Что является мотивацией при выполнении работы: Что мотивирует сотрудников хорошо работать: результаты опроса – 4 теории и 5 видов — inakhan.ru

Содержание

Что представляет собой мотивация на работу и как ее усилить?

Мотивация на работу бывает не у всех, однако ее присутствие очень важно для успешной трудовой деятельности. Неудачи финансового плана часто кроются в отсутствии стимула. Порой просто не хватает мотивации к работе. Это обусловлено рядом провоцирующих факторов. В первую очередь это неудовлетворительная оплата труда. Финансовая сторона вопроса очень важна. Если работнику платят недостаточно денег за большой объем работы, то всякий стимул пропадает сам собой.

Профессиональная мотивация складывается еще и из того, насколько человек заинтересован в той деятельности, которой он занимается. Если работа скучная и не удовлетворяет, то в ближайшее время стимул к ней, быстрее всего, пропадет. То же самое происходит, когда человек с активной жизненной позицией вынужден заниматься скучной и рутинной деятельностью.

Профессиональная мотивация возникает только в том случае, когда вид деятельности соответствует интересам лица, выполняющего ее. В иных случаях производительность постепенно падает и результаты работы оставляют желать лучшего.

Виды трудовой мотивации

Выделяют некоторые типы трудовой мотивации. К первой относят прямую. Она представляет собой заинтересованность в выполняемой деятельности, желание работать и получать результат. При этом человек увлечен самим процессом, ему нравится дело, которым он занимается. Такая мотивация к работе является самой сильной. Наличие стремления подниматься на новую ступень в своем деле стимулирует человека на новые трудовые свершения.

Профессиональная мотивация бывает и косвенной. Данный вид заключается в финансовой стороне вопроса. Когда за выполняемую работу человек получает достойную оплату, это стимулирует его на достижение высоких результатов. При этом прямая профессиональная мотивация является сильнее. Если человек получает много денег за свой труд, но не удовлетворен делом, которым занимается, или его не устраивает отношение начальства, то стимул постепенно снижается.

Виды трудовой мотивации дополняет побудительная. Она основана на патологических составляющих. К ним можно отнести страх остаться без работы, денег и т. д. Люди ответственные нередко подвержены именно данному типу. Они часто не любят свою работу, идут на нее без удовольствия, но очень качественно выполняют все обязанности, на них возложенные.

Мотивация профессиональной деятельности — это многоуровневая система. Чтобы человек качественно выполнял свою работу, управляющий должен продумать все до мелочей. Мало организовать бизнес, необходимо также создать условия для комфортной деятельности персонала.

Мотивация профессиональной деятельности осуществляется с позиции как начальства, так и самого работника. Люди, занимающиеся частным бизнесом, ищут стимул сами для себя, если не подразумевают набор штата сотрудников.

Формирование трудовой мотивации

Трудовая мотивация складывается из нескольких составляющих. Если все они присутствуют в конкретной организации, то производительность труда возрастает в несколько раз. Трудовая мотивация может формироваться самостоятельно у каждого человека при наличии благоприятных факторов. Стимул к работе можно усилить и искусственно, однако он будет недолгосрочным.

Мотивация трудовой деятельности персонала должна состоять из нескольких этапов:

Повышение значимости. Очень важно, чтобы персонал осознавал важность своего дела. Организационному звену необходимо правильно распределять обязанности. Особенно это актуально для небольших фирм. Важно донести до каждого человека, что он значим и его ценят.
Финансовая стимуляция. Необходимы постоянные поощрения. Персонал должен получать компенсации за сверхурочные или за дело, выполненное лучше других. Любые достижения необходимо фиксировать.
Организация отдыха и рабочего пространства. Следует сделать этот пункт одним из первостепенных. Рабочая зона должна быть комфортной. Для повышения производительности труда необходимо сделать так, чтобы человек располагался там, где ему будет удобнее всего концентрироваться на своем деле. То есть работники, занимающиеся умственной или творческой деятельностью, должны иметь свой кабинет. Зона отдыха должна включать все необходимое для полноценного обеда.

Дополнительно существует еще много звеньев данной системы, однако перечисленные являются наиболее важными. Персонал можно стимулировать и индивидуальным подходом к каждому. Система постоянного контроля и наказания должна быть применима только к безответственным работникам. Люди со стажем должны получать льготы, в том числе и уважительное поведение со стороны руководства.

Не менее важно, чтобы персонал ощущал возможность роста. Если человек длительное время засиживается на одном месте, то мотивация постепенно снижается. То же можно сказать и об ухудшении работоспособности. Необходимо обеспечить возможность карьерного роста.

Механизм формирования трудовой мотивации очень сложный. Важно не упустить нюансы при работе с разными людьми. Именно поэтому все чаще внедряется анкетирование. Оно помогает выявить сильные и слабые стороны каждого работника. Один человек может комфортно чувствовать себя, выполняя свое дело в одиночестве, а другому необходимо постоянное присутствие людей.

