Что такое результативность: Результативность Результативный | Что такое Результативность Результативный

Управление эффективностью — это непрерывный и системный подход, обеспечивающий достижение организационных бизнес-целей за счет оптимизации работы сотрудников и усилий по эффективному достижению поставленных целей. Performance Management создает систему связи между менеджером и сотрудником, которая происходит в течение всего года, в поддержку достижения стратегических целей организации.

Управление эффективностью является важным аспектом в HRM. Он используется для создания рабочей среды, в которой люди мотивированы на то, чтобы обеспечить наилучшую производительность и качественную работу.

В существующем бизнес-сценарии роль Performance Management в HRM очень велика и важна. Система Performance Management компилирует все функции, такие как «Постановка целей», регулярный анализ эффективности в соответствии с поставленными целями, устанавливает мгновенный обмен информацией между членами команды для проведения коучинга, обеспечивает обратную связь по производительности и свой отчет для создания лучших программ обучения и развития сотрудников и, наконец, связывает производительность с наградой и признанием

Управление эффективностью является важным аспектом в HRM.Он используется для создания рабочей среды, в которой люди мотивированы на то, чтобы обеспечить наилучшую производительность и качественную работу.

Определение управления эффективностью и его значение в HRM

Управление эффективностью работы сотрудника является наиболее важной функцией управления персоналом. Управление эффективностью определяется как постоянный процесс выявления, измерения и развития производительности сотрудников в организации. Его главная цель — сосредоточиться на производительности сотрудников и направить их усилия на достижение бизнес-целей организации.

Управление эффективностью — это инструмент, который широко используется менеджерами для мониторинга и оценки эффективности работы сотрудников.

Инструменты, которые начинают работать с проектирования рабочих мест, сопровождаются коучингом, обучением и развитием и связывают производительность с вознаграждением и признанием, что в конечном итоге приводит к достижению целей и задач организации.

Определение управления эффективностью от всемирно известных выдающихся авторов

Ниже вы увидите, как эти выдающиеся авторы определили « Performance Management »

Армстронг и Барон

«Стратегический и комплексный подход к повышению эффективности организаций путем повышения эффективности работы людей, работающих в них, и развития способностей команд и отдельных участников»

Lockett

Управление эффективностью деятельности — это «Развитие людей с компетенцией и приверженностью, работающих на достижение общих значимых целей в организации, которая поддерживает и поощряет их достижение»

Морман и Морман

«Управление эффективностью — это управление бизнесом»

Вальтерс

Performance Management — это процесс «Направления и поддержки сотрудников для максимально эффективной и действенной работы в соответствии с потребностями организации»

Управление эффективностью и оценка эффективности

Часто люди неправильно истолковывают управление производительностью с помощью оценки производительности.Тем не менее, управление производительностью отличается от оценки производительности. Это расширение оценки производительности после обратной связи или обзора производительности.

Три дополнительных шага в управлении производительностью:

а) Интервью по производительности

б) Архивирование данных о производительности

в) Использование оценочных данных.

Типы управления эффективностью в HRM

Типы производительности определяются на основе вершин, включенных в систему оценки или обзора.Он может варьироваться от самооценки сотрудника до обзора от разных членов организации, таких как менеджеры, коллеги, а также иногда расширяться, чтобы проверить отзывы клиентов и инвесторов.

1. Общая оценка- В этом типе управления эффективностью существует непрерывная связь между менеджером и сотрудником относительно производительности в течение года. Они сообщают о поставленных целях, задачах, отзывах об эффективности и ставят новые цели.
2. 360-градусная оценка- При 360-градусной оценке отзывы о работе и поведении сотрудника предоставляются коллегами и менеджером сотрудников.
3. Оценка технических характеристик — Эта оценка полностью основана на технических знаниях сотрудника. Технический опыт и возможности работника являются пропускными и определяются менеджером.
4. Самооценка сотрудника — Сотрудник сравнивает свои собственные результаты с ожидаемыми от них стандартными показателями.Менеджер обсуждает с сотрудником их достижения или неудачи.
5. Оценка эффективности менеджера — Эта система предназначена для оценки менеджера. Здесь отзывы членов команды и клиента собираются для оценки работы менеджера.
6. Оценка оценки проекта — Это считается лучшим способом определения эффективности работы сотрудника на работе. После завершения каждого проекта результативность сотрудника оценивается, и на основе анализа сотруднику присваивается другой проект.
7. Оценка эффективности продаж — Конкретная цель продаж на месяц или год назначается сотруднику в начале года. В конце финансового года продавец оценивается по установленной цели и результату продаж сотрудника. В этой системе важно установить реалистичный целевой показатель продаж для сотрудника.

