Цели оценки персонала: Оценка персонала — что это, цели, задачи, технология, пример

Автор: | 17.05.1978

Содержание

Оценка персонала — что это, цели, задачи, технология, пример

Оценка персонала является не просто стандартной проверкой имеющейся квалификации во исполнение норм закона, но и оценочным критерием, который позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников с целью использования полученных результатов для дальнейшего сотрудничества.

Ведь некоторые сотрудники в процессе труда не только пользуются имеющимися знаниями, но и получают практический опыт, которым можно воспользоваться для решения уже других задач, более сложных.

Что это такое?

Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Ведь работник принимается на работу в соответствии с заданными требованиями к квалификации и опыту работы, которые возможно подтвердить только в процессе трудовой деятельности.

Также только в процессе взаимного сотрудничества можно выявить имеющиеся навыки и дополнительные знания, личностные характеристики и умения работника, а также решить, насколько они соответствуют производственным целям компании.

Немаловажным является факт оценки собственных способностей и самим сотрудником, ведь от того, насколько его самооценка совпадает с реальными потребностями компании, зависит не только его производительность труда, но и успех самой компании.

Поэтому именно посредством проведения оценки персонала возможно не только рационально распределить трудовые ресурсы предприятия, но и повысить работоспособность самих сотрудников, которые, зная о постоянном контроле и открывающихся возможностях, к выполнению обязанностей будут относиться с большим рвением.

Цели и задачи

Основной целью проведения оценки персонала, прежде всего, является:

  • определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание труженика и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;
  • выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, труженик является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;
  • оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

И, как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:

  • создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;
  • подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;
  • совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;
  • оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;
  • дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.

Функции

Оценка персонала предназначена для реализации следующих основополагающих функций:

  • административной;
  • информационной;
  • мотивационной.
Наименование функции Методы Примечание
Административная Повышение Закрытие имеющихся вакансий путем кадровых перестановок
Перевод
Увольнение Сокращение расходов по оплате труда в связи с отсутствием результата
Информационная Уровень квалификации Совершенствование методов управления персоналом посредством информирования об установленных требованиях к качеству и объему труда
Степень загрузки
Результативность
Мотивационная Увеличение уровня оплаты труда Повышение заинтересованности у сотрудников в высоких результатах собственного труда посредством предоставления определенных преференций
Карьерный рост
Возможность самореализации

Принципы

В основе проведения оценки персонала лежат несколько принципов:

  • предмет оценивания, а именно оценка полученного результата за определенный период;
  • конфиденциальность результата, который обязаны обеспечить лица допущенные к проведению оценки;
  • обратная связь, предусматривающая ознакомление тестируемого работника с полученными результатами;
  • объективность, достигаемая за счет оценки нескольких критериев;
  • обоснованность оценки, подтвержденная данными, закрепленными документально;
  • периодичность, а именно, наличие утвержденных графиков, оснований проведения и основных требований.

Комплексность и системность

По сути, любая организация является системой состоящей из отдельно взятых подразделений, направлений деятельности и принципов достижения поставленных целей.

А так как при проведении оценки персонала используется именно комплексность всех выше озвученных критериев, с их помощью и можно определить, насколько рационально используются трудовые ресурсы и какие методы являются самыми действенными.

К примеру, в одном отделе может работать 7 сотрудников, а в другом 10, при этом результативность труда и показатели могут быть выше в отделе с меньшим числом сотрудников благодаря более высокой квалификации сотрудников, грамотному начальнику отдела и рациональному использования полученных средств для достижения цели.

То есть благодаря системе оценки персонала можно выявить не только явные положительные характеристики отдельно взятого сотрудника, но и оценить работу всего отдела в целом с учетом применяемой стратегии, а также личностного подхода к решению поставленных задач.

Соответственно по результатам произведенной оценки, посредством кадровых перестановок и иных способов можно достичь большей результативности труда и повысить прибыльность.

Элементы системы

Учитывая, что сотрудники исполняют различные обязанности, задействованы в различных отделах, а также принадлежат к разным категориям персонала, применение одинаковых критериев оценки не является целесообразным, в связи с чем система оценки должна предусматривать комплексный подход, позволяющий проанализировать результативность труда сотрудников как индивидуально, так и в общем по предприятию.

В частности, составляющими системы должны быть следующие критерии:

  • квалификация;
  • результативность;
  •  качество;
  • определенные навыки;
  • мотивация.

Как проводиться оценка персонала в организации?

Как правило, оценка персонала проводится на основании локального акта, коим является Положение о проведении оценки персонала, и утвержденного графика, к которому прилагается список сотрудников.

А вот форма либо метод проведения оценки выбирается уже с учетом того, с какой целью проводится оценка.

Есть предстоят кадровые перестановки и нужно оценить производительность труда определенных сотрудников, критерием отбора будет служить результативность, если же целью является усиление контроля, оценка будет производиться в отношении всего штата в виде определенной системы с учетом всех производных трудовых отношений от личностных характеристик до имеющихся навыков и стремлений.

Формы, методы и технологии

Как правило, оценка персонала осуществляется посредством применения следующих методов:

  • биографического;
  • письменной характеристики;
  • оценивания результативности из расчета определенных видов заданий;
  • групповой дискуссии;
  • сравнения матричного виденья с реальным набором квалификационных и личностных характеристик;
  • самооценки.

Оценивание производится в следующих формах:

  • устного опроса либо собеседования;
  • посредством тестов;
  • аттестации в виде оценочного листа.

А вот сам процесс оценки может осуществляться посредством использования следующих технологий:

  • ежегодной оценки, к примеру, той же аттестации;
  • экспресс-оценки, в основе которой быстрая оценка всего нескольких критериев, необходимых для выполнения определенной задачи.

Возможные проблемы

Комплексная оценка потенциала сотрудников является нелегкой задачей, учитывая тот факт, что для объективного оценивания и результативности придется учесть множество переменных — от занимаемой должности и личностных характеристик, до производительности труда и специфики предприятия.

Дополнительными осложнениями оценки могут стать еще и:

  • отсутствие энтузиазма у сотрудников, ведь проверки, по результатам которой могут и уволить мало кто ценит;
  • формальный подход к оценке, который выльется в недостоверный результат;
  • отсутствие опыта при выборе метода оценки, что опять же отразиться на достоверности результата;
  • объективный подход.

Пример

В качестве иллюстрации применения оценки персонала можно взять небольшую компанию со штатной численностью в 36 человек, основной задачей которой является предоставление бухгалтерских услуг сторонним компаниям. Целью проведения оценки будет являться создание нового отдела для сотрудничества с клиентами в сфере логистики и выбор линейного руководителя нового отдела.

Для начала на рассмотрение директора компании начальники отделов предложат несколько производственных характеристик из числа сотрудников компании, которые отличаются высокой производительностью труда и необходимой квалификацией.

Затем будет издан приказ о проведении оценки в связи с оптимизацией штатного расписания, а именно перевода сотрудника и увеличения штата за счет создания нового отдела.

И в отношении сотрудников, которые являются претендентами на должность руководителя отдела, будет проведена оценка на основании и по критериям, оговоренным в Положении об оценке.

В частности, оценены будут следующие позиции:

  • общий объем выполненной работы;
  • методы достижения поставленных целей;
  • взаимодействие с коллегами;
  • уровень коммуникабельности;
  • умение ладить с коллегами и работать с клиентами;
  • уровень знаний в области логистики;
  • наличие дополнительных навыков.

Каждый из претендентов на новую должность получит разное количество баллов, по результатам которых и будет принято решение о выборе нового начальника отдела.

Несмотря на то, что оценка персонала является достаточно сложным процессом, который подразумевает несколько стадий, а именно: подготовительную, производственную и оценочную, осуществить ее собственными силами без привлечения сторонних специалистов каждое предприятие может.

Ведь достаточно правильно сформулировать цели, которые нужно достичь посредством проведения оценки и решение как провести, а также с помощью какого метода, придет само.

7.1. Цели системы оценки персонала в организации

7.1. Цели системы оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты налогов американской компании «Проктор энд Гэймбл» увеличивалась на 2,32 % в год в период с 1928 по 1988 год, в то время как подобный показатель компании «Колгейт» — основного конкурента «Проктор энд Гэймбл», возрастал в среднем на 1,15 %. Это сравнение говорит о том, что «Проктор энд Гэймбл» более эффективно использовала имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и успешнее реализовывала одну из своих главных целей — получение прибыли на вложенный капитал.

Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110 % от среднего в подразделении), но полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85 %), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж — величину продажной цены;

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация»;

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Оценка персонала в организации | A-Range Solutions

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

  • Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
  • Формирование кадрового резерва
  • Ротация кадров
  • Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
  • Сокращение штата
  • Определение потенциала развития
  • Определение потребности в обучении
  • Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры :

  • Оценка текущей деятельности сотрудников.
  • Согласование целей на следующий период.
  • Развитие персонала.
  • Административные решения
  • Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
  • Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить  возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
  • Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
  • Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
  • Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

  • Системы материального и нематериального стимулирования персонала
  • Системы подбора и адаптации персонала
  • Системы обучения персонала
  • Системы развития персонала
  • Формирования и работы с кадровым резервом
  • Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
  • Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions,  для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

  • Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
  • Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
  • Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
  • Что делать с нестабильностью процессов?
  • Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
  • Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
  • Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

  • Есть стабильная текучесть персонала
  • Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
  • Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
  • Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
  • Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
  • Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
  • Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
  • Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
  • Сокращение штатной численности, штатной структуры
  • Вводите оптимизационные процессы на предприятии
  • Готовится реструктуризация предприятия
  • Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
  • Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
  • Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
  • Заметно снижение производительности труда
  • Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
  • Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
  • «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы  оценки персонала  есть?

  • Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
  • Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
  • Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
  • Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
  • Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
  • Метод «бизнес-эссе» — за определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
  • Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
  • Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
  • Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
  • 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
  • Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
  • Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
  • KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
  • Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
  • Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
  • Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка  персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

  • установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
  • предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
  • формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
  • определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
  • получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
  • разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
  • проведение собственно процедуры оценки
  • разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
  • формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия,  полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
  • выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный  взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

  • понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
  • соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
  • оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
  • соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
  • соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
  • функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
  • зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
  • анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
  • анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
  • описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
  • рекомендации по устранению нарушений
  • приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
  • план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Уважаемый Заказчик,  Эксперты компании A-Range Solutions  с удовольствием помогут Вам в разработке системы оценки персонала, дальнейшем её внедрении в Вашу компанию, оценке результатов и качества деятельности персонала Вашей компании, обучении руководящего состава компании нюансам оценочных мероприятий.

Если у Вас есть вопросы относительно разработки, внедрения системы оценки персонала или проведения оценки персонала Вашего предприятия, напишите или позвоните нам по телефону: +7 (499) 653-63-88

Эксперты компании A-Range Solutions  обладают успешным многолетним опытом  разработки, внедрения системы оценки персонала, а также собственно проведения оценки персонала в компаниях, работающих в различных отраслях экономики.

Оценка персонала в компании

Индустриальное и постиндустриальное общество значительно изменило схему организации труда и, как следствие, требует иных качеств, чем в прошлые времена, для того, чтобы человек мог успешно справляться со своими обязанностями. Если до этих изменений каждый человек фактически был сам себе рабочим, менеджером и отделом продаж, то в нашу эпоху корпораций людям требуются более специализированные профессиональные навыки.

Однако необходимость взаимодействовать с большим количеством людей в рамках компании требует от сотрудников уже других способностей и навыков, чтобы быть успешными. К сожалению, хотя эта необходимость понятна и ясна всем, кто имеет отношение к работе с персоналом, на государственном уровне подобная идея поддержки не находит и необходимость каких-либо специфических качеств для соответствия позиции не закреплена в Трудовом кодексе, который фокусируется больше на формальных признаках, таких, например, как профильное образование. Однако в последние годы эта тенденция начала изменяться и все большее количество предприятий использует в своей работе методы оценки персонала, за что хочется поблагодарить всех работающих в этой области — как популяризаторов этого метода.

Итак, что такое оценка, зачем она нужна, кому и как она может помочь? В рамках мероприятий по оценке персонала компания исследует способность кандидатов или сотрудников справляться с обязанностями на какой-либо позиции. Основных целей такой оценки две: выбор одного или нескольких кандидатов на позицию или вакансию из группы или развитие уже работающих сотрудников — например, находящихся в кадровом резерве. В рамках подобных мероприятий можно оценить потенциальные риски, связанные с сотрудником (к примеру, избыточный оптимизм или отсутствие склонности планировать свою деятельность), их способность взаимодействовать с другими людьми или анализировать данные. Вся эта информация помогает отобрать именно того кандидата, который наилучшим образом подойдет на позицию.

Запуск процедуры оценки в организации необходимо начинать с продажи самой идеи того, что сотрудников будут оценивать. Это может вызвать неприятие или раздражение со стороны персонала, и подобная реакция понятна, особенно если люди не сталкивались с подобными мероприятиями ранее. Они могут думать, что по результатам их уволят или понизят в должности, или же их компенсация будет скорректирована в соответствии с полученными оценками. На этом этапе сотрудники департамента работы с персоналом должны активно и честно коммуницировать цели и задачи оценки и тем, кто будет ее проходить, и тем, кто будет пользоваться ее результатами. Например, к нам в центр оценки пришли сотрудники организации, которым не объяснили, зачем их оценивают, как и по каким критериям. Они были крайне демотивированы, что, естественно, отразилось бы на результатах. Пришлось выделять время на то, чтобы объяснить им особенности метода, его ограничения и то, как будут использоваться результаты. Отдельно стоят внешние кандидаты, претендующие на какую-либо позицию в компании. Для них главным аргументом может быть указание на тот факт, что оценка не только позволяет отобрать наиболее подходящих сотрудников, но и предлагает самим участникам понять, чего от них ждут на новом месте работы и насколько они готовы работать в таком ключе, таким образом снижая вероятность несовместимости с корпоративной культурой или неготовности работать в нужном режиме. Такая оценка на начальном этапе поможет избежать ненужного стресса впоследствии и необходимости заново искать работу.

Перед проведением оценочных проектов внутри компании важно определиться с тем, что именно будет оцениваться. Для того чтобы наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника, нужно определить те качества, которые позволят ему добиваться высоких результатов в рамках компании в целом или позиции в частности. Подобные качества обычно называют компетенциями, и они и являются теми критериями, по которым проводится оценка. Правильный их выбор является, с одной стороны, достаточно сложной задачей, так как представления сотрудников отдела персонала или руководителя о позиции могут не совпадать с реальностью, а с другой — он крайне важен, так как именно эти критерии помогут отличить более успешного сотрудника от менее успешного.

Если говорить о методах оценки, то существует масса инструментов, которые позволяют собрать информацию о человеке. Это опросники, которые могут быть направлены на выявление личностных особенностей или мотивации, тесты, оценивающие различные способности (например, способность анализировать данные или производить их сверку), симуляционные упражнения. Такое многообразие позволяет подобрать именно те инструменты, которые требуются в каждом конкретном случае.

После того как отобраны адекватные ситуации подходы, необходимо убедиться, что те, кто будет применять эти методы, достаточно квалифицированны для такой работы. Иногда встречаются ситуации, когда невладение персоналом достаточными знаниями и опытом в этой области ставили крест на оценке в компаниях и подрывали авторитет процедуры. Рекомендуется не только пройти обучение и перенять методологию у надежного провайдера подобного рода услуг, но и крайне желательно заказать фасилитацию проведения подобных мероприятий, чтобы была возможность на раннем этапе исправить возникающие ошибки или ответить на вопросы. Важно понимать, что неверная информация может поставить под вопрос применение подобных методов в компании в будущем и привести к сопротивлению со стороны персонала. Например, в одной из компаний оплата труда была привязана к результатам опроса 360, и в итоге метод превратился из инструмента развития в способ манипулировать оплатой труда со стороны руководителя и «выдавливать» отдельных сотрудников силами коллектива. Еще пример: сотрудник, не обученный интерпретировать личностный опросник, некорректно предоставил обратную связь по нему одному из руководителей, после чего тот отказался от использования этого опросника в своем подразделении.

При внедрении связанных с оценкой процессов не стоит забывать, что не все методы позволяют получить объективную картину навыков и склонностей сотрудника, но это и не всегда нужно. Например, инструмент 360 позволяет сотруднику получить информацию о том, как его видят окружающие, однако это не более чем их впечатления и наблюдения, которые не могут считаться объективными. Тем не менее эта информация может быть крайне полезна с точки зрения выбора направлений для дальнейшего развития. С другой стороны, правильно проведенные центры оценки дают возможность получить объективную информацию о сотруднике, прогнозировать его поведение на рабочем месте и, таким образом, предоставляют возможность делать информированный выбор: кого взять на работу или продвинуть внутри организации, а кого нет. Конечно, можно использовать и центры оценки при развитии персонала, но их стоимость намного выше, чем проведение опроса 360, а польза с точки зрения выбора вектора развития сотрудника ненамного больше.