Все зависит от склада личности. Ни в коем случае нельзя стараться перекроить человека на свой лад. Теряя индивидуальность, работник уменьшает свою продуктивность. Важно отсутствие и чрезмерной лояльности. Людей, не заинтересованных в собственном развитии, сложно мотивировать. Лентяев необходимо отсеивать уже на начальном этапе. Однако такой отбор не должен быть критическим, иначе и хорошие работники могут быть напуганы жестким подходом.

Стимуляция к труду не должна быть принудительной. Особенно важен психологический подход. Нужно уметь общаться с коллективом на равных, чтобы лучше понять потребности подчиненных.

Как мотивировать себя?

Многих интересует, как мотивировать себя на работу. Сделать это порой очень сложно, особенно если человек с активной жизненной позицией вынужден заниматься рутинным делом. Успех в профессиональной деятельности достигается за счет мотивирующих установок и результата конечной цели.

В первую очередь необходимо определить все плюсы, которые дает выполнение повседневных обязанностей на работе. Для усиления эффекта можно создать визуальный слайд. Для этого потребуется обычный лист бумаги, на нем нужно наклеить денежные купюры, какую-то покупку, которая планируется в дальнейшем или образ успешного себя.

В работе важно определить все, что напрягает. Необходимо минимизировать отрицательные моменты. Это может обеспечить себе каждый работник, который выполняет свою деятельность удаленно. При этом можно периодически менять распорядок дня для того, чтобы не возникало однообразия.

Необходимо определить, что вас мотивирует, и отталкиваться от этого. Нужно задать себе вопрос, что будет, если не выполнять работу. Следует рассчитать все риски и учесть их. Например, при отказе от работы можно потерять свой доход. При снижении производительности в итоге есть вероятность потери достатка. Это влечет и другие отрицательные моменты: невозможность обеспечить себя, семью и т. д.

Этапы формирования мотивации трудовой деятельности заключаются и в том, чтобы определить несомненные положительные моменты. Нужно задать вопрос, какие плюсы можно получить, если увеличить производительность.

При выполнении работы важно обеспечить себе комфортные условия. Необходимо чередовать труд и отдых. Если работы слишком много, то ее нужно разбивать на несколько частей. Как повысить мотивацию? Успех является главной составляющей стимуляции к труду. Поэтому регулярно следует напоминать себе о том, какой же результат ожидает. Это может быть не только материальная составляющая, но и другие плюсы: независимость, стабильность, повышение самооценки.

Методы мотивации

Что такое мотивация, известно каждому, но не все знают, как можно усилить ее. Для этого существуют определенные методики. Стимулировать персонал намного проще, чем самого себя. На сегодняшний день существует специальный многоуровневый подход, который помогает сотруднику решать данную задачу.

Конечный успех является самой лучшей мотивацией, однако его нужно четко себе представлять. Для этого необходимо разложить по полочкам, каких целей можно добиться при увеличении производительности.

Мотивацией может служить личностный рост. Если человек нацелен на саморазвитие, то уже этот факт становится прекрасной стимуляцией. Для этого опять-таки рекомендуется разложить по полочкам все плюсы, которые можно получить для развития собственной личности, что это даст в дальнейшем.

Методы мотивации заключаются и в повышении желания к работе. Это можно сделать разными техниками. Способы НЛП помогают работающему более успешно выполнять свою деятельность. Замотивировать себя можно при помощи программирования подсознания. Следует вспомнить какое-либо дело, которое приносит удовольствие. Потом резко переключиться на работу. Так нужно проделать 3-5 раз.

Этой техникой пользуется большинство успешных бизнесменов. Мотиваторы о работе можно найти в любом доступном источнике. Это могут быть визуальные слайды или аудиозаписи, которые призваны воздействовать на подсознание.

Дать ответ на вопрос, как найти мотивацию для работы, можно и при помощи ежедневного анализа. Очень важно в течение дня подсчитывать все свои достижения в трудовой деятельности, даже незначительные.

Мотивация к профессиональному развитию формируется и в исключении факторов, напрягающих в процессе работы. Необходимо разобраться, что мешает и вызывает затруднения. Нужно проанализировать эти факторы и устранить их.

Мотивационные слайды нужно прокручивать ежедневно в голове. Следует представлять себя со стороны. На картинках необходимо увидеть эффективную деятельность, прочувствовать ее в теле. Весь процесс работы, какой бы хотелось иметь на самом деле, нужно представлять ежедневно перед отходом ко сну, несколько раз смотря на себя со стороны и ощущая в теле.

Дополнительные способы

Когда повышаете стимул, необходимо делать это с удовольствием. То есть во время визуализации не должно быть дискомфортных ощущений. Мотивирующий слайд должен быть во всех красках. Если с фантазией дело обстоит плохо, то можно просто распечатать похожую картинку на цветном принтере и всегда держать ее перед глазами.