Цель управления эффективностью и его цели в HRM

Цели системы управления эффективностью следующие:

• Это позволяет сотруднику достичь выполнения работ установленных стандартов
• Это помогает определить навыки и знания, необходимые для эффективного выполнения работы.
• Это очень важный фактор для мотивации сотрудников и расширения возможностей сотрудников
• Обеспечивает канал связи между командой и руководителем. Это делает процесс постановки целей более прозрачным.
• Он определяет проблемы, которые приводят к низкой производительности, а также разрешает проблемы, предлагая меры по развитию.
• Он предоставляет данные для нескольких важных решений, таких как повышение по службе, стратегическое планирование, планирование преемственности и компенсация на основе результатов.

Цели системы управления эффективностью заключаются в следующем:

1. Механизм обратной связи: Целью системы управления эффективностью является разработка механизма систематической обратной связи. Это создает путь, посредством которого сотрудники узнают о своем вкладе в организацию с точки зрения эффективности. Он также сообщает сотруднику об улучшениях, необходимых для достижения установленных стандартов.
2. Концерн развития: В нем рассматриваются вопросы развития в организации.Он признает развитие навыков и знаний, необходимых в организации, и облегчает соответствующие учебные программы.
3. Концерн документации: Создает базу данных для организации, в которой собирается вся информация о сотрудниках. Информация об уровне производительности, навыках, знаниях, опыте и регулярных вознаграждениях, полученных сотрудником, хранится в этой базе данных.
4. Диагностика организационных проблем: Повышение и снижение производительности работника регистрируется с использованием системы управления эффективностью.Эта запись помогает диагностировать организационные проблемы. Это дает представление о том, где работа идет не так, и какие улучшения необходимы для улучшения состояния работы организации.
5. Решения о трудоустройстве: На основании данных управления эффективностью работы руководством принимаются различные важные решения. Решение включает в себя организацию программ обучения и развития, продвижение по службе, увеличение или уменьшение вознаграждения, решения о найме и многое другое.

Каковы преимущества и недостатки управления производительностью

Преимущества системы управления эффективностью следующие:

1. Документация: С помощью системы управления эффективностью вы можете сгенерировать документ по эффективности для каждого сотрудника за определенный финансовый год. Этот документ может быть сохранен в файле сотрудника, чтобы охватить график производительности сотрудника в течение рабочих лет.
2. Структура: Создает формальную структуру для связи между руководителем и сотрудником. Это заставляет руководителя и сотрудника отнимать время и обсуждать производительность, а также вырабатывать решение для повышения производительности.
3. Отзывы: Сотрудникам часто интересно узнать отзывы об их работе в организации. В данном случае система управления эффективностью обязывает руководителя обеспечивать своевременную обратную связь с сотрудниками.
4. Уточнение ожиданий: Используя систему управления эффективностью, менеджеры могут уточнить производительность и ожидаемое поведение, которые сотрудники должны понимать.
5. Годовое планирование: Оно играет жизненно важную роль в ежегодном планировании практики найма, обучения и развития и постановки целей.
6. Мотивация: В рамках комплексной стратегии вознаграждения система управления эффективностью очень помогает мотивировать сотрудников для повышения их эффективности.

Недостатки системы управления эффективностью следующие:

1. создает отрицательный опыт: Система может создать отрицательный опыт для сотрудников, если оценка производительности не проводится честным образом и обратная связь передается неправильно.
2. Отнимает много времени: Для менеджеров очень тяжело оценивать и управлять работой сотен сотрудников, работающих в организации.Процесс становится трудоемким и не стоит того.
3. Естественные предубеждения: Поскольку руководители несут ответственность за несколько этапов в системе управления эффективностью, ожидается естественный уклон со стороны руководителей. Естественные искажения могут привести к ошибкам.

Отзывы менеджмента производительности

Отзывы о производительности — самая важная часть системы управления эффективностью. Используется организацией следующими способами:

Области для улучшения: Своевременно руководство и руководитель предоставляют сотруднику информацию об областях, в которых они могут улучшить свою работу.Он включает в себя советы, способы и тренировки для повышения производительности.

