Что такое делегировать полномочия: Делегирование полномочий: что это и как сделать

6 принципов делегирования полномочий 

На руководителя компании обрушивается нескончаемый поток задач. Приходится задерживаться в офисе, работать по выходным. Если оставить все, как есть — в течение времени это скажется не только на здоровье, но принесет вред компании.

Чтобы уберечь себя от негативных последствий достаточно разобраться в принципах делегирования и научиться практически их применять. Также, придется автоматизировать часть процессов — для этого подойдет тайм трекер — и освободить время для решения более важных вопросов.

Зачем делегировать обязанности?

Делегирование — договоренность между делегатом и поручителем. Если грамотно внедрить этот инструмент в своей компании, удастся равномерно распределить ответственность и достичь главных целей делегирования:

1. повысить интерес подопечных к работе;
2. оптимизировать использование времени;
3. мотивировать сотрудников;
4. подготовить управляющие кадры;
5. выделить инициативных и самостоятельных сотрудников;
6. устранить недостатки персонала;
7. разгрузить начальников.

Каждая из этих целей делегирования сказывается на развитии бизнеса и помогает сотруднику следовать глобальному плану. А у руководителя освобождается время для выполнения своих основных обязанностей. Чем меньше вторичных заданий, тем больше времени на основную работу.

Рассмотрим пример делегирования на практике. Руководитель компании по разработке программного обеспечения сформировал стратегию выхода на новые рынки. Планируя запуск рекламной кампании, он представил анализ целевой аудитории и регионы поиска клиента своему сотруднику. Тот должен был структурировать эту информацию и оформить для подрядчика.

Руководитель потратил 15 минут на объяснение, на запись видео инструкции для сотрудника и предоставление всей необходимой информации. Процесс делегирования занял меньше времени, чем если бы руководитель самостоятельно исполнял шаблонную работу.

Как правильно делегировать полномочия?

Поручение заданий это часть менеджмента. Он будет эффективным тогда, когда все его составляющие базируются на основных принципах делегирования:

• Один начальник

Делегат подчиняется одному руководителю, ему отчитывается за выполнение работы и только к его рекомендациям прислушивается. Аналогично, начальник не должен вмешиваться в работу подчиненного, закрепленного за другим руководителем.

• Сохранение ответственности

Делегирование полномочий не сваливает ответственность на исполнителя. Назначаются точки контроля, предназначены для отслеживания качества работы.

• Полная отчетность

Ведутся итоговые отчеты по всех выполненных задачах, включая допущенные ошибки, изменения и отклонения от первоначальных планов.

• Выполнение обязанностей

Делегату разрешено отказываться от задания, которое не входят в перечень должностных обязанностей. Согласие сотрудника в такой ситуации расценивается, как проявление лояльности к компании.

Приведем пример нарушения этого принципа делегирования, который в результате обеспечил более творческий подход к ситуации. Руководитель отдела маркетинга работал над сценарием рекламного видео для компании. Параллельно, он делегировал это задание копирайтеру, хотя и поручение не входило в его прямые обязанности. Для сотрудника это была возможность попробовать себя в других направлениях, не беря на себя полную ответственность, а руководитель получил новый взгляд на продукт. Сценарий видео кардинально отличался от варианта начальника, но был одобрен на съемки.

• Снижение контроля

Делегирование учит руководителя отказаться от слежки за работой подчиненного. Если задание не должно выполнятся конкретным методом, то сотруднику предоставляется полная свобода действий.

• Постоянная мотивация

Этот принцип делегирования описывает не только материальную мотивацию, но и вознаграждение за работу в виде пиццы или кофе. Приятные мелочи укрепляют отношения между исполнителем и поручителем.

В завершение

Передача полномочий незаменимый инструмент для бизнеса. Он требует как лидерских качеств, так и знания правил, а также планирования делегирования. Решение получить часть функций персоналу нужно обдумать и подготовить не только задачи, но и самих сотрудников в приеме полномочий. Планирование делегирования учитывает необходимые ресурсы, методы, навыки персонала, препятствия в работе поручителя и исполнителя. Также, подготовка к процессу обозначает временные рамки и точки контроля промежуточных результатов. Такой основательный подход к делу гарантирует успех делегирования полномочий.

Делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

1. благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
2. обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
3. возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

1. выработка общей политики организации или подразделения;
2. принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
3. общее руководство;
4. рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и  самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

1. некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
2. копированием стиля высшего руководства;
3. непониманием важности делегирования;
4. загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
5. неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
6. нежеланием расставаться с любимым делом;
7. боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них  дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

1. нежелания самостоятельно работать;
2. нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
3. страха ответственности за ошибки;
4. боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
5. перегрузки другими обязанностями;
6. отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
7. формального отношения со стороны руководителей.

Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80 Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016

Вид деятельности: страховой брокер (КАСКО, ОСАГО) Год основания: 2007 Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году. www.absida.ru

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива. Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www. anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровы — IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей.

Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

Оптимизировать рабочее время

Быстрее и качественнее выполнить задачу

Мотивировать сотрудников

Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.

Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.

Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.

Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.

Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.

Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то пришло. Могли бы вы отправить это куда-то еще?» Карикатура на тему делегирования. Depositphotos

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель. 

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов. 

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.  

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно. 

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко. 

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа. 

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе. 

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду. 

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях. 

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами. 

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли: 

• операционный и финансовый директор, 
• главный бухгалтер, 
• территориальный управляющий, 
• управляющий, 
• директор по маркетингу, 
• шеф-повар и шеф-сомелье, 
• креативный и арт-директор, 
• директор по закупкам, 
• директор обучающего центра, 
• служба безопасности.  

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач. 

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.  

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс. 

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

---

Фото на обложке предоставлено автором

Делегирование полномочий. Когда подчиненный готов?

Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование руководителем своих полномочий экономит время и является одним из основных мотивационных факторов для персонала. Однако нужно признать, что с делегированием часто возникают проблемы, когда руководитель чувствует, что передача полномочий и ответственности могут означать для него потерю контроля.

Елена Ильченко, соучредитель Киевского института гештальта и оргконсультирования, бизнес-тренер, коуч специально для BIZ.liga.net

Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование руководителем своих полномочий экономит время и является одним из основных мотивационных факторов для персонала. Однако нужно признать, что с делегированием часто возникают проблемы, когда руководитель чувствует, что передача полномочий и ответственности могут означать для него потерю контроля.

О том, как правильно делегировать полномочия, чтобы не пришлось сожалеть об этом, в эксклюзивной авторской статье для BIZ.liga.net рассказала Соучредитель Киевского института гештальта и оргконсультирования, бизнес-тренер, коуч Елена Ильченко.

Делегирование полномочий – показатель корпоративной культуры

В моей практике был случай, когда руководитель панически боялся поручить подчиненному даже незначительные элементы работы, так как, во-первых, привык отвечать за все сам перед вышестоящим руководством, а, во-вторых, очень боялся конкуренции и испытывал страх, что найдется более талантливый исполнитель.

Это, несомненно, вопрос уровня культуры отношений в компании. Если корпоративная культура предполагает доверие, поощрение инициативы, развитие и обучение персонала, то делегирование становится важным и эффективным инструментом для раскрытия способностей и повышения качества управления персоналом.

Руководитель должен сохранять стратегическую инициативу

Естественно, необходимо четко понимать, когда и какие полномочия руководителю целесообразно передавать подчиненным.

В первую очередь подчиненным следует передавать рутинную и подготовительную работу, решение частных вопросов, и затем уже специализированную деятельность. Руководитель всегда мыслит общими категориями, ему действительно необходимо концентрировать свои усилия на стратегических вопросах, на достижении результата подразделения, которое он возглавляет.

И вот как раз решение этих стратегических вопросов делегировать подчиненным не следует. Установление стратегических целей, принятие кардинальных решений, общее руководство сотрудниками, задачи особой важности руководитель должен контролировать лично. Кроме того, самому следует решать срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Еще один «скользкий» момент — это вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Правила делегирования

Существуют определенные правила делегирования, соблюдая которые можно продвинуть лучших сотрудников и выявить тех, кто банально «рвется к власти». Вы как руководитель точно имеете представление о том, какими талантами и компетенциями обладают ваши подчиненные, поэтому для делегирования важно:

— подобрать подходящих сотрудников;

— распределить сферы ответственности;

— координировать выполнение порученных задач;

— стимулировать и консультировать подчиненных;

— давать оценку своим сотрудникам.

Выбирая кандидатуру будущего уполномоченного, следует помнить, что потребность во власти не является чем-то патологическим — она в той или иной степени выражена у каждого человека и может быть направляющей мотивационной силой. В то же время, такие факты как попытки достучаться до вышестоящего руководства в обход непосредственного руководителя, привычка перебивать и спорить, навязчивая демонстрация своих знаний и компетенций всему персоналу компании, создание коалиций с другими влиятельными людьми в организации могут быть индикаторами желания «подсидеть» начальника.

Как подготовить выбранного кандидата

Начинайте делегировать постепенно, наблюдайте, как человек справляется с заданием, расширяйте сферу ответственности, обязательно давайте обратную связь и наблюдайте, как он на нее реагирует. Обдумайте, какие задачи вы можете делегировать, и доверяйте своим сотрудникам. Используйте при делегировании следующие вопросы:

«Что?»: что вообще надо сделать, каким должен быть конечный результат, какие отклонения могут быть, каких трудностей следует ожидать?

«Кто?»: кто подходит для выполнения этой задачи?

«Почему?»: какой результат или цель достигается данной задачей?

«Как?»: какие документы могут понадобиться, какие средства нужны?

«Когда?»: когда нужно начать работу, какие промежуточные сроки, когда проинформировать о результатах?

«Детские болезни» уполномоченных

Обретя новые полномочия, сотрудник не всегда готов сразу полностью их освоить. В результате он может задавать очень много вопросов, столько, что сам смысл делегирования пропадает — вам слишком много внимания необходимо будет уделять такому подчиненному. Однако может быть и наоборот — вам вообще перестанут сообщать о том, как продвигается то или иное задание.

Поэтому, чем лучше вы спланируете и подготовите процесс делегирования, тем качественней результат покажет ваш уполномоченный.

Источник: http://biz.liga.net

 

12 простых правил делегирования полномочий

12 простых правил делегирования полномочий

Авторы статьи: Игорь Рызов, Павел Сивожелезов

Многие руководители отделов продаж, сбыта или распространения чувствуют неудовлетворенность, неся груз ответственности в одиночку. Они планируют работу отдела, ведут статистику, занимаются аналитической работой, контролируют текущие работы – и ни с кем не могут поделиться нагрузкой. А ведь могут найтись сотрудники, показывающие отличные результаты и обладающие достаточными способностями для решения управленческих задач. И им смело можно передать некоторые функции руководителя, повышая эффективность работы всего отдела.

