Цфо структура: Разработка финансовой структуры предприятия

Автор: | 03.09.2020

Содержание

Совет законодателей ЦФО

Состав Совета законодателей Центрального федерального округа

 

Председатель Белгородской областной Думы

Потрясаев Василий Николаевич

Председатель Брянской областной Думы

Попков Владимир Иванович

Председатель Законодательного Собрания Владимирской области

Киселев Владимир Николаевич

Председатель Воронежской областной Думы

Нетесов Владимир Иванович

Председатель Ивановской областной Думы

Дмитриева Марина Авенировна

Председатель Законодательного Собрания Калужской области

Бабурин Виктор Сергеевич

Председатель Костромской областной Думы

Анохин Алексей Алексеевич

Председатель Курской областной Думы

Жеребилов Николай Иванович

Председатель Липецкого областного Совета депутатов

Путилин Павел Иванович

Председатель Московской областной Думы

Брынцалов Игорь Юрьевич

Председатель Орловского областного Совета народных депутатов

Музалевский Леонид Семенович

Председатель Смоленской областной Думы

Ляхов Игорь Васильевич

Председатель Тамбовской областной Думы

Матушкин Евгений Алексеевич

Председатель Законодательного Собрания Тверской области

Голубев Сергей Анатольевич

Председатель Тульской областной Думы

Харитонов Сергей Алексеевич

Председатель Ярославской областной Думы

Константинов Алексей Дмитриевич

Председатель Московской городской Думы

Шапошников Алексей Валерьевич

Председатель Рязанской областной Думы

Фомин Аркадий Васильевич

 

Официальный портал Совета Законодателей ЦФО

Межрегиональная инспекция ФНС России по Центральному федеральному округу

Межрегиональная инспекция является территориальным органом, осуществляющим взаимодействие ФНС России с полномочным представителем Президента Российской Федерации в федеральном округе, проверки эффективности работы управлений ФНС России по субъектам Российской Федерации в федеральном округе по обеспечению правильности исчисления, полноты, своевременности внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полноты, своевременности внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, соблюдения валютного законодательства Российской Федерации, а также осуществляющим в пределах своей компетенции финансовый контроль за деятельностью территориальных налоговых органов, организаций, находящихся в ведении ФНС России, на территории субъектов Российской Федерации, входящих в федеральный округ.

В рамках реализации механизма реорганизации налоговых органов путем перехода на двухуровневую систему управления, Инспекция осуществляет следующие полномочия вышестоящего органа по отношению к Управлениям Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации, находящимся в границах Центрального федерального округа, в случае отсутствия на территории соответствующих субъектов Российской Федерации инспекций по районам, районам в городах, городам без районного деления, инспекций Федеральной налоговой службы межрайонного уровня, полномочия которых в установленной сфере деятельности осуществляют указанные Управления Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации, находящимся в границах Центрального федерального округа:

  • рассмотрение жалоб (апелляционных жалоб) физических и юридических лиц на акты ненормативного характера Управлений Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации, находящимся в границах Центрального федерального округа, действия (бездействие) его должностных лиц;
  • проведение повторных выездных налоговых проверок налогоплательщиков в порядке контроля за деятельностью Управлений Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации, находящимся в границах Центрального федерального округа;
  • осуществление согласования запросов Управлений Федеральной налоговой службы по субъектам Российской Федерации, находящимся в границах Центрального федерального округа, в банках сведений по счетам физических лиц.

Структура — ФСТЭК России

Согласно Положению о ФСТЭК России, утвержденному Указом Президента Российской Федерации от 16 августа 2004 г. N 1085, руководство деятельностью ФСТЭК России осуществляет Президент Российской Федерации.

ФСТЭК России подведомственна Минобороны России.

Подведомственных ФСТЭК России органов государственной власти не имеется.

Структура ФСТЭК России:

— центральный аппарат ФСТЭК России, г. Москва;

— территориальные органы ФСТЭК России:

Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу, г. Москва;

Управление ФСТЭК России по Северо-Западному федеральному округу, г. Санкт-Петербург;

Управление ФСТЭК России по Южному и Северо-Кавказскому федеральным округам, г. Ростов-на-Дону;

Управление ФСТЭК России по Приволжскому федеральному округу, г. Нижний Новгород;

Управление ФСТЭК России по Уральскому федеральному округу, г. Екатеринбург;

Управление ФСТЭК России по Сибирскому федеральному округу, г. Новосибирск;

Управление ФСТЭК России по Дальневосточному федеральному округу, г. Хабаровск;

— головная научная организация по проблемам защиты информации — Государственный научно-исследовательский испытательный институт проблем технической защиты информации Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ГНИИИ ПТЗИ ФСТЭК России), г. Воронеж.

Представительств ФСТЭК России за рубежом не имеется.

 

В соответствии с пунктом 12 Положения о Федеральной службе по техническому и экспортному контролю, утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 16 августа 2004 г. N 1085 «Вопросы Федеральной службы по техническому и экспортному контролю», в ФСТЭК России образована коллегия, членами которой по должности являются руководящие работники федеральных органов исполнительной власти, государственных органов и организаций Российской Федерации в соответствии с перечнем, утвержденным распоряжением Президента Российской Федерации от 29 декабря 2008 г. N 821-рп «О межведомственном коллегиальном органе – коллегии Федеральной службы по техническому и экспортному контролю».

На заседания коллегии ФСТЭК России выносятся наиболее важные вопросы в установленной сфере деятельности, имеющие межведомственный характер.

 

Утвержден

распоряжением Правительства

Российской Федерации

от 28 февраля 2009 г. N 246-р

 

(с изменениями от 28 июля 2011 г.; 5 декабря, 29 декабря 2012 г.; 8 апреля, 13 июня 2013 г.; 26 апреля 2014 г.; 3 ноября 2015 г.; 16 апреля, 30 июня, 16 сентября, 18 ноября 2016 г.; 3 марта, 3 мая, 13 октября, 18 ноября 2017 г.; 27 ноября 2018 г.; 14 августа, 12 декабря 2019 г., 22 октября 2020 г., 26 декабря 2020 г.)

