Что не является стратегией роста: Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ — inakhan.ru

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Содержание

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

выяснение текущей стратегии;
анализ портфеля продукции;
набор стратегий развития организации;
оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

структура и направленность ее деятельности за последний период;
возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

цели организации;
критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Базовые стратегии роста фирмы

Понятие и виды стратегий роста фирмы

На сегодняшний день единого подхода к интерпретации термина стратегия не существует. Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

В общем смысле стратегия представляет собой обобщающую модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо предприятию для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в его распоряжении ресурсов. Применительно к субъекту хозяйствования (фирме) стратегия является определенной совокупностью его главных целей и основных способов их достижения.

Определение 1

В общем смысле под стратегией роста следует понимать общекорпоративную стратегию развития организации, в основе которой лежит осуществление маркетинговой активности в целях обеспечения интенсивного роста посредством использования различных инструментов.

Готовые работы на аналогичную тему

Сущность стратегий роста сводится к увеличению организации посредством проникновения и захвата новых рынков. В большинстве своем использование стратегий роста в различных их вариациях характерно для динамично развивающихся отраслей, отличающихся быстро меняющейся технологией.

Стратегии роста представляют собой модели управления компанией за счет выбора видов ее деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. В основе деловой активности компании может лежать три основных варианта роста:

интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
приобретение других фирм или интегрированное развитие;
переход в другие сферы деятельности, рост на основе возможностей, которые лежат вне обычной зоны деятельности фирмы.

В соответствии с этим выделяют три базовых типа стратегий роста. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация базовых стратегий роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В отдельную группу базовых стратегий выделяют стратегии сокращения, однако они не относятся к росту и развитию бизнеса. Напротив, они направлены на сворачивание и ликвидацию убыточных, низкорентабельных и бесперспективных направлений деятельности.

Некоторые ученые также выделяют стратегии ограниченного роста, которые в основе своей опираются на установление целей от достигнутого.

Рассмотрим базовые типы стратегий роста более подробно.

Краткая характеристика базовых стратегий роста фирмы

Стратегия концентрированного роста опирается на необходимость изменения двух компонентов – рынка и/или продукта. В данном случае компания стремится к улучшению уже производимого или выпуску нового продукта в рамках своей отрасли. В сфере рынка компания может вести поиск возможностей улучшения своего рыночного положения на текущем рынке или перехода на новый рынок сбыта.

Таким образом, существует три типа стратегий концентрированного роста: укрепление рыночных позиций фирмы на текущем рынке; изменение и развитие продукта, повышение его конкурентоспособности и обеспечение роста потребительской ценности; выход на новые рынки сбыта и их освоение.

Стратегии интегрированного роста опираются на расширение и развитие фирмы посредством добавления в нее новых подразделений. В данном случае существует два основных типа интеграции – горизонтальная и вертикальная. В первом случае речь идет о расширении компании благодаря поглощению более мелких фирм-конкурентов, занимающихся изготовлением подобной продукции, а во втором – об укреплении контроля над посредниками, занятыми в дистрибьюции или продажах. Вертикальная интеграция может быть «вперед» и «назад» идущей.

В основе стратегии диверсифицированного роста лежит наращивание масштабов деятельности фирмы посредством освоения новых видов деятельности, но не за счет концентрации усилий на главном ее направлении. Существует три типа стратегий данной группы:

центрированной диверсификации;
конгломератной диверсификации
горизонтальной диверсификации.

Стратегии диверсифицированного роста применяются фирмами в тех случаях, когда возможностей для дальнейшего развития на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли не остается.

Выбор той или иной стратегии роста и развития фирмы определяется множеством факторов, определяющую роль среди которых играет внутренний потенциал компании, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды и иные факторы. Единой оптимальной стратегии роста и развития бизнеса не существует, даже в том случае, когда выбран ее тип, она всегда будет носить специфический, сугубо индивидуальный характер.

Основы формирования и разработки базовых стратегий роста фирмы

Формируется стратегия роста по стандартному алгоритму. Сначала определяется миссия и цели развития организации. Затем производится анализ внешней и внутренней среды организации. В рамках анализа внешней среды исследуется макро- и микроокружение, определяются возможности и угрозы внешней среды. В рамках анализа внутренней среды фирмы изучаются ее сильные и слабые стороны, определяются конкурентные преимущества бизнеса.

В настоящее время существует множество различных методов и инструментов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Наиболее известными из них являются: PEST-анализа и его различные вариации (PESTEL, SLEPT, STEPE и пр.), методика конкурентного анализа М. Портера, портфельные анализ, основанные на матричных методах (матрицы Ансоффа, БКГ, Мак-Кинзи и др.), SWOT- и SNW-анализ и пр.

Далее, на стадии разработки и выбора стратегии роста и развития фирмы принимается решение по поводу того, в каком направлении будет двигаться фирма, как и какими средствами, фирма будет добиваться достижения поставленных целей.

Замечание 1

Каждый из этапов по-своему важен. Допущение ошибки хотя бы в одном из них способно поставить под вопрос рациональность и эффективность реализации стратегии. В целом справедливо говорить о том, что разработка стратегии включает в себя разработку стратегического видения и миссии бизнеса, постановку стратегических целей, и формирование бизнес-стратегий.

Стратегии роста компании: что, как и зачем. Обзор стратегий : Энциклопедия результативного маркетинга

или диверсификация?

Не так давно в нашем блоге вышла моя статья о сбалансированной системе показателей (ССП). В ней было вкратце описано, какие шаги нужно предпринять для интеграции ССП в компанию. Если углубиться в этот вопрос, то сама сбалансированная система показателей строится на двух столпах – стратегии роста и стратегии производительности.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, выбирается та или иная стратегия. Зачастую стратегия роста выбирается на растущем рынке, но бывают и другие случаи, когда рынок находится на спаде. О том, какую стратегию роста выбрать в тот или иной период развития компании, и пойдет речь в данной статье.

Матрица Ансоффа или стратегии роста

Игорь Ансофф (1918 – 2002) — родоначальник стратегического менеджмента и основоположник маркетинговой стратегии роста, которая была впервые опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия».

Матрица Ансоффа состоит из 4 ключевых стратегий, которые образуются за счет пересечения строк и столбцов матрицы, которую Вы можете видеть ниже:

Стратегия проникновения на рынок.
Стратегия развития продукта.
Выход на новый рынок.
Диверсификация.

Выбирая одну из 4 стратегий, компания задает вектор своего долгосрочного развития.

Сама матрица строится на основе двух составляющих – товары/услуги компании (что продаем?) и рынки сбыта (кому продаем?).

По горизонтали расположены товары/услуги компании (далее продукт), которые также состоят из двух частей:

существующий продукт – это продукт, который имеется в ассортименте компании и при этом он знаком целевой аудитории, а также не воспринимается ей, как новинка;
новый продукт – это продукт без истории продаж, которого нет в ассортименте компании, но планируется к выпуску для привлечения новой целевой аудитории.

Под «рынком сбыта» подразумевается целевая аудитория либо отдельный сегмент рынка компании:

существующий рынок – это рынок, который известен компании, на котором она накопила достаточный опыт и репутацию, реализуя свои продукты;
новый рынок – это рынок с новыми для компании потребителями, на который компания стремится выйти для расширения своих возможностей. Новый рынок может выглядеть как смена региона сбыта продукта или как изменение сегмента сбыта на существующем рынке.

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок образуется за счет вывода существующего товара компании на существующий рынок. При реализации этой стратегии меняется только охват рынка, а структура продукта, его качества и цена остаются неизменными.

Обычно в таком случае спрос на продукцию хорошо известен, его остается только удовлетворять. При использовании этой стратегии идут в ход различные инструменты:

расширение каналов продаж;
увеличение количества рекламных каналов;
PR;
открытие дополнительных магазинов либо продвижение товара через сети;
проведение программ лояльности и прочие подобные мероприятия.

Здесь также важно работать над удержанием клиента (LTV). Если все сделать верно, то можно добиться захвата дополнительной доли рынка.

Стратегия проникновения на рынок применяется зачастую, когда рынок растет и расширяется. При этом у компании растет доход и расширяется структура ее деятельности.

Стратегия развития продукта

Стратегия развития продукта – более сложна и рискованна по сравнению со стратегией проникновения на рынок. Обычно эту стратегию используют, когда у компании уже накоплена достаточная клиентская база, при изучении которой она выявляет какие-либо новые потребности клиентов.

После того, как потребности существующей аудитории выяснены, их можно попробовать удовлетворить за счет предложения этой целевой аудитории нового или модернизированного продукта.

Компании, которые используют данную стратегию, нацелены на регулярное воплощение инноваций в жизнь и проводят:

постоянное обновление ассортиментной матрицы;
доработку и улучшение существующих продуктов компании;
разработку абсолютно новых продуктов.

Риск стратегии развития продукта состоит в том, что можно ошибиться в покупательских предпочтениях, потратив при этом на разработку нового продукта достаточно большие временные и финансовые ресурсы. По статистике считается, что около 70% инноваций остаются не востребованы рынком.

Стратегия выхода на новый рынок

Стратегия выхода на новый рынок подразумевает под собой выведение существующих товаров компании на новые рынки сбыта:

расширение географии бизнеса;
выход на новые сегменты потребителей.

Такой подход позволяет расширить сбыт, но при этом сохранить номенклатуру существующих товарных позиций.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации – это одна из самых рискованных стратегий и состоит она в выводе нового товара на новый рынок.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. «Стратегический менеджмент»).

Для поддержания этого преимущества существуют различные методы диверсификации:

создание нового бизнеса;
осуществление слияний и поглощений компаний;
проведение горизонтальной диверсификации, когда компания расширяет ассортимент новым продуктом в продолжение существующего производственного цикла;
проведение вертикальной диверсификации. Проводится при расширении компанией производства в сторону своих поставщиков либо поглощении структуры, которая находится между конечным потребителем и компанией.

Перед тем, как воспользоваться данной стратегией, желательно провести глубокое маркетинговое исследование рынка, SWOT и PEST-анализ. Эта работа будет не лишней, так как сэкономит Вам деньги, время и силы, а также позволит правильно использовать имеющиеся ресурсы.

Стратегия диверсификации зачастую применяется, когда:

рынок находится на спаде и приходится искать новые пути для развития компании;
открываются новые ресурсные возможности развития компании.

А какие стратегии развития доводилось применять в своей деятельности Вам? Делитесь в комментариях!

Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему

4 стратегии роста: какой путь выберет ваша компания? |

Стратегический рост – это краеугольный камень состояния нашей экономики. Российский бизнес хорошо научился справляться с трудностями. Ему удаются тактические задачи. Но в контексте стратегического планирования собственного развития мы все еще основательно отстаем от Европы, США и даже Китая. Почти нет компаний, которые моделируют свою позицию на рынке через пять лет. Единицы планируют на десять лет. И совсем уж экзотикой считается планирование на 15 и более лет.