12 простых правил делегирования полномочий:

1. Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу. 

2. Доверие, проявленное вами, повышает уверенность подчиненного. 

3. Будьте готовы поддержать сотрудника, который выполняет ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, однако помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации. 

4. При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой. 

5. Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было ваше решение – делегировать ему обязанности. 

6. Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным. 

7. По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права. 

8. Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз. 

9. Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи. 

10. Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий. 

11. Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе. 

12. Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженный комплимент – лучший мотиватор.

Тренер:  Рызов Игорь / Сивожелезов Павел

Делегирование полномочий как метод государственного управления Текст научной статьи по специальности «Право»

УДК 351/354

Делегирование полномочий как метод государственного управления

А.В. КОРЕПИНА — заведующий кафедрой административного и финансового права Северо-Западного института (филиала) Университета им. О.Е. Кутафина (МГЮА), кандидат юридических наук, доцент

В статье анализируются особенности делегирования государственных полномочий в системе исполнительной власти Российской Федерации. Административно-правовой аспект исследования автором связан с методологией государственного управления.

Ключевые слова: делегирование полномочий; органы исполнительной власти Российской Федерации; методы государственного управления.

Delegation of authority as the method of state management

A.V. KOREPINA — Head of the Department of Administrative and Financial Law of the Northwest Institute (branch) O.E. Kutafin University (Moscow State Law Academy), PhD. in Law, Associate Professor

The article analyzes the characteristics of the delegation of state power in the executive authorities of the Russian Federation. The administrative and legal aspect of the research is associated by the author with governance methodology.

Key words: delegation of authority; executive authorities of the Russian Federation; methods of governance.

Органы исполнительной власти вправе реализовать свои полномочия только в пределах компетенции, предусмотренной соответствующими их уровню нормативно-правовыми актами. Последние основаны прежде всего на конституционно установленных положениях о разграничении предметов ведения и полномочий между Российской Федерацией и ее субъектами. Однако это не позволяет в полном объеме учитывать все многообразие возникающих в сфере государственного управления отношений. Поэтому законодательство допускает такой дополнительный вариант изменения компетенции органов исполнительной власти, как делегирование полномочий.

Конституция Российской Федерации1 не использует понятие «делегирование полномочий», но закрепляет такие два его способа, как «наделение полномочиями» и «передача полномочий». Первый вариант делегирования осуществляется только на основании закона и закреплен ст. 132 для органов местного самоуправления. Делегирование же полномочий одним органом исполнительной власти другому, согласно ст. 78, возможно путем взаимной передачи полномочий между федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации на основании заключенных между ними соглашений.

Свое развитие данная конституционная норма получила в федеральном законодательстве. Так, согласно ст. 13 Федерального конституционного закона от 17.12.1997 г. № 2-ФКЗ «О Правительстве Российской Федерации»2 высший орган исполнительной власти Российской Федерации по соглашению с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации может передавать им осуществление части своих полномочий, если это не противоречит Конституции Российской Федерации и фе-

деральному законодательству. Решения о подписании соглашений с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации принимаются исключительно на заседаниях Правительства Российской Федерации.

Примеров делегирования Правительством Российской Федерации своих полномочий на региональный уровень в правотворческой практике нет. Это связано с тем, что на высший орган исполнительной власти возложена задача организации деятельности всех органов исполнительной власти на территории Российской Федерации, выполнение которой связано с осуществлением полномочий по направлению, координации и контролю их деятельности, принятию мер по устранению допущенных нарушений законодательства, в том числе и в области делегирования государственно-властных полномочий. Имеются соглашения Правительства Российской Федерации с высшими органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, заключенные на первых этапах формирования федеративных отношений в нашем государстве. По своему содержанию эти правовые документы представляют собой не акты-делегирования, а акты о разграничении полномочий и обеспечении проведения согласованной политики в определенных областях государственного управления3.

Базовым нормативно-правовым актом, регламентирующим механизм передачи полномочий с федерального на региональный уровень, выступает Федеральный закон от 06.10.1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации»4 (далее — федеральный закон № 184). Данным документом предусмотрены два способа делегирования федеральных полномочий органам государ-

ственной власти субъектов Российской Федерации: нормативно-правовой и договорной.

Нормативно-правовой вариант делегирования предусматривает передачу федеральных полномочий одновременно всем субъектам Российской Федерации на основании издания федерального закона. Содержание федеральных законов и условия передачи государственно-властных полномочий определены в п. 7 ст. 26.2 федерального закона № 184.

В последние годы ведется активная работа по расширению нормативно-правового перераспределения полномочий между органами исполнительной власти. Так, в 2011 г. в Бюджетном послании к Федеральному собранию Российской Федерации от 29.06.20l1 г. «О бюджетной политике в 2012-2014 годах» в качестве одного из ключевых направлений бюджетной политики Президент Российской Федерации назвал «эффективную децентрализацию полномочий между уровнями публичной власти в пользу субъектов Российской Федерации и местного самоуправления»5. За два дня до обращения к верхней палате российского парламента он своим распоряжением от 27.06.2011 г. № 425-рп «О подготовке предложений по перераспределению полномочий между федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления»6 создал две рабочие группы и поручил им подготовить доклады, содержащие основные принципы делегирования федеральных полномочий на региональный уровень. Результаты деятельности были обсуждены на заседании Государственного совета Российской Федерации 26 декабря 2011 г., выработано единое решение об увеличении числа полномочий, передаваемых с федерального уровня на региональный, и наделении органов субъектов Российской Федерации правом ставить вопрос о делегировании им таких полномочий7.

В следующем своем Бюджетном послании Федеральному собранию от 28.06.2012 г. «О бюджетной политике в 2013-2015 годах» Президент Российской Федерации указал на необходимость завершить работу по распределению полномочий между уровнями публичной власти.

Итогом работы по децентрализации стало принятие Федерального закона от 13.07.2015 г. № 233-Ф3 «О внесении изменений в Федеральный закон «Об общих

принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» (далее — федеральный закон № 233)8.

Существенным нововведением для практики государственного управления стало закрепление данным законом возможности подзаконного делегирования федеральных полномочий. Право издавать нормативные правовые акты, предусматривающие передачу полномочий одновременно всем субъектам Российской Федерации, получили Президент и Правительство Российской Федерации.

Установлены основные принципы подзаконной передачи федеральных полномочий на региональный уровень. Во-первых, делегированы могут быть только те полномочия, которые не переданы соответствующими федеральными законами. Во-вторых, возможность передачи федеральных полномочий должна быть предусмотрена федеральными законами, регулирующими правоотношения в соответствующей сфере деятельности. Так, федеральным законом № 233 закреплена возможность подзаконного делегирования федеральных полномочий в таких областях, как защита прав потребителей, недропользование, ветеринария, пожарная безопасность, организация и функционирование особо охраняемых природных территорий, охрана и использование животного мира, племенное животноводство, обеспечение безопасности дорожного движения, государственная регистрация прав на недвижимое имущество и сделок с ним и др. В-третьих, правовой формой делегирования полномочий являются указ и распоряжение Президента Российской Федерации или постановление Правительства Российской Федерации. При этом передача осуществления полномочий нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации производится по представлению Правительства Российской Федерации. В-четвертых, проект подзаконного правового акта о делегировании подлежит обязательному согласованию с региональными органами государственной власти, которые в 30-дневный срок должны представить свои отзывы на него. В-пятых, делегирование полномочий сопровождается обязательным перераспределением материально-финан-

совых ресурсов, связанных с реализацией переданных полномочий. Финансовое обеспечение переданных полномочий осуществляется за счет федеральных субвенций. Органам государственной власти субъекта Российской Федерации предоставлено право дополнительно использовать на эти цели собственные материальные и финансовые средства. В-шестых, законодательство предусматривает обязательный контроль за осуществлением делегированных полномочий и целевым использованием выделенных средств со стороны федерального органа исполнительной власти, который передал часть своей компетенции.

Плюсами введения института подзаконного делегирования федеральных полномочий можно считать мобильность и оперативность его реализации на практике. Упрощенная процедура принятия подзаконных нормативных актов о делегировании полномочий, их способность значительно быстрее реагировать на изменившиеся жизненные обстоятельства позволяют использовать данный институт шире, чем законодательное делегирование полномочий.

Отметим, что некоторым ученым нормативно-правовое делегирование полномочий представляется юридически не обоснованным и противоречащим ч. 2 ст. 78 Конституции Российской Федерации, в которой закреплен только договорной порядок их передачи9. Последний предусматривает передачу федеральных полномочий конкретному субъекту Российской Федерации на основании соглашения, заключаемого федеральным органом исполнительной власти и органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации в порядке, регламентируемом постановлением Правительства Российской Федерации10. Практика использования договорного варианта передачи государственных полномочий с федерального уровня на региональный носит распространенный характер11. Тем не менее ее анализ показывает, что и этот вариант правового оформления передачи полномочий не предусматривает применение понятия «делегирование».

Единственный уровень легального использования термина «делегирование полномочий» — ведомственный. Имеются единичные примеры его применения в нормативных правовых актах, издаваемых федеральными органами исполнительной власти. Примерами служат: Распоряжение Минимущества России от 09.11.2001 г. № 3236-р «О делегировании полномочий

Минимущества России по передаче религиозным организациям находящегося в федеральной собственности имущества религиозного назначения»12, Письмо Росстроя от 01. 03.2007 г. «О реализации делегированных полномочий в области градостроительной деятельности»13 и др.

Таким образом, на сегодняшний день «делегирование» — более доктринальный, чем легальный термин. В переводе с лат. delegare (выделить, передать) означает «передать полномочия (или их часть)»14. Такая ситуация дает основание некоторым ученым утверждать о том, что делегирование представляет собой «устоявшееся в юридической литературе обобщенное понятие любого наделения (передачи) полномочий»15. Использование различных трактовок отраслями юридической науки, изучающими вопросы организации публичной власти в государстве, тому подтверждение. Так, конституционалистами широко применяется термин «делегированное законодательство», под которым понимается процесс перераспределения законодательных полномочий на уровень исполнительной власти16.

Административно-правовой аспект исследования института делегирования связан с методологией государственного управления. Так, один из ведущих представителей советской административной науки, разработавший теорию компетенции органа государственного управления, Б.М. Лазарев, подчеркивая однократность изменения компетенции органа государственного управления при делегировании, рассматривал его как особый способ наделения государственными полномочиями17. Ю.А. Тихомиров определяет делегирование как один из способов перераспределения компетенции между органами публичной власти, используемый наряду с передачей объектов управления из ведения одного субъекта компетенции другому, и наделение государственными полномочиями18.