 

1. СЕЛИН
    Владимир Викторович

 
— директор ФСТЭК России, председатель коллегии

2. АМБАРОВ
    Роман Евгеньевич

 
— директор Департамента безопасности МИДа России

3. ГОРНИН
    Леонид Владимирович

 
— первый заместитель Министра финансов Российской Федерации

4. ГОСТЕВ
    Аркадий Александрович      

 

— заместитель Министра внутренних дел Российской Федерации

5. ДЕНИСОВ
    Константин Иванович

 
— заместитель генерального директора по безопасности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

6. ДЕМИН
    Сергей Анатольевич

 
— заместитель генерального директора по безопасности Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос»

7. ИВАНОВ
    Олег Анатольевич

 
— заместитель Министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации

8. КЛИМЕНТЬЕВ
    Олег Атеистович

 
— первый заместитель директора ФСО России

9. КОРОЛЕВ
    Сергей Борисович

 
— руководитель Службы экономической безопасности ФСБ России

10. КУЦ
      Анатолий Владимирович

 
— заместитель директора ФСТЭК России

11. ЛАГАРЬКОВ
      Андрей Николаевич

 
— член Президиума Российской академии наук

12. МАКСИМОВИЧ
      Михаил Александрович

 
— заместитель директора СВР России

13. НАКОНЕЧНЫЙ
      Борис Михайлович

 
— директор Департамента формирования государственного оборонного заказа Правительства Российской Федерации

14. ПЕРВУШИН
      Николай Иннокентьевич

 
— заместитель начальника Главного управления специальных программ Президента Российской Федерации

15. РУДСКОЙ
      Сергей Федорович

 
— начальник Главного оперативного управления Генерального штаба Вооруженных Сил Российской Федерации – первый заместитель начальника Генерального штаба Вооруженных Сил Российской Федерации

16. РЯЗАНЦЕВ
      Олег Николаевич

 
— заместитель Министра промышленности и торговли Российской Федерации

17. ФЕДУЛОВ
      Владислав Викторович

 
— заместитель Министра экономического развития Российской Федерации

18. ШВЕДОВ
      Владимир Сергеевич

 
— директор Департамента уголовного, административного и процессуального законодательства Министерства юстиции Российской Федерации

19. ЩЕРБАКОВ
      Владимир Борисович

 
— первый заместитель начальника Главного научно-технического управления при ФСТЭК России

Объем и структура государственного долга субъектов РФ ЦФО на 01.01.2019 — Ярославская Областная Дума

Также в разделе

  • О доходах консолидированных бюджетов субъектов РФ (Информ. зап.№ 14 от 04.02.2014)
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ в разрезе разделов и подразделов функциональной классификации за январь-июнь 2016 года
  • Информация об исполнении консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе разделов функциональной классификации за январь-апрель 2016 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ по расходам подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА за 2011 — 2015 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ по доходам за 2011 — 2015 гг
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ по расходам (по разделам функциональной классификации) за 2011 — 2015 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ по расходам подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА за 2010 — 2014 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ по расходам (по разделам функциональной классификации) за 2010 — 2014 гг.
  • Группы субъектов Российской федерации по доле межбюджетных трансфертов в собственых доходах консолидированного бюджета по итогам исполнения за январь — июль 2014 года
  • Об исполнении бюджета Территориального фонда обязательного медицинского страхования Ярославской области за 2013 год (Инф. зап.№ 41 от 05.06.2014)
  • О расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ по подразделам функциональной классификации (Информ.зап.№ 44 от 18.06.2014)
  • О расходах на обслуживание государственного долга регионов ЦФО в 2009 – 2013 годах (Информ.зап.№ 13 от 04.02.2014)
  • О межбюджетных трансфертах из региональных бюджетов местным бюджетам в 2009 – 2012 годах (Информ. зап.№ 3 от 24.01.2014)
  • О расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ по разделам функциональной классификации (Информ.зап.№ 1 от 24.01.2014)
  • О расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ по подразделам функциональной классификации (Информ.зап.№ 2 от 24.01.2014)
  • О расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ по разделам функциональной классификации (Информ.зап.№ 20 от 28.02.2014)
  • О расходах консолидированных бюджетов субъектов РФ по подразделам функциональной классификации (Информ.зап.№ 22 от 28.02.2014)
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за 2012 — 2016 гг
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам (по разделам функциональной классификации) за 2012 — 2016 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов РФ, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА за 2012 — 2016 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА функциональной классификации за январь-июнь 2017 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за январь-июнь 2017 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе разделов функциональной классификации за январь-июнь 2017 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за 2013 — 2017 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам (по разделам функциональной классификации) за 2013 — 2017 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА за 2013 — 2017 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за январь-июнь 2018 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе разделов функциональной классификации за январь-июнь 2018 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА функциональной классификации за январь-июнь 2018 года
  • Объём государственного долга субъектов РФ ЦФО в 2016-2019 гг
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за 2014 — 2018 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам (по разделам функциональной классификации) за 2014 — 2018 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА за 2014 — 2018 гг.
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по доходам за январь-июнь 2019 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе разделов функциональной классификации за январь-июнь 2019 года
  • Исполнение консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации, входящих в Центральный федеральный округ, по расходам в разрезе подразделов раздела НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА функциональной классификации за январь-июнь 2019 года

Объем и структура государственного долга субъектов РФ ЦФО на 01.

01.2019 Дополнительные материалы:
 Объем и структура государственного долга субъектов РФ ЦФО на 01.01.2019  [243 Kb]

Структура, контакты

Должность

Фамилия Имя Отчество

№ телефона

Руководитель Управления

Чернышёв Николай Сергеевич

(499) 346-44-01

Заместитель руководителя

Матвеев Давид Николаевич

(499) 346-44-04

Врио. заместителя руководителя

Мальцева Ксения Андреевна

(499) 346-44-18

Помощник руководителя

Юнушкин Александр Григорьевич

(499) 346-44-11

Отдел государственного контроля и надзора

Начальник отдела

Мальцева Ксения Андреевна

(499) 346-44-18

Заместитель начальника отдела

Агабекян Анна Гариковна

(499) 346-44-22

Главный государственный

инспектор

Абрамова Рута Сергеевна

(499) 346-44-14

Главный государственный

инспектор

Голев Антон Владимирович

(499) 346-44-09

Главный государственный

инспектор

Москвина Ксения Геннадьевна

(499) 346-44-12

Старший государственный

инспектор

Айдаболова Сафият Исмаиловна

(499) 346-44-14

Государственный

инспектор

Савкина Наталия Михайловна

(499) 346-44-20

Государственный

инспектор

Сальникова Полина Александровна

(499) 346-44-22

Отдел судебной практики и административных производств

Начальник отдела

Овсянникова Анастасия Владиславовна

(499) 346-44-25

Главный государственный

инспектор

Борисова Галина Романовна

(499) 346-44-16

Старший государственный

инспектор

Самошкина Виолетта Андреевна

(499) 346-44-09

Отдел контроля  за  вывозом и ввозом культурных ценностей

Начальник отдела

Гаджимирзаев Тагир Багирович

(499) 346-44-13

Заместитель начальника отдела

Москалец Юлия Александровна

(499) 346-44-07

Старший государственный

инспектор

Мамедова Лейла Тофик кызы

(499) 346-44-15

Государственный

инспектор

Алексеева Ирина Борисовна

(499) 346-44-15

Старший специалист 2 разряда

Фирстов Артур Артурович

(499) 346-44-08

Отдел административного и финансового обеспечения

Консультант

Ершова Аурика Анатольевна

(499) 346-44-24

Главный специалист – эксперт

Череватая Ольга Анатольевна

(499) 346-44-02

Ведущий специалист – эксперт

Тюрина Татьяна Викторовна

(499) 346-44-08

Территориальный отдел государственного контроля и надзора по Ярославской области

Начальник отдела

Краснова Надежда Владимировна

(4852) 72-61-65

 (г. Ярославль)

Главный государственный

инспектор

Киямова Елена Андреевна

(4852) 72-61-65

 (г. Ярославль)