Дело повышения мотивации весьма трудное, если человек ленив или же взвалил на себя слишком много обязательств. Необходимо взять за правило выполнять самую сложную работу в начале дня. К тому же всегда найдется какая-либо вещь, которая отвлечет от дела. Такие факторы нужно учесть и постараться концентрироватьсятолько на выполняемой работе.

Можно воспользоваться несколькими типами мотивации. Одна женщина нашла уникальный выход из положения. Необходимо поощрять себя за каждое усилие. Если деятельность выполнена успешно, то можно побаловать себя конфеткой или еще чем-либо.

Дополнительную пользу могут принести медитации. Необходимо вывести себя на новую волну и всегда быть в предвкушении успеха. Если мотивацией служит достижение какой-либо новой ступени в карьере, то желание работать будет появляться само собой.

Убить стимул может гипермотивация. Не следует слишком переусердствовать. Должно быть четкое разграничение отдыха и труда. Если укладываться в поставленные рамки, то повседневная деятельность не будет столь обременительной.

Если ни один из перечисленных способов не помогает, то нужно задуматься о смене занятости. Возможно, что данная работа просто не подходит, поэтому и вызвать желание к ней очень сложно. Если же плюсы превалируют над минусами, то тогда выбран верный путь. Главное — ежедневный анализ результатов, который поможет осознать движение к цели.

Автор: mypsihologiya.ru

Как определить что является мотивацией для сотрудников

Доктор Эдгар Шейн ( Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.

Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.

Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей».

Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

1. Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он — умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;
постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;
продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;
возможностью внести в работу команды систему и порядок;
конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.

Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;
предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;
не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;
назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;
участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. Предпринимательская жилка

В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;
не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;
быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;
в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;
выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде

Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это — классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;
изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;
помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

8. Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.

Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.

Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;
участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;
работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

Стивен Фланнес (Steven Flannes), психолог и консультант по управлению с 20-летним стажем, Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Источник: elitarium.ru

какие ожидания у людей от работы

Мотивация каждым из Ваших подчиненных понимается по-разному. Каждый человек имеет различную мотивацию для работы. Причины работать для каждого индивидуальны. Но каждый из нас работает для того, чтобы получить что-то, что нам необходимо от работы. То, что мы получаем от работы, влияет на нашу мотивацию и моральное состояние, а также на качество нашей жизни. Рассмотрим последние разработки в сфере мотивации персонала.

Работа – источник денег

Некоторые люди работают из-за любви, другие – для реализации своих способностей.

Третьи хотят достичь целей и чувствуют, что вносят вклад в развитие нечто большего, чем просто своих способностей. Некоторые люди имеют личную миссию, которую они реализовывают через значимую работу.

Есть люди, которые просто любят свое дело или клиентов, с которыми работают. Кто-то ценит дух товарищества на работе и взаимодействие с клиентами и коллегами. Также существуют люди, которые должны заполнить свое свободное время какой-то активностью. А кто-то обожает изменения, трудности, разнообразные проблемы, которые необходимо решать. Мотивация индивидуальна и разнообразна.

Неважно, какие у Вас стимулы работать, тем не менее, практически все люди работают из-за получения дохода. Неважно как это называют: компенсация, заработная плата, бонусы, пособия или вознаграждения, деньги оплачивают счета. Деньги обеспечивают жилье, дают детям одежду и еду, посылают подростков в колледж, позволяют Вам развлечься в свободное время, и, наконец, обеспечивают пенсию. Недооценка материальной составляющей мотивации персонала является ошибкой.

Справедливые бонусы являются краеугольным камнем успешной компании, которая нанимает и удерживает на рабочих местах преданных сотрудников. Если Ваши работники получают лишь прожиточный минимум, то Вы можете разработать для них дополнительные мотивационные выплаты. Без достойной оплаты труда, Вы рискуете потерять своих лучших специалистов, которые выберут более высокооплачиваемое место работы.

Действительно, последнее исследование компании WatsonWyattWorldwide под названием «The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value», показывают, что для привлечения лучших сотрудников им необходимо платить больше, чем это делают Ваши рыночные конкуренты. Деньги обеспечивают базовую мотивацию.

После денег, что еще может служить в качестве мотивации?

Я читал опросы и исследования, относящиеся к 1980 –м годам, которые доказывают, что люди хотят получить от работы нечто большее, чем просто деньги. И ранние исследования тысяч рабочих и менеджеров, проведенные Американской психологической Ассоциацией, подтверждают это.

В то время, как менеджеры предполагали, что деньги выступают самым важным мотивационным моментом в работе, многие рабочие отметили личное время и внимание со стороны начальства, как самые стоящие и мотивирующие аспекты их трудовой деятельности.

В недавней статье журнала Workforce «TheTenIroniesofMotivation» известный гуру Боб Нельсон (Bob Nelson) сообщает, что «Больше, чем что-либо еще, сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо проделанную работу те, кто у них в большом почете». Он добавляет, что работники желают, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми.