Не стоит забывать и о том, кого мы ищем, на какую позицию, каковы будут задачи и зона ответственности… Если идет проверка специалистов на массовую позицию, то можно ограничиться тестированием и выявить тех, кто будет испытывать сложности с тем, чтобы в полном объеме справиться с задачами в рамках позиции. Если же речь идет о руководителях высокого уровня, с зарплатами, намного превышающими стоимость центра оценки (и столь же большими рисками, связанными с неудовлетворительными результатами их работы), то экономить не стоит. При наличии большого количества работников внутри компании, для которых планируется провести оценку, имеет смысл обучить персонал внутри организации, таким образом снизив общие затраты на реализацию подобных проектов. Так, один из наших клиентов сначала заказал оценку у нас, при этом сотрудники компании присутствовали на мероприятиях в качестве наблюдателей. Затем среди специалистов отдела персонала был проведен конкурс, по итогам которого были отобраны те из них, кто наилучшим образом подходит на позицию оценщика с точки зрения их способностей и личностных качеств. После этого отобранные специалисты прошли обучение, провели несколько центров оценки под наблюдением наших консультантов и теперь самостоятельно проводят центры оценки в своей компании.

При отборе кандидатов на позицию многие сотрудники отделов персонала в различных компаниях стремятся выбрать только лучших и игнорируют людей, оценки которых попадают в средние значения. Однако не стоит забывать, что самые высоких результатов достигает только два процента людей, и это только по одному критерию оценки, а их обычно бывает от четырех до восьми. В результате задача поиска сотрудника превращается в поиски единорога и успешный исход такого мероприятия маловероятен. Чтобы понять, каким же образом стоит выбирать из потенциальных кандидатов, стоит вспомнить, зачем в принципе набирается персонал? Основной целью любой коммерческой компании является прибыль. Сотрудники — движущая сила компании, они обеспечивают ей конкурентоспособность. Отсюда можно сделать вывод, что компании нужны сотрудники, которые будут лучше, чем у конкурентов. Это позволит организации обходить своих соперников и показывать лучшие, чем у них, результаты. Для сравнения результатов можно использовать так называемый бенчмаркинг —  сравнение, показывающее, насколько хорошо участники оценочных мероприятий проявили себя относительно других игроков на рынке.

Итак, оценка проведена, сотрудники отобраны и приступили к работе. Как же теперь оценить их реальное влияние на компанию и на достижение целей бизнеса? Для этого можно использовать несколько инструментов, самый простой из них — опрос руководителя. Если подобранный сотрудник удовлетворяет его требованиям и справляется со своей задачей, то отдел персонала со своей стороны выполнил запрос внутреннего клиента, что является одним из показателей эффективной работы. Кроме того, можно исследовать взаимосвязи между объективными показателями эффективности (например, KPI) и результатами оценки. Такое исследование может пролить свет на то, какие качества из оцененных оказывают наибольшее влияние на итоговые результаты, и снизить стоимость процедуры оценки через сужение круга исследуемых критериев в будущем. Например, в одной из компаний было проведено такое исследование и было выяснено, что те качества, которые многие считают необходимыми в работе — ответственность и планирование своих действий на долгосрочную перспективу, — не являются требованием для достижения результата в рамках организации, так как ее структура и обилие правил и процедур нивелируют их влияние на эффективность.

Резюмируя все вышесказанное, хочется обратить внимание на несколько основных моментов, связанных с оценкой. Важно не игнорировать подготовительные мероприятия, активно коммуницировать цели и задачи оценки, правильно отбирать критерии и методы под эти критерии и корректно использовать полученные результаты. Соблюдение этих правил поможет вам успешно проводить подобные мероприятия в своей компании и добиваться нужных результатов.

Рубен Арутюнян, Старший консультант CEB SHL Russia&CIS.

Цели и преимущества системы оценки персонала 360 градусов

Ритм работы современных компаний предполагает особый подход к подбору штатных сотрудников. Работающий персонал должен не только в полном объеме справляться с поставленными перед ними задачами, но и быть сплоченным коллективом для реализации запланированных бизнес-проектов. Метод оценивания «360 градусов» — это особая система, разработанная для проверки уровня знаний и определения навыков персонала анонимным методом. Оценка осуществляется путем опроса ближайшего окружения конкретного сотрудника, на основании нескольких субъективных мнений выставляется общая оценка. Оценка эффективности работы персонала используется для дальнейшей стимуляции и корректировки навыков сотрудника, требуемых для дальнейшего плодотворного труда. Полученные данные обрабатываются и предоставляются сотруднику, что становится хорошим стимулом для устранения имеющихся недостатков и дальнейшего развития личности.

Цели оценки 360 градусов

Ключевой задачей указанной методики будет оценивание рабочих качеств определенного сотрудника, выполненная четырьмя категориями людей: руководством, коллегами по работе, подчиненными сотрудниками, партнерами и клиентами. Также метод подразумевает личную оценку собственной эффективности. Оценка персонала 360 градусов не является стандартным тестированием, на самом деле это комплексная оценка знаний, навыков и умений персонала, преследующая достижение следующих целей:

  • Определение необходимости провести обучение для конкретного сотрудника;
  • Возможность повысить эффективность труда на предприятии;
  • Поиск конструктивного диалога между руководством компании и подчиненными;
  • Самостоятельное развитие сотрудников, выработка у них интереса к повышению собственного уровня знаний.

Выполняется оценивание по общей договоренности сторон, это позволит избежать повышения градуса напряжения в коллективе, улучшить показатели взаимного доверия.

Оценка сотрудников 360 градусов – основные преимущества

Работа системы хорошо зарекомендовала себя в среде руководителей различного уровня, предоставляя им возможность адекватной оценки персонала всех уровней:

  • В процесс оценивания вовлекаются все сотрудники, получая возможность высказывать собственное мнение;
  • Разносторонность метода позволяет адаптировать его работу под деятельность практически любой компании;
  • У персонала стимулируется способность к самостоятельной оценке, а также изучению ключевых компетенций и личностных качеств сотрудников компании;
  • В методе отсутствует деятельность посторонних экспертов;
  • Каждый работник получает возможность взглянуть на свою деятельность со стороны;
  • Метод имеет минимальную стоимость, что позволяет внедрить его практически на любом производстве, предприятии или организации.
Чем отличается система оценки 360 градусов?

Компетенция каждого сотрудника оценивается в реальных условиях, отпадает необходимость моделировать определенные ситуации. Для оценки привлекается большое количество респондентов, что повышает уровень достоверности полученных данных. Самооценка сотрудников сопоставляется с мнением других работников о нем. Принимается во внимание учет разных точек зрения, часто противоположных. Проводится анализ восприятия поведения сотрудника между различными группами персонала (руководства, коллег, подчиненных). Метод хорошо совместим с системой обучения персонала Yaware.Courses, они удачно дополняют друг друга.

2.1. Цели оценки персонала. Методы отбора персонала

Похожие главы из других работ:

Анализ системы оценки деятельности персонала УП «Мобилстар»

1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Аудит персонала организации (на примере ООО «Гранд Тур»)

1.1 Цели и функции оценки персонала

Главное назначение аудита персонала — выявление резервов повышения уровня отдачи персонала…

Комплексный аудит персонала

1.1 Цели, задачи и функции комплексной оценки персонала

Оценка работников является стержнем всей кадровой политики организации, она ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности. Комплексный аудит персонала — кадровые мероприятия…

Методы оценки профессиональных и личностных качеств персонала

1.1 Основные цели, типы и методы оценки персонала

По большому счету можно выделить две цели проведения процесса оценки персонала: 1) оценить, подходит ли рассматриваемый кандидат на предлагаемую должность; 2) спрогнозировать, насколько эффективно он сможет работать в компании в дальнейшем…

Оценка государственных служащих

Глава 1.Понятие и цели оценки персонала

Оценка и аттестация государственных служащих

Глава 1.Понятие и цели оценки персонала

Оценка и аттестация персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать…

Оценка персонала

4.1. Цели аттестации и оценки персонала

Основные Определение эффективности работы персонала. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Развитие сотрудников. Дополнительные Проверка совместимости работника с коллективом. Проверка мотивации к труду…

Оценка персонала (на примере ресторана «Кавасаки»)

1.2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом

Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций…

Оценка персонала. Методы оценки персонала

1. Понятие и цели оценки персонала

Любая коммерческая организация ставит одной из основных своих целей получение прибыли. Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом…

Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО «Ангарская птицефабрика» Ангарского района Иркутской области

1.1 Цели системы деловой оценки персонала в организации

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места)…

Совершенствование системы оценки персонала

Глава 1. Сущность оценки персонала, цели и задачи

Совершенствование системы оценки персонала

1.1 Цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия…

Сравнительный анализ методов оценки персонала

1. Сущность оценки персонала, цели и задачи

Сравнительный анализ методов оценки персонала

1.1 Цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия…

как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели GEFCO. На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Развитие компетенций руководителей

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для GEFCO – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в GEFCO создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Обучение продавцов

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере продаж. Это объясняется тем, что изначально компания GEFCO специализировалась на работе с клиента ми из автопрома. Однако в последние несколько лет мы активно осваиваем новые для нас сегменты транспортно-логистического рынка, сотрудничаем с производителями из других отраслей: авиастроения, промышленного оборудования, а также производителями товаров повседневного спроса. Соответственно, мы хотим видеть своих продавцов в качестве более универсальных специалистов, умеющих находить подход к разным клиентам.