Центральный федеральный округ | Росгвардия

Центральный округ войск национальной гвардии Российской Федерации

107150  г. Москва, ул. Ивантеевская, д. 5

г. Москва

Главное управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по г. Москве

123458 г. Москва ул. Твардовского д. 2 к 2

Начальник Главного управления по г. Москве генерал-лейтенант полиции Воробьев Михаил Владимирович

+ 7 (495) 942-37-00

+ 7 (495) 750-02-22

77. rosgvard.ru

  [email protected]

Московская область

Главное управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Московской области

143960 г. Реутов пр. Братьев Фоминых д. 5

Начальник Главного управления по Московской области г

+ 7 (495) 528-74-19

50.rosgvard.ru

Тверская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Тверской области

170008 г. Тверь ул. Бочкина, д. 20

Врио начальника управления по Тверской области полковник полиции Калантаевский Павел Георгиевич

+ 7 (4822) 74-42-23

69.rosgvard.ru

[email protected]

Смоленская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Смоленской области

214031 г. Смоленск ул. Маршала Соколовского д. 12 б

Начальник управления по Смоленской области полковник полиции Зыков Константин Викторович

+ 7 (4812) 55-26-95; +7 (4812) 55-76-11

67. rosgvard.ru

[email protected]

Калужская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Калужской области

248016 г. Калуга ул. В. Андриановой д. 56 а

Начальник управления по Калужской области полковник полиции Деревяшкин Сергей Александрович

+ 7 (4842) 57-59-35

40.rosgvard.ru

  [email protected]

Брянская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Брянской области

241047 г. Брянск ул. Рылеева д. 7

Врио начальника управления по Брянской области полковник полиции Набока Олег Павлович

+ 7 (4832) 66-49-67

+ 7 (4832) 73-20-05

32.rosgvard.ru

  [email protected]

Орловская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Орловской области

302040 г. Орел ул. М. Горького д. 47 з

Начальник управления по Орловской области полковник полиции Баранов Игорь Николаевич

+ 7 (4862) 43-45-41

57.rosgvard.ru

[email protected]

Курская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Курской области

305016 г. Курск, ул. Пирогова, д. 1/А

Начальник управления по Курской области полковник полиции Обушев Константин Викторович

+ 7 (4712) 52-96-12

46.rosgvard.ru

  [email protected]

Белгородская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Белгородской области

308004 г. Белгород ул. Преображенская д. 60 а

Начальник управления по Белгородской области полковник полиции Мещерин Дмитрий Александрович

+ 7 (4722) 27-89-18

31.rosgvard.ru

  [email protected] ru

Воронежская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Воронежской области

394036 г. Воронеж, ул. Цюрупы, д. 5

Начальник управления по Воронежской области полковник полиции Клименко Александр Михайлович

+ 7 (473) 255-04-17 

36.rosgvard.ru

  [email protected]

Липецкая область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Липецкой области

398050 г. Липецк ул. Интернациональная д. 35

Начальник управления по Липецкой области полковник полиции Шишмонин Сергей Владимирович

+ 7 (4742) 36-90-63

48.rosgvard.ru

  [email protected]

Тамбовская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Тамбовской области

342000 г. Тамбов ул. Московская д. 10 г

Начальник управления по Тамбовской области (вакант)

+ 7 (4752) 77-26-73

68. rosgvard.ru

[email protected]

Тульская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Тульской области

300000 г. Тула ул. М. Тореза д. 11

Начальник управления по Тульской области (вакант) 

+ 7 (4872) 32-21-79; +7 (4872)32-29-61; +7 (4872) 30-71-31

71.rosgvard.ru

[email protected]

Рязанская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Рязанской области

390027 г. Рязань ул. Фирсова д. 23 а

Начальник управления по Рязанской области полковник полиции Лачев Виктор Михайлович

+ 7 (4912) 45-39-40

62.rosgvard.ru

[email protected]

Владимирская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Владимирской области

600027 г. Владимир, Суздальский проспект, д. 21б

Начальник управления по Владимирской области полковник полиции Медведев Андрей Михайлович

+ 7 (4922) 77-89-38

33.rosgvard.ru

   [email protected]

Ивановская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Ивановской области

153002 г. Иваново ул. Октябрьская д. 22 а

Врио начальника управления по Ивановской области полковник полиции Огородников Ярослав Юрьевич

+ 7 (4932) 59-14-49

+ 7 (4932) 37-80-05

37.rosgvard.ru

 [email protected]

Ярославская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Ярославской области

150031 г. Ярославль ул. Угличская, 58

Начальник управления по Ярославской области полковник полиции Смирнов Андрей Владимирович

+ 7 (4852) 73-40-62

76.rosgvard.ru

[email protected] ru

Костромская область

Управление Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации по Костромской области

 156016 г. Кострома ул. Профсоюзная д. 34 а

Начальник управления по Костромской области полковник полиции Бабчук Павел Васильевич

+ 7 (4942) 34-91-86

44.rosgvard.ru

[email protected]

Санаторий Домашово Центральный федеральный округ — Структура организации

Влючение/выключение версии для слабовидящих
Перейти в версию для слабовидящих Ctrl+Alt+S
Выйти из версии для слабовидящих Ctrl+Alt+X
Выбор размера шрифта
Выбор обычного шрифта Ctrl+Alt+1
Выбор увеличенного шрифта Ctrl+Alt+2
Выбор большого шрифта Ctrl+Alt+3
Выбор контраста
Выбор обычного контраста Ctrl+Alt+4
Выбор усиленного контраста Ctrl+Alt+5
Выбор инвертированного контраста Ctrl+Alt+6
Выбор межбуквенного интервала
Выбор обычного межбуквенного интервала Ctrl+Alt+7
Выбор увеличенного межбуквенного интервала Ctrl+Alt+8
Выбор большого межбуквенного интервала Ctrl+Alt+9
Включение/отключение показа изображений
Показать изображения Ctrl+Alt+I
Скрыть изображения Ctrl+Alt+N
Навигация по сайту
Выполнитть действие Enter
Переход вперед по последовательности элементов на веб-странице, в адресной строке и на панели ссылок Tab
Прокрутка к началу документа Page Up
Прокрутка к концу документа Page Down
Переход в начало документа Home
Переход к концу документа End

Основы корпоративной структуры

Каковы основы корпоративной структуры?

Генеральные директора, финансовые директора, президенты и вице-президенты — в чем разница? С изменением корпоративного горизонта становится все труднее отслеживать, чем люди занимаются и какое место они занимают на корпоративной лестнице. Следует ли нам уделять больше внимания новостям, касающимся финансового директора или вице-президента? Что именно они делают?

Корпоративное управление — одна из основных причин существования этих терминов.Развитие государственной собственности привело к разделению собственности и управления. До 20 века многие компании были небольшими, семейными и находились под управлением семьи. Сегодня многие из них представляют собой крупные международные конгломераты, которые открыто торгуют на одной или нескольких глобальных биржах.

