Развитие стратегического менеджмента: РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ИСТОРИЧЕСКОЙ РЕТРОСПЕКТИВЕ

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ИСТОРИЧЕСКОЙ РЕТРОСПЕКТИВЕ

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления. Развитие дисциплины обусловлено ускоряющимися темпами изменения внешней среды организации. Возрастающая частота событий, происходящих вокруг организации, значительно превосходит скорость ответных реакций.

В этих условиях разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста. Концепции и модели стратегического менеджмента позволяют ускорить процесс рассмотрения стратегических альтернатив, сформировать долгосрочные цели организации и создать систему стратегического управления и контроля.

Стратегический подход в управлении организации начали использовать еще в начале 20 века. Сам же термин «стратегия» вошел в менеджмент только в середине 1950—х годов.

Однозначное определение стратегии сформулировать очень сложно. Авторы, рассматривая стратегию с разных сторон, порой дают весьма различные определения.

А. Чандлер определяет стратегию как определение долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий [1]. Согласно его определения, разработанные цели подлежат пересмотру только при изменении условий среды функционирования организации.

По мнению Игоря Ансоффа, стратегия представляет собой набор правил, которыми организация руководствуется для принятия решений [1]. При разработке стратегии выделяют корпоративные, деловые и функциональные цели.

М. Портер описывает стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [2]. Задача стратегии сводиться к достижению конкурентных преимуществ в каждой сфере бизнеса.

Г. Минцберг утверждает, что рассмотрение термина «стратегия» необходимо проводить с нескольких сторон и предлагает комбинацию пяти взглядов на стратегию (пять «П» стратегий). Стратегия – как план – заранее намеченные действия. Стратегия – как приём – «маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». Стратегия – как поведение – следование определенной модели поведения. Стратегия – как позиция – положение компании по отношению к внешней среде. Стратегия – как перспектива – видение того состояния, к которому стремится компания.

Рассмотрим работу Г. Минцберга, Б. Альстрэнда., Дж. Лэмпела – «Школы стратегий». Проведя анализ почти 1500 статей, авторы выделили 10 основных школ, каждая из которых обладает своей оригинальной концепцией формирования стратегии.

Школа дизайна

(Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс) [4].

Модель построения стратегии в школе дизайна основывается на 2—х принципах: стратегия формируется как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей компании; разработанная стратегия является уникальной для каждой организации. Наряду с тем, что концепция школы предлагает методику для оценки внешних возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон организации, она имеет ряд недостатков:

1. Оценка сильных и слабых сторон организации проводится на основе обсуждений и сознательных размышлений, но каждое стратегическое решение связано с неопределенностью и риском, поэтому заранее предугадать, чем обернутся сильные и слабые стороны организации не возможно.

2. Из модели школы дизайна следует, что вновь выработанная стратегия должна определять структуру компании. Но это вызывает противоречие относительно оценки внутренних возможностей, т.к. структура является важной частью компании.

3. Требование четкого определения стратегии ограничивает гибкость разрабатываемых стратегий.

4. Центральным положением школы дизайна является разделение процессов формирования и реализации стратегии. Здесь стоит отметить существование небольшого допущения о том, что передача информации на верхние уровни управления проходит без потерь. Но это не всегда так.

Школа планирования

(И. Ансофф) [4].

Модель школы стратегического планирования по своим исходным положениям во многом пересекается со школой дизайна. Основой модели служит анализ внутренних и внешних возможностей организации. Отличием школы планирования от школы дизайна является наличие строго определенных шагов, четкое выполнение которых, обеспечивает формирование стратегии компании.

Не смотря на свою формализованность и четкую структуру процесса разработки стратегии, в модели школы планирования имеется ряд ошибок:

1. Полагается на предположение о том, что компания может предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать их [4].

2. Как и в модели школы дизайна, модель школы планирования предполагает разделение процессов формирования и реализации стратегии.

3. В процессе разработки стратегии не все показатели могут быть формализованы и учтены.

Школа позиционирования [4]

(Л. Шендаль, К. Хаттена, М. Портер)

Основным положением школы является то, что для каждой отрасли существует свой определенный набор стратегий, следование которым обеспечивает компании выгодные рыночные позиции. Поэтому основной задачей в процессе разработки стратегии становится правильное определение позиции компании в отрасли, на основе аналитических расчётов конкурентного положения с использованием модели «5 сил конкуренции» М. Портера и матрицы BCG.

Большая степень зависимости от формального анализа «снизу» и формулировка стратегии «на верху», наделяет модель школы позиционирования недостатками, схожими со школами дизайна и планирования.

Школа предпринимательства

(Й. Шумпетер, А. Коул) [4].

Центральное понятие школы предпринимательства – видение: мысленное представление стратегии. Процесс формирования стратегии полностью возлагается на руководителя компании. Стратегия формируется согласно представлениям руководителя, всецело контролируется и продвигается им. Отсутствие формализованности и глубоких аналитических расчётов в модели школы предпринимательства, делает выбранную стратегию очень гибкой.

Однако такая ориентация в формировании стратегии компании на одного человека связана с высокой степенью риска и зависимостью от его профессиональных и личных качеств.

Когнитивная школа

(Г. Саймон, Дж. Марч) [4].

Рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Школа обучения

(Ч. Линдблом, Г. Хамел) [4].

Концепция школы обучения рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как способ приспособиться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Стратегии возникают в самых неожиданных местах, и основная роль руководства заключается в создании организационной структуры, которая могла бы обеспечить процесс стратегического обучения и позволила развивать новые стратегические инициативы.

Стоит отметить то обстоятельство, что, следуя концепции данной школы, организация может оказаться в ситуации, когда либо не будет определена основная стратегия, либо имеющаяся стратегия «затеряется» среди всех остальных, либо успешная и перспективная стратегия останется незамеченной.

Школа власти

(Г. Аллисон, Г. Эстли) [4].

С точки зрения школы власти, формирование стратегии представляет собой процесс ведения переговоров. Стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей, преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегии, формирующиеся в рамках данной модели, носят спонтанный характер и принимают форму уловок, а не перспектив.

Недостатком школы является то, что она может отражать реальную ситуацию в организации, но не даёт надёжного способа формирования стратегии.

Школа культуры

(Э. Ренман, Р. Норманн) [4].

Формирование стратегии представляется как процесс социального взаимодействия и основывается на общих принципах и убеждениях для членов организации. На первое место выдвигается не столько эффективность стратегии, а убеждения сотрудников компании в правильности своих действий. Вследствие этого стратегия носит форму перспективы в первую очередь и уже потом, отражается в моделях и способствует образованию конкурентных преимуществ.

На руководство, школа культуры возлагает обязанность создания климата, который способствует поддержанию существующий стратегий.

Недостатки школы:

1. Модель школы культуры, отрицая необходимость изменений, может привести к застою в компании.

2. Не редко, в рамках модели, стратегические преимущества начинают рассматривать как уникальные особенности компании.

Школа внешней среды

(Дж. Фриман, Д. Пью) [4].

В отличие от рассмотренных выше школ, данная модель выдвигает на роль «стратега» внешнюю среду организации. Организации приходится адекватно реагировать на изменение внешней среды. Руководство занимается лишь определением сил внешней среды и обеспечением адаптации организации. Согласно концепции школы, организации существуют в определенных нишах, относительно стабильных, но ограниченных в ресурсах. Когда ресурсы заканчиваются организации, прекращают свое существование.

Главным недостатком модели является то, что измерения внешней среды, предлагаемые ею, являются очень абстрактными.

Школа конфигурации

(А. Чандлер, Г. Минцберг) [4].

Школа концептуально отличается от всех представленных выше. Формирование стратегии воспринимается как процесс трансформации, определяемый временем и обстоятельствами. Концепция школы состоит в отсутствие метода формирования стратегии и предполагает выбор метода, основываясь на размере компании, этапе её развития и конкурентным положением на данный момент.

Библиографический список

1. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.: ил. – (Серия «учебник для вузов»).

2. Чернышев М.А., Солдатова И.Ю, Бортник Е.М. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под ред. М.А. Чернышева. Ростов, 2009. – 265.

3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПБ.: Питер, 2011. – 496 с.: ил. – (серия «Теория менеджмента).

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии: Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2000. – 336 с.

5. Дунаев О. Стратегия — это искусство, без которого не удержать бизнес // Логинфо. – 2006. – №7-8. Режим доступа: http://www.loginfo.ru/arhiv/2006/log07806s2.php.

 

 

THE DEVELOPMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT

IN A HISTORICAL RETROSPECTIVE

DV Bobrov, graduate student

YA Gribanova, graduate student

Novosibirsk state agrarian university

(Russia, Novosibirsk)

Abstract. Strategic management is a perspective direction of development in business, which is used in West countries and in Russia actively, acting as a base of management processes of an organization on a marketplace. Strategy development helps to assess a situation correctly and to choose specific necessary steps for an organization. However, in order to accurately and correctly identify the main problems of strategic management and identify development priorities, the author studied the dynamics of its development.

Key words: a strategy, models of strategic management, system of strategic management and control, definition of a company position, competition, concepts of schools of management development.

 

 

Этапы развития стратегического управления



В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

• внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
• отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950-1960-е гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• отход от экстраполирования оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления /11/

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность /реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	1960-х гг.	С 1980-х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.

Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач.

2.2. Этапы развития стратегического менеджмента — Page 3

Страница 3 из 22

2.2. Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» — состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

История развития стратегического менеджмента

Подходы к стратегическому управлению

Замечание 1

Появление термина «стратегическое управление» в 1960-1970х гг. обусловлено необходимостью обозначения различий между управлением на уровне производства, операционным менеджментом, и управлением на уровне высшего менеджмента организации.

Термин «стратегический менеджмент» имеет очень широкое значение, что видно из количества различных определений, представленных в научных и методических трудах в области управления организацией. Различные варианты определения стратегического менеджмента делают акцент на разных аспектах данного процесса. Однако все многообразие определений концепции стратегического менеджмента можно свести к нескольким основным подходам:

Помощь со студенческой работой на тему

История развития стратегического менеджмента

• Анализ внешней среды – акцент на параметрах внешней среды деятельности организации;
• Цели и средства – акцент на формулировании долгосрочных целей организации и определении методов их достижения;
• Деятельность – акцент на деятельности, связанной с реализацией организационной стратегии.

Этапы становления стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как части управленческой науки можно рассматривать с двух точек зрения – концептуальной и практической. Начало концепции стратегического управления относится еще к периоду древнего Рима и Китая. В Риме существовала концепция «благородного» управления, сущность которой заключалась в оценке реакции с точки зрения деятельности управляемого объекта, а не со стороны провоцирующей внешней среды. Древний Китай опирался при ведении военной деятельности на специально разработанные «хитрости», основанные на приоритетности государственных интересов. Как можно заметить, истоки стратегического управления лежат в области управления военными действиями.

Замечание 2

Концепция организационного стратегического менеджмента начала свое формирование в 1970х гг. Авторство концепции приписывают консультантам из McKinsey&Co; которые сформулировали основные принципы стратегического управления и способствовали их внедрению в крупнейших корпорациях того периода – Дженерал Электрик, Кока-Кола и т.д.

Через 10 лет концепция стратегического менеджмента уже получила широкое распространение – ее принципы применялись более половиной крупнейших мировых корпораций. Причиной этого является ориентация стратегического менеджмента на будущее и реальная практическая применимость разработанных нововведений.

Современная практика стратегического менеджмента

Стратегическое управление как наука и практика получило свое развитие относительно недавно, поэтому весь период его формирования можно считать современным. Становление стратегического менеджмента можно условно разделить на несколько этапов:

1. До середины $XX$ века – стратегического управления в современном понимании не существует, функции краткосрочного стратегического менеджмента выполняет бюджетирование, лежащее в основе стратегических решений;
2. 1950-е гг. – развитие долгосрочного планирования с учетом фактора времени, появление дисконтирования;
3. 1960-е гг. – изменение экономической обстановки спровоцировало переход к стратегическому планированию с учетом фактора изменчивости внешней среды организации и деятельности конкурентов;
4. 1990-е гг. – большинство действующих корпораций применяют принципы стратегического менеджмента, основоположником которых (помимо консультантов McKinsey&Co;) считается И. Ансофф. Именно он предложил рассматривать процесс управления как состоящий из двух частей – анализа текущей ситуации и выбора стратегии компании и оперативного управления реализацией выбранной стратегии;
5. Настоящее время – развитие современного стратегического управления связывают с Р. Акоффом, автором концепции интерактивного стратегического менеджмента, которая предполагает участие в разработке и реализации организационной стратегии всех сотрудников предприятия.

Факторы развития стратегического менеджмента

Элементы стратегии организации

Стратегия – это единая концепция достижения главных целей компании и решения стоящих перед ней проблем, распределения необходимых для этого ограниченных ресурсов. Стратегия является комплексом управленческих решений, которые отражают реакцию фирмы на внутренние и внешние условия ее функционирования. Для развития стратегии на средних и низших уровнях управления следует разработать краткосрочную стратегию. Долгосрочное воздействие стратегии определяет направления развития потенциала фирмы, позволяет отказаться от лишнего и уделить внимание главному.