План игры для улучшения: Мотивация и направление обеспечиваются обратной связью, чтобы создать план игры для повышения производительности.

Достижения и достижения: В системе управления эффективностью работы обратная связь включает как положительную, так и отрицательную информацию о работе сотрудников. Менеджер может объявить о достижениях и достижениях члена команды на открытых заседаниях или на общей коммуникационной платформе для мотивации работающего сотрудника.Встреча один на один предлагается, чтобы передать отрицательный отзыв работнику.

Отношение и поведение: Отношение и поведение сотрудника также учитываются при управлении эффективностью. Посредством обратной связи с результатами работы менеджеры выдвигают благоприятное поведение, ожидаемое от сотрудника для успешной командной работы. Оптимистичное отношение сотрудников способствует процветанию и вдохновению организации.

Цели на следующий год: На ежегодных встречах с руководителями руководители обсуждают с сотрудником предстоящие задачи и ответственность за работу.Новые цели и задачи поставлены перед работниками на следующий финансовый год. Ожидаемая для сотрудника стандартная производительность также передается на собрании с обратной связью.

Примеры эффективного управления эффективностью организации

Обычная система управления эффективностью иногда не дает ожидаемых результатов. Таким образом, существует необходимость в инновациях в подходе к управлению эффективностью. Cargill Inc является одной из таких компаний, которая использовала творческий способ эффективно использовать управление эффективностью организации для улучшения компании.Cargill Inc — производитель продуктов питания в Миннеаполисе. Компании было очень сложно мотивировать и привлечь на свою работу 155 000 сотрудников по всему миру. В 2012 году компания внедрила систему «ежедневного управления эффективностью», которая стала поворотным моментом для организации. Система используется для разговора на рабочем месте, который является частью обратной связи и ежедневного поощрения работы для сотрудников. Принципы системы «повседневного управления эффективностью»: а) Эффективное управление эффективностью — это не ежегодный процесс, а непрерывный процесс; б) качество работы можно прогнозировать, используя повседневные действия, а не формы обратной связи; в) самый важный фактор. Эффективная система управления эффективностью — это взаимоотношения между работником и его руководителем. d) Необходимо разработать гибкую систему управления эффективностью, которая бы отвечала различным бизнес-потребностям организации.

Руководство Cargill признало, что для того, чтобы увидеть видимое различие в производительности, требуются специальные усилия для нескольких циклов управления производительностью. Процесс управления эффективностью был реализован с привлечением старших руководителей и участием работника. Кадровая команда Cargill уделяла особое внимание: а) поощрению менеджеров, осуществляющих повседневное управление эффективностью с помощью регулярных вознаграждений; б) документирования советов и опыта внедрения новой системы управления эффективностью в организации; в) команды были подотчетны для осуществления повседневного управления эффективностью в организации d) были предприняты особые усилия для развития навыков, необходимых для внедрения новой системы управления эффективностью, таких как навыки для обеспечения обратной связи, развития эффективной двусторонней связи и обучения.

Вот как работает система «ежедневного управления эффективностью»

Объясните, что такое управление эффективностью

Типичные результаты ежегодных оценок

Согласно последним исследованиям, ежегодные проверки персонала, как правило, воспринимаются руководителями и сотрудниками как трудный и болезненный процесс. Поскольку обычно нет целей, которые ставятся в системах оценки, нет никакой связи со стратегическими или операционными результатами. Если цель генерального директора состояла в том, чтобы увеличить маржу на 3%, сотрудники могут знать о намерениях генерального директора, но они обычно не оценивают эту цель в своей индивидуальной оценке.Следовательно, нет никакой связи в обзоре оценки и никакой связи на уровне команды или отдела.

Бонусы за неправильное направление работника

Эта ситуация неоднократно иллюстрировалась, когда сотрудники и руководители получали положительные отзывы и бонусы, и все же организация не достигла своих целей.

Организация может потерять миллионы долларов и все же выплачивать бонусы своим менеджерам и сотрудникам.