В то время, как то, что люди хотят от работы довольно ситуативно и зависит от самого человека, его потребностей и наград, которые для него значимы, общими элементами мотивации для всех работников являются следующие моменты:

Контроль за деятельностью персонала: включая такие компоненты, как наличие возможности влиять на принимаемые решения, установление ясных и достижимых целей; четкое определение рамок ответственности или по крайней мере определение заданий; разнообразие в работе; признание достижений.
Чувство принадлежности к руководящей верхушке: включая такие моменты, как своевременное получение информации и связь с руководством; понимание процесса принятия решение начальством; возможность общаться с командой и участвовать в собраниях, а также быть в курсе прогресса в работе и всех достижений.
Перспектива роста и развития: это подразумевает под собой образование и тренинги; наличие карьерной лестницы; участие в жизни команды; наличие резерва на руководящую должность; обучение выполнению разных работ; командировки с целью получения опыта.
Лидерство — ключевой момент в мотивации: сотрудники хотят, чтобы им четко объяснили, каких результатов от них ждет начальство, при этом им необходимо иметь набор поставленных перед ними целей, работа по достижению которых будет сопровождаться обратной связью, и соответственно всему этому у них будет правильно выстроенный процесс работы.

Признание результатов деятельности мотивирует персонал.

В вышеупомянутой статье «The Human Capital Edge» авторы Брюс Фау (Bruce Pfau) и Ира Кэй (Ira Kay) говорят, что люди хотят признания своей индивидуальной деятельности, который будет определять размер оплаты их труда.

Персонал хочет, чтобы тех, кто не работает активно, увольняли, но фактически, несоблюдение дисциплины и увольнение недеятельных сотрудников является одними из самых демотивирующих действий, какие только компания может предпринять, наравне с тем, чтобы оплачивать труд слабо активных работников и тех, кто вообще себя никак не проявляет на одном уровне.

Кроме того, авторы обнаружили, что по-прежнему существует некое несоответствие между тем, что думает работодатель по поводу желаний своего персонала в вопросе мотивации и тем, чего на самом деле хотят люди.

Компании недооценивают важность для работников таких явлений, как гибкий график работы или возможность в продвижении, принимая решение присоединиться или покинуть компанию.

«Это означает, что компании усердно работают над неправильными инструментами», говорят Фау и Кэй. Люди хотят, чтобы компания платила им больше, чем принято на рынке. Они ищут гибкий график работы. Они хотят иметь фондовый опцион компании, шанс пройти обучение, а также чтобы решения руководства были более рациональными.

Что же Вы можете сделать, чтобы повысить мотивацию персонала и поднять его моральный дух?

У Вас есть большой объем информации о том, что люди хотят получить от процесса работы. Ключом к созданию рабочей атмосферы, которая будет мотивировать Ваших сотрудников – желания и нужды людей. Я рекомендовал бы Вам провести опрос среди своих служащих на тему, что они хотели получать от работы и что имеют на самом деле.

Обладая этой информацией, я убежден, Вы будете удивлены, как много существует простых и недорогих возможностей создать желаемую, мотивирующую обстановку для своих работников. Обращайте внимание на то, что важно для людей, которые на Вас работают, для повышения их мотивированности и достижения положительного морального настроя. И Вы достигнете потрясающих результатов в своем деле.

Сьюзан Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Что представляет собой мотивация на работу и как ее усилить?

Виды трудовой мотивации

Формирование трудовой мотивации

Мотивация трудовой деятельности персонала должна состоять из нескольких этапов:

Повышение значимости. Очень важно, чтобы персонал осознавал важность своего дела. Организационному звену необходимо правильно распределять обязанности. Особенно это актуально для небольших фирм. Важно донести до каждого человека, что он значим и его ценят.
Финансовая стимуляция. Необходимы постоянные поощрения. Персонал должен получать компенсации за сверхурочные или за дело, выполненное лучше других. Любые достижения необходимо фиксировать.
Организация отдыха и рабочего пространства. Следует сделать этот пункт одним из первостепенных. Рабочая зона должна быть комфортной. Для повышения производительности труда необходимо сделать так, чтобы человек располагался там, где ему будет удобнее всего концентрироваться на своем деле. То есть работники, занимающиеся умственной или творческой деятельностью, должны иметь свой кабинет. Зона отдыха должна включать все необходимое для полноценного обеда.

Как мотивировать себя?

Методы мотивации

Дополнительные способы

Дело повышения мотивации весьма трудное, если человек ленив или же взвалил на себя слишком много обязательств. Необходимо взять за правило выполнять самую сложную работу в начале дня. К тому же всегда найдется какая-либо вещь, которая отвлечет от дела. Такие факторы нужно учесть и постараться концентрироваться только на выполняемой работе.

Автор: mypsihologiya.ru

На что мотивировать сотрудников?