В попытке создать корпорацию, в которой соблюдаются интересы акционеров, многие фирмы внедрили двухуровневую корпоративную иерархию. На первом уровне находится совет управляющих или директоров: эти люди избираются акционерами корпорации.

Ключевые выводы

  • Наиболее распространенная корпоративная структура в США состоит из совета директоров и управленческой команды.
  • В состав советов директоров чаще всего входят внутренние директора, которые ежедневно работают в компании, и внешние директора, которые могут выносить беспристрастные суждения.
  • В высшем руководстве большинства управленческих команд есть как минимум главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO) и главный операционный директор (COO).

На втором уровне находится высшее руководство: эти люди нанимаются советом директоров.Начнем с того, что подробнее рассмотрим совет директоров и то, чем занимаются его члены. Обратите внимание, что такая корпоративная структура распространена в США; в других странах корпоративная структура может немного отличаться.

Понимание корпоративной структуры

Понимание основ корпоративной структуры

Совет директоров

Совет директоров избирается акционерами и состоит из представителей двух типов. Первый тип включает внутренних директоров, выбранных внутри компании.Это может быть генеральный директор, финансовый директор, менеджер или любой другой человек, который ежедневно работает в компании.

Другой тип представителей включает внешних директоров, выбираемых извне и считающихся независимыми от компании. Роль совета директоров заключается в наблюдении за командой менеджеров корпорации, выступая в качестве защитника интересов акционеров. По сути, совет директоров старается обеспечить соблюдение интересов акционеров.

Члены правления делятся на три категории:

Председатель: Технически лидер корпорации, председатель совета директоров отвечает за бесперебойную и эффективную работу совета директоров.В их обязанности обычно входит поддержание тесного взаимодействия с главным исполнительным директором и высокопоставленными руководителями, формулирование бизнес-стратегии компании, представление менеджмента и совета директоров широкой публике и акционерам, а также поддержание корпоративной этики. Председатель избирается из состава совета директоров.

Внутренние директора: Эти директора несут ответственность за утверждение бюджетов высокого уровня, подготовленных высшим руководством, реализацию и мониторинг бизнес-стратегии, а также за утверждение основных корпоративных инициатив и проектов. Внутренние директора являются либо акционерами, либо руководителями высокого уровня внутри компании.

Внутренние директора помогают обеспечить внутреннюю перспективу другим членам совета директоров. Эти люди также называются исполнительными директорами, если они входят в состав руководства компании.

Внешние директора: Имея те же обязанности, что и внутренние директора, в определении стратегического направления и корпоративной политики, внешние директора отличаются тем, что не являются непосредственно частью управленческой команды.Назначение внешних директоров — обеспечить беспристрастную точку зрения по вопросам, переданным на рассмотрение совета директоров.

Управленческая команда

Как и другой уровень компании, команда менеджеров несет прямую ответственность за повседневные операции и прибыльность компании.

Главный исполнительный директор (CEO): Как высший менеджер, генеральный директор обычно отвечает за всю деятельность корпорации и подчиняется непосредственно председателю и совету директоров. Генеральный директор несет ответственность за реализацию решений и инициатив совета директоров, а также за поддержание бесперебойной работы фирмы с помощью высшего руководства.

Часто генеральный директор также назначается президентом компании и, следовательно, является одним из внутренних директоров в совете (если не председателем). Однако настоятельно рекомендуется, чтобы генеральный директор компании не был одновременно председателем компании, чтобы обеспечить независимость председателя и четкое распределение полномочий.

Главный операционный директор (COO): Отвечает за деятельность корпорации, главный операционный директор занимается вопросами, связанными с маркетингом, продажами, производством и персоналом.Главный операционный директор, часто более практический, чем генеральный директор, следит за повседневной деятельностью, обеспечивая при этом обратную связь с генеральным директором. Операционного директора часто называют старшим вице-президентом.

Главный финансовый директор (CFO): Также подотчетный непосредственно генеральному директору, финансовый директор отвечает за анализ и анализ финансовых данных, отчетность о финансовых результатах, подготовку бюджетов и мониторинг расходов и затрат.

Финансовый директор должен регулярно представлять эту информацию совету директоров и предоставлять ее акционерам и регулирующим органам, таким как Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC).Финансовый директор, которого также обычно называют старшим вице-президентом, регулярно проверяет финансовое состояние и целостность корпорации.

Особые соображения

Вместе менеджмент и совет директоров преследуют конечную цель — максимизировать акционерную стоимость. Теоретически руководство следит за повседневными операциями, а совет директоров обеспечивает адекватное представительство акционеров. Но реальность такова, что многие советы директоров включают членов управленческой команды.

Когда вы исследуете компанию, всегда полезно посмотреть, есть ли хороший баланс между внутренними и внешними членами совета директоров. Другими хорошими признаками являются разделение ролей генерального директора и председателя совета директоров и различные профессиональные знания в совете бухгалтеров, юристов и руководителей.

Нередко можно увидеть советы директоров, которые состоят из действующего генерального директора (который является председателем), финансового директора и главного операционного директора, а также вышедшего на пенсию генерального директора, членов семьи и т. Д. Это не обязательно означает, что компания является плохой инвестицией, но как акционер вы должны задаться вопросом, отвечает ли такая корпоративная структура вашим интересам.