Обучение сотрудников, занимающихся продажами, заключается в том, чтобы дать им знание о компании, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения.

Как стать учителем?

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.

Для повышения эффективности внутреннего обучения в GEFCO создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам.

Оценка компетенций

В GEFCO составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка. Сейчас, например, снижаются объёмы работ во всём, что касается автомобильной логистики, однако в промышленной логистике (транспортировка техники или агрегатов) у нас есть реальные перспективы для расширения бизнеса. Количество специалистов по автомобильной логистике сейчас в GEFCO больше, чем реально требуется. А в тех областях, которые мы хотим развивать, их не хватает. В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Интеграция с ОАО «РЖД»

Ещё одно направление, которое требует пристального внимания с точки зрения кадровой политики, – это интеграция с ОАО «РЖД». Мы находимся сейчас в активной стадии интеграции и тесно работаем, в частности, с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД».

Не так давно был завершён совместный проект по стажировке сотрудников холдинга «РЖД» в российских и европейских подразделениях GEFCO. В нём приняли участие молодые сотрудники, хорошо владеющие иностранным языком. Это очень интересный подход к ускорению интеграции. Думаю, что плоды этой работы мы уже скоро увидим. Но уже сегодня можно со всей определённостью утверждать, что подобные проекты позволяют нам лучше понять друг друга, наладить более тесное взаимодействие. Как и для ОАО «РЖД», нам интересно привлекать молодых перспективных сотрудников, потому что они по-новому и нестандартно мыслят, в том числе помогая нам понять, как улучшить совместную работу.

Должен отметить, что мы в компании крайне серьёзно относимся к работе с молодыми перспективными сотрудниками и вообще перспективными работниками. В частности, они в течение 1–2 лет готовятся к своей будущей работе, и за это время они получают чёткое понимание, какие у них карьерные перспективы и на какую позицию они могут претендовать.

Ежегодная оценка персонала

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Развитие клиентоориентированности

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы.

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

Как выставляются итоговые оценки за год? Этот вопрос волнует не только самих школьников, но и их родителей. Поговорим о тех нормативных документах, которые используют в своей работе российские педагоги.

Локальные акты

В каждом образовательном учреждении принимается свое Положение, согласно которому ставятся итоговые оценки за год, за четверть. В нем содержится подробная инструкция, которую и используют в своей работе учителя.

Помимо общего Положения, существуют и специальные дополнения и пояснения, по которых выставляются итоговые оценки за год в начальной школе, среднем звене, на старшей ступени обучения.

Инструкция является обязательной для исполнения всеми учителями, которые преподают определенную учебную дисциплину.

За четверть ставятся отметки со второго полугодия во 2 классе по 9 класс включительно. Оценивание школьников на старшей ступени (10-11 класс) проводится только по полугодиям.

Текущее оценивание

Как выставляются оценки за год по полугодиям? Рассмотрим подробно алгоритм действий учителя.

Педагог в процессе проведения учебного занятия осуществляет проверку знаний и навыков у своих воспитанников, выставляет в электронный журнал текущие отметки.

Для каждого вида работы: устного рассказа, письменной контрольной работы, практических опытов, защиты рефератов, в электронном дневнике предусматривается отдельная графа. Еженедельный контроль за текущими отметками осуществляет классный руководитель и родители обучающихся. На итоговые оценки за год не должно влиять поведение детей во время учебных занятий и внеклассных мероприятий.

Оценивание за полугодие

Отметки, которые выставляет учитель по своему предмету старшеклассникам, должны быть обоснованными и своевременными. За отчетный период у ребенка должно быть выставлено не менее трех оценок для дисциплин, преподаваемых один раз в неделю, и не меньше пяти — по предметам, учебная нагрузка по которым составляет 2 часа в неделю.

Примерно за две недели до завершения полугодия учитель доводит информацию о предварительных отметках до классного руководителя. Выставляются отметки согласно тем срокам, которые указываются в приказе по школе, составляемом руководителем образовательного учреждения.

После введения электронного дневника, педагогу не нужно больше искать средний арифметический показатель, суммируя все отметки ученика, а затем деля полученную цифру на число оценок. В российских школах стал использоваться электронный журнал, в котором эти действия выполняются автоматически. В зависимости от того, за какой вариант ответа была поставлена отметка, она по-разному влияет на суммарный балл. Например, при получении неудовлетворительной отметки за итоговую контрольную работу автоматически снижается средний взвешенный балл за полугодие. И школьник не сможет рассчитывать на выставление «отлично».

Как выставляется оценка за год, если спорная отметка получается по итогам двух полугодий? Этот вопрос подробно объясняется в новых образовательных стандартах.

Если после проведения математических операций получается отметка «3,4», то в таком случае учитель выставляет «удовлетворительно». При получении балла «3,6» ребенок получает отметку «хорошо». ФГОС указывает на округление отметки в сторону ученика, независимо от ступени обучения.

Годовые отметки

Попробуем выяснить, как выставляется оценка за год в школе. Для школьников младшего и среднего звена используют четвертные отметки, которые учитывают при выведении годовой. В старшей школе учитывают оценки за полугодия, на их основе путем вычисления среднего арифметического числа получают конечный результат.

Если получается нецелое число, то в таком случае оценка за год выставляется в пользу ученика. При возникновении спорных ситуаций берутся во внимание все контрольные и проверочные работы. У родителей есть право в письменном виде выразить свое несогласие с отметкой, поставленной его ребенку. В таком случае в образовательном учреждении по приказу директора создается специальная комиссия, которая проверяет правильность действий учителя.

Если педагогом были соблюдены все требования инструкции, принятой в данном образовательном учреждении, родители получают мотивированный письменный ответ, а готовая оценка не меняется. При выявлении комиссией нарушений при выставлении отметки, осуществляется ее корректировка, о чем также уведомляются родители или законные представители школьника.

Итоговые отметки

Помимо четвертных, полугодовых оценок, в выпускных классах выставляются еще и итоговые отметки. Что при этом следует учитывать? Если ребенок не выбирает итоговую аттестацию в девятом классе в 11-м классе) по данной учебной дисциплине, итоговая отметка дублирует годовую оценку.

При выводе итогового результата у ребят, которые сдавали экзамен по предмету, полученная оценка суммируется с годовым баллом, выводится средняя арифметическая величина. Как правильно выставляются оценки за год, а также отметки в аттестат?

Если полученное число имеет нецелое значение, округление осуществляется в пользу ученика.

В спорных ситуациях назначается устная или письменная проверка качества знаний школьника по тому предмету, который стал предметом конфликта. Решение учебной комиссии оформляется в виде специального протокола и является окончательным.

Система оценивания

Многие родители пытаются понять, как выставляются оценки за год. 2 класс предполагает оценивание только со второго полугодия. Освоение учебных дисциплин сопровождается промежуточным контролем, итоговыми аттестациями.

Промежуточная проверка знаний является отдельным элементом оценивания достижений школьников, она не связана с текущей успеваемостью.

Текущий контроль является системной проверкой учебных достижений школьников. Педагог использует его в ходе ведения образовательной деятельности согласно тематическому планированию.

Основным предназначением подобной проверки знаний является контроль уровня образовательных достижений школьников, которые предусмотрены программой по данной учебной дисциплине, анализ соответствия результатов нормативам образовательных стандартов, осуществление учениками самооценки. По полученным результатам педагог планирует корректировку знаний и навыков, выстраивает индивидуальные траектории развития для каждого школьника.

Осуществляется фиксация итогов текущего контроля по пятибалльной шкале. В некоторых учебных заведениях принимается решение об оценивании текущих знаний в виде «зачета» или «незачета».

Индивидуальное обучение

В последнее время увеличилось число школьников, которые обучаются по индивидуальным программам. Фиксация их универсальных учебных навыков осуществляется в полном соответствии с учебным планом, разработанным для конкретного ребенка. Если у школьника есть серьезные проблемы со здоровьем, для него организуется инклюзивное обучение. Например, с помощью Skype педагог общается с ребенком, проводит для него учебные занятия, проверяет выполнение домашних заданий.

У педагога есть право продумывать собственный вариант оценок для текущего контроля, но итоговые отметки выставляются по тем же правилам, что и для других школьников. В случае спорных отметок за четверть, полугодие или год определяется между всеми оценками, а конечный балл ставится в пользу ребенка.

Важные моменты

В первых классах российских школ по новым федеральным стандартам используется безотметочное обучение.

При проведении факультативных и элективных курсов в среднем и старшем звене выбирают зачетную систему.

Вариант оценивания указывается в программе курса и доводится до сведения школьников, их родителей. Также он предварительно утверждается на педагогическом совете.