При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо мотивировать того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные цели должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника – другими словами, быть согласованными. Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными?

«ПРАВИЛЬНЫЕ» ЛЮДИ И «ПРАВИЛЬНЫЕ» КОМПАНИИ

Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными? В каждой компании ответ свой. Это зависит и от отрасли, и от стадии развития компании, и от принятого стиля управления – он во многом будет определять систему мотивации всех сотрудников.
Первый подход согласования целей «от сотрудника» больше подходит «начинающим» организациям либо компаниям, основные средства которых – люди (туристический бизнес, риелторские агентства, агентства по подбору персонала и т. д.). Таким компаниям свойственно стремление вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.

Суть второго подхода в том, что в центре внимания – не личность сотрудника, а организация со своими целями и задачами. На первый план в этом случаем выступает правильный подбор персонала. Найти людей, подходящих компании по своим ценностям, менталитету, целеполаганию, – непростая задача для HR-директора. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не прекратит свою деятельность, если ее вдруг покинут ключевые сотрудники (подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки). В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные механизмы мотивации выполняют вспомогательную функцию.

Итак, прежде чем внедрять систему мотивации персонала, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура на предприятии задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Мотивация никогда не сможет сделать работу более эффективной, если сама работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель процессов. Если процессы, цели и функции в компании выстроены адекватно – мотивация ускоряет развитие, если нет – мотивация приближает развал компании. Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структур компании – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФУНДАМЕНТ

Прежде всего необходимо составить структуру целей (целевую структуру) своей компании. Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике цели организации, цели отделов и цели сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских компаний. В нашем перечне этому посвящен отдельный модуль: «Повышение управляемости компании». При осуществлении проектов по развитию бизнеса особенно важна эта «основа» – платформа организационного развития.

Что происходит в компаниях с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации без целевой структуры не работает должным образом? Приведу пример из практики.

После очередного бюджетного комитета директор компании поставил перед отделом продаж две цели: улучшить финансовый результат по отделу продаж (увеличить прибыльность продаж) и расширить круг клиентов. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, а за достижение обозначенных результатов ему утвердили высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, но и, наоборот, снизило их. В чем дело? Мы провели анализ целевой структуры данной компании, и оказалось, что в рамках ее отдела продаж две указанные задачи противоречили друг другу.
Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и т. п.). А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать роста прибыли, но и увеличивает расходы.

Руководитель отдела продаж не имел возможности эффективно действовать сразу по двум данным направлениям. Направление ресурсов отдела на увеличение прибыльности означало отсутствие работы по другому направлению и, следовательно, невыполнение второй цели.

Уделить больше внимания поиску новых покупателей – значит оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Показатели отдела снизились.

На практике получилась следующая ситуация:
привязка дохода одновременно к увеличению прибыльности продаж компании и привлечению новых клиентов дезориентировала сотрудников отдела продаж.
В данном проекте мы порекомендовали изменить целевую структуру отдела, то есть разбить отдел продаж на две группы – группу обслуживания существующих клиентов и группу привлечения новых покупателей. Таким образом, у каждой группы сотрудников появились бы свои задачи, своя мотивация, свои бюджеты – бюджет текущих продаж и бюджет развития.

ЦЕЛИ ЯСНЫ, ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНЫ. ЗА РАБОТУ, ТОВАРИЩИ?

После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют отдельные подразделения и сотрудники. Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый верный способ уменьшить такие потери – сделать показатели эффективности работы на этих «стыках» важнейшим критерием оценки труда персонала.

Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.

Когда целевая и функциональная структуры определены, следует проанализировать всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры компании следует обратить внимание на корпоративную культуру. Важно понять основные мотиваторы персонала, поддерживаемые корпоративной культурой. Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике столкновение интересов сотрудников? Ответы на эти вопросы даст анализ корпоративной культуры организации. Для компании, имеющей амбициозные цели и жесткий, авторитарный стиль управления, штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, демократичной корпоративной культурой введение штрафов может превратить в совершенно другую организацию или убить.

После того как «базис» – целевая, функциональная, организационная структура и корпоративная культура – построен, можно работать над созданием системы мотивации как таковой.

КАК И СКОЛЬКО ПЛАТИТЬ?

Сначала нужно понять, какая часть дохода каждого сотрудника будет постоянной, а какая – переменной.
В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые непосредственно не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85–90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение – 30% постоянная и 70% переменная часть зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода сотрудников отдела продаж выше и колеблется в промежутке от 30 до 60%.

Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.

Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Наиболее рациональной является зависимость дохода персонала от ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators). При этом руководитель мотивируемого работника получает «точки контроля» эффективности труда. Как определить KPI для разных категорий сотрудников? Проще всего с работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, количеством произведенной продукции.

Сложнее с теми сотрудниками, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансовыми работниками. Технология следующая. Исходя из целей компании, необходимо создать для этих сотрудников систему измерения эффективности труда.