Роль и обязанности современного финансового директора

Краткое содержание

Роль финансового директора в последние годы претерпела глубокие изменения.
  • Традиционно перед финансовым директором стояли три основные задачи: ведение бухгалтерского учета и отчетности компании, финансовая отчетность и соблюдение требований законодательства.
  • Сегодняшний финансовый директор принципиально отличается от вчерашнего. Сегодняшние финансовые директора определяют направление и успех организаций, в которых они работают, используя свои знания и понимание финансового положения компании.
  • «Старый» набор задач по-прежнему является критически важным, но теперь они рассматриваются как минимальные требования: руководители принимают их как должное.
Ключевые навыки современного финансового директора
  • Лидерство — Чтобы быть эффективным деловым партнером, современный финансовый директор должен обладать необходимыми лидерскими и коммуникативными навыками. Они должны давать советы и давать советы, а также озвучивать разум.
  • Операции — Они должны хорошо понимать бизнес-модель и отрасль компании и уметь использовать эти знания, чтобы обеспечить независимую точку зрения и конструктивно бросить вызов коммерческим и операционным командам, гарантируя, что бизнес-решения основаны на надежных финансовых критериях. .
  • Средства контроля — В условиях все более глобальной и нестабильной среды с дополнительным регуляторным бременем ответственность за адекватную оценку и снижение рисков, а также соблюдение применимых нормативных или других юридических требований часто ложится на финансового директора.
  • Стратегия — Поддержка разработки стратегии и помощь в ее реализации. Финансовый директор также играет роль в определении приоритетов и обеспечении возможности финансирования стратегии.
Личный взгляд на то, что делает современный финансовый директор успешным
  • Поведенческие компетенции являются ключом к роли делового партнерства — «место за столом» необходимо заслужить.Финансовый директор должен быть заметным лидером в бизнесе, отличным коммуникатором и влиятельным лицом.
  • Финансы должны быть встроены в бизнес, обеспечивая поддержку принятия решений по ключевым функциям, таким как коммерческий, операционный и производственный. Самые эффективные финансовые команды, в которых я работал, имели специальный финансовый анализ и поддержку для выполнения наиболее важных функций в бизнесе.
  • Доступ к своевременным и точным данным является ключевым фактором для повышения производительности и поддержки принятия решений.Автоматическая отчетность и аналитика позволяют больше времени уделять прогнозированию и анализу. Технологии будут играть все более важную роль для финансового директора, но их эффективность зависит от точности, доступности и согласованности данных, а также от надежной интегрированной технологической инфраструктуры.
  • Руководители
  • хотят «больше за меньшие деньги» от своей финансовой службы. Финансовая функция в настоящее время все чаще оценивается с точки зрения ее эффективности (ее способности предоставлять то, что нужно бизнесу), а не с точки зрения ее эффективности (затрат на обслуживание бизнеса).
Готовы ли сегодняшние финансовые директора принять вызов?
  • Согласно исследованию Accenture 2014 года, «финансовые директора сделали правильные шаги, и финансы продвигаются вперед. Мы видим свидетельства того, что финансовый отдел и финансовый директор стали сильнее и эффективнее, что способствует их растущему влиянию».
  • Однако в своем обзоре 2018 года, The New CFO Mandate , McKinsey обнаружила, что «финансовые директора и их коллеги расходятся во взглядах на то, где финансовые директора создают наибольшую ценность; нефинансовые директора чаще всего отмечают ценность, создаваемую в традиционных областях.«
  • В исследовании КПМГ « Взгляд сверху» 45% генеральных директоров выразили обеспокоенность отсутствием у своих финансовых директоров опыта и знаний коммерческого (то есть нефинансового) опыта, а 41% считали, что им не хватает необходимых лидерских навыков.
Основные направления деятельности финансового директора будущего
  • Получите обширный финансовый опыт, особенно в тех должностях, которые предлагают доступ к коммерческим и операционным функциям в бизнесе. В зависимости от характера бизнеса и отрасли может быть выгодно взять на себя роль вне финансовой функции.
  • Развивайте глобальную перспективу через международное присутствие, особенно на развивающихся рынках. Этот опыт может помочь справиться с нестабильностью и сложностью, которые часто связаны с этими регионами.
  • Ищите возможности для лидерства и навыки построения команды с помощью инициатив трансформации и программ крупных изменений. Это поможет развить навыки общения и влияния, необходимые для работы как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами.
  • Инвестиции в цифровые технологии будут иметь жизненно важное значение для управления сложностью и повышения производительности. Финансовый директор должен повысить свою квалификацию в управлении, анализе и представлении данных таким образом, чтобы это принесло наибольшую пользу для бизнеса.
  • Наконец, и это, пожалуй, самый важный для меня элемент, возросшие ожидания от финансового директора означают повышенные требования ко всей финансовой функции. Лучшие финансовые директора, которых я наблюдал, окружили себя лучшими талантами, которых они могли нанять, и приложили большие усилия, чтобы их удержать. Они сделали коучинг, наставничество и развитие лидерских качеств своим приоритетом на всех уровнях финансовой организации.

Почти каждый третий генеральный директор обеспокоен тем, что их финансовый директор не готов к предстоящим вызовам. Взгляд сверху, опрос КПМГ / Forbes, в котором приняли участие 549 руководителей высшего звена с шести континентов

Почти каждый третий генеральный директор обеспокоен тем, что их финансовый директор не готов к предстоящим вызовам — «Взгляд сверху», опрос 549 руководителей высшего звена с шести континентов, проведенный КПМГ / Forbes.

Тридцать лет назад, когда я был только что выпускником, входящим в корпоративный мир, роль финансового директора была, по сути, довольно простой.Финансовый директор по сути выполнял три основные задачи: ведение бухгалтерского учета и отчетности компании, финансовая отчетность и соблюдение требований законодательства. Финансовые директора, как правило, занимались подсчетом цифр, действовали за кулисами и обычно говорили «нет» вещам из-за бюджетных причин. Стратегия и принятие решений были оставлены на усмотрение остального C-Suite, в то время как финансовый директор был ограничен скорее ролью «подписи», чем чем-либо еще.

Но за те тридцать лет, что я проработал в этой должности — в которой я работал в крупных транснациональных корпорациях с оборотом от 250 до 900 миллионов долларов, и где я руководил проектами упрощения в географически разрозненных финансовых командах в таких странах, как Великобритания , Германия, Бельгия и Венгрия — я заметил значительный сдвиг в ожиданиях, возлагаемых на финансового директора и финансовую команду.Сегодняшний финансовый директор принципиально отличается от вчерашнего финансового директора во многих отношениях. В то время как вчера финансовый директор выполнял скорее вспомогательную функцию, сегодняшний и завтрашний финансовый директор имеет стратегическое значение для компании. Сегодняшние финансовые директора определяют направление и успех организаций, в которых они работают, и это правильно, учитывая постоянно меняющуюся бизнес-среду, в которой мы работаем.

Таким образом, цель данной статьи — описать роли и обязанности современного финансового директора. Сначала я сделаю обзор роли, а затем поделюсь некоторыми своими собственными мыслями, которые я выработал за свою тридцатилетнюю карьеру.

Роль финансового директора сегодня и завтра

Раньше люди думали, что финансовый директор должен сказать вам, что бюджета недостаточно, когда вам что-то нужно, или просто сообщить о финансовых результатах постфактум. Сегодняшним финансовым директорам необходимо отказаться от стереотипа о том, что они занимаются вычислением цифр, и в большей степени считают себя стратегическим игроком в компании. Сегодняшним финансовым директорам необходимо проявлять творческий подход, понимать передовой опыт и знать, как повысить ценность компании. Всегда будет потребность в том, чтобы кто-то балансировал бухгалтерские книги, вычислял цифры и выполнял важные рутинные задачи, но роль финансового директора сегодня намного более динамична.- Билл Тобия, управляющий директор LLR Partners по стратегическому финансированию

Нет сомнений в том, что исторические задачи финансовой функции, такие как бухгалтерские книги и отчеты, финансовая отчетность и соблюдение законодательных норм, по-прежнему имеют фундаментальное значение. Эти задачи по-прежнему являются критически важными и полностью относятся к сфере ответственности финансового отдела и, следовательно, финансового директора, который возглавляет команду. Но хотя они по-прежнему актуальны, эти задачи теперь воспринимаются руководителями как должное.Это не означает, что они менее важны, просто они теперь рассматриваются как минимальные требования к финансам.

Однако существенно изменилось то, что финансовый директор сегодня и в будущем должен уметь получать финансовые данные и использовать их, , для влияния на принятие операционных решений и стратегию . Финансовые директора должны обладать гораздо большим количеством навыков, чем просто прошлый технический опыт бухгалтерского учета. Сегодняшние финансовые директора также фактически являются главными операционными директорами в дополнение к своей финансовой роли.Они являются деловыми партнерами генерального директора, которые помогают направлять и влиять на принятие решений, используя финансовый контекст как неотъемлемую движущую силу такого выбора.

