Внутренние и внешние вознаграждения
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними Внутреннее вознаграждение предполагает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Компания «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на экспериментальных заводах, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждений, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само это слово. Внешнее вознаграждение возникает не от самой роботы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Одним из первых бихевиористов (бихевиоризм от англ. behavior – поведение, одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX века), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, уверенность, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребность самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 12. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
 |
Вторичные
Самовыра- потребности
жения
 |
Уважения
 | |||
 |
Социальные
Первичные
потребности
Безопасности и защищенности
 |
Физиологические
ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма Вольво , например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. [c.365]
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.384]
В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением [c.385]
Рассмотрите идею Клуба 100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений. [c.387]
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. В.в. является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям. [c.34]
Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др. [c.31]
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Одна из них [12] делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.53]
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено. [c.114]
Внутреннее вознаграждение Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения [c.120]
Удовлетворенность Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости [c.120]
Удовлетворение (10) — результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [c.120]
Усилия 3 л III т Внутреннее вознаграждение [c.121]
Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа, Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.212]
Параметры-факторы — условия и причины, определяющие то или иное качество состояния и процесса реализации трудового потенциала (нижняя половина рис. 3.2). Это факторы, определившие выбор профессии (функциональный выбор, система социализации, рациональный выбор наличные возможности трудовой деятельности (диспозиционная, ситуационная, принудительная) специфика ситуаций, в которых протекает труд (шаблонные или проблемные) система внешнего стимулирования и внутреннего вознаграждения механизмы побуждения и регуляции (интересы, потребности, эмоции, сравнение) степень удовлетворения материально-духовно-творческих запросов работника, а также цели, программы и методы самой работы. [c.109]
Вознаграждение — представляющий ценность для персонала конечный или побочный итог деятельности, связанный с удовлетворением его актуальных потребностей. Различают внешнее (положительная реакция, поощрения со стороны администрации или коллег) и внутреннее вознаграждение (собственная удовлетворенность итогами или процессами труда). [c.585]
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. [c.82]
Целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы. [c.126]
Используя поощрение, можно получить двойной результат привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить. Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у разных людей отличается. Для состоятельного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма,денег. В организации мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие чувства, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, чувство полученного результата и другие. [c.267]
Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу, определить его права и обязанности, ответственность. [c.267]
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. [c.579]
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.). [c.579]
Внутреннее вознаграждение — это психологическое состояние работника, определяемое чувством удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. [c.115]
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простые способы его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.275]
Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие,. стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2). [c.207]
Внутреннее вознаграждение происходит из самого процесса выполнения работы и включает такие понятия, как самостоятельность, ответственность, удовлетворение. [c.554]
Иерархия по Маслоу означает, что после того, как физиологические потребности выполнены, а потребности выживания и безопасности удовлетворены, можно ожидать, что индивидуумы в большей степени будут реагировать на внутренние вознаграждения, чем на денежные выплаты, поскольку денежные выплаты прежде всего связаны с удовлетворением потребностей более низкого уровня. Перспектива дополнительных денежных вознаграждений может быть недостаточной для мотивации соответствующего поведения хорошо оплачиваемой категории работников. [c.556]
Теорию комплексной процессуальной мотивации раскрывает модель Портера-Лоулера. В основу этой модели включены пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Портер и Лоулер показали, что достигнутые результаты зависят от приложенных индивидуумом усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. А уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его получении. При достижении требуемого результата деятельности возможно получение внутренних вознаграждений (например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности), а также внешних вознаграждений (например, похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение в этом случае выступает критерием оценки ценности вознаграждения. [c.498]
Руководитель использует два главных типа вознаграждения внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. [c.38]
Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. [c.67]
Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие [c.84]
Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения). [c.93]
В прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений как средства стимулирования и мотивации деловой активности исполнителей. [c.240]
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме «ухода от» и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. [c.92]
Внутреннее вознаграждение парадоксально, ибо появляется и там, где оно не может быть гарантировано обществом. Например, государством неадекватно оплачивается труд работников науки, культуры, медицины, народного образования. Но ощущение творческого удовлетворения, осознание общественной необходимости труда — высокий мотиватор, самонаграда для этих людей. Именно поэтому сохраняют верность преподаватель — своим ученикам медик — больным актер — зрителям, библиотекарь — читателям, музейный работник — посетителям и бесценным фондам музеев и т.п. [c.113]