Замечание 1

Стратегический менеджмент должен отвечать принципам научной обоснованности, внутренней целостности, совместимости со средой, умеренной рискованности и соответствовать организационной культуре и нормам этики и морали.

Готовые работы на аналогичную тему

Стратегия состоит из различных элементов:

• система общеорганизационных и специфических целей, миссия;
• приоритеты при распределении ресурсов;
• правила реализации управленческих воздействий;
• анализ развития ключевых параметров внешней среды, в том числе конкурентов;
• наличие внутренних и внешних ограничений;
• курс и программа действий;
• ситуационный и финансовый план.

Стратегические задачи

При развитии организации невозможно запланировать все обстоятельства, которые могут возникнуть при реализации стратегии, и те шаги, которые следует предпринимать в ответ на них. Для того, чтобы в связи с этим не менять всю стратегию, компания ставит и реализует стратегические задачи, дополняющие и совершенствующие ее при необходимости.

Стратегические задачи:

• обеспечение выживаемости фирмы в трудных условиях;
• оптимизация продуктовой программы и производственной мощности;
• разработка улучшений в области диверсификации, кооперации, создания новых систем;
• адаптация системы внутреннего учета, управления и планирования к меняющимся внешним условиям;
• разработка программы развития.

Замечание 2

Как правило, организация разрабатывает не одну, а сразу несколько стратегий на разные варианты развития событий. Основная стратегия называется генеральной, она показывает методы выполнения миссии организации. Отдельные особые случаи могут подразумевать разработку специальных стратегий (например, стратегия банкротства).

Факторы, влияющие на стратегический менеджмент

На индивидуальные параметры стратегического менеджмента оказывает влияние ряд факторов:

1. Миссия, отражающая общественные потребности и приоритеты.
2. Конкурентные преимущества, характеризующие дополнительные возможности, которые имеет компания в конкретной отрасли деятельности по сравнению с конкурентами.
3. Свойства производимой продукции, ее сбыт и послепродажное обслуживание.
4. Внутренняя организационная структура и желаемые перемены, процессы интеграции и дифференциации, которые являются отличительными чертами компании.
5. Совокупность материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем больше ресурсов, тем масштабнее будущие изменения.
6. Потенциал совершенствования компании, ее деятельности и масштабов ее деловой активности.
7. Компетентность и культура управления, притязания и предприимчивость ее руководства, лидерские способности руководителя, внутренняя атмосфера в коллективе.

Также на развитие стратегического менеджмента влияет уровень рискованности деятельности фирмы, уровень квалификации и опыта персонала, зависимость организации от окружающей среды и ранее взятых на себя обязательств. На базе стратегии определяется перечень действий — система ориентиров, которые направляют поведение компании в повседневной деятельности. Вместе с ограничениями они составляют содержание политики организации — общего руководства действий и принятия управленческих решений.

становление и развитие – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 338

Anastasia Sazanova

Ekaterina Rozhkova

А.А. Сазанова

Е.В. Рожкова

Принято считать, что стратегический менеджмент как самостоятельное направление управленческой науки сформировался во второй половине XX в., прежде всего в США, а затем и в других капиталистических странах, хотя сама стратегическая деятельность и стратегические решения осуществлялись людьми с древнейших времен, главным образом, в политической и военной сферах. Эволюция стратегического менеджмента в ХХ-ХХ1 вв. привела к формированию целого ряда научных школ как в нашей стране, так и за рубежом, что сделало стратегический менеджмент весьма привлекательной сферой деятельности как для практиков бизнеса, так и для академических ученых. Многообразие научных школ современного стратегического менеджмента, их развитие и совершенствование идет во взаимосвязи с развитием экономической и управленческой деятельности. В условиях высокой изменчивости современной глобальной хозяйственной среды актуализируется задача выявления этапов развития стратегического менеджмента, их предпосылок и последствий.

На наш взгляд, стратегическое управление давно уже шагнуло за рамки организации, так как методы, приемы, модели стратегического менеджмента успешно применяются как на уровне отдельных подразделений организации (микро-микро-уровень), так и на уровне экономики страны в целом (макро-уровень). То есть объектом стратегического управления являются социально-экономические системы различного масштаба [5]. С учетом вышесказанного, можно расширить понятие стратегического управления, определив его как деятельность высшего руководства по управлению социально-экономическими системами различного масштаба с целью их эффективного функционирования и устойчивого развития в конкурентной среде.

Справедливости ради отметим, что в России теоретические и практические основы стратегического управления и планирования были заложены в конце Х1Х-ХХ в. в трудах известных отечественных ученых В.И. Вернадского, Н.И. Андрусова, А.С. Фамицына и др. Их усилиями в 1915 г. была создана Комиссия по изучению естественных производительных сил (КЕПС) России при Императорской Санкт-Петербургской Академии наук. Разработки отдела энергетики КЕПС в 1916 г. легли в основу широко известного плана ГОЭЛРО (Государственная электрификация России), приятого к реализации в 1921 г. и ставшего первым стратегическим планом развития электроэнергетики и целого ряда отраслей народного хозяйства.

Стратегическое управление и планирование в СССР осуществлялось централизовано в масштабах страны, в рамках утверждаемых среднесрочных («пятилеток») и долгосрочных планов. Стратегические планы предприятий были частью народнохозяйственных стратегических планов, планов развития отраслей и производны от них. Переход к стратегическому управлению и планированию на

© Рожкова Е.В., Сазанова А.А., 2016

Вестник университета № 5, 2016

уровне отдельного предприятия/организации/компании актуализировался с переходом к рыночной экономике в 1990-е гг.

Стратегическое планирование за рубежом также развивалось в несколько этапов. По примеру российской КЕПС в 1916 г. в США был создан Национальный исследовательский совет при Национальной академии наук США, целями деятельности которого, помимо экономических исследований стало изучение общественного мнения и политических настроений. В 1920-1930-х гг. планирование в масштабах экономики страны вызывало многочисленные споры среди ученых и политиков. Известнейших ученый, яркий представитель либерализма, Л. Мизес в работе «Социализм», вышедшей в свет в год создания СССР (1922), теоретически обосновал, что централизованное планирование неизбежно обречено на провал если не в среднесрочной, так в долгосрочной перспективе. По общему мнению представителей либеральной школы экономической науки (Л. Вальрас, Л. Мизес, Ф. Хайек и др.), рыночная экономика не нуждается в централизованном управлении/планировании, т.к. в силу самой природы рыночного механизма она всегда находится в оптимальном сбалансированном состоянии. Оппозиционная либерализму марксистская школа приводила убедительные аргументы в пользу государственного регулирования рыночной экономики на основе централизованного планирования в избежание масштабного кризиса перепроизводства.

После Мирового экономического кризиса 1929-1934 гг. и Второй мировой войны 19391945 гг. стали очевидны преимущества средне- и долгосрочного (стратегического по существу) планирования развития экономики стран, независимо от политического строя. План Маршала в Европе и план Маленкова в СССР, экономическая политика Л. Эрхарда и генерала де Голля, программы индикативного планирования — все это позволило достаточно быстро вывести экономики стран на тренд поступательного развития. В послевоенный период в экономиках капиталистических стран все большую роль стали играть крупные компании [1], которые неизбежно нуждались в понимании того, какими будут в кратко-, средне-, и долгосрочном аспектах спрос на их продукцию, тенденции развития отрасли [6], страны в целом и т.д.

Таким образом, в 1950-60-е гг. сформировались предпосылки становления и развития стратегического управления в современном понимании: как управления деятельностью отдельной компанией/бизнесом. В области экономической практики предпосылками стратегического менеджмента явились насыщение потребительского спроса товарами первой необходимости, рост дифференциации потребностей людей, рост конкуренции в отрасли. В области науки предпосылками стали осмысление накопленного опыта успешного долгосрочного планирования и управления на этой основе экономиками стран, отдельными отраслями и территориями; достижения экономической науки и социологии в сфере исследования поведения людей.

Известнейшими научными школами стратегического менеджмента на современном этапе являются [4]: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды и школа конфигурации. Огромный вклад в развитие стратегического управления и планирования внесли зарубежные и отечественный ученые И. Ансофф, М. Портер, Г. Минцберг, А. Чандлер, С. Хофер, П. Друкер, Ф. Найт, А. Коул, Г. Клейнер, О. Виханский, Е. Рожкова, И. Разумов [2; 3; 4; 5].

Исследование, осуществленное авторами статьи, позволило выявить основные этапы становления и развития стратегического менеджмента их предпосылки и последствия. Первым, на наш взгляд следует считать 1915-1950-е гг., когда идеи стратегического управления получили свое развитие на уровне государства. Предпосылками данного этапа являются: усиление разрушительных последствий экономических кризисов XIX — начала XX в., рост влияния крупных компаний в национальных экономиках, начало Первой Мировой войны. Результатом данного этапа стало накопление знаний о методах и приемах целенаправленного воздействия на экономическую систему капитали-

стических стран, а также методов, приемов, моделей планирования (СССР). Второй этап охватывает период 1960-2000 гг., когда идеи стратегического менеджмента нашли свое развитие в бизнесе, на уровне крупного, а затем и среднего бизнеса. Предпосылками второго этапа стали экономические изменения (насыщение спроса на товары первой необходимости, рост дифференциации потребностей и др.) в экономиках капиталистических стран, а также успехи экономик социалистических стран, обратившие внимание компаний и правительств капиталистических стран на потенциал планирования как метода управления экономическими процессами на уровне предприятий и страны в целом. Последствиями второго этапа стало внедрение стратегического планирования и управления в практику бизнеса и государственного управления в капиталистических странах и развитие методов и приемов централизованного планирования и управления народнохозяйственными комплексами в социалистических странах. Принципиальное различие стратегического планирования и управления в странах капитализма и социализма заключалось в наличии частной / государственной собственности как основания экономической системы.

Библиографический список

1. Ерзнкян, Б. А. Институциональный капитал предприятия как фактор инновационного развития / Б. А. Ерзнкян, С. Л. Сазанова, А. И. Ставчиков // Стратегическое планирование и развитие предприятий : материалы Семнадцатого всероссийского симпозиума / Под ред. Г.Б. Клейнера. — М. : ЦЭМИ РАН, 2016. -С. 59-63. — ISBN 978-5-8211-0720-6.

2. Клейнер, Г. Б. Теория фирмы — стратегия предприятия — микроэкономическая политика государства / Г. Б. Клейнер // Вестник Российского гуманитарного научного фонда. — 2013. — № 4 (73). — С. 52-69.

3. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Дж. Магретта. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 273 с. — ISBN 978-5-91657-758-7.

4. Минцберг, Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минц-берг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. — М. : Альпина Паблишер, 2015. — 366 с. — ISBN 978-5-9614-5347-8, 0684-84743-4.

5. Разумов, И. А. Особенности современных научно-производственных объединений / И. А. Разумов, Е. В. Рожкова // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 7. — С. 825-830.

6. Сазанова, С. Л. Институциональная теория организаций / С. Л. Сазанова // Вестник университета. — 2015. -№ 8. — С. 61-66.

Особенности стратегического менеджмента в России

Существует распространенное заблуждение, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения.

Автор:
Валентин Михайлович Ярченко, кандидат технических наук, заведующий кафедрой менеджмента НОУ Санкт-Петербургского института стоматологии, директор по развитию группы МЕДИ.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные — в табл. 1).

Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике

	Критерии сравнения
	Основные сферы внимания	Основное положение	Характер	Период использования в мировой практике
Бюджетирование	Контроль отклонений и управление сложностью	Будущее повторяет прошлое	Перио- дический	С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планирование	Прогнозирование роста и борьба со сложностью	Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития		С 50-х гг. XX в.
Стратегическое планирование	Изменение стратегического направления и способностей	Новые тенденции и нарушения последо- вательности можно прогно- зировать		С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджмент	Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями	Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям	В реальном времени	С 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджмент	Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента	Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается		С начала XXI в.

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу
(Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

• анализа и выбора стратегической позиции;
• оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.

Для каждого из перечисленных здесь пяти этапов развития стратегического мышления менеджеров в каталоге наших курсов существует отдельная учебная программа или отдельный подраздел курса. Какие из этих навыков и знаний вам необходимы для дальнейшего личностного роста или развития бизнеса? При обучении по индивидуальной программе, при помощи опытного куратора, вы можете составить из интересующих вас дисциплин свой учебный план и учиться в удобном для себя месте, времени и темпе.

История стратегического менеджмента — Освоение стратегического менеджмента — 1-е канадское издание

1. Подумайте, как древняя стратегия и военная стратегия могут дать бизнесу понимание.
2. Опишите, как стратегическое управление превратилось в область исследования.

Те, кто не может вспомнить прошлое, обречены его повторять.

— Джордж Сантаяна, Жизнь разума

Цитата Сантаяны имеет серьезные последствия для стратегического управления.История стратегического управления насчитывает несколько тысяч лет. Понимая прошлое, можно приобрести большую мудрость в отношении стратегии, но игнорирование уроков истории может привести к дорогостоящим стратегическим ошибкам, которых можно было бы избежать. Конечно, настоящее преподносит очень важные уроки; предприятия могут узнать, какие стратегии работают, а какие нет, изучая текущие действия других предприятий. Но в этом разделе обсуждаются два менее очевидных источника мудрости: (1) стратегия в древние времена и (2) военная стратегия.В этом разделе также кратко прослеживается развитие стратегического управления как области исследования.