Ключевые навыки нового финансового директора

Учитывая меняющуюся роль финансового директора, какими ключевыми навыками и компетенциями он должен обладать, чтобы выполнять свои обязанности? Ежедневное финансовое внимание по-прежнему необходимо, но оно уменьшается пропорционально требованиям руководства бизнеса. Фундаментальные финансовые навыки по-прежнему имеют первостепенное значение, но другие навыки необходимы для предоставления услуг, которые, как ожидается, будет предоставлять финансовый директор сегодня и завтра. Я считаю, что необходимый набор навыков современного финансового директора основан на следующих четырех основных принципах:

  1. Лидерство — Чтобы быть эффективным деловым партнером, сегодняшний финансовый директор должен обладать необходимыми лидерскими и коммуникативными навыками. Они должны давать советы и давать советы, а также озвучивать разум. Их часто просят руководить общегрупповыми программами трансформации, и они должны уметь переводить подробную информацию в ясные, краткие и доступные сообщения. Само собой разумеется, что создание кадрового потока для обеспечения наличия нужных людей и лидерских навыков в финансовой функции также имеет решающее значение.
  2. Операции — они должны хорошо понимать бизнес-модель и отрасль компании и уметь использовать эти знания, чтобы обеспечить независимую точку зрения и конструктивно бросить вызов коммерческим и операционным командам, гарантируя, что бизнес-решения основаны на надежных финансовых критериях . Они должны ориентироваться в сложных данных и предоставлять аналитические и прогнозные сценарии, которые стимулируют действия и принятие решений. Финансовый директор также должен выявлять возможности для роста выручки и стимулировать повышение прибыли не только с помощью традиционных методов контроля затрат, но и с помощью таких примеров, как анализ продуктовой линейки / региональной прибыльности и сравнительный анализ по сравнению с отраслевыми аналогами.
  3. Средства контроля — в условиях все более глобальной и нестабильной среды с дополнительным нормативным бременем ответственность за адекватную оценку и снижение рисков, а также соблюдение применимых нормативных или других юридических требований часто ложится на финансового директора. Они должны понимать риск как с коммерческой, так и с финансовой точки зрения. Следовательно, им необходимо управлять рисками по мере того, как бизнес реализует свои стратегии и инициативы, а также поддерживать сильную среду внутреннего контроля и процессы финансовой отчетности.
  4. Стратегия — поддержка разработки стратегии и помощь в ее реализации. Финансовый директор также играет роль в определении приоритетов и обеспечении возможности финансирования стратегии. Набор финансовых навыков очень применим для построения прогнозного моделирования, анализа макроэкономических тенденций и включения нефинансовой информации. Это также включает информирование внешних заинтересованных сторон и инвесторов о стратегии и прогрессе в ее реализации.

Мой личный опыт о том, что нужно для успешного современного финансового директора

Имея в виду вышесказанное, я хотел бы добавить свой личный взгляд и совет о том, что отличает лучших финансовых директоров от остальных.

Должно быть получено место за столом

Поведенческие компетенции являются ключевыми для роли делового партнерства — «место за столом» необходимо заслужить. Финансовый директор должен быть заметным лидером в бизнесе, отличным коммуникатором и влиятельным лицом. Любопытство — это атрибут, который часто выделяется как необходимый навык: мой предыдущий финансовый директор приходил на встречи, на которые его не приглашали, просто для того, чтобы узнать больше о том, что происходит в бизнесе, и оспорить, где, по его мнению, принимались решения. принимаются без необходимых финансовых вложений.

Финансы должны быть внедрены во всей компании

Финансы должны быть встроены в бизнес, обеспечивая поддержку принятия решений по ключевым функциям, таким как коммерция, операции, производство. Самые эффективные финансовые команды, в которых я работал, имели специальный финансовый анализ и поддержку для выполнения наиболее важных функций в бизнесе. Это открывает диалог между финансами и операциями и способствует лучшему обмену данными между областями бизнеса. Это делает функции более ответственными за свои финансовые показатели, а также позволяет финансовому отделу предоставлять более содержательные комментарии за счет лучшего понимания бизнеса. Другой мой предыдущий финансовый директор дал мне один из лучших отзывов, которые я получил: «Не будьте почтовым ящиком», что означает, что финансам недостаточно просто создавать статические снимки финансового состояния компании. Финансовый директор должен нарисовать картину для бизнеса и преобразовать финансовые данные в содержательные комментарии, тенденции и действия.

Автоматизация и технологии имеют решающее значение

Доступ к своевременным и точным данным является ключевым фактором для повышения производительности и поддержки принятия решений.Автоматическая отчетность и аналитика позволяют больше времени уделять прогнозированию и анализу. Технологии будут играть все более важную роль для финансового директора, но их эффективность зависит от точности, доступности и согласованности данных, а также от надежной интегрированной технологической инфраструктуры. Многие компании все еще пытаются заложить эти основы. Чтобы добиться успеха, финансовые директора должны быть поборниками и руководителями цифровых технологий. Финансовые директора должны адаптироваться к новым технологиям и быть в авангарде внедрения ERP и облачных решений.Распространенная ошибка, которую я наблюдал при крупномасштабном внедрении ERP, заключается в том, что проект не получает ресурсов с нужными навыками. Часто проект ERP рассматривается как возможность «припарковать» неэффективные финансовые таланты, когда должно происходить обратное — для обеспечения успеха самые лучшие и яркие финансовые таланты должны быть помещены в группы реализации проектов ERP.

Ориентация на результат, а не на эффективность

руководителей хотят «больше за меньшие деньги» от своей финансовой службы. Финансовая функция в настоящее время все чаще оценивается с точки зрения ее эффективности (ее способности предоставлять то, что нужно бизнесу), а не с точки зрения ее эффективности (затрат на обслуживание бизнеса).

Мы готовы?

Как мы видели, роль финансового директора развивается и расширяется. Финансовый директор будущего будет приносить большую пользу как деловой и стратегический партнер генеральному директору, будучи коммерчески подкованным и управляющим внешними отношениями. Но готовы ли финансовые директора? Обладают ли они необходимым набором навыков, чтобы соответствовать новым требованиям роли? Что думают руководители и другие ключевые заинтересованные стороны / коллеги?

Ответ кажется осторожным «да». Согласно исследованию Accenture High Performance Study 2014 года, «финансовые директора сделали правильные шаги, и финансы продвигаются вперед.Мы видим свидетельства того, что финансовая служба и финансовый директор стали сильнее и эффективнее, что способствует их растущему влиянию ». В том же отчете Accenture обнаружила, что высокопроизводительные компании:

  • С большей вероятностью будут сообщать о высоком уровне удовлетворенности своей финансовой функцией по большинству параметров.
  • Обычно привлекаются финансовые директора, чье стратегическое влияние за последние годы выросло. Например, финансовые руководители высокопроизводительных предприятий сообщают о большем увеличении их влияния на предоставление бизнесу проницательной аналитики, выполнение инициатив по трансформации бизнеса для более широкого предприятия и влияние на процесс стратегического планирования.
  • С большей вероятностью осуществят рационализацию операционной модели и перейдут к «модели глобальных бизнес-услуг» (которую Accenture определяет как обладающую большей гибкостью и контролем за счет владения сквозными процессами и предоставления услуг среднего и бэк-офиса) офисные услуги).
  • Иметь финансовых руководителей, которые больше занимаются оценкой инвестиций в технологии.

