми. У них часто есть много утверждений и задач, выполняемых отдельными лицами. Эти платформы отличаются удобным пользовательским интерфейсом, простыми уведомлениями и быстрым отслеживанием.

Документ-ориентированный BPM

Эти решения для управления бизнес-процессами требуются, когда документ (например, контракт или соглашение) лежит в основе процесса. Они обеспечивают маршрутизацию, форматирование, проверку и получение подписи документа по мере прохождения задач в рабочем процессе.

Большинство систем управления бизнес-процессами могут включать элементы каждого из них, но каждая из них обычно имеет одну специальность.

Примеры управления бизнес-процессами

HR

Вы когда-нибудь чувствовали, что процесс адаптации в вашей организации слишком сложен и хаотичен? Ваш отдел кадров просит кандидатов заполнить бумажные формы, которые их утомляют? Это связано с тем, что в вашем отделе кадров отсутствует принцип управления бизнес-процессами (BPM).Применение управления бизнес-процессами помогает автоматизировать процессы управления персоналом от начала до конца, тем самым сокращая затраты, время и бумажные формы. Вот несколько примеров того, как управление бизнес-процессами помогает вашему HR-отделу улучшить свои процессы:

  • Утверждайте табели учета рабочего времени сотрудников быстрее
  • Наем новых сотрудников без проблем

Продажа

В большинстве организаций отдел продаж тратит значительное количество времени на координацию с отделом дебиторской задолженности (AR) для утверждения счетов-фактур.Даже небольшая опечатка в счетах портит жизнь продавцам. Здесь на сцену выходит управление бизнес-процессами, поскольку оно автоматизирует процесс утверждения счетов, тем самым устраняя вероятность ошибок вручную и взаимных разъяснений между продавцами и командой AR. Вот несколько сценариев в отделе продаж, где управление бизнес-процессами может помочь им оптимизировать свои процессы:

Финансы

Финансовую команду засыпают бумажными бланками и электронными письмами каждый день, поскольку все, что связано с деньгами, должно проходить через них.Например, если группа управления активами хочет приобрести 50 ноутбуков, они отправляют предложение, полученное от поставщика, финансовой группе для утверждения. Это всего лишь один случай. Представьте, сколько писем и бумажных форм они получают ежедневно от разных команд. Без системы им сложно управлять всем этим. Система управления бизнес-процессами (BPM) помогает им управлять всем этим. Вот пара сценариев в финансовом отделе, где управление бизнес-процессами становится спасительной возможностью:

  • Одобрение заявок на командировку в один клик
  • Настройка рабочих процессов для уникальных сценариев

Узнайте больше о Project vs.Процесс

Функции, которыми должен обладать каждый грамотный инструмент управления бизнес-процессами.

Теперь, когда вы знаете, зачем нужна система BPM, вот список функций, которые должна иметь хорошая система управления бизнес-процессами.

  • Инструмент для визуального построения диаграмм процесса
  • Конструктор форм с перетаскиванием
  • Управление доступом на основе ролей
  • Мобильная поддержка
  • Мощные функции администратора
  • Единый вход (SSO)
  • Интеграция с существующими программными системами
  • Отчеты и аналитика
  • Производительность для больших баз пользователей
  • Показатели производительности процесса

Прочтите эту статью, чтобы получить подробное объяснение перечисленных выше особенностей хорошей системы управления бизнес-процессами.

Каковы преимущества включения управления бизнес-процессами?

Вот некоторые из основных преимуществ использования BPM в вашем бизнесе:

  • Получите контроль над хаотичными и громоздкими процессами
  • Создание, отображение, анализ и улучшение бизнес-процессов
  • Более эффективное выполнение повседневных операций
  • Реализуйте более крупные организационные цели
  • Переход к цифровой трансформации
  • Улучшение и оптимизация сложных операций
  • Тщательно отслеживайте отдельные элементы в процессе их выполнения

Действительно ли BPM дорогой?

Обычно да.Системы управления бизнес-процессами (BPM) могут быть довольно сложными. Установка локального решения может стоить более 250 000 долларов с учетом затрат на технологии и консультантов. Но процесс Kissflow начинается всего с 390 долларов в месяц, чтобы сделать BPM намного более доступным. Кроме того, за поддержку не взимается дополнительная плата. Выберите процесс, который вам было сложно автоматизировать, и начните работу с Kissflow сегодня.