Тема стратегического планирования и в частности стратегий роста обширна, и одной статьей ее не охватишь. Однако дать общее представление о стратегиях роста – нам по силам. В основе любого долгосрочного сценария развития фирмы лежит система целенаправленных действий, выполняемых для достижения рыночного результата. Данная система действий отражается в следующих бизнес-дисциплинах:

Продукт
Производство
Распределение
Маркетинг
Ценообразование
Персонал
Структура управления.

Фактически бизнес-стратегия – это некая суперпозиция, которая оптимально влияет на все аспекты работы компании ради достижения поставленных задач. На данный момент нет единого мнения по количеству стратегий роста и их составу. Более того, в современных реалиях вполне допустим микс из стратегических приемов. Однако можно выделить четыре базовые стратегии роста компании:

Масштабирование
Давление на рынок
Инновации
Слияние и поглощение.

Данные стратегии представляют собой систему координат, на основе которой можно выстроить уникальную систему шагов для достижения целей по росту компании.

Термины

Для наиболее продуктивного восприятия информации рекомендуется ознакомиться с базовой терминологией:

Рост компании – как правило, когда речь идет о стратегическом росте, имеются в виду цели по завоеванию долей рынка в основном или смежных сегментах. Также к этому процессу можно отнести поиск или создание новых ниш и рынков, в которые компания может войти как игрок. В некоторых случаях ростом компании может быть названо увеличение роялти акционеров, рост капитализации и общее увеличение продаж в натуральном или денежном выражении и т.п. Данные обозначения в целом верны, и могут сбыть представлены как значения роста, однако задачи по доле рынка – более универсальный фактор с точки зрения сопряжения бизнес-дисциплин, влияющих на стратегию.
Стратегия компании – система действий по визуализации, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированные во времени и способствующие достижению бизнес-целей организации. В классическом случае, в основе стратегии фирмы лежит план продаж на пять-десять лет. Исходя из этого плана разрабатываются мероприятия и решения, которые способствуют его исполнению наилучшим образом и с учетом всех значимых возможностей затрат и рисков
Эффективность стратегии – любая стратегия роста подразумевает экспансию. Экспансия в свою очередь неизбежно вскрывает слабые места в компании, незаметные при отсутствии развития. Наиболее частые на российском рынке проблемы это: продукт, управление, персонал. Под эффективной стратегией понимается учет как можно большего количества всех значимых рисков и нивелирование их значения, до того, как они начали приносить компании значительные издержки. Обратная ситуация также справедлива. Бизнес-стратегия должна прогнозировать появление новых возможностей для роста компании.
Риски роста – рост компании не является величиной доступной для реализации априори. Для начала роста должны сложиться определенные условия внутри компании, иначе активная экспансия может разорить предприятие. К наиболее частым рискам, ведущим к катастрофическим последствиям можно отнести: перепроизводство, переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка, управление, не успевающее за ростом компании.

1. Стратегия масштабирования

По своему характеру данная бизнес-стратегия наиболее понятна для восприятия и реализации. Если максимально утрировать, то она формулируется следующим образом: один станок приносит мне миллион, значит, чтобы заработать десять миллионов, мне нужно десять станков.

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях, где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции такой подход в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

При этом у данной стратегии есть две ключевых разновидности, которые применяются, исходя из категорийных особенностей.

Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля.Например, поставить новую линию на заводе, увеличив тем самым его производственные мощности.
Масштабирование независимых юнитов. По такому принципу строятся объекты HoReCa и сетевого ритейла. Создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

В качестве ярких примеров можно выделить кофейни Starbucks и McDonalds, практически любой из существующих сетевых брендов: Tesco, Auchan, Walmart и пр.

2. Стратегия давления на рынок

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Прежде всего, она предъявляет высочайшие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов. Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и кулуарные договоренности, лоббирование, сговоры. Кроме того, часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков. Пример вход Tele2 на рынок Москвы можно считать успешным актом подобной стратегии, когда на волне рекламной кампании, показывающих конкурентов в «не очень белом» цвете, произошло снижение цены. Как итог, за первые три месяца работы Tele2 заняла 3% столичного рынка сотовой связи. Впечатляет.

3. Стратегия инноваций

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Создание нового товара, стремительно завоевавшего популярность, безусловно, будоражит разум любого бизнесмена. Это справедливо. Однако часто есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают «искатели голубых океанов».

Инновационный продукт – это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень хороша история успеха компании Apple, на примере которой видно, сколько времени и ресурсов нужно в конечном итоге потратить на создание «голубого океана».
Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет немного времени и на нем окажутся конкурирующие продукты. И чтобы защитить свой продукт, потребуется его постоянное совершенствование.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только в контексте крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям. Среди ярких примеров инновационной бизнес-стратегии можно назвать бренд Tesla, который смог завоевать свою нишу в таком сложном рынке как автомобильный. Причем уже на протяжении нескольких лет эту нишу никто не может оспорить.

4. Стратегия слияний и поглощений

Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. Причем надо понимать, что в основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии – быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям. Наиболее показательными примерами в мировой истории является американский банковский сектор. В основе реализации этой стратегии лежит сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.

Как выбрать стратегию

Ключевая хитрость в том, что на практике стратегии роста предполагают собой микс приемов, и опытный стратегист будет жонглировать ими в зависимости от ситуации.

Все дело в том, что рынок, в котором мы все работаем, это саморегулируемая среда. Любое, сравнительно сильное действие будет иметь противодействие. В конечном итоге, если ваша стратегия будет однообразна, рынок адаптируется к ней, и вместо роста вы получите просто потерянное время. Просчет параметров стратегии — это длительный и трудоемкий труд, поэтому, наверное, самая главная рекомендация по выбору стратегии может звучать так: не пытайтесь выбирать и формировать бизнес-стратегию самостоятельно, если вы никогда не делали этого раньше. Наймите специалиста или компанию, это, как правило, обходится дешевле.

Источник: материалы smolin.pro
Автор: Дмитрий Смолин

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
«контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
«окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
«партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Форма существующей фирмы	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
Темпы роста фирмы	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;
расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Типы стратегий роста — Студопедия

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,
стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия сбора урожая, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия сбора урожая рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

56 Стратегии роста фирма. Виды стратегий роста.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс, экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификацией-ного роста).

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Агссофф предложил» пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»5. Такая сетка, пример которой приводится в гл. 2 (см. 7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

I. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:

а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа

выписываемых экземпляров своего издания, оформляя

подписку в виде подарков друзьям;

б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих

изданий, предложив им более низкие подписные цены или

усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по

проблемам здоровья;

в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков,

т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам

здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что

и существующие подписчики.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увели

чить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на

новые рынки. Для этого «Модерн паблишинг компаии» может:

а) начать распространение своего журнала на новых географи

ческих рынках-региональных, общенациональных или меж

дународных,-где он раньше не распространялся;

б) сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка

подписчиков, придав ему соответствующие черты;

в) попытаться наладить продажу журнала новым сегментам

рынка предприятий и учреждений, например больницам, при

емным врачей, клубам здоровья.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увели

чить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных

товаров для ныне существующих рынков. Для этого «Модерн

паблишинг компани» может:

а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые по

нравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;

б) начать выпуск разных региональных изданий своего журнала

по проблемам здоровья;

в) создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для

рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а

слушать.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность, Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компа-ни» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, издательство «Модерн паблишинг комнапн» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то. что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья,

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть D новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегии на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Порядок разработки стратегии

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес — подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частейю

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

57. Виды диверсификации деятельности предприятий.

Диверсифика́ция (новолат.diversificatio — изменение, разнообразие; от лат.diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации.Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы.Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, — внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия.

21 инновационная стратегия роста, используемая ведущими командами роста

Стратегия роста — это не просто набор функций, которые вы подключаете к своему бизнесу для ускорения роста своего продукта, — это также способ организации и сплочения в команде.

Если рост — это «больше мышление, чем инструментарий», как сказал Райан Холидей, то это коллективное мышление .

Стратегии успешного роста — это продукт инжиниринга, маркетинга, лидерства, дизайна и управления продукцией.Независимо от того, состоит ли ваша команда из двух соучредителей или небоскреба, заполненного сотрудниками, ваши стратегии взлома роста будут эффективными только в том случае, если вы сможете прикрепить их к своей организации, применить рабочий процесс и использовать результаты экспериментов для принятия разумных решений. ,

Короче говоря, нет плагин для роста. Чтобы увеличить пользовательскую базу и коэффициент активации вашего продукта, ваша компания должна быть методичной и адаптировать стратегии, о которых вы читаете, к вашему уникальному продукту, проблеме и целевой аудитории.

Что такое стратегия роста?

Прежде чем мы углубимся в конкретные примеры стратегий роста, давайте на минутку определим правильное определение стратегии роста:

Стратегия роста — это план действий, который позволяет вам достичь более высокого уровня доли рынка, чем вы в настоящее время. Вопреки распространенному мнению, стратегия роста не обязательно ориентирована на краткосрочные доходы — стратегии роста также могут быть долгосрочными. Давайте помнить об этом на следующих примерах.

Еще одна вещь, которую нужно иметь в виду, это то, что обычно есть 4 типа стратегий, которые объединяются в стратегию роста. Вы можете использовать одно или все из следующего:

Стратегия развития продукта — увеличение доли рынка путем разработки новых продуктов для обслуживания этого рынка. Эти новые продукты должны либо решить новую проблему, либо добавить к существующей проблеме, которую решает ваш продукт.
Стратегия развития рынка — увеличение доли рынка за счет освоения новых сегментов рынка, расширения базы пользователей или расширения использования вашего продукта текущими пользователями.
Стратегия проникновения на рынок — увеличение доли рынка путем объединения продуктов, снижения цен и рекламы — в основном все, что вы можете сделать с помощью маркетинга после создания вашего продукта. Эта стратегия часто путается со стратегией развития рынка.
Стратегия диверсификации — увеличение доли рынка за счет выхода на совершенно новые рынки.

Ниже мы рассмотрим 21 пример стратегии роста от команд, которые добились значительного роста в своих компаниях.Во многих примерах используется одна или несколько из 4 классических стратегий роста, но другие находятся за пределами коробки. Эти нестандартные подходы часто называют «стратегиями роста , взломом ».

Примеры стратегии роста

Каждый из этих примеров следует понимать в контексте компании, в которой они были выполнены. Хотя вы не можете копировать и вставлять их успех в свой уникальный продукт, из каждого можно извлечь урок и извлечь из него урок.