Если учебная дисциплина не имеет специального пособия, то в качестве зачетной работы учитель может предлагать ребятам творческие задания. Такая система подходит для таких предметов и курсов, где сложно выразить результат обученности с помощью классической пятибалльной шкалы.

В заключение

Несмотря на те инновационные преобразования, которые коснулись российского образования за последние годы, система оценивания по-прежнему является действенным инструментом в работе педагогов. На уроке учитель проводит фронтальный, индивидуальный опрос, а отметки ставит в электронный журнал.

В случае проведения зачетной тестовой работы первоначально до сведения всех школьников доводятся те критерии, по которым будет выставляться «зачет». Кроме того, учащимся могут быть предложены тестовые вопросы, правильные ответы на которые дадут им право на получение «зачета» по оцениваемому курсу.

В настоящее время идут бурные дебаты между сторонниками и противниками пятибалльной системы оценивания учебных достижений школьников. Некоторые педагоги предлагают полностью отказаться от оценочной системы в старшей школе, заменив ее тестовыми заданиями. Несмотря на такие заманчивые предложения, пока в российском образовании используется пятибалльный вариант оценивания учебных достижений школьников.

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться. Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

  • Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
  • требовать конкретных формулировок;
  • критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
  • контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
  • выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
  • ставить четкие сроки, желательно с запасом;
  • если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
  • не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
  • прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
  • учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

  • Пунктуальности и исполнительности;
  • последовательности и завершенности;
  • постоянного порядка на рабочем месте;
  • чинопочитания;
  • качественного выполнения рутинной работы;
  • ведения дипломатических переговоров;
  • умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.

Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.

Оценка деятельности как она есть

Ежегодная оценка деятельности персонала — это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?

Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.

Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.

Компетенции для всех

Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы — стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.

Модель компетенций — более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения — корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.

Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.

Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.

Менеджерские компетенции — это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.

Функциональные компетенции — это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.

Компетенции для каждого

Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.

Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».

Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг — удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги — или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).

Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ », который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его — в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму — «Анкету анализа потребности ». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.

«Тем самым, — подчеркивает Евгений Бондаренко, — мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».

Компетенции для ДТЭК

В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели — на 2009 год.

Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.

Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.

«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре-декабре, а оценка результативности и постановка целей — в феврале-марте, — уточняет Евгений Бондаренко. — В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно — в феврале-марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».

На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.

В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень — генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.

В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.

Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

  1. Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
  2. Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
  3. Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
  4. Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Оценка персонала | ПРОФИЛЬ КАДРА

Почему вам следует рассмотреть возможность проведения оценочного тестирования с профилями персонала?

Вам следует рассмотреть возможность тестирования персонала, потому что у вашей компании нет времени или ресурсов, чтобы тратить их на ошибки при приеме на работу и продвижении по службе.
  • Сколько стоит потраченное впустую обучение?
  • Ошибок, сделанных через несколько месяцев?
  • Из-за необходимости снова проходить процесс найма или продвижения по службе после того, как у кого-то «просто не получается»?
Кандидаты говорят вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать.Услуги по оценке профилей персонала помогут вам получить точную и объективную информацию об истинном поведении ваших кандидатов, что поможет сузить круг вопросов быстрее и точнее. Профили персонала помогут вам развивать свой бизнес с помощью высокоэффективных сотрудников, выявленных с помощью инструментов оценки.
Эти инструменты включают:
Психологические и личностные оценки, помогающие определить психические атрибуты и истинное поведение кандидата. Различные оценки на основе навыков, позволяющие определить, обладает ли кандидат необходимыми навыками для выполнения работы.Их клиенты обнаружили, что использование оценок профилей персонала резко снизило стоимость найма, повысило качество кандидатов, снизило текучесть кадров и повысило производительность труда сотрудников. Услуги «Профиля персонала» не заменяют суждение работодателя и не заменяют тщательную проверку биографических данных и / или проверку на наркотики в рамках проверки занятости HR ProFile. Их оценки предоставляют объективную информацию, которая значительно повышает успех работодателя в выборе подходящего человека.Использование услуг HR ProFile в сочетании с профилями персонала поможет вам уверенно принимать окончательные решения, зная, что все критические вопросы решены. HR ProFile гордится тем, что сотрудничает с Personnel Profiles, Inc. и представляет лучшие в отрасли продукты и услуги оценочного тестирования. Профили персонала предлагают широкий спектр оценок для любой отрасли, независимо от того, насколько велик или мал работодатель. Профили персонала предоставляют оценки работодателям любого размера более 24 лет.Посетите страницу партнера HR ProFile.

Цели служебной аттестации

Поощрение повышения производительности.

Как можно стать лучше, если он не знает, как у него дела сейчас? Хорошая служебная аттестация указывает на области, в которых людям необходимо улучшить свою работу.

Мотивация превосходной производительности.

Это еще одна классическая причина наличия системы служебной аттестации. Оценка эффективности помогает мотивировать людей добиваться превосходных результатов несколькими способами.Во-первых, процесс аттестации помогает им понять, что организация считает «превосходным». Во-вторых, поскольку большинство людей хотят, чтобы их считали лучшими исполнителями, процесс аттестации дает им возможность продемонстрировать, что они на самом деле есть. Наконец, служебная аттестация побуждает сотрудников избегать клеймения как низших исполнителей (или, что еще хуже, просто «среднего»).

Постановка и измерение целей.

Постановка целей неизменно демонстрируется как процесс управления, обеспечивающий превосходную производительность.Процесс служебной аттестации обычно используется, чтобы убедиться, что каждый член организации ставит и достигает эффективных целей.

Консультации плохих исполнителей.

Не все соответствуют стандартам организации. Аттестация заставляет менеджеров противостоять тем, чьи результаты не соответствуют ожиданиям компании.

Определение изменений компенсации.

Это еще одно классическое использование служебной аттестации. Почти каждая организация верит в оплату труда.Но как можно принимать решения об оплате, если нет показателей эффективности? Аттестация обеспечивает механизм, позволяющий удостовериться, что те, кто лучше работает, получают больше заработной платы.

Поощрение коучинга и наставничества.

От менеджеров ожидается, что они будут хорошими тренерами для членов своей команды и наставниками для своих протеже. Аттестация выявляет области, в которых коучинг необходим, и побуждает менеджеров брать на себя активную коучинговую роль.

Поддержка планирования рабочей силы.

Хорошо управляемые организации регулярно оценивают свои рабочие места, чтобы убедиться, что в их рядах есть таланты, которые понадобятся им в будущем. Компаниям необходимо определить, кто и где их самые талантливые участники. Им необходимо определить отделы, которые богаты талантами, и те, которые страдают от нехватки талантов. Оценка эффективности дает компаниям инструмент, в котором они нуждаются, чтобы убедиться, что у них есть интеллектуальные возможности, необходимые для будущего.

Определение индивидуальных потребностей в обучении и развитии.

Если процедура служебной аттестации включает требование определения и обсуждения индивидуальных планов развития, тогда люди могут принимать правильные решения в отношении навыков и компетенций, которые им необходимо приобрести, чтобы внести больший вклад в компанию. В результате они увеличивают свои шансы на продвижение по службе и снижают вероятность увольнения.

Определение потребностей в организационном обучении и развитии.

Что лучше для организации: направить всех своих менеджеров и специалистов через программу обучения работе с клиентами или программу обучения эффективному принятию решений? Анализируя данные аттестации, специалисты по обучению и развитию могут принимать правильные решения о том, где организации следует сосредоточить усилия по обучению в масштабах всей компании.

Проверка решений о приеме на работу.

Компания нанимает звезд или набивает себя троллями? Только после оценки результатов работы вновь нанятых сотрудников компания может узнать, нанимает ли она нужных людей.

Обеспечение правовой защиты кадровых решений.

Практически любое кадровое решение — увольнение, отказ в продвижении по службе, перевод в другой отдел — может быть предметом правовой проверки. Если одно из них оспаривается, компания должна быть в состоянии продемонстрировать, что принятое ею решение не было основано на расе, инвалидности или любом другом защищаемом аспекте.Надежный отчет о служебной аттестации значительно облегчает юридическую защиту при подаче жалобы на дискриминацию.

Повышение общей эффективности организации.

Это самая важная причина для организации системы служебной аттестации. Процедура служебной аттестации позволяет организации довести ожидаемую производительность до каждого члена команды и точно оценить, насколько хорошо работает каждый человек. Когда все четко понимают свои ожидания и точно знают, как он справляется с ними, это приведет к общему улучшению организационного успеха.

Необходимость обучения сотрудников

Эти оценки также определяют необходимое обучение и повышение квалификации сотрудников, чтобы сократить разрыв между текущей производительностью и желаемой производительностью.