По мнению С.Н. Махиной, делегирование представляет собой «определенного рода соглашение, по которому управленческие функции органов власти более высокого уровня передаются субъектам управления нижних уровней»19. Н.А. Игнатюк также полагает, что делегирование возможно только посредством договорного способа передачи осуществления полномочий федеральных органов исполнительной власти региональным органам исполнительной власти в случаях, когда это должно обеспечить надлежащее государственное управление

в конкретном субъекте Российской Феде-рации20. Однако практика российского администрирования показывает, что помимо конституционно установленной формы перераспределения компетенции между органами исполнительной власти предусмотрены и другие правовые формы передачи государственных полномочий. Делегирование в системе государственного управления возможно путем как издания правового акта управления (нормативных правовых актов Президента и Правительства Российской Федерации), так и путем заключения административно-правового договора (соглашения). И в этом видится его специфика, в отличие от других методов прямого управляющего воздействия (лицензирования, регистрации, контроля, применения мер административного принуждения и т.п.): оно возможно не только в рамках одностороннего воздействия одного органа исполнительной власти на другой, но и путем взаимного согласования передачи государственно-властных полномочий.

Делегирование как один из методов государственного управления используется органами исполнительной власти для решения задачи эффективного перераспределения полномочий между ними. Его внешнее управляющее воздействие ограничено системой исполнительной власти и не выходит за ее рамки. Передавать полномочия может только уполномоченный на то орган исполнительной власти, которому такое право предоставлено Конституцией Российской Федерации и соответствующими законами.

Стоит отметить, что в рамках проводимой в Российской Федерации административной реформы реализованы мероприятия по делегированию государственных полномочий хозяйствующим субъектам и государственным организациям (саморегулируемым организациям21, государственным

Щ ПРИМЕЧАНИЯ

1 См.: Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ) // СЗ РФ. 2014. № 15. Ст. 1691.

2 Там же. 1997. № 51. Ст. 5712.

3 См., напр.: Соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Татарстан о взаимном делегировании предметов ведения и полномочий в оборонных отраслях промышленности // Вечерняя Казань. 1994. 17 окт.; Соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Башкортостан от 25.05.1994 г. «О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий в области охраны окружающей среды и использования природных ресурсов» //

корпорациям22, многофункциональным центрам предоставления государственных и муниципальных услуг23), а также определенных видов государственной деятельности хозяйствующим субъектам путем заключения с ними контрактов на конкурсной основе (аутсорсинг)24. Создание организаций, обладающих особым публично-правовым статусом, определение границ допустимости вовлечения негосударственных организаций в систему публичного управления пока не находят однозначной оценки среди научного и юридического сообщества. Рассуждая по данному поводу, О.В. Романовская пишет о том, что законодательные акты, регламентирующие эти вопросы, пока страдают серьезным количеством недостатков, не позволяющих государству определиться с их местом в системе субъектов как частного, так и публичного права25.

Законодательно не предусмотрено и делегирование полномочий между органами исполнительной власти одного уровня. Это обусловлено целевым предназначением данного института — обеспечить необходимое взаимодействие федеральных и региональных органов исполнительной власти для решения общих задач реализации государственной политики на всей территории Российской Федерации, оптимизации функций и рационального и эффективного распределения между ними полномочий.

Таким образом, делегирование можно рассматривать как основанный на разграничении предметов ведения и полномочий между Российской Федерацией и ее субъектами способ перераспределения компетенции органов исполнительной власти, который заключается в передаче одним органом исполнительной власти другому осуществления части своих полномочий в целях успешного функционирования исполнительной власти на всей территории Российской Федерации. й ohrany okruzhajushhej sredy i ispol’zovanija prirodnyh resursov» // Vedomosti Verhovnogo Soveta i Pravitel’stva

Ведомости Верховного Совета и Правительства Республики Башкортостан. 1994. № 11 (29). Ст. 584; Соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Башкортостан от 25.05.1994 «О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий в области высшего и среднего профессионального образования» // Там же. Ст. 580.

4 См.: СЗ РФ. 1999. № 42. Ст. 5005.

5 Парламентская газета. 2011. 7 июля.

6 См.: СЗ РФ. 2011. № 27. Ст. 3932.

7 См.: http://www.gosbook.ru/node/42070

8 См.: СЗ РФ. 2015. № 29 (Ч. I). Ст. 4359.

9 См. , напр.: Черепанов В. Разграничивать или делегировать? // Сравнительное конституционное обозрение. 2007. № 1.

10 См.: Постановление Правительства Российской Федерации от 08.12.2008 г. № 924 «О порядке заключения и вступления в силу соглашений между федеральными органами исполнительной власти и исполнительными органами государственной власти субъектов Российской Федерации о передаче ими друг другу осуществления части своих полномочий» // СЗ РФ. 2008. № 50. Ст. 5953.

11 См., напр.: Соглашение между Министерством внутренних дел Российской Федерации и Правительством Москвы о передаче городу Москве части федеральных полномочий по рассмотрению дел об административных правонарушениях, предусмотренных Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях от 01.11.2013 г. // Вестник Мэра и Правительства Москвы. 2013. № 60; Соглашение между Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации и Правительством Рязанской области о передаче Правительству Рязанской области осуществления части полномочий Российской Федерации по предоставлению мер социальной защиты инвалидам и отдельным категориям граждан из числа ветеранов от 12. 12.2014 г. // СЗ РФ. 2014. № 51. Ст. 7484; Соглашение между Министерством Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий и Правительством Вологодской области о передаче друг другу осуществления части своих полномочий в решении вопросов организации тушения пожаров и предупреждения чрезвычайных ситуаций межмуниципального и регионального характера, стихийных бедствий и ликвидации их последствий // Красный Север. 2004. № 238.

12 См.: СПС «КонсультантПлюс».

13 Информационный бюллетень о нормативной, методической и типовой проектной документации. 2007. № 5.

14 Комлев Н.Г. Словарь иностранных слов [Электронный ресурс]. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords

15 Мадьярова А.В. Межмуниципальные соглашения о передаче части полномочий: некоторые проблемы теории, законодательного регулирования и практики применения // Конституционное и муниципальное право. 2008. № 1. С. 19-24.

16 См. подр.: Акимова И.К. Делегированное законодательство в Российской Федерации // Юрист. 1998. № 9; Суста-вова Е.Н. Делегированное законодательство // Журнал российского права. 1998. № 8; Арефина С.И. Конституционные основы делегированного законодательства: Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 2003; Троицкий В.С. Делегированное законотворчество: теория и практика: Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 2005.

17 См.: Лазарев Б.М. Компетенция органов управления. М., 1972. С. 252.

18 См.: Тихомиров Ю.А. Теория компетенции. М., 2001. С. 310-316.

19 Махина С.Н. Концепция децентрализации государственного администрирования: некоторые вопросы содержания и значения // Административное право и процесс. 2006. № 1. С. 11.

20 См. : Административная реформа в России: Науч.-практ. пособие / Под ред. С.Е Нарышкина, Т.Я. Хабриевой. М., 2006. С. 154-158.

21 См.: Федеральный закон от 01.12.2007 г. № 315-ФЗ «О саморегулируемых организациях» // СЗ РФ. 2007. № 49. Ст. 6076.

22 См., напр.: Федеральный закон от 01.12.2007 г. № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии

Respubliki Bashkortostan. 1994. № 11 (29). St. 584; Soglashenie mezhdu Pravitel’stvom Rossijskoj Federacii i Pravitel’stvom Respubliki Bashkortostan ot 25.05.1994 «O razgranichenii predmetov vedenija i vzaimnom delegirovanii polnomochij v oblasti vysshego i srednego professional’nogo obrazovanija» // Tam zhe. St. 580.

4 Sm.: SZ RF. 1999. № 42. St. 5005.

5 Parlamentskaja gazeta. 2011. 7 ijulja.

6 Sm.: SZ RF. 2011. № 27. St. 3932.

7 Sm.: http://www.gosbook.ru/node/42070

8 Sm.: SZ RF. 2015. № 29 (Ch. I). St. 4359.

9 Sm., napr.: Cherepanov V. Razgranichivat’ ili delegirovat’? // Sravnitel’noe konstitucionnoe obozrenie. 2007. № 1.

10 Sm.: Postanovlenie Pravitel’stva Rossijskoj Federacii ot 08.12.2008 g. № 924 «O porjadke zakljuchenija i vstuplenija v silu soglashenij mezhdu federal’nymi organami ispolnitel’noj vlasti i ispolnitel’nymi organami gosudarstvennoj vlasti sub#ektov Rossijskoj Federacii o peredache imi drug drugu osushhestvlenija chasti svoih polnomochij» // SZ RF. 2008. № 50. St. 5953.

11Sm.,napr.: SoglasheniemezhduMinisterstvomvnutrennihdel Rossijskoj Federacii i Pravitel’stvom Moskvy o peredache gorodu Moskve chasti federal’nyh polnomochij po rassmotreniju del ob administrativnyh pravonarushenijah, predusmotrennyh Kodeksom Rossijskoj Federacii ob administrativnyh pravonarushenijah ot 01. 11.2013 g. // Vestnik Mjera i Pravitel’stva Moskvy. 2013. № 60; Soglashenie mezhdu Ministerstvom truda i social’noj zashhity Rossijskoj Federacii i Pravitel’stvom Rjazanskoj oblasti o peredache Pravitel’stvu Rjazanskoj oblasti osushhestvlenija chasti polnomochij Rossijskoj Federacii po predostavleniju mer social’noj zashhity invalidam i otdel’nym kategorijam grazhdan iz chisla veteranov ot 12.12.2014 g. // SZ RF. 2014. № 51. St. 7484; Soglashenie mezhdu Ministerstvom Rossijskoj Federacii po delam grazhdanskoj oborony, chrezvychajnym situacijam i likvidacii posledstvij stihijnyh bedstvij i Pravitel’stvom Vologodskoj oblasti o peredache drug drugu osushhestvlenija chasti svoih polnomochij v reshenii voprosov organizacii tushenija pozharov i preduprezhdenija chrezvychajnyh situacij mezhmunicipal’nogo i regional’nogo haraktera, stihijnyh bedstvij i likvidacii ih posledstvij // Krasnyj Sever. 2004. № 238.

12 Sm.: SPS «Konsul’tantPljus».

13 Informacionnyj bjulleten’ o normativnoj, metodicheskoj i tipovoj proektnoj dokumentacii. 2007. № 5.

14 Komlev N.G. Slovar’ inostrannyh slov [Jelektronnyj resurs]. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords

15 Mad’jarova A.V. Mezhmunicipal’nye soglashenija o peredache chasti polnomochij: nekotorye problemy teorii, zakonodatel’nogo regulirovanija i praktiki primenenija // Konstitucionnoe i municipal’noe pravo. 2008. № 1. S. 19-24.