Торопитесь? Перейдите по ссылкам ниже, чтобы перейти к конкретному примеру и начать знакомство с тем, как:

Как Clearbit привел 100 000 входящих запросов, раздавая бесплатные инструменты
Сегментируйте увеличение числа конверсий, экспериментируя с платным приобретением
Tinder утроил свою базу пользователей, достигнув цели Личные пользователи
Zapier взломали регистрацию, написав о других продуктах
Twitter усилил свой сетевой эффект с помощью предложений по подключению
LinkedIn взломал рост подключений, задав простой вопрос
Facebook увеличил срок хранения на 1-й неделе, найдя метрику северной звезды
Slack заставил пользователей задержаться на работе, отразив успешные команды.
ConvertKit увеличил MRR за $ 125 000, помогая пользователям переключать инструменты.
Yahoo удвоил доход от мобильной связи, переставив свою команду.
Stripe вырос благодаря первому уходу за разработчиками.
PayPal платные пользователи за хакерский рост
Postmates достигли 1 миллиона доставок, увеличив темпы разработки и продукта
BuzzFeed вырос до 9 миллиардов ежемесячных посетителей со своими «золотыми правилами совместного использования»
Airbnb продолжил масштабирование, упрощая отзывы пользователей
AdRoll использовала модальные окна Appcues, чтобы увеличить степень освоения до 60%.
GitHub вырос до 100 000 пользователей в год, усилив сетевой эффект.
Yelp достиг 176 миллионов уникальных ежемесячных посещений благодаря геймификационным обзорам.
Etsy вырос до 42.7 миллионов активных покупателей за счет расширения возможностей продавцов
Как IBM создала команду хакеров для роста, чтобы стимулировать рост на уровне стартапов

Теперь давайте приступим!

1. Как Clearbit привел 100 000 потенциальных клиентов, раздавая бесплатные инструменты

API-интерфейсы Clearbit позволяют вам делать удивительные вещи — например, обогащать пробные регистрации на домашней странице — но для их эффективного использования вам нужно прикосновение разработчика. Clearbit нужно было, чтобы разработчики попробовали свой инструмент, чтобы расти. Их стратегия заключалась в том, чтобы посвятить свое время разработчикам созданию бесплатных инструментов, API-интерфейсов и расширений браузера, которые позволили бы другим разработчикам играть.

Они экспериментировали с созданием бесплатных API для очень специфических целей. Одним из наиболее успешных был их бесплатный API логотипов, который позволял компаниям быстро печатать свою марку на страницах своего сайта. Clearbit запустил API на ProductHunt и распространил эту новость среди сообществ разработчиков и списка рассылки — в течение недели Logo API получил 60 000 просмотров, и популярность слухов возросла.

Clearbit сделал небольшую версию всего своего продукта.Логотип API представляет Clearbit в целом — это гибкий и простой в реализации способ для компаний интегрировать данные в свои рабочие процессы.

Предлагая бесплатную версию вашего продукта, которая обеспечивает ценность, создает невероятное первое впечатление. Это подтверждает, что то, что вы делаете, действительно работает и заставляет тестировщиков переходить на ваш основной продукт. И это может быть невероятно эффективным источником приобретения — бесплатные API Clearbit привлекли более 100 000 потенциальных клиентов для компании.

2. Как Сегмент увеличивает конверсию, экспериментируя с платным приобретением

Как инструмент анализа клиентов, Сегмент практикует то, что проповедует, когда речь идет о приобретении. Команда сегмента разработала экспериментальный подход, основанный на данных, чтобы определить наиболее успешные каналы сбора данных и удвоить эти стратегии.

В АМА их директор по маркетингу Диана Смит сказала аудитории, что недавно они экспериментировали с тем, какие платные каналы работают для них.«Короче говоря, мы узнали, что ретаргетинг определенно работает, а поиск — нет», — пояснил Смит.

Сегмент узнал, что их маркетинговые усилия были более эффективными, когда они обращались к пользователям, которые ранее просматривали их сайт, по сравнению с тем, когда они полагались на пользователей, которые находили их с помощью поиска. Поэтому они решили усовершенствовать свою стратегию ретаргетинга. Они начали настраивать свою рекламу на Facebook и Twitter для посетителей, которые просматривали определенные страницы: для посетителей, которые просматривали их документы, они отправляли сообщения, связанные с API; посетителям, которые смотрели на цены, они отправили бесплатные пробные сообщения.

Сужая стратегию приобретения, вы можете значительно увеличить рентабельность инвестиций при платном приобретении, увеличивая количество конверсий и минимизируя CAC.

3. Как Tinder утроил свою базу пользователей, лично достигнув целевых пользователей.

Tinder добился успеха благодаря геймификации знакомств. Но чтобы начать свой рост, Tinder нужна была стратегия, которая позволила бы потенциальным пользователям играть в игру и находить желающий пул знакомств на другой стороне приложения.

Чтобы проверить свой продукт, люди должны были увидеть его в действии.Стратегия Tinder была на удивление сильной: они отправили команду посетить потенциальных пользователей и лично продемонстрировать ценность продукта.

Они инвестировали средства в ознакомление с университетами и колледжами в колледжах, чтобы вручную набирать регистраций из целевой аудитории: тысячелетия. Это был шаг, который увеличил их пользовательскую базу с менее чем 5000 пользователей до более чем 15 000.
Во-первых, они помогли группам женщин установить приложение, помогая им преодолеть первоначальные трудности при установке.
Затем они сделали то же самое с группой мужчин.Обе когорты смогли быстро оценить ценность, потому что теперь в приложении использовались люди, у которых было что-то общее — все они ходили в одну школу.

Чтобы найти правильную стратегию роста для вашего продукта, вы должны понять, что потребуется пользователям, чтобы увидеть, как он работает. Персональные презентации Tinder имели огромный успех, поскольку помогли пользователям быстрее увидеть ценность, заполнив 2-стороннее приложение более релевантными соединениями.

4. Как рост Zapier взломал регистрацию, написав о других продуктах

Zapier — это интеграция — он объединяет инструменты в техническом стеке пользователя, позволяя событиям в одном инструменте инициировать события в другом, от Asana до HubSpot и Buffer.Прелесть Zapier в том, что он как бы исчезает за этими другими инструментами. Но это поднимает интересный вопрос: как вы продаете невидимый инструмент?

Стратегия Zapier заключалась в том, чтобы использовать свою многогранную индивидуальность продукта посредством контент-маркетинга. Команда использует каждую новую интеграцию в Zapier как новую возможность укрепить авторитет в поиске и привлечь новую аудиторию.

Блог читается как сводное руководство по сотням инструментов с конкретными названиями, такими как «Как быстро добавить текст к заметке в Evernote или OneNote из вашего браузера» и «Как автоматически создавать диаграммы и отчеты в Google Sheets and Docs.Стратегия Zapier заключается в том, чтобы незаметно сделать себя местом назначения контента для аудитории всех этих различных инструментов.

Благодаря этой стратегии их блог вырос с нуля до более 600 000 читателей всего за 3 года, и блог продолжает расти, поскольку в Zapier добавляются новые инструменты и интеграции.

Если у вас есть продукт с несколькими вариантами использования и интеграциями, попробуйте ориентировать свой контент-маркетинг на конкретные аудитории, а не на универсальный подход.

5.Как Твиттер усилил их сетевой эффект благодаря предложениям о присоединении

Энди Джонс пришел в Twitter в качестве менеджера по продукту в 2010 году, когда на платформе уже было более 30 миллионов активных пользователей. Но, по словам Джона, рост замедлился. Таким образом, команда по развитию пользователей в Твиттере проявляла творческий подход и каждый день пробовала новый эксперимент по росту — команда выбирала область, в которой можно привлечь больше пользователей, создавать эксперимент и подталкивать иглу на целых 60 000 пользователей в день.

Одна из важнейших стратегий роста пользователей, которая работала для Twitter, заключалась в том, чтобы побудить пользователей следовать за большим количеством людей во время регистрации.Они начали предлагать 10 учетных записей новым пользователям вскоре после регистрации.

Поскольку пользователям никогда не приходилось сталкиваться с пустым фидом в Твиттере, они смогли ощутить ценность продукта гораздо быстрее.

Первый момент ваших пользователей — будь то соединение с друзьями, отправка сообщений или обмен файлами — должен послужить им надежной опорой в вашем продукте и подтолкнуть ваш сетевой эффект к действию по одному пользователю за раз.

6. Как рост LinkedIn взломал соединения, задав простой вопрос

LinkedIn был разработан для подключения пользователей.Но в самом начале у большинства пользователей все еще было всего несколько подключений, и им требовалась помощь в расширении.

Стратегия LinkedIn заключалась в том, чтобы использовать высокую мотивацию пользователей сразу после регистрации. По прозвищу «Поток переподключения» LinkedIn реализовал единый вопрос для новых пользователей во время регистрации: «Где вы раньше работали?»

На основе этого ввода LinkedIn затем отобразил список возможных соединений с прежнего рабочего места пользователя. Это подтолкнуло воспоминания новых пользователей и сократило усилия, необходимые для восстановления связи со старыми коллегами.После того, как они сделали этот шаг, пользователи с большей вероятностью смогут устанавливать дополнительные соединения самостоятельно.

Благодаря этому простому приглашению количество просмотров страниц LinkedIn увеличилось на 41%, количество поисковых запросов выросло на 33%, а профили пользователей стали богаче, и на 38% больше рабочих мест в списке.

Если вы заметили, что ваши пользователи не используют большую часть вашего продукта самостоятельно, помогите им, пока вы уделяете им внимание. Используйте импульс вашей регистрации, чтобы помочь вашим пользователям стать вовлеченными.

7. Как Facebook увеличил удержание на первой неделе, найдя показатель северной звезды

Активная база пользователей Facebook превысила 1 миллиард в 2012 году.Легко взглянуть на массовый рост Facebook и увидеть его как своего рода эффект большого взрыва — естественное событие, которое трудно выделить для отдельных его катализаторов. Но рост Facebook можно связать с несколькими ключевыми стратегиями.

Снова и снова Facebook наращивал темпы роста, сохраняя упорную направленность на данные о поведении пользователей. Они определили маркеры успеха пользователей и использовали эти маркеры в качестве метрик North Star, чтобы руководствоваться при принятии решений о своем продукте.

Facebook использовал аналитику для сравнения когорт пользователей — тех, кто все еще был вовлечен в работу сайта, и тех, кто ушел вскоре после регистрации.Они обнаружили, что самым ярким показателем удержания являются пользователи, подключившиеся к 7 друзьям в течение 10 дней.

После того, как Facebook определила свою метрику активации, они разработали опыт регистрации, чтобы подтолкнуть пользователей к магическому числу.

Сосредоточившись на метрике, которая коррелирует с липкостью, ваша команда может использовать научный подход к росту вовлеченности и удержания, а также к измерению его прогресса.