Однако картина не всегда радужная. В своем обзоре за 2018 год, The New CFO Mandate , McKinsey обнаружила, что «финансовые директора и их коллеги расходятся во взглядах на то, где финансовые директора создают наибольшую ценность; нефинансовые директора чаще всего отмечают ценность, создаваемую в традиционных областях.”

КПМГ в своем обзоре «Взгляд сверху» также отметила основные опасения генеральных директоров в отношении навыков финансового директора.

Основные направления деятельности финансового директора будущего

Чтобы получить набор навыков, необходимых для выполнения должности, карьера в сфере финансов выглядит совсем иначе, чем раньше. Надо:

  • Получите обширный финансовый опыт, особенно на должностях, которые предлагают доступ к коммерческим и операционным функциям в бизнесе.В зависимости от характера бизнеса и отрасли может быть выгодно взять на себя роль вне финансовой функции.
  • Развивайте глобальную перспективу через международное присутствие, особенно на развивающихся рынках. Этот опыт может помочь справиться с нестабильностью и сложностью, которые часто связаны с этими регионами.
  • Ищите возможности для лидерства и навыки построения команды с помощью инициатив трансформации и программ крупных изменений. Это поможет развить навыки общения и влияния, необходимые для работы как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами.

Инвестиции в цифровые технологии будут иметь жизненно важное значение для управления сложностью и повышения производительности. Финансовый директор должен улучшить свою игру в управлении, анализе и представлении данных таким образом, чтобы это принесло наибольшую пользу для бизнеса. Согласно Accenture, «технологии будут играть ключевую роль в трансформации бизнеса. Это уже меняет роль и ожидания финансового отдела. Цифровые технологии предоставляют финансовым руководителям прекрасную возможность улучшить и ускорить процесс принятия решений, но их эффективность зависит от точности, доступности и согласованности данных, а также от надежной интегрированной технологической инфраструктуры.Многие компании все еще пытаются заложить эти основы. Чтобы добиться успеха, финансовые директора должны быть поборниками и руководителями цифровых технологий ».

Наконец, и это, пожалуй, самый важный элемент для меня, возросшие ожидания от финансового директора означают повышенные требования ко всей финансовой функции. Лучшие финансовые директора, которых я наблюдал, окружили себя лучшими талантами, которых они могли нанять, и приложили большие усилия, чтобы их удержать. Они сделали коучинг, наставничество и развитие лидерских качеств своим приоритетом на всех уровнях финансовой организации. Они потратили время не только на индивидуальное планирование преемственности на ключевых должностях в организации, но и на обеспечение правильного баланса технических, аналитических и лидерских навыков в своей команде. Они судили о своих способностях по силе окружавшей их команды.

Основные сведения

За что отвечает финансовый директор?

Финансовый директор отвечает за финансовые операции компании. Это включает в себя ответственность за внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность, управление активами компании и право собственности на управление денежными средствами.Все чаще роль становится более дальновидной и расширяется за счет включения стратегии и делового партнерства.

Генеральный директор выше финансового директора?

В типичной структуре компании финансовый директор подчиняется генеральному директору, хотя обычно обе роли входят в совет директоров.

Как стать финансовым директором?

Большинство финансовых директоров имеют опыт работы в таких дисциплинах, как финансовое планирование и анализ, управление и казначейство. Это можно получить с помощью программ обучения в компании, прежде чем брать на себя все более высокие должности в бизнесе, и / или времени, проведенного в бухгалтерской фирме, прежде чем перейти в отрасль.

Какая квалификация вам необходима, чтобы стать финансовым директором?

Как правило, финансовый директор должен иметь высшее или высшее образование, за которым следует техническая квалификация в области бухгалтерского учета, например CPA, ACCA, CIMA. Лидерские и коммуникативные навыки приобретают все большее значение.

На что следует обращать внимание при приеме на работу финансового директора?

Помимо необходимых технических навыков и квалификации, финансовый директор должен обладать навыками лидерства, общения и влияния. Обширный опыт работы в различных финансовых дисциплинах и в разных отраслях, и в регионах должен позволить финансовому директору стать деловым партнером и добавить стратегическую ценность.

Что наиболее важно для финансового директора?

Финансовый директор стремится внести свой вклад, выходящий за рамки традиционной роли финансового директора, используя финансовый анализ для поддержки и оспаривания процесса принятия решений, а также участия в стратегии. Деловая среда, которая делает это возможным, важна, а также дает возможность решать различные задачи.

Генеральный директор против финансового директора — обзор и различия в ролях

Что такое генеральный директор и финансовый директор?

Люди за пределами делового мира часто путаются с ролями, которые играет генеральный директор vs.ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР. Главный исполнительный директор (CEO) и главный финансовый директор (CFO) берут на себя разные, но одинаково важные обязанности в организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций рассматриваются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационные структуры.

Генеральный директор берет на себя основную роль по надзору за операциями всей компании, от продаж до управления. Он занимает высшее положение в компании и подчиняется только совету директоров.С другой стороны, финансовый директор занимает наивысшее финансовое положение в компании. Основное внимание финансового директора уделяет финансовому управлению бизнесом.

Кто такой генеральный директор?

Генеральный директор — это самый старший менеджер организации, который контролирует деятельность всей организации. Главные исполнительные директора управляют различными организациями, такими как государственные учреждения, некоммерческие организации, частные и государственные корпорации Частные и публичные компании Основное различие между частной и публичной компанией заключается в том, что акции публичной компании торгуются на фондовой бирже, а акции публичной компании торгуются на фондовой бирже. акций частной компании нет..

Генеральный директор обычно подотчетен совету директоров Совет директоров Совет директоров — это группа людей, избранных для представления акционеров. Каждая публичная компания обязана создать совет директоров. компании и отвечает за максимизацию стоимости предприятия, включая выручку, долю на рынке, цену акций и т. д. В государственном и некоммерческом секторе генеральные директора обычно стремятся достичь результатов, которые связаны с миссией организации.

Кто такой финансовый директор?

Финансовый директор является старшим менеджером, основной задачей которого является надзор за управлением финансами и финансовой деятельностью компании, включая управление финансовыми рисками, финансовое планирование, финансовую отчетность Проверенная финансовая отчетность Государственные компании обязаны по закону обеспечивать аудит своей финансовой отчетности зарегистрированный CPA.Назначение, ведение учета, подписание чеков и анализ данных. Финансовый директор можно сравнить с контролером или казначеем.

Главный финансовый директор обычно подчиняется генеральному директору, а также совету директоров. Они также могут занять место в совете директоров. Они возглавляют финансовый отдел компании, а также являются ключевыми представителями финансового отдела. Обычно они поддерживают главного операционного директора (COO) как в тактических, так и в стратегических вопросах, касающихся анализа затрат и выгод, обеспечения нового финансирования, прогнозирования потребностей и управления бюджетом.Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса нам нужен какой-то тип бюджета, который финансирует бизнес-план и устанавливает меры и показатели эффективности.