Узнайте, почему эти 7 инструментов для автоматизации процессов лидируют среди конкурентов!

Объединение управления людьми и процессами для оптимального управления услугами

Если вы согласны с ITIL, успешное управление услугами является результатом «правильного сочетания людей, процессов и информационных технологий.«Хотя ITIL позиционируется как системный подход, который рассматривает все три компонента одинаково, на практике он часто больше фокусируется на стороне процесса. Однако, чтобы добиться успеха, сервис-менеджеры должны дополнить свои навыки управления процессами эффективными методами управления людьми. Только объединив управление людьми и процессами, менеджеры по обслуживанию смогут достичь или превзойти свои цели по предоставлению услуг и создать организации, которые будут самостоятельно ориентироваться в достижении постоянного улучшения обслуживания.

Что для вас такое управление услугами?

Моя страсть к совершенству в управлении услугами проистекает из одного из моих первых опытов в качестве директора на должности, когда мои непосредственные подчиненные также были менеджерами по персоналу. После продвижения одного из моих лучших инженеров / руководителей проектов она повернулась ко мне и сказала: «Теперь, когда у меня есть люди, которые мне подчиняются, что мне делать?» Что касается той части ее работы, которая не была ориентирована на проекты и процессы, я обнаружил, что не могу описать обязанности по управлению людьми на этой должности.Именно тогда я начал формировать репертуар практик управления услугами, которые объединяли людей и управление процессами.

Что для вас значит управление услугами? Как это вписывается в ваш стиль руководства? Возвращаясь к ITIL, услуга определяется как «средство предоставления клиентам ценности путем содействия достижению результатов, которых они хотят достичь, но без ответственности за определенные затраты и риски». Сопутствующее (полное) определение управления услугами — это «внедрение и управление качественными ИТ-услугами, отвечающими потребностям бизнеса.Управление ИТ-услугами осуществляется поставщиками ИТ-услуг с помощью соответствующего набора людей, процессов и информационных технологий ». Мое предпочтительное и рабочее определение более конкретное: «Управление услугами — это мониторинг и оптимизация использования людей, процессов и инструментов для оказания услуги таким образом, чтобы обеспечить заданную ценность».

В этой статье мы подойдем к управлению услугами как к набору задач по управлению людьми и процессами, которые обычно выполняются руководителями и другим высшим руководством в организации, предоставляющей услуги.Какой уровень управления выполняет конкретные задачи, зависит от характера задачи и частоты, с которой задача выполняется.

Связывание людей, процессов и инструментов

С точки зрения управления услугами крайне важно рассмотреть, как различные элементы триады «люди-процессы-инструменты» связаны друг с другом. При предоставлении услуг люди используют процессы и инструменты для достижения желаемых результатов. Сами процессы поддерживаются инструментами и используются людьми.Эти инструменты должны быть разработаны для поддержки процессов, и они должны быть простыми в использовании. Основными связями между этими элементами являются проектирование системы, обучение системы и управление производительностью.

Связь между вашими процессами и вашими инструментами — это конструкция системы. Менеджерам ИТ-услуг предоставляется широкий выбор инструментов ITSM. Большинство из них предназначены для поддержки широко распространенных процессов и могут быть настроены для удовлетворения потребностей практически любой службы. Для большинства менеджеров ИТ-услуг большая часть работы по проектированию системы выполняется во время внедрения инструмента ITSM.Затем система периодически настраивается для поддержки новых или измененных процессов. Иногда дополнительные функции, такие как каталог услуг, влияют на изменения в процессах, поддерживающих определенные службы.

Первоначальная связь между людьми и инструментами — это системное обучение, которое они получают, чтобы научиться пользоваться инструментами. Для менеджеров по обслуживанию рекомендуется иметь качественные учебные материалы с подробными инструкциями по использованию инструментов ITSM. У менеджеров по обслуживанию также должны быть «Вспомогательные материалы» и другие краткие справочные материалы, которые поддерживают предполагаемое использование инструментов ITSM и способствуют согласованности.Эту связь следует регулярно укреплять с помощью задач управления производительностью.

Управление эффективностью — это связь между людьми и процессами. Не ограничивайте свое мышление ежегодным процессом постановки целей, оценки результатов и расчета корректировок вознаграждения. Как критический компонент управления услугами, управление производительностью должно быть постоянным. Сюда входят задачи управления людьми и процессами, которые соответствуют целям организации по предоставлению услуг.

Управление услугами для управления инцидентами и запросами

Организации, предоставляющие ИТ-услуги, чаще всего связаны с массовыми услугами, ориентированными на конечных пользователей, которые предоставляются с использованием процессов управления инцидентами и запросами. Процессы управления инцидентами и запросами во многом схожи, с некоторыми важными отличиями. В процессах управления инцидентами и запросами есть два ключевых момента. Первый — это шаг, на котором регистрируется инцидент или запрос; эта запись является основой для всех последующих действий по управлению услугами.Второй — этап классификации и инициирования. На этапе классификации своевременная и сильная первоначальная поддержка или инициирование процесса запроса является одним из наиболее важных шагов в достижении положительного впечатления клиентов.

Также очень важно понимать цель каждого процесса. Управление инцидентами стремится вернуть клиента к состоянию нормальной работы и производительности, в то время как управление запросами стремится предоставить или выпустить новые функции. По моему рабочему определению, целью менеджера по обслуживанию должен быть мониторинг и оптимизация использования людей, процессов и инструментов для выполнения этих услуг.С этими ключевыми точками и целями процесса коррелируют три конкретных направления: отслеживание и удовлетворение спроса на услуги, мониторинг своевременности и качества услуг и управление соблюдением процессов. С непрерывными усилиями по улучшению связаны три дополнительные области внимания: измерение результатов, разработка улучшений услуг, а также координация и внедрение улучшений услуг.

Каждая область фокусировки содержит задачи по управлению услугами, ориентированные на людей или процессы, которые следует выполнять с такой периодичностью — ежедневно, еженедельно или ежемесячно — чтобы сделать их наиболее эффективными.

Задачи управления услугами: мониторинг и оптимизация

Есть три ключевых фактора, способствующих решению задач менеджера по управлению персоналом. Первый активатор фанатично относится к документации в билетах вашей ITSM-системы. Каждое действие, предпринимаемое аналитиком, должно фиксироваться в билетной системе. Точная и полная информация имеет решающее значение для способности управлять сервисом, а также измерять и, в конечном итоге, улучшать сервис. Распространенный рефрен от лучших менеджеров по обслуживанию, которых я знаю, звучит так: «Если этого нет в заявке, значит, этого не было.”

Второй фактор — наличие навыков и технологий для обработки и анализа служебных данных, а не отчетов. Чтобы эффективно и действенно использовать систему управления услугами в качестве инструмента для мониторинга и оптимизации услуг, менеджеры служб должны иметь возможность «увеличивать и уменьшать масштаб» значимых наборов данных, которые точно измеряют действия по предоставлению услуг. Самый эффективный инструмент для этого — сводные таблицы. Почти все отчеты о предоставлении услуг представляют собой статические отчеты, которые либо слишком высокоуровневые, чтобы управлять конкретными действиями или вмешательством, либо слишком подробны для эффективного анализа.Многие задачи управления услугами зависят от различных представлений и фрагментов данных, полученных из системы ITSM.

Третий фактор — это проведение регулярных индивидуальных занятий и консультаций с каждым человеком, оказывающим услуги, и увязка их показателей управления эффективностью с данными о предоставлении услуг. Менеджеры по обслуживанию должны сравнивать аналитиков, выполняющих схожие роли, друг с другом, уделяя особое внимание, например, времени решения проблем, оценке удовлетворенности клиентов, а также количеству и типу закрытых заявок.Эти индивидуальные занятия — отличная возможность поделиться сравнительной эффективностью аналитика (т. Е. Индивидуальной эффективностью по отношению к среднему по группе), а также положительными и отрицательными результатами любых опросов удовлетворенности клиентов, основанных на заявках на обслуживание. Анализируя отзывы об опросе, сосредоточьтесь на написанных комментариях, так как именно здесь вы найдете наиболее ценные индивидуальные отзывы о производительности. Менеджеры по обслуживанию также должны при необходимости связываться с клиентами на основе отзывов об опросах.Наконец, статистически значимое количество заявок на обслуживание должно пройти проверку качества (КК), в ходе которой заявки проверяются на соответствие стандартам процесса и документации.

Для интеграции управления людьми и процессами менеджеры служб должны продемонстрировать своим командам, что данные в инструменте ITSM используются для измерения результатов и стимулирования действий. Присутствующие и доступные менеджеры по обслуживанию, находящие время для мониторинга аналитиков с помощью теневого копирования, создадут среду, в которой команда сможет достичь совершенства и непрерывного совершенствования.

Также есть три ключевых фактора, способствующих решению задач управления процессами сервис-менеджера. Первый фактор — это постоянное совершенствование. Природа бизнеса такова, что единственная константа — это изменения. Только путем непрерывного совершенствования изменения могут превратиться из источника хаоса и неразберихи в источник возможностей для оптимизации предоставления услуг. Сервис-менеджеры должны разрешать и поощрять инновации, которые бросают вызов статус-кво, но только в пределах параметров, которые сохраняют требования и поставленные цели данного процесса.

Вторым фактором, способствующим управлению процессами, является создание команды экспертов по процессам и вознаграждение их за улучшения процесса. Все аналитики должны быть обучены эскалации неопределенных запросов на предоставление услуг. В одной из моих бывших команд мы назвали это «поднятием флага», потому что аналитики в колл-центре буквально поднимали небольшой оранжевый флаг ландшафтного дизайна, чтобы позвонить руководителю и получить указания о том, как действовать дальше. Обучение аналитиков эскалации неопределенных сервисов способствует соблюдению процессов для определенных сервисов.Еще один стимул к соблюдению процессов — использование вашей команды экспертов по процессам для изменения неработающих процессов.

Третий активатор управления процессами использует стандартную процедуру для документирования процессов. Если следовать стандартной процедуре, появится общий формат и лексика, позволяющие менеджеру службы быстро внедрять новые службы и оптимизировать пакет услуг или процесс документирования оборота.

Чтобы объединить и интегрировать управление людьми и процессами, менеджер по обслуживанию должен также принимать меры по возможностям улучшения процесса из ежедневных и еженедельных задач управления услугами.

Задачи управления услугами: мониторинг

Как и области мониторинга услуг, области оптимизации услуг включают задачи, которые выполняются с разной частотой отдельными лицами на уровне супервизора или выше. На практике группы по оказанию услуг могут обнаружить, что ежедневные задачи по управлению услугами выполняются на уровне непосредственного руководителя, еженедельные задачи становятся частью постоянной повестки дня собраний персонала и выполняются непосредственными руководителями и руководителями следующего уровня, а задачи выполняются ежемесячно. более старшими менеджерами.Эти задачи оптимизации зависят от возможностей соблюдения процессов, обеспечиваемых задачами управления сервисами мониторинга, и способности обеспечивать непрерывное совершенствование.

Задачи управления услугами: оптимизация

Использование модели управления услугами

Модель управления службами, описанная в этой статье, полезна для описания конкретных задач управления службами для управления инцидентами и запросами, в обоих процессах с высокой степенью транзакций, связанных с конечным пользователем.Чтобы применить эту модель на практике, организации, предоставляющие услуги, должны создать определение управления услугами, которое соответствует потребностям их организации и интегрировать свои процессы и задачи управления людьми с успешно установившейся практикой организации. Непосредственные руководители и руководство высокого уровня с обязанностями по управлению услугами должны создать набор задач по управлению услугами, который соответствует их стилю лидерства и культуре их организации. Менеджеры служб также должны развивать навыки анализа данных и принятия мер.Только тогда они смогут использовать атмосферу непрерывного совершенствования, которая является результатом сочетания управления людьми с управлением процессами.

Билл Пейн — ИТ-лидер, ориентированный на результат, и эксперт в разработке и предоставлении экономичных ИТ-решений, обеспечивающих поддающиеся количественной оценке бизнес-преимущества. Его более чем 30-летний опыт работы в таких компаниях, как Pepsi-Cola, Whole Foods Market и Dell, включает консультирование по передаче данных, аналитика систем обмена сообщениями, управление несколькими группами поддержки инфраструктуры и инженеров, развертывание медицинских информационных систем, розничную торговлю и управление инфраструктурными системами, управление организационными изменениями и консультирование по управлению ИТ-услугами.Используя свой опыт руководства, управления и выполнения проектов технических и организационных преобразований во многих отраслях, Билл в настоящее время возглавляет свою собственную консалтинговую компанию по управлению услугами. Найди его на LinkedIn и подписывайтесь на него в Twitter @ITSMConsultant .

Что такое управление изменениями? Организация, процессы, определение и инструменты


Глоссарий качества Определение: Управление изменениями

Управление изменениями определяется как методы и способы, которыми компания описывает и реализует изменения как внутри своих внутренних, так и внешних процессов.Это включает в себя подготовку и поддержку сотрудников, определение необходимых шагов для изменений и мониторинг действий до и после изменений для обеспечения успешного внедрения.

Значительные организационные изменения могут оказаться сложной задачей. Это часто требует многоуровневого сотрудничества и может включать различные независимые подразделения внутри организации. Разработка структурированного подхода к изменениям имеет решающее значение для обеспечения благоприятного перехода при одновременном смягчении последствий сбоев.

Изменения обычно терпят неудачу по человеческим причинам: инициаторы изменений не обращали внимания на здоровые, реальные и предсказуемые реакции нормальных людей на нарушение их распорядка дня.Эффективное общение — один из важнейших факторов успеха для эффективного управления изменениями. Все вовлеченные люди должны понимать прогресс на различных этапах и видеть результаты как каскады изменений.

Как внедрить управление изменениями

  1. Определите изменение.
  2. Выберите команду управления изменениями.
  3. Определите спонсорскую поддержку со стороны руководства и обеспечьте приверженность.
  4. Разработайте план внедрения, включая показатели.
  5. Внесите изменения — если возможно, поэтапно.
  6. Сбор и анализ данных.
  7. Определите количество пробелов и поймите сопротивление.
  8. При необходимости измените план и вернитесь к этапу реализации.

Лидерство на ASQ

TV

Культура на ASQ

TV

Учебное пособие по преодолению сопротивления переменам

Сопротивление изменениям можно определить как любое препятствие, которое становится препятствием для реализации изменений.Источником сопротивления часто являются отдельные лица или группы, но это также могут быть системы или процессы, которые устарели или не соответствуют текущим условиям ведения бизнеса.

На рисунке 1 показаны элементы модели управления изменениями и последовательность, в которой они происходят.


Рисунок 1 Модель управления изменениями для обеспечения работы изменений

В центре рисунка модели управления изменениями все изменения переходят из текущего состояния через переходную фазу в желаемое состояние улучшения.

  • Вначале важно создать или подтвердить широко понимаемую потребность в изменении (создание общей потребности).
  • Не менее важно создать и поделиться идеей о том, как будет выглядеть результат (формирование видения).
  • На протяжении всего процесса изменения всегда должно быть выделено достаточно ресурсов (мобилизация приверженности).
  • Должен быть способ отслеживать усилия по внесению изменений (мониторинг прогресса).
  • Человек или группа должны обеспечить завершение изменения (завершение работы).
  • С самого начала и до конца усилия по изменению должны опираться на поддержку руководства и руководства со стороны ответственного лица или людей (ведущие изменения)


Рисунок 2 Элементы модели управления изменениями

Ресурсы для управления изменениями

Человеческая сторона лидерства в изменениях (PDF) Определите потенциальное сопротивление запланированным изменениям и разработайте мотивацию для нового процесса.

15 сценариев утилизации отходов (PDF) Пятнадцать сценариев потерь возможны, когда эффективная модель не используется для содействия эффективным изменениям.

Результаты вождения American Express (PDF) American Express Change Process, модель изменений, примененная при запуске Six Sigma, показывает, как учет человеческих переменных заставляет проектные инициативы работать.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.