8. Как Slack заставляет пользователей держаться в стороне, отражая успешные команды

Slack вырос, наблюдая, как команды взаимодействуют со своим продуктом.Их собственная команда была самым первым тестовым примером, и с тех пор они усовершенствовали свой продукт, привлекая компании к работе в качестве тестировщиков.

Чтобы понять закономерности удержания и оттока, Слэк заглянул в свои пользовательские данные. Они обнаружили, что команды, которые отправили 2000 или более сообщений, почти никогда не выпадали из продукта. Это много сообщений — вы можете получить это число, только поиграв с продуктом и интегрировав его в свою рутину.

Слэк знал, что им нужно дать новым пользователям как можно больше причин отправлять сообщения через платформу.Они начали строить взаимодействия с пользователями таким образом, чтобы поощрять отправку нескольких сообщений.

Например, опыт Slack на сайте имитирует поведение опытного пользователя Slack. Новые пользователи знакомятся с платформой через взаимодействие со Slackbot, и им предлагается загружать файлы, использовать сочетания клавиш и начинать новые разговоры.

Узнайте, что значит успех для вашего продукта, внимательно следя за постоянными пользователями. Отражайте это поведение для новых пользователей и поощряйте их придерживаться схемы, которая ведет к долгосрочному сохранению.

9. Как ConvertKit вырастил MRR за $ 125 000, помогая пользователям переключать инструменты

В начале 2013 года самозанятый автор электронных книг Натан Барри публично объявил о себе необычное решение. Он объявил о «конкурсе веб-приложений» — он хотел создать приложение с нуля и получать ежемесячный доход в размере более 5000 долларов США в течение 6 месяцев.

Хотя он не смог достичь этой отметки в 5000 долларов, он создал продукт — ConvertKit — с подтвержденным спросом, который в MRR достигал 125000 долларов в месяц.

Барри экспериментировал со многими стратегиями роста в течение первых трех-трех лет, но к которым он постоянно возвращался, было прямое общение с потенциальными клиентами. Посредством персонализированных электронных писем Барри нашел тонны людей, которым понравилась идея ConvertKit, но он сказал, что им было слишком сложно думать о переключении инструментов — все их контакты и черновики были настроены в их существующих инструментах.

Итак, Барри разработал «службу миграции консьержа». Команда ConvertKit буквально пойдет на любой инструмент, который использует блоггер, вычеркнет все и поместит нового клиента в ConvertKit.Всего через 15 месяцев после начала этой стратегии ConvertKit заработал 125 000 долларов США в MRR.

Активно связываясь с вашими целевыми пользователями и выслушивая их, вы сможете лучше определять точные барьеры для входа и предлагать творческие решения, которые помогут им преодолеть эти препятствия.

10. Как Yahoo удвоила доходы от мобильной связи, переставив свою команду

Когда Yahoo удвоила свои доходы от мобильной связи в период с 2012 по 2013 год, эволюционировал не только продукт. Yahoo наняла нового лидера для своих мобильных и новых продуктов, Адама Кахана.Как только Кэхан приехал, он принялся за организационные изменения, которые позволили мобильному подразделению Yahoo быстро освоить эксперимент, внедрить и разрабатывать новые продукты.

Во-первых, он поощрял элементы среды запуска. Кахан собрал талантливых людей из разных дисциплин — дизайн, управление продуктами, инжиниринг — и призвал их работать как команда основателей и сосредоточиться исключительно на разработке мобильных продуктов, которые будут расти до .
Кахан поддерживал эту среду сотрудничества, несмотря на то, что подразделение выросло до 50 человек.Сделав так, чтобы каждый член команды прежде всего обращал внимание на пользовательский опыт, он устранил некоторые узкие места и подразделения, которые часто возникают в крупной технологической компании. Он дал команде задание выяснить, как сделать Yahoo лучше для клиентов, даже если это означало демонтаж статус-кво или отказ от старого программного обеспечения.

За 2 года Cahan увеличил мобильное подразделение Yahoo со 150 миллионов мобильных пользователей до 550 миллионов. Нанимая нужных людей и давая им возможность сосредоточиться на решении проблем для пользователей, он открыл двери для органического роста.

11. Как компания Stripe росла благодаря первому уходу за разработчиками

Платформа обработки платежей Stripe всегда знала, что разработчики являются ключом к внедрению их сервиса. Основатели Джон и Патрик Коллисон основали Stripe для решения очень специфической проблемы — разработчики остро нуждались в платежном решении, которое они могли бы адаптировать к различным потребностям продавца и соответствовать скорости и сложности интерфейса электронной коммерции для покупателя.

Торговцы начали требовать Stripe, потому что их разработчики были в восторге — сегодня команды Stripe 15.34% доли рынка по обработке платежей. Это в значительной степени относится к стратегии Stripe, направленной на установление приоритетов потребностей разработчиков в первую очередь. Например:

Код мог получить только Stripe до сих пор — поэтому, чтобы стимулировать принятие, они сосредоточились на создании четкой, всеобъемлющей документации, чтобы разработчики могли выбирать продукты Stripe и работать с ними.
Stripe создал библиотеку документов, которые ведут пользователя через каждый продукт. В этих документах больше английского языка, чем кода, что сокращает разрыв для новых пользователей.
В разделе «Попробуйте сейчас» пользователи могут увидеть, что нужно для токенизации кредитной карты с помощью Stripe.

Знай свою аудиторию. Сосредоточив внимание на людях, наиболее затронутых вашей проблемой, вы можете создавать более быстрые и более ценные из уст в уста.

12. Как Groove изменил высокий отток с помощью целевых электронных писем

В 2013 году в инструменте справочной службы Groove наблюдался чрезвычайно высокий уровень оттока 4,5%. Они отлично приобретали новых пользователей, но люди уходили так же быстро, как и приходили.Поэтому они решили лучше узнать этих пользователей. Это была стратегия, которая позволила бы им сократить отток с 4,5% до 1,6%. «Ваши клиенты, вероятно, не скажут вам, когда столкнутся с трудностями», — говорит Алекс Тернбулл, основатель и генеральный директор Groove. «Копайте свои данные и ищите творческие способы найти тех клиентов, которые испытывают проблемы, и помочь им».

Groove использовал Kissmetrics для изучения данных клиентов. Они определили, кто уходит, а кто остается в приложении.
Они сравнили поведение пользователей обеих групп и обнаружили, что пребывание в приложении сильно коррелировало с выполнением определенных ключевых действий, таких как возможность создания виджета поддержки за 2-3 минуты.Пользователи, которые взбивали, занимали гораздо больше времени, а это означало, что по какой-то причине они не смогли понять инструмент.
Затем Groove смог отправить целевые письма по электронной почте этой второй группе, вернув их обратно в приложение и помог им достичь ценности.

Используя аналитику, вы можете идентифицировать поведение, которое стимулирует взаимодействие и отток, а затем активно обращаться к клиентам, когда вы обнаруживаете такое поведение в действии. Опередив отдельные случаи оттока, вы можете повысить вовлеченность.

13. Как PayPal платил пользователям за хакерский рост

PayPal занимался хакерскими рефералами до того, как это было круто. Когда PayPal был запущен, они внедрили новый способ оплаты, и они знали, что им нужно укреплять доверие и авторитет, чтобы расти. Их стратегия заключалась в том, чтобы заставить ранних пользователей направлять пользователей на платформу.

PayPal заплатил первым пользователям, которые зарегистрировались. Они буквально дали им свободные деньги. Эти бонусы начинаются с 20 долларов за регистрацию.
По мере того, как пользователи привыкли к идее PayPal, бонусы за регистрацию были уменьшены до 10 долларов, затем до 5 долларов, а затем постепенно сокращены, но к тому времени их пользовательская база начала расти органически.

«В первый год мы, должно быть, потратили десятки миллионов на регистрационные и реферальные бонусы», — говорит Дэвид Сакс, первоначальный главный операционный директор PayPal. Но эти первоначальные инвестиции сработали — радикальная первая итерация PayPal их реферальной программы позволила им вырасти до 5 миллионов ежедневных пользователей всего за несколько месяцев.

Стимулируйте пользователей так, чтобы это имело смысл для вашего бизнеса. Если пользователи обожают ваш продукт, первоначальные затраты на настройку реферальной программы могут многократно окупаться, поскольку ваши пользователи становятся их сторонниками.

14. Как компания Postmates достигла 1 миллиона доставок, увеличив объем продаж на разработку и выпуск продукции

В 2016 году служба доставки Postmates по требованию достигла 1 миллиона ежемесячных поставок. Они также запустили услугу подписки под названием Postmates Plus Unlimited.

В связи с растущим спросом, Postmates сосредоточился на разработке продуктов, которые являются высокодоступными и простыми в использовании. В то же время они собрали средства. В октябре 2016 года они получили еще 140 миллионов долларов инвестиций, в результате чего их оценка по итогам дня составила 600 миллионов долларов. Но чтобы справиться с таким ростом стоимости, Postmates нужно было расширить свою команду роста.

По словам Сики Чена, вице-президента по росту в Postmates, у компании была «невероятно скрупулезная, трудолюбивая команда, которая делала все возможное с предоставленными инструментами, но очень трудно заставить рост работать в масштабе Postmates без специальной разработки и разработки». поддержка продукта.

Итак, команда перешла на разработку и продукцию на каждом уровне. Теперь команда роста Postmates имеет 3 собственных подразделения — «продукт роста», «маркетинг роста» и «привлечение пользователей» — каждый со своей технической поддержкой.

Связав свою команду роста непосредственно с лицами, принимающими технические решения, Postmates создал команду, которая может масштабироваться вместе с компанией.

15. Как BuzzFeed вырос до 9 миллиардов посетителей в месяц благодаря своим «золотым правилам общего доступа»

BuzzFeed — это постоянно меняющаяся машина контента, публикующая сотни материалов в день и получающая более 9 миллиардов просмотров контента в месяц.Ключевой стратегией роста BuzzFeed было определение вирусности и ее использование во всем, что они делают.

Джона Перетти, генеральный директор BuzzFeed, отключил шум и начал слушать читателей. Он обнаружил, что читатели больше заботятся о своих сообществах, чем о контенте — они разочаровываются, когда не находят, чем поделиться со своими друзьями. Самая важная метрика, по которой команда Buzzfeed могла судить о себе, была доля в социальных сетях и трафик с социальных сайтов.
BuzzFeed создал «Золотые правила совместного использования», чтобы еще больше уточнить свои критерии, и проанализировал их вирусный контент, чтобы создать формулу того, что делает что-то по своей сути совместным.Это важно, потому что это позволяет Team BuzzFeed делать скачки в новые темы и области.
Центр внимания BuzzFeed последовал за своей социальной аудиторией и смог адаптироваться к изменяющимся моделям чтения и платформам. Компания также увеличила свое политическое влияние и сделала большие инвестиции в фирменное видео.