16 Sm. podr.: Akimova I.K. Delegirovannoe zakonodatel’stvo v Rossijskoj Federacii // Jurist. 1998. № 9; Sustavova E.N. Delegirovannoe zakonodatel’stvo // Zhurnal rossijskogo prava. 1998. № 8; Arefina S.I. Konstitucionnye osnovy delegirovannogo zakonodatel’stva: Avtoref. dis. … kand. jurid. nauk. M., 2003; Troickij V.S. Delegirovannoe zakonotvorchestvo: teorija i praktika: Avtoref. dis. … kand. jurid. nauk. M., 2005.

17 Sm.: Lazarev B. M. Kompetencija organov upravlenija. M., 1972. S. 252.

18 Sm.: Tihomirov Ju.A. Teorija kompetencii. M., 2001. S. 310-316.

19 Mahina S.N. Koncepcija decentralizacii gosudarstvennogo administrirovanija: nekoto-rye voprosy soderzhanija i znachenija // Admi-nistrativnoe pravo i process. 2006. № 1. S. 11.

20 Sm.: Administrativnaja reforma v Rossii: Nauch.-prakt. posobie / Pod red. S.E Na-ryshkina, T.Ja. Habrievoj. M., 2006. S. 154-158.

21 Sm.: Federal’nyj zakon ot 01.12.2007 g. № 315-FZ «O samoreguliruemyh organizacijah» // SZ RF. 2007. № 49. St. 6076.

22 Sm., napr.: Federal’nyj zakon ot 01.12.2007 g. № 317-FZ «O Gosudarstvennoj korporacii po atomnoj jenergii «Rosatom»» // Tam zhe. 2007. St. 6078; Federal’nyj zakon ot 13.07.2015 g. № 215-FZ «O Gosudarstvennoj korporacii po kosmicheskoj dejatel’nosti «Roskosmos»» // Tam zhe. 2015. № 29 (Ch. I). St. 4341.

23 Sm.: Federal’nyj zakon ot 27.07.2010 g. № 210-FZ «Ob organizacii predostavlenija gosudarstvennyh i municipal’nyh uslug» // Tam zhe. 2010. № 31. St. 4179.

«Росатом»» // Там же. 2007. Ст. 6078; Федеральный закон от 13.07.2015 г. № 215-ФЗ «О Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос»» // Там же. 2015. № 29 (Ч. I). Ст. 4341.

23 См.: Федеральный закон от 27.07.2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» // Там же. 2010. № 31. Ст. 4179.

24 См.: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 25.10.2005 г. № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах» // Там же. у V Rossijskoj Federacii V 2006-2010 godah» // Tam zhe. 2005. № 46. а. 4720.

25 Sm.: Romanovskaja О.М К voprosu о delegirovanii gosudarstvenno-vlastnyh polno-mochij // Pravovedenie. 2011. № 5. S. 169-170.

Делегирование полномочий — значение, процесс и его принципы

Делегирование полномочий — важнейшая тактика управления в любой организации. Многие компании, как маленькие, так и большие, используют его для выполнения задач. Но тогда есть много вещей, которые нужно знать, прежде чем принимать решение о делегировании обязанностей.

Одна из целей делегирования полномочий сотруднику или подчиненному — обеспечить эффективное выполнение различных задач в указанные сроки.В этом посте вы узнаете о значении и принципах делегирования полномочий.

Значение и важность делегирования полномочий

Почти каждый в какой-то момент своего детства делегировал полномочия, не зная об этом. В такой ситуации вы попросили своего младшего брата или сестру присматривать за другими братьями и сестрами, пока вас нет.

Точно так же делегируются полномочия на рабочем месте, но на этот раз назначается конкретная задача и ожидается результат.

Возвращаясь к вопросу, что означает делегирование полномочий? Это приемлемая процедура в организации, при которой менеджер разделяет свои обязанности между сотрудниками или подчиненными более низкого уровня.

Другими словами, менеджер разделяет задачу, которую он должен выполнять, между младшими. Теперь у них будет такая же сила и смелость для принятия решений, которые позволят успешно выполнить указанную задачу в отсутствие руководителя.

Делегирование полномочий движется вниз по кривой в отношении власти в организации. Другими словами, сотрудник или персонал более низкого уровня не имеет полномочий или дерзости делегировать полномочия руководителю или сотруднику более высокого уровня. И в большинстве случаев менеджер не сидит спокойно и скрещивает руки в ожидании результата.

Он или она должен контролировать делегированные полномочия и следить за тем, чтобы подчиненные действовали эффективно и соблюдали надлежащие процедуры при выполнении своих обязанностей.Но тогда тем, кому поручено, остается принимать решения и сталкиваться с последствиями.

Однако делегирование полномочий никоим образом не означает, что руководитель больше не имеет власти над своими подчиненными. Короче говоря, власть в этом отношении не передается полностью. Что делает менеджер, так это распределяет рабочую нагрузку между младшими и предоставляет им столько полномочий, сколько требуется для выполнения поставленной задачи.

Элементы делегирования

Есть три элемента делегирования полномочий.

1. Орган
2. Ответственность
3. Отчетность

Процесс делегирования полномочий

При делегировании полномочий используются три элемента или шага.

1. Назначение задания

В ситуациях, когда у менеджера большая рабочая нагрузка, единственный способ выполнить работу в установленные сроки — делегировать обязанности подчиненным. Но это может произойти только тогда, когда менеджер разделит рабочую нагрузку на различные части.

Затем он или она также определит, какая часть достается подчиненным. Однако процесс, с помощью которого топ-менеджер определяет задачу, которая передается подчиненным, является распределением обязанностей. Но лучше всего делегировать обязанности подчиненным, исходя из их опыта, знаний, квалификации и подготовки.

2. Предоставление полномочий

Распределение обязанностей будет бесполезным, если подчиненные не обладают такими же полномочиями и правами, которые потребовались бы руководителю для выполнения той же задачи, делегированной им.Итак, чтобы делегирование полномочий имело эффект, подчиненным необходимо предоставить достаточно полномочий.

И это включает в себя право тратить деньги на выполнение задачи, представлять компанию за пределами, использовать сырье и инструктировать других лиц, работающих с ним или с ней, для выполнения данной задачи.

3.

Возникновение обязательства

Создание обязательства, также называемое ответственностью за исполнение, является последним этапом в процессе делегирования обязанностей. На этом этапе, когда подчиненный принимает запрос на работу над проектом, это означает, что он или она неизменно соглашаются нести ответственность и добиваться наилучших результатов при выполнении своих обязанностей.

Каковы принципы делегирования полномочий?

Основная цель делегирования полномочий — достижение результатов. Без него весь процесс был бы пустой тратой времени. Итак, чтобы делегирование полномочий было эффективным, руководство должно следовать этим принципам.

1. Принцип скалярности

Линия полномочий должна быть ясной, чтобы все двигалось соответственно. Другими словами, должна быть четко определенная высшая инстанция.

Плюс подчиненные также должны знать, к кому бежать, когда дела выйдут из-под контроля. Они также должны иметь четкое представление о том, кто может делегировать им полномочия.

2. Функциональное определение

Двойное подчинение может вызвать огромный конфликт между подчиненными, а также между ними и высшим авторитетом. Это также может привести к разделению лояльности, и никто не захочет отдать должное результату или полученному результату.

Однако лучше всего определить, что влечет за собой работа и ожидаемый результат.Аналогичные задачи могут находиться в одной группе. И каждому человеку нужно дать понять, какую роль он должен выполнять.

3. Делегация на основе ожидаемых результатов

Полномочия, делегированные подчиненным, в этом случае основаны на ожидаемых результатах. Другими словами, полномочий, которыми наделено указанное подчиненное, должно быть достаточно для выполнения указанной обязанности и достижения результата, на который рассчитывает руководитель.

4. Единство командования

Этот принцип пытается объяснить, что подчиненный должен подчиняться только одному начальнику.Хотя подчиненный может получать инструкции или приказы от других начальников, это может привести к конфликту, замешательству и усложнить процесс. Поэтому необходимо прояснить отношения между властью и ответственностью.

5. Уровень полномочий

Этот принцип рассматривает ситуацию, когда руководители после передачи полномочий подчиненным испытывают искушение принимать за них конкретные решения.

. Чтобы делегирование полномочий имело эффект и дало ожидаемые результаты, подчиненные должны понимать, какие права у них есть.Им также следует предоставить возможность самим принимать решения, а не обращаться к вышестоящим инстанциям.

6. Абсолютность ответственности

Согласно этому принципу, как только подчиненный принимает делегированные полномочия, его или ее ответственность становится абсолютной для указанного начальника. Но это не означает, что делегирование полномочий уменьшит ответственность начальника.

Полномочия, а не ответственность — это то, что делегирует менеджер. При этом менеджер по-прежнему будет нести ответственность за результаты работы или делегированные ему обязанности.

7. Паритет полномочий и ответственности

Полномочия — это полномочия или право выполнять задание, в то время как ответственность — это обязательство, возложенное на физическое лицо для выполнения указанного задания.

При этом менеджменту необходимо уравновесить оба аспекта для достижения ожидаемого результата. Другими словами, должна существовать логическая связь между ответственностью и делегированными полномочиями.

Заключение

Делегирование полномочий помогает упростить задачу менеджеров, а также может помочь организации добиться многого в короткие сроки.

Однако руководство также должно следовать изложенным принципам, чтобы гарантировать делегирование полномочий и достижение ожидаемого результата. Подчиненные также должны быть оснащены всем необходимым для наилучшей работы.

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Делегирование полномочий: смысл, принципы и процесс

После прочтения этой статьи вы узнаете о: — 1. Значение делегирования 2. Элементы делегирования 3. Принципы 4. Процесс 5. Преимущества 6. Недостатки 7. Шлагбаумы 8. Преодоление преграды.

Значение делегирования:

Процесс делегирования начинается с исполнительного директора организации, который несет полную ответственность за достижение целей.Чтобы разделить ответственность за достижение целей, он далее делегирует работу своим подчиненным.

Эти подчиненные, обнаружив, что работа, назначенная им их начальником, превышает их «Диапазон контроля». назначают часть своей работы своим подчиненным. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все задачи и действия не будут переданы тем, кто обладает соответствующими физическими, психологическими и профессиональными способностями для этого.

Делегирование — это нисходящая передача официальных полномочий от одного лица к другому.Начальство делегирует полномочия подчиненным, чтобы облегчить выполнение порученной работы.

По словам Кунца и О’Доннелла, «Весь процесс делегирования включает в себя определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и принятие ответственности за их выполнение».

Элементы делегирования :

В схеме делегирования присутствуют следующие три элемента:

1.Распределение обязанностей или задач.

2. Передача полномочий.

3. Ответственность за исполнение обязанностей и осуществление полномочий.

1. Распределение обязанностей или задач :

Менеджер должен передать часть своих обязанностей другим подчиненным, потому что он сам не может выполнять всю работу. Поэтому при распределении обязанностей он должен следить за тем, чтобы подчиненные, которым поручена работа, выполняли свои задачи честно и компетентно. Уже после этого руководитель поручает подчиненным обязанности и задачи; он продолжает нести полную ответственность за надлежащее выполнение этих обязанностей и задач.