В качестве KPI может выступать что угодно:
скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, степень удовлетворенности клиента. Главное, чтобы это «что угодно» раскрывало на локальном уровне целевую структуру компании. Оценивать сотрудника по выбранным показателям может руководитель, внутренний потребитель (следующеев цепочке ведения заказа подразделение) или же сам клиент.

Разберем один из сложных примеров. Необходимо оценить качество труда ландшафтного дизайнера.
Его главная задача – разработать проект, который понравится заказчику. В этом случае в качестве KPI лучше всего выбрать уровень удовлетворенности клиента. Например, после сдачи проекта заказчик должен оценить его качество по десятибалльной шкале. Очень важно еще до начала работы определить эталон качества – каким данный клиент видит проект, заслуживающий 10 баллов. Вполне возможно, что он назовет достаточно объективные характеристики проекта (например, такие параметры, как соотношение на садовом участке солнца и тени, наличие растений определенного вида и т. д.).

Приведем другой пример – необходимо оценить качество работы грузчика. Очевидно, что лучше всего его труд сможет оценить внутренний потребитель работы (например, менеджер магазина или начальник склада приемки товара). Для компании важно, чтобы грузчик делал свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно (товар не был поврежден). Таким образом, доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI-1) и отсутствие повреждений (KPI-2). Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом.

Ежемесячный доход = оклад Ч Ч KPI-1 Ч KPI-2 Ч коэффициент приведения. Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате данной арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для этой категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в данном примере будут определяться внутренними потребителями труда грузчиков: срок выполнения отследит отдел логистики, а качество погрузки-разгрузки – склад, отдел продаж или же сам клиент.

СЕРЕДНЯЧКИ И СУПЕРСПЕЦЫ

Случается, что определение KPI и внедрение системы мотивации приводит к неожиданным проблемам. Наша компания формировала систему мотивации в одной строительной организации. Сложности возникли с оценкой работы и определением системы показателей двух архитекторов. Один из них делал проекты удовлетворительно, а другой идеально. Однако первый за месяц успевал сделать три заказа, производительность же специалиста суперкласса оказалась в три раза ниже. Зарплата их была примерно одинаковой. Мы привязали доход архитекторов к трем показателям: субъективной оценке их работы заказчиком, руководителем компании и показателям сложности и масштабности проекта (площадь проектируемого объекта, количество затраченных на его возведение материалов и т. д.). Клиенты давали более высокую оценку архитектору, который делал все идеально. Линейный руководитель – сотруднику, который быстро работал. Все объективные показатели также были в пользу последнего. Казалось, что именно он – основной потенциал компании.

После того как система определения дохода по KPI заработала, зарплата архитектора, разрабатывающего идеальные проекты, резко сократилась, и он пришел к руководству с заявлением об уходе. Что можно было сделать в этой ситуации? По итогам анализа целевой структуры оказалось, что по-настоящему крупным и требовательным заказчикам необходимо именно идеальное качество. А заказчикам средней руки важна своевременность выполнения работ с заданным (удовлетворительным) качеством.

В процессе работы мы распределили (грейдировали) клиентскую базу. Наиболее квалифицированному сотруднику стали отдавать очень крупные проекты частных заказчиков стоимостью $2–3 млн (в основном загородные особняки).
Это были клиенты, для работы с которыми действительно требовалось высочайшее мастерство и качество. Более «быстрому» же архитектору передали доработку типовых проектов.

В результате нам удалось перераспределить потоки заказов так, чтобы каждый из этих специалистов получал максимально возможный доход с учетом индивидуальных способностей.После перераспределения заказов между архитекторами у более «быстрого» доход стал примерно на 25% выше среднерыночного, а у более «качественного» – на 70%.
Продажи компании за полугодие выросли на 140%.

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды пришли к нам из советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и т. д. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. На предприятиях с советскими традициями и сейчас премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более современных компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации важно использовать ее нематериальные формы – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.
Не судите по себе! Есть несколько типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний, выстраивая систему мотивации для своих сотрудников. Одна из них, и наиболее часто встречающаяся, – попытка мотивировать тем, что мотивирует их самих. Собственники забывают, что мало кто из сотрудников обладает предпринимательским мышлением. Для владельца бизнеса в первую очередь важна прибыль. А для главного бухгалтера, например, иногда значительно важнее работа в комфортных условиях. Сделать регулярными чаепития с тортами в бухгалтерии зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации, с учетом нескольких KPI. Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом работать с полной отдачей.

Алексей Письмаров,
управляющий партнер Business Management Technology

Источник: prof-director.ru

Мотивация персонала. 24 работающих способа

В этой статье Вы прочитаете

Что необходимо сделать, чтобы мотивация персонала начала приносить плоды
24 идеи мотивации персонала, на которые стоит обратить внимание
Почему легенда Apple предпочитал встречаться с сотрудниками в нетрадиционной обстановке
Примеры удачной мотивации персонала от российских и зарубежных компаний

Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

Способы мотивации персонала

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.

5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.

6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.

10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.

12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».

13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% — если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.

17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.

18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.

21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.

23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.

24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!

Универсальный процесс мотивации в действии

Независимо от множества теорий и моделей мотивации, единым остается ее понимание и проявление. Рассмотрим процесс проявления мотивации в деятельности.

Мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает не единовременно, а разворачивается во времени. Необходимо отметить, что мотивация представляет собой непрерывный процесс: он действует постоянно. В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а поскольку действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для облегчения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности:

Возникновение потребности — ощущение работником нехватки чего-либо и необходимости устранения проблемы. Для создания мотивации необходимо знать и уметь выявлять потребности работника, которые зависят от условий работы и развития личности.
Поиски объектов удовлетворения потребностей — работник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для работника. Опредмеченные потребности есть ни что иное, как стимулы и могут использоваться для формирования процесса мотивации.
Выбор способов достижения желаемого — образ действий того, как и каким путем добиваться желаемого, что и формирует мотив деятельности. Мотивация определяет не только направление действий, это можно сделать и при помощи стимула, мотивация еще включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Следует отметить, что именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.
Выполнение намеченных действий — осуществление действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление в действиях характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели. Объекты мотивации отражают силу мотива.
Достижение поставленной цели — достижение в действиях желаемого состояния, то есть получение результата, показывает насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджер должен определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов.
Устранение потребностей — связано с их удовлетворением, непосредственным результатом или поиском других возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру важно определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребности работника в организации. Мотивация проявляется в действиях человека, в характеристиках деятельности, таких как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность и направленность). Рассмотрим подробнее эти характеристики.

1. Усилие — энергичность действий, расходование энергии и степень напряженности при достижении цели, в том числе и при преодолении возникающих препятствий.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая разные усилия. Одну работу он может делать работая в полную силу, а другую выполнять в полсилы, может стремиться брать работу полегче или брать тяжелую работу, выбирать решение попроще или искать сложное решение. Это отражает то, какие усилия человек затрачивает в работе и зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении работы. Эти усилия, как правило, отражаются на количественных показателях сделанной работы за определенный промежуток времени, например, количество деталей за смену, переведенных страниц в час. Усилия не обязательно связаны с физическими действиями, усилия могут быть умственными, в действиях, требующих анализа или сравнения, а также могут быть связаны с напряжением внимания в работе.

2. Старание — обработка объекта (материал в изделие) помимо главной цели еще и с тонки зрения побочных целей, несущественных для главной цели, и устранение отрицательных черт, которые присоединяются к продукту вопреки нашим намерениям.

При выполнение одной и той же работы человек может по-разному проявлять старание. Он может быть безразличен к получаемому результату или стремится делать работу наилучшим образом и с лучшим результатом. Старание выражается в характере взаимодействия по работе, если работник проявляет старание, то взаимодействие по работе будет направлено на лучшее ее выполнение. Возникающие в работе проблемы он будет стараться разрешать, а не игнорировать или избегать их, как при отсутствии старания. Старание проявляется, если работник стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию способностей и к получению лучшего результата. Как правило, старания работника отражаются на качестве выполненной работы.

3. Настойчивость — приложение усилий к достижению цели, несмотря на другие цели, сохранение одной линии действия длительное время и стремление к цели, несмотря на возникающие препятствия.

Одну и ту же работу человек может выполнять с разной настойчивостью. Настойчивость работника проявляется в продолжении, развитии и доведении начатого дела до конечного результата. Отсутствие настойчивости выражается в потере интереса к начатому делу, в том, что работник отвлекается от выполняемой работы и не может довести дело до конца. Отсутствие настойчивости в работе проявляется в неразрешенных задачах и проблемах. Настойчивость позволяет добиваться результата, несмотря на возникающие проблемы и трудности. Для многих работ настойчивость является важнейшим условием их осуществления, например, разработка проекта или реализация идеи. Отсутствие настойчивости приводит к упущенным возможностям.

4. Добросовестность — правильность действий работника и, следовательно, безошибочность выполнения работы. Правильность заключается в следовании методу, испытанному и принятому за образец выполнения работы.

Одну и ту же работу можно выполнить с разной степенью добросовестности. Добросовестность заключается в соблюдении всех необходимых требований, правил и норм при выполнении работы. Работник может быть очень квалифицированным, много работать, но относиться к своим обязанностям безответственно. Невыполнение обязанностей может свести на нет не только его работу, и связанных с ним по работе людей, но даже работу всей организации. Добросовестность в работе препятствует возникновению проблем. Добросовестность для многих видов работ является важным условием их успешного выполнения. Как правило, добросовестность работника отражается на результате, действиях, приведших к результату и последствиях этих действий.