Цели и задачи оценки эффективности | Примеры

Постановка целей важна для мотивации сотрудников. Как руководителю, иногда может быть сложно воодушевить свою команду. В этой статье объясняется основная цель обзоров производительности сотрудников и то, как вы можете ставить цели, чтобы помочь своим сотрудникам достичь более успешных результатов в своей роли.

Почему так важны цели проверки эффективности?

Цели проверки эффективности жизненно важны для мотивации, развития и даже корпоративной защиты. Четкое информирование о том, чего ожидает организация, может помочь сотрудникам оставаться позитивными и сосредоточенными на протяжении всей своей работы. Оценивая производительность, вы и ваши сотрудники можете сосредоточиться на областях, требующих улучшения, и на достижимых целях.

Некоторые возможные цели проверки эффективности включают:

Мотивация

Важно четко объяснить сотрудникам, чего вы от них ожидаете.Вы и ваш сотрудник должны понимать цель и результаты, которых вы оба должны достичь. Одна из этих целей — мотивировать сотрудников выполнять качественную работу.

Развитие сотрудников и организационное совершенствование

Оценка эффективности — это инструмент, который сотрудники могут использовать для улучшения своего личностного роста и достижения профессиональных целей. Потратив время на то, чтобы записать цели, сотрудники увидят, что им нужно сделать для их достижения. Во время оценки вы и ваш сотрудник обсуждаете результаты, которых хотите достичь, и договариваетесь о том, как их достичь.Сотрудник обязуется достичь поставленных целей, а вы обязуетесь поддерживать его в их карьерном росте.

Защита как работника, так и работодателя

Во время оценки вы должны задокументировать каждую область постановки целей и обратной связи. Эта документация доказывает, что вы предоставили четкие объяснения того, чего компания ожидает от сотрудников на их работе. Это юридическое свидетельство того, что вы активно вовлекали своих сотрудников в процесс признания и продвижения по службе без какой-либо дискриминации.Если сотруднику требуется больше времени или поддержки для достижения поставленных целей, документация может служить для разработки плана повышения производительности.

Примеры целей оценки эффективности

При настройке целей производительности убедитесь, что они соответствуют целям SMART. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и своевременный.

Вот список примеров целей оценки сотрудников, которые вы можете настроить и использовать при проверке:

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

Цели производительности

Цели производительности позволяют компании производить больше за те же сроки.Вы должны измерять цели производительности по количеству обслуженных клиентов, количеству произведенных единиц или процентному содержанию.

Пример: Для заключения еще двух продаж каждую неделю до достижения 12 продаж в неделю.

Цели эффективности

Цель состоит в том, чтобы делать меньше ошибок, делать больше и со временем производить более качественную продукцию. Предоставьте точную меру, чтобы помочь сотруднику оценить свою работу. Поощряйте сотрудника более стратегически подходить к работе.Если они занимаются решением проблем, вы можете посоветовать им более эффективно решать проблему.

Пример: Достигните в среднем 90% удовлетворенности за год по всем опросам по обслуживанию клиентов.

Образовательные цели

Образование приносит пользу как сотруднику, так и организации. Установление контрольных точек помогает сотруднику достичь своих образовательных целей. Это может быть особенно мотивирующим для сотрудника, который хочет продвинуться на руководящую должность в организации или желает получить повышение заработной платы.

Пример: Для завершения всех учебных занятий перед следующей проверкой эффективности или для завершения программы MBA в течение трех лет.

Коммуникационные цели

Это цель саморазвития. Руководитель может помочь сотруднику приобрести и развить навыки межличностного общения, побуждая его достичь определенных целей.

Пример: Активно участвуйте, делясь по одному пункту на каждой еженедельной встрече.

Пример цели публичного выступления: Проведите обсуждение на еженедельном собрании команды 20 ноября, чтобы улучшить свои навыки публичных выступлений.

Цели творчества и решения проблем

Чтобы поощрять творческий подход и решение проблем, вы можете научить сотрудника практическим подходом к разработке творческих решений.

Пример: Создайте короткий список вариантов для нового программного обеспечения отдела. Проведите тесты всех вариантов и поделитесь своими рекомендациями.

Цели документации

Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудник документирует развитие проектов и текущую ситуацию в бизнесе.Назначьте четкий результат и срок сдачи и сообщите им, кому отправить документацию.

Пример: К первому понедельнику каждого месяца сообщайте руководству обновленную информацию о статусе проекта внедрения программного обеспечения.

Цели сопровождения программы

Сопровождение программы — это процесс модернизации программного обеспечения или программ после их доставки для достижения прогнозируемых результатов. Конечным результатом является исправление возможных ошибок и повышение производительности.

Пример: К концу квартала разработать контрольный список запуска программы. Перечислите каждую задачу, укажите владельца задачи и установите сроки выполнения.

Цели лидерства

Цель состоит в том, чтобы привести поведение вашего сотрудника в соответствие со стратегией компании и добиться результатов.

Пример: Планируйте и проводите еженедельные собрания команды. Составьте повестку дня для каждого собрания и раздайте протоколы с просьбами о действиях в течение трех дней после собрания.

Пример: Поощряйте профессиональное развитие команды, организуя по крайней мере один курс под руководством инструктора, на котором будут присутствовать все члены команды. Добейтесь этого до следующего ежегодного обзора.

Цели посещаемости и зависимости

Иногда бывает полезно пересмотреть ожидания с точки зрения времени и посещаемости с сотрудником. Вы можете изменить время начала смены и способствовать пунктуальности.

Пример : Прибытие вовремя на еженедельные собрания команды.Это показывает ваше уважение к времени коллег. Команда ценит ваше творчество и энтузиазм.

Цели управления временем

Управление временем — это навык, который сотрудник может приобрести при некоторой поддержке. Цель тайм-менеджмента поможет сотруднику понять, что ему нужно для выполнения некоторых задач и как составить план.

Пример: Каждое утро сидите с менеджером по 10 минут, чтобы просмотреть и определить приоритеты задач, которые необходимо выполнить.

Цели безопасности и соответствия

Чтобы убедиться, что все сотрудники соблюдают правила безопасности, вам необходимы учебные мероприятия и документация.Ответственный сотрудник должен регулярно проверять требования безопасности и отслеживать их.

Пример: Управляйте всеми необходимыми профилактическими работами в первый понедельник каждого месяца и документируйте свою выполненную работу в ежемесячном журнале в день ее завершения.

Цели управления проектом

Чтобы улучшить навыки управления проектами, вы можете побудить своего сотрудника лучше структурировать и планировать свои задачи.

Пример: Используйте программное обеспечение для управления документами онлайн для 100% строительных проектов компании в этом году.

Каковы цели оценки? — Узнать больше о целях оценки

Оценки используются компаниями в процедурах отбора, а также для оценки и обучения текущего персонала. Цели оценки зависят от ее причины.

Цели оценки отбора

Целью оценки отбора как части процедуры отбора является прогнозирование пригодности человека для должности. Используя оценки, работодатель пытается выяснить, как кто-то будет работать на определенной должности.Используя оценки, убедитесь, что выбраны подходящие кандидаты на работу.

Цели оценки развития

Цели оценки развития больше сосредоточены на тестировании и улучшении. Этот тип оценки часто используется в процедурах внутреннего отбора или вскоре после того, как кто-то перешел на новую должность. В этом случае цель состоит в том, чтобы установить точки улучшения, чтобы помочь сотруднику в их дальнейшем развитии.

Цели оценки карьеры

Целью оценки карьеры является консультирование сотрудника относительно выбора карьеры.Во время этой оценки основное внимание уделяется работе, которая на данный момент лучше всего подходит для кандидата, а также изменениям и корректировкам, которые необходимо внести для обеспечения оптимальной производительности. В компаниях оценка карьеры часто используется для того, чтобы лучше обучить сотрудников их должности и поставить нужных сотрудников в нужное место.

Цели управленческой оценки

Цели управленческой оценки больше сосредоточены на качествах, которыми, как предполагается, должен обладать хороший менеджер.Этот тип оценки часто используется в процедурах отбора на руководящие должности и при внутренних заявках на руководящую должность. Основная цель этой оценки — показать лидерские качества. Интересные моменты включают независимость, способность делегировать полномочия и то, как кандидат справляется с сопротивлением.

Общая цель каждой оценки — лучше понять кандидатов. Этого можно добиться, проверив, как человек реагирует и действует в различных ситуациях.

Наиболее часто используемым видом оценки является выборочная оценка.

45 Примеры целей оценки работы, которые следует учитывать

По мере продвижения по карьерной лестнице вы, вероятно, будете устанавливать цели оценки работы вместе со своим руководителем. Эти цели помогают вам и вашей организации измерить ваше профессиональное развитие и успех. Знание того, какие цели поставить перед собой, может помочь вам подойти к следующему анализу эффективности с упреждающими идеями по улучшению. В этой статье мы приводим исчерпывающий список примеров целей оценки работы.

Связано: Как подготовиться к оценке эффективности

Каковы цели оценки работы?