Одно из самых ранних известных обсуждений стратегии предлагается в Ветхом Завете Библии (Bracker, 1980). Приблизительно 3500 лет назад Моисей столкнулся с серьезной проблемой после того, как вывел своих собратьев-евреев из порабощения в Египте. Моисей был ошеломлен как одинокий стратег у руля нации, численность которой, возможно, превышала один миллион человек. По совету своего тестя Моисей начал делегировать власть другим лидерам, каждый из которых руководил группой людей.Это иерархическое делегирование полномочий создало командную структуру, которая позволила Моисею сосредоточиться на самых важных решениях и помогла ему реализовать свои стратегии (рис. 1.8 «Стратегия в древние времена»). Точно так же требования стратегического управления сегодня просто слишком велики, чтобы главный исполнительный директор (высший руководитель компании) мог справиться в одиночку. Таким образом, многие важные задачи возлагаются на вице-президентов и других руководителей.

Рис. 1.8 Стратегия в древние времена [Описание изображения]

В древнем Китае стратег и философ Сунь Цзы высказал мысли о стратегии, которые по-прежнему внимательно изучаются бизнесом и военными лидерами.Самая известная работа Сунь Цзы — Искусство войны . Как следует из этого названия, Сунь-Цзы подчеркивал творческие и обманчивые аспекты стратегии.

Одна из идей Сунь Цзы, имеющая множество бизнес-приложений, заключается в том, что победа в битве без боя — лучший способ победить. Поведение Apple в сфере персональных компьютеров является хорошим примером реализации этой идеи. Многие производители компьютеров, такие как Toshiba, Acer и Lenovo, конкурируют друг с другом, главным образом, по цене. Это ведет к ценовым войнам, которые подрывают прибыли производителей компьютеров.Напротив, Apple предпочитает разрабатывать уникальные функции для своих компьютеров, функции, которые создали набор чрезвычайно лояльных клиентов. Apple смело взимает за свои компьютеры гораздо больше, чем их конкуренты. Apple даже не очень беспокоится о том, совместимо ли программное обеспечение ее компьютеров с программным обеспечением, используемым на большинстве других компьютеров. Вместо того, чтобы сражаться с другими фирмами, Apple выигрывает в компьютерном бизнесе, создавая свой собственный уникальный рынок и привлекая ряд постоянных клиентов.Сунь-цзы, вероятно, восхитился бы подходом Apple.

Возможно, самый известный пример стратегии древних времен вращается вокруг троянского коня. Согласно легенде, греческие солдаты хотели найти способ войти в ворота Трои и атаковать город изнутри. Они изобрели уловку, которая включила создание гигантского деревянного коня, спрятавшего внутри коня солдат и подношение коня троянцам. Троянцы были обмануты и завезли лошадь в свой город. Когда наступила ночь, скрытые греческие солдаты открыли ворота для своей армии, что привело к победе греков.В наше время термин Троянский конь относится к жестам, которые кажутся полезными для получателя, но которые скрывают зловещие намерения. Компьютерные вирусы также иногда называют троянскими конями.

Королю Британии Артуру приписывают гораздо более благородный подход к стратегии, чем у греков. В отличие от иерархического подхода к организации, который использовал Моисей, Артур якобы считал, что он сам и каждый из своих рыцарей имеют равное право голоса при разработке стратегии группы.Действительно, считается, что группа провела свои встречи за круглым столом, чтобы ни один голос, в том числе голос Артура, не считался более важным, чем другие. Пожалуй, показателен выбор мебели в современных представительских люксах. Большинство из них имеют прямоугольные столы для совещаний, что, возможно, указывает на то, что за все отвечает один человек — главный исполнительный директор.

Еще одно значение для стратегического управления, предложенное королем Артуром и его «Рыцарями круглого стола», связано с концепцией миссии. Их энергичные поиски Святого Грааля (легендарной чаши, которую Иисус и его ученики использовали во время Тайной Вечери) служат примером важности центральной миссии, определяющей стратегию и действия организации.

Ключевые военные конфликты и события сформировали понимание стратегического управления (Рисунок 1.9 «Классическая военная стратегия»). Действительно, слово стратегия имеет свои корни в войне. Греческий глагол Strategos означает «командир армии», а идея Stratego (от которой мы получили слово strategy ) относится к поражению врага с помощью эффективного использования ресурсов (Bracker, 1980).

Книга, написанная почти 500 лет назад, до сих пор многими рассматривается как полезное руководство для завоевания территорий и управления ими.Книга «« Принц »1532 года Никколо Макиавелли предлагает умные рецепты успеха правительственным лидерам. Некоторые из предложений книги довольно коварны, и слово Макиавеллианский используется сегодня для обозначения актов обмана и манипуляций.

Две войны, прошедшие на американской земле, преподают важные уроки в области стратегического управления. В конце 1700-х годов Американская революция столкнула американские колонии с могущественной Великобританией. Американцы полагались на нетрадиционную тактику, такую ​​как партизанская война и стратегическое нападение на британских офицеров.Хотя эта тактика считалась Великобританией варварской, позже она стала широко использоваться в военных действиях. Американцы частично обязаны своим успехом помощи французского флота, что свидетельствует о потенциальной ценности стратегических союзов.

Почти столетие спустя американцы напали друг на друга во время Гражданской войны. После четырех лет боевых действий государства Конфедерации были вынуждены сдаться. Историки считают, что у Конфедерации были лучшие генералы, но у Союза были большие ресурсы, такие как фабрики и железнодорожные пути.Как обнаружили многие современные компании, иногда хорошие стратегии просто не могут победить более сильного противника.

Две войны, прошедшие на российской земле, также дают возможность проникнуть в суть дела. В 1800-х годах мощные французские силы вторжения были частично побеждены суровой природой русских зим. В 1940-х годах аналогичная участь постигла немецкие войска во время Второй мировой войны. Вопреки совету некоторых из своих ведущих генералов Адольф Гитлер приказал своей армии завоевать Россию. Как и французы до них, немцы смогли глубоко проникнуть на территорию России.Однако, как предупреждал Джордж Сантаяна, забытое прошлое вот-вот повторится. Ужасающий холод в сочетании с чрезмерно длинными (и ненадежными) линиями снабжения в конечном итоге остановил наступление Германии. Русские войска в конечном итоге взяли под свой контроль боевые действия, и в 1945 году Гитлер покончил жизнь самоубийством, когда и русские, и союзные войска подошли к столице Германии Берлину.

Пятью годами ранее Германия по иронии судьбы извлекла выгоду из того, что противник игнорировал уроки стратегического управления прошлого.В древние времена римляне считали, что никакая армия не может пересечь горный хребет, известный как Альпы. Вражеский генерал по имени Ганнибал посадил своих людей на слонов, пересек горы и застал римские войска неподготовленными. Французское командование сделало подобное неверное предположение в 1940 году. Когда Германия вторглась в Бельгию (а затем и во Францию) в 1940 году, ее стратегия застала французские войска врасплох.

Высшее французское командование полагало, что немецкие танки просто не смогут пройти через густо заросший лесом регион, известный как Арденнский лес.В результате французские войска не позаботились о подготовке сильной обороны в этом районе. Большая часть французской армии и их британских союзников вместо этого защищалась от небольших диверсионных сил, которые немцы для обмана послали к северу от леса. Немецкие войска прошли через лес, окружили союзные войска и начали гнать их к океану. Многие тысячи французских и британских солдат были убиты или взяты в плен. Оглядываясь назад, французские генералы проигнорировали важный урок истории: не делайте предположений о том, что ваш противник может, а что не может.Руководители, которые делают аналогичные предположения о своих конкурентах, ставят под угрозу деятельность своей организации.

Рисунок 1.9 Классическая военная стратегия [Описание изображения]

Университеты содержат множество различных областей обучения, включая физику, литературу, химию, информатику и инженерию. Некоторые области исследований существуют много веков назад (например, литература), в то время как другие (например, информатика) появились только в последние годы. Стратегическое управление было важно на протяжении всей истории, но эволюция стратегического управления в область исследований в основном произошла в течение последнего столетия.Далее обсуждаются несколько ключевых деловых и академических событий, которые помогли этой области развиваться (рис. 1.10 «Современная история стратегического управления»).

Древний китайский стратег Сунь Цзы дал понять, что стратегическое управление — это отчасти искусство. Но это тоже отчасти наука. Основные шаги по развитию научного аспекта стратегического управления были предприняты в начале двадцатого века Фредериком У. Тейлором. В 1911 году Тейлор опубликовал Принципы научного менеджмента .Книга стала ответом на наблюдение Тейлора о том, что большинство задач в организациях было организовано бессистемно. Тейлор считал, что бизнес был бы намного эффективнее, если бы принципы управления были основаны на научных исследованиях. В книге « Принципы научного управления » Тейлор подчеркнул, как организации могут стать более эффективными за счет определения «единственного наилучшего способа» выполнения важных задач. Считалось, что реализация принципов Тейлора спасла железнодорожным компаниям сотни миллионов долларов.Хотя многие более поздние работы оспаривали достоинства попытки найти «единственный лучший способ», акцент Тейлора на максимальном повышении эффективности организации стал основной задачей стратегического управления по мере развития этой области.

Также в начале 20 века производитель автомобилей Генри Форд стал одним из пионеров стратегического управления среди промышленных лидеров. В то время автомобили казались предметом роскоши для богатых людей. Однако Форд принял уникальную стратегическую перспективу и смело предложил идею, согласно которой он будет производить автомобили, которые может себе позволить средняя семья.Опираясь на идеи Тейлора и других об эффективности, Форд организовал сборочные линии для создания автомобилей, которые резко снизили затраты. Несмотря на свою мудрость, Форд тоже допускал ошибки. Что касается флагманского продукта своей компании, модели T, Форд заявил: «Любой покупатель может заказать автомобиль в любой цвет, если он будет черным». Когда конкурирующие автопроизводители предлагали покупателям широкий выбор цветов, у Ford не было другого выбора, кроме как сделать то же самое.

В 1912 году Гарвардский университет стал первым высшим учебным заведением, предложившим курс, посвященный тому, как руководители предприятий могут привести свои организации к большему успеху.Подход к максимальному увеличению производительности в рамках этого курса «деловой политики» соответствовал идеям Тейлора. В частности, цель курса по бизнес-политике состояла в том, чтобы определить лучший ответ на любую проблему, с которой столкнулась организация. Находя и применяя это идеальное решение, организация будет иметь наилучшие шансы на успех.

В 1920-х годах A&W Root Beer стала первой франчайзинговой сетью ресторанов. Франчайзинг включает в себя организацию (называемую франчайзером), предоставляющую право на использование своей торговой марки, продуктов и процессов другим организациям (известным как получатели франшизы) в обмен на авансовый платеж (плату за франшизу) и процент от получателей франшизы. выручка (роялти).Эта простая, но мощная бизнес-модель позволяет франчайзерам быстро развивать свои бренды и обеспечивает франчайзи безопасностью проверенного бизнес-формата. Через несколько десятилетий бизнес-модель франчайзинга приведет к невероятным успехам многих франчайзеров и франчайзи в самых разных отраслях. Сегодня, например, и Subway, и McDonald’s имеют более 30 000 ресторанов под их торговыми марками.

Принятие стратегического управления как необходимого элемента программ бизнес-школ сделало важный шаг вперед в 1959 году.В широко распространенном отчете, подготовленном Фондом Форда, рекомендуется, чтобы все бизнес-школы предлагали «замкнутый» курс. Цель этого курса — объединить знания в различных областях бизнеса, таких как маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, чтобы помочь студентам разработать лучшие идеи для решения сложных бизнес-проблем. Вместо того, чтобы искать «один лучший способ» решения, как это предлагается Тейлор и Гарвардский курс деловой политики, этот ключевой курс будет подчеркивать навыки критического мышления студентов в целом и представление о том, что несколько способов решения проблемы могут быть одинаково успешными в частности.Отчет Фонда Форда стал ключевым мотиватором, побудившим университеты США создавать курсы стратегического управления для своих программ бакалавриата и магистратуры в области делового администрирования.

В 1962 году произошли деловые и академические события, которые в то время казались незначительными, но впоследствии привели к огромным изменениям. Опираясь на деловую смекалку, которую он приобрел как франчайзи, Сэм Уолтон открыл первый Walmart в Роджерсе, штат Арканзас. Опираясь на стратегию, делающую упор на низкие цены и высокий уровень обслуживания клиентов, Walmart вырос до 882 магазинов с общей стоимостью 8 долларов.К 1985 году годовой объем продаж составил 4 миллиарда долларов. Десятилетием позже объем продаж в почти 3000 магазинах достиг 93,6 миллиарда долларов. В 2010 году Walmart был крупнейшей компанией в мире. В последние годы Walmart, возможно, преуменьшил значение обслуживания клиентов в пользу сокращения расходов. Время покажет, повредит ли компании отклонение от первоначальной стратегической позиции Сэма Уолтона.

Также в 1962 году профессор Гарварда Альфред Чандлер опубликовал Стратегия и структура: главы истории промышленного предприятия .В этой книге описывается, как стратегия и организационная структура должны согласовываться друг с другом, чтобы обеспечить стабильную работу, — урок, который Моисей, кажется, усвоил во время исхода евреев из Египта. Многие люди, работающие в области стратегического управления, считают книгу Чендлера первой работой по исследованию стратегического управления.

В 1980 г. произошли два поворотных события, которые упрочили стратегическое управление как область исследований. Одним из них стало создание журнала « Strategic Management Journal ».Представление журнала стало форумом для исследователей, заинтересованных в получении знаний о стратегическом менеджменте. Подобно важным новым медицинским открытиям, опубликованным в журнале Американской медицинской ассоциации и New England Journal of Medicine , журнал Strategic Management Journal публикует новаторские идеи о стратегическом управлении.

Вторым поворотным событием 1980 года стала публикация книги « Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» профессором Гарварда Майклом Портером.В этой книге предлагаются такие концепции, как анализ пяти сил и общие стратегии, которые продолжают сильно влиять на то, как руководители выбирают стратегии более чем через тридцать лет после публикации книги. Учитывая важность этих концепций, анализ пяти сил и общие стратегии подробно обсуждаются в главе 3 «Оценка внешней среды» и главе 5 «Выбор стратегий бизнес-уровня» соответственно.

Рисунок 1.10: Современная история стратегического управления [Описание изображения]

Сегодня многие потребители воспринимают покупки в Интернете как должное, но этот канал торговли был создан менее двух десятилетий назад.Запуск Amazon в 1995 году основателем Джеффом Безосом стал, возможно, поворотным событием в создании интернет-торговли. Преследуя свое видение «быть самой клиентоориентированной компанией в мире», Amazon расширила свою деятельность далеко за пределы своей первоначальной ориентации на продажу книг и превратилась в доминирующего розничного продавца. Могущественные гиганты сильно оступились на волне Amazon. Sears, как и Eaton, продавала множество разнообразных товаров (включая даже целые дома) по каталогам на протяжении многих десятилетий. Ни одна из этих фирм не создала сильного присутствия онлайн-продаж, чтобы не отставать от Amazon, и обе в конечном итоге отказались от каталогов.Как это часто бывает со старыми и крупными фирмами, Sears и Eaton’s переиграли творческий и разносторонний выскочка. Eaton’s обанкротилась в 1999 году, а в 2014 году Sears находится под защитой от банкротства в США.

Этика уже давно является важным вопросом в области стратегического управления. Внимание к необходимости этического поведения руководителей при разработке стратегий резко возросло в начале 2000-х годов, когда было обнаружено, что ряд компаний, таких как Bre-X и Enron Corporation, сильно преувеличили эффективность своей деятельности.После серии разоблачений мошенничества и коррупции инвесторы этих и других компаний потеряли миллиарды долларов, десятки тысяч рабочих мест были потеряны, а некоторые руководители были отправлены в тюрьму.

Как и этика, последствия международной конкуренции представляют центральный интерес для стратегического управления. Новые провокационные мысли о природе международной арены высказал в 2005 году Томас Л. Фридман. В своей книге «Мир плоский: краткая история XXI века » Фридман утверждает, что исчезают многие преимущества, которые фирмы в развитых странах, таких как США, Япония и Великобритания, считают само собой разумеющимися.Одно из выводов состоит в том, что этим фирмам необходимо будет улучшить свои стратегии, чтобы они оставались успешными.

Если заглянуть в будущее, похоже, что стратегическое управление окажется более важным, чем когда-либо. В ответ исследователи, заинтересованные в стратегическом управлении, будут работать над получением дополнительных знаний о том, как организации могут максимизировать свою производительность. Руководителям необходимо будет следить за последними научными открытиями. Между тем, они также должны использовать идеи, которые предлагает история, о том, как добиться успеха, пытаясь избежать ошибок истории.

Хотя стратегический менеджмент как область исследований развился в основном в течение последнего столетия, концепция стратегии намного старше. Понимание стратегического управления может принести большую пользу, если усвоить уроки древней истории и военной стратегии.

1. Как вы думаете, какое событие в древности было самым важным событием в области стратегии?
2. В чем сходство стратегического управления бизнесом и военной стратегии? Чем они отличаются?
3. Как вы думаете, руководители более этичны сегодня в результате скандалов в начале 2000-х? Почему или почему нет?

Брекер, Дж.(1980). Историческое развитие концепции стратегического управления. Академия управления обзором , 5 (2), 219–224.

Рисунок 1.8 Описание изображения: Стратегия в древности.

Стратегический менеджмент заимствует многие идеи из древних применений стратегии с течением времени. Следующие анекдоты предоставляют несколько примечательных примеров исторических действий, которые остаются актуальными для изучения современной стратегии. Действительно, греческий глагол Strategos означает «командир армии», а идея Stratego (от которой мы получили слово «стратегия») относится к идее уничтожения своих врагов за счет эффективного использования ресурсов.

• 1491 г. до н.э .: Моисей использует иерархическое делегирование власти во время исхода из Египта. Разделение большого количества людей на более мелкие группы создает командную структуру, которая позволяет реализовывать стратегии.
• 500 г. до н.э.: Сунь Цзы Искусство войны представляет собой классический справочник по военной стратегии с многочисленными бизнес-приложениями, такими как идея «победа без боя — лучшее». Такой подход использовался компаниями, такими как Gap Inc., когда они решили создавать свои собственные магазины, а не конкурировать за место на полках для своей одежды в традиционных универмагах.
• 70 г. до н.э .: Римский поэт Вергилий рассказывает историю о Троянском коне, классической стратегической уловке, в которой греческие войска спрятали определенное количество солдат на большом деревянном коне, которого троянская армия затащила в свои усиленно охраняемые городские ворота. Оказавшись внутри города, греческие солдаты смогли открыть ворота и впустить подкрепление, что в конечном итоге привело к окончанию войны.
• 530 г. н.э .: Британией правил король Артур. Легенда гласит, что он сделал свой знаменитый круглый стол, чтобы никто, включая его, не стоял выше других.Его миссия по поиску Святого Грааля служит подтверждением важности центральной миссии по руководству целями организации.

[Вернуться к рисунку 1.8]

Рисунок 1.9 Описание изображения: Классическая военная стратегия.

Стратегический менеджмент часто заимствует уроки, а также метафоры из классической военной стратегии. Например, важные бизнес-решения часто классифицируются как «стратегические», в то время как более второстепенные решения (такие как небольшие изменения в цене или открытие нового местоположения) называются «тактическими» решениями.Вот несколько избранных примеров классических военных стратегий, которые помогают понять стратегические решения сегодня.

• 1532: Книга Макиавелли «Принц» предлагает умные рецепты успеха правительственным лидерам. Некоторые из предложений книги довольно коварны, и слово Макиавеллианское используется для обозначения актов обмана и манипуляций.
• 1775: Начало американской войны за независимость между Соединенными Штатами и Великобританией. Более слабые американские силы выигрывают войну отчасти за счет использования нетрадиционных тактик, таких как партизанская война и стратегическое нападение на британских офицеров.Они также зависят от французского флота, что свидетельствует о потенциальной ценности стратегических союзов.
• 1815: поражение Наполеона при Ватерлоо демонстрирует, как слишком малое использование ресурсов может привести к поражению даже одной из самых знаменитых армий всех времен.
• 1865: Гражданская война в США заканчивается. Историки считают, что у Конфедерации были лучшие генералы, но у Союза были большие ресурсы. Иногда хорошие стратегии просто не могут победить более сильного противника.
• 1944: После серии обманов, направленных на то, чтобы сбить с толку и обмануть немецкие войска, союзники начинают вторжение в день «Д», чтобы освободить Европу от нацистского контроля.

[Вернуться к рисунку 1.9]

Рисунок 1.10 Описание изображения: Современная история стратегического управления.

Хотя стратегия была важна на протяжении всей истории, стратегический менеджмент как область исследования в значительной степени развился за последнее столетие. Ниже приведены несколько ключевых деловых и академических мероприятий, которые помогли этой области развиваться.

• 1909: Ford впервые выпускает классическую модель T.
• 1911: Фредерик В. Тейлор публикует Принципы научного менеджмента.
• 1912: Предшественник современного курса стратегического менеджмента была создана как Гарвардская школа бизнеса под названием «Деловая политика»
• 1925: A&W Root Beer становится первой франчайзинговой сетью ресторанов в США.
• 1959: Фонд Форда рекомендует, чтобы учебные программы бизнес-школ включали в себя «замкнутый» курс, объединяющий знания из разных областей бизнеса, чтобы помочь решить сложные бизнес-задачи.
• 1962: Альфред Чандлер публикует Стратегия и структура: главы в истории промышленного предприятия .
• 1962: Сэм Уолтон открывает первый магазин Walmart в Арканзасе. Опираясь на стратегию, делающую упор на низкую цену и высокий уровень обслуживания клиентов.
• 1980: Создан журнал стратегического управления .
• 1995: запуск Amazon.com основателем Джеффом Безосом, возможно, стал поворотным событием в создании интернет-торговли.
• 1997: Bre-X объявляет о банкротстве после того, как расследование показало, что образцы руды были засолены, а завышенные цены на акции были результатом мошенничества и коррупции.
• 2005: Книга Томаса Фридмана « Мир плоский: Краткая история XXI века» предполагает, что многие преимущества, которые фирмы в развитых странах, таких как США, воспринимают как должное, исчезают.
• 2010: Walmart становится крупнейшей компанией в мире.

[Вернуться к рисунку 1.10]

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций применяли высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс составления планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной деловой среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает.Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделяется из общей массы
сложная — так что она действует как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих людей, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о распределении ресурсов в рамках организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

• Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
• Где мы хотим быть? (Видение)
• Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
• Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
• Как мы можем улучшить свое положение?
• Какие возможности у нас есть?
• Что может помешать нам добраться туда?
• Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
• Чего делать нельзя?

Методы разработки стратегии и передовой опыт

Приведенный ниже контрольный список представляет собой основу для размышлений и разработки стратегии организации.Он в целом основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Разберитесь в текущем положении
2. Подумайте о том, как вы туда попали
3. Четко сформулируйте свою корпоративную идентичность (миссию, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Поставьте цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Оцените прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Эволюция исследований в области стратегического управления: последние тенденции и текущие направления

Введение: тенденции в исследованиях в области стратегического управления

Стратегический менеджмент — это молодая дисциплина. Его истоки восходят к 1960-м годам, и его корни можно найти, главным образом, в основополагающих публикациях Чендлера (1962), Ансоффа (1965) и Эндрюса (1971). С тех пор она претерпела значительные изменения, превратившись в более зрелую и консолидированную область в сфере управления.

Движение дисциплины к зрелости сопровождалось несколькими факторами.Во-первых, значительно увеличился круг рассматриваемых тем (Hoskisson et al., 1999). Изучение «передовой практики» в 1960-х годах уступило место анализу таких разнообразных тем, как интернационализация, сотрудничество между фирмами, стратегии и конкуренция на рынках продуктов и факторов, стратегическое лидерство и взаимосвязь между стратегией фирмы и ее корпоративная социальная ответственность и многие другие.

Во-вторых, наблюдается значительный рост диапазона используемых исследовательских методов, которые становятся все более изощренными (Hoskisson et al., 1999; Ketchen et al., 2008). Глубокие тематические исследования в значительной степени были заменены использованием количественных инструментов, основанных на сложных эконометрических методах, многоуровневом анализе и, в последнее время, гибридных методологиях, посредством которых в одном исследовании сочетаются количественные и качественные методы, каждый из которых адаптирован к природе проблема для анализа (Молина-Азорин, 2012).

В-третьих, еще одним индикатором растущей зрелости дисциплины является растущий консенсус в отношении некоторых основных понятий, таких как определение или концепция стратегии или стратегического управления.Ронда-Пупо и Геррас-Мартин (2012) показывают, как консенсус вокруг концепции стратегии формировался и распространялся с течением времени медленным, но неумолимым образом. Хотя разнообразие определений по-прежнему является общей чертой нашей дисциплины, с годами больше аспектов концепции стали частью ядра определения или приблизились к нему. Удивительно и примечательно обнаружить, насколько сходны основные аспекты концепций стратегии и стратегического управления в двух исследованиях, проведенных в разных контекстах и ​​с использованием разных методологий.Используя неявные и явные определения ряда ученых, Наг и др. (2007) определяют семь ключевых компонентов концепции стратегического управления: производительность, фирмы, стратегические инициативы, окружающая среда, внутренняя организация, менеджеры / владельцы и ресурсы. Хотя они использовали другой подход, основанный на анализе сопутствующих слов, одни и те же компоненты присутствуют среди наиболее важных элементов, лежащих в основе концепции стратегии в исследовании Ронда-Пупо и Геррас-Мартин (2012).