5. Направленность — намерения работника, выражаемые в действиях. Направленность показывает, насколько получаемый в работе результат непосредственно способствует удовлетворению актуальных потребностей работника.

Выполняя одну и ту же работу, человек может иметь разную направленность в своей деятельности, стремиться к разным целям и разными причинами объяснять необходимость выполнения работы. Работник может выполнять работу потому, что ему необходимы деньги, или он может реализовать в работе свои знания, или взял на себя обязательства по ее выполнению, или сама работа ему нравится. Направленность раскрывает личные мотивы работника и потребности, которые удовлетворяются в работе. Отсутствие направленности свидетельствует о слабой мотивации, либо о скрытых мотивах. Знание направленности действий способствует выбору средств и способов стимулирования действий работника. Направленность работника в работе отражается на результате в том объеме, в каком результат работы способствует достижению личных целей или удовлетворению актуальной потребности. Для многих работ важна направленность работника, но большую важность представляет единая направленность деятельности людей в организации.

Таким образом, приведенные выше пять характеристик деятельности являются проявлением мотивации работника и могут быть объектами воздействия мотивации, когда в работе требуется проявление одной или нескольких характеристик.

Динамизм внешней среды и меняющийся характер работы, повышение профессионального уровня работников и повышение уровня выполнения работы требуют от работника новых образцов поведения. Проявления новых характеристик мотивированного поведения, отличных от характеристик необходимых при жестко регламентированных работах, нельзя добиться стимулированием или внешней мотивацией действий, поскольку они являются проявлением внутренних мотивов работников в действиях. Многообразие возможного поведения сложно описать, но можно отметить характеристики деятельности, уже известные и необходимые в деловой организации, обычно не включаемые в содержание и требования работы из-за сложности формализовать эти действия и отношения по работе.

Мы предлагаем дополнить существующие характеристики деятельности следующими пятью характеристиками мотивационного поведения. К ним относятся инициатива, энтузиазм, вдохновение и одержимость. В этих характеристиках можно найти элементы мотивационной деятельности, как усилия, настойчивость, старание, добросовестность и направленность, но важнее видеть в них ключевые элементы и особенности поведения, вокруг которого выстраиваются действия при выполнении работы.

6. Инициатива (источник действий) — находчивость, поведение в соответствии с выявленными возможностями. Действия, не позволяющие зависящим от нас процессам, протекать вопреки нашим намерениям.

Проявление инициативы в работе свидетельствует о внутренней мотивации работника. Инициатива выражается в действиях работника без какого-либо внешнего воздействия со стороны руководителя или инструкции. Подобное поведение вызвано собственным желанием работника улучшить получаемый результат, предотвратить появление проблемы или изменить процесс работы.

7. Энтузиазм (энергия действий). Проявление энтузиазма в работе является свидетельством внутренней мотивации работника.

Энтузиазм выражается в возможности выполнять действия по работе с душевным подъемом и ожиданием лучших результатов, независимо от внешнего вознаграждения. Подобное поведение характеризует внутреннюю энергию работника, направленную на достижение желаемого.

8. Вдохновение (работа за идею). Проявление вдохновения в работе возможно при сочетании содержания работы и действий работника не только подкрепленных, но и направляемых получаемым в работе результатом.

Вдохновение — это качественное состояние не столько действий, сколько отношения работника к выполняемой работе. Состояние, которое можно только ожидать при определенных условиях, неподвластное внешнему воздействию и воле человека.

9. Одержимость (приверженность цели). Проявление одержимости в работе заключается в концентрации внимания, мыслей и сил на работе, ее содержании и выполнении.

Действия и отношения по работе направлены только на ее выполнение, достижение результата. Подобная концентрация на работе, в конечном счете, обеспечивает ее выполнение независимо от условий работы, препятствий и возникающих проблем.

Предложенные выше характеристики поведения редко отмечают в требованиях работы, поскольку они больше подходят для описания поведения работника, а не действий при выполнении работ. Необходимо отметить различия в способах создания перечисленных выше пяти объектов мотивации. Эти различия будут выражаться в том, что мотивированное поведение больше обусловлено внутренними движущими силами, умением и расположением работника к тому или иному виду деятельности. Важно также учесть требования работы, необходимое поведение и характеристики деятельности, способствующие выполнению работы.

Игорь Пoнoмapeв
По материалам «Elitarium»

Что представляет собой мотивация на работу и как ее усилить?

Виды трудовой мотивации

Формирование трудовой мотивации

Как мотивировать себя?

Методы мотивации

Дополнительные способы

Как определить что является мотивацией для сотрудников

какие ожидания у людей от работы

Что представляет собой мотивация на работу и как ее усилить?

Виды трудовой мотивации

Формирование трудовой мотивации

Как мотивировать себя?

Методы мотивации

Дополнительные способы

На что мотивировать сотрудников?

Мотивация персонала. 24 работающих способа

Способы мотивации персонала

Универсальный процесс мотивации в действии

Добавить комментарий Отменить ответ