Цели оценки работы — это цели, которые вы ставите перед собой, часто с помощью и надзором руководителя, чтобы улучшить свои профессиональные навыки, продуктивность или производительность. Обычно эти цели объединяют ваши потребности и желания с желаниями вашей компании для создания взаимовыгодной цели.

Связано: Примеры и советы самооценки сотрудников

45 примеров целей оценки работы

Просмотрите этот список из 45 примеров, чтобы помочь вам определить, какие цели вы могли бы поставить перед собой:

Связано: 23 Фразы для оценки эффективности, которые следует использовать при проверке

Мотивация

Мотивация помогает поддерживать высокий уровень продуктивности и производительности.Знание того, что вас мотивирует на отличную работу, может помочь вам сохранить работоспособность в напряженное время.

Пример: Создайте мотивационное рабочее пространство, которое вдохновит меня на превышение нормы производительности.

Организация

Организационные цели могут включать личную организацию, например ведение календаря или списка дел для повышения производительности и эффективности, или командную организацию.

Пример: Ведение личного календаря, в котором отслеживаются все крайние сроки и задачи, для повышения организационных навыков.

Производительность

Цели производительности часто связаны с конкретной работой и предназначены для того, чтобы помочь вам удовлетворить или превзойти ваши рабочие ожидания.

Пример: Увеличить количество потенциальных клиентов с 10 в неделю до 15 в неделю в следующем квартале.

Эффективность

Цели эффективности направлены на устранение ошибок и максимальную эффективность работы. Цели эффективности могут варьироваться в зависимости от специфики вашей должности.

Пример: Сосредоточьтесь на письме в течение первых двух часов рабочего дня, не отвечая на входящие сообщения.

Образование

Цели образования могут включать традиционное образование, например получение степени, или повышение квалификации, например посещение семинаров или конференций. Часто ваша компания может помочь в финансировании этих начинаний.

Пример: Получите сертификат по бухгалтерскому учету к концу третьего квартала.

Связь

Коммуникационные цели помогают вам улучшить ваше общение с другими внутри и за пределами организации.

Пример: Настройте еженедельные проверки с каждым членом моей команды, чтобы убедиться, что у них есть поддержка, необходимая для выполнения своих квот.

Решение проблем

Навыки решения проблем помогают сотрудникам эффективно и действенно выявлять и решать проблемы на рабочем месте.

Пример: Посетите семинар по передовым методам решения проблем в следующем квартале.

Документация

Цели документации отлично подходят для ролей, где важна подробная подотчетность.Часто цели документации включают такие элементы, как улучшение ведения заметок и обмен информацией с другими заинтересованными сторонами.

Пример: Ежедневно записывайте звонки в службу поддержки и просматривайте их еженедельно на предмет закономерностей.

Лидерство

Цели лидерства могут применяться как к нынешним лидерам, так и к начинающим лидерам и помогают обеим группам улучшить свои управленческие навыки.

Пример: Посетите семинар по лидерству и поделитесь своими выводами на собрании команды до конца следующего квартала.

Посещаемость

Цели посещаемости помогают сократить количество прогулов и повысить надежность на работе. Ваш руководитель или менеджер может порекомендовать эту цель, если вы регулярно пропускаете работу.

Пример: Поддерживать не менее восьми часов работы МОМ каждый месяц до конца года.

Управление временем

Цели управления временем помогут вам повысить эффективность и продуктивность за счет сокращения потерь рабочего времени.Как и цели посещаемости, ваш менеджер или начальник может рекомендовать вам установить этот тип цели.

Пример: Отключить все уведомления на один час. По истечении этого часа проверьте электронную почту и телефон. Повторяйте в течение дня.

Соответствие требованиям

Соблюдение нормативных требований и цели, связанные с безопасностью, наиболее важны для тех сотрудников, которые работают в полях или на работах со строгими правилами техники безопасности. Они также могут относиться к профессиональному развитию.

Пример: Получите сертификат специалиста по безопасности до начала второго квартала.

Выручка

Цели по выручке наиболее распространены для тех, кто работает в секторе продаж или маркетинга, чья работа напрямую влияет на доход, производимый компанией. Эти цели могут быть индивидуальными или командными.

Пример: Увеличьте личные продажи на 5% в следующем квартале и на 8% в следующем году.

Составление бюджета

Цели бюджетирования отлично подходят для тех, кто управляет бюджетами или оказывает прямое влияние на расходы отдела или организации.

Пример: Прогнозируйте бюджет на следующие пять лет, используя данные за последние два года. Регулярно проводите встречи с внутренними заинтересованными сторонами для корректировки текущего бюджета по мере необходимости.

Снижение затрат

Цели сокращения затрат, такие как цели составления бюджета, лучше всего подходят для финансовых сотрудников или руководящих работников, которые могут напрямую влиять на расходы организации.

Пример: Найдите нового поставщика, чтобы сократить производственный бюджет как минимум на 5% до начала нового финансового года.

Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиентов — важный показатель для непосредственных сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. Эта цель оценки работы может помочь повысить ваши оценки удовлетворенности клиентов и улучшить ваши навыки обслуживания клиентов.

Пример: Получите оценки удовлетворенности клиентов не менее 85% за последний квартал года.

Улучшение процесса

Улучшение процесса включает оптимизацию процедуры для достижения максимальной эффективности и производительности.Это общая цель для сотрудников среднего или руководящего уровня, которые контролируют команду или группу и могут извлечь выгоду из этого конкретного навыка.

Пример: Просмотрите процесс отправки для всех членов группы, чтобы убедиться, что он максимально эффективен.

Управление проектами

Управление проектами — важный навык на рабочем месте, даже для тех, кто не работает специально в области управления проектами. Эти навыки могут помочь вам улучшить ваши индивидуальные процессы и процедуры и максимизировать групповое управление.

Пример: Просмотрите график предстоящей маркетинговой кампании и обновите процессы для усиления контроля и повышения эффективности.

Управление изменениями

Управление изменениями — это процесс улучшения организации в целом путем обновления практик и культуры на рабочем месте. Этот тип целей чаще всего встречается у людей лидерского уровня.

Пример: Проведите опрос сотрудников, чтобы разработать идеи для инноваций в компании.

Внутренний контроль

Внутренний контроль часто управляется лицами на руководящем уровне, которые контролируют внутренние процедуры и процессы, которые гарантируют, что бизнес работает для заинтересованных сторон.

Пример: Обновите процесс обмена информацией между сотрудниками и руководством, чтобы обеспечить прозрачность.

Возможности компании

Возможности компании — сильная сторона вашего бизнеса. Разработка целей оценки работы, учитывающих возможности компании, является обычным делом для сотрудников руководящего уровня.

Пример: Введите новый канал обслуживания клиентов, чтобы предоставить клиентам больше возможностей для обмена отзывами с организацией.

Управление рисками

Финансовый персонал часто управляет рисками в своей повседневной работе. Развитие навыков управления рисками может быть полезно для различных ролей в организации.

Пример: Диверсифицируйте инвестиции компании для снижения риска к концу финансового года.

Набор персонала

Некоторые компании нанимают команду по подбору персонала, в то время как другие используют своих сотрудников отдела кадров для выполнения этой задачи.Реализация стратегий и целей найма — хорошая цель для тех, кто участвует в процессе найма.

Пример: Установите отношения с тремя местными университетами, чтобы создать поток талантов в компанию.

Закупки

Большинство компаний работают со сторонними поставщиками для разработки продуктов или административных и офисных принадлежностей. Оптимизация закупок для максимальной экономии средств — отличная цель оценки работы.

Пример: Найдите потенциальных поставщиков металлоконструкций, чтобы снизить общие затраты на производство и продажу.

Анализ

Практически каждая должность в организации может извлечь выгоду из развития аналитических навыков. Вы можете указать цель оценки работы, которая соответствует вашей должности и обязанностям.

Пример: Примите участие в конференции по анализу отзывов клиентов с целью улучшения передовых методов обслуживания клиентов.

Видимость

Во многих организациях есть команда, которая занимается повышением узнаваемости бренда.Даже для сотрудников, не занимающихся фронт-аутом или связанных с маркетингом, понимание репутации компании и способов повышения узнаваемости является полезным навыком.

Пример: Создайте серию тренингов для всех сотрудников компании, объясняющую нашу стратегию видимости.

Сеть

Работа в сети — важный профессиональный навык для развития карьеры и роста организации. Навыки сетевого взаимодействия особенно ценны для сотрудников, которые работают напрямую со сторонними организациями или клиентами.

Пример: Посетите три сетевых мероприятия в следующем году и установите прочные отношения с потенциальным производителем.

Культура

Корпоративная культура часто устанавливается высшим руководством, но она затрагивает всех членов организации. Повышение и улучшение корпоративной культуры может быть целью оценки работы для любого сотрудника.