В-четвертых, и, наконец, академическое сообщество, заинтересованное в стратегических исследованиях, неуклонно растет не только с точки зрения количества ученых, занимающихся этой областью, но и с точки зрения их международного характера, а также связей между ними.Если мы возьмем за критерий публикацию «Журнал стратегического менеджмента» (SMJ), мы увидим, как растет сотрудничество между учеными как с межведомственной, так и с международной точки зрения (Ronda-Pupo and Guerras-Martin, 2010; Guerras -Мартин и Ронда-Пупо, 2013). Кроме того, в настоящее время Общество стратегического управления насчитывает почти 3000 членов из более чем 80 стран.

В процессе своего развития стратегический менеджмент стабильно накапливал достаточно большой корпус знаний как теоретического, так и эмпирического и методологического характера.Соответственно, время от времени возникала потребность в определении современного состояния дисциплины и ее направления на данный момент. Это нашло отражение тремя разными способами. Во-первых, существует множество работ, которые отражают саму дисциплину в книгах, статьях, специализированных выпусках журналов или специальных справочниках по этому предмету. В качестве примеров можно упомянуть книги Fredrickson (1990), Rumelt et al. (1994) и Pettigrew et al. (2002a).

Во-вторых, наблюдается рост числа специализированных выпусков журналов, которые стремились исследовать границы знаний в этой области и их связи с другими дисциплинами.Журнал SMJ, например, публиковал специальные выпуски по таким актуальным темам, как сети и союзы, организационные возможности, предпринимательство, глобальная стратегия, стратегический процесс, ресурсный взгляд (RBV), эволюционные подходы, технологические компетенции, стратегия и экономика, а также психологические основы стратегического управления, среди прочего (Геррас-Мартин и Ронда-Пупо, 2013).

В-третьих, в последние годы появилось направление исследований, в которых используются наукометрические методы для обнаружения и анализа интеллектуальной структуры стратегического управления и ее эволюции.Таким образом, мы сталкиваемся с исследованиями, которые анализируют концепцию стратегии или стратегического управления (Nag et al., 2007; Ronda-Pupo and Guerras-Martin, 2012), наиболее важные направления и темы исследований (Furrer et al., 2008), интеллектуальная структура и наиболее влиятельные статьи и авторы (Ramos-Rodríguez and Ruiz-Navarro, 2004; Nerur et al., 2008; Furrer et al., 2008), ведущие журналы и их профили (Azar and Brock, 2008; García- Мерино и Сантос-Альварес, 2009), или структура и развитие международного академического сообщества (Ронда-Пупо и Геррас-Мартин, 2010).

Эти примеры исследований, в которых используются наукометрические инструменты, не заменяют работы, которые рассматривают и отражают дисциплину, а вместо этого надлежащим образом дополняют их. Внедряя количественные методы, они позволяют идентифицировать и измерять конкретные переменные, связанные с дисциплиной и ее развитием, тем самым облегчая объективный подход к анализу таких переменных. Более того, они позволяют обнаруживать отношения между исследователями и темами, которые не очевидны на первый взгляд, такие как интеллектуальная структура или ключевые термины, содержащие множество определений концепции.

Исходя из вышеизложенного, наша цель в данной статье — проанализировать прошлые и текущие тенденции в исследованиях стратегического управления, области, характеризующейся разнообразными и разнообразными аспектами актуальности. Мы объединяем различные и разнообразные теоретические точки зрения, лежащие в основе этого исследования, используя изображение двойного маятника, колеблющегося в унисон. Это включает выявление и анализ напряженности между внутренней и внешней областями исследований стратегического управления, а также противоречия между макро- и микроуровнями анализа.После этого мы представляем работы, включенные в эту монографию, которые стремятся описать и исследовать некоторые из границ исследований.

Эволюция исследований в области стратегического управления: двойной маятник

Стратегическое управление рассматривалось как фундаментальная проблема, объясняющая успех или неудачу фирм (Rumelt et al., 1994). Это влечет за собой обнаружение того, почему одни фирмы успешны, а другие нет; другими словами, определение факторов успеха. Хотя эту основную мотивацию разделяют все исследователи в этой области, путь, по которому следует идти, не совсем ясен.Это потому, что, среди прочего, эклектичный и мультидисциплинарный характер стратегического управления (Hoskisson et al., 1999) привлекает внимание исследователей из разных дисциплин: экономики, теории организаций, социологии, психологии, менеджмента и т. Д. , исследователи часто имеют разный опыт, подходы или интересы. Вдобавок ко всему, поскольку исследования стратегии связаны с деятельностью фирмы, многие инструменты, которые сейчас считаются основными в любом анализе, были созданы самими фирмами или стратегическими консультантами, которые их консультировали (Pettigrew et al., 2002b).

Эта ситуация означала, что поиск факторов успеха был сосредоточен на различных аспектах и ​​переменных, представляющих интерес. Минцберг (1990) напоминает нам древнюю басню, пересказанную стихами Джона Годфри Сакса (американского поэта 19 века), в которой каждый из слепых (исследователей) намеревается описать слона (дисциплина) исключительно через прикосновение (подход). , при этом каждая из них описывает разные части животного. Все они верны в своем описании, но по каждому отдельному описанию трудно сделать вывод, как на самом деле выглядит слон.

Один из способов понять это разнообразие факторов — классифицировать их по какому-либо критерию. В целом, с одной стороны, многие исследователи, как правило, сосредотачивают свое внимание на внутренних факторах фирмы, таких как ее сильные и слабые стороны. С другой стороны, причины успеха искали в возможностях и угрозах окружающей среды. Альтернативный и дополнительный критерий позволяет нам организовать исследование в соответствии с принятым уровнем анализа. Это может касаться фирмы в целом — макроуровень — или отдельных ее аспектов, связанных с поведением отдельных лиц — микроуровня.

В соответствии с этим можно выделить два типа напряженности на протяжении всего развития области стратегического управления: один между внутренними и внешними соображениями, а другой — между соображениями макро- и микроуровня. Как правило, в определенные периоды в исследованиях отмечается преобладание того или иного аспекта. Эту ситуацию можно сравнить с двойным маятником, следуя метафоре, использованной Хоскиссоном и др. (1999), где основное внимание уделяется внутренним или внешним соображениям или вопросам макро или микроуровня.Два маятника двигались одновременно на протяжении истории дисциплины, и их общие движения определили эволюцию дисциплины и ее текущее состояние. На рис. 1 показано расположение основных подходов и теорий стратегического управления в соответствии с этими двумя критериями классификации.

Напряжение между внутренним пространством фирмы и ее средой

Для многих ученых, размышляющих о дисциплине, одним из ключевых вопросов, лежащих в основе ее эволюции, является приоритет внимания, уделяемого внутренним или внешним соображениям при объяснении успеха фирмы.Хоскиссон и др. (1999) популяризировали метафору маятника и его колебаний, чтобы объяснить, как стратегическое руководство всегда стремится искать факторы успеха внутри или вне фирмы. Для этих авторов маятник начался в 1960-х годах, когда основное внимание уделялось анализу внутренних сильных и слабых сторон, и поэтому целью было заглянуть внутрь успешных компаний в поисках тех факторов, которые лежали в основе и определяли их результаты.

Однако, на наш взгляд, не так очевидно, чтобы внимание так называемых основоположников стратегии было сосредоточено исключительно на внутренних соображениях.Вместо этого мы утверждали бы, что в течение 1960-х и 1970-х годов рассматривались более общие подходы или рамки, которые закладывали основы для последующих теорий. Таким образом, стратегия рассматривалась как способ связать фирму с окружающей средой, в которой важны как внутренние, так и внешние аспекты. Это было отражено в SWOT-анализе, который исследовал как внутреннюю часть фирм (сильные и слабые стороны), так и их внешний вид (возможности и угрозы), или в стратегических матрицах (матрица роста-доли BCG или рыночная привлекательность McKinsey-сила бизнеса), которые объединяли оба аспекта — среда фирмы и отрасли — в едином аналитическом инструменте.

К концу 1970-х и в 1980-е годы поиски ключей к успеху тяготели к внешней среде, при этом первостепенное значение приобрели исследования структуры отрасли (Porter, 1980). Экономика организаций благодаря вкладу теории агентских отношений (Jensen and Meckling, 1976) и теории трансакционных издержек (Williamson, 1975, 1985) сместила маятник в сторону более среднего положения, которое касалось как внутренних, так и внешних аспектов поиск успеха.Наконец, появление и рост взглядов на ресурсы (RBV), стимулированные работами Вернерфельта (1984) и Барни (1991), снова повернули маятник внутрь фирм, в какой-то степени вернувшись к истокам. .

Хотя метафора маятника в высшей степени иллюстрирует развитие стратегического управления, с ее акцентом на определенные группы факторов, объясняющих успех фирм, ее строгое применение было бы несколько упрощенным. Одно дело сводить исследовательский анализ к внутренним или внешним факторам по причинам цели или методологии, и совсем другое дело — предполагать, что реальность состоит исключительно из одного или другого.Ясно, что оба аспекта важны. Например, хотя важно выбрать подходящую отрасль, при этом привлекательность отрасли, несомненно, является объясняющим фактором успеха, но наличие ценных ресурсов, которые выделяют фирму среди ее конкурентов и которые она может использовать для создания устойчивого конкурентного преимущества. не менее важно.

Хотя верно, что исследования в области стратегии в последние годы уделяли больше внимания внутренним, а не внешним факторам, последние никоим образом не исчезли из приоритетных направлений исследований.Furrer et al. (2008) показывают, как за 26 лет исследований стратегии (1980–2005) поток исследований, связанных с ресурсами, растет медленно, но неуклонно. Если за период 1980–1985 гг. На его долю приходилось только 9% опубликованных статей, то за период 2001–2005 гг. Он составил 38,3%, став вторым в списке из 26 проанализированных строк и уступив только области деятельности. . В свою очередь, хотя анализ окружения в целом и его влияние на стратегию падает с 33% до 22.7% в рассматриваемые периоды, отраслевой анализ остается стабильным, около 11,4% статей публикуются по стратегии. Тем не менее, сумма этих двух составляет 34,1% статей; другими словами, это продолжает оставаться главной темой.

Приведенные выше данные показывают, что, хотя важность внутренних факторов и RBV увеличилась по присутствию и размаху, внимание к внешним факторам, хотя и немного снизилось, сохранило значительную позицию в исследованиях в области стратегического управления.Многие исследователи стратегии в течение некоторого времени задавались вопросом, исчерпаны ли ресурсная точка зрения или парадигма, и будет ли маятник снова качнуться за пределы фирм или же он останется гораздо дольше на внутренней стороне. По нашему мнению, основываясь на вышеупомянутых и других подобных данных, исследования не будут отвлекать внимание ни от внутренних, ни от внешних факторов. Что может происходить, так это то, что исследования в области стратегии исследуют новые темы и подходы как во внешней сфере, так и внутри самих фирм.

Доказательство этого можно найти в том факте, что, хотя более традиционный подход промышленной организации постепенно угасает, в последние годы наблюдается растущее значение подходов, подчеркивающих важность внешних соображений. Так обстоит дело с институциональным подходом, при анализе факторов успеха которого рассматриваются определенные объясняющие переменные, связанные с институциональной средой фирмы (Peng, 2002; Peng et al., 2009). Этот подход расширяет традиционный отраслевой анализ, вводя новые экологические переменные, такие как законы, традиции или культура региона или страны, чтобы понять взаимосвязь между окружающей средой и стратегией.Более того, некоторые недавние тенденции в RBV стремятся расширить этот подход, включив в него элементы окружающей среды — «сторону спроса» (Adner and Zemsky, 2006; Priem et al., 2012).

На внешней стороне рис. 1 набирает обороты другая точка зрения, которая больше уходит корнями в австрийские экономические концепции предпринимательства (Kirzner, 1997; Jacobson, 1992). Последняя точка зрения описывает рынки как процесс, находящийся в постоянной трансформации из-за поведения отдельных фирм. Здесь ограничения на поведение фирмы связаны не столько с объективными внешними ограничениями, сколько с отсутствием предпринимательских знаний, которые можно преодолеть прямым участием на рынке.В результате фирмы должны участвовать в предпринимательской деятельности, направленной на открытие возможностей получения прибыли, которые априори неизвестны. Таким образом, деятельность фирмы и гибкость в конкурентной борьбе становятся более важными в этой перспективе, когда фокус конкурентоспособности смещается с преимуществ на возможности. В совокупности эти изменения лежат в основе понятия стратегического предпринимательства (Ireland et al., 2003), которое сочетает в себе предпринимательство (поведение, направленное на поиск возможностей) со стратегическим менеджментом, т.е.е., стремление к выгоде. Поэтому мы называем этот подход «взглядом на австрийское предпринимательство».

Внутри компании наряду с RBV появились и другие подходы, которые также подчеркивают внутренние аспекты фирмы, такие как динамические возможности (Teece et al., 1997), взгляд, основанный на знаниях (Nonaka, 1994; Grant, 1996). или более поздний подход к оркестровке ресурсов (Sirmon et al., 2011). Точно так же подходы, ориентированные на индивидуальное или групповое поведение — поведенческую стратегию — поддерживают тесную связь с RBV, но теперь ищут факторы успеха на другом уровне анализа внутри фирмы (Powell et al., 2011).

Напряжение между макро- и микроуровнями

Хотя в литературе это менее развито, мы также можем идентифицировать своего рода маятник между макро- или твердым уровнем анализа и микроуровнем анализа, более тесно связанным с групповым и / или индивидуальным. поведение внутри фирмы. Хотя общепринято, что объектом анализа в стратегическом менеджменте является фирма в целом, будь то мульти-бизнес, мульти-рынок или транснациональная корпорация (Rumelt et al., 1994), факторы успеха могут иметь корни как в микро- и макроуровни.Тем не менее, было бы правильно сказать, что на сегодняшний день в исследованиях последние преобладали над первыми.

Подобно внутреннему-внешнему маятнику, в начале 1960-х и 1970-х годов мы находим основной вклад как в макро-, так и в микродомены. Основатели области стратегии проанализировали успех фирмы в целом и подошли к самой фирме как к основной единице анализа. Так обстоит дело, например, в работе Чендлера (1962) или Ансоффа (1965). Другие, более основанные на теории организации, которые внесли значительный вклад на более макроуровне, включают работы Бернса и Сталкера (1961), Лоуренса и Лорша (1967) и других.В то же время основные достижения в области организационной теории и поведения, такие как работы Сайерта и Марча (1963) и Марча и Саймона (1958), явно на микроуровне, уже проявились в этот первый период и стали очевидными. как очень влиятельный на заре дисциплины. Не менее актуально и внимание, уделяемое управлению фирмой благодаря плодотворному вкладу, например, Барнарда (1938) или Селзника (1957), оказавших значительное влияние в эти первые годы.

Таким образом, мы можем утверждать, что подходы или структуры, которые анализируют как макро-, так и микроуровни, сосуществовали на этой начальной стадии. Начиная с 1980-х годов, огромное значение, придаваемое исследованиям в области экономики промышленности, сместило фокус внимания на макро-аспекты, особенно на структуру промышленности. Это преобладание внешних и макро-аспектов привело к неуклонному снижению влияния как микро-, так и макроорганизационных подходов, как сообщают Рамос-Родригес и Руис-Наварро (2004) в своем исследовании эволюции дисциплины.

Как и в случае с внутренним-внешним маятником, 1980-е годы стали свидетелями появления такой экономики организаций, как теория агентских отношений и экономика трансакционных издержек. Эти перспективы были расположены ближе к средней точке макро-микромаятника, поскольку они открывали корпоративный черный ящик для анализа договорных отношений между участниками в случае теории агентских отношений или отношений между фирмами и рынками в случае транзакционных издержек. экономика.

В начале 1990-х годов мощное развитие RBV вернуло импульс маятника в сторону более макро-подхода в стратегическом управлении.Обладание стратегически ценными ресурсами и возможностями — фундаментальный источник конкурентного преимущества фирмы. Тем не менее, хотя этот подход по-прежнему присутствует, в настоящее время он считается недостаточным для получения преимущества, поскольку недостаточно знать, что стратегические ресурсы позволяют создавать и поддерживать конкурентное преимущество; более важный вопрос — понять, как это сделать.

Соответственно, с середины 1990-х гг. И далее появляются подходы, тесно связанные с RBV, хотя и на более низком уровне анализа.Так обстоит дело с представлением, основанным на знаниях, которое подчеркивает создание нематериальных знаний в фирме, основанной на людях и отношениях между ними (Nonaka, 1994; Grant, 1996), или с точки зрения динамических способностей, которая имеет дело с тем, как обновлять и улучшать ресурсы на постоянной основе, чтобы позволить фирме адаптироваться к своей среде (Teece et al., 1997; Wang and Ahmed, 2007). Идя другим путем, но в том же направлении, подход, который мы могли бы назвать «оркестровкой ресурсов», решает вопрос о том, как создать ценные возможности и ресурсы с помощью действий, предпринимаемых собственным руководством фирмы, тем самым стремясь проанализировать черный ящик простого владения ресурсами и подчеркивает важность их создания и управления (Sirmon et al., 2007, 2011).

В последнее время направление исследований микрооснов и поведенческих стратегий делает упор на индивидуальном уровне с целью анализа поведения, которое влияет на стратегию (Felin and Foss, 2005; Powell et al., 2011). Цель состоит в том, чтобы применить знания поведенческих наук, в основном психологии и организационного поведения, к вопросам, представляющим интерес для стратегического управления. Общая цель состоит в том, чтобы рассмотреть и проанализировать стратегию на основе реалистичных предположений о человеческом познании, эмоциях и социальном поведении (Powell et al., 2011). Эти соображения связаны с RBV в той мере, в какой они стремятся проанализировать, среди прочего, почему фирмы отличаются друг от друга (допущение неоднородности) или как организационные компетенции и возможности могут быть созданы или созданы на основе индивидуальных человеческих ресурсов. Таким образом, этот подход делает упор на внутренние аспекты фирмы, в то же время акцентируя внимание на влиянии индивидуального уровня на успех фирмы. Кроме того, он связан с организационными подходами 1960-х годов, выдвинутыми такими предшественниками, как Сайерт, Марч и Саймон, чьи вклады, как мы уже заявляли, оказали большое влияние на зарождение дисциплины.

В правой части матрицы на рис. 1 мы можем видеть сдвиг в движении маятника от макроуровня промышленной организации к более микроуровню. Благодаря вкладам австрийских экономистов, таких как Кирцнер (1973), которую Якобсон (1992) называет австрийской школой стратегии, акцент смещается с более макроуровня рынка или отрасли на более микроуровень возможностей и фирм ». действия. В то время как в промышленном организационном и институциональном подходах контекст в основном воспринимается как данность, в австрийском экономическом подходе имеющиеся возможности определяются самими фирмами через их действия и открытия, независимо от отрасли и институционального контекста.Поскольку развитие рынка трудно предсказать заранее, возможности для бизнеса временны и должны быть раскрыты или созданы экономическими агентами. В результате предупреждающая фирма активно участвует в инициативах, направленных на открытие и развитие возможностей в тех случаях, когда существующая конкуренция относительно ограничена или ценностное предложение является инновационным и уникальным.

Поскольку австрийская школа стратегии подчеркивает важность ориентации на предпринимательство и действия внутри фирмы, этот подход начинает разделять более микроуровневую перспективу стратегии и поведения фирмы с микро-фондами и поведенческой стратегией.Если продолжить, то можно ожидать, что предпринимательская ориентация и ориентация на действия будут отражены в бизнес-модели фирмы или в «способе ведения дел», обеспечиваемом системами действий и управления, которые делают упор на быстрое принятие решений, координацию и быструю мобилизацию усилий и ресурсов. (Доз, Косонен, 2010). Роль высшего руководства в создании такой ориентации, очевидно, будет здесь центральной. В некоторой степени, даже несмотря на то, что отправная точка австрийской школы и литературы по микрофондам может отличаться, причем последняя больше основана на познании и поведенческой стратегии, а первая — на австрийской экономике, в конечном итоге эти два направления дополняют и усиливают друг друга. микроуровень.

Подводя итог, два маятника работают одновременно и находятся в непрерывном движении, а иногда даже перекрывают друг друга. Следовательно, теперь мы сталкиваемся с полностью обоснованными подходами, которые фокусируют свое внимание как на макроуровне, так и на микро уровне, а также во внутренней и внешней областях. Иными словами, исследования в области стратегического управления эволюционировали в сторону большей сложности рассматриваемых вопросов и принятых подходов. Это означает, что можно ожидать большей способности анализировать сложные проблемы, которые он пытается решить, не сосредотачиваясь исключительно на одном типе проблемы или одном типе подхода.

О монографии

Принимая во внимание различные статьи, включенные в специальный выпуск, его собственное название и название данной статьи относятся к границам исследований в области стратегического управления. В самом деле, можно предположить, что так или иначе включенные здесь работы стремятся исследовать эту границу.

Во-первых, опираясь на размышления, сделанные в предыдущем разделе, мы встречаем три работы, в которых анализируется литература и проблемы с трех различных точек зрения: внешняя макро (институциональный подход), внешняя микро (перспектива, основанная на действиях) и внутренняя. -микро (подход микрофундаций).Во-вторых, границы стратегических исследований исследуются путем рассмотрения тем, имеющих особое значение и растущий интерес в последние годы. Так обстоит дело с исследованиями: (а) многонациональных предприятий (МНП) и глобального контекста, в котором сейчас работает постоянно растущее число фирм; и (b) взаимоотношения между фирмой и окружающей средой с точки зрения рассмотрения ее социальной ответственности и воздействия, которое фирма оказывает на окружающую среду. В-третьих, как отмечалось ранее, в последние годы были отмечены успешные исследования и применение библиометрических методов для анализа дисциплины стратегического управления.Расширяя это с методологической точки зрения, важно предоставить альтернативы для измерения сложных переменных, которые позволят добиться прогресса в эмпирических исследованиях. Две из статей посвящены этой важной пограничной проблеме в МНП и институциональном контексте.

Одним из важнейших аспектов исследования стратегии, частично ответственным за появление и развитие различных теоретических подходов за последние несколько десятилетий, был поиск источников и причин, лежащих в основе конкурентного преимущества фирм.Вообще говоря, существующие основы, которые вращаются вокруг устойчивости конкурентных преимуществ, приписывают превосходные результаты компании ее позиционированию в структуре отрасли и / или обладанию критически важными ресурсами. Однако логика, заложенная в этих перспективах, вполне может не соответствовать нынешней среде, характеризующейся более динамичным и сложным поведением, проявляемым рынками и фирмами, где конкурентные преимущества устаревают быстрее, чем когда-либо. В статье Мадхока и Маркеса (2014) предлагается альтернативный теоретический взгляд на объяснение конкурентного поведения фирмы на основе действий.Этот подход основан на логике действий и подчеркивает предпринимательский подход и гибкость фирм как основу их конкурентоспособности. Такая логика, основанная на действиях, не только смещает фокус внимания с положения в отрасли или владения ресурсами как единственного объяснения конкурентоспособности фирмы, но также предоставляет новые возможности для анализа того, как фирмы с меньшими преимуществами могут конкурировать с уже существующими фирмами.

В последние годы в стратегическом менеджменте появилось направление исследований, в котором основное внимание уделяется анализу его микрооснов.Эта линия подчеркивает необходимость рассматривать аспекты, связанные с действиями людей и их взаимодействиями, как независимые переменные, лежащие в основе результатов деятельности фирмы. В статье Молина-Азорин (2014) проводится систематический обзор существующей литературы по микроосновам с указанием их полезности и основных характеристик. Он вносит свой вклад в литературу, определяя основные области исследования, преимущества, возможности и потенциал исследовательского потока в продвижении области стратегии, а также определенные ограничения и проблемы, которые необходимо преодолеть.Кроме того, в нем анализируется способ интеграции микро- и макроэлементов в стратегические исследования — вопрос, представляющий большой интерес и актуальный для прогресса исследований в области управления и изучения организаций. Для этого он рассматривает возможные методологии, которые могут способствовать такой интеграции, и исследует работы, в которых используется многоуровневый подход. Эти вопросы анализируются в основном в рамках RBV, поскольку исследование микрофундаций ищет объяснения неоднородности фирм на основе различий между людьми.

В-третьих, статья Гарридо и др. (2014) анализирует роль институтов в ответах на вопросы, представляющие интерес для стратегического управления, с институциональной точки зрения. Одна из основных проблем, с которой сталкивается эта перспектива, заключается в разработке показателей, более точно отражающих институциональный аспект. Их статья вносит важный вклад в этом отношении, предоставляя подробный анализ основных показателей, используемых в исследованиях стратегического управления, с институциональной точки зрения.Авторы сначала рассматривают основные области, в которых институциональная теория получила наиболее широкое развитие и применение, такие как диверсификация, прямые иностранные инвестиции или способы выхода на зарубежные рынки, а также корпоративное управление, а затем сосредотачиваются на том, как это было сделано, особенно с учетом того, что касается включения роли институтов в эмпирические рамки анализа. Таким образом, их статья представляет собой руководство, которое может служить справочным материалом для исследователей при включении институционального аспекта в свои эмпирические исследования.

В-четвертых, одна из наиболее заметных тем исследований в области стратегического управления в последние годы — корпоративная социальная ответственность. В статье Галлардо-Васкеса и Санчеса-Эрнандеса (2014) анализируется степень, в которой информация о социальной ответственности в руках руководителей малых и средних предприятий (МСП) способствует положительной предрасположенности к выполнению ответственных действий в отношении природная среда. В частности, они проверяют, существует ли взаимосвязь между компонентами экологической ответственности этих фирм, в зависимости от того, более или менее тесно связаны их действия с их отчетностью.Как ни странно, малые и средние предприятия являются важной группой для проверки того, являются ли более ответственные фирмы теми, которые предоставляют больше всего отчетов. Это связано с тем, что ответственное поведение таких фирм, как правило, определяется в большей степени волей их менеджеров, а не имиджем, и они, как правило, сосредотачиваются на внутренних заинтересованных сторонах, поскольку им трудно проявлять свою ответственность извне, особенно с точки зрения экологических проблем. . Таким образом, в эмпирическом контексте испанского региона, Эстремадура, результаты этого исследования подтверждают, что чем больше внимания уделяется сбору и получению информации о социальной ответственности, тем больше добровольная склонность к ответственному управлению окружающей средой и тем большее значение придается фактическому управлению окружающей средой. распространение практики корпоративной ответственности.Следовательно, усилия, прилагаемые руководством фирмы, государственными органами и коммерческими организациями в области информации, повышения осведомленности или обучения социальной ответственности, положительно влияют на их отношение к окружающей среде. Как можно видеть, такой подход предполагает, что институциональный контекст имеет большое влияние на стратегические инициативы компаний.

Пятая и последняя статья Дабича и др. (2014), анализирует исследования МНП и применения подходов к стратегическому управлению.Долгое время исследования стратегии МНП основывались на теории интернационализации. Исходя из логики транзакционных издержек, сложно объяснить, как многонациональные компании могут создавать свои конкурентные преимущества. Разработки в области теории агентских отношений, RBV, подхода, основанного на знаниях, и теории игр были направлены на то, чтобы дополнить и расширить объяснения решений, поведения и результатов деятельности этих фирм. В результате в этом направлении исследований произошел значительный разброс и фрагментация.Авторы углубляются в понимание того, как стратегическое мышление повлияло на исследования стратегии МНП. После обзора содержания более тысячи работ, опубликованных в период с 1975 по 2012 год, в их статье представлена ​​интеллектуальная структура и ее изменения, и сделан вывод о том, что связь между человеческим капиталом и знаниями важна для объяснения того, как МНП разрабатывают свои стратегии. Авторы утверждают, что это обеспечивает поддержку теории коэволюции, которая включает одновременное развитие аргументов из разных теорий в соответствии с целями и контекстом исследования.Эта теория является перспективным направлением исследований в рамках подходов, основанных на ресурсах и знаниях. Контекстная зависимость стратегии предполагает, что разные контексты требуют разных подходов. В заключение в этой статье предлагается, чтобы будущие направления исследований сочетали аргументы из различных школ стратегического мышления.

Заключение и заключительные размышления

Стратегический менеджмент — относительно молодая дисциплина, которая развивалась благодаря многочисленным вкладам в различных областях социальных наук.События последних нескольких десятилетий свидетельствуют об эволюции и зрелости дисциплины, поскольку теперь она обладает огромными возможностями для анализа, а также большим набором теорий, анализируемых тем и методологий для этого. Метафора маятника, которая использовалась для наблюдения за тем, как фокус внимания переместился с внутренней на внешнюю, а затем обратно на внутреннюю, может быть расширена двумя способами, чтобы лучше отразить эволюцию дисциплины. Во-первых, помимо внутреннего-внешнего маятника, действует второй маятник, который колеблется между макро- и микроуровневым подходом к ключевым вопросам стратегического управления.Во-вторых, эти два маятника в настоящее время не находятся на обоих концах колебания, а вместо этого движутся постоянно и одновременно.

Оба аспекта присутствуют в прошлых исследованиях стратегического управления, и оба актуальны сегодня. Это совместное движение двойного маятника отражает огромную сложность стратегического управления как академической дисциплины. Расширяя свою способность понимать и анализировать проблемы, которые он стремится решить, а также предоставлять теории и инструменты для более глубокого понимания проблем, исследования в области стратегического управления должны быть сосредоточены на пересечении как маятников, так и напряженности, которую они создают. , поскольку именно здесь проходит рубеж исследований.

Стратегическое управление :: Разработка процесса стратегического управления

Фредерик В. Глюк, Стефан П. Кауфман и А. Стивен Валлек , изучал эволюцию стратегического управления в 120 компаниях.

Они предположили, что стратегическое планирование в большинстве организации должны развиваться через четыре последовательных фазы.

Фаза 1 Базовое финансовое планирование . Организации на этапе 1 уделяют особое внимание подготовке и соблюдению годовых бюджетов.Финансовые цели устанавливаются, а доходы и расходы тщательно отслеживаются. Акцент делается на краткосрочный период, и основное внимание уделяется функциональным аспектам организации. Большинство организаций на этом этапе демонстрируют несколько других характеристик, относящихся к будущему.

Фаза 2 Планирование на основе прогнозов . Организации, находящиеся на этапе 2, обычно продлевают временные рамки, охватываемые бюджетным процессом. Менеджеры склонны искать более сложные прогнозы и осознавать свою внешнюю среду и ее влияние на свои организации.Следовательно, организация на этапе 2 имеет более эффективное распределение ресурсов и более своевременные решения, касающиеся долгосрочной конкурентной позиции организации.

Фаза 3 Планирование внешней ориентации . Фаза 3 характеризуется попыткой понять основные рыночные явления. Организации начинают искать новые способы определения и удовлетворения потребностей клиентов. Более того, этап 3 отличается от предыдущих этапов тем, что корпоративные планировщики должны выработать ряд альтернативных вариантов действий для высшего руководства.Высшее руководство начинает формально оценивать стратегические альтернативы планированию и действиям.

Стратегическое управление, этап 4 . Фаза 4 характеризуется объединением стратегического планирования и управления в единый процесс. Этот комплексный подход достигается за счет наличия трех элементов: всеобъемлющего стратегического мышления (менеджеры всех уровней научились мыслить стратегически), комплексного процесса планирования и вспомогательной системы ценностей .

Эволюция стратегического управления с исторической точки зрения будет представлена ​​в следующем разделе.

Разработка стратегии: Введение в разработку стратегии для профессионалов | CQ Net

Что такое стратегия?

В то время, когда все быстро меняется, как никогда важно иметь «северную звезду», которая обеспечивает руководство и стабильность. Когда вы являетесь частью проектной группы, отдела или любого другого типа организации, вашу северную звезду обычно называют стратегией.

До сих пор не существовало общепринятого определения стратегии (Минцберг и др., 2005). Однако на базовом уровне стратегию можно определить следующим образом:

Стратегия — это набор документов, изображений или любого другого типа медиа, который описывает будущее состояние проекта, команды или организации таким образом, как что он помогает своим членам перейти из настоящего состояния в состояние будущего.

В прошлом термин «стратегия» или «стратегическое управление» в основном ассоциировался с высшим руководством и многонациональными организациями.Это узкое и элитарное понимание стратегии устарело. Кроме того, наличие стратегии действительно помогает повысить эффективность организации (Andrews et al., 2009).

Зачем нужна стратегия?

Когда люди работают вместе в течение значительного периода времени для достижения общей цели, у них должно быть общее понимание того, куда им двигаться. В большинстве случаев вы будете полагаться на цели, чтобы добиться этого. Постановка целей — отличный инструмент для согласования ожиданий и повышения производительности.

Однако цели — мощный инструмент краткосрочного планирования. Когда дело доходит до временного горизонта в пять или даже десять лет, традиционная постановка целей больше не работает. Отсутствие ориентации на будущее приводит к чрезмерному сосредоточению на временных результатах, а не на больших идеях и инновациях. Здесь в игру вступает стратегия. Давайте кратко рассмотрим, почему это так.

Стратегия дает ориентиры, но не определяет будущее

Трудно не только предсказать, каким будет будущее через пять-десять лет.Это невозможно. Это еще больше относится к среде, которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA). Однако именно это и должна делать стратегия. В отличие от цели, стратегия менее конкретна, но более комплексна. Он дает указания, но не определяет будущее. В этом смысле стратегия также может выступать в качестве ментальной модели команды.

Стратегия обеспечивает согласованность индивидуальных действий

Люди в проектной группе, отделе или организации могут быть невероятно занятыми и продуктивными.Но это не обязательно означает, что система (например, проект, отдел, компания) также работает хорошо.

Предпосылкой для высокого уровня производительности системы является то, что все ее элементы работают в одном направлении. Именно поэтому вам нужна стратегия. Он действует как инструмент осмысления для всех членов и, таким образом, обеспечивает согласованность индивидуальных действий.

Стратегия обеспечивает стабильность в динамической среде

Стратегия описывает будущее состояние в долгосрочной перспективе исчерпывающим образом, не вдаваясь в подробности.Это делает его твердым, как скала, даже в неспокойные времена. Людям нужна такая северная звезда, чтобы увидеть закономерность в повседневном деловом и динамичном окружении.

Разработка стратегии: Как разработать стратегию?

Разработка стратегии — это не ракетостроение. Вам и вашим коллегам необходимо найти ответы на следующие вопросы.

• Где ты сейчас (текущее состояние)?
• Что принесет будущее (формулировка сценария)?
• Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?
• Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?
• Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Помните, что стратегия сама по себе не имеет значения.Следовательно, необходимо будет привлечь вашу проектную команду, отдел или даже ваши организации к процессу разработки стратегии (Hodgkinson et al., 2006). Вы также можете сказать это так: коммуникация стратегии начинается уже во время разработки стратегии.

СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА:
Вы можете проводить семинары по разработке стратегии с ключевыми людьми в вашей организации. Это гарантирует, что они будут вовлечены в вашу деятельность по разработке стратегии с самого начала.

Разработка стратегии — это не линейный процесс, управляемый сверху вниз (Ocasio and Joseph, 2005).Вы пройдете по этим вопросам и поймете, что вновь собранная информация повлияет на уже отвеченные вопросы. Это нормально и повышает качество процесса разработки стратегии и ее результатов.

Где ты сейчас (текущее состояние)?

Разработка стратегии начинается с создания общего понимания текущего состояния. Хотя это звучит просто, это не так. Существует множество примеров деятельности по разработке стратегии, когда люди начинают определять будущее состояние, не имея хорошего понимания текущего состояния.Как бы вы определили будущее состояние и достичь его, не зная, с чего начать?

Чтобы определить текущее состояние, вы должны использовать целостный подход и ответить на следующие вопросы:

• В чем наши сильные и слабые стороны?
• Каковы наши основные направления деятельности?
• Какие риски и возможности мы видим с точки зрения рынков и конкуренции?

Существует множество инструментов, которые помогут вам найти ответы на эти вопросы.Например, в этом вам может помочь SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы).

Однако имейте в виду, что такие инструменты — всего лишь средство для достижения цели (Gunn and Williams, 2007). Наконец, имеет значение качество процесса разработки стратегии, а не то, насколько широко вы применили такие инструменты.

Например, гораздо важнее вовлекать людей из разных функций, отделов и иерархических уровней в процесс определения текущего состояния.Вам также следует полагаться на информацию, основанную на фактах, а не на интуицию. В этом вам может помочь научно обоснованный подход к управлению.

Что принесет будущее (формулировка сценария)?

Вы не можете детально предсказать, как будет выглядеть будущее, но вы можете разработать сценарии того, как оно может выглядеть. Отправной точкой этого второго шага является хорошее понимание вашей основной компетенции или динамических способностей (Vivas López, 2005), актуальных рыночных тенденций, ваших конкурентов и нормативно-правовой базы.

Основываясь на этой информации, вы можете буквально нарисовать картину того, как ваша среда будет выглядеть через пять лет. Вам также следует подумать об альтернативных путях изменения, которые приводят к различным сценариям. Помните также, что ваши действия могут повлиять на то, как все будет выглядеть в будущем. Это не значит, что вы должны принимать окружающую среду как должное.

В результате второго шага у вас должен быть под рукой набор хорошо описанных сценариев. В сочетании с текущим состоянием они являются основой для формулирования вашей стратегии.

Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?

Как только вы узнаете, где вы находитесь (текущее состояние) и как может развиваться будущее (сценарии), начинается третий этап формулирования стратегии. Вы должны помнить следующие ключевые вопросы:

• Какие сильные стороны нам нужно развивать, чтобы добиться успеха в будущем?
• Какие слабые места нам нужно устранить?
• Какие компетенции нам нужно развивать, изменять, развивать и / или отказываться от них?
• Какие области действий нам необходимо решить?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, может потребоваться еще одно глубокое погружение в один из ваших сценариев.Я также могу сказать, что вам нужно провести еще одну серию собеседований относительно ваших основных компетенций. Это то, что делает процесс разработки вашей стратегии качественным.

В конце этого третьего шага вы и ваши коллеги должны хорошо понимать, что нужно изменить, чтобы добиться успеха через пять лет. Затем вы можете начать с определения будущего состояния вашей организации.

Представьте, что вы посмотрите на свою организацию через пять лет и ответите на следующие вопросы:

• Что отличает ее от других (например,г. технологии, продукты, продукты, услуги)?
• Как выглядят компетенции вашей организации?
• Как выглядят наиболее важные ключевые показатели эффективности (KPI)?
• Что наиболее важно для вашей организации?

Важно уделять достаточно времени процессу формулирования стратегии. Качество этого описания будущего состояния определяет, насколько эффективна ваша стратегия. Кроме того, к этой задаче следует привлекать и своих коллег.Например, вы можете это сделать на групповом обсуждении.

Этот процесс касается не только документирования будущего состояния вашей организации. Речь идет о формировании общего понимания того, как ваша организация будет выглядеть через пять лет.

Более конкретно, ваша стратегия может быть набором ключевых утверждений, описывающих будущее состояние. Каждое из этих ключевых утверждений суммирует всю проделанную ранее работу и описывает конкретный аспект будущего состояния вашей организации. В нем описано, что выделяет вашу организацию за пять лет.