Урок? Чтобы стать вирусным, вам нужно дать людям то, что они хотят, а это значит найти баланс между последовательностью и новизной.

16.Как Airbnb продолжал масштабироваться, упрощая обзоры пользователей

История создания Airbnb — одна из печально известных историй о взломе роста. Основатели Brian Chesky и Joe Gebbia знали, что их потенциальная аудитория уже использует Craigslist, поэтому они разработали собственную интеграцию, позволяющую хостам одновременно размещать свои объявления на Airbnb и Craigslist.

Но именно их стратегия обзора позволила Airbnb до поддерживать рост , как только эта краткосрочная тактика потеряла свою эффективность.Отзывы обогащают платформу Airbnb. Для 50% бронирований гости посещают профиль хоста хотя бы один раз перед бронированием поездки, а хосты с более чем 10 отзывами в 10 раз чаще получают заказы.

Рост Airbnb повлиял на их сетевой эффект, сделав обзор действительно простым:

Они сделали процесс обзора двойным слепым, поэтому обратная связь не видна, пока и путешественник, и хозяин не заполнили форму. Это не только обеспечивает более честные отзывы, но и устраняет основной источник трений в процессе обзора.

Они также включили частную обратную связь и сократили сроки оставления обзора до 14 дней, что сделало обзор более спонтанным и достоверным.

Делая отзывы проще и честнее, Airbnb увеличил количество отзывов на сайте, что, в свою очередь, увеличило его авторитет. Вы можете взломать свою совместимость, выявляя барьеры для доверия и сглаживая трения на этом пути.

17. Как AdRoll использовал модальные окна Appcues, чтобы увеличить принятие до 60%

AdRoll имеет отличную интеграцию с MailChimp — он позволяет пользователям перенаправлять рекламу своим подписчикам в MailChimp.Но они обнаружили, что очень немногие пользователи фактически используют эту функцию.

Питер Кларк (Peter Clark), глава отдела роста в AdRoll, хотел поэкспериментировать с обменом сообщениями в приложении, чтобы более эффективно ориентироваться на нужных пользователей Adroll.

Но подобные эксперименты по росту требуют быстрой итерации. Его инженеры были лучше приспособлены к более длительным циклам разработки, и он не хотел нарушать работу своей организации. Поэтому Питер и его команда начали использовать Appcues для быстрого и простого создания пользовательских модальных окон — без участия членов их технической группы.

С помощью решения без кода команда роста AdRoll могла бы спроектировать и внедрить столько окон, сколько им было необходимо для внедрения функций, над которыми они работали. Вот как это работает для интеграции MailChimp:

Команда сначала использовала инструмент под названием Datanyze, чтобы изолировать пользователей, которые использовали как AdRoll, так и MailChimp.
Они скопировали этот список в Appcues и создали модальное окно ниже, предназначенное только для пользователей, обладающих обоими инструментами, которые могут сразу воспользоваться преимуществами интеграции.

Они устанавливают модальность, которая будет отображаться по мере того, как пользователи будут заходить на свои информационные панели, что является основной областью инструмента AdRoll, в которой пользователи уже готовы принять меры в своих рекламных кампаниях.

Этот единственный эксперимент привел к тысячам конверсий и в итоге увеличил степень внедрения интеграции до 60%. Эксперимент настолько легко воспроизвести, что Кларк и его команда теперь используют модальные окна для всех видов экспериментов по росту.

18. Как GitHub вырос до 100 000 пользователей в год благодаря развитию своего сетевого эффекта

GitHub начал свою деятельность как инструмент разработки программного обеспечения под названием Git.Он был разработан для решения проблемы, с которой сталкивались его основатели, позволяя нескольким разработчикам работать вместе над одним проектом. Но именно дискуссия вокруг Git, которую основатели прозвали «Github», стала основной ценностью инструмента.

Основатели Github поняли, что проблема совместной работы — это не просто практическая проблема программного обеспечения — всему сообществу разработчиков не хватает общего фактора. Поэтому они сосредоточились на расширении сообщества продукта, создавая продукт Freemium с открытым хранилищем, где кодеры могли бы собираться для обсуждения проектов и решения проблем с коллективным мышлением.

Они создали возможность следить за проектами и отслеживать вклады, так что есть как элемент духа товарищества, так и элемент конкурентоспособности. Это превратило GitHub в своего рода социальную сеть для кодирования. Спустя чуть больше года после запуска Github приобрел первых 100 000 пользователей. В июле 2012 года GitHub получил 100 миллионов долларов венчурного капитала.

Катализируя сетевой эффект, можно превратить инструмент в культуру. Для GitHub, чем больше разработчиков, тем лучше инструмент.Найдите сообщество для вашего продукта и дайте им возможность собраться вместе.

19. Как Yelp достиг 176 миллионов уникальных ежемесячных посещений за счет геймификации обзоров

Для сайта, посвященного обзорам потребителей, сравнительно легко получить трафик за рулем. Что отличает Yelp и позволяет привлекать постоянных посетителей и членов сообщества, так это то, что он стратегически развил социальный аспект своей платформы.

Это то, что заработало Yelp 176 миллионов уникальных ежемесячных посетителей во втором квартале 2019 года и позволило им обогнать конкурентов, создав собственную категорию обслуживания.Yelp намеревался усилить свой существующий сетевой эффект, поощряя пользователей за определенное поведение.

Они создали пользовательские уровни — пользователи могли получить статус «Элит», часто оставляя хорошие отзывы, а также голосуя и комментируя отзывы других пользователей.
Визг судил отзывы на основе нескольких факторов, в том числе уровень детализации и сколько голосов одобрения они получили. Все эти факторы помогли сделать Yelp более привлекательным. По сути, они учили лояльных пользователей быть лучшими создателями контента, вознаграждая их за повышение качества контента Yelp.

Превратив обзоры в символ статуса, Yelp превратился в сообщество, в котором есть активные участники, которые чувствуют свою принадлежность к ним и которые мотивированы чаще использовать платформу.

20. Как Etsy выросла до 42,7 миллиона активных покупателей, расширив возможности продавцов

Etsy вышла на IPO с оценкой в 2 миллиарда долларов в 2015 году, спустя десять лет после основания стартапа. Сегодня компания может похвастаться 42,7 миллионами активных покупателей и 2,3 миллионами активных продавцов, которые достигли 3,9 миллиардов долларов ежегодных валовых продаж товаров в 2018 году.Не слишком потертый (шикарный)!

Ключом к их успеху стало создание Etsy платформы, ориентированной на сообщество. Вместо того, чтобы создавать простой сайт электронной коммерции, Etsy решил создать сообщество единомышленников-ремесленников. Один из способов сделать это — стимулировать органический рост новых пользователей, активно поощряя продавцов делиться своими товарами в социальных сетях.

Во-первых, стратегия Etsy заключалась в том, чтобы сосредоточиться на стороне продавца при приобретении пользователей. Они предоставили своим продавцам тонны поддержки, а также тонны независимости для продвижения и поддержки своего бизнеса, что в конечном итоге дало продавцам чувство причастности к собственному успеху.Благодаря такому подходу продавцы Etsy были мотивированы набирать собственных покупателей, которые затем посетили Etsy и зацепились за сам сайт.
Справочник продавца Etsy — это, в основном, курс по управлению малым онлайн-бизнесом — хэштегами и прочим. Продавцы создают свои собственные постоянные клиенты и развивают свой новый бизнес через социальную сеть, в то время как Etsy позиционирует себя как платформу поддержки.

Если ваш продукт имеет двухсторонний рынок, вначале сфокусируйтесь на одной из сторон этого уравнения.Что вы можете сделать, чтобы позволить этим людям самим стать каналом приобретения?

21. Как IBM создала команду хакеров для роста, чтобы стимулировать рост на уровне стартапов

По мере развития облачного программного обеспечения компании, работающие с традиционными аппаратными технологиями, испытывают трудности. IBM активно работает над тем, чтобы пересмотреть свой бренд и предложение продуктов для все более мобильной аудитории.

Столкнувшись с растущей конкуренцией в облачной среде, IBM решила, что пришло время рассказать другую историю.Этот унаследованный гигант начал действовать как зарождающийся стартап, поскольку компания настойчиво обновляла свой портфель.

Их стратегия активизации роста и достижения менталитета, подобного стартапу, заключалась в использовании подхода, ориентированного на продукт.

В 2014 году IBM создала команду хакеров роста. Уже будучи крупной корпорацией, IBM не нужно было подниматься на начальную вершину роста, чтобы начать разработку своего продукта. Но создав эту целенаправленную команду, она стремилась вырасти в новые области и новую аудиторию с помощью «творческого подхода, основанного на данных», используя стратегии малого бизнеса, которые она видела на сцене стартапа.
В настоящее время у IBM есть огромные команды стартапов, которые работают в лабораторном стиле и имеют возможность тестировать маркетинговые стратегии.

Неважно, как выглядит ваша команда, будь то шустрый стартап из 10 человек или предприятие с низкая гибкость — вы можете превратить свою организационную структуру в пространство, в котором может процветать рост. Конечно, это достижение не без его борьбы. Но, как говорит Нэнси Хенсли, директор по цифровым данным и ИИ в IBM:

«Трансформация всегда сопряжена с болью.Вот откуда ты знаешь, что ты преображаешься!

Выслушайте, прежде чем услышать громкость

Ни один из этих всплесков роста не произошел, изменив всю компанию сразу. Вместо этого эти команды нашли что-то — что-то маленькое, путь, лазейку, деталь — и вырезали это пространство, чтобы рост мог следовать.

Считаете ли вы, что отдельная функция в вашем продукте является ключом для привлечения пользователей, или вы обнаруживаете метрику северной звезды, которая позволяет вам воспроизводить успех — точно определить свою область для роста и углубиться в нее.

Обратите внимание. Прислушивайтесь к своим пользователям и замечайте, что происходит с вашим продуктом и что может быть лучше. Это обучение — ваша следующая стратегия роста.

стратегий роста в бизнесе | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 12 февраля 2019

Большинство небольших компаний планируют развивать свой бизнес и увеличивать продажи и прибыль. Однако существуют определенные методы, которые компании должны использовать для реализации стратегии роста. Метод, который компания использует для расширения своего бизнеса, во многом зависит от ее финансового положения, конкуренции и даже государственного регулирования. Некоторые общие стратегии роста в бизнесе включают проникновение на рынок, расширение рынка, расширение продукта, диверсификацию и приобретение.

Стратегия проникновения на рынок

Одной из стратегий роста в бизнесе является проникновение на рынок. Небольшая компания использует стратегию проникновения на рынок, когда решает продавать существующие продукты на том же рынке, который использовала. По мнению экспертов малого бизнеса, единственный способ расти с использованием существующих продуктов и рынков — это увеличить долю рынка. Доля рынка — это процент от продаж в единицах и в долларах, которые компания удерживает на определенном рынке по сравнению со всеми остальными конкурентами.

Одним из способов увеличения доли рынка является снижение цен.Например, на рынках, где дифференциация продуктов незначительна, более низкая цена может помочь компании увеличить свою долю на рынке.

Расширение или развитие рынка

Стратегия расширения рынка, часто называемая развитием рынка, предполагает продажу текущих продуктов на новом рынке. Есть несколько причин, по которым компания может рассмотреть стратегию расширения рынка. Во-первых, конкуренция может быть такой, что на текущем рынке нет места для роста.Если бизнес не находит новых рынков для своей продукции, он не может увеличить продажи или прибыль.

Небольшая компания может также использовать стратегию расширения рынка, если она находит новые применения для своего продукта. Например, маленький дистрибьютор мыла, который продает розничным магазинам, может обнаружить, что фабричные рабочие также используют его продукт.

Стратегия расширения продукта

Небольшая компания может также расширить свою продуктовую линейку или добавить новые функции для увеличения продаж и прибыли. Когда небольшие компании используют стратегию расширения продукта, также известную как разработка продукта, они продолжают продавать на существующем рынке.Стратегия роста расширения продукта часто работает хорошо, когда технология начинает меняться. Небольшая компания также может быть вынуждена добавлять новые продукты, поскольку старые становятся устаревшими.

Рост за счет диверсификации

Стратегии роста в бизнесе также включают диверсификацию, когда небольшая компания будет продавать новые продукты на новых рынках. Этот тип стратегии может быть очень рискованным. Небольшая компания должна будет тщательно планировать при использовании стратегии роста диверсификации. Маркетинговые исследования необходимы, потому что компании нужно будет определить, понравится ли потребителям на новом рынке новые продукты.

Приобретение других компаний

Стратегии роста в бизнесе также могут включать в себя приобретение. При приобретении компания приобретает другую компанию для расширения своей деятельности. Небольшая компания может использовать этот тип стратегии для расширения своей продуктовой линейки и выхода на новые рынки. Стратегия роста приобретения может быть рискованной, но не такой рискованной, как стратегия диверсификации.

Одной из причин является то, что продукты и рынок уже созданы. Компания должна точно знать, чего она хочет достичь при использовании стратегии приобретения, главным образом из-за значительных инвестиций, необходимых для ее реализации.

6 стратегий роста для улучшения вашего бизнеса

Карьера и бизнес

6 шагов к составлению плана взрывного роста Сообщение от: Team Tony

Большинство владельцев бизнеса считают, что для обеспечения взрывного роста они должны внести огромные изменения — взрывной рост должен происходить за счет активных действий, верно? На самом деле стратегии развития бизнеса — это небольшие, постепенные улучшения в определенных областях компании, которых не хватает.В ходе расширения вашего бизнеса вы пройдете множество стратегий роста, но есть несколько принципов, которые применимы ко всем из них.

Что такое стратегия роста?

Стратегия роста — это план, которому предприятия следуют, чтобы завоевать долю рынка. Это, как правило, долгосрочный план, и даже иногда он может быть достигнут за счет краткосрочной прибыли. Это связано с тем, что некоторые типы стратегий роста требуют, чтобы бизнес отвлекал средства от своих обычных операций, чтобы сосредоточиться на новых областях, которые, возможно, не сразу начнут возвращаться.Но не все стратегии роста сопряжены с большими рисками.

Стратегия выхода на рынок

Означает сосредоточенность на вашем текущем продукте или предложении и расширение его использования на текущем рынке. Поскольку вы не разрабатываете новые продукты или не выходите на новые рынки, это стратегия с наименьшим риском. Вы можете увеличить свой маркетинговый бюджет, снизить цены или объединить продукты, чтобы добиться проникновения на рынок.

Стратегия расширения рынка

— это когда бизнес выводит свой текущий продукт или предложение на новый рынок.Компании часто делают это, когда возможности роста на текущем рынке ограничены. Расширение рынка в конечном итоге требуется для большинства предприятий — если вы не найдете новых рынков, доход всегда будет ограничен.

Стратегия развития продукта

Означает сосредоточение ресурсов на улучшении текущих продуктов. Эта стратегия роста является частью постоянных и стратегических инноваций и обеспечивает большую ценность, чем кто-либо другой. Предприятия должны находить новые способы удовлетворения потребностей клиентов и разрабатывать более качественные, быстрые и дешевые технологии — или отстать.

Стратегия диверсификации

несет наибольший риск. Это когда компания решает создать совершенно новый продукт — компания по производству кормов для собак, начинающая делать поводки, или бумажная компания, производящая принтеры. Когда рынки связаны, это называется горизонтальной диверсификацией. Если рынки не связаны между собой — как, например, производитель автомобилей попадает в телекоммуникационную отрасль — это называется диверсификацией конгломерата.

Зачем мне нужна стратегия роста?

Как владелец бизнеса, в любой момент, миллион вещей могут конкурировать за ваше внимание.Создание стратегии роста — это лучший способ сосредоточить свои усилия на том, что наиболее важно для вашего бизнеса: увеличение доходов и привлечение новых клиентов. Постоянная оптимизация и максимизация — сила № 6 из 7 Forces of Business Mastery компании Tony — все о возвращении к основным процессам вашего бизнеса и определении того, что мешает вашему росту. Оттуда вы можете составить план.

Стратегия роста также позволяет вам мобилизовать вашу команду на достижение той же цели. Когда вы предоставляете видение своей компании, которое направляет ее энергию на достижение определенного результата, легкость в достижении органического, но взрывного роста может быть поразительной.

Взять серийного предпринимателя Лоуренса Халлиера. В 2000-х годах он разработал и реализовал проекты в сфере недвижимости на сумму более 1 миллиарда долларов, а затем основал Show Media, ведущего поставщика цифровых интерактивных рекламных экранов в такси. Его компания была трижды представлена в списке 500 самых быстрорастущих компаний в Америке.

Как он смог добиться этого впечатляющего роста для своего бизнеса? Лоуренс ясно знает, как использовать стратегии роста бизнеса. Он неоднократно посещал Business Mastery Тони Роббинса, каждый раз рассказывая о своих идеях и новостях в области бизнес-моделей.Услышьте Лоуренса, говорите больше о влиянии этого события:

Шесть шагов к созданию стратегий роста бизнеса

Что Лоуренс знает, чего не знают другие? Чтобы создать и реализовать стратегию успешного роста, вам необходимо выполнить следующие шесть шагов.

1. Развитие мышления роста

Эксперт по маркетингу Джей Абрахам утверждает, что невероятно важной частью геометрического роста являются владельцы бизнеса, которые идут своим путем.Джей работал с многочисленными предпринимателями, которые имеют ограниченную способность к росту, потому что у них есть предположения о том, что их бизнес может и не может делать. Эти предположения основаны на ограничивающих убеждениях, которые мешают им преодолеть определенную точку.

Когда вы понимаете, что ваши возможности как компании намного выше, чем вы когда-либо представляли, это нарушает ваш старый образ мышления. Джей предлагает решить эти ограничивающие убеждения с помощью комбинации медитации, нейробиоуправления и упражнений, чтобы успокоить ваш ум и создать атмосферу для развития мышления роста.

2. Стань лидером

Наивысшие достижения выходят за рамки развития мышления роста. Они могут сосредоточиться, выполнять и руководить другими вдохновляющим образом. Это потому, что у них есть ясность видения — они атакуют свои цели и стремятся подготовиться к «игре». Они изучают сильные и слабые стороны соревнования, а затем разрабатывают план игры, который использует их собственные навыки и опыт для достижения желаемых результатов. Они осознают силу своего определенного набора навыков и применяют эти навыки, когда это наиболее важно.

У них также есть миссия или цель, которая больше, чем они сами. Они с энтузиазмом рассказывают о своем видении и показывают пример, каждый день следуя своей цели. Потому что, какова стратегия роста, если не видение будущего вашей компании? Стремление к этому выигрышному мышлению — для вас и вашей команды — является обязательным условием для достижения взрывного роста.

3. Выберите стратегию роста

Четыре стратегии роста бизнеса, рассмотренные выше, обычно рассматриваются в следующем порядке: проникновение на рынок, расширение рынка, разработка продукта, а затем диверсификация.Поскольку стратегии расположены в порядке риска, для малых предприятий имеет смысл начать с самого низкого риска и перейти к стратегии с высоким риском и высоким уровнем инвестиций, такой как диверсификация. По мере того, как вы реализуете одну стратегию роста и добиваетесь успеха, ограничения рынка потребуют перехода к следующей стратегии.

Если вы не уверены, какую стратегию роста выбрать, начните с определения своих краткосрочных и долгосрочных целей. Сделайте их конкретными и достижимыми, например, выведите три новых продукта на рынок в этом году или увеличьте продажи на 20 процентов.Затем классифицируйте каждую цель в одну из четырех стратегий роста и расставьте приоритеты в соответствии с ними, что поможет вам достичь наиболее взрывного роста доли рынка. Теперь вы знаете, где сосредоточить свою энергию.

4. Содействие продуктивной рабочей среде

Как бизнес-лидер, вы знаете, что высокопроизводительные организации способствуют успешным инноваторам благодаря объединению нескольких жизненно важных сил. Культура инноваций, эффективные бизнес-процессы (включая развитие сильных ценностей компании), мощные системы производительности, командная компетентность и поведение — все это работает в гармонии с ведущими мировыми компаниями.Удовлетворение вашей команды — ключ к правильному мышлению, способному обеспечить взрывной рост. Если ваши сотрудники недовольны работой, у них не будет тяги и страсти, необходимых для реализации вашей стратегии роста.

Ловкость также важна. Чтобы стать постоянно развивающейся организацией, должна быть гибкость на всех уровнях. Успешный бизнес — это тот, который уравновешивает разумное масштабирование и геометрический рост. Взрывной рост может изменить ситуацию в вашем бизнесе, но намеренное продвижение вашего бренда через продуманные шаги, которые вы можете повторить, приведет к большему успеху в долгосрочной перспективе.

5. Измерение и оптимизация

Возможности для максимизации можно найти практически в каждой сфере бизнеса: генерация лидов, продажи и поиск, конверсия продаж, изменения в ваших предложениях и многое другое. Как узнать, работает ли ваша стратегия роста? Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Определите измеримые показатели успеха и задокументируйте все свои процессы, а затем проанализируйте свои результаты.

Джей предлагает вам также проанализировать членов вашей команды на этом этапе процесса.Он разработал коэффициент повышения эффективности (PEQ), метод изучения и разработки, который извлекает лучшие практики из лучших исполнителей вашей команды, чтобы их можно было количественно оценить и обучить другим в этом отделе. Его исследования показывают, что в большинстве компаний 20% сотрудников достигают 80% результатов. С помощью PEQ вы можете значительно повысить результаты работы всех сотрудников компании, что также приводит к улучшению корпоративной культуры, поскольку все получают признание и повышение, а не только самые высокие показатели.