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. > [c.260]
Во время анализа процесса мотивации для побуждения людей к эффективным действиям применяют вознаграждения. Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя, чего он стремится достичь и чем бы хотел обладать. Понятия ценности очень разнообразные и специфические в зависимости от человека, отдельной личности, ее потребностей, запросов, восприятия, характера и тому подобное. Поэтому и оценка вознаграждений и их относительной ценности разная. Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений): внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает сам процесс выполнения работы: ощущение достижения результата, успеха, самоуважения, содержание и значимость выполненной работы, компетенция, квалифицированность и пр. Дружба и общение, взаимопомощь в коллективе — это тоже составу внутреннего вознаграждения. Простейший способ обеспечения внутренних поощрений — создание благоприятных условий работы и конкретное формулирование задач. Внешние вознаграждения — это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей. Сюда относится заработная плата, дополнительные льготы, премии и разные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и тому подобное. Деньги — это самый влиятельный аргумент и инструмент, который зачастую используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата, которая определяется как денежный эквивалент стоимости потребленного живого труда, удовлетворяет непосредственно или опосредствованно большинство человеческих потребностей — физиологических, уверенности в будущему и потребностей в признании. По определению Е. Лоулера, «заработная плата любого работника распределена на три компонента. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей, другая определяется выслугой лет, сроком занятости на предприятии и факторами стоимости жизни, а третья зависит от достигнутых результатов в прошлом. То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде». Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работника в конечные результаты деятельности организации.
Вопрос 4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?
ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих (по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затрудни тельное финансовое положение).
Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Вопрос 5. Как вы считаете:
— лучше в основном поощрять сотрудников, изредка порицая и наказывая их;
— необходимо в равной степени сочетать поощрения и порицания;
— нужно в основном порицать и наказывать сотрудников, поощряя и вознаграждая их в исключительных случаях.
Поощрение – это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.
Материальные формы поощрения персонала:
• Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
• Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
• Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
• Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус – одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.
Нематериальные формы поощрения персонала:
• Благодарность – это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
• Похвала – это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
• Одобрение – это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
• Поддержка – это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
• Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и де мотивирует персонал.
За что следует поощрять работников предприятия:
• За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
• За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
• За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
• За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
• За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
• За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
• За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
• За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
• За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
• За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
• За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
• За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.
Наказание – это метод мотивации, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.
Материальные формы наказания персонала:
• Денежный штраф (материальная ответственность) вычитается из оклада работника;
• Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;
• Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;
• Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;
• Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.
Нематериальные формы наказания персонала:
• Замечание – это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;
• Порицание – это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;
• Выговор – это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;
• Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности – это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;
• Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации – это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70-80% на 30-20%, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.
Вопрос 6. Какие преимущества и недостатки имеет каждый вариант установки менеджера на мотивацию из вышеперечисленных?
Внешнее вознаграждение
Cтраница 1
Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. [1]
Внешнее вознаграждение дается организацией. [2]
Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разные льготы и поощрения. [3]
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое ( 8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. [4]
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. [5]
Внутренние поощрения эффективны, так как они исходят от самого человека, но может оказаться, что внешние вознаграждения более эффективны, потому что они, как правило, имеют вещественный характер и их видят окружающие. [6]
Основная идея состоит в том, что происходящие события, исходя из фундаментальных психологических понятий, зависят от факторов обстановки и внешних вознаграждений, формирующих их. [8]
Достижение требуемого уровня результативности ( 6) может повлечь внутренние вознаграждения ( 7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения ( 76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. [9]
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям. [10]
Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры. [12]
В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников — в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. [13]
Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры. [14]
Вознаграждение — это
виды, система, методы вознаграждения (видео)
Сотрудники компаний отождествляют такие понятия, как заработная плата и вознаграждение персонала за труд. При этом необходимо отметить, что понятие вознаграждения включает в себя не только заработную плату, но и ряд других понятий, таких как, к примеру, оплата медицинской страховки, отчисление всех налогов, которые работодатель регулярно перечисляет в налоговые органы, социальная страховка.
Правильно считать, что вознаграждение работникам – это все расходы, которые несет работодатель по отношению к определенному сотруднику на основании трудового соглашения. Даже оборудование рабочего места считается вознаграждением.
Что представляет собой вознаграждение?
Правильно определиться с вознаграждением – особая задача, стоящая перед работодателем и службой по работе с персоналом. С одной стороны, вознаграждение должно мотивировать сотрудника, с другой стороны, не должно расслаблять его, при этом удовлетворять и быть в пределах разумного относительно других вознаграждений на рынке труда.
Заработная плата, конечно, самая важная составляющая вознаграждения для сотрудника. Но если его не устраивает коллектив или обстановка на рабочем месте, если сотрудник не получает удовлетворения от работы, то долго он не проработает.
К примеру, интернет пестрит различными вакансиями, где необходимо заниматься активным поиском клиентов или ездить в командировки, обычно предлагают хорошую заработную плату, но мало кто претендует на все эти вакансии, они не устраивают многих с точки зрения социально-психологических факторов.
Поэтому вознаграждение стоит рассматривать как совокупность ценностей, важных для человека. Отметим, что у разных людей разные ценности.
Виды вознаграждения
- Внутреннее – это удовлетворение от самой работы, чувство значимости и результативности, когда человек понимает, что он умеет хорошо выполнять свою работу. Чтобы сотрудник почувствовал такое вознаграждение, необходимо четко определить его задачи и создать подходящие условия для их выполнения.
- Внешнее – это удовлетворение от того, что дает организация. Человек понимает, что он работает в престижной компании, у него престижная должность, карьерный рост, премии, увеличенный отпуск, оплачиваемая путевка на отдых, абонемент в спортзал, расширенная медицинская страховка, регламентированный час на обед, бесплатное питание, компенсация мобильной связи, компенсация стоимости проезда. Есть такие краткосрочные вознаграждения работникам, как билет в цирк или на концерт по льготной цене или бесплатно, который он может приобрести как себе, так и членам своей семьи.
Можно платить сравнительно небольшую заработную плату, но обеспечить сотрудника другими благами, и он будет доволен вознаграждением, которое дает ему работодатель.
Система вознаграждений
Надо понимать всю важность правильного определения величины вознаграждения. Система вознаграждений персонала образуется из совокупности отдельных вознаграждений. В результате неэффективной системы вознаграждения персонала начнется текучка кадров, снижение производительности, конфликты в коллективе.
Чтобы избежать негативных последствий, надо продумать, как повлиять на интересы сотрудников, чтобы они были заинтересованы в развитии организации, в которой работают. Все мы знаем, чем больше человек вкладывает сил или средств в какое-то дело, тем сложнее ему с этим делом расстаться, особенно если он получал хорошую отдачу в результате своей деятельности. Он будет из последних сил стараться, чтобы ранее вложенные усилия не пропали даром, стремиться усовершенствовать систему, чтобы она снова приносила хороший результат.
С целью привлечения кадров первым делом надо создать имидж организации. Это сыграет на амбициях сотрудников. Конечно, для большинства привлекательнее пойти на работу в крупную престижную компанию, нежели в маленькую организацию, от которой не совсем понятно, что ждать. Далее надо создать условия, в которых сотруднику захочется задержаться.
Важно контролировать такой показатель, как издержки на рабочую силу. Для этого надо вести учет вознаграждений работникам. Если просто увеличивать заработную плату, чтобы сохранить сотрудников, то можно обанкротиться. Вознаграждения должны быть достаточно интересны сотрудникам, но при этом не слишком затратны для работодателей. На каждом этапе развития организации необходимо пересматривать затраты на систему вознаграждения и ее эффективность.
Салон красоты и консервный завод принципиально отличаются друг от друга в плане стратегии своей деятельности. Поэтому для каждой отдельной организации надо рассмотреть наиболее подходящие составляющие вознаграждения персонала. На заводе эффективнее действует такая система оплаты труда, как оклад, в отличие от сдельной оплаты. В салоне лучше, чтобы персонал сам заинтересовывал клиентов и ценой, и качеством услуг. Когда мастер может немного увеличить расценки по сравнению с прайс-листом, побольше заработать и удовлетворить клиента, он будет стараться и более обходительно общаться с посетителями.
Методы вознаграждений
В более или менее стабильных компаниях наиболее эффективны стандартные методы вознаграждения. В компаниях, работающих в нестабильных условиях рынка, наиболее эффективны нестандартные методы вознаграждения.
Например, агентства недвижимости работают в постоянно меняющихся условиях рынка. Спрос на жилье то растет, то снижается. Цены на жилье то растут, то снижаются. Здесь эффективнее предусмотреть нестандартную систему мотивации. К примеру, абонемент в спортклуб не слишком дорого стоит, особенно если покупать оптом, а сотруднику будет приятно. В спортклубе можно найти и клиентов. При этом у вас в компании будут работать приятные на вид, активные и здоровые люди. Этот метод поощрения можно отнести и к турагентствам.
Стоит отметить, что изменение методов вознаграждения обычно принимается персоналом не очень хорошо.
Любые изменения на подсознательном уровне ассоциируются у людей с нестабильностью. Что-то непривычное появляется в столь уютном мирке. Особенно остро реагируют руководители среднего звена. Но также замечено, что если «расположить» этих руководителей, то у нововведения будет больше шансов на успех. Чтобы новые методы вознаграждения прижились наиболее безболезненно, рекомендуется применить их сначала только на части коллектива, например, на одном отделе или подразделении.
Эффективная система вознаграждения может быть создана, если просто посмотреть, какие недостатки есть в работе компании, и поработать над тем, чтобы их устранить. Если вдруг устранить их невозможно, то важно понять, к каким негативным последствиям они могут привести, и предпринять ряд мер, чтобы нейтрализовать эти последствия. Нет 100% эффективных систем вознаграждения, все составляющие этих систем различны и в различных группах могут быть применимы к той или иной организации и на определенных этапах развития.
Когда в организации разным сотрудникам платят заработную плату по разным системам, кому-то сдельно, кому-то в форме оклада, то и сотрудники по-разному относятся к производственному процессу.
Есть два основных критерия, и надо понимать, руководствуется ли сотрудник ими в процессе работы, насколько большое значение он придает заработной плате и как он видит взаимосвязь между своей производительностью и зарплатой. Чтобы не упустить эту взаимосвязь, зарплата должна состоять из трех составляющих: за выполнение определенных должностных обязанностей, за выслугу лет и за результативность. Оклад плюс ежегодная индексация плюс премии.
Одним из внутренних видов вознаграждения, совершенно не требующим затрат, является похвала сотрудника за результаты, которые положительно влияют на развитие организации. Для сотрудника важно, чтобы руководство видело и ценило результаты его деятельности.
Мотивация персонала — Студопедия
Стимул– это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.
Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.
В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.
Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.
Вознаграждение бывает внутренним и внешним:
Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:
- признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;
- осознания своей сопричастности важному делу;
- достижения грандиозной цели;
- принесения пользы обществу и т.п.
Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:
- заработная плата;
- денежные выплаты;
- премии;
- социальные льготы и скидки и т.п.
Почему мы делаем то, что делаем? Что движет нашим поведением? Психологи предложили несколько разных способов мышления о мотивации, в том числе один метод, который включает рассмотрение того, возникает ли мотивация извне (внешняя) или внутри (внутренняя) личности.
Хотя оба типа важны, исследователи обнаружили, что внутренняя мотивация и внешняя мотивация могут по-разному влиять на поведение и то, как люди преследуют цели. Чтобы понять, как эти типы мотивации влияют на действия человека, важно понять, что каждый из них представляет и как он работает.
Что такое внешняя мотивация?
Внешняя мотивация возникает, когда мы мотивированы на поведение или участие в деятельности, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания. В этом случае вы участвуете в поведении не потому, что вам это нравится или потому что вы находите его удовлетворяющим, а для того, чтобы получить что-то взамен или избежать чего-то неприятного.
Понимание внешней мотивации
Что такое внутренняя мотивация?
Внутренняя мотивация предполагает участие в поведении, потому что оно приносит личную выгоду; по сути, выполнение деятельности ради себя, а не стремление к какой-то внешней награде. По сути, само поведение является его собственной наградой.
Понимание внутренней мотивации
Внешняя мотивация
Участие в спорте, чтобы выиграть награды
Уборка вашей комнаты, чтобы родители не сделали выговор
Конкуренция в конкурсе на получение стипендии
Учиться, потому что вы хотите получить хорошую оценку
Внутренняя мотивация
Участие в спорте, потому что вы находите занятие приятным
Уборка вашей комнаты, потому что вам нравится убирать
Решая словесную головоломку, потому что вы находите вызов увлекательным и захватывающим
Изучая предмет, вы находите увлекательным
Внешняя и внутренняя мотивация: что лучше?
Основное различие между двумя типами мотивации заключается в том, что внешняя мотивация возникает извне человека, тогда как внутренняя мотивация возникает изнутри. Исследователи также обнаружили, что два типа мотивации могут отличаться в том, насколько они эффективны в поведении за рулем.
Некоторые исследования показали, что предложение чрезмерного внешнего вознаграждения за и без того внутренне полезное поведение может привести к снижению внутренней мотивации, явлению, известному как эффект чрезмерного оправдания.
Например, в одном
внутренних наград и внешних наград
Что вдохновляет тебя следовать своей мечте? Все, что мы делаем в жизни, мы делаем для наград. Награда — это все, что дается в знак признания заслуг, усилий или достижений. Есть два вида вознаграждений: внутренние награды и внешние награды.
Внешние награды
Внешнее или внешнее вознаграждение исходит от внешнего источника. Это может быть приз, медаль, трофей, сертификат или деньги.
Внутренние награды
Внутренняя или внутренняя награда — это то, что вы испытываете внутри.Это чувство достижения из-в. Он испытывает удовлетворение от ваших собственных действий.
Какая самая большая мотивация в вашей жизни: внутренние награды или внешние награды? К сожалению, большинство из нас преследуют внешние награды.
Как внешние награды движут нашей жизнью:
Сегодня, если мы хотим реализовать свою мечту, хобби или профессию, мы сначала проверяем это по параметру внешнего вознаграждения. Могу ли я заработать больше в любой другой профессии? Есть ли достаточно возможностей, чтобы получить признание в этом? У меня будет безопасное будущее и пособие в этой области?
Предположим, вы хорошо зарабатываете как инженер.Тем временем вы обнаружили, что умеете хорошо готовить, и вам нравится готовить больше, чем ваша техника. Теперь у вас может быть альтернатива для вашей профессии. Однако, прежде чем продолжить, вы сначала ищите такую же внешнюю награду, какую получаете в инженерном деле.
Поскольку вы уже освоили профессию, вы не будете пытаться выйти из своей комфортной зоны. Так давление внешних наград ограничивает нашу жизнь. Независимо от того, насколько мы хороши в пении, письме или игре, мы не считаем их профессией.
Важность внутренних вознаграждений
Большинство из нас хотят быть успешными, зарабатывая деньги и славу. Иногда мы достигаем почти всего в жизни, но все же обнаруживаем, что чего-то не хватает. Это происходит, когда наша жизнь полна внешней награды, но не хватает внутренней награды.
Если ваша профессия мотивирована главным образом внешним стимулом, вы будете бороться за удовлетворение на протяжении всей жизни. Что бы вы ни делали в жизни, сначала сделайте это для себя. Ты знаешь, что делает тебя счастливым. Вы знаете, что близко к вашему сердцу.Всегда следуй своему сердцу.
«Если ты не любишь то, что делаешь, ты просто тратишь свою жизнь».
Внешние Награды следует Внутренние Награды:
В начале любой профессии мы должны сосредоточиться на внутренних вознаграждениях. Мы должны сосредоточиться на обучении, самоисследовании и радости. Когда вы следуете за своими мечтами, мотивированными внутренними наградами, последуют внешние награды. Вы получите больше, чем вы думаете.
«Не стремитесь к успеху, если хотите этого; просто делай то, что любишь и во что веришь, и это придет само собой.~ Дэвид Фрост
Счастье велико Награда:
Жизнь — это путешествие. Какое удовольствие добираться до места назначения, если вам совсем не нравится путешествие. Ваша мечта, ваша цель или даже ваша профессия должны вдохновлять вас. Тогда жизнь будет увлекательной.
«Если ты делаешь то, что любишь, ты никогда не будешь работать ни дня в своей жизни». ~ Марк Энтони
У всех нас есть по крайней мере одна вещь, которую мы просто любим делать для себя. Это может быть занятие спортом.Это может быть пение. Может быть, вы пишете только потому, что вы любите это делать. Мы делаем эти вещи, даже если они не приносят нам никаких внешних наград.
Мы никогда не должны прекращать делать это только потому, что это никуда не приведет вас профессионально. Копай сам. Продолжайте делать то, что делает вас счастливым, ведь счастье — большая награда.
Нравится и поделитесь
0
,Удовлетворенность работой проявляется в разных формах и по-разному влияет на сотрудников. Награды, внутренние или внешние, играют ключевую роль в удовлетворенности работой сотрудника. Несмотря на то, что внутренние вознаграждения хорошо исходят из самого сотрудника на основе его собственных действий, внешние вознаграждения генерируются из другого источника и влияют на сотрудников различными способами.
Денежные
Денежные вознаграждения являются внешними и назначаются сотруднику представителем компании.Будь то зарплата, бонус, начисленные дни отпуска, подарочная карта или что-либо еще с денежной стоимостью, это считается денежным. Кроме того, компенсационные пакеты также рассматриваются как внешние денежные вознаграждения. Компании, предлагающие услуги по уходу за ребенком, гибкие счета расходов, программы медицинского страхования и оздоровительные программы, предоставляют внешнее вознаграждение работникам. Внешние денежные вознаграждения являются материальными и могут оцениваться сотрудником.
Неденежные вознаграждения
Неденежные внешние вознаграждения являются не менее важными факторами удовлетворенности работой сотрудников.Преимущества обеспечения занятости, гибкий график работы и возможности продвижения по службе чрезвычайно ценны для сотрудников. Кроме того, простые неденежные вознаграждения могут повлиять на моральный дух и уверенность сотрудника. Похвала от руководителя, получение награды «работник месяца» или повесение синей ленты на рабочем столе — все это вызывает чувство гордости и достижений. Простой поступок менеджера, который благодарит сотрудника и пожимает ему руку, может принести огромные выгоды на рабочем месте. Сотрудник, который чувствует чувство выполненного долга, переносит его на следующее задание.
Внешние и внутренние
Внешние вознаграждения предоставляются сотрудникам компании, начальству или даже сотрудникам. Но сотрудники также получают внутреннее вознаграждение, хотя и приходят изнутри. Удовлетворение того, что он завершил проект, достиг цели или просто приложил все усилия к своей работе, является внутренним вознаграждением, которое способствует удовлетворенности работой. Внешние вознаграждения увеличивают внутренние вознаграждения сотрудника, поскольку они подтверждают его собственную оценку его самооценки.Например, сотрудник, который гордится достижением цели, испытывает валидацию, когда ему дают бонусный чек за свои усилия.
Советы
Присвоение внешнего вознаграждения сотрудникам обычно приносит высокую оценку. Целесообразно изучить финансовые последствия внешнего вознаграждения, прежде чем раздавать его. Налоговые последствия для денежного вознаграждения могут привести к снижению стоимости, если не будет измерено заранее. Внешние вознаграждения могут быть предоставлены отдельным сотрудникам или командам. Основываясь на рабочей среде, тщательно продумайте потенциальное влияние индивидуальных и командных наград.Оскорбление одного члена команды наградой другого члена команды может принести больше вреда, чем пользы.
Системы вознаграждений и политики
Системы вознаграждений и политики
Пожалуй, самый важный аспект в любой организации — это система вознаграждений. Это связано с тем, что сотрудники не предоставляют свои услуги бесплатно, а с другой стороны, организации не проводят благотворительные шоу. Это означает, что договорные обязательства между работниками и организациями касаются того, сколько работы должно быть выполнено и сколько нужно заплатить за выполненную работу. Следовательно, политика вознаграждения должна отражать этот аспект.
Тем не менее, важный аспект о системах вознаграждения, который обычно игнорируется, заключается в том, что у сотрудников есть внутренние потребности, отличные от одних только денежных потребностей . Эта внутренняя потребность в признании, улучшении обращения и вознаграждении за их хорошую работу формирует другую опору, на которой основывается система вознаграждений и политика вознаграждений.
Политика денежного вознаграждения
Очевидным и естественным выбором любой системы вознаграждений является предоставление денежных стимулов. Это означает, что повышение заработной платы, бонусы и надбавки, имеющие денежный характер, играют ключевую роль в мотивации сотрудников.Эти внешние вознаграждения удовлетворяют основные потребности работников в обеспечении себя и своей семьи. Идеальная система вознаграждений предусматривала бы поэтапное повышение заработной платы и бонусов, которые соответствуют лучшим отраслевым практикам и координируются в рамках всей организации без дискриминации по отношению к конкретным департаментам или подразделениям. Кроме того, денежные стимулы также не должны быть дискриминационными по признаку пола, этнической принадлежности или других аспектов идентичности. Политика вознаграждения должна также учитывать соответствие между сотрудником и ролью, которую он выполняет .Нет смысла иметь неправильного человека для правильной работы или подходящего человека для неправильной работы.
Политика неденежного вознаграждения
Как обсуждалось в первом разделе, система вознаграждений, которая стимулирует внутренние потребности сотрудников, является идеальной системой. Это не значит, что внешние вознаграждения, такие как оплата и бонусы, не важны. Скорее сочетание внешних вознаграждений и неденежных вознаграждений, таких как признание, награды и публичность за хорошую работу сотрудника, является ключом к достижению результатов.Другими словами, идеальная система вознаграждений позволяет вознаграждать за хорошие результаты как с помощью денежных, так и неденежных стимулов.
Некоторые неденежные вознаграждения могут также включать льготы и льготы, такие как членство в эксклюзивных клубах, предоставленное компанией жилье и транспорт, а также курсы повышения квалификации и повышения квалификации, которые мотивируют сотрудников к самореализации. Например, такие компании, как Fidelity, больше внимания уделяют пакету преимуществ на старших уровнях, который включает целый ряд неденежных вознаграждений, таких как упомянутые выше.Кроме того, во многих компаниях, включая IBM и Infosys, раздаются периодические призы и пропаганда усилий ведущих исполнителей.
Заключительные мысли
Недостаточно, если работникам платят щедро или их признают. Идеальная система поощрений будет стимулировать сотрудников использовать свой потенциал, сопоставляя их внутренние потребности с внешними вознаграждениями. Многие компании внедрили системы вознаграждений и политики вознаграждений, которые признают этот аспект соответствия между различными потребностями и согласованием навыков сотрудника с той ролью, которую он выполняет.
Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях.Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.
Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях.Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента. ,
внутренних и внешних отчетов | Значение
Отчеты также классифицируются по целям. Это внутренние отчеты и внешние отчеты.
- Внутренние отчеты
- Внешние отчеты
Внутренние и внешние отчеты — значение и виды
Что такое внутренние отчеты?
Отчеты, которые готовятся управленческим бухгалтером и передаются на различные уровни управления с целью планирования и контроля, называются внутренними отчетами.
Типы внутренних отчетов
Внутренние отчеты могут быть следующих типов.
1. Обычные отчеты
Это иначе называется общие отчеты или периодические отчеты. Эти типы отчетов представляются руководству через определенные промежутки времени.
Периодом интервалов может быть неделя, две недели, месяц, квартал, полгода и год. Иногда некоторые отчеты готовятся и представляются даже ежедневно.
Примеры рутинных отчетов
Ниже приведены примеры рутинных отчетов.
1. Производственный отчет.
2. Отчет о продажах.
3. Отчет о себестоимости.
4. Отчет о прямых часах труда.
5. Отчет о прямых расходах на оплату труда
6. Операционный отчет.
7. График должников
8. Отчет о научных исследованиях и разработках.
9. Средства из отчета об эксплуатации.
10. Отчет об изменениях оборотного капитала.
2. Специальные отчеты
Отчет подготовлен и представлен по запросу руководства для достижения конкретной цели i.е. Специальный отчет. Такой тип специального отчета не касается повседневной проблемы.
Специальный отчет представляется только после очень четкого расследования в отношении какой-либо конкретной проблемы, требующей особого внимания.
Как правило, в специальном отчете могут быть рассмотрены следующие вопросы.
1. Использование простоя.
2. Влияние идеальной мощности на себестоимость продукции.
3. Примите или купите решение.
4.Создание Нового Рынка.
5. Представляем новый продукт.
6. Нужна реклама.
7. Схемы снижения затрат.
8. Стоит ли покупать или нанимать основные средства.
9. Проблемы расходов на исследования и разработки.
10. Влияние трудового спора и так далее.
3. Отчеты об уровне управления
Уровень управления классифицируется как верхний уровень, средний уровень и нижний уровень. Отчет не может быть полезен для всех уровней управления.Таким образом, отчет подготовлен и представлен в соответствии с уровнем управления.
Отчет об уровне управления включает
1. Отчеты Форману
2. Отчеты руководителю First Line
3. Отчеты руководителю отдела
4. Отчеты генеральному директору
5. Отчеты секретарю компании
6. Отчеты Совету директоров
7. Отчеты управляющему
В случае высшего руководства отчет готовится более кратко.Но, в случае управления более низкого уровня, отчет подготовлен более подробно.
Что такое внешние отчеты?
Отчеты, которые готовятся и представляются внешним сторонам, таким как акционеры, правительство и кредитные организации, называются внешними отчетами.
Типы внешних отчетов
Ниже приведены некоторые типы внешних отчетов.
1. Отчеты для акционеров
Акционерам, которые являются настоящими владельцами компании, интересно узнать результаты деятельности компании.Следовательно, отчеты, такие как годовые отчеты, которые включают баланс и отчет о прибылях и убытках и отчеты директоров, подготовленные для акционеров.
2. Отчет правительству
Информация о подоходном налоге и налоге с продаж представляется правительству.
3. Отчет перед кредитными организациями
Компания может воспользоваться кредитной линией в банках и финансовых учреждениях. В этом случае им интересно узнать платежеспособность компании. Поэтому отчеты о финансовых результатах и финансовом положении представляются в кредитные учреждения.
4. Отчет на бирже
Как правило, каждая компания котировала свои акции на любой бирже. Следовательно, отчет по установленной форме должен быть представлен органам биржи. Кроме того, копия годовой отчетности также должна быть отправлена им.
,