Слишком болезненно, эмоционально заряжено

Высокий уровень стресса как для руководителей, так и для сотрудников также становится фактором.Они оба знают, что будут оцениваться по результатам оценки, и последствия часто скорее разрушительные, чем конструктивные. Причиной этого является то, что редко существуют какие-либо заранее определенные меры или цели, и проверка работника не основана на каких-либо рассмотренных критериях оценки. На карту поставлено вознаграждение и будущее сотрудников, а также доброжелательность будущих ресурсов менеджеров. Это приводит к сильному стрессу в случае обоих людей, и это плохое эмоциональное состояние, в котором необходимо тщательно обсудить работу сотрудников.

Плохое понимание ожиданий

В тех случаях, когда система оценки плохо информирована, и сотрудник, и менеджер вступают в эти обсуждения с низким уровнем достоверности. Это связано с отсутствием «правил» в отношении того, как проводить процесс оценки, и отсутствием понимания ожидаемых результатов. Поскольку этот процесс нечастый, он рассматривается работником как возможность обсудить вознаграждение, перспективы продвижения по службе и другие вопросы, связанные с работником.Это означает, что в обсуждении преобладает содержание сотрудника, а не то, что менеджер должен сделать в следующем году. Это приводит к неопределенному определению целей эффективности и увековечивает систему плохо определенных и выполненных оценок.

Поскольку ежегодная проверка персонала проводится редко, руководителям и сотрудникам трудно вспомнить, что на самом деле произошло в течение года. Оба, как правило, приходят на собрание плохо подготовленными, и их содержание мало обсуждается. Это усложняет оценку и расстраивает как сотрудника, так и менеджера.

Bad Timing

Чаще всего ежегодная оценка проводится в день юбилея сотрудника, который не совпадает с каким-либо конкретным периодом работы. Если оценки проводятся ежегодно в день годовщины, то в лучшем случае можно согласовать только 50% ваших сотрудников с будущими целями, при условии равномерного распределения дат начала работы среди сотрудников. Учитывая, что большинство систем оценки не автоматизированы, существует плохая отчетность и, следовательно, плохая видимость того, кто достиг или не достиг своих целей.

Субъективное мнение менеджера

Это означает, что будущее сотрудников полностью зависит от весьма субъективного мнения их менеджера. Генеральный директор или другое исполнительное руководство не имеют четкого представления о том, кто достиг своих целей, а кто нет. Результат для генерального директора заключается в том, что у них нет возможности увидеть сбой в том виде, как он происходит. Вместо этого они видят сбой после факта, и тогда радикальные корректировки требуются для исправления ситуации.Используя автономные системы оценки, результат для линейного менеджера заключается в том, что к ним оказывается дополнительное давление, чтобы решить проблему, которая стала серьезной проблемой и которая могла бы быть в противном случае идентифицирована и исправлена ​​очень своевременно.

Эффективность работы сотрудников не соответствует продвижению по службе

Учитывая, что ежегодные аттестации проводятся только один раз в год, большинство линейных менеджеров серьезно думают и планируют только один раз в год. Последствиями являются плохое управление ресурсами, управление пожарами и дорогостоящее и оперативное решение проблем на лету.Принимая во внимание, что большинство систем оценки являются ручными и на бумаге, данные, полученные в результате превосходной работы, обычно не попадают в процесс планирования преемственности. Поэтому сотрудники часто разочаровываются, обнаружив, что их перевели на дальнейшее развитие или повышение в должности, если они добились значительных результатов в течение нескольких лет.

Плохие возможности для развития

Это основная причина ухода сотрудников из организации. Большинство систем оценки не имеют оценки компетенций или плана активного развития, с которым оба сотрудника и менеджера согласились друг с другом.Сотрудники часто разочаровываются и покидают организацию, если они не видят никаких перспектив личного развития или если личное развитие не происходило на практике в течение последних нескольких лет, несмотря на многочисленные обещания.

Нет последствий для неучастия

Принимая во внимание, что большинство систем оценки являются ручными, отчетность является слабой и, следовательно, отчетность о соответствии не отображается. Это неизбежно означает, что менеджеры узнают, что им не нужно выполнять проверки, и поэтому они этого не делают, потому что для них нет негативных последствий.Точно так же сотрудники узнают, что нет никаких последствий для того, чтобы их не проверяли, они теряют веру в управление и неизменно ищут где-то еще работу. Большинство систем ручной оценки страдают от несоответствия менее 30% и могут достичь этого уровня только после 18 месяцев эксплуатации, то есть примерно от одного до полутора сроков работы.