6. Учитесь на собственном опыте

Извлеките уроки из своего опыта и результатов и поймите, что препятствия, как правило, являются просто скрытыми возможностями. Каждый иногда терпит неудачу, будь то в чемпионате или в бизнесе. Не бойся неудачи. Вместо этого оцените свои успехи и неудачи и мысленно подготовьтесь к созданию новой стратегии роста.

Если вы проиграли, как вы будете продолжать развивать свою практику?
Если вы выиграли, какие факторы способствовали вашему успеху?
Какие ключевые решения вы приняли, к лучшему или к худшему?
Как вы будете поддерживать свои сильные стороны и развивать свои слабости?

Джей утверждает, что компания, работающая с текучими средами, помогает вам учиться на своих ошибках и вносить изменения, которые не мешают вашему геометрическому росту.В прошлом многие лидеры считали, что им необходимо сделать драматические развороты, чтобы обойти огромные препятствия. Однако увольнение половины своей команды или внесение огромных изменений в их бизнес-модели чаще приводило к провалу, чем к успешной стратегии роста. Хотя Джей считает, что никто и ничто не остается постоянным, он выступает за то, чтобы создание многофункциональной команды и принятие других мер для обеспечения гибкости позволят вам реагировать на экономические изменения и запросы клиентов без необходимости полностью переосмысливать свои стратегии роста бизнеса.

Team Tony

Команда Тони развивает, культивирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться необыкновенной жизни.

Хотите развивать свой бизнес? Вам нужна стратегия роста

Итак, вы начали бизнес и завершили проекты с рядом узнаваемых клиентов. Вы успешно разместили свой бизнес на карте. Каким должен быть ваш следующий шаг к достижению ваших целей?

Стратегия роста бизнеса.

Развитие вашего бизнеса — это следующий логический шаг, когда ваши первоначальные продукты, услуги и инициативы уже принесли некоторую прибыль. Но с ростом бизнеса появляется экспоненциальная сложность.Правовые проблемы, наем неправильных членов команды и неудачные опорные точки являются одними из главных причин, когда однажды многообещающие стартапы могут иногда терпеть неудачу.

Большинство из этих проблем можно избежать. Тем не менее, их легче избежать, если вы быстро масштабируете и принимаете быстрые решения, основываясь на повседневных потребностях, а не на долгосрочных целях.

Прежде чем пытаться расширить свой бизнес, нужно потратить время на планирование и полное документирование своей стратегии роста. Имея хорошо продуманную стратегию, вы можете быть уверены, что рост вашего бизнеса будет зависеть от обоснованных решений, а не от неожиданных реакций, и найти способы постоянного повышения вашей прибыльности.

Повысьте рабочий день

Достигайте своих целей быстрее с помощью отслеживания времени и управления работой.

Получите бесплатную демоверсию

Риски и выгоды роста бизнеса

Существует множество веских причин для развития бизнеса. С расширением бизнеса увеличивается доход, расширяется узнаваемость бренда и повышается популярность в вашей отрасли.

Бренды, которые являются именами домохозяйств, тратят меньше ресурсов на привлечение и удержание клиентов. Вместо того чтобы сосредоточить свои доходы и усилия на маркетинге, они могут использовать эти средства для инноваций продуктов и расширения услуг.

Известные бренды также легче привлекают талантливых людей, известных клиентов и инвесторов. Эти вещи необходимы для роста, но с каждым новым сотрудником, клиентом и заинтересованным лицом вы берете на себя больший риск.

Рост бизнеса может привести к потере выручки, если будут сделаны предположения, конкуренция не будет тщательно проверена, или стержни в продуктах и услугах не будут вызваны значительным объемом исследований рынка.

Фактически, 42% неудачных стартап-компаний назвали отсутствие потребности рынка в качестве основной причины своего отказа.

Задокументировав свою стратегию расширения, вы можете определить потенциальные риски и избежать их по мере продвижения. План развития бизнеса позволяет вам предвидеть, когда вам нужно будет добавить новых членов команды и лидеров, и не торопитесь с поиском подходящих людей для работы. Это также добавляет время для изучения рынка в ваш план роста, гарантируя, что ваши решения основаны на данных, а не на предположениях.

С документированной бизнес-стратегией вы будете в лучшем положении, чтобы избежать рисков роста бизнеса и вместо этого увеличить вознаграждение.

Что такое стратегия роста бизнеса?

В простейшем смысле бизнес-стратегия — это документ, который детализирует ваши бизнес-цели и определяет ваши стратегии для достижения этих целей. Это дорожная карта с подробным описанием целей, которые вы стремитесь достичь, как вы собираетесь их достичь и когда вы планируете их выполнить.

Цели могут быть и должны быть как краткосрочными, так и долгосрочными, рассчитывая на пять лет в будущее.

Наиболее эффективные стратегии роста и развития бизнеса документированы, чтобы их можно было использовать во всей организации.Документирование стратегий создает связность, позволяя решениям и инициативам по всей компании соответствовать поставленным целям.

Хотя первоначальное планирование имеет решающее значение, итеративное планирование также важно. Регулярно пересматривая стратегию развития своего бизнеса, вы можете вносить коррективы на основе новой информации, рыночных изменений и исторических данных.

Например, если инициатива терпит неудачу на этапе тестирования, все цели и стратегии для этой инициативы должны быть заменены в документе стратегии, чтобы избежать повторения ситуаций в будущем.

Как составить план развития бизнеса

Существует несколько примеров стратегий развития бизнеса, из которых вы можете научиться документировать свой собственный бизнес-план. Например, вы могли бы документировать на высоком уровне или в деталях. Или вы можете использовать Agile-подход к бизнес-планированию — краткосрочные цели подробно рассмотрены, а будущие цели представлены на высоком уровне.

Ни один из этих подходов не является правильным. Даже документы бизнес-стратегии высокого уровня создают основу для принятия решений и снижения рисков.Тем не менее, использование Agile-подхода к документированию стратегий роста является хорошим началом.

Это значительно снижает риск краткосрочных инициатив благодаря подробному представлению целей и стратегий, а также позволяет быстрее завершить разработку вашей бизнес-стратегии, устраняя необходимость предоставлять подробные сведения о будущих целях.

Сначала решите, какой подход вы хотите использовать. Затем выполните следующие шаги, чтобы разработать свой бизнес-план.

Шаг 1. Определение краткосрочных и долгосрочных целей

Первый шаг в написании документа бизнес-стратегии — просто задокументировать цели, которые вы надеетесь достичь в течение следующих пяти лет.Цели могут быть как малыми, так и крупными, и могут быть конкретными (увеличить доход на 20%) или общими (повысить узнаваемость бренда).

Вот несколько примеров:

Увеличение предложения продуктов
Увеличение органического трафика сайта на 35%
Открытие второго магазина
Выход на новые рынки
Запуск партнерской программы
Увеличение продаж на 15%

Сеанс мозгового штурма с участием всех руководителей вашей группы может быть полезен на этапе определения целей.На этом этапе все цели должны быть рассмотрены и задокументированы. На более поздних этапах вы будете принимать решения о том, какие цели стоит преследовать.

Шаг 2. Приоритетность целей

У вас всегда есть время для того, что вы ставите на первое место. После сеанса мозгового штурма у вас должен быть длинный список потенциальных целей, но не все будут жизнеспособными. Кроме того, некоторые цели могут быть сложными, то есть вы должны выполнить одну, прежде чем сможете достичь другой.

По этой причине вам необходимо определить приоритеты своих целей.Цели в верхней части вашего списка должны быть те, которые соответствуют одному или нескольким из следующих критериев:

Они являются наиболее важными для развития вашего бизнеса
Они предлагают самый высокий возврат инвестиций
Они достижимы при использовании существующие ресурсы

Это помогает использовать относительную приоритетность: если у вас есть десять задокументированных целей, каждая из них должна получить приоритет 1–10. Относительная расстановка приоритетов не означает, что вы не можете одновременно работать над несколькими целями, но это помогает при принятии решений, когда вам не хватает ресурсов или средств для выполнения нескольких целей.

Шаг 3. Определите стратегии для достижения целей

Теперь, когда вы поставили приоритеты, вам нужно исследовать стратегии для достижения этих целей. Чтобы сформировать стратегии, вам нужно продумать шаги, которые потребуются для их выполнения. Стратегии могут потребовать операционных изменений, маркетинговых инициатив и приобретений, среди прочего. Вот некоторые примеры целей и стратегий:

Цель: открыть второй магазин в течение трех месяцев

Провести исследование, чтобы определить идеальное место для нового магазина
Убедитесь, что существующий доход может покрыть эксплуатационные расходы, первоначальные затраты на запасы, и расходы на персонал в новом магазине
Наймите генерального менеджера, помощников менеджеров и персонал магазина
Запустите маркетинговую кампанию, чтобы прорекламировать торжественное открытие нового места, начальные продажи и посещения

Цель: Расширить до трех новые рынки

Провести исследование рынка для определения идеальных рынков для расширения бизнеса
Изучить законы и нормативные акты, касающиеся ведения бизнеса на новых рынках
Обеспечить необходимые лицензии и разрешения для ведения бизнеса
Найм сотрудников для управления операциями и продажами
Запустите маркетинговую кампанию, чтобы повысить узнаваемость бренда в новой марке ets

При прохождении этого процесса вы можете обнаружить, что некоторые цели являются более сложными, чем вы изначально ожидали, и что их невозможно достичь с помощью существующих ресурсов.Если это так, удалите приоритеты из этих целей или удалите их вообще.

На протяжении всего процесса вы будете работать над разработкой стратегии достижимого роста. Это потребует устранения инициатив с высоким риском провала.

Развивайте свой бизнес с помощью задач Hubstaff

Управляйте рабочими процессами, командами и проектами в одном месте

Шаг 4. Оценка конкурентной среды или потребностей рынка

После того как вы определили свои бизнес-цели и стратегии, пришло время проверить ваши предположения.Открытие нового магазина или запуск нового продукта может звучать как захватывающий способ увеличить доход, но он может быстро (и дорого) обанкротиться, если рынок высококонкурентен или если спрос на ваше предложение невелик.

Во-первых, вам необходимо провести тщательное исследование ваших конкурентов. Ответы на следующие вопросы могут помочь вам в этом процессе:

Кто ваши конкуренты?
Какие продукты / услуги они предлагают?
Каковы их модели оценки?
Как они продают свои предложения?
Где их маркетинг терпит неудачу?
Что клиенты говорят о них?

Изучив ответы на эти вопросы, вы сможете определить наилучшие способы отличить ваши предложения от предложений ваших конкурентов.