То, как вы систематизируете ключевые заявления, также является важным свойством вашей стратегии. Например, вы можете сгруппировать их тематически, чтобы структурировать их наилучшим образом.

Такой дополнительный уровень тем или категорий не только упрощает понимание вашей стратегии. Это также добавляет еще один уровень ключевых утверждений к вашей стратегии, на которые люди могут ссылаться в повседневной работе и использовать их для согласования своих действий.

Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?

Правильный процесс разработки стратегии уже включает в себя многие аспекты стратегической коммуникации.Это особенно относится к семинарам по стратегии, которые представляют собой дискуссионные форумы для обмена знаниями (Schwarz, 2009) и уже подготовили почву для необходимых изменений. Однако, как только ваша стратегия станет доступной, важно, чтобы вы и ваши коллеги применили ее на практике.

Ключевой темой стратегической коммуникации является «Стратегия как практика» (Whittington, 1996). Вы можете добиться этого, полагаясь на него, ссылаясь на него и время от времени повторяя его в своей обычной коммуникационной деятельности.В результате подчеркивается важность стратегии, и она становится неотъемлемой частью повседневной деятельности.

Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Наличие стратегии и использование ее уже поможет вам повысить эффективность организации. Однако вам также следует использовать его для определения краткосрочных целей (Sabourin, 2015) и для регулярной переоценки того, на правильном ли вы пути в своем путешествии в будущее.

Критическая оценка разработки стратегии: целостная концепция

Разработка стратегии — довольно широкая концепция, охватывающая широкий спектр научно обоснованных практик, таких как постановка целей, основные психологические потребности, эффективное общение, трансформационное и комплексное лидерство. Как следствие, не существует единого Уровня твердости, который можно было бы назначить для разработки стратегии. Однако большинство концепций и теорий, лежащих в основе разработки стратегии, имеют прочную эмпирическую основу, которая делает разработку стратегии целостной концепцией, которая может рассматриваться как имеющая положительное влияние на деятельность организации при правильной реализации.

Эволюция стратегического менеджмента с 1950-х годов до наших дней

Стратегический менеджмент в 1950-х годах начался с бизнес-исследований, а также работ и теорий Друкера, Селзника, Чендлера и Ансофа (и других). Промышленная экономика и промышленная организация послужили основой для разработки теорий стратегического управления в 1950-х годах. Экономическая теория, основанная на промышленно-организационном подходе, рассматривает такие вопросы, как конкурентное соперничество, распределение ресурсов и экономия за счет масштаба, а также занимается принятием рациональных решений и максимизацией прибыли.

В 1950-х годах Друкер разработал концепцию управления по целям (MBO). MBO — это процесс определения целей внутри организации, чтобы руководство и сотрудники соглашались с целями и понимали, что им нужно делать в организации для их достижения. Друкер подчеркнул важность целей. Организация без четких целей подобна кораблю без руля. По словам Друкера, процедура постановки целей и отслеживания вашего прогресса в их достижении должна охватывать всю организацию, сверху вниз.

Питер Селзник был первым, кто смоделировал внутренние и внешние факторы как основу для измерения сильных и слабых сторон компаний. Его концепция превратилась в то, что мы теперь называем SWOT-анализом, проведенным Леннедом, Эндрюсом и другими в Группе общего управления Гарвардской школы бизнеса. Сильные и слабые стороны фирмы оцениваются в свете возможностей и угроз бизнес-среды.

Альфред Чандлер признал важность координации различных аспектов управления в рамках единой всеобъемлющей стратегии.До этого времени различные функции управления были раздельными, с небольшой общей координацией или стратегией. Взаимодействие между функциями или между отделами обычно осуществлялось пограничной службой, то есть был один или два менеджера, которые передавали информацию туда и обратно между двумя отделами. Чендлер также подчеркнул, что важно смотреть в будущее на долгосрочную перспективу. В своей новаторской работе 1962 года «Стратегия и структура» Чендлер показал, что необходима долгосрочная скоординированная стратегия, чтобы дать компании структуру, направление и фокус.Он кратко говорит: «Структура следует за стратегией».

Игорь Ансофф опирался на работы Чендлера, добавляя концепции и изобретая словарный запас. Он разработал сетку, в которой сравнивались стратегии проникновения на рынок, разработки продуктов, развития рынка, а также горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации. Он чувствовал, что руководство может использовать сетку для систематической подготовки к будущему. В своей классической корпоративной стратегии 1965 года он разработал анализ пробелов, чтобы прояснить разрыв между текущей реальностью и целями и разработать то, что он назвал «действиями по сокращению пробелов».

Стратегический менеджмент

В 1950-х и 60-х годах возникли на основе работ более ранних теоретиков, таких как Йозеф Шумпетер, чьи концепции создания новой стоимости посредством технологических изменений и инноваций повлияли на многие новые продукты, новые рынки и новые источники поставок, а также реорганизация производств. Но настоящая основа стратегического управления 1950-х и 1960-х годов проистекает из экономики промышленности и промышленной организации.

В 1970-х годах большая часть стратегического управления имела дело с размером, ростом и теорией портфеля, поскольку оно перешло от планирования к стратегии поиска способов повышения производительности и прибыльности.Организации начали отдавать предпочтение подходу PIMS для поиска связи между прибыльностью и стратегией. Исследование PIMS («Влияние маркетинговых стратегий на прибыль») было долгосрочным исследованием, начатым в 1960-х годах и длилось 19 лет, в котором была предпринята попытка понять влияние маркетинговых стратегий на прибыль, особенно влияние доли рынка. Основанная в General Electric, переехавшая в Гарвард в начале 1970-х, а затем перешедшая в Институт стратегического планирования в конце 1970-х, теперь у нее есть десятилетия информации о взаимосвязи между прибыльностью и стратегией.Их первоначальный вывод был однозначным: чем больше рыночная доля компании, тем выше будет ее норма прибыли. Высокая доля рынка обеспечивает объем и экономию на масштабе. Это также дает преимущества в плане опыта и обучения. Комбинированный эффект — увеличение прибыли. Сегодня ученые и компании продолжают делать выводы исследования: «PIMS предоставляет убедительные количественные доказательства того, какие бизнес-стратегии работают, а какие нет».

Стратегия подхода 1980-х годов основана на многих идеях и теориях предыдущих пяти. десятилетия.Гарвардская школа была мозговым центром, в котором работали многие ведущие стратегические писатели того времени. Портер, Эндрюс, Гемават и консультанты из McKinsey и Boston Consultancy group. Первоначальным результатом был SWOT-анализ, который исследовал внутренние и внешние факторы и построил концепции экономики промышленности, но доминирующей моделью в области стратегии был подход конкурентных сил, разработанный Портером (1980). Этот подход, основанный на принятой в промышленной организации точке зрения «структура-поведение-результативность» и SWOT-анализе, подчеркивает действия, которые фирма может предпринять для создания защищенных позиций против конкурентных сил.Подход, основанный на конкурентных силах, рассматривает сущность формулирования конкурентной стратегии как «связь компании с окружающей средой».

Ключевым аспектом среды компании является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует ». Отраслевая структура сильно влияет на конкурентные правила игры, а также на стратегии, потенциально доступные фирмам. В модели конкурентных сил пять сил на уровне отрасли — входные барьеры, угроза замены, рыночная сила покупателей, переговорная сила поставщиков и соперничество между представителями отрасли — определяют неотъемлемый потенциал прибыли отрасли или подсегмента отрасли. .Такой подход помогает фирме найти позицию в отрасли, с которой она может лучше всего защитить себя от конкурентных сил или повлиять на них в свою пользу.

Модель пяти сил бесполезна для понимания стратегии каждой фирмы. Для этого мы рассмотрим модель цепочки создания стоимости. Модель цепочки создания стоимости рассматривает добавленную стоимость первичной или вспомогательной деятельности внутри фирмы. Это означает, что конкурентное преимущество может существовать внутри организации, и эта тема была центральной в представлении на основе ресурсов (RBV).

В 1980-е годы теория позиционирования также получила широкое распространение. Основная предпосылка заключается в том, что о стратегии следует судить не по внутренним факторам компании, а по тому, как клиенты видят ее по сравнению с конкурентами. Эл Райс и Джек Траут объясняют маркетинговую правду о том, как первый продукт / человек / компания, занявшие позицию в сознании потребителя, сохранят ее, потенциально навсегда, и этот подход актуален и сегодня.

С 1980-х годов по сегодняшний день мы смотрим на ресурсную точку зрения, которая стала популярной в конце 1980-х годов, и подход динамических возможностей, который получил широкое распространение в середине 1990-х годов.Ресурсный подход (RBV) как основа конкурентного преимущества фирмы заключается в том, что в первую очередь используется набор ценных материальных или нематериальных ресурсов, имеющихся в распоряжении фирмы.

Как это:

Нравится Загрузка …

Сопутствующие

Разработка и реализация стратегии

Разработка и реализация стратегии сначала фокусируется на определении стратегии, рассмотрении процесса формулирования стратегии и описании роли высшего руководства в этом процессе.Он инструктирует, как сформулировать видение и формулировку миссии, как выявлять внешние стратегические влияния и управлять ими, а также включает обсуждение корпоративной социальной ответственности и устойчивости. В курсе изучаются методы оценки воздействия внешней среды на общее положение организации.

Следовательно, он также рассматривает ключевые стратегические вопросы, которые организации должны учитывать в отношении своей внутренней среды. Курс исследует положение организации, процессы прогнозирования, стратегического планирования и принятия решений.В нем также обсуждаются методы определения стратегических вариантов и развертывания стратегического анализа, чтобы позволить организации наилучшим образом достичь своих целей. Затем курс переключает внимание на обсуждение создания показателей операционной деятельности, которые эффективно измеряют прогресс в достижении стратегических целей. В нем изучается стратегическое и конкурентное влияние информационных систем (ИС) и влияние Интернета на организации путем рассмотрения электронного бизнеса, стратегического использования и конкурентных преимуществ систем управления информацией и знаниями.

Далее анализируются возможности клиентов и поставщиков, методы взаимодействия с ними и различные способы определения их ценности. Курс завершается обсуждением классификации типов изменений, с которыми может столкнуться организация, и того, как такие сущности могут справиться с последствиями изменений.

Обсуждаемые темы:

• Процессы стратегического анализа и генерации стратегических вариантов
• Роль и обязанности директоров в процессе разработки и реализации стратегии
• Подходы к отношениям между бизнесом и государством и с обществом
• Построение и управление стратегическими отношениями с заинтересованными сторонами (включая поставщиков, клиентов, владельцев, правительство и общество в целом)
• Влияние и влияние внешней среды на организацию и ее стратегию
• Инструмент стратегического анализа
• Цепочка добавленной стоимости организации
• Стратегические варианты
• Как управлять портфелем продуктов организации для поддержки стратегических целей организации
• Альтернативные модели стратегического измерения эффективности в различных бизнес-контекстах
• Решения проблем в области стратегической оценки эффективности
• Информационные системы, необходимые для поддержки организации
• Разработка стратегии управления знаниями
• Влияние ИТ / ИБ на организацию и ее стратегию
• Стратегическое и конкурентное влияние информационных систем, включая потенциальный вклад больших данных
• Как выстраивать и управлять стратегическими отношениями с заинтересованными сторонами (включая поставщиков, клиентов, владельцев, правительство и общество в целом)
• Ключевые воздействия организационных изменений на организации
• Инструменты, методы и стратегии для управления и руководства процессом изменений
• Роль лидерства в управлении процессом изменений, а также в создании эффективных команд и управлении ими
• Роль лидера изменений в поддержке реализации стратегии
• Соответствующие стили лидерства в рамках ряда концепций организационных изменений

Цели обучения:
По завершении этого курса вы сможете:

• Оценивать процесс формулирования стратегии
• Оценить влияние ключевых внешних факторов на стратегию организации
• Оценить инструменты и методы, используемые при формулировании и реализации стратегии
• Оценить требования к информационным системам для успешной реализации стратегии
• Оценить возможности использования ИТ и ИБ для организации, включая большие данные
• Оценить ключевые внешние факторы, влияющие на стратегию организации
• Определите важные элементы в процессе изменений
• Оценить инструменты и методы для успешной реализации программы изменений
• Рекомендовать изменить процессы лидерства в поддержку реализации стратегии

Этот курс состоит из трека разработки стратегии (модули 1-6) и трека реализации стратегии и управления изменениями (модули 8-13)

Кто выиграет?

• Кандидаты на экзамен CGMA
• Управленческие бухгалтеры, желающие развить навыки в разработке и реализации стратегии

СКИДКИ

Обладатели обозначения CGMA имеют право на дополнительные скидки на этот продукт.

Чтобы получить специальную цену, вы должны быть зарегистрированы и вошли в систему. Просмотрите полный список продуктов для разработки, доступных на CGMA.org.

Члены налоговой секции получают дополнительную экономию!

Когда вы входите на этот веб-сайт со своей учетной записью члена AICPA, скидка на раздел / учетные данные будет автоматически применяться во время оформления заказа. Если у вас возникнут какие-либо вопросы или возникнут проблемы, обратитесь в сервисный центр AICPA по телефону 888-777-7077 или service @ aicpa.орг.

Узнайте больше о налоговой секции.

.