2. Делегирование полномочий:

Хотя обязанности и задачи возложены на подчиненных начальником, им следует предоставить полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей и задач. Это называется «делегирование полномочий». Такое делегирование полномочий считается необходимым для выполнения всех действий, которые приводят к успешному выполнению своих обязанностей и целей организации.

3. Подотчетность за выполнение обязанностей и осуществление полномочий:

Лицо, которому возложены какие-либо обязанности и делегируются полномочия, также должно быть подотчетно или нести ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за надлежащее выполнение делегированные полномочия.

Принципы делегирования:

Ниже приведены следующие принципы, которые служат руководством для эффективного делегирования полномочий:

1. Функциональная ясность:

Выполняемые функции, методы работы и ожидаемые результаты должны быть четко определены. Переданные полномочия должны быть достаточными для обеспечения надлежащего выполнения этих функций.

2. Соответствующий орган с ответственностью:

Обычно полномочия и ответственность тесно взаимосвязаны. Итак, полномочия должны быть делегированы как равные ответственности, возложенной на работника. Полномочия должны быть адекватными и соответствовать не только выполняемым обязанностям, но и личным возможностям подчиненного.

3. Единство командования:

Код «Единство командования» означает, что подчиненным должен командовать только один начальник. В этой связи подчиненному должны быть поручены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий.

Другими словами, подчиненный должен нести ответственность только перед одним начальником, который делегирует полномочия подчиненному.

4. Принцип общения:

Непонимание ответственности может быть очень опасным. Общими полномочиями можно легко злоупотребить. Соответственно, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены, открытое общение должно быть постоянно открытым для выдачи указаний, а также для получения обратной связи.

5. Неделегируемая ответственность:

Полномочия можно делегировать, но нельзя делегировать ответственность. Менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия.Конечная ответственность за исполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

6. Границы полномочий должны быть четко определены:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.

7. Принцип управления по исключениям:

Руководство должно делегировать полномочия и ответственность за операции маршрутизации и принятие решений подчиненным, но должно оставить за собой такие задачи, для выполнения которых только они обладают уникальной квалификацией.С другой стороны, подчиненные должны принимать решения и действовать везде, где они могут, и должны только передавать вопросы такого характера своим начальникам, которые уникальны и выходят за рамки их полномочий.

Эта практика экономит драгоценное время высшего руководства, которое может быть использовано для решения более важных вопросов политики. Также, пытаясь решить большинство проблем самостоятельно, подчиненные готовятся к более высоким вызовам и ответственности.

Процесс делегирования:

Шаг, который следует при делегировании полномочий, — это процесс делегирования.Обычно в процессе делегирования используются четыре шага. Это можно показать в виде диаграммы.

1. Назначение задач:

Первым шагом в этом процессе является четкое определение того, что подчиненные должны делать. Затем следует рассмотреть возможности каждого подчиненного, чтобы сопоставить их с возложенными на него обязанностями. Задачи должны быть распределены таким образом, чтобы подчиненные не были перегружены излишне и чтобы каждый мог эффективно выполнить поставленную задачу.

Общая задача может быть разделена на идентифицируемые части, чтобы менеджер мог обрабатывать некоторые части самостоятельно, а другие части можно было передать опытным подчиненным. Таким образом упростится координация и наблюдение.

2. Делегирование полномочий по принятию решений:

Второй шаг — предоставить подчиненным полномочия принимать и выполнять решения относительно закупки ресурсов и надзора за деятельностью, относящейся к возложенным на них обязанностям.Это полномочие должно быть четко указано и, если возможно, в письменной форме, чтобы не было двусмысленности в отношении принятия необходимых решений.

Полномочия также должны быть связаны с задачами, чтобы при изменении задач изменились и полномочия. Любые вопросы или решения, не входящие в сферу делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству.

3. Возникновение обязательства:

Третий шаг — создание обязательства со стороны подчиненных удовлетворительно выполнять свои обязанности.Человек, которому поручено задание, несет моральную ответственность за то, чтобы сделать все возможное, поскольку он добровольно принял эти задания.

Обязательства — это личное отношение к задаче. Даже если подчиненный выполняет часть задачи через других людей, он должен взять на себя ответственность за своевременное выполнение задачи, а также за качество результатов.

4. Создание ответственности:

Ответственность перед кем-либо за свои действия создает ответственность, обязательство принять последствия, хорошие или плохие.По словам Ньюмана, Саммер и Уоррена, «принимая задание, подчиненный фактически дает своему начальству обещание сделать все возможное в выполнении своих обязанностей. Взявшись за работу, он морально обязан ее завершить. Он может нести ответственность за результаты.

Преимущества делегирования:

Ниже перечислены преимущества делегирования:

1. Это помогает для эффективного функционирования:

Делегирование помогает руководителю распределить эту часть своей работы между своими подчиненными.Чтобы он мог посвятить свое время более важным областям своих обязанностей, таким как руководство, организационное планирование и координация.

2. Это приводит к быстрым решениям:

Процесс делегирования позволяет проталкивать решение. Достижение самого низкого уровня, на котором доступны информация, компетентность и готовность принимать решения. Решения можно принимать сразу же в центре операций или поблизости от него, как только возникает отклонение или того требует ситуация.

3.Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности. Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

4. Он ведет в специализированную службу:

Поскольку работа поручается лицам, обладающим специальными знаниями и опытом, она помогает в предоставлении специализированных услуг. Например, продажи могут быть делегированы менеджеру по продажам, менеджеру по маркетингу, менеджеру по финансам.

5. Делегирование — фактор мотивации:

Делегирование также может использоваться как средство мотивации подчиненного. Подчиненные обычно благосклонно отзываются о делегированных полномочиях. Они становятся более ответственными и преданными своей работе, и они гордятся тем, что им предоставлены такие полномочия и ответственность, что, в свою очередь, поднимает их моральный дух.

6. Помощь сотрудникам в развитии:

Делегирование гарантирует сотрудникам организации развитие их способностей для выполнения новых и более сложных задач, а также способствует удовлетворению от работы.

7. Это может быть тренировочная площадка для управленческих способностей:

Подчиненные, получив контроль над проблемами, с которыми они сталкиваются, могут анализировать ситуацию и принимать соответствующие решения. Это постоянное участие подготавливает их к процессу решения проблем, когда они достигают более высокого руководящего уровня. Этот процесс также позволит отсеять тех руководителей высшего звена, которые оказались менее успешными в решении проблем на более низком уровне.

Недостатки делегирования:

1.Централизованное управление далеко оторвано от фактических операций, в которых принимаются решения, поэтому становится трудно точно определить основные проблемы, когда они возникают, поскольку решения принимаются множеством подчиненных.

2. Вторая проблема может лежать в области согласования. Если координация между этими многочисленными подчиненными неадекватна, это может привести к путанице и может стать трудным осуществление контроля над процедурами и политиками.

3. Может быть сложно идеально согласовать задачу с возможностями подчиненного.

Барьеры для делегирования полномочий:

Несмотря на то, что делегирование полномочий дает несколько преимуществ, большинство менеджеров неохотно делегируют полномочия, а многие подчиненные также не желают принимать полномочия и ответственность по нескольким причинам.

1. Нежелание менеджеров или руководителей:

Ниже приведены следующие причины, по которым менеджеры не желают делегировать полномочия:

i. Менеджер может полагать, что он справляется со своей работой лучше, чем подчиненные.

ii. Иногда менеджеры могут подумать, что его подчиненные недостаточно дееспособны.

iii. Делегирование может потребовать много времени для объяснения задачи и ответственности подчиненным. Здесь у менеджера может не хватить терпения объяснять, контролировать и исправлять ошибки.

iv. Менеджеру может не хватать уверенности и доверия к своим подчиненным, поскольку менеджеры несут ответственность за действия своих подчиненных, он может не захотеть рисковать с подчиненными, если работа не будет сделана правильно.

v. Некоторые руководители не умеют руководить своими подчиненными.

vi. Некоторые менеджеры чувствуют себя неуверенно при делегировании полномочий, особенно когда подчиненный может лучше выполнять свою работу. Руководитель в такой ситуации может опасаться потери власти и конкуренции со стороны подчиненных.

vii. Руководитель может неохотно делегировать полномочия, если он считает, что система контроля неадекватна для обеспечения раннего предупреждения о проблемах и трудностях, которые могут возникнуть при выполнении делегированных обязанностей, что откладывает принятие корректирующих решений и действий.

2. Нежелание подчиненных:

Подчиненные могут не желать принимать делегирование полномочий по следующим причинам:

1. Подчиненные могут не быть уверены в своей способности принять дополнительную ответственность.

2. Подчиненные могут неохотно соглашаться с властью и принимать решения из опасения, что их будут критиковать или уволить за принятие неправильных решений.

3. Подчиненные не могут быть мотивированы добровольно брать на себя дополнительную ответственность и полномочия из-за отсутствия соответствующих стимулов.

4. В случае, если у подчиненных может не быть адекватной информации и ресурсов для выполнения своих решений, они могут колебаться в принятии делегированных полномочий.

5. Им легче спросить начальство, чем пытаться решить проблему самостоятельно.

Преодоление препятствия делегированию:

Преодолеть препятствия делегирования помогут следующие аспекты:

1. Передача должна быть полной и четко понятой:

Подчиненный должен точно знать, что он должен знаю и делаю.Желательно, чтобы это было в письменной форме с конкретными инструкциями, чтобы подчиненный не передавал проблемы менеджеру повторно для его мнения или решений.

2. Надлежащий отбор и обучение:

Руководство должно провести надлежащую оценку подчиненных с точки зрения их способностей и ограничений, прежде чем делегировать соответствующие полномочия. Кроме того, руководство должно работать в тесном сотрудничестве с подчиненными, обучая их тому, как повысить производительность труда.Это постоянное общение укрепит уверенность подчиненных в себе.

3. Мотивация подчиненных:

Для выполнения дополнительных обязанностей должны быть предусмотрены соответствующие стимулы в виде повышения по службе, статуса, улучшения условий труда или дополнительных бонусов.

4. Установление надлежащего контроля:

Недостаток может быть устранен путем установления надлежащего контроля. В связи с этим в систему могут быть встроены соответствующие контрольные точки и средства контроля.Например, еженедельные отчеты.

Что такое делегирование полномочий и распределение задач?

Как владелец бизнеса, одно можно сказать наверняка — вы носите несколько головных уборов, и все эти шляпы могут начать вас отягощать. Чтобы ваш бизнес продолжал работать, вы отвечаете за стратегию, бюджетирование, маркетинг, продажи, брендинг, бухгалтерский учет, выставление счетов и многое другое. Однако если вы попытаетесь выполнить каждую из этих задач самостоятельно, вы обречены либо на полную неудачу в бизнесе, либо, что еще хуже, на медицинские проблемы, вызванные стрессом.

Чтобы вести успешный бизнес, важно делать то, что делают самые умные владельцы бизнеса: строго контролировать распределение задач. Если вы не уверены, вот несколько причин, по которым делегирование полномочий будет лучше для вашего бизнеса.

Почему так важно распределение задач?

1. Повышает производительность

Вы слышали о принципе Парето, верно? Знаете, правило 80/20? Другими словами, 20 процентов одного предмета принесут 80 процентов результата.Если вы примените принцип Парето к должностным обязанностям, это означает, что 20 процентов ваших трудовых усилий принесут 80 процентов результатов, которых вы достигли. Делегация поможет вам усилить эти результаты. Решите, какие 20 процентов всех ваших должностных обязанностей вы делаете лучше всего. Это руководство? Это лидерство? Это бюджетирование? Это стратегия? Как бы то ни было, сосредоточьтесь на своих сильных сторонах, а затем делегируйте остальные 80 процентов дел членам вашей команды. Результаты будут поразительными, и вы избежите выгорания и сократите время, которое вы тратите впустую, и при этом быстрее добьетесь лучших результатов.

Не верите? Исследования HBR показывают, что в среднем 41% рабочего времени сотрудники тратят на выполнение дискреционных задач, которые можно легко делегировать другим. Более того, 25% времени генерального директора тратится на задачи, которые могут выполнять машины.

Когда вы делегируете задачи членам команды и автоматизируете рутинные задачи, вы освобождаете свое время для работы над более насущными проблемами.

2. Повышает эффективность

Распределяя обязанности между способными членами команды, вы также повышаете эффективность.Кроме того, вы можете сэкономить время, используя различные инструменты совместной работы, которые помогут вам с делегированием.

Когда у всех есть одна и та же цифровая ссылка на роли, обязанности и сроки в проекте, вы устраняете путаницу и открываете более эффективный путь к завершению проекта.

Опять же, основная цель командной работы — использовать время и таланты каждого для достижения конечной цели. Когда вы назначаете разные обязанности каждому члену команды, вы ускоряете процесс и выполняете задачи намного быстрее, чем если бы вы брали это на себя.

3. Повышает моральный дух компании

Слышали ли вы о предвзятости самосовершенствования? Пристрастие к самосовершенствованию — это вера в то, что вы все делаете лучше, чем все остальные, что ваша работа лучше, чем у других, и что легче просто делать что-то самому. Другими словами, люди со склонностью к самосовершенствованию не делегируют полномочия, потому что думают, что они лучше членов своей команды.

Если это звучит знакомо, это должно стать серьезным предупреждением о том, что пора делегировать полномочия.Почему? Поскольку велика вероятность, что вы не делаете все лучше, чем каждый , и ваша предвзятость к самосовершенствованию вызывает неприязнь среди ваших коллег, снижая моральный дух компании.

Если вы считаете, что ваша компания не сможет прожить один день без вас или что без вас проект полностью обанкротится, самое время серьезно взглянуть на свой стиль управления и начать все сначала.

Вместо того, чтобы погружаться в каждый проект, найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками и их работой.Выясните качества и сильные стороны каждого члена вашей команды, а затем используйте их для улучшения своей компании. Это даст вашим коллегам возможность процветать, создать более позитивную атмосферу и поднять моральный дух компании.

4. Повышает качество работы

Еще одним преимуществом распределения задач является повышение общего качества работы. Мы только что говорили о том, как предвзятость к самосовершенствованию может привести к снижению морального духа компании, но, что еще хуже, это может привести к снижению качества выполняемой вами работы.

Дело в том, что вы, вероятно, не лучший дизайнер, и автор контента, и стратег, и бухгалтер, и исследователь, и аналитик и т.д. Да, у вас есть сильные стороны, которые делают вас надежным менеджером и бесценным активом для ваша компания, но ваши коллеги тоже. Вот почему вы их наняли.

Вместо того, чтобы переутомлять себя, пытаясь делать все самостоятельно, назначьте различные части проекта, чтобы они соответствовали сильным сторонам ваших коллег. Это не только сэкономит ваше время, но также гарантирует, что работа, которую вы производите, будет, без исключения, лучшей!

«Обучение искусству делегирования полномочий является ключевым моментом. — Сэр Ричард Брэнсон

Как делегировать

Теперь, когда мы говорили о важности делегирования, давайте поговорим о некоторых способах эффективного делегирования.

1. Познакомьтесь со своими коллегами

Первый шаг к эффективному делегированию — это познакомиться с членами вашей команды. В идеале это должно происходить во время собеседования, чтобы вы точно понимали, в чем их сильные и слабые стороны. В случае, если вы не наняли человека или не проявили должную осмотрительность заранее, найдите время, чтобы узнать о своих коллегах.

Вы можете сделать это, поговорив с ними, проведя с ними интервью, назначив встречи, чтобы выслушать их идеи, просмотреть прошлые проекты и отслеживать их результаты с помощью количественно измеримых KPI.

Если вы знаете членов своей команды, вы можете быть уверены, что выберете правильного человека для правильной работы.

2. Выделите время для обучения сотрудников

Не каждый сотрудник пойдет в вашу фирму с безупречной деловой хваткой или в качестве аса всех желаемых навыков, перечисленных в разделе требований к должности.На самом деле, вероятно, никто из вас нанять не будет. Вот почему так важно предоставить вашим сотрудникам возможность продолжить обучение.

Для того, чтобы «научить человека ловить рыбу», могут потребоваться некоторые дополнительные усилия и деньги, но в долгосрочной перспективе это будет стоить вашего времени, чтобы инвестировать в своих сотрудников. Чем больше вы вкладываете в них, тем легче вам будет делегировать задачи и знать, что они будут выполнены в соответствии с вашим уровнем удовлетворения.

В Time Doctor у нас есть 4 часа оплачиваемого времени в неделю, предназначенное исключительно для обучения сотрудников.

3. Уточнение ожиданий по проекту

Чтобы обеспечить удовлетворительное и своевременное завершение проектов, важно уточнить ожидания по проекту. Это включает в себя обеспечение того, чтобы ваши сотрудники знали, в чем заключаются их обязанности, качество результатов, основные этапы и сроки выполнения.

Самостоятельно управлять этим процессом практически невозможно. Вот почему так важно инвестировать в инструмент управления проектами, который поможет вам устанавливать ожидания, ставить задачи, общаться с членами команды, отслеживать время и отправлять проекты.

4. Просмотрите проект.

Прежде чем устанавливать контрольные точки для отслеживания прогресса, найдите время, чтобы обсудить проект с человеком, которому вы делегировали задачу. Спросите их идеи о проекте, позвольте им задать вопросы для уточнения, получить обратную связь и посмотреть, есть ли области, где им потребуется помощь.

Когда вы тратите время на изучение деталей только что назначенной задачи, вы заранее проверяете все свои базы, поэтому вам не придется возвращаться и исправлять что-то серьезное позже.

5. Наблюдение за ходом выполнения

Если вы хорошо знаете своих сотрудников и уверены, что они понимают обязанности по проекту, тогда нет необходимости в микроменеджменте. Вместо этого вы можете просто отслеживать прогресс и оставлять отзывы.

Чтобы сэкономить время, подумайте о настройке времени для проверки уже выполненной работы, предложения отзывов, а затем установите другую дату для окончательной проверки, прежде чем ваш сотрудник отправит проект на окончательную проверку.

6. Оцените производительность

Когда проект, наконец, завершен, пора оценить производительность.Важно никогда не пропускать этот шаг, даже если он требует больше времени. Почему? Если кто-то из вашей команды выполняет некачественную работу по поставленной вами задаче, и он не получает обратной связи, как вы думаете, что он будет выполнять в следующий раз? Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники улучшились, вам нужно рассказать им, что они сделали хорошо, что пошло не так и чего вы ждете от них в следующий раз. Это дает сотруднику возможность каждый раз улучшать свою работу.

Опять же, абсурдно ожидать совершенства с первого раза, но если вы предоставите полезный отзыв, вы сможете поднять свои стандарты для следующего проекта.

Какие инструменты помогают при делегировании полномочий?

Мы говорили о преимуществах делегирования, в том числе о повышении эффективности и производительности, но этого трудно достичь без некоторых инструментов, которые помогут вам делегировать полномочия и удержать всех членов вашей команды на одной странице.

Вот некоторые из лучших инструментов на рынке, которые помогут вам с распределением задач.

Asana

Asana — отличная система управления задачами, которая поможет вам с делегированием.С Asana вы можете разбить большие проекты на отдельные задачи и назначить каждую задачу другому члену команды. Кроме того, Asana отправит сотрудникам напоминания по электронной почте, чтобы напомнить им о разных сроках выполнения.

Например, если вы назначаете сообщение в блоге одному из авторов контента, вы можете установить дату для первого черновика, обзора, второго черновика, окончательного редактирования, окончательного представления, вводимых данных SEO и выставлен счет. По сути, вы можете установить даты, а затем положиться на инструмент, чтобы удерживать членов вашей команды от задачи.

Dropbox

Когда несколько членов команды работают над одним проектом, вам нужен способ обмена файлами, который не будет забивать почтовые ящики и загружаться бесконечно. Для этого Dropbox — ваш ответ.

Dropbox предлагает различные варианты для частных лиц и предприятий в соответствии с вашими потребностями. Независимо от того, насколько мала или велика ваша компания, Dropbox поможет вам убедиться, что у всех в вашей команде есть доступ к нужным файлам.

Slack

Электронная почта, телефонные звонки и встречи необходимы во время проекта, но что, если у вас просто быстрый вопрос или вам нужно сообщить что-то небольшое своей команде или отдельному человеку?

Slack — это приложение, которое объединяет все части головоломки проекта в одно удобное место.Вы можете задавать вопросы, отправлять групповые сообщения, вести разовые беседы в группе чата Slack и при необходимости быстро получать информацию от членов команды.

Time Doctor

Когда над проектом работают несколько человек, особенно если в вашей команде есть удаленные сотрудники, вам нужен способ отслеживать их время. Time Doctor идеально подходит для этого.

Time Doctor предлагает первоклассное отслеживание времени, мониторинг снимков экрана, мониторинг чата, мощные отчеты, модуль расчета заработной платы, а также возможности отслеживания рабочего стола и мобильных устройств.

Он не только помогает вам отслеживать ваших сотрудников, но также легко интегрируется с другими приложениями для управления проектами, такими как Slack, Asana, Salesforce, Trello, GitHub, Jira, Basecamp и многими другими.

Google Apps

Одно из преимуществ Google Apps как полезного инструмента управления проектами — это то, насколько все знакомы с Google. Независимо от того, где проживают ваши сотрудники, они, вероятно, имеют учетную запись Gmail или знакомы с G-Suite.

Кроме того, Google Apps очень универсален.С помощью Google Apps вы можете отправлять электронную почту, общаться в чате, проводить видеоконференции, обмениваться файлами, создавать документы и презентации, редактировать документы и презентации, приглашения в календаре и многое другое.

Google Apps также является бесплатной платформой. Если ваш стартап беспокоит деньги, но у вас все еще есть несколько членов команды, то Google Apps — отличное место для начала.

Подведение итогов

Может возникнуть соблазн попробовать все сделать самостоятельно. В конце концов, вы инвестируете в эту компанию и обладаете набором навыков, которых нет ни у кого.Однако было бы ошибкой пытаться носить каждую шляпу в компании. Если вы это сделаете, вы обнаружите, что ваш баланс между работой и личной жизнью серьезно нарушится, ваше здоровье начнет ухудшаться, ваши сотрудники расстроятся, а моральный дух компании снизится.

Вместо этого поработайте над искусством делегирования. Когда вы правильно делегируете и используете программное обеспечение, которое помогает вам делегировать полномочия, вы обнаружите, что ваша компания работает более эффективно, уровень продуктивности повышается, люди чувствуют себя счастливее на работе, а качество вашей работы значительно улучшается. Сделайте себе одолжение и найдите время, чтобы распределить свои задачи между всеми талантливыми членами вашей команды.

Получите больше подобных материалов

В вашем почтовом ящике

Подпишитесь на наш список рассылки и получайте интересные материалы об удаленной работе и продуктивности на свой почтовый ящик

Мы уважаем вашу конфиденциальность и серьезно относимся к ее защите.

Amara Pope

Amara пишет для TimeDoctor.com, программы, предназначенной для отслеживания рабочего времени и оптимизации производительности удаленных сотрудников и удаленных команд.

Определение, характеристики, элементы и типы

Здесь мы подробно разъясняем значение и определение делегирования, его характеристики, элементы и типы.

Делегирование — это административный процесс, позволяющий добиться выполнения другими делами путем возложения на них ответственности. Все важные решения принимаются на высшем уровне Советом директоров. Исполнение поручено генеральному директору. Главный исполнительный директор поручает эту работу менеджерам отделов, которые, в свою очередь, делегируют полномочия своим подчиненным. Каждый руководитель делегирует полномочия подчиненным для выполнения определенной работы. Процесс переходит на уровень, на котором выполняется фактическая работа.Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, получает необходимые полномочия для ее выполнения.

Существует предел, до которого человек может контролировать подчиненных. Когда количество подчиненных вырастет сверх установленного, ему придется передать свои полномочия другим лицам, которые будут осуществлять надзор за ним. О менеджере судят не по работе, которую он фактически выполняет сам, а по работе, которую он выполняет через других. Он поручает подчиненным обязанности и полномочия и обеспечивает достижение желаемых организационных целей.

Определения :

Шестигранник:

Передача части или ответственности и полномочий другому и установление ответственности за исполнение ».

О.С. Hiner:

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется».

Дуглас К.Василий:

«Делегирование означает способность менеджера разделить свое бремя с другими. Он состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных областях и возложения на подчиненных ответственности за выполнение поставленной задачи ».

Ch Характеристики делегирования:

Склонность — это передача полномочий подчиненным в определенной области и возложение на них ответственности за результаты.

Делегирование имеет следующие характеристики:

1.Делегирование происходит, когда руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

2. Делегирование происходит только тогда, когда лицо, делегирующее полномочия, имеет эти полномочия, то есть менеджер должен обладать тем, что он хочет делегировать.

3. Подчиненным передается только часть полномочий.

4. Менеджер, делегирующий полномочия, может уменьшить, усилить или вернуть их. Он полностью контролирует деятельность подчиненных даже после делегирования.

5.Делегируются только полномочия, а не ответственность. Менеджер не может отказаться от ответственности, делегируя полномочия подчиненным.

Элементы делегирования:

Делегирование включает следующие три элемента:

1. Назначение ответственности:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени.Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий — второй элемент делегирования. Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи.

Власть проистекает из ответственности. Это полномочия отдавать приказы или команды, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу. Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.

3. Создание подотчетности:

Подотчетность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности.Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначена, а полномочия делегированы, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.

Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию. Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления.Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.

Типы делегирования:

Делегирование может быть следующих типов:

Общее или специальное делегирование:

Когда предоставляются полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д., Подчиненные менеджеры выполняют эти функции и пользуются полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.Генеральный директор осуществляет общий контроль и время от времени направляет подчиненных.

Конкретное делегирование может относиться к конкретной функции или назначенной задаче. Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих ведомственных обязанностей.

Официальное или неофициальное представительство:

Формальное делегирование полномочий является частью организационной структуры.Всякий раз, когда человеку дается задание, ему также даются необходимые полномочия. Этот тип делегирования является частью нормального функционирования организации. Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий. Неформальное делегирование возникает не по должности, а по обстоятельствам. Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что это необходимо для его нормальной работы.

Боковое смещение :

Когда человеку делегируются полномочия для выполнения задачи, ему может потребоваться помощь нескольких человек. Для получения официальной помощи от этих лиц может потребоваться время. Он может косвенно связываться с людьми, чтобы получить их помощь в выполнении работы, сократив время формального делегирования. Когда полномочия делегируются неформально, это называется боковым делегированием.

Зарезервированные и делегированные полномочия :

Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным.Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.

Предварительные требования для делегирования:

Каждый начальник старается сохранить как можно больше власти. Объем работы или обстоятельства могут заставить делегацию опускаться. Если полномочия не будут делегированы добровольно, это не принесет желаемых результатов. Важно, чтобы соответствующие полномочия спускались вниз, чтобы работа выполнялась плавно и эффективно.Процесс делегирования будет завершен только при выполнении следующих условий.

Готовность к делегированию :

Первым условием делегирования полномочий является желание начальника расстаться со своими полномочиями. Если начальник психологически не готов оставить свои полномочия, делегирование не будет эффективным. Если начальник вынужден делегировать полномочия вниз без его сладкой воли, он будет пытаться изобрести методы, чтобы помешать работе подчиненного.Он может затенять подчиненного до такой степени, что каждое решение выполняется с одобрения начальника, или исполнение может проходить через него под его пристальным вниманием. Лучше не делегировать полномочия, если начальник морально не подготовлен к этому.

Климат доверия и уверенности :

Среди начальников и подчиненных должна быть атмосфера доверия и уверенности. Подчиненным должно быть предоставлено достаточно возможностей или реальных рабочих ситуаций, в которых они используют свой талант и опыт.В случае, если они допускают ошибки, начальство должно направлять и исправлять их. Начальство должно доверять своим подчиненным и не воспринимать их как своих конкурентов. Атмосфера доверия и уверенности поможет подчиненным учиться и расти, а это поможет процессу делегирования полномочий.

Вера в подчиненных :

Иногда начальство не передает полномочия из опасения, что подчиненные не смогут справиться с работой самостоятельно.Не уверены в качествах подчиненных и не хотят рисковать. Начальник может чрезмерно осознавать свои навыки и компетентность, в результате чего он не решается делегировать полномочия. Начальникам следует избегать такого мышления и отношения. Они должны верить своим подчиненным и, скорее, помогать им в правильном обучении работе. В конце концов, начальство тоже многому научилось от своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности.Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.

Страх перед руководителями :

Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность. Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным.

Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство, а их способность доверять своим подчиненным и, скорее, должна помочь им в правильном изучении работы. В конце концов, начальство тоже многому научилось от своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности. Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.

Страх перед руководителями:

Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность.Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным. Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство и их способности.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях.Как правило, профессионалы не будут полагаться исключительно на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику). Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задачи). Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне.Прочтите должностную инструкцию, выполните административную работу; это лучше сделать другие. Таким образом, это повышает эффективность делегирования работы отдельным сотрудникам и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы выполняется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может сыграть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это стиль руководства, при котором менеджер не просто делегируйте задачи и получайте результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков и не будет обучать других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
• Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Правильное управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и производительность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны и что человек, который берет на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы делать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Сложность делегирования работы

Хотя делегирование работы дает очевидные преимущества, многие предпочитают этого не делать.Фактически, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или провал задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял больше работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков.

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу.Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу. Делегатору может потребоваться потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, а 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — это компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва. Менеджер недавно был завален инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дэйв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дейву разговаривает с ключевыми заинтересованными сторонами.Менеджер знакомит обоих стажеров с тем, как успешно выполнить задачу, и дает подробное руководство о том, как их выполнять. Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Нанять руку помощи

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается продажей домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом в течение короткого периода времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д. Фактически, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгод на рынке жилья перевернуть. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, чтобы делегировать им работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и уменьшении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает программу сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.P. Morgan и Ferrari, для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце. Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от прежнего.
• Мораль сотрудников Мораль сотрудников Моральный дух сотрудников определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте. В других
• качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров.Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении
• Навыки управления Навыки управления Навыки управления можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения конкретных задач в системе

Делегирование полномочий | FMD Pro Стартер

Что это?

Надежный финансовый менеджмент — ответственность каждого сотрудника организации.Но это не означает, что у всех одинаковый уровень ответственности. Документ о делегированных полномочиях разъясняет, кто несет ответственность за принятие решений, совершение расходов и подписание юридических обязательств, поэтому нет путаницы в отношении ответственности.

На уровне проекта документ о делегированных полномочиях обычно объясняет, кто имеет право выполнять обязанности, например:

· Размещение и авторизация заказов на товары и услуги

· Подписание чеков

· Расходы на персонал

· Доступ к сейфу и наличность

· Обработка поступающих наличных денег и чеков

· Подписание юридических обязательств

· Проверка и авторизация бухгалтерского учета

Формат документа о делегированных полномочиях будет варьироваться от одной организации к другой.Формат должен соответствовать нескольким основным правилам:

· Он определяет самый низкий уровень полномочий. Менеджеры автоматически будут иметь по крайней мере те же финансовые полномочия, что и члены их команды, и могут иметь больше, если это указано в документе.

· В нем описываются меры по замещению персонала на случай отсутствия ключевого персонала.

· Это не позволяет кому-либо авторизовать транзакцию, от которой он получит личную выгоду.

· Это не позволяет сотрудникам разрешать выплаты своим менеджерам

· Он устанавливает пределы и условия для полномочий.В нем будет указан максимальный предел авторизации или категория расходов, которые могут быть санкционированы для каждого штата или должности.

В таблице ниже приведен иллюстративный пример документа о делегированных полномочиях.

Документ о делегированных полномочиях обычно утверждается на самом высоком уровне организации — Советом. Все сотрудники, работающие в организации, должны понимать правила делегирования полномочий. Если они неясны, вы не будете знать, какова ваша ответственность за принятие финансовых обязательств.Вы рискуете предпринять действия, выходящие за рамки вашей роли. Это не только подвергает вас риску, но и может поставить под угрозу репутацию вашей организации. Нарушение этих правил является серьезным и рассматривается в рамках официальных дисциплинарных процедур.