Если вы можете предлагать одни и те же продукты и услуги по более низкой цене и оставаться прибыльными, это ваша точка продажи. Если вы обнаружите, что клиенты, как правило, недовольны обслуживанием конкурентов, вы можете воспользоваться этой возможностью и предложить гораздо лучший сервис.

И наоборот, если вы обнаружите, что у ваших конкурентов цены ниже, чем вы можете предложить, имеете преданных клиентов или предлагаете более качественные продукты, вам, возможно, придется пересмотреть или отказаться от своей первоначальной цели.

В некоторых случаях, особенно если вы предлагаете инновационный продукт или услугу, изначально у вас могут не быть конкуренты. В этих случаях крайне важно исследовать рыночный спрос. Вы можете провести исследование рынка самостоятельно или нанять исследователя рынка, чтобы сделать это для вас.

Проводя исследования конкурентов и рынков, вы должны также пересмотреть и усовершенствовать свою стратегию развития бизнеса на основе новой информации и удалить любые цели, которые ставятся под угрозу после дальнейшего изучения.

Шаг 5. Определение сроков

После того, как вы определили свои стратегии и подтвердили свои предположения с помощью подробных исследований, вы готовы установить сроки для принятия своей стратегии роста. Сроки могут быть установлены по приоритету цели или в последовательности.

Например, вашей наивысшей приоритетной целью может быть открытие второго магазина. Но для достижения этой цели необходимо сначала увеличить продажи в существующем магазине на 15%, чтобы покрыть эксплуатационные, кадровые и складские расходы вашего второго магазина.

Даже если увеличение продаж в вашем существующем магазине является более низким приоритетом, его необходимо выполнить в первую очередь, чтобы достичь цели с наивысшим приоритетом — открыть второй магазин.

Для целей на ближайшую перспективу вы можете захотеть детализировать сроки стратегии по месяцам или кварталам. Для будущих целей вы можете указать только год, который вы начнете выполнять для цели.

Шаг 6. Формализация вашей бизнес-стратегии

Если ваша бизнес-стратегия используется только внутри компании, формат не важен.Однако если вы намерены использовать свою бизнес-стратегию для обеспечения поддержки или инвестиций, вам может потребоваться формализовать план с использованием стандартного шаблона стратегического плана. Это потребует дополнительной информации, такой как исполнительное резюме и высота лифта.

Общие стратегии роста бизнеса

В своей книге The Breakthrough Company Кейт Макфарланд рекомендует малым предприятиям и стартапам, рассматривающим вопрос о росте, действовать таким образом, чтобы «приносить максимальные результаты при наименьшем количестве рисков и усилий.”

Это еще один важный аспект приоритизации целей. Расстановка приоритетов в зависимости от того, какие цели вы хотите достичь , могут ли или достичь , не обязательно достаточна. Вы также должны расставить приоритеты в зависимости от уровня усилий и риска.

Существует несколько стратегий, которые вы можете использовать для развития своей компании, и некоторые из них будут представлять больший риск, чем другие.

Например, увеличение числа ваших клиентов на существующем рынке, вероятно, менее рискованно, чем переход на новый рынок.Оба имеют факторы риска, но расширение рынка, скорее всего, будет представлять повышенный риск из-за элемента неизвестного.

Однако, это не так в 100% случаев. Цели высокого риска для одного бизнеса могут быть низкими для другого. Риск — это то, что каждый бизнес должен определить для себя сам.

Существует несколько общих стратегий роста, которые необходимо учитывать при расширении своего бизнеса.

Увеличение продаж или привлечение дополнительных клиентов

Одной из распространенных стратегий роста является увеличение продаж путем приобретения новых клиентов, привлечения новых клиентов или продажи дополнительных продуктов и услуг существующим клиентам.Фактически, существует целый маркетинговый подход, направленный на увеличение продаж с существующими клиентами / клиентами: маркетинг на основе аккаунта.

Разработка креативных маркетинговых кампаний

Dollar Shave Club — отличный пример роста компании с использованием умных маркетинговых стратегий и уникального ценностного предложения. Компания создала нахальные маркетинговые видеоролики, рассказывающие о том, насколько дорогие бритвы и насколько сложно их купить. Видеоролики стали вирусными, и компания превратилась из небольшой компании в квартире основателя в конкурента для крупных брендов, таких как Gillette и Schick.

Расширение на дополнительные рынки

Рост рынка может принимать разные формы: вы можете открыть магазин в новом месте, расширить свои усилия по цифровому маркетингу на новые каналы или начать продавать товары из своего обычного интернет-магазина. Продажа через ваш собственный сайт или на стороннем сайте, таком как Amazon или eBay, может эффективно расширить охват вашего рынка для национальных и международных клиентов.

Разработка новых продуктов

Если вы ведете успешный бизнес по продаже женской одежды, вы можете расширить ассортимент своей продукции, включив в нее ювелирные изделия или обувь.Вы также можете расширить свою клиентскую базу за счет продажи мужской или детской одежды.

Расширьте свои услуги

Если вы специализируетесь на поисковой оптимизации (SEO), рассмотрите возможность предлагать сопутствующие услуги для привлечения новых клиентов или перепродажи существующих. Это не огромный скачок, чтобы предложить контент-маркетинг, поисковую маркетинговую деятельность или услуги в социальных сетях наряду с SEO. Вы также можете использовать свои знания SEO для разработки инструментов или программного обеспечения, которое вы можете продать, что позволит компаниям оптимизировать свои собственные сайты для поиска.

Расширение за счет приобретений

Когда крупные банки или поставщики медицинского страхования хотят выйти на дополнительные рынки, они часто делают это путем приобретения сильных компаний, которые уже работают на целевых рынках. Недостатком приобретений являются высокие первоначальные затраты, но преимущество заключается в том, что у компании будут существующие сотрудники, клиенты и рабочие процессы, и она может быть прибыльной с первого дня.

Ликвидация посредника

Если вы продаете продукт, один эффективный способ увеличить доход — это производить продукт самостоятельно.Это может быть достигнуто путем создания собственного производственного объекта или приобретения производственного объекта, который вы уже используете. Производство ваших собственных продуктов может увеличить доход за счет снижения цены за единицу, что приведет к увеличению прибыли или позволит снизить розничные цены, что увеличит продажи.

Каждая стратегия роста — и связанные с ней риски и усилия — должны быть тщательно рассмотрены как часть вашей общей бизнес-стратегии до ее реализации.

Используйте отслеживание времени для успешного выполнения ваших стратегий

После создания стратегий роста и внесения окончательных изменений настало время их выполнить.Использование приложения для отслеживания времени, такого как Hubstaff, поможет вам точно следить за расписанием и избегать пропущенных сроков и задержек.

Отслеживание времени Hubstaff позволяет узнать, сколько времени вы тратите на каждую задачу. Вы можете легко увидеть, правильно ли вы идете или собираетесь превысить свои бюджетные часы. Независимо от сценария, вы можете внести коррективы заранее и снизить возможные риски по мере продвижения.

Разумное использование ресурсов является важным фактором в стратегиях развития бизнеса.Hubstaff имеет функцию бюджетирования проекта, которая позволяет вам устанавливать ограничения как для ваших часов, так и для финансов. Приложение автоматически уведомит вас, если вы приближаетесь к этим пределам, чтобы вы могли сосредоточиться на своей работе, не беспокоясь о том, чтобы тратить ресурсы в избытке.

С Hubstaff вам не нужно выделять время на мониторинг ваших ресурсов и производительности. Более того, у Hubstaff есть и другие мощные функции, такие как выставление счетов клиентам и автоматическая начисление заработной платы, которые будут чрезвычайно полезны по мере дальнейшего развития вашего бизнеса.

Инструменты управления проектами оптимизируют выполнение стратегии

Hubstaff Tasks обладает всеми необходимыми функциями

Адаптация стратегий к различным отраслям

В зависимости от отрасли, в которой работает ваш бизнес, некоторые стратегии будут более эффективными, чем другие. Например, стратегия роста строительной компании будет в большей степени ориентирована на вытеснение ее местных конкурентов, будь то через гибкость ценообразования или просто качество продукции.

Компания SaaS, с другой стороны, может обратиться к предприятиям из-за пределов страны, потому что их продукты и услуги не должны присутствовать физически, чтобы быть эффективными.

Аналогичным образом, стратегии роста розничного бизнеса будут иметь различные факторы в уравнении, такие как стоимость доставки и производства. Розничный бизнес должен быть успешным и достаточно узнаваемым в одном месте, прежде чем он сможет начать расширяться.

Другими словами, нет единой стратегии для всех типов бизнеса. Ключ должен знать свой бизнес и иметь четкое представление о том, где вы хотите, чтобы он был через определенное время.

Для предприятий малого бизнеса дорога гораздо сложнее по сравнению с существующими организациями.Вот почему они должны сосредоточиться на устойчивом росте и разумно расходовать свои ресурсы. В то же время у них должен быть план по расширению своего бизнеса в будущем, независимо от того, будут ли дела идти в соответствии с графиком.

Примеры успешного роста бизнеса

Хорошим примером успешного роста является Away, производитель и продавец багажа. Away была основана Дженнифер Рубио, специалистом по маркетингу, и Стефани Корей, которая работала в цепочке поставок и мерчендайзинге.

Away отличается своей маркетинговой стратегией, которая делает упор на вовлечение пользователей и фокусируется на контенте, который рассматривает путешествия как часть более широкого образа жизни. Основанная в 2015 году, Away смогла достичь продаж в 12 миллионов долларов всего за первый год. Он также получил награды от популярных изданий, таких как Fast Company и Adweek, и продолжает расти уверенными темпами.

Другой замечательный пример — Dollar Shave Club. Компания была основана Марком Левайном и Майклом Дубиным, которые были разочарованы — и мотивированы — необоснованными затратами на лезвия бритвы.

Используя свои собственные деньги, они основали компанию, запустили веб-сайт и медленно работали над развитием своего бренда при поддержке капиталистов. Долларовый Клуб Бритья в конечном счете вырос достаточно, чтобы принять крупные бренды и стал брендом за миллиард долларов менее чем за десятилетие с момента его основания

Начните развивать свой бизнес

Для начала и развития бизнеса требуется значительное количество времени, усилий и планирования. Быстрые решения и большие инвестиции могут быть привлекательными, но если они не перерастут в функциональные и устойчивые бизнес-модели, временное волнение может привести к очень общественному разочарованию.

Прежде чем предпринимать шаги для развития своего бизнеса, необходимо документировать свою стратегию роста. Исследование и документация займут время, но авансовые инвестиции окупятся в конце.

Какие стратегии вы использовали для развития своего бизнеса? Были ли они успешными? Давайте послушаем вашу историю в комментариях ниже!

Это сообщение было первоначально опубликовано в марте 2017 года. Оно было обновлено командой блогов Hubstaff в ноябре 2019 года.