Пример: Проведите опрос сотрудников, чтобы определить уровни удовлетворенности корпоративной культурой и потенциальные области для улучшения.

Управление

Цели оценки управленческой работы почти всегда зарезервированы для сотрудников верхнего уровня, которые контролируют большие команды или несколько отделов, поскольку управление — это согласование и надзор за несколькими сегментами внутри организации.

Пример: Создайте рабочую группу из представителей каждого отдела компании для повышения прозрачности компании и обмена идеями.

Качество продукции

Сотрудники, которые работают непосредственно с созданием и производством продукции, часто получают выгоду от целей оценки качества продукции, чтобы убедиться, что они делают все возможное для получения максимальной отдачи от продукта.

Пример: Оцените текущие показатели для измерения качества продукции, чтобы убедиться, что они достаточны.

Качество обслуживания

Качество обслуживания аналогично качеству продукта, но вместо оценки физической эффективности продукта сотрудники, которые работают с качеством обслуживания, обеспечивают эффективность услуг компании.

Пример: Разработайте и внедрите новый элемент обратной связи с клиентами в процесс обслуживания для сбора информации об эффективности услуги.

Дизайн

Многие сотрудники используют концепции дизайна в своей работе. Развитие дизайнерских навыков может быть полезно для множества рабочих мест.

Пример: Создайте программу обучения наставничества с ведущим дизайнером для улучшения навыков проектирования.

Инновации

Инновации — это процесс поиска новых и творческих способов решения проблем. Большинство сотрудников могут извлечь выгоду из улучшения своих инновационных навыков.

Пример: Определите три возможных решения текущих проблем общения группы.

Связи с общественностью

Для тех сотрудников, которые работают в сфере связей с общественностью, жизненно важно продолжать развивать передовой опыт и улучшать коммуникативные навыки.

Пример: Примите участие в конференции по связям с общественностью в следующем квартале.

Публичные выступления

Многие сотрудники должны выступать публично в рамках своей работы. Улучшение этих навыков может оптимизировать карьерный потенциал.

Пример: Присоединяйтесь к группе публичных выступлений и практикуйтесь произносить речи не реже одного раза в месяц.

Принятие решений

Решительные сотрудники часто экономят время и повышают свою продуктивность. Принятие решений — полезная цель оценки работы для большинства сотрудников.

Пример: Используйте шаблонный процесс принятия решений для повышения решительности.

Автоматизация

Некоторые отрасли и рабочие места работают с автоматизированными процессами, процедурами или машинами. Знание того, как лучше всего автоматизировать определенные задачи, может помочь повысить производительность компании.

Пример: Определите лучшую платформу управления взаимоотношениями с клиентами для отдела кадров.

Разработка программного обеспечения

Навыки разработки программного обеспечения пригодятся любому сотруднику, который работает с компьютером. Знание основ программирования и устранения неполадок может повысить продуктивность и производительность.

Пример: Завершите базовый курс программирования до конца года.

Измерение

Метрики помогают организациям понять, как работают их сотрудники и процессы.Умение устанавливать и использовать метрики — отличный навык для большинства сотрудников.

Пример: Создайте систему отслеживания потенциальных клиентов.

Операции

Понимание операций компании может помочь сотрудникам увидеть, как их роль влияет на организацию в целом.

Пример: Наблюдайте за главным операционным директором один раз в неделю, чтобы лучше понимать операции компании.

Отношения с клиентами

Все сотрудники должны понимать, как построить позитивные отношения с клиентами, если они сталкиваются с задачей в ходе своей работы.

Пример: Организуйте тренинг для всех сотрудников компании по передовым методам взаимоотношений с клиентами.

Продажи

Как и в отношениях с клиентами, многие сотрудники извлекают выгоду из понимания основных передовых методов продаж, чтобы максимально использовать возможности неформальных продаж.

Пример: Посетите семинар по базовым навыкам продаж до конца квартала.

Маркетинг

Все сотрудники должны понимать, как их работа приносит пользу маркетинговой практике их компании.

Пример: Работайте с командой маркетинга, чтобы обеспечить согласованность задач.

Устойчивое развитие

Многие компании хотят улучшить свои методы устойчивого развития, оценивая использование материалов и обновляя методы производства, наносящие ущерб окружающей среде.

Пример: Определите три области для потенциальных улучшений устойчивости.

Презентация

Представление материала группе — обычная рабочая задача для многих сотрудников.Отработка этих навыков может улучшить карьерный потенциал.

Пример: Пройдите курс презентационных навыков до конца года.

Оценка производительности

Оценка производительности (PA) или оценка производительности — это систематический и периодический процесс, который оценивает выполнение работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. Также рассматриваются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как гражданское поведение в организации, достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны.

Аттестация

Аттестация (PA) или оценка эффективности — это систематический и периодический процесс, который оценивает выполнение работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации.

Для сбора данных PA используются три основных метода: объективное производство, персонал и субъективная оценка. Последние чаще всего используются с большим разнообразием методов оценки.

PA обычно проводится ежегодно. Однако частота проведения оценки и политика в отношении нее сильно различаются от рабочего места к рабочему месту. Иногда оценка нового сотрудника проводится по истечении испытательного срока, после чего она может проводиться на регулярной основе (например, ежегодно).

Обычно за оценку сотрудника отвечает руководитель сотрудника (а часто и более старший менеджер). Для обсуждения оценки часто назначают частную конференцию.Интервью может функционировать как:

«Обеспечение обратной связи с сотрудниками, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений».

Процесс оценки может включать в себя одно или несколько из следующих действий:

  • Оценка того, насколько хорошо работает сотрудник. Иногда это может включать шкалу оценки, указывающую на сильные и слабые стороны в ключевых областях (например, следование инструкциям, оперативность и способность ладить с другими).Часто руководитель и менеджер обсуждают ключевые области. Или, как некоторые осмеливаются раскрыть, работодатели часто не заботятся о следовании инструкциям, своевременном прибытии или способности ладить с другими.
  • Цели сотрудников, которые, как ожидается, будут достигнуты (или достигнут значительный прогресс) к установленному времени, например, следующая оценка. Иногда сотрудник может добровольно предложить цель, а иногда ее ставит начальник. Сотруднику, работающему со значительно менее эффективными результатами, может быть предоставлен план повышения производительности, в котором подробно описаны конкретные цели, которые необходимо достичь, чтобы сохранить его / ее работу.
  • Обмен отзывами коллег и руководителей. Сотруднику также предоставляется возможность поделиться своими чувствами, проблемами и предложениями по поводу рабочего места.
  • Подробная информация о положении на рабочем месте, продвижении по службе и повышении заработной платы. Иногда сотрудник, показавший хорошие результаты со времени последнего периода проверки, может получить повышение заработной платы или продвижение на более престижную должность. Однако отказ в повышении заработной платы не всегда является результатом плохой проверки, поскольку экономические условия и другие факторы диктуют возможность работодателям повышать заработную плату своим работникам.

PA часто включается в системы управления производительностью. Эти системы используются «для управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности. Способ управления производительностью в организации в значительной степени определяет ее успех или неудачу. Следовательно, улучшение PA для всех должно быть одним из наивысших приоритетов современных организаций.

Аттестация — Управление людских ресурсов

Оценка

EM должна проводиться ежегодно, чтобы обеспечить обратную связь относительно достижения целей и задач, ожиданий, достижений и общей производительности.

Период служебной аттестации для руководителей и менеджеров (E / M) — с 1 апреля по 31 марта следующего года и должен быть завершен к концу июня. E / Ms, которые не занимали свою текущую должность до 1 октября в период рейтинга, не включаются в процесс.

Темы

  • Определить цели и задачи
  • Получить письменную самооценку
  • Сбор отзывов и обсуждение производительности

Определить цели и задачи

  1. Анализируйте, сотрудничайте и согласовывайте с сотрудником цели и ожидания на период оценки с апреля по март.
  2. Персонал
  3. E / M должен оцениваться по критериям эффективности и следующим компонентам:
    • Обзор и оценка целей и задач на период оценки
    • Обзор и оценка обязанностей и ответственности, изложенных в описании должности
    • Обзор достижений и эффективное выполнение согласованных целей и задач
    • Области, нуждающиеся в улучшении, и предложения по повышению эффективности в этих областях
    • Учет отзывов о 360 Performance Assessment

Получить письменную самооценку

  1. Запросить письменную самооценку у E / M персонала относительно достижения целей и задач и других достижений за год оценки к апрелю.

OSI будет:

→ Проведите 360-градусный опрос в феврале / марте для всего оцениваемого персонала E / M.

Сбор отзывов и обсуждение производительности

  1. Президент, вице-президенты и канцлеры, лица из групп управления и / или операционных подразделений, с которыми они регулярно взаимодействуют, предоставят письменные комментарии о работе E / M персонала к концу марта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *