Стратегия развития рынка в стратегическом менеджменте подразумевает: проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

Автор: | 25.03.1977

Содержание

проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
  • стратегия развития рынка (market development strategy)
  • стратегия развития товара (product development strategy)
  • стратегия диверсификации (diversification strategy)

Оглавление:

  1. Стратегия проникновения на рынок
  2. Стратегия развития рынка
  3. Стратегия развития товара
  4. Стратегия диверсификации

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2 Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3 Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4 Существует экономия от масштаба.
Условие 5 Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты.

Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Подготовлено с использованием источников:
1. Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть          

Cледующая статья:

Пример работы с матрицей Ансоффа
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Войти в группу мировых лидеров по эффективности

В конце 2018 года совет директоров «Газпром нефти» утвердил новую долгосрочную стратегию развития компании. Несмотря на то что документ, обозначающий глобальные цели 2030 года, — продолжение действующей «Стратегии-2025», он коренным образом отличается от нее по философии и обещает изменить сами принципы построения бизнеса

При реализации любой стратегии рано или поздно приходит время, когда или становится понятно, что расчеты были ошибочными и цели недостижимы, или все идет как надо, а стратегия превращается в обычный рабочий план. Именно по второму — благополучному — сценарию развиваются события в «Газпром нефти». 100 млн тонн добычи, которые в 2010 году, когда ставилась эта цель, казались какой-то заоблачной цифрой (тогда компания добывала 53 млн т н. э.), сегодня уже вряд ли можно назвать стратегическим ориентиром. В 2018 году компания добыла 92,9 млн т н. э., и сомнений в том, что в ближайшие год-два 100-миллионнотонный рубеж будет достигнут, наверное, нет уже ни у кого: выход на этот показатель обеспечен развитием уже запущенных проектов, в первую очередь арктических. Стратегия предполагала удержание добычи на этом уровне до 2025 года, и у компании есть проекты, которые легко позволят это делать.  39,4 млн тонн переработки на российских НПЗ «Газпром нефти» в 2018 году — это тоже почти стратегические 40 млн тонн, а завершение реализации программы модернизации заводов, которая уже выходит на финишную прямую, позволит достичь целевых показателей глубины и выхода светлых.

Алексей Миллер,
председатель совета директоров «Газпром нефти»:

Новая долгосрочная стратегия определяет векторы развития компании за горизонтом 2025 года с учетом формирующихся сегодня тенденций будущего глобального энергетического рынка. Задача команды «Газпром нефти» в условиях постоянно меняющейся внешней среды — выстроить компанию новой формации, устойчивой в любом сценарии развития рынка нефти, при этом скоординировав работу со стратегическими приоритетами «Газпрома». «Газпром нефть» ставит целью стать эталоном для игроков российской и мировой отрасли в сфере безопасности, эффективности и технологичности. Уверен, что новая стратегия развития позволит обеспечить стабильный рост стоимости компании и вывести ее на лидирующие позиции в нефтяной отрасли на мировом уровне.

Когда поставленные цели становятся слишком близкими и реальными, наступает время формулировать новые. Долгосрочный план — это ведь не только определение направлений развития. Это амбиции, мотивация, без которых очень сложно добиться успеха, сохранять конкурентоспособность, особенно в современном стремительно меняющемся мире. В конце 2018 года у «Газпром нефти» появилась новая стратегия, причем разработанная как раз с учетом современных реалий.

Эффективность превыше всего

Что такое современные реалии? Это в первую очередь большое количество векторов возможного развития рынка. Сланцевая нефть, СПГ-проекты, электромобили, возобновляемые источники энергии — факторов влияния много, поэтому предсказать, как будет выглядеть энергетическая отрасль через 10–15 лет, очень сложно. Еще более запутывают ситуацию такие геоэкономополитические факторы, как торговые войны, международные конфликты (в том числе вооруженные), санкции.

При этом изменилась и сама «Газпром нефть». Сегодня это уже не локальный игрок, а крупная компания, сопоставимая по масштабу производства с такими гигантами, как Total, Chevron, не говоря уже о Equinor (ранее Statoil) или Eni. «Наши амбиции заставили смотреть на нашу роль в мире и в отрасли совершенно по-другому, — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. — В поисках своего места в новой реальности мы поняли, что та амбиция, которая будет двигать нас вперед и заставлять делать невозможное возможным, — это мировой бенчмарк. Мы заняли свое место в мировой нефтяной высшей лиге по масштабу нашей деятельности. Теперь, сохраняя или улучшая место в табели о рангах по размеру, мы, как компания, хотим стать и образцом для подражания, законодателем мод. Мы хотим быть флагманом умной энергетики».

В понимании экспертов «Газпром нефти» миссия флагмана умной энергетики не ограничивается стандартными для нефтянки операциями поиска, добычи, переработки и реализации нефти. Компания такого масштаба влияет на энергетический баланс страны и мира за счет развития технологий, новых методов работы с данными, внедрения самых современных моделей бизнеса. Количественные цели, план по валу, в такой парадигме начинают играть меньшее значение. Важно сохранять и, возможно, увеличивать масштаб деятельности, быть крупным и значимым игроком, но на первый план выходит эффективность.

Один из новых стратегических ориентиров — укрепление позиций «Газпром нефти» в топ-10 самых крупных публичных компаний мира по объему добычи жидких углеводородов — на первый взгляд может показаться по своему смыслу как раз ближе к количеству, чем к качеству, ведь исходя из сегодняшней ситуации для достижения этой цели сегмент upstream в компании должен расти с темпами выше отрасли.

Другой стратегический ориентир — это максимизация показателя операционной прибыли (EBITDA) на тонну. То есть каждый добытый баррель нефти должен приносить компании как можно больше денег. Стратегия предполагает, что добиться этого можно за счет эффективного управления всей цепочкой создания стоимости, которое позволит генерировать добавленную стоимость на каждом этапе производственного цикла.

Однако качественную сторону этих стратегических целей раскрывает другая цель: показатель возврата на инвестированный капитал (ROACE) не должен опускаться ниже 15%. «Не так сложно решить все свои задачи деньгами — обеспечить масштаб, купив множество проектов, обеспечить высокую текущую выручку, потратившись на дорогое оборудование. Новый стратегический показатель, возврат на вложенный капитал, заставляет компанию достигать целей по-суворовски, не числом, а умением», — подчеркнул Сергей Вакуленко.

Это, пожалуй, единственно возможный подход в ситуации, когда никто не берется предсказать, как в ближайшее десятилетие будет меняться потребление нефти и, соответственно, цена на нее, насколько продвинутся в развитии альтернативные энергетические технологии. И именно поэтому «Газпром нефть» сегодня использует принцип сценарного планирования стратегии.

Жизнь по сценариям

Для того чтобы описать возможные пути развития энергетической отрасли 2030 года, в компании использовали всего три основных сценария. Но они учитывают практически все. Это не преувеличение. Базовый сценарий, по сути, отражает то, что происходит начиная с 2008 года по настоящее время: нестабильность, санкции, экономические кризисы, перемежающиеся периодами взлетов и быстрого экономического роста, которые заставляют раскачиваться маятник цены на нефть вокруг текущих значений и доходить до крайних, отличающихся практически вдвое. Это наиболее возможное развитие ситуации, но стратегия не исключает и предельных вариантов.

Стратегия развития — 2030

Первый — зеленый мир, которым правят электричество и зеленые технологии. В таком мире декарбонизация — магистральное направление политики в промышленно развитых странах, технологии получения энергии из возобновляемых источников достигли небывалых высот, что привело к значительному снижению спроса на нефть и падению цен. На другом полюсе возможностей — сценарий быстрого экономического роста в мире, ориентированном на потребление. В таком мире развитие альтернативных источников просто не успевает за мировым экономическим ростом, особенно в развивающихся странах, что подстегивает спрос на нефть и, соответственно, стоимость черного золота. Если искать аналоги, то это может быть похожим на то, как мир развивался в начале-середине первого десятилетия этого века. «Мы смотрим на мир таким образом, чтобы понимать, что нам делать при реализации любого из сценариев, — пояснил начальник управления стратегического анализа „Газпром нефти“ Денис Демин. — При благоприятной конъюнктуре важной будет скорость реализации проектов. В зеленом мире главное для нефтяной компании — эффективность, борьба за каждый доллар как за последний, что подразумевает сокращение количества новых проектов и фокусировку на текущих».

Учитывая, что средний срок реализации проектов в нефтянке — 10–15 лет, то есть как раз горизонт стратегии, очень важно вовремя оценить, в каком именно направлении движется мировая экономика. Для этого в «Газпром нефти» сформировали список маркеров — характеристик, наблюдение за которыми в ходе постоянного мониторинга позволяет определить вектор развития ситуации. В их числе: доля продаж электромобилей, темпы экономического роста, коммерциализация определенных технологий, а также принимаемые законы. Исходя из этого будут приниматься решения о целесообразности реализации того или иного инвестпроекта. Портфель проектов в компании, согласно «Стратегии-2030», также формируется по-новому.

Развитие в портфеле

Условно стратегический портфель проектов компании можно разделить на две части: постоянную и переменную. Постоянная — это ядро портфеля, которое формируют три большие группы. Первая — это проекты, реализация которых будет выгодна при любом сценарии развития мировой энергетики: как правило, такими оказываются действующие месторождения, НПЗ в существующей конфигурации, сбытовые бизнес-единицы в их текущем состоянии.

Вторая — инициативы, по которым уже приняты управленческие решения или от которых в силу ряда причин отказаться уже невозможно, — например, запущенные проекты модернизации НПЗ. Третья — инвестиции в снятие неопределенностей в ключевых направлениях развития бизнеса. Это проекты обеспечения будущего компании, реализация которых необходима, даже несмотря на определенный риск.

В свою очередь, ключевые проекты будущего сгруппированы в стратегические ставки. Принципом объединения могут быть и общая география, как, например, у ставок «Развитие Ямала» или «Технологическое развитие», и общность технологических вызовов, на которые необходимо ответить для достижения стратегической цели, как у ставки «Нетрадиционные ресурсы».

Логистика, переработка и сбыт: ключевые направления развития

В сегменте downstream, учитывая широкую номенклатуру продуктов, разнообразие рынков, потребителей, стратегические ставки формировались как последовательная цепь развития. «Реализация первой стратегической ставки — завершение модернизации НПЗ — приведет к изменению корзины нефтепродуктов, что, в свою очередь, изменит масштаб задач наших сбытовых бизнес-единиц. Это уже само по себе вызов, — рассказал начальник управления стратегического планирования „Газпром нефти“ Алексей Афоняшин. — Второе направление — повышение эффективности реализации. Сегодня продукт недостаточно просто разместить на рынке, мы должны создать некое инновационное предложение потребителю, который стал гораздо требовательнее. Кроме того, мы выходим на абсолютно новые рынки, например на рынок СПГ-бункеровки. Технологический вызов для нас и развитие нефтехимии как еще одного направления переработки углеводородов».

Вторая часть портфеля — вариативная. Это проекты развития, которые могут быть доходными не при всяком сценарии. Самый очевидный пример — отрицательная рентабельность при низком уровне мировых цен на нефть. Такие проекты могут быть разбиты на функциональные этапы, финансироваться по частям для подготовки к быстрому запуску, когда это позволит рыночная конъюнктура. «Моделируя различные сценарии, мы оценивали, как ведет себя в них весь наш портфель, разделенный на ядро и вариативную часть, и убедились, что он достаточно устойчив и стратегические цели достижимы», — уточнил Алексей Афоняшин.

Равнение на лидера

Вопрос «Чего хочет добиться компания?» не единственный, на который призвана отвечать новая стратегия. Не менее важным в компании считают вопрос «Какой должна стать „Газпром нефть“?». Ответ на него сформулирован в стратегическом образе компании как мирового лидера по эффективности, технологичности и безопасности.

Что касается эффективности, ключевая задача — 15% возврата на вложенный капитал. «Это амбициозная задача, но дело даже не в цифрах — главное, что у нас в стратегии появилось само понятие эффективности, что мы ввели ее в число стратегических индикаторов», — подчеркнул начальник управления инновационного развития «Газпром нефти» Андрей Петрухин.

Конкретизировано в стратегии и понятие технологического лидера применительно именно к «Газпром нефти». Очевидно, что бессмысленно слепо гнаться за ExxonMobil в реализации крупных проектов с большим количеством участников или за Equinor в реализации глубоководных проектов, ведь у каждой компании своя специфика, которую формируют в первую очередь особенности ресурсной базы. У «Газпром нефти» большое число многофазных месторождений (нефть, газ, конденсат), запасы которых к тому же скрывают низкопроницаемые коллекторы. «Газпром нефть» — пионер освоения арктического шельфа России: в столь сложных ледовых условиях нефть не добывает больше никто в мире. Именно в этих направлениях компания и планирует создавать свою технологическую уникальность. Движение к цели сосредоточено во вполне конкретных задачах. К 2030 году компании необходимо вдвое снизить стоимость строительства скважин при реализации проектов в ЯНАО, внедрить технологию смешивающегося вытеснения, при котором закачка в пласт добывающегося газа будет способствовать повышению эффективности добычи нефти, разработать комплекс эффективных технологий вовлечения в добычу запасов баженовской свиты, выйти на промышленную эксплуатацию технологии ПАВ-полимерного заводнения, которое сегодня пока слишком дорого, но которое даст вторую жизнь зрелым месторождениям. Решение всех этих технологических задач принесет компании 50 млн т н. э. в год дополнительной добычи. Не менее амбициозная цель — создание готового комплекса технологий добычи на шельфе в сложных ледовых условиях.

Технологическое лидерство «Газпром нефти» в переработке будет строиться на проекте создания катализаторного производства, реализация которого уже находится в активной фазе. Стратегическая цель — лидерство на катализаторном рынке России.

Наконец, лидерство в сфере безопасности транслируется стратегией через нулевые показатели смертельных случаев на производстве и техногенных аварий на объектах компании.

«Мы прекрасно понимаем, что стать лидером ни с точки зрения технологий, ни в сфере безопасности мы не сможем в одиночку, — подчеркнул Сергей Вакуленко. — Для поиска эффективных ответов на стратегические вызовы нам необходимо создать экосистему с нашими партнерами. Принцип простой: мы задаем вектор развития, решаем задачи вместе с помощниками, которые тоже от этого выигрывают. То есть, по сути, бенчмарк — это компания, которая решит задачи отраслевого масштаба, причем сделает это эффективно и безопасно».

Направления трансформации

Для наращивания масштаба бизнеса, особенно на относительно несложной ресурсной базе, как правило, достаточно традиционных инструментов и методов управления. Для решения стратегических задач нового уровня нужны другие подходы. Вернее, дело даже не в подходах. Для этого нужно ни много ни мало построить новую компанию. Чем сейчас и занимается «Газпром нефть», запустив процесс комплексной трансформации бизнеса.

Ключевое направление организационной и культурной трансформации — это постоянное развитие компании за счет постоянного развития ее сотрудников, поиск и взращивание талантов. Решение такой задачи требует, во-первых, создания рабочей среды нового уровня — гибкой и основанной на сотрудничестве, во-вторых, аппаратного обеспечения этой среды в виде единого пространства данных и аналитики. И здесь организационная трансформация пересекается с еще одним трансформационным направлением, в основе которого лежит использование технологий новой индустриальной революции.

«Речь идет о том, что мы наши ключевые компетенции выводим на новый уровень с помощью цифровых решений, — пояснил Андрей Петрухин. — Мы говорим, что будем осуществлять интегрированное управление производством с помощью данных и цифровых моделей. Интеграция заключается в переходе с помощью IT-инструментов от управления отдельными производственными процессами, недостаточно связанными между собой, к управлению этими процессами как единым целым, что позволит оптимизировать систему на самом верхнем уровне. Мы верим, что этот подход позволит нам серьезно экономить деньги и время».

Если обратиться к стратегии, то за счет цифровой трансформации к 2030 году компания планирует значительно сократить сроки и стоимость работ в сфере геологии и разработки, уменьшить время реализации капитальных проектов (до получения первой нефти) и сократить затраты на управление производством, а также обеспечить рост операционной прибыли за счет оцифровки продаж конечным потребителям нефтепродуктов.

«Мы создаем компанию нового поколения, это очень амбициозный вызов. Ответ на него — комплексная трансформация бизнеса: организационная, операционная, культурная, цифровая. Без этого мы не достигнем стратегических целей», — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко.

В УГМК обсудили реализацию корпоративной стратегии

С начала текущего года началось внедрение корпоративной стратегии УГМК. Цель – к 2025 году построить самую эффективную компанию по добыче и переработке цветных металлов и производству угля в России.

Внедрением корпоративной стратегии управляет директорат УГМК, на апрельском заседании которого первые руководители компании подтвердили стратегические цели и обсудили первые успехи на пути к их достижению. Координировать реализацию стратегии и оказывать аналитическую поддержку всем вовлеченным в этот процесс службам и предприятиям будет управление стратегии и инвестиций – новое подразделение, созданное в службе директора по трансформации УГМК.

Корпоративная стратегия подразумевает развитие УГМК по пяти направлениям – стратегическим приоритетам: доходность компании, конкурентная себестоимость, развитие сырьевой базы, эффективность инвестиций, а также социальная и экологическая ответственность. Каждый из пяти приоритетов имеет конкретную стратегическую цель. Чем ближе к целевым значениям компания окажется к 2025 году, тем успешнее будет реализация корпоративной стратегии.

Достижение целевых значений призваны обеспечить стратегические инициативы – наборы мероприятий, которые будут реализовываться как на уровне дирекций управляющей компании, так и внедряться на предприятиях группы. На момент утверждения корпоративная стратегия включала в себя 15 инициатив, а по итогам работы в первом квартале 2021 года добавилось еще три. Каждая инициатива имеет ответственного и исполнителя в одной из профильных дирекций УГМК.

– На сегодняшний день мы утвердили 18 стратегических инициатив. Часть из них уже успешно воплощается в жизнь, к примеру, реализуемся с конца 2019 года программа трансформации. Другая часть – это мероприятия, которые пока находятся в стадии разработки. Все инициативы имеют разную направленность, но объединяет их одно – они могут быть успешно реализованы только при участии каждого работника нашей компании, – отметил генеральный директор УГМК Андрей Козицын.

В связи с этим, одна из ключевых задач – в течение ближайшего месяца сообщить коллективам предприятий УГМК о том, в какие стратегические инициативы им необходимо будет вовлечься. Кроме того, всем предприятиям предстоит привести свои стратегии в соответствие с корпоративной стратегией УГМК. Решение этой задачи поможет обеспечить единый подход к достижению общих стратегических целей компании.

Типы стратегий бизнеса

ольшинство владельцев бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и принятия владельцем ответственности за его будущее. На ранних стадиях цель предпринимателя, начавшего свой бизнес, — сделать так, чтобы он стал безубыточным. Далее фокус смещается на контроль за растущим денежным потоком, а владелец больше сосредотачивается на управлении операциями бизнеса. По мере роста владелец становится стратегом. Его волнует позиционирование на рынке и создание устойчивого конкурентного преимущества. И в конце концов, владелец начинает понимать, что пришло время подумать о возможном уходе из бизнеса. В то же время любой здравомыслящий предприниматель, имеющий деньги, хочет выйти из бизнеса, а не «умереть» в вечном строительстве. Таким образом, предприниматель становится инвестором, внимание которого сосредоточено исключительно на стоимости и ликвидности компании.

Сегодня все больше менеджеров руководствуются категориями ценности. И это в основном связано с осознанием того, что компания без потенциала роста не может быть привлекательной для инвесторов. Поэтому одно из главных конкурентных преимуществ — доступ к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности компании для инвесторов.

Концепция стратегии

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике предприятия и ее реализация.

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии основано на следующем процессе. Конечное состояние, которое должно быть достигнуто в течение длительного периода времени, определено достаточно точно. Далее записывается, что необходимо сделать для достижения конечного состояния. Затем следует план действий, разбитый по временным интервалам (пять лет, годы и кварталы), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. По сути, это то понимание стратегии, которое существовало в странах с централизованной плановой экономикой. В таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план по достижению конкретной долгосрочной цели, а формулирование стратегии — это поиск цели и создание долгосрочного плана.

Этот подход, несомненно, основан на предположении, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в окружающей среде, детерминированы и могут быть полностью контролируемы и управляемы. Однако эта предпосылка неверна даже для плановой экономики. Это еще более ложно в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия показывает, что скорость процессов изменения окружающей среды, а также ценность дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно возрастает. Поэтому стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе, прежде всего, возможность извлечь выгоду из изменений.

Согласно второму пониманию стратегии, используемому в стратегическом менеджменте, стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и формы ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде, ведущее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию можно в целом описать как выбранное направление, способ дальнейшего поведения в окружающей среде, функционирование которого должно привести организацию к достижению ее целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенных товаров, в котором определяется, сколько и чего производить в каждый конкретный временной интервал и сколько и чего будет произведено в последний период.

Примерами стратегий второго типа, то есть тех, которыми занимается стратегический менеджмент, являются:

  • Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента без снижения цены;
  • Начать производство определенного продукта, сократив при этом производство другого продукта
  • Входить в дистрибьюторские сети, контролируемые конкурентом;
  • перейти на групповую форму организации труда.

Правила играют очень важную роль в стратегическом управлении организацией наряду со стратегиями (политиками), которые, как и стратегии, определяют функционирование организации, но, в отличие от стратегий, не имеют явного целевого начала. Они носят в основном ограничительный или предписывающий характер и создают атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила имеют очень широкое значение, другие — более узкое, касающееся конкретного аспекта жизни организации или конкретной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы для деятельности и поведения в организации, тем самым направляя функционирование организации на реализацию ее стратегий. Многие правила имеют очень долгий срок службы. В то же время существуют правила, которые составляются для реализации определенной стратегии или для облегчения достижения определенной цели. Сами правила могут быть предметом стратегического менеджмента, когда стратегической задачей организации могут быть изменения в ее внутренней жизни, организационной культуре и т.д.

Корпоративная стратегия — это комплексный план управления, призванный укрепить позиции компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение клиентов, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс разработки стратегии основан на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков, которые будут осваиваться, потребностей, которые будут обслуживаться, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и бизнес-моделей. Другими словами, стратегия означает выбор пути развития компании, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании — это сочетание методов конкуренции и организации бизнеса, которое направлено на удовлетворение потребностей клиентов и достижение целей бизнеса.

С понятием стратегии тесно связано понятие бизнес-модели, которое относится к способу, с помощью которого компании получают прибыль от своей деятельности. Формально бизнес-модель компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением выручка-затраты-прибыль, — с фактической и планируемой выручкой от реализации продукции компании, со стратегией конкуренции, со структурой затрат, величиной доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций.

Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для бизнеса в корне зависит от конкретной ситуации, в которой он оказался. В частности, речь идет о том, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны фирма намерена использовать, какие традиции существуют в принятии стратегических решений внутри фирмы и т.д. Действительно, можно сказать, что сколько существует фирм, столько существует и конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно создать некую типологию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые встраиваются стратегии.

Подходы к разработке стратегии

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента М. Портера, существует три основных подхода к разработке стратегии поведения компании на рынке.

Первый подход связан с лидерством по затратам. Этот тип стратегии связан с тем, что фирма добивается самых низких затрат на производство и реализацию своей продукции. В результате она может добиться большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную продукцию. Компании, которые следуют этой стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инжиниринг, а также хорошую систему распределения продукции. Для того чтобы добиться наименьших затрат, на высоком уровне должно выполняться все, что связано с себестоимостью продукции, ее снижением. Маркетинг в контексте этой стратегии не обязательно должен быть высокоразвитым.

2.Второй подход к разработке стратегии относится к специализации продукции. В этом случае компания должна иметь высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит к тому, что клиенты выбирают продукцию этой компании, даже если цена довольно высока. Компании, реализующие такую стратегию, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал, отличных дизайнеров, отличную систему обеспечения качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга.

Третий подход подразумевает фиксацию определенного сегмента рынка и фокусирование усилий компании на выбранном сегменте рынка. В этом случае компания тщательно выясняет потребности конкретного сегмента рынка в определенном виде продукции. В этом случае компания может попытаться снизить затраты или принять политику специализации продукции. Возможно также сочетание этих двух подходов. Однако обязательным для стратегии третьего типа является то, что компания должна основывать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть его намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях очень конкретных или даже специфических клиентов.

Рассмотрим несколько наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, проверенных на практике и широко используемых в литературе. Такие стратегии принято называть базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и предполагают изменение состояния одного или нескольких элементов: 1) продукта; 2) рынка; 3) отрасли; 4) положения компании в отрасли; и 5) технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом. Например, в случае с продуктом это может быть решение о производстве того же продукта или о переходе на новый продукт.

Целенаправленные стратегии роста

Первая группа эталонных стратегий — это так называемые стратегии сфокусированного роста. К ним относятся те стратегии, которые предполагают изменение продукта и/или рынка и не включают в себя остальные три элемента. При следовании этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или выпустить новый, не меняя отрасли. С точки зрения рынка, фирма пытается улучшить свое положение на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы следующие:

  • Стратегия укрепления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы занять наилучшую позицию с конкретным продуктом на конкретном рынке. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий. Также можно попробовать так называемую горизонтальную интеграцию, при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
  • стратегия развития рынка, которая предполагает поиск новых рынков для продукта, уже находящегося в производстве;
  • стратегия развития продукта, которая предполагает решение задач роста путем производства нового продукта для продажи на уже созданном фирмой рынке.

Интегрированные стратегии роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие бизнес-стратегии, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту либо путем приобретения недвижимости, либо путем самостоятельного расширения. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние компании, которые являются поставщиками, либо приобретать компании, которые уже являются поставщиками.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может быть очень выгодна для фирмы, поскольку в этом случае она меньше зависит от колебаний цен на ресурсы и запросов поставщиков. Кроме того, снабжение как центр затрат может превратиться в центр доходов фирмы в случае обратной вертикальной интеграции;

— Стратегия опережающей вертикальной интеграции, т.е. рост фирмы за счет приобретения или контроля структур, находящихся между фирмой и конечными потребителями, особенно систем распределения и сбыта. Этот тип интеграции очень выгоден, когда услуги посредников очень расширены или когда фирма не может найти посредников с хорошим качеством работы.

Диверсифицированные стратегии роста

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются, когда фирма не может дальше расти на конкретном рынке с конкретным продуктом в конкретной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста следующие.

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое производство возникает благодаря возможностям, содержащимся в развитом рынке, в используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями могут быть, например, возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, для производства которых требуется технология, отличная от существующей. В рамках этой стратегии компания должна сосредоточиться на производстве таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали существующие возможности компании, например, в цепочке поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по характеристикам с уже произведенным продуктом. Важной предпосылкой для реализации этой стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые технологически не связаны с уже производимыми и продаются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, поскольку ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджеров, сезонных колебаний рыночной активности, наличия необходимых средств и т.д.

Стратегии сокращения штата

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения штатов. Они внедряются, когда компании необходимо перегруппироваться после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят спады и резкие изменения в экономике, например, структурные перестройки, и т.д. В этих случаях фирмы прибегают к использованию преднамеренных и запланированных стратегий сокращения штата. Реализация этих стратегий часто не проходит безболезненно для фирмы. Однако следует четко понимать, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и стратегии роста, рассмотренные выше, и в определенных обстоятельствах их нельзя избегать. Более того, иногда они являются единственно возможными стратегиями корпоративного обновления, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и рост являются взаимоисключающими процессами корпоративного развития.

Выделяют четыре типа целевых стратегий корпоративного сокращения штатов:

  1. Стратегия ликвидации представляет собой крайний случай стратегии сокращения штата и осуществляется, когда компания не в состоянии вести дальнейший бизнес;
  2. При стратегии «сбора урожая» долгосрочный взгляд на бизнес отменяется в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия используется для низкопотенциальных предприятий, которые не могут быть проданы с прибылью, но могут приносить доход в период «сбора урожая». Эта стратегия предполагает снижение закупочных и трудовых затрат и максимизацию доходов от продажи существующей продукции и продолжающегося снижения объемов производства. Стратегия «сбора урожая» направлена на максимизацию общего дохода в период сокращения при постепенном сведении этого бизнеса к нулю;
  3. Стратегия сокращения штата имеет место, когда компания закрывает или продает один из своих отделов или подразделений, чтобы добиться долгосрочного изменения границ компании. Эта стратегия часто используется диверсифицированными компаниями, когда одна из отраслей не очень хорошо сочетается с другими. Эта стратегия также используется, когда есть необходимость в получении средств для развития более перспективных или начала новых видов бизнеса, которые в большей степени соответствуют долгосрочным целям компании. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
  4. Стратегия снижения затрат довольно близка к стратегии сокращения, поскольку ее основная идея заключается в поиске путей снижения затрат и реализации соответствующих мер по снижению затрат. Однако данная стратегия имеет некоторые особенности, которые заключаются в том, что она больше сосредоточена на устранении довольно мелких источников затрат, а также в том, что ее реализация носит временный или краткосрочный характер. Реализация этой стратегии связана с сокращением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнения персонала, прекращением производства нерентабельных товаров и закрытием нерентабельных предприятий. Можно предположить, что стратегия снижения затрат превращается в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или достаточно большой объем основных фондов.

В реальной практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно. Это особенно часто встречается в многофилиальных фирмах. Фирма также может следовать определенной последовательности в реализации стратегий. В первом и втором случаях фирма, как говорят, реализует комбинированную стратегию.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Актуальные проблемы становления и развития менеджмента в России
  2. Использование методов сетевого планирования и управления при разработке бизнес-плана
  3. Подходы к взаимодействию человека и организации
  4. Развитие управления в России
  5. Пути разрешения конфликта
  6. Рынок интеллектуальной собственности и ее регулирование
  7. Принципы коучинга
  8. Модели проектирования работы
  9. Внутренние функции менеджмента
  10. Активный стиль управления рисками

Стратегия «Журавль в руках», или Как возможностное мышление преобразует розничный бизнес

В чем заключается систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю? Рассказывает Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».
Алексей Пан,
эксперт по стратегическим сессиям, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Предприниматели допускают систематическую ошибку при оценке возможностей развития в бизнесе. Они ищут прибыль не там, где она находится, а там, где предписывает ее искать традиционный подход к стратегическому менеджменту – преподаваемый в бизнес-школах и описываемый в учебниках. Как в анекдоте про человека, который ищет ключ не там, где он его потерял, а там, где светит фонарь.

Именно в этом состоит сущность управленческого открытия, которое мы совершили в своей деятельности1.

В настоящей статье я хочу сделать три вещи:

  1. развеять несколько бытующих мифов о стратегиях развития бизнеса, показать, почему традиционное стратегическое планирование не работает и как оно вредит предпринимателям и компаниям;
  2. представить упрощенный подход к принятию решений, который преодолевает недостатки традиционного подхода;
  3. передать вам выработанную нами конкретную стратегию кратного развития розничного бизнеса – стратегию «Журавль в руках» (в форме чек-листа, или контрольного списка для заполнения применительно к вашей компании).

В чем же состоит систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю?

Свергнуть идолов: победа на рынке вовсе не там, где нам предписано ее искать

Миф № 1: стратегия – это выбор

Есть такое выражение – принимать решения. Есть даже термин – ЛПР, или «лицо, принимающее решение». С точки зрения здравого смысла именно подобное лицо и задает стратегию, именно оно и является драйвером преобразований. Но давайте задумаемся. В спорте есть такое действие, как «принимать мяч». Но ведь чтобы принять мяч, нужно, чтобы кто-то его бросил! Так же и с решениями. Чтобы их принимать, нужно, чтобы кто-то их «бросал». Легко принимать решение, когда оно есть, но очень сложно его принимать, когда его нет, когда оно не выработано.

Выбирать можно из меню в ресторане – между салатом «Цезарь» и салатом «Греческий». Проблема выбора – достаточно искусственная, бытовая, «ресторанная». Муки выбора – это ситуация тактика, это ситуация человека, который стоит перед предначертанными путями и отчаянно пытается решиться на тот или на иной шаг. Стратег имеет дело с ситуацией отсутствия предначертанных путей, с ситуацией необходимости рождения, узревания этих путей. Выбор – это роскошь тактика. Подготовка выбора – вот истинное призвание стратега.

Что же такое подготовка выбора? Это разговор.

Стратегия – это не выбор, не принятое решение и не документ. Стратегия – это разговор

Миф № 2: стратегии трудны в реализации

Мир бизнеса полон историй о многосложности воплощения замыслов и стратегий в жизнь.

Есть великолепный анекдот про стратега. Жили-были в лесу две маленькие и беззащитные мышки, которых все обижали. Мышкам надоело это терпеть, и они пошли советоваться с Мудрой Совой. «Мудрая Сова, – сказали они, – все нас обижают, мочи нет больше терпеть. Подскажи, пожалуйста, как нам быть?» Сова подумала-подумала и говорит: «Мышки, станьте ежиками! У вас будут острые иголки, которые вы будете выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали от счастья и побежали домой. Бегут-бегут, и вдруг одна спрашивает у другой: «Слушай, а как мы станем ежиками?». Другая: «Я не знаю, я думала, ты знаешь». Вернулись мышки к Мудрой Сове и вопрошают: «Сова-Сова, а как нам стать ежиками?». «Не приставайте ко мне с пустяковыми вопросами: я стратегией занимаюсь», – осадила их Мудрая Сова.

Знаете ли вы историю о «толстом курильщике»? Толстый курильщик прекрасно знает свою стратегию – ему нужно бросать курить и начинать заниматься спортом. Вся проблема – в реализации этой стратегии.

И наконец, навеки вошедший в русский фольклор Виктор Степанович Черномырдин сказал сакраментальную фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Нет особой проблемы с разработкой стратегий, утверждает традиционный взгляд на вещи, но есть громадная проблема с их воплощением в жизнь.

Мы долгое время свято верили в это. Но вера наша иссякла, ниспровергнутая опытом стратегического консалтинга, и сегодня мы окончательно для себя прояснили, что в действительности нет никакой проблемы реализации стратегии. Есть дурные стратегии, которые никому не хочется реализовывать, потому что они ни к чему не приведут.

Сегодня результаты осуществляемых по нашей технологии проектов стратегического развития опережают появление стратегии. Я говорю о реальных, вещественных, финансовых результатах в бизнесе клиентов. Расчетный счет компании начинает расти до того, как приняты решения, до того, как проведена стратегическая сессия и сформулирована стратегия. Результаты появляются на этапе первичного обсуждения идей, задолго до утверждения стратегии и назначения ответственных за ее реализацию. Это парадоксально, в это сложно поверить, но это так. Дилемма Виктора Степановича разрешена.

Миф № 3: стратегия подразумевает инвестиции

Утверждение о том, что бизнес представляет собой вложение инвестиционных средств с последующим получением отдачи от этих вложений, является настолько самоочевидным и бесспорным для каждого, что воспринимается чуть ли не как логическая тавтология, труизм. Разве может быть иначе? А раз бизнес как таковой есть инвестиции, то как стратегия развития бизнеса может не быть связана с осуществлением инвестиций?

В России на всех углах говорят о привлечении инвестиций, инвестиционном климате, инвестиционных форумах, индексах инвестиционной привлекательности. Инвестиции считаются священным граалем стратегического развития в рыночной экономике.

Давайте вслушаемся в само слово «стратегия». Длинная мысль, длинная игра, долговременный план развития, игра «в долгую» – вот палитра значений слова «стратегия».

Что посеешь, то и пожнешь, сказано в Евангелии. Как может стратегия не представлять собой «сеяние», «инвестирование»? В голове не укладывается!

Инвестиции уместны лишь тогда, когда ты полностью выработал ближние возможности. Стратегия – это кратное увеличение прибыли без инвестиций

Но давайте зададим себе вопрос – какова цель инвестиций?

Цель инвестиций – извлечение прибыли. Так давайте напрямую говорить о прибыли, а не об инвестициях! Инвестиции – это «средство для извлечения прибыли», «необходимое зло», препятствие на пути к прибыли.

Инвестиции – это небережливый, расточительный подход к развитию бизнеса. Это заливание проблемы деньгами, заваливание ее ресурсами, действие силой, а не разумом. Есть великолепная книга «Бизнес с нуля», или «Бережливый стартап» (The Lean Startup) Эрика Риса, в которой автор рассказывает о том, что бизнес должен развиваться путем серии максимально дешевых рыночных экспериментов, а не длительными инвестиционными циклами.

Вот то, к чему мы пришли в своей практике управленческого консультирования. Большие инвестиции – это признак плохой, «неумной» стратегии. Откажитесь от амбиций, сфокусируйтесь на своих действительных возможностях, «срубите» выручку и прибыль там, где вы есть. Стратегия – это не то, что я буду делать на протяжении следующих пяти лет; стратегия – это то, что я сегодня начну делать, то, как я сегодня начну действовать иначе – чтобы получать на протяжении следующих пяти лет иные результаты.

Миф № 4: стратегия – это цели

Наше авторское определение понятия «цель» – это откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня.

Изначально мы были согласны с тем вроде бы самоочевидным представлением, что стратегия – это цель, или набор целей.

Но сегодня, занимаясь стратегией, проводя стратегические сессии, мы практически не говорим о цели! Стратегия, с нашей точки зрения, это «действия на земле». Стратегия –это структурированное, приземленное, крайне детализированное и крайне прагматичное и конкретное обсуждение средств достижения цели.

Итак, стратегия – это разработка не целей, а средств.

А цель бизнеса одна – прибыль. Материальная выгода. Так сказано в законе об обществах с ограниченной ответственностью и в законе об акционерных обществах.

С идеей о том, что целью бизнеса не может быть прибыль, что цель должна быть «выше», она должна быть социально ориентированной и пр., заигрывают очень многие. Используются такие слова, как «миссия», «видение», «ценности» и т. п. Мы считаем это пагубным развитием событий. Существует известный тезис о том, что «единственной социальной ответственностью бизнеса является извлечение прибыли». В этих словах много правды.

Посмотрите на компанию Apple. Ее критикуют за то, что она получает столько прибыли, выводит ее в офшоры и т. п., но ведь эта компания изменила жизнь людей. Сегодня практически каждый житель Земли находится на расстоянии одного экранного прикосновения друг от друга, каждый носит в кармане «александрийскую библиотеку», интеллектуальный ресурс всего человечества. Это заслуга компании Apple, которая заработала на этом высокую прибыль. Как это ни странно, именно прибыль является мерилом ценности, создаваемой организацией для людей. Прибыль есть самая достойная цель.

Есть анекдот на тему стратегических целей. Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза говорит: «У нас на повестке два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».

Стратегия – это не про строительство коммунизма. Стратегия – это обсуждение, поиск и нахождение материалов для ремонта сарая – и успешное осуществление этого ремонта к следующему собранию колхоза.

Миф № 5: стратегия должна быть ориентирована на проблемы

Морите проблемы голодом. Стратегия – это не разговор о проблемах, а разговор о возможностях

Пару лет назад известный американский стратег Ричард Румельт, консультирующий корпорации и правительства, опубликовал книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Мир переполнен плохими стратегиями, пишет Румельт, стратегиями, представляющими собой набор прекрасных заявлений о светлом будущем, но обходящих стороной главные проблемы и вызовы, стоящие перед организацией (страной, человеком). Хорошая же стратегия, согласно автору, смотрит в лицо проблемам и выделяет среди них главную – главный вызов, главное препятствие, и именно на разрешение этого главного вызова бросает все силы.

Казалось бы, разве может быть иначе? Разве стратегия может быть не направлена на главные проблемы, стоящие перед организацией?

Есть такой подход к бизнесу – некоторые исповедуют его почти религиозно – называется «теория ограничений». Теория ограничений говорит о том, что в любой деятельности есть «узкое место», «бутылочное горлышко», которое ограничивает производительность системы в целом. Улучшать все остальные места, кроме этого «узкого места», бесполезно – производительность все равно не вырастет. Чтобы пропускная способность системы выросла, необходимо найти и «расшить» данное «узкое место».

Ленин учил, что крепость цепи определяется крепостью самого слабого звена цепи – нужно найти это ключевое звено, именно оно позволит «вытянуть всю цепь».

Как может быть иначе? Разве все эти представления о том, что нужно устранять препятствия, находить и разрешать главную проблему – разве эти подходы не являются вершиной здравого смысла? Неужели можно ставить под вопрос и эту базовую истину?

Прошу вас обратить внимание на следующее фундаментальное ограничение проблемного подхода – он направлен в прошлое. Задача проблемно-ориентированного подхода – решить проблему, восстановить «статус-кво», вернуться к ситуации, которая была до возникновения проблемы. Именно поэтому проблемный подход не стратегичен, не направлен на создание нового. Есть альтернативный подход.

Альтернатива проблемному подходу – это возможностный подход. Забыть о проблемах и спросить – а каковы наши возможности? Обратите внимание, что это не оптимизм, т. к. оптимизм говорит: «Все будет хорошо». С точки зрения возможностного подхода я вовсе не говорю, что все будет хорошо, я спрашиваю – а каковы мои возможности?

Именно возможностный подход к стратегии позволяет прекратить бесполезный разговор о будущем в формате целей и бесплодный разговор о прошлом в формате проблем – и сконцентрироваться на наших действиях в настоящем.

Наше авторское определение стратегии звучит так: «Стратегия – это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций. Или с минимальными инвестициями».

Скоро мы перейдем к тому, как можно воплотить возможностный подход на практике в своей компании, занимающейся ритейлом, а также к конкретной стратегии кратного роста розничного бизнеса, сформированной с помощью возможностного подхода. Но сейчас я хотел бы уделить немного внимания тому, почему так происходит, что традиционный подход к развитию бизнеса проигрывает возможностному. Фундаментальный ответ на этот вопрос – всплеск неопределенности.

Корень предпринимательского зла – исчезновение точки опоры

В 2008–2009 годах подавляющее большинство инвесторов потеряли деньги на стремительно обрушающихся финансовых рынках. Но один человек заработал состояние на этом падении, потому что ожидал его. Это был Нассим Николас Талеб, нью-йоркский банкир, православный христианин родом из Ливана. Он был готов к этому падению. В своей нашумевшей книге он излагает свою теорию. Столетиями, вплоть до XVII или XVIII века, для европейцев лебеди были белыми – это было непререкаемой истиной, которую никто не ставил под сомнение. Но вдруг европейцы приплыли в Австралию и увидели черного лебедя! В этом событии в миниатюре показана динамика истории, говорит Талеб. Нашу судьбу вершат «черные лебеди», события с такой низкой вероятностью, что никто не может их предвидеть. Но именно они оказывают непропорциональное влияние на нашу жизнь, заставляют нас пересматривать всю нашу картину мира.

Именно «черные лебеди» являются причиной, по которой подход к стратегии нужно менять. Ситуация изменяется очень быстро, рынки преобразуются, планы рушатся, инвестиционные проекты не окупаются – а вместо этого выстреливают какие-то побочные вещи, которые были сугубо второстепенны на нашем предначертанном пути. Знаете ли вы сакраментальную историю выхода фирмы Honda на американский рынок? Они не смогли продать свои мотоциклы в Америке, но захватили рынок случайным образом благодаря своим маломощным мотороллерам – которые привезли вовсе не для продажи, а для передвижения сотрудников по городу.

Позвольте привести несколько цитат о будущем:

  • «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров».
    Томас Уотсон, директор IBM, 1943
  • «За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, которая грозила катастрофой».
    Э. Дж. Смит, капитан «Титаника», 1907
  • «Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности».
    Из обсуждений в компании Western Union, 1876
  • «Да кого, к чертям, интересуют разговоры актеров?»
    Реакция Гарри Уорнера из Warner Brothers на использование звука в кино, 1927
  • «Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют».
    Маршал Фердинанд Фош, Главнокомандующий союзными войсками во время Первой мировой войны
  • «Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума».
    Ответ на проект нефтепромышленника Эдвина Дрейка, 1859
  • «640 килобайт оперативной памяти должно быть достаточно для каждого».
    Билл Гейтс, 1981

«Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», – изрек Архимед. Проблема в том, что нет этой точки опоры, есть только зыбучий песок непрерывно преобразующегося рынка. А когда мы думаем, что нашли эту точку опоры, то, как правило, по прошествии времени нас ждет разочарование. Как сказал Воланд, «как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?».

Владимир Тарасов сравнивает два подхода к жизни – «хорошо сейчас, плохо потом» и «плохо сейчас, хорошо потом». Какой подход предпочитаете вы? Автор утверждает, что второй подход – «плохо сейчас, хорошо потом» – явно лучше, дальновиднее, он присущ личностям более высокого калибра. Но ведь это правда, только если среда не меняется, если она остается предсказуемой, если причинно-следственные связи между «плохо сейчас» и «хорошо потом» не рвутся резкими переменами в экономике и обществе. А если рвутся? Второй подход резко теряет в цене в этом случае.

Возможностный подход – это «хорошо сейчас, хорошо потом». Как же реализовать возможностный подход к стратегии в практике развития своей розничной сети?

Продолжение в следующем номере


1 В РКГ «Стратегии устойчивого развития» было выполнено почти сто проектов стратегического развития для компаний из более чем двадцати отраслей.

В чем заключается систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю? Рассказывает Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».
Алексей Пан,
эксперт по стратегическим сессиям, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Предприниматели допускают систематическую ошибку при оценке возможностей развития в бизнесе. Они ищут прибыль не там, где она находится, а там, где предписывает ее искать традиционный подход к стратегическому менеджменту – преподаваемый в бизнес-школах и описываемый в учебниках. Как в анекдоте про человека, который ищет ключ не там, где он его потерял, а там, где светит фонарь.

Именно в этом состоит сущность управленческого открытия, которое мы совершили в своей деятельности1.

В настоящей статье я хочу сделать три вещи:

  1. развеять несколько бытующих мифов о стратегиях развития бизнеса, показать, почему традиционное стратегическое планирование не работает и как оно вредит предпринимателям и компаниям;
  2. представить упрощенный подход к принятию решений, который преодолевает недостатки традиционного подхода;
  3. передать вам выработанную нами конкретную стратегию кратного развития розничного бизнеса – стратегию «Журавль в руках» (в форме чек-листа, или контрольного списка для заполнения применительно к вашей компании).

В чем же состоит систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю?

Свергнуть идолов: победа на рынке вовсе не там, где нам предписано ее искать

Миф № 1: стратегия – это выбор

Есть такое выражение – принимать решения. Есть даже термин – ЛПР, или «лицо, принимающее решение». С точки зрения здравого смысла именно подобное лицо и задает стратегию, именно оно и является драйвером преобразований. Но давайте задумаемся. В спорте есть такое действие, как «принимать мяч». Но ведь чтобы принять мяч, нужно, чтобы кто-то его бросил! Так же и с решениями. Чтобы их принимать, нужно, чтобы кто-то их «бросал». Легко принимать решение, когда оно есть, но очень сложно его принимать, когда его нет, когда оно не выработано.

Выбирать можно из меню в ресторане – между салатом «Цезарь» и салатом «Греческий». Проблема выбора – достаточно искусственная, бытовая, «ресторанная». Муки выбора – это ситуация тактика, это ситуация человека, который стоит перед предначертанными путями и отчаянно пытается решиться на тот или на иной шаг. Стратег имеет дело с ситуацией отсутствия предначертанных путей, с ситуацией необходимости рождения, узревания этих путей. Выбор – это роскошь тактика. Подготовка выбора – вот истинное призвание стратега.

Что же такое подготовка выбора? Это разговор.

Стратегия – это не выбор, не принятое решение и не документ. Стратегия – это разговор

Миф № 2: стратегии трудны в реализации

Мир бизнеса полон историй о многосложности воплощения замыслов и стратегий в жизнь.

Есть великолепный анекдот про стратега. Жили-были в лесу две маленькие и беззащитные мышки, которых все обижали. Мышкам надоело это терпеть, и они пошли советоваться с Мудрой Совой. «Мудрая Сова, – сказали они, – все нас обижают, мочи нет больше терпеть. Подскажи, пожалуйста, как нам быть?» Сова подумала-подумала и говорит: «Мышки, станьте ежиками! У вас будут острые иголки, которые вы будете выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали от счастья и побежали домой. Бегут-бегут, и вдруг одна спрашивает у другой: «Слушай, а как мы станем ежиками?». Другая: «Я не знаю, я думала, ты знаешь». Вернулись мышки к Мудрой Сове и вопрошают: «Сова-Сова, а как нам стать ежиками?». «Не приставайте ко мне с пустяковыми вопросами: я стратегией занимаюсь», – осадила их Мудрая Сова.

Знаете ли вы историю о «толстом курильщике»? Толстый курильщик прекрасно знает свою стратегию – ему нужно бросать курить и начинать заниматься спортом. Вся проблема – в реализации этой стратегии.

И наконец, навеки вошедший в русский фольклор Виктор Степанович Черномырдин сказал сакраментальную фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Нет особой проблемы с разработкой стратегий, утверждает традиционный взгляд на вещи, но есть громадная проблема с их воплощением в жизнь.

Мы долгое время свято верили в это. Но вера наша иссякла, ниспровергнутая опытом стратегического консалтинга, и сегодня мы окончательно для себя прояснили, что в действительности нет никакой проблемы реализации стратегии. Есть дурные стратегии, которые никому не хочется реализовывать, потому что они ни к чему не приведут.

Сегодня результаты осуществляемых по нашей технологии проектов стратегического развития опережают появление стратегии. Я говорю о реальных, вещественных, финансовых результатах в бизнесе клиентов. Расчетный счет компании начинает расти до того, как приняты решения, до того, как проведена стратегическая сессия и сформулирована стратегия. Результаты появляются на этапе первичного обсуждения идей, задолго до утверждения стратегии и назначения ответственных за ее реализацию. Это парадоксально, в это сложно поверить, но это так. Дилемма Виктора Степановича разрешена.

Миф № 3: стратегия подразумевает инвестиции

Утверждение о том, что бизнес представляет собой вложение инвестиционных средств с последующим получением отдачи от этих вложений, является настолько самоочевидным и бесспорным для каждого, что воспринимается чуть ли не как логическая тавтология, труизм. Разве может быть иначе? А раз бизнес как таковой есть инвестиции, то как стратегия развития бизнеса может не быть связана с осуществлением инвестиций?

В России на всех углах говорят о привлечении инвестиций, инвестиционном климате, инвестиционных форумах, индексах инвестиционной привлекательности. Инвестиции считаются священным граалем стратегического развития в рыночной экономике.

Давайте вслушаемся в само слово «стратегия». Длинная мысль, длинная игра, долговременный план развития, игра «в долгую» – вот палитра значений слова «стратегия».

Что посеешь, то и пожнешь, сказано в Евангелии. Как может стратегия не представлять собой «сеяние», «инвестирование»? В голове не укладывается!

Инвестиции уместны лишь тогда, когда ты полностью выработал ближние возможности. Стратегия – это кратное увеличение прибыли без инвестиций

Но давайте зададим себе вопрос – какова цель инвестиций?

Цель инвестиций – извлечение прибыли. Так давайте напрямую говорить о прибыли, а не об инвестициях! Инвестиции – это «средство для извлечения прибыли», «необходимое зло», препятствие на пути к прибыли.

Инвестиции – это небережливый, расточительный подход к развитию бизнеса. Это заливание проблемы деньгами, заваливание ее ресурсами, действие силой, а не разумом. Есть великолепная книга «Бизнес с нуля», или «Бережливый стартап» (The Lean Startup) Эрика Риса, в которой автор рассказывает о том, что бизнес должен развиваться путем серии максимально дешевых рыночных экспериментов, а не длительными инвестиционными циклами.

Вот то, к чему мы пришли в своей практике управленческого консультирования. Большие инвестиции – это признак плохой, «неумной» стратегии. Откажитесь от амбиций, сфокусируйтесь на своих действительных возможностях, «срубите» выручку и прибыль там, где вы есть. Стратегия – это не то, что я буду делать на протяжении следующих пяти лет; стратегия – это то, что я сегодня начну делать, то, как я сегодня начну действовать иначе – чтобы получать на протяжении следующих пяти лет иные результаты.

Миф № 4: стратегия – это цели

Наше авторское определение понятия «цель» – это откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня.

Изначально мы были согласны с тем вроде бы самоочевидным представлением, что стратегия – это цель, или набор целей.

Но сегодня, занимаясь стратегией, проводя стратегические сессии, мы практически не говорим о цели! Стратегия, с нашей точки зрения, это «действия на земле». Стратегия –это структурированное, приземленное, крайне детализированное и крайне прагматичное и конкретное обсуждение средств достижения цели.

Итак, стратегия – это разработка не целей, а средств.

А цель бизнеса одна – прибыль. Материальная выгода. Так сказано в законе об обществах с ограниченной ответственностью и в законе об акционерных обществах.

С идеей о том, что целью бизнеса не может быть прибыль, что цель должна быть «выше», она должна быть социально ориентированной и пр., заигрывают очень многие. Используются такие слова, как «миссия», «видение», «ценности» и т. п. Мы считаем это пагубным развитием событий. Существует известный тезис о том, что «единственной социальной ответственностью бизнеса является извлечение прибыли». В этих словах много правды.

Посмотрите на компанию Apple. Ее критикуют за то, что она получает столько прибыли, выводит ее в офшоры и т. п., но ведь эта компания изменила жизнь людей. Сегодня практически каждый житель Земли находится на расстоянии одного экранного прикосновения друг от друга, каждый носит в кармане «александрийскую библиотеку», интеллектуальный ресурс всего человечества. Это заслуга компании Apple, которая заработала на этом высокую прибыль. Как это ни странно, именно прибыль является мерилом ценности, создаваемой организацией для людей. Прибыль есть самая достойная цель.

Есть анекдот на тему стратегических целей. Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза говорит: «У нас на повестке два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».

Стратегия – это не про строительство коммунизма. Стратегия – это обсуждение, поиск и нахождение материалов для ремонта сарая – и успешное осуществление этого ремонта к следующему собранию колхоза.

Миф № 5: стратегия должна быть ориентирована на проблемы

Морите проблемы голодом. Стратегия – это не разговор о проблемах, а разговор о возможностях

Пару лет назад известный американский стратег Ричард Румельт, консультирующий корпорации и правительства, опубликовал книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Мир переполнен плохими стратегиями, пишет Румельт, стратегиями, представляющими собой набор прекрасных заявлений о светлом будущем, но обходящих стороной главные проблемы и вызовы, стоящие перед организацией (страной, человеком). Хорошая же стратегия, согласно автору, смотрит в лицо проблемам и выделяет среди них главную – главный вызов, главное препятствие, и именно на разрешение этого главного вызова бросает все силы.

Казалось бы, разве может быть иначе? Разве стратегия может быть не направлена на главные проблемы, стоящие перед организацией?

Есть такой подход к бизнесу – некоторые исповедуют его почти религиозно – называется «теория ограничений». Теория ограничений говорит о том, что в любой деятельности есть «узкое место», «бутылочное горлышко», которое ограничивает производительность системы в целом. Улучшать все остальные места, кроме этого «узкого места», бесполезно – производительность все равно не вырастет. Чтобы пропускная способность системы выросла, необходимо найти и «расшить» данное «узкое место».

Ленин учил, что крепость цепи определяется крепостью самого слабого звена цепи – нужно найти это ключевое звено, именно оно позволит «вытянуть всю цепь».

Как может быть иначе? Разве все эти представления о том, что нужно устранять препятствия, находить и разрешать главную проблему – разве эти подходы не являются вершиной здравого смысла? Неужели можно ставить под вопрос и эту базовую истину?

Прошу вас обратить внимание на следующее фундаментальное ограничение проблемного подхода – он направлен в прошлое. Задача проблемно-ориентированного подхода – решить проблему, восстановить «статус-кво», вернуться к ситуации, которая была до возникновения проблемы. Именно поэтому проблемный подход не стратегичен, не направлен на создание нового. Есть альтернативный подход.

Альтернатива проблемному подходу – это возможностный подход. Забыть о проблемах и спросить – а каковы наши возможности? Обратите внимание, что это не оптимизм, т. к. оптимизм говорит: «Все будет хорошо». С точки зрения возможностного подхода я вовсе не говорю, что все будет хорошо, я спрашиваю – а каковы мои возможности?

Именно возможностный подход к стратегии позволяет прекратить бесполезный разговор о будущем в формате целей и бесплодный разговор о прошлом в формате проблем – и сконцентрироваться на наших действиях в настоящем.

Наше авторское определение стратегии звучит так: «Стратегия – это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций. Или с минимальными инвестициями».

Скоро мы перейдем к тому, как можно воплотить возможностный подход на практике в своей компании, занимающейся ритейлом, а также к конкретной стратегии кратного роста розничного бизнеса, сформированной с помощью возможностного подхода. Но сейчас я хотел бы уделить немного внимания тому, почему так происходит, что традиционный подход к развитию бизнеса проигрывает возможностному. Фундаментальный ответ на этот вопрос – всплеск неопределенности.

Корень предпринимательского зла – исчезновение точки опоры

В 2008–2009 годах подавляющее большинство инвесторов потеряли деньги на стремительно обрушающихся финансовых рынках. Но один человек заработал состояние на этом падении, потому что ожидал его. Это был Нассим Николас Талеб, нью-йоркский банкир, православный христианин родом из Ливана. Он был готов к этому падению. В своей нашумевшей книге он излагает свою теорию. Столетиями, вплоть до XVII или XVIII века, для европейцев лебеди были белыми – это было непререкаемой истиной, которую никто не ставил под сомнение. Но вдруг европейцы приплыли в Австралию и увидели черного лебедя! В этом событии в миниатюре показана динамика истории, говорит Талеб. Нашу судьбу вершат «черные лебеди», события с такой низкой вероятностью, что никто не может их предвидеть. Но именно они оказывают непропорциональное влияние на нашу жизнь, заставляют нас пересматривать всю нашу картину мира.

Именно «черные лебеди» являются причиной, по которой подход к стратегии нужно менять. Ситуация изменяется очень быстро, рынки преобразуются, планы рушатся, инвестиционные проекты не окупаются – а вместо этого выстреливают какие-то побочные вещи, которые были сугубо второстепенны на нашем предначертанном пути. Знаете ли вы сакраментальную историю выхода фирмы Honda на американский рынок? Они не смогли продать свои мотоциклы в Америке, но захватили рынок случайным образом благодаря своим маломощным мотороллерам – которые привезли вовсе не для продажи, а для передвижения сотрудников по городу.

Позвольте привести несколько цитат о будущем:

  • «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров».
    Томас Уотсон, директор IBM, 1943
  • «За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, которая грозила катастрофой».
    Э. Дж. Смит, капитан «Титаника», 1907
  • «Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности».
    Из обсуждений в компании Western Union, 1876
  • «Да кого, к чертям, интересуют разговоры актеров?»
    Реакция Гарри Уорнера из Warner Brothers на использование звука в кино, 1927
  • «Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют».
    Маршал Фердинанд Фош, Главнокомандующий союзными войсками во время Первой мировой войны
  • «Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума».
    Ответ на проект нефтепромышленника Эдвина Дрейка, 1859
  • «640 килобайт оперативной памяти должно быть достаточно для каждого».
    Билл Гейтс, 1981

«Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», – изрек Архимед. Проблема в том, что нет этой точки опоры, есть только зыбучий песок непрерывно преобразующегося рынка. А когда мы думаем, что нашли эту точку опоры, то, как правило, по прошествии времени нас ждет разочарование. Как сказал Воланд, «как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?».

Владимир Тарасов сравнивает два подхода к жизни – «хорошо сейчас, плохо потом» и «плохо сейчас, хорошо потом». Какой подход предпочитаете вы? Автор утверждает, что второй подход – «плохо сейчас, хорошо потом» – явно лучше, дальновиднее, он присущ личностям более высокого калибра. Но ведь это правда, только если среда не меняется, если она остается предсказуемой, если причинно-следственные связи между «плохо сейчас» и «хорошо потом» не рвутся резкими переменами в экономике и обществе. А если рвутся? Второй подход резко теряет в цене в этом случае.

Возможностный подход – это «хорошо сейчас, хорошо потом». Как же реализовать возможностный подход к стратегии в практике развития своей розничной сети?

Продолжение в следующем номере


1 В РКГ «Стратегии устойчивого развития» было выполнено почти сто проектов стратегического развития для компаний из более чем двадцати отраслей.

Развитие рынка — определение и пример

Развитие рынка — это маркетинговая стратегия, при которой компания пытается продать существующий продукт новой группе потребителей.

Продавец может сделать это, продвигая товар в новом географическом регионе. Он также может попытаться представить это в различных средствах массовой информации. Например, если продукт в настоящее время продается молодежи, он может попытаться разместить рекламу в публикациях, которые читают пожилые потребители. Другими словами, это стратегический шаг, который компания предпринимает для дальнейшего использования существующего рынка.Он делает этот шаг вместо того, чтобы пытаться искать новый рынок.

Стремясь увеличить продажи, компания предлагает свой продукт новому сегменту потребителей .

Развитие рынка также включает в себя попытки заставить текущих клиентов тратить больше.

BusinessDictionary.com имеет следующее определение термина: «Расширение общего рынка продукта или компании путем (1) выхода на новые сегменты рынка, (2) превращения непользователей в пользователей или (3 ) увеличение использования на пользователя.

Развитие рынка — новые пользователи или пользователи

Стратегия развития рынка предполагает дальнейшее освоение рынка . Компании могут сделать это, получив новых пользователей .

Однако они также могут увеличить продажи, побуждая потребителей использовать их продукты по-новому, т. Е. новых применений .

Мы можем определить «новых пользователей» как:

  • Новые демографических сегментов . Другими словами, продажа разным типам потребителей.Например, если компания нацелена на женщин, теперь она может пытаться нацеливаться на мужчин. Демография — это изучение человеческих популяций, а также факторов, заставляющих их меняться. Компании, которые продают косметику и средства для ухода за кожей, на протяжении последних двух десятилетий ориентируются на мужчин. Раньше они были нацелены только на женщин-потребителей.
  • Новые географических сегментов . Это означает продвижение продукта в разных частях страны или даже в других странах.
  • Новые психографические сегменты .Психографическая сегментация предполагает разделение рынка на различные сегменты на основе личностных качеств, ценностей или интересов потребителей. Это также может включать разделение рынка на сегменты в зависимости от образа жизни людей.

Маркетинговое развитие — что учитывать

Перед тем, как реализовать стратегию развития рынка, вам необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Прибыльна ли стратегия ? Если да, то какова вероятная окупаемость инвестиций?
  • Потребуется ли вам представить модифицированных продуктов ?
  • Вам нужно будет представить новых продуктов ?
  • Достаточно ли вы изучили целевых потребителей ?

Что касается высокотехнологичных продуктов, Википедия дает следующий комментарий:

«В высоких технологиях, где прерывистые инновации являются нормой, успешная стратегия развития рынка требует преодоления пропасти между ранним рынком и основным направлением.”

Двухэтапный процесс

Согласно статье Economic Times , развитие рынка — это двухэтапный процесс.

Сегментационный анализ — исследования

Компания начинает с анализа сегментации. Затем он составляет короткий список сегментов рынка, на которые стоит ориентироваться. В этом случае он пытается заинтересовать новых клиентов существующим продуктом.

Цель состоит в том, чтобы увеличить продажи за счет выхода в новый сегмент или рынок, который компания еще не освоила.

После выбора сегмента компания создает стратегию продвижения. Другими словами, он находит способы привлечь этих потребителей.

Чтобы привлечь этот сегмент, Economic Times сообщает, что компания:

«Возможно, потребуется поддержка как аудио, так и видео носителей, чтобы продвинуть продукт глубже на рынок».

Стоимость

Маркетинговая группа также должна будет установить конкурентоспособную цену на продукт, особенно если у конкурентов схожие стратегии.

Видео — обзор развития рынка

В этом видео immixGroup Крис Уилкинсон описывает, как его компания согласовывала технологии своих поставщиков и поставщиков решений. Они сделали это за счет государственного финансирования. У правительства были определенные требования. Уилкинсон — старший директор по развитию рынка компании immixGroup.

Объяснение стратегии роста

— Включена книга в формате PDF

Что такое стратегия роста?

Стратегия роста — это набор бизнес-инициатив, направленных на максимизацию стоимости компании в течение определенного периода.

Несмотря на то, во что верят многие, комплексная стратегия роста заключается не только в привлечении большего числа клиентов и продаже большего количества товаров. Я имею в виду, что привлечение клиентов очень важно, но в стратегическом плане роста гораздо больше, чем просто расширение и развитие рынка.

В этом видео я объясняю различные компоненты стратегии роста

Если вам нужно узнать о различных способах привлечения большего числа клиентов и расширения существующего бизнеса, то я рекомендую вам скачать бесплатную копию моей книги AI- Powered Lead Generation , где я объясняю, как устоявшиеся предприятия и стартапы используют искусственный интеллект и другие технологии в своих продажах.

Но если вы ищете всеобъемлющий стратегический план роста, то вы на правильной странице, так что читайте дальше.

Как мы объясняли в принципах нашей бизнес-стратегии, первоочередной задачей любого руководителя является контроль над основным бизнесом, что означает обеспечение того, чтобы продукты и услуги бизнеса занимали позицию на рынке, которая является одновременно прибыльной и защищаемой.

Как только вы этого добьетесь, вы сможете переключить свое внимание на рост и начать думать о различных способах увеличения стоимости вашего бизнеса в обозримом будущем.

В идеальном мире мы ожидаем, что руководители будут преследовать только те инициативы роста, которые выгодны их организации, но на самом деле мы все видели, как давление со стороны требовательных акционеров и инвесторов и неверные стимулы могут привести компанию к иногда стремиться к росту любой ценой , даже если это снижает стоимость в долгосрочной перспективе.

В целом, мы говорим, что стратегия роста является всеобъемлющей, если выполняется комбинация следующих условий:

  1. Увеличивает прибыль компании с течением времени,
  2. Обеспечивает привлекательную рентабельность инвестиций (ROI),
  3. Он усиливает цепочку создания стоимости компании,
  4. Он создает новые критически важные возможности, или
  5. Он улучшает стратегию бизнеса позиционирование.

Не весь рост создается одинаково, и иногда увеличение продаж не обязательно означает, что вы растете прибыльно . Вот что я имею в виду под Strategic Growth .

По этой причине вы всегда должны уделять пристальное внимание «затратам» на ваши усилия по росту (как финансовым, так и нефинансовым) и тому, насколько устойчивыми, по вашему мнению, будут эти усилия в долгосрочной перспективе.

В этой статье мы рассмотрим различные способы развивать любой бизнес и предлагать идеи, которые помогут вам составить план роста.Эти вот некоторые из вещей, которые мы расскажем:

  1. Стратегии роста бизнеса
  2. Категоризация роста
  3. Создание плана роста
  4. Создание 5-летнего шаблона роста
  5. Разбивка роста вашей компании
  6. Принятие портфельного подхода к стратегическому росту
  7. Примеры стратегии роста?
  8. Стратегия неорганического роста
  9. Лучшие книги по стратегии
  10. Ссылки

Мы включили некоторые диаграммы, ссылки и другие справочные материалы, чтобы помочь вам лучше понять, что такое хорошая стратегия роста.Мы также создали карту разума со всеми вариантами роста, которые мы рассмотрим, чтобы вы могли скачать ее и делать заметки по мере прочтения этой статьи.

Карта выбора стратегии руководителем. Загрузите в виде карты разума по адресу strategyforexecs.com/mindmap

Эта карта разума также является визуальным представлением стратегический выбор, который вы, как руководитель компании, должны сделать при разработке новая стратегия роста.

Содержание этой статьи основано на нашем бестселлере Strategy for Executives ™, который теперь вы можете бесплатно скачать здесь.

А теперь к делу.

Стратегии роста бизнеса

Когда большинство аналитиков рынка говорят о росте , они обычно имеют в виду увеличение выручки (также известной как выручка ) в течение определенного периода, обычно за квартал или год.

Но когда мы говорим о росте здесь, мы имеем в виду исключительно увеличение чистой прибыли (также известной как , чистая прибыль ) или «свободный денежный поток» (обычно называемый FCF), концепции, которые мы рассматриваем более подробно в нашем разделе «Финансовый анализ».

Благодаря нашим обширным исследованиям мы нашли семь различных способов обеспечить рост в любой организации:

  1. Проникновение на рынок: Продавать больше ваших существующих продуктов текущим потребителям или нацеливаться на новые потребительские «сегменты» на тех же рынках.
  2. Развитие рынка: Продажа вашей существующей продукции на новые рынки или на новые рынки на международном уровне.
  3. Улучшение продукта: Улучшение ваших продуктов и услуг, которые обслуживают существующих клиентов (чтобы снизить уровень оттока клиентов, подробнее об этом позже).
  4. Разработка продуктов: Создание новых продуктов и услуг для нацеливания на существующих клиентов или для выхода на новые рынки (что можно квалифицировать как какой-то вид диверсификации).
  5. Оптимизация доходов: Увеличение доходов за счет внедрения альтернативных вариантов ценообразования или новых бизнес-моделей для существующих продуктов.
  6. Оптимизация затрат: Снижение затрат за счет оптимизации центров затрат бизнеса, оптимизации операций или устранения неэффективного использования денежных средств.
  7. Неорганический рост: Использование активов других компаний посредством синергетических слияний, поглощений или стратегических альянсов.

Ваша задача как руководителя — изучить, как этот список соотносится с вашей организацией, и принять обоснованные решения о том, какие пути, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на вашу прибыль.

Различные пути к росту бизнеса

Набор выбранных вами путей является ядром вашей стратегии роста, которая, наряду с вашим планом стратегического позиционирования и вашей системой исполнения, дает вам все необходимое для успеха в создании и реализации стратегии вашей организации. .

В следующих разделах мы рассмотрим различные инструменты и идеи, которые помогут вам управлять стратегией роста .

В начало

Категоризация вашего роста Стратегический план

В то время как стратегию роста в целом можно описать как группу бизнес-инициатив, направленных на увеличение прибыли компании, я предпочитаю говорить в терминах исполнительного плана стратегического роста организации, который содержит инициативы, которые команда тщательно отобрала, чтобы максимизировать ценность в обозримом будущем.

Как McKinsey классифицирует стратегический рост

Не все пути роста будут иметь одинаковое влияние на бизнеса, и по этой причине вы должны сузить круг инициатив они могли пойти за к горстке которые окажут наибольшее влияние в течение определенного периода с наименьшим количеством усилий и ресурсов.

Вот почему ваш план роста должен носить стратегический характер, потому что, в конце концов, ни у одной компании нет неограниченных ресурсов или пропускной способности управления использовать все возможности, которые ему предоставляются, поэтому вы должны тщательно выберите то, на что вы будете тратить внимание и ресурсы.

Консалтинговая фирма McKinsey & Company обнаружила, что организации которые распределяют усилия по развитию по трем сегментам Расширения , Создания (новые предприятия) и Оптимизация находятся в лучшем положении, чтобы со временем превзойти конкурентов на рынке.

Это переводится в план роста, который направлен на то, чтобы делать больше того, что работает, совершенствоваться в этом и находить новые способы создания ценности, что приводит к синергетическому и сбалансированному подходу к росту.

Категории роста бизнеса, рекомендованные McKinsey

. Я также считаю, что эта категоризация полезна в объяснение источников роста на собраниях руководителей и улучшения решения о распределении ресурсов.

Но помимо классификации возможностей роста, более фундаментальная проблема, с которой вы часто сталкиваетесь, — это фактический выбор роста инициативы, на которых вы должны сосредоточить свои сильные стороны.

Это то, что мы рассмотрим в следующем разделе.

В начало

Создание стратегического плана роста

Лучший способ начать план роста — это оценить «пробел» роста, который нам необходимо заполнить новыми предприятиями.

Например, предположим, что вы планируете свою стратегию на следующие пять лет и что ваша цель — рост на 15 процентов в год.Если ожидается, что ваши действующие предприятия принесут в этом году чистую прибыль в размере 100 миллионов долларов, и вы ожидаете, что они будут расти со скоростью 9 процентов в год, то вы можете легко рассчитать тип прибыли, которую ваши новые предприятия должны будут получать каждый год. .

Год Текущее 1 2 3 4 4

109345
118.8 129,5 141,2 153,9
Целевой доход (15%) 115 132,3 152,1 174,9 201,1 201,1 6 13,4 22,6 33,7 47,3

Вы можете получить копию электронной таблицы с расчетами здесь.

Наличие ориентировочного числа разницы в доходах может помочь вы лучше понимаете, какой тип инициатив роста вам нужно реализовать.

Например, в приведенном выше случае вы будете знать, что выбранные вами стратегии роста должны быть такими, чтобы к концу пятого года они могли принести чистую прибыль в размере 47 миллионов долларов, что поможет вам определить приоритеты и упростить их выбор.

Измерение стратегии роста

Хороший способ провести мозговой штурм инициатив, которые можно было бы реализовать состоит в том, чтобы пройти каждый из упомянутых ранее путей роста, задавая простые такие вопросы, как:

  • Не могли бы вы создать и развить возможности стратегического роста, которые были бы одновременно прибыльными и оправданными на этом конкретном пути?
  • Есть ли это у других операторов? Если да, то как?
  • Какие возможности в вашей цепочке создания стоимости вы могли бы использовать, если бы решили следовать этому подходу? Если нет, то как вы могли бы добиться успеха на этом рынке? Пионерское преимущество? Может быть, через партнерство?
  • Будет ли этот путь способствовать синергии с другими вашими бизнес-подразделениями?
  • Насколько значительным может стать этот рост для вас с точки зрения потенциальной чистой прибыли? Какая будет ожидаемая прибыль?

Идеи, которые показывают наибольший потенциал, могут быть дальше разработаны, чтобы лучше понять, какую прибыль они могут создать, уровень необходимых инвестиций, партнерские отношения и возможности, которые необходимо создать, и т. д. на.

Не существует идеального подхода к выбору возможностей для стратегического роста, поскольку выбор должен соответствовать различным предпочтениям компании (включая доходность) и соответствовать стратегическим целям на данный момент.

Мы рекомендуем выбрать несколько наиболее важных инвестиционных параметров для вашей компании (например, чистую прибыль, требуемые инвестиции, доходность, предпочтения в запасах или просто по стратегическим причинам), а затем «заполнить пробел в росте», начиная с инициатив, которые обещают работать лучше с этими параметрами, пока разрыв не будет закрыт.

Разбивка вашего плана роста на разные категории

В идеальной ситуации вы получите сбалансированный рост стратегии во всех трех сегментах McKinsey (расширения, творения и оптимизации), но на самом деле вы, скорее всего, получите сильную предвзятость к определенной категории, исходя из преобладающих стратегических целей момент, что, по нашему опыту, нормально.

Следующим шагом будет работа над 5-летним шаблоном, который является предметом следующего раздела.

В начало

Создание 5-летнего шаблона стратегического роста

Что касается Управление различных бизнес-единиц, вы можете (и, вероятно, должны) принять менталитет портфолио , в котором вы стремитесь максимизировать ценность, которую портфель создает в целом в течение некоторого времени, обычно пять лет.

, который предоставляет вам шаблон 5-летнего роста, который поможет вам лучше сбалансировать усилия различных бизнес-единиц и принять более обоснованные решения о распределении капитала.

Портфолио инициатив роста и инноваций.

Сложить все яйца в одну корзину — это всегда риск, и хотя это правда, что многие компании выиграли большие ставки на новые продукты и технологий, есть разница между большими ставками на рост инициатива и ставка «все».

Вот почему, как компании, имеет смысл иметь портфель ваших инициатив роста прохождение через несколько рынков, бизнес-единиц или продуктов, которые могут быть запущен в разное время в будущем.

Создавая такую ​​карту, вы можете легко отслеживать все возможности в вашем конвейере, лучше балансируя ресурсы по каждой из них.

В начало

Анализируя рост вашей компании Стратегия

Если вы не можете сказать, насколько каждое усилие способствует вашему роста компании, вы не сможете получить от них максимум. Тебе известно, когда Питер Друкер сказал, что « Что дает измеряется управляется », — вполне возможно, он имел в виду рост.

Если вы понимаете, как каждое бизнес-подразделение, продукт или Оптимизационный эксперимент способствует росту вашей компании, вы можете удвойте то, что работает, обратите внимание на то, что нет, и найти возможности для улучшений.

Отличным инструментом для разбивки и отслеживания усилий по развитию является отчет об источниках доходов или просто SRS , созданный Майклом Трейси и Джимом Симсом, который позволяет вам создать красивый водопад, показывающий, как распределяются ваши доходы за определенный период, который очень полезен для измерения усилий по росту и перераспределения ресурсов.

Разбивка роста компании по источникам.

Мы очень подробно описываем этот инструмент в книге, где мы предлагаем пошаговый процесс создания водопада.

Вы можете сделать аналогичную разбивку для прибыли или чистой прибыли, если у вас достаточно информации для распределения затрат и пропорционального распределения некоторых счетов, но этот отчет о продажах может дать нам хорошую отправную точку для понимания того, откуда исходит наша прибыль.

В начало

Принятие портфельного подхода в вашей стратегии роста

Когда дело доходит до , управляющего различными бизнес-единицами, вы можете (и, вероятно, должны) принять менталитет портфель , в котором вы стремитесь максимизировать стратегический рост, который портфель создает в целом в течение определенного периода времени.

Это поможет вам лучше сбалансировать усилия различных бизнес-единиц и принять более правильные решения о распределении капитала, что приведет к лучшей стратегии роста.

Вы можете сделать это, разместив бизнес-единицы в матрице четыре на четыре, исходя из их конкурентоспособности и стратегического потенциала роста их рынков.

Те, кто знаком с классическими инструментами стратегии роста, заметят, что это обновленный взгляд на матрицу доли роста , представленную Boston Consulting Group (BCG) в первые дни ее существования, где мы используем конкурентоспособность и рыночный потенциал в качестве прокси для оригинальные размеры.

Следуя соглашению BCG об именах для каждого квадранта, мы можем определить каждое бизнес-подразделение как одно из следующих:

  1. Дойные коровы: Предприятия с сильная рыночная позиция на медленно растущем рынке. Эти агрегаты производят здоровый денежный поток, который можно использовать для финансирования других предприятий.
  2. Звезд: Единиц с сильным позиционирование на быстрорастущих рынках. Этим предприятиям обычно требуется много наличными, чтобы сохранить свою долю на рынке, и в конечном итоге станут наличными коровы, когда рынок достигает своей зрелости.Из-за их сильных позиции, они приносят высокую прибыль на деньги компании, поэтому они должны быть инвестиционный приоритет.
  3. Домашних животных: Это бизнес-единицы со слабой позицией на рынке с низкими темпами роста. Домашние животные обычно дают низкий окупаемость денег компании, поэтому многие эксперты называют их «наличными». ловушки », поэтому по правилам Джека Уэлча эти бизнес-подразделения должны быть либо проданы или закрыты.
  4. Вопросительные знаки: Это предприятия со слабой позицией на сильном рынке.Им нужны наличные инъекций для финансирования их роста, но эти вложения не принесут высоких возвращается, пока бизнес не достигнет более сильных позиций. Джек Уэлч правила, которые они должны быть зафиксированы (например, путем финансирования их роста) или проданы.

Чтобы выбрать место каждой компании в матрице, вы можете оценивать свою конкурентоспособность на основе способности защищать прибыльную позицию в обозримом будущем то, что обычно связано с такими факторами, как маржа, размер, недавний рост, доля рынка, прибыльность, технологические положение, интеллектуальная собственность, репутация, имидж, сила бренда и люди.

Одна из идей, лежащих в основе классификации матрицы роста, заключается в том, что каждый из четырех квадрантов имеет свой инвестиционный профиль с точки зрения получаемой прибыли.

Например, дойные коровы во многом похожи на облигации — инвестиционный инструмент, который дает вам стабильный денежный поток каждый год и сохраняет свою ценность с течением времени. Если вы решите продать его, вы вернете свои первоначальные вложения.

Stars больше похожи на сберегательный счет, куда вы вкладываете деньги, и это увеличивается каждый год.Вы не получаете годовой денежный поток, но в конце вы получаете свои вложения плюс прибыль.

Домашние животные, с другой стороны, ведут себя так же, как ипотека, когда как владелец (в данном случае как владелец этого бизнеса) вы получаете доход от своих инвестиций и получаете свои деньги обратно, но в конце периода они ничего не стоит.

Сила позиционирования бизнеса в этой матрице заключается в помогая вам увидеть, как разные единицы могут помочь друг другу в создании максимальный рост в целом.

Например, денежный поток, поступающий от дойных коров, лучше всего используется для финансирования роста звезд и вопросительных знаков. Вопрос в том, что не выбраны для получения денег на рост, то должны быть проданы другим компаниям за что они могли бы создать некоторую синергию.

Квадрант вопросительных знаков также является лучшим кандидатом для слияний и поглощений. Поскольку эти подразделения плохо работают на рынке, который демонстрирует большой потенциал, быстрый способ получить сильные стороны, необходимые для того, чтобы сделать их звездами, — это стратегические слияния и поглощения или создание совместных предприятий.

Pets — это подразделения, которые плохо работают на слабом рынке, поэтому, если они не носят стратегический характер (например, используются для разработки ключевой технологии), их следует закрыть или продать. В качестве альтернативы, некоторые домашние животные могут быть перемещены на , чтобы ориентироваться на другой рынок, где они могли бы работать лучше.

Примеры стратегии роста

Давайте быстро рассмотрим несколько примеров различных пути роста, которые мы представили ранее, чтобы дать вам лучшее представление о каждом из них.

Увеличение проникновения на рынок

Во многих отношениях попытка увеличить проникновение на рынок немного беспроигрышной игры, в которой каждый новый клиент, которого вы делаете, является его потерей для другая компания, нацеленная на тот же рынок. Проще говоря, увеличение вашего рынка доля подразумевает обслуживание клиентов, которых в противном случае обслуживал бы конкурент (он же кража клиентов других компаний ).

Например, в индустрии облачных вычислений Amazon Web Сервисы (AWS, компания, принадлежащая Amazon.com) сохранил большую часть рынка для много лет, но служба Microsoft Azure растет быстрыми темпами, за счет доли рынка AWS.

Ориентация на новые сегменты клиентов

Аналогичным образом вы можете расширить свой основной бизнес, сделав свою продукцию более привлекательной для различных сегментов на одном рынке.

Например, производитель йогурта Chobani представил различные презентации йогуртов, которые выходят далеко за рамки популярных презентация «фрукт на дне».Теперь в нем есть Flip®, закуска на основе йогурта. что студенты и офисные работники могут взять с собой «на ходу», а йогурт напиток, который собрал заядлых поклонников среди любителей спорта, которые употребляют его в качестве послетренировочный напиток.

Выход на новые рынки

Рассмотрим случай компании, производящей моторные масла, которая производит и распространяет смазочные материалы для автомобильной промышленности. Для обслуживания своих рынков компания имеет дистрибьюторские соглашения с автомастерскими, универмагами и заправочные станции, поскольку именно там находятся их целевые клиенты, т.е.э., машина владельцы, как правило, покупают моторное масло.

В целях расширения компания могла решить создать новая марка масел, предназначенная для грузовиков и тяжелого машиностроения. Несмотря на то что базовый продукт относительно такой же, его каналы сбыта, клиентов, ценовая политика, презентация и даже бизнес-модель будут должны быть разными, потому что теперь компания будет атаковать другой рынок .

Продажа новых продуктов существующим клиентам

В некотором смысле, когда вы пытаетесь продать новые товары существующим клиентов, вы используете свой бренд как своего рода «канал распространения» для привлечь этих клиентов и заставить их купить новую вещь.

Например, когда приложение для совместного использования поездок Uber представило службы доставки Uber Eats, она использовала свою обширную базу пользователей для продвижения сервис и миллионы их существующих клиентов сразу же загрузили новый приложение в течение нескольких часов. Любая другая служба доставки еды, пытающаяся конкурировать против Uber Eats окажется в невыгодном положении, если ему нужно будет расширить свою аудиторию. с нуля.

Создание дополнительных продуктов

Потенциально отличный способ увеличить продажи в действующем бизнесе — это разработка дополнительных решений, которые помогут повысить спрос на вашу продукцию.Подумайте об успехе Nestlé с ее кофемашинами Nespresso, которые увеличили продажи ее кофейных продуктов и помогли компании совершить скачок в очень конкурентном кофейном пространстве.

Nespresso стала мощным источником роста для Nestle.

Nespresso оказался отличным «транспортным средством» для доставки Кофейная продукция Nestlé идеально подходит для компании, напоминая нам немного об успехе знаменитой бизнес-модели Gillette, посвященной бритвам и лезвиям что мы упоминали ранее.

Производство цепочка создания стоимости

Еще одна область, которую обычно игнорируют, но которая может предложить Важные возможности для роста — это то, что мы называем производственной цепочкой и производственно-сбытовой цепочки компании.Другими словами, взяв то, в чем компания очень хороша, и предлагает это третьим сторонам в качестве автономный продукт или услуга.

Например, вернувшись к Amazon Web Services (AWS), компания позволяет компании по всему миру, чтобы использовать широкий спектр серверов и облачных вычислительные инструменты для собственных целей. AWS использует технологическую платформу что Amazon уже нужно было в любом случае для ведения собственной деятельности и заставляет его доступны для использования третьими сторонами за определенную плату, что дает Amazon возможность масштабировать эту операцию до уровней, которых она никогда не достигла бы сама по себе.

Смещение акцента с клиентов на покупателей и наоборот

Вы можете найти пространство для роста, исследуя взаимоотношения между покупателями и пользователями, которые существуют на ваших рынках. В сфере здравоохранения например, некоторые компании перестали продвигать свою продукцию врачам, что и делают большинство провайдеров, и вместо этого перефокусируют свои усилия на охват пациентов непосредственно через целевую рекламу и рекламные мероприятия.

Если люди, покупающие продукт или услугу, отличаются от тех, кто ими пользуется, вам следует выяснить, может ли переход с одного продукта на другой дать вам лучшие результаты.

В начало

Стратегия неорганического роста

Я обнаружил, что большинство определений неорганического роста (также известный как неорганический рост ) попытайтесь ограничить это касается слияний и поглощений (M&A), однако они не учитывают два альтернативы M&A, которые, как я считаю, следует оценивать с до с учетом приобретения: стратегические союзы и корпоративные инвестиции.

Чтобы убедиться, что мы не слишком ограничиваем себя, давайте определим неорганический рост как любую стратегию роста, которая является результатом контроля ресурсов другой компании, а не разработки этих ресурсов самостоятельно.

В большинстве случаев вы пойдете по неорганическому пути, чтобы добиться быстрых и стратегических результатов, наверстать упущенное на рынке, на котором вы остались позади, получить доступ к ключевым активам и интеллектуальной собственности или создать синергетический эффект, чтобы поставить вашу компанию в выгодное положение. позиция против конкурентов.

Это означает, что неорганический рост бизнеса почти всегда носит стратегический характер и сопряжен с определенными уровнями рисков, особенно слияниями и поглощениями, но эти риски можно уменьшить, сначала проверив воду с помощью одной из альтернатив.

Давайте кратко рассмотрим каждую из этих альтернатив перед погружение в слияния и поглощения.

Союзы стратегического роста

На самом базовом уровне стратегический альянс — это соглашение о сотрудничестве между как минимум двумя компаниями для достижения общего набора стратегических целей роста и обычно является экономически эффективной альтернативой приобретению или слиянию.

Типичный случай стратегического альянса — две фирмы, образующие партнерство для выхода на определенный сегмент рынка с помощью комбинированного предложения, включающего дополнительные возможности каждого партнера.

Это то, что производитель автомобилей Ford и продавец одежды Эдди Бауэр сделал это, когда они объединили усилия для создания широко успешного Ford. Издание Explorer Eddie Bauer Edition с кожаными сиденьями премиум-класса и другими роскошные льготы в попытке конкурировать с японскими компаниями в роскошных внедорожниках рынок.

Одна из причин рассматривать стратегический альянс вместо полномасштабного слияния заключается в том, что альянс может достичь большинства целей стратегии роста без обязательств и сложности реальных вещей, что делает его хорошей альтернативой, чтобы увидеть, как компании работают вместе. прежде чем брать на себя большие обязательства.

Очевидным недостатком стратегического альянса является то, что у нас есть делиться прибылью от сотрудничества и тем фактом, что Управление совместными усилиями двух отдельных компаний может оказаться более трудным.

Но в тех случаях, когда это срабатывает, стратегический альянс — отличный альтернатива M&A и в некоторых случаях может быть лучшим способом протестировать ее ПЕРЕД взяв на себя необратимое обязательство.

Особой формой стратегического альянса является Совместное предприятие (которое обычно называют просто СП), когда две или более компаний совместно инвестируют в новую организацию, чтобы начать новый бизнес или выйти на рынок вместе.

В отличие от обычных стратегических альянсов, СП предполагает создание отдельной организации с собственным управлением и организационной структурой для управления своей деятельностью.

СП может быть создано только между частными компаниями или может существовать между государственными и частными организациями, договоренность, которая обычно именуется Государственно-частное партнерство или PPP. Они очень популярны в развивающихся странах для продвижения частных участие в общественных проектах.

Стратегические альянсы работают лучше всего, когда возможности компаний по своей природе дополняют друг друга и не конкурируют друг с другом.Например, компания, поставляющая промышленное оборудование, может сотрудничать с инженерной фирмой, предоставляющей услуги по проектированию и строительству.

Таким образом, партнерство может предложить комплексное решение, включающее все оборудование и услуги, необходимые для проекта под одной крышей.

Как и при слиянии или поглощении, вы должны провести обширное исследование и комплексную проверку потенциального партнера, чтобы убедиться, что цели его стратегии роста для партнерства совпадают с вашими и что окончательное соглашение будет управляемым.

Корпоративные инвестиции

Еще один способ проверить воды стратегического роста, не промокнув, — это инвестировать в компании, которые работают в привлекательной для нас сфере. Это довольно популярно в крупных корпорациях и является разумным шагом перед полным приобретением.

Эти инвестиции могут быть осуществлены путем прямого приобретения миноритарная часть целевой компании или путем совместного размещения денег инвестиционные фонды (например, фонды прямых инвестиций), которые находят и проверяют компании работает в определенном пространстве.

Благодаря инвестициям вы получите представление об этой отрасли и как работает эта конкретная компания, и это отличный способ узнать больше о компании до совершения сделки по приобретению.

Новая тенденция, которая становится популярной благодаря прямым инвестиции в компании на ранних стадиях развития заключаются в создании подразделения Corporate Venture Capital (CVC) внутри вашей компании, которое находит и проверяет потенциальные цели, нуждающиеся в начальном капитале, капитале для роста или расширения.

Посредством программы CVC вы создаете фонд для инвестирования в стартапы в форме капитала.Таким образом, ваша компания становится акционером. в предпринимательской компании как способ внимательно следить за ее разработки и прогресс.

Программа CVC — это внутренняя работа, которая позволяет вам искать (и быть продвинутыми) стартапами с соответствующими технологиями или бизнесом модели в вашем бизнес-пространстве.

Обычно это стартапы, а не крупные корпорации. переопределить отрасли и изменить способы ведения бизнеса. Наши корпорации обычно медленные, бюрократические и осторожные, в то время как стартапы гибкие, креативные и бесстрашный.

Инвестируя в стартапы, вы можете задействовать этот поток творчества и энергии и расширить свои инновационные двигатели.

Если план CVC хорошо структурирован, он должен быть беспроигрышным для обеих сторон: стартап получает доступ к фондам и рынкам, а корпорация может расширять свой продуктовый портфель за счет передовых разработок без рисков и затрат на привлечение инвестиций. усилия компании по инновациям.

Лучшие книги о стратегическом росте

Содержание этой статьи было взято из Стратегия для руководителей , книги, которая обеспечивает фундаментальную, но практическую основу для понимания и создания хорошей стратегии с нуля, применимой к динамическим условиям, с которыми современные руководители сталкиваются практически в любой ситуации. рынок сегодня.

Бизнес-стратегия и ее связь с ростом

Существует множество превосходных книг по бизнес-стратегии, которые широко освещают рост, в том числе « High Growth Handbook» Элада Гила, « Dual Transformation» Скотта Энтони, Кларка Гилберта и Марка Джонсона. , и « Growth IQ » Тиффани Бова, но зачем рассматривать все эти различные концепции и идеи, некоторые из которых устарели, если вы можете получить единую карту стратегии, которая объединяет их все в единую структуру?

Стратегия для руководителей , которую теперь можно бесплатно загрузить здесь, основана на обширном многолетнем исследовании, в котором мы разбили самые популярные основы стратегии за последние 40 лет, извлекли их основные идеи и связали их все вместе в единый дидактический и автономный комплекс знаний.

Исследование проводилось под руководством Сунь Ву, опытного руководителя из списка Fortune 500 с более чем 15-летним опытом реальной жизни, дополненного тщательным пересмотром более 300 книг и исследовательских работ, а также более 500 часов видео, интервью и формального обучения. .

Результатом является комбинация фундаментальных концепций и краткой карты стратегических выборов, которые должны сделать современные руководители, чтобы преуспеть на сегодняшних высококонкурентных рынках.

Каждая концепция в книге объясняется с нуля, так что это просто и понятно, это единственная книга стратегии, которая когда-либо понадобится вам и вашим командам.

Автор: Sun Wu

Список литературы

Ву, вс. Стратегия для руководителей , эту книгу теперь можно бесплатно скачать здесь.

Ахуджа, Кабир; Хилтон Сегел, Лиз; Перри, Джеско. Корни органического роста . McKinsey Quarterly. Август 2017 г. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-roots-of-organic-growth

Ахуджа, Кабир; Хилтон Сегел, Лиз; Перри, Джеско. Инвестируйте, создавайте, выполняйте: освоение трех измерений роста в цифровую эпоху . Статья McKinsey. Март 2017 г. URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/invest-create-perform

Энтони, Скотт Д.; Джонсон, Mark W .; Синфилд, Джозеф V .; Альтман, Элизабет Дж. Руководство новатора по росту: использование подрывных инноваций в работе . Издательство Harvard Business Review Press. Разжечь издание.

Трейси, Майкл; Симы, Джим. Возьми под контроль свой рост . Harvard Business Review OnPoint, осень 2008 г.

Стратегия развития рынка — определение и примеры

Как предприниматель, вы должны решать множество проблем и принимать небольшие решения, и эти маленькие решительные шаги будут определять успех организации. Например, кого нанять и когда разделить ответственность, они могут показаться маленькими шагами. Но они повлияют на максимальное увеличение вашего роста, продаж и моделей ценообразования.

Но когда у вас есть продукт / услуга и вы готовы развивать свой бизнес, вы можете использовать различные стратегии для роста и развития своего бизнеса.

Игорь Ансофф назвал четыре стратегии роста бизнеса;

Сегодня мы подробно обсудим стратегию развития рынка с примерами.

Что такое стратегия развития рынка?

Стратегия развития рынка подпадает под категорию стратегии роста бизнеса и означает вывод на новый рынок новых существующих и текущих продуктов.Это помогает компаниям в период роста выявлять новые возможности и продавать свои текущие продукты на новом неизведанном рынке.

Например, компания по разработке программного обеспечения разработала новый программный продукт. Теперь вам нужно выяснить пользователей ваших продуктов, чтобы вы могли ориентироваться на них, предлагая им свой продукт. Так работает стратегия развития рынка.

Важность развития рынка

Стратегия развития рынка помогает компаниям и предприятиям находить новых клиентов правильно спланированным образом.Когда вы расширяете свой клиентский рынок, это открывает множество новых возможностей с точки зрения увеличения доходов, продаж и новых потенциальных клиентов. Но это требует всестороннего исследования рынка, чтобы новый рынок добавил некоторую ценность.

Развитие рынка против проникновения на рынок

Целью проникновения на рынок является продажа существующего товарного запаса существующему рынку. С другой стороны, стратегия развития рынка направлена ​​на то, чтобы нацелиться на новый рынок и предложить им текущий продукт.

Как стратегия проникновения на рынок, так и стратегия развития рынка являются стратегиями с низким уровнем риска. Оба они минимизируют факторы риска внедрения нового продукта, как в стратегии диверсификации и стратегии разработки продукта.

Когда конкретный рынок переживает фазу насыщения, предпочтительной стратегией является проникновение на рынок. Однако, когда вы достигаете стадии повышенного риска, тогда развитие рынка становится подходящей стратегией.

Что следует учитывать при разработке стратегии развития рынка

Перед реализацией стратегии развития рынка необходимо учесть множество моментов, а именно:

  • Стоит ли инвестировать в новый рынок и привлекать новых клиентов?
  • У вас есть инструмент для увеличения пропускной способности или команда, которая может измерить эффективность стратегии развития рынка?
  • У вас есть конкретный целевой рынок, на который вы еще не вошли?
  • Получат ли они выгоду от вашего предложения?
  • Вам нужно запустить новый продукт или изменить существующий продукт?

Реализация стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка будет разной для разных видов бизнеса.Следовательно, вам следует реализовать эту стратегию таким образом, чтобы она наилучшим образом соответствовала вашим бизнес-операциям, продуктам и услугам.

Новые географические рынки

Если ваш продукт / услуга был небольшим, то его выход на новый географический глобальный рынок был бы следующим шагом вашего бизнеса. Если вы обнаружите на своем рынке какие-то новые сегменты, вам следует внимательно изучить эти моменты;

  • Можете ли вы добиться каких-либо конкурентных преимуществ, прошел ли рынок фазу насыщения,
  • Достаточно ли у рынка стоимости, чтобы инвестировать ваши ресурсы в расширение рынка?
  • Будет ли ваш продукт успешным на новом рынке?
  • Есть ли у вас достаточно ресурсов и инвестиций для выхода на новый рынок?

Новые демографические рынки

Новый демографический рынок означает изучение определенного сегмента населения и его ориентация.Например, вы можете указать мужчин или женщин и ориентироваться на них. Косметические компании уделяют особое внимание мужчинам в течение последних 20 лет. Раньше они ориентировались только на женский сегмент рынка.

Дополнительные продажи существующим клиентам

Вы реализуете различные новые способы использования своих продуктов, а затем продвигаете их среди клиентов на существующем рынке. Люди очень креативны, и им любопытно узнать новые способы выполнения работы.

Если вы думаете, что покупатели пользуются продуктом, то ошибаетесь.Поэтому вам следует опросить и опросить людей, чтобы узнать, как некоторые люди используют ваш продукт для каких целей. Это дало бы вам новые идеи для выхода на рынок и продвижения вашего продукта.

Привлечь непокупателей на текущем рынке

Вы можете привлечь не покупателей на вашем текущем рынке, предлагая новые цены, ускоряя маркетинг и рекламные акции, а также предоставляя бесплатные пробные версии. Такие стратегии развития рынка помогают убедить не покупателей на текущем рынке попробовать ваш продукт.

Ориентируйтесь на клиентов ваших конкурентов

Неважно, в какой категории вы ведете свой бизнес, всегда будут конкуренты. Однако вы можете привлечь клиентов ваших конкурентов, дифференцируя свои продукты с точки зрения характеристик, ценового диапазона или поддержки клиентов. Все эти методы заставят клиентов сменить бренд.

Двусторонний процесс развития рынка

Бизнес должен проанализировать различных сегментов рынка , а затем вы должны окончательно определить сегмент, на который вы хотите ориентироваться.Цель — найти новых заинтересованных клиентов на текущем рынке.

После завершения целевого сегмента следует разработать стратегию продвижения по привлечению новых клиентов . The Economic Times сообщает;

Компания «Возможно, придется воспользоваться поддержкой как аудио, так и видео носителей, чтобы продвинуть продукт глубже на рынок».

Маркетинговая группа должна также скорректировать цену для достижения маркетингового конкурентного преимущества .

Примеры стратегий развития рынка

Вакансии

Poached Jobs — это онлайн-платформа для приема на работу, которая предоставляет надежных талантливых кандидатов предприятиям, компаниям и менеджерам. Платформа следует стратегии развития рынка. Каждый раз, когда компания выходит на новый рынок, она владеет рынком, становясь в регионе решением для набора персонала для отелей и ресторанов.

Кадровая компания начала свой путь из Сиэтла и Портленда.Затем платформа доработала и разработала свою маркетинговую стратегию и вышла на более крупные рынки Чикаго и Сан-Франциско. Компания продолжала экспериментировать с новыми стратегиями на каждом новом рынке. Poached вышла на рынок Нью-Йорка в 2014 году. Компания провела весь 2015 год, концентрируясь на одном рынке, уделяя особое внимание обеспечению роста, успеха и доверия, а затем переходу к следующему рынку.

Стратегия развития рынка помогла Poached Jobs стабилизировать свой рост и сосредоточиться на текущем рынке по отдельности.

Facebook

Facebook начинался как небольшая платформа для студентов, где они могли поделиться своими фотографиями в голову и узнать, кто из них более привлекателен. Сегодня мы видим Facebook как крупнейшую в мире платформу социальных сетей, и эта платформа все еще расширяется и выходит на новые рынки.

Facebook предлагает множество профессиональных функций бесплатно для удовлетворения интересов пользователей. Пока люди остаются на платформе, компания зарабатывает деньги, размещая рекламу.Платформа продолжает расти вместе с существующим продуктом.

Убер

Uber — это онлайн-платформа для совместного использования пассажиров. Компания добилась значительного роста за последние 10 лет. Это связано с диверсификацией (скутеры, велосипеды, доставка еды и т. Д.) И стратегией развития рынка (роскошные автомобили и совместное использование поездок). Онлайн-сервис каршеринга начался в Сан-Франциско в 2010 году, и в настоящее время он предлагает свои услуги в более чем 700 городах по всему миру .

Предполагаемые, возникающие и реализованные стратегии — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Узнайте, что подразумевается под предполагаемыми и возникающими стратегиями, а также о различиях между ними.
  2. Поймите реализованные стратегии и то, как на них влияют запланированные, преднамеренные и возникающие стратегии.

Несколько лет назад консультант задал тысячам руководителей вопрос: «Сталкивается ли ваша отрасль с избыточными производственными мощностями и жесткой ценовой конкуренцией?» Все, кроме одного, сказали «да».Единственное «нет» было от руководителя уникальной операции — Панамского канала! И даже там они строят вторую, соединяющую Атлантический океан с Тихим океаном, открытие которой запланировано на 2015 год. Этому менеджеру посчастливилось руководить предприятием, услуги которого отчаянно нужны судоходным компаниям и которое предлагает единственный простой маршрут, связывающий Атлантический и Тихий океаны. Сегодняшний успех канала будет поставлен под сомнение, если будет введена в эксплуатацию вторая часть канала. С нынешним усилением глобализации дополнительный водный транспорт делает оба канала гарантированно привлекательными для множества клиентов, пока каждый может заглянуть в будущее.

Когда среда организации стабильна и предсказуема, стратегическое планирование может обеспечить достаточную стратегию для достижения и сохранения успеха. Руководители, возглавляющие организацию, могут просто создать план и выполнить его, и они могут быть уверены, что их план не будет нарушен изменениями с течением времени. Но, как показывает опыт консультанта, только несколько руководителей — например, управляющий Панамским каналом — находятся в стабильной и предсказуемой ситуации. Поскольку изменения влияют на стратегии почти всех организаций, важно понимать концепции предполагаемых, возникающих и реализованных стратегий (рисунок 1.5 «Стратегическое планирование и обучение: предполагаемые, возникающие и реализованные стратегии»). Также актуальны осознанные и нереализованные стратегии. Отношения между этими пятью концепциями представлены на Рисунке 1.6 «Модель преднамеренной, преднамеренной и реализованной стратегии» (Mintzberg & Waters, 1985).

Стратегическое планирование, обычно в форме бизнес-плана, является ключевым аспектом создания нового предприятия. Однако многие известные фирмы обязаны своим успехом больше своей способности адаптироваться, чем первоначальному плану.Большинство фирм начинают с реализации своих планов (также известных как намеченная стратегия), но неожиданные возможности, возникающие со временем, могут вести фирмы в совершенно разных направлениях, чем можно было когда-либо ожидать (новая стратегия). В конечном итоге каждая из запланированных и возникающих стратегий способствует реализации стратегии фирмы. В приведенных ниже случаях исходная намеченная стратегия едва ли может быть обнаружена в рамках сегодняшней стратегии.

Примеры запланированных, возникающих и реализованных стратегий
Предполагаемая стратегия Эмерджентная стратегия Реализованная стратегия
Дэйв МакКоннелл стремился стать писателем.Когда его книги не продавались, он решил выпустить парфюмерию в качестве уловки. Духи, которые МакКоннелл издавал в своих книгах, были популярны и вдохновили создание Калифорнийской парфюмерной компании. Компания сменила название на Avon в 1939 году, и ее система прямого маркетинга оставалась популярной на протяжении десятилетий. Avon теперь доступен в Интернете и в торговых точках по всему миру.
Когда команда отца и сына Скотта и Дона Расмуссенов была уволена из китобоев Новой Англии, они представили сеть кабельного телевидения, которая будет сосредоточена на спортивных мероприятиях в штате Коннектикут. Когда сеть стала успешной, ESPN расширилась за пределы местных игр софтбола и дерби, которые транслировались впервые. ESPN теперь объявлен мировым лидером в спорте, владеющим несколькими филиалами ESPN, а также производством журнала ESPN, радио ESPN и вещанием для ABC.
В 1977 году безденежный рекламодатель дал радиостанции, управляемой Lowell Paxson 112, электрические консервные ножи для оплаты просроченного счета.Открывашки для консервных банок предлагались по воздуху за 9,95 долларов и быстро раскупались. Идея возникла. Вскоре на радиостанции появилась регулярная передача под названием «Торговцы Солнечного берега». В 1982 году Паксон и его партнер запустили Home Shopping Club на местном кабельном телевидении во Флориде. Сегодня сеть магазинов для дома превратилась в центр розничной торговли. Компания продает десятки тысяч товаров по телевизионным каналам в нескольких странах и через Интернет.

Предполагаемая стратегия — это стратегия, которую организация надеется реализовать.Предполагаемые стратегии обычно подробно описываются в стратегическом плане организации. Когда стратегический план создается для нового предприятия, он называется бизнес-планом. Будучи студентом Йельского университета в 1965 году, Фредерик Смит должен был завершить бизнес-план предполагаемой компании в виде классного проекта. В его плане описывалась система доставки, которая повысит эффективность за счет маршрутизации пакетов через центральный узел, а затем их передачи по назначению. Несколько лет спустя Смит основал компанию Federal Express (FedEx), чья стратегия строго следовала плану, изложенному в его классном проекте.Сегодня личное состояние Фредерика Смита превысило 2 миллиарда долларов, а FedEx занимает восьмое место среди самых уважаемых компаний мира по версии журнала Fortune . Конечно, задуманная Смитом стратегия сработала намного лучше, чем он мог даже мечтать (Donahoe, 2011).

Рисунок 1.6: Модель намеченной, преднамеренной и реализованной стратегии [Описание изображения] Стратегия

Emergent также сыграла свою роль в Federal Express. Стратегия экстренного развития — это незапланированная стратегия, возникающая в ответ на неожиданные возможности и проблемы.Иногда возникающие стратегии приводят к бедствиям. В середине 1980-х FedEx отклонилась от намеченной стратегии, ориентированной на доставку посылок, чтобы извлечь выгоду из новой технологии: факсимильных аппаратов (факсимильных аппаратов). Фирма разработала сервис под названием ZapMail, который включал отправку документов в электронном виде через факсимильные аппараты между офисами FedEx, а затем их доставку в офисы клиентов. Руководители FedEx надеялись, что ZapMail будет успешным, потому что он сократил время доставки документа с ночи до пары часов.К сожалению, у системы ZapMail было много технических проблем, которые разочаровали клиентов. Хуже того, FedEx не могла предвидеть, что многие компании просто купят свои собственные факсимильные аппараты. Вскоре ZapMail был закрыт, и FedEx потеряла сотни миллионов долларов из-за неудачной стратегии развития. Оглядываясь назад, можно сказать, что FedEx допустила дорогостоящую ошибку, рискнув выйти за пределы области, которая была центральной для ее предполагаемой стратегии: доставка посылок (Вселенная финансирования).

Новые стратегии также могут привести к огромному успеху.Компания Southern Bloomer Manufacturing Company была основана для производства нижнего белья для использования в тюрьмах и психиатрических больницах. Многие руководители таких заведений считают, что нижнее белье, производимое для розничных рынков такими компаниями, как Calvin Klein и Hanes, просто не подходит людям, находящимся под их опекой. Вместо этого нижнее белье, выдаваемое заключенным, должно быть прочным и долговечным, чтобы выдерживать суровые условия тюремной деятельности и отмывания денег. Чтобы удовлетворить эти потребности, компания Southern Bloomers начала продавать нижнее белье из плотной хлопчатобумажной ткани.

Неожиданная возможность заставила Southern Bloomer выйти за рамки запланированной стратегии удовлетворения институциональных потребностей в прочном нижнем белье. Спустя всего несколько лет после открытия «Южный Блумер» выступил на высшем уровне. Он обслуживал потребности около 125 предприятий, но, к сожалению, создавал огромное количество отходов. Попытка использовать лом в качестве набивки для подушек не удалась, поэтому лом отправили на свалки. Это было не только расточительно, но и дорого.

Однажды соучредитель Дон Соннер вместе со своим сыном посетил оружейный магазин.Соннер не интересовался оружием, но во время этого визита он быстро обнаружил потенциальное использование его обрезков ткани. Нашивки, которые продавал оружейный магазин для чистки внутренней части стволов, были плохого качества. По словам Соннера, когда он «увидел одну из тех хлипких тканых лоскутков, которые они продавали, которые распадались при прикосновении к ним, я сказал:« Чувак, вот что я могу сделать »» с обрезками ткани. В отличие от других пластырей для чистки оружия, пластыри, которые продавал Southern Bloomer, не выделяли нитей или ворса — двух побочных продуктов, которые снижали точность и надежность оружия.Нашивки быстро стали популярными среди военных, полицейских управлений и отдельных энтузиастов оружия. Вскоре Southern Bloomer продавало заплатки на тысячи фунтов в месяц. Случайный поход в оружейный магазин неожиданно привел к появлению прибыльной стратегии развития (Wells, 2002).

Реализованная стратегия — это стратегия, которой фактически следует организация. Реализованные стратегии являются продуктом намеченной стратегии фирмы (то есть того, что фирма планировала сделать), преднамеренной стратегии фирмы (т.е., части намеченной стратегии, которой фирма продолжает следовать с течением времени), и ее возникающая стратегия (то есть, что фирма сделала в ответ на неожиданные возможности и проблемы). В случае FedEx намеченная стратегия, разработанная ее основателем много лет назад — быстрая доставка посылок через централизованный узел — остается основным двигателем реализованной стратегии компании. Для компании Southern Bloomers Manufacturing Company реализованная стратегия во многом определяется как запланированными, так и возникающими стратегиями, в которых основное внимание уделяется нижнему белью и заплатам для чистки оружия.

В других случаях изначальные намеченные стратегии фирм давно забыты. Нереализованная стратегия относится к оставленным частям намеченной стратегии. Когда начинающий писатель Дэвид МакКоннелл изо всех сил пытался продать свои книги, он решил предложить бесплатные духи в качестве рекламного трюка. Книги МакКоннелла никогда не ускользали от зловония неудач, но его духи вскоре приобрели сладкий запах успеха. Калифорнийская парфюмерная компания была создана для продажи духов; эта фирма превратилась в гигант средств личной гигиены, известный сегодня как Avon.Для МакКоннелла его мечта стать успешным писателем была нереализованной стратегией, но благодаря Avon успешная реализованная стратегия была почти полностью обусловлена ​​оппортунистическим извлечением выгоды из изменений с помощью новой стратегии.

Одним из часто забываемых источников стратегической информации являются демографические данные, которые включают данные о населении, возрасте и поле. Если мы остановимся и задумаемся на минуту, мы поймем, что возраст имеет прямую и очевидную связь с потреблением — 65-летние мужчины покупают мало одноразовых подгузников, а женщины-подростки покупают мало новых автомобилей! Точно так же, если вы исследуете учащихся в вашем классе, большинство из них, вероятно, в возрасте от 18 до 24 лет, что является традиционным возрастным диапазоном, когда люди получают высшее образование.Хотя сегодня процент студентов старшего возраста невелик, демографический анализ показывает, что это число будет расти, хотя бы потому, что в ближайшие годы будет меньше студентов традиционного возраста. Откуда нам знать? Потому что нам известно количество людей в возрасте от 13 до 17 лет, которые в настоящее время учатся в вашей местной средней школе.

Демографический анализ имеет высокую степень предсказуемости. Кому-то, кому в этом году исполнится 23 года, в следующем году предсказуемо исполнится 24 года, а через год — 25. Данные о возрасте часто сочетаются с широким спектром экономической информации и информации об образе жизни, что значительно увеличивает ее стратегическую ценность для компаний.

Бэби-бумеры Канады (родившиеся между 1946 и 1965 годами) оказали невероятное влияние на все, от образования и жилья до здоровья по мере старения. Эта когорта, самой ранней из которых сейчас далеко за 60, покупает и будет покупать продукты и услуги, подходящие для недавно вышедших на пенсию пожилых людей, на рекордных уровнях. Однако у этих бэби-бумеров сейчас нет детей (слишком старых). Фактически, низкий уровень рождаемости в Канаде, составлявший 1,61 ребенка на женщину в 2011 году (Статистическое управление Канады, 2013), будет иметь серьезные долгосрочные последствия для общества; требуется 2.1 ребенок на женщину, чтобы поддерживать население страны с течением времени. Экономисты спрашивают: «Что произойдет, когда население, особенно население трудоспособного возраста, начнет сокращаться?» (Статистическое управление Канады, 2013 г.).

Эта тенденция наблюдается в большинстве стран мира. Поскольку в Соединенных Штатах коэффициент рождаемости составляет 1,89, а в Китае — 1,58, иммиграция вряд ли восполнит пропавших без вести детей. Интересно, что в Канаде аборигены составляют исключение с гораздо более высокой рождаемостью.Фактически, если эта тенденция сохранится, Саскачеван станет первой канадской провинцией с преобладающим аборигенным населением.

Понимание различных демографических аспектов текущих потребителей (на основе данных о продажах) и анализ того, как это может измениться в среднесрочной и долгосрочной перспективе, может иметь реальное стратегическое значение для компаний. Демографические данные легко доступны, обычно бесплатно от правительства (Статистическое управление Канады, Бюро переписи населения США и т. Д.), И можно приобрести индивидуальные наборы данных, чтобы глубже вникнуть в детали вашего соответствующего потребительского населения и тенденций в области народонаселения.

Стал ли студент Гарвардского университета Марк Цукерберг создать компанию стоимостью в миллиард долларов с более чем 600 миллионами активных пользователей? Вряд ли. Как показано в журнале « Социальная сеть » 2010 года, первоначальная концепция Цукерберга в 2003 году имела темную природу. После того, как его девушка бросила его, озлобленный Цукерберг создал веб-сайт под названием «FaceMash», на котором можно было проголосовать за привлекательность молодых женщин. Сначала это превратилось в социальную сеть под названием Thefacebook, предназначенную только для студентов Гарварда.Когда сеть стала на удивление популярной, она превратилась в Facebook, веб-сайт, открытый для всех. Facebook настолько распространен сегодня, что изменил то, как мы говорим, например, слово friend используется как глагол. По иронии судьбы, упор Facebook на общение с существующими и новыми друзьями настолько сильно отличается от первоначальной подлой концепции Цукерберга. Несомненно, новые и реализованные стратегии Цукерберга оказались намного благороднее, чем задуманная стратегия, с которой началось его приключение в сфере предпринимательства.

Рисунок 1.7: Социальная сеть демонстрирует, как намеченная стратегия основателя Марка Цукерберга уступила место стратегии зарождающейся через создание Facebook.

Большинство организаций создают намеченные стратегии, которым они надеются следовать для достижения успеха. Однако со временем изменения в ситуации в организации порождают новые возможности и проблемы. Организации реагируют на эти изменения, используя новые стратегии. Реализованные стратегии являются продуктом как запланированных, так и реализованных стратегий.

  1. В чем разница между предполагаемой и возникающей стратегией?
  2. Можете ли вы представить себе компанию, которая, кажется, отказалась от намеченной стратегии? Как вы думаете, почему он был заброшен?
  3. Вы бы описали свою карьерную стратегию в колледже как более продуманную или нестандартную? Почему?

Донахью, Дж. А. (10 марта 2011 г.). Forbes : состояние Фреда Смита выросло до 0,21 миллиарда долларов. Деловой журнал Мемфиса . Получено с http: // www.bizjournals.com/memphis/news/2011/03/10/forbes-fred-smiths-fortune-grows-to.html

Минцберг, Х., & Уотерс, Дж. А. (1985). Стратегий, преднамеренных и возникающих. Журнал стратегического управления , 6 , 257–272.

Статистическое управление Канады. (2013, 19 марта). Рождаемость и общий коэффициент фертильности по провинциям и территориям . Получено с http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l01/cst01/hlth85b-eng.htm

.

Уэллс, К. (2002). Плавающий со страницы: лучшие истории из Wall Street Journal в средней колонке .Нью-Йорк: Саймон и Шустер. Цитата со страницы 97.

Рисунок 1.6: Модель запланированной, преднамеренной и реализованной стратегии

Вы начинаете с намеченной стратегии. Нереализованная стратегия — это любые части намеченной стратегии, от которых вы отказываетесь. Преднамеренная стратегия — это то, что вы претворяете в жизнь, а реализованная стратегия часто представляет собой комбинацию вашей преднамеренной стратегии и любых возникающих стратегий, которые развиваются.

[Вернуться к рисунку 1.6]

Историческое развитие концепции стратегического управления в JSTOR

Абстрактный

В этой статье я исследую, как концепция стратегии превратилась в область стратегического управления.Определение стратегического управления разработано на основе общих черт прошлых определений, и представлен избранный обзор подходов к операционализации стратегического управления.

Информация о журнале

Academy of Management Review, которой исполняется 26 лет, является наиболее цитируемым справочником менеджмента. AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления.AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира. AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе. Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации. Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание управления и организаций.Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы. AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Основная миссия Академии — повысить квалификацию менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Матрица Ансоффа | tutor2u

Матрица роста продукта / рынка Ансофф предполагает, что попытки бизнеса расти зависят от того, продает ли он новые или существующие продукты на новых или существующих рынках.Результатом матрицы продукта / рынка Ansoff является серия предлагаемых стратегий роста, которые задают направление бизнес-стратегии. Они описаны ниже:

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок — это стратегия роста, при которой бизнес фокусируется на продаже существующих продуктов на существующих рынках.

Проникновение на рынок стремится к o достичь четырех основных целей:

  • Поддержание или увеличение доли рынка текущих продуктов — это может быть достигнуто за счет сочетания конкурентных ценовых стратегий, рекламы, стимулирования сбыта и, возможно, дополнительных ресурсов s, посвященных личным продажам
  • Безопасное доминирование на растущих рынках
  • Реструктуризация a зрелый рынок за счет вытеснения конкурентов; для этого потребуется гораздо более агрессивная рекламная кампания, подкрепленная ценовой стратегией, призванной сделать рынок непривлекательным для конкурентов
  • Увеличить использование существующими клиентами — например, путем внедрения схем лояльности

Маркетинговая стратегия проникновения на рынок в значительной степени ориентирована на « бизнес в обычном режиме ».Бизнес сосредоточен на рынках и продуктах, которые ему хорошо известны. Вероятно, у него будет хорошая информация о конкурентах и ​​потребностях клиентов. Поэтому маловероятно, что эта стратегия потребует значительных инвестиций в новые исследования рынка.

Развитие рынка

Развитие рынка — это название стратегии роста, при которой бизнес стремится продавать существующие продукты на новых рынках.

Есть много возможных способов приблизиться к этой стратегии, в том числе:

  • Новые географические рынки сбыта; например, экспорт продукта в новую страну
  • Новые размеры или упаковка продукта: например,
  • Новые каналы сбыта (например,грамм. переход от розничных продаж к продаже с использованием электронной коммерции и почтовых переводов)
  • Различная ценовая политика для привлечения разных клиентов или создания новых сегментов рынка

Развитие рынка — более рискованная стратегия, чем проникновение на рынок из-за ориентации на новые рынки.

Разработка продукта

Разработка продуктов — это название стратегии роста, при которой компания стремится вывести новые продукты на существующие рынки. Эта стратегия может потребовать развития новых компетенций и потребует от бизнеса разработки модифицированных продуктов, которые могут понравиться существующим рынкам.

Стратегия разработки продукта особенно подходит для бизнеса, где продукт необходимо дифференцировать, чтобы оставаться конкурентоспособным. Успешная стратегия развития продукта делает акцент на маркетинге:

  • Исследования, разработки и инновации
  • Детальное понимание потребностей клиентов (и их изменения)
  • Быть первым на рынке

Диверсификация

Диверсификация — так называется стратегия роста, при которой компания выводит новые продукты на новые рынки.

Это по своей сути более рискованная стратегия, потому что бизнес выходит на рынки, на которых у него мало или совсем нет опыта.

Следовательно, для того, чтобы бизнес принял стратегию диверсификации, он должен иметь четкое представление о том, что он ожидает получить от стратегии, и честно оценивать риски. Однако для правильного баланса между риском и вознаграждением маркетинговая стратегия диверсификации может быть очень полезной.

Что такое стратегия продукта?

Что такое стратегия продукта?

Стратегия продукта — это план высокого уровня, описывающий, чего компания надеется достичь с помощью своего продукта и как она планирует это сделать.Стратегия должна отвечать на ключевые вопросы, такие как: кому будет служить продукт (персонажи), какую пользу он принесет этим персонажам, а также цели компании в отношении продукта на протяжении его жизненного цикла.

Почему так важна продуктовая стратегия?

Выработка стратегии продукта перед началом разработки необходима, поскольку она служит трем важным бизнес-целям.

1. Продуктовая стратегия обеспечивает ясность для вашей компании.

Ваша команда сможет лучше выполнять свою работу, если вы составите и изложите четкую и хорошо продуманную стратегию для своей организации.

Ваши разработчики поймут, как части продукта, над которыми они работают, способствуют достижению более крупных стратегических целей компании. Иногда разработчики могут чувствовать себя пойманными среди всех деталей и упускать из виду главную цель своей работы. Стратегия продукта проясняет это для них.

Ваши специалисты по маркетингу и продажам смогут сформулировать преимущества продукта и уникальное торговое предложение. Однако без определенной стратегии, лежащей в основе продукта, становится сложно вызвать ожидание и продажи.

Кроме того, ваша команда по работе с клиентами лучше поймет варианты использования вашего продукта и обеспечит лучшую поддержку в случае разочарования ваших пользователей.

2. Это поможет вам расставить приоритеты в дорожной карте вашего продукта.

После того, как вы заручитесь согласием заинтересованных сторон по своему предложению, пора воплотить эту стратегию в общий план действий, а затем составить убедительную дорожную карту продукта.

К сожалению, многие продуктовые команды пропускают этап разработки стратегии и сразу же начинают перечислять темы и эпики в своей дорожной карте.Без продуктовой стратегии, которая руководствовалась бы этими решениями, команда может расставить приоритеты не по тем пунктам и оказаться в ситуации, когда они неправильно используют свое ограниченное время и ресурсы. Когда вы начинаете со стратегии, у вас есть более четкое представление о том, чего вы надеетесь достичь с помощью своего продукта, и вы переводите это в более стратегически обоснованную дорожную карту продукта.

3. Продуктовая стратегия улучшает тактические решения вашей команды.

Ни одна организация не поставляет продукт на рынок в соответствии с точным планом, изложенным в первоначальной дорожной карте.По ходу дела все меняется, и менеджеры по продукту должны быть готовы скорректировать свои планы и приоритеты, чтобы справиться с этими изменениями.

Когда у вас и вашей команды есть четкая стратегия продукта в качестве ориентира, вы можете принимать более разумные стратегические решения о корректировке своих планов, особенно если вы теряете ресурсы или вам нужно изменить предполагаемое расписание.

Шаблон стратегии продукта

Вот шаблон, который вы можете использовать для выполнения трехэтапного процесса, описанного выше.

Определите свое видение.

Добавьте маркеры для описания каждого из вышеперечисленных внешних кругов — конкурентов, персонажей и т. Д. Во время этого упражнения с вашей командой должно появиться изображение проблемы, которую вы надеетесь решить для своего рынка, например, а также людей и предприятиям это поможет.

Упражнение должно помочь вам разработать видение вашего продукта.

Установите цели продукта.

Затем добавьте цели для продукта. Для каждой цели выберите измеримый способ отслеживать ее успех, а также установите крайний срок.

Создавайте свои продуктовые инициативы.

Пришло время воплотить цели вашего продукта в темы высокого уровня, которые вы можете добавить в план развития продукта. Как только они появятся в дорожной карте, ваша межфункциональная команда рассмотрит эти темы, разбивает их на подробные задачи и приступает к работе.

Каковы ключевые компоненты стратегии продукта?

Эксперт по управлению продуктом Роман Пилчер предлагает стратегию, которая должна содержать следующие ключевые элементы:

  • Рынок продукта и конкретные потребности, которые он удовлетворяет.
  • Ключевые отличительные особенности продукта или уникальное торговое предложение.
  • Бизнес-цели компании в отношении продукта.

Другой способ понять это состоит в том, что стратегия продукта должна включать следующие три компонента:

1. Видение продукта

Как мы обсуждали выше, видение продукта описывает долгосрочную миссию вашего продукта. Обычно они пишутся в виде кратких вдохновляющих заявлений, чтобы четко сформулировать, чего компания надеется достичь с помощью продукта.По этой причине видение продукта должно оставаться неизменным.

Например, первоначальное видение Google для своей поисковой системы было: «Организуйте мировую информацию и сделайте ее доступной и полезной для всех».

2. Цели

Видение продукта должно вести к стратегическим целям высокого уровня. Эти цели, в свою очередь, будут влиять на приоритеты команды в дорожной карте продукта. Примеры целей продукта включают:

  • Увеличить количество загрузок бесплатных пробных версий на 50% в течение следующих 6 месяцев
  • Повысить наш средний рейтинг клиентов на одну звезду на основных сайтах с обзорами продуктов
  • Получить 3 миллиона долларов дохода в течение 12 месяцев

Использование целей SMART — лучший подход, который можно использовать при постановке целей вашей продуктовой стратегии.Как и дорожные карты продукта, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

3. Инициативы

Инициативы — это стратегические темы, которые вы выводите из целей продукта и затем включаете в свою дорожную карту. Это важные и сложные задачи, которые ваша команда должна разбить на выполнимые задачи. (В конце концов, дорожная карта продукта — это всего лишь план высокого уровня.)

Примеры продуктовых инициатив включают:

  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Повышение жизненной ценности клиента
  • Дополнительные продажи новых услуг
  • Сокращение оттока
  • Добавить клиента восторг
  • Выход в новые отрасли или географические регионы
  • Сохранение характеристик продукта
  • Повышение мобильности

Какое место занимает стратегия продукта в плане развития?

Стратегия продукта должна объединить ваше видение продукта и тактические шаги для выполнения этой миссии.

Сначала ваша команда разработает видение продукта. Например: «Мы поможем предприятиям получить ценную информацию, сделав их данные более доступными и полезными».

( Примечание: Ваша команда также может выбрать на этом этапе разработку отдельной миссии продукта. Но и видение продукта, и миссия являются краткими, высокоуровневыми заявлениями, передающими ваше общее стремление к продукту. Вы можете создать только одно если хотите.)

После того, как вы определитесь с этим видением, вы можете работать над продуктовой стратегией.Этот шаг будет включать ответы на такие вопросы, как:

  • Кто мы представляем этот продукт? (В приведенной выше гипотетике ответ может включать бизнес-аналитиков и администраторов баз данных.)
  • Какие проблемы наш продукт решит для этих людей? (Один пример: продукт позволит пользователям легко комбинировать наборы данных из нескольких приложений без необходимости конвертировать форматы или копировать и вставлять.)
  • Как наш продукт будет отличаться и завоевать рынок? (Мы дадим персонажам визуальный интерфейс с диаграммами и графиками, чтобы помочь им лучше понять свои данные, чем с помощью других инструментов.)
    • Каковы наши краткосрочные и долгосрочные цели в отношении этого продукта? (Здесь вы можете поставить цель зарегистрировать определенное количество пользователей в течение первых двух кварталов после запуска и захватить процентную долю рынка в течение трех лет.)

После того, как ваша команда создаст продукт стратегии, пора воплотить ее в план действий, установив приоритетность основных тем в дорожной карте продукта.

Затем вы будете использовать эту дорожную карту для создания подробного плана, включая список невыполненных работ по продукту, планирование спринтов группы разработчиков и разработку графика проекта.

Узнайте, как согласовать свою продуктовую стратегию с требованиями клиентов:

Каковы эффективные бизнес-модели продуктовой стратегии?

До сих пор мы сосредоточились на механике разработки стратегии продукта. Как насчет сути стратегии? Какие типы бизнеса или моделей доходов следует учитывать компании при разработке своей продуктовой стратегии?

Вот несколько примеров эффективных моделей продуктовых стратегий.

1. Рост, ориентированный на продукт

Мы написали подробную статью о том, как Zoom использовала модель роста, ориентированного на продукт (PLG), чтобы доминировать во время пандемии.Но вот итог: с подходом PLG бизнес фокусируется на том, чтобы сделать продукт своим маркетинговым и торговым представителем.

Во многих случаях, например, с такими компаниями, как Dropbox и Spotify, это означает, что продукт должен быть бесплатным для определенного уровня обслуживания и взиматься плата только с пользователей, которые хотят перейти на более продвинутые функции. Поскольку для них важна основная услуга, пользователи рассказывают об этом своим коллегам и друзьям, которые также подписываются на продукт.

В других случаях компании используют сетевой эффект для достижения успеха за счет роста, ориентированного на продукт.Такие компании, как Slack и Zoom, извлекли выгоду из этой модели. Zoom, например, переориентировал свои усилия на раннем этапе пандемии, чтобы сделать свое приложение более удобным для многих новых бизнес-пользователей, которым требовалось подключение, находясь в карантине дома. Компания также создала функции для новых клиентов, особенно школ, с уникальными потребностями.

2. Сегментация продукта

Одна продуктовая стратегия, доказавшая свою эффективность во многих компаниях, включая Zoom, заключается в создании различных версий продукта для удовлетворения уникальных потребностей разных людей.

Например, если вы создаете приложения для кибербезопасности, вы можете выбрать создание потребительской версии. Ключевой особенностью этого приложения может быть то, что оно работает полностью в фоновом режиме, защищая данные и устройства пользователей.

После этого ваша команда может создать корпоративную версию, ориентированную на ИТ-специалистов, где ваши ключевые аргументы в пользу продаж будут другими. В этом случае вы убедитесь, что приложение позволяет предприятиям легко соблюдать законы о конфиденциальности данных. Вы также сконцентрируетесь на создании панели управления администратора, которая дает ИТ-отделу представление о безопасности цифровой среды в режиме реального времени.

3. Отличительные особенности бережливого продукта

На заре Интернета Yahoo! занимал доминирующее положение для онлайн-поиска. Но главная страница компании была забита ссылками, кнопками и рекламой.

Затем появился Google с домашней страницей, почти без ссылок, без единой рекламы и почти полностью состоящей из пустого пространства. Единственным явным последующим действием на главной странице Google было ввести поисковый запрос. Мы знаем, кто выиграл это соревнование.

Одна из жизнеспособных стратегий — выпустить продукт, который позволяет пользователям выполнять только одну задачу.Главное — убедиться, что 1) задача решает реальную проблему, с которой сталкивается ваш персонаж, и 2) ваш продукт облегчает выполнение этой задачи.

Эта стратегия может работать независимо от того, есть ли у вашего продукта конкуренты на рынке (как это сделал Google с Yahoo!) или вы создаете новую категорию продукта.

Предположим, ваш продукт прост в использовании и решает реальную проблему для вашего рынка. В этом случае создание максимально компактного и целенаправленного продукта — отличная стратегия и ценное отличие продукта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.