Как пользоваться?

В следующем сценарии UNITAS описывается, как документ о делегированных полномочиях используется в его проекте по наращиванию потенциала.

Амира наняла трех человек для управления проектом UNITAS по наращиванию потенциала с общественными группами. Они посещают семинар, чтобы спланировать свою деятельность. Амира, ведущая семинар, подчеркивает важность хорошего финансового управления всеми членами команды. У новых членов команды возникает много вопросов: «Какие финансовые полномочия у меня есть, чтобы утверждать действия или расходы? Когда мне нужно спросить мнение Амиры? » Амира делится документом о делегировании полномочий с новыми членами команды, в котором четко определены их обязанности.Она также подтверждает свою роль в проверке и утверждении финансовых отчетов.

Команде нужно купить новый компьютер. Амира имеет финансовые полномочия совершать любые покупки на сумму до 1000 долларов без внешнего разрешения. Команда покупает новый ноутбук стоимостью 995 долларов, и Амира авторизует документы на покупку для оплаты.

Команда проекта должна подписать договор аренды нового учебного центра. В документе о делегированных полномочиях четко указано, что Амира не имеет полномочий подписывать юридические документы и договоры аренды, и что они должны быть подписаны финансовым менеджером или генеральным директором UNITAS.Амира отправляет информацию о новом договоре аренды и документ, который нужно подписать, в главный офис UNITAS для утверждения и подписи.

Проекту необходимо закупить учебные материалы на следующие шесть месяцев вперед. Бюджет 1000 долларов. Получив расценки, команда находит лучшее предложение для оптовых закупок стоимостью 1015 долларов США, и поставщик очень срочно требует заказ и оплату. Амира объясняет, что у нее нет полномочий подписывать документы о покупке, хотя они лишь немного превышают ее лимит в 1000 долларов и срочно требуется оплата.Она связывается с менеджером программы, чтобы попросить его разрешить эту покупку для команды.

Амира убедилась, что ее команда понимает правила делегирования полномочий на уровне проекта, и демонстрирует их своими действиями. Она следит за тем, чтобы ее команда понимала, за что они несут ответственность и когда им нужно попросить ее разрешить что-либо. Теперь они знают правила и знают, как их применять. Они также понимают, что важно соблюдать правила делегирования полномочий, даже когда что-то срочно.

Когда мне это использовать?

Руководители проектов и их проектные группы должны быть знакомы с правилами делегирования полномочий, поскольку они влияют на каждую финансовую и юридическую транзакцию, связанную с проектом. Каждый член проектной группы должен понимать пределы, установленные каждой из их ролей для авторизации финансовых транзакций и обязательств.

Документ о делегированных полномочиях обычно охватывает все ситуации, которые мы обнаруживаем при нормальной работе.Во время быстрого возникновения чрезвычайной ситуации ситуация может означать, что обычные правила делегирования полномочий не являются практичными или реалистичными. В этих исключительных ситуациях команда проекта может запросить пересмотр обычных правил, чтобы позволить им быстро совершать более крупные покупки в рамках своего ответа. Если требуется исключительная проверка, она должна пройти через соответствующие организационные каналы утверждения, она будет полностью задокументирована, действовать на временной основе и будет отслеживаться и корректироваться по мере развития чрезвычайной ситуации.

Кто причастен?

Делегированные полномочия распределяются по всей организации, от Совета до исполнительной команды; от высшего руководства до топ-менеджеров; и от старших менеджеров до команд реализации, которыми они управляют. Менеджер программы может нести ответственность за финансовое управление рядом проектов, каждый из которых возглавляется менеджером проекта, который управляет несколькими командами.Ответственность за повседневные задачи финансового управления делегируется вниз через линейную структуру управления. В то же время процесс подотчетности возвращается вверх по иерархической структуре, поскольку люди отчитываются о достигнутом прогрессе. Правление в конечном итоге несет ответственность по закону за финансовое управление организацией.

Каждый сотрудник организации действует в рамках правил, установленных уровнем делегированных им полномочий. На уровне проекта это означает принятие на себя ответственности за широкий круг делегированных задач и подотчетность линейным руководителям за достижение результатов, мониторинг прогресса и отчетность о принятых решениях.

подсказок

Документ о делегированных полномочиях является внутренним документом. Правила и положения спонсора могут иметь преимущественную силу в документе, если их правила более строгие, чем правила организации.

Ожидания часто изложены в должностных инструкциях, а ваши задачи и цели согласовываются, контролируются и поддерживаются вашим непосредственным руководителем. Если вам что-то непонятно, важно спросить. Важно знать, за какие финансовые задачи вы несете ответственность, чтобы вы могли уверенно выполнять повседневную работу!

Делегирование полномочий — Политика и процедуры МГУ

СОДЕРЖАНИЕ

100.00 Введение и цель
200,00 Политика и процедуры
210,00 Общие объемы делегирования
220,00 Рекомендации по делегированию
230,00 Квалификация делегата
240,00 Полномочия делегирования
250,00 Полномочия на получение делегаций
260,00 Управление делегированием
270,00 Даты вступления в силу
300,00 Внутренний контроль

---

100.00 Введение и цель

Целью данной политики является обеспечение эффективной работы Государственного университета Монтаны-Бозман («Университет») при сохранении фискальной и политической целостности за счет осторожного делегирования власти.Изложенные ниже процедуры определяют те ситуации, в которых уместно использовать делегирование полномочий и процедуры, которые следует соблюдать сделать такие делегации.

В данной политике термин «делегирование полномочий» означает официально зарегистрированную передачу полномочий от одного сотрудника Университета к другому сотруднику Университета, чтобы связать Университет в пределах полномочий юридически исполнимого обязательства.Любой поэтому такая передача полномочий и обязанностей представляет собой важные действия, требующие значительных внимательность и внимательность.

Ответственность за управление имуществом, активами, финансовыми и человеческими ресурсами Университета в конечном итоге возлагается на президента, который ожидает от тех, кому делегированы полномочия в соответствии с условиями настоящей политики для защиты ресурсов университета путем создания и поддержание надежных средств управления бизнесом, которые предотвращают и обнаруживают любое потенциальное злоупотребление ресурсов.

110,00 Определения
Представитель: Сотрудник, имеющий полномочия действовать от имени университета, колледжа или кафедра, которая передает («делегирует») свои полномочия другому университету сотрудник («Делегат»).
Представитель: Сотрудник, которому официально переданы полномочия действовать от имени делегатор.

---

200,00 Политика и процедуры

210,00 Общий объем делегирования
Делегирование полномочий должно быть ограничено как по объему, количеству и временным рамкам: те, которые необходимы для достижения эффективности при сохранении подотчетности.

220,00 Правила делегирования.
Делегирование полномочий уместно, если делегирование повысит эффективность и эффективность работы без риска для целостности внутреннего контроля необходимо для подотчетности. Никакое делегирование не может осуществляться полностью или по существу. все полномочия, которыми обладают лица, составляющие делегирование, или когда система сдержек и противовесов будет сведено к минимуму.

Следующие обязанности НЕ могут быть делегированы, но должны быть одобрены стороной указано в меню ниже:

Право подписи для трудовых договоров может быть делегировано только в случае утверждения в заранее соответствующим отделом.

230,00 Квалификация делегата.
Лица, получившие делегированные полномочия, должны принимать активное участие в проводимая деятельность; и достаточно знакомы с политикой университета, правила, законы, постановления и процедуры для обеспечения соблюдения.

Делегатор проведет обучение Делегата для обеспечения соблюдения законодательства и политики, упомянутые выше.

240,00 Полномочия делегата.

250.00 Право на прием делегаций.
Делегирование полномочий должно быть соразмерным роли сотрудника в организация. Никакие делегирования не могут быть переданы любому сотруднику, уровень ответственности которого в университете ниже, чем уровень сотрудников, которые разумно могли бы быть ожидается, что он будет понимать делегированные полномочия и действовать в соответствии с ними.

260.00 Управление делегированием.
Каждый департамент отвечает за управление и контроль делегирования своих департаментов. власти. Это включает в себя ведение официальных файлов всех делегаций полномочий. и проведение ежегодных обзоров всех делегаций, чтобы убедиться, что они пересматриваются как нужно.

Делегирование полномочий должно быть задокументировано в форме, установленной заместителем вице-президента по финансовым услугам и директором Персонал и заработная плата.Первоначальное делегирование будет поддерживаться помощником заместителя Президент по финансовым услугам и / или директор по кадрам и заработной плате, в соответствии с с применимыми правилами хранения записей.

Сотрудники с делегированными полномочиями несут ответственность за документы, которые они подписывают и несет ответственность за обеспечение оплаты, выполнение и надлежащий учет.

270,00 Даты вступления в силу.
Делегирование полномочий вступает в силу в день, когда делегирование полностью выполнен. Делегирование продолжается до тех пор, пока оно не будет отозвано или изменено, поскольку делегат уходит с должности или его обязанности и ответственность изменены в целях расширения или уменьшить области делегирования. Департаменты несут ответственность за поддержание активное и актуальное делегирование полномочий и должен ежегодно проверять все делегации чтобы гарантировать актуальность делегирования, хранящегося в файле с контроллером.Делегация должны быть полностью оформлены до подписания каких-либо документов Делегатом

---

300,00 Внутренний контроль.

Ответственность за поддержание надлежащего контроля и управления лежит на делегаторе. его / ее площади; Делегатор несет ответственность за все действия, предпринятые им. Делегатор должен учитывать и поддерживать соответствующий внутренний контроль, включая разделение обязанностей, проверка отчетов, выборка завершенных транзакций и мониторинг эффективность установленных средств контроля.

Делегаты не могут одобрять сделки для себя, своих родственников или одобрять сделки, которые приносят прямую пользу им самим или их родственникам или каким-либо образом создают конфликт интересов с обязанностями Делегата перед Университетом. Такой транзакции должны быть подписаны другим уполномоченным лицом, обычно это лицо следующей более высокой власти.

Должно быть разделение обязанностей между утверждением расходов и сверка ведомственной финансовой отчетности. Делегатами не могут быть лица несет полную ответственность за согласование / проверку расходов с отделом бюджет. Департаменты с очень небольшим количеством сотрудников, которые не могут разделить обязанности, требуют Заведующий отделением должен засвидетельствовать выполнение альтернативных компенсационных внутренних контроль.

Документы, подписанные кем-либо, кроме сотрудников, которым делегированы полномочия в файле с Контролером может быть объявлен недействительным, если он официально не ратифицирован Президентом. Лица, которые ненадлежащим образом делегируют или злоупотребляют делегированными полномочиями, могут подлежат расследованию и санкциям, которые могут включать удаление подписи полномочия, дисциплинарные взыскания или увольнение.