Различия между ролями генерального директора и финансового директора

Существенные различия Роли генерального директора и финансового директора перечислены ниже:

1. Ключевые обязанности

Основная обязанность главного исполнительного директора — следить за общей картиной, контролировать операции во всех отделах и следить за тем, чтобы реализуются долгосрочные цели компании.Генеральный директор не вовлекается в подробные задачи каждого отдела, но осуществляет общий надзор с помощью руководителей отделов.

Обычно они фокусируются на таких вещах, как формулирование видения компании перед персоналом и потенциальными клиентами, выполнение решений, принятых советом директоров компании, развитие лидерства в компании, поощрение производительности и обеспечение сохранения сильных позиций в компании. рынок.

Генеральный директор несет основную ответственность за общую деятельность компании.Роль обычно определяется советом директоров. С другой стороны, финансовый директор отвечает только за финансовую часть компании. Финансовый директор является высшим финансовым менеджером организации. Финансовый директор в большинстве случаев отвечает за ряд отделов, связанных с финансами, таких как составление бюджета, бухгалтерский учет, соблюдение нормативных требований и аудит.

2. Стратегия

Генеральный директор принимает на себя ответственность за общую стратегию организации и процедуры, используемые для реализации этой стратегии.Финансовый директор отвечает за финансовую поддержку корпоративной стратегии, что означает, что он обеспечивает наличие достаточных денежных средств для покрытия стратегических потребностей и снижения рисков.

3. Связи

Финансовый директор также играет важную роль связующего звена, поскольку он выстраивает отношения с кредиторами, банками, инвесторами, регулирующими органами и другими финансовыми учреждениями. Например, финансовый директор посещает встречи с частными инвесторами для обсуждения интересов последних в компании или с банкирами для создания кредитных линий.

Генеральный директор — это публичное лицо компании, выступающее с речами и встречающееся с лидерами сообщества и представителями прессы.

4. Отношения с отчетностью

Генеральный директор обычно подчиняется совету директоров компании, а финансовый директор — генеральному директору. Как главный финансовый директор, финансовый директор составляет годовые бюджеты компании, анализирует финансовые данные и отслеживает расходы и доходы. Финансовый директор также может входить в совет директоров, как и генеральный директор.

5. Анализ

Финансовый директор выполняет задачи, требующие количественного и качественного финансового анализа. Он / она отвечает за рассмотрение различных аспектов компании, чтобы гарантировать, что затраты на операции контролируются надлежащим образом и что ресурсы распределяются правильно.

Финансовый директор также проводит анализ будущих капиталовложений компании и анализирует текущие рыночные тенденции. Затем он сообщает о таких результатах генеральному директору, который решает, как скорректировать деятельность фирмы, чтобы сделать ее более эффективной и действенной.

6. Развитие

В обязанности генерального директора входит поиск, поиск и подготовка сотрудников внутри фирмы для работы на руководящих должностях. Финансовый директор находит и обучает персонал только в области бухгалтерского учета и финансов.

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали объяснение CFI относительно генерального и финансового директора. CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки FMVA® Certification (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации Ferrari, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

  • Справочник по заработной плате по финансам сложно найти. Конкуренция за найм и удержание лучших специалистов в области финансов и бухгалтерского учета остается жесткой.
  • Теории лидерства Теории лидерства Теории лидерства — это школы мысли, выдвинутые для объяснения того, как и почему определенные люди становятся лидерами. Теории подчеркивают черты характера и поведение, которые люди могут принять, чтобы повысить свои лидерские способности.
  • Навыки управления Навыки управления Навыки управления могут быть определены как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в
  • Вознаграждение Вознаграждение Вознаграждение — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работа, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые накапливаются в ходе его работы, что

Как структурировать свой персонал для достижения успеха в качестве финансового директора

В наши дни структурирование финансового отдела столкнулось с некоторыми новыми проблемами из-за того, что в последние несколько лет финансовые директора берут на себя все более стратегические роли. То, как устроена финансовая организация, может указывать на то, является ли финансовый директор стратегом и рассматривает компанию как единое целое, или тот, который в основном следит за тем, чтобы цифры были в порядке.

У

финансовых директоров часто есть империя из подразделений: казначейство, финансовая отчетность, налоги, финансовое планирование и анализ (FP&A), управление рисками, отношения с инвесторами. И недвижимость и закупки все чаще попадают в подчинение. Результатом может быть чрезмерно растянутый финансовый директор.

«Существуют реальные альтернативные издержки с чрезмерно широким диапазоном», — отмечает Майкл Гриффин, исполнительный директор группы по финансам и стратегии The Corporate Executive Board, исследовательской и консультационной фирмы, состоящей из членов.В частности, финансовым директорам становится труднее тратить время на действия, которые будут способствовать увеличению доходов и снижению операционных расходов.

Эту дилемму можно частично разрешить, используя ценностно-ориентированную модель для ведомственной структуры; например, наличие основного финансового подразделения и отдельного подразделения по созданию стоимости, в которое входят сотрудники, занимающиеся FP&A и стратегией. Многие финансовые директора движутся в этом направлении.

Для финансового директора «успех — это не только правильные цифры, но и раскрытие истории, лежащей в основе цифр: получение необработанной бухгалтерской информации и создание убедительных и убедительных управленческих дискуссий и анализа», — говорит Эйлин Камерик, управляющий директор и финансовый директор по инвестициям. банк Houlihan Lokey.

Те, кто принимает во внимание общую картину, с большей вероятностью разработают организационную структуру, которая не будет просто реактивной. Это позволит сотрудникам придумывать больше идей и, в конечном итоге, поможет увеличить доход и вести бизнес. «Вы должны создать организацию, чтобы не быть постоянно в движке», — отмечает Камерик.

Перед любой реструктуризацией команды финансовые директора должны иметь четкое видение и стратегию финансовой организации, а затем работать с этой точки зрения, говорит Гриффин.Нехорошо смотреть на структуру в вакууме.

Макрофокусированные финансовые директора стремятся к большей интеграции своих отчетных подразделений, отмечает Анкур Агравал, младший директор McKinsey & Co. В частности, они часто жестко связывают бухгалтерский учет и FP&A с корпоративной стратегией, а также с процессами прогнозирования и бюджетирования, говорит он.

Однако большая часть битвы за то, чтобы стать более стратегическим, связана с умением избавляться от рутинных задач. По словам Гриффина, финансовым директорам необходимо тратить меньше времени на повседневные основные финансовые функции и быть более уверенными в своей способности делегировать свои полномочия.

Финансовый директор, Корпоративный исполнительный совет, Эйлин Камерик, Финансовый отдел, Финансовый отчет, FP&A, Houlihan Lokey, McKinsey & Co., Майкл Гриффин, риск, Старшее руководство

финансовой иерархии в организации | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 10 августа 2020 г.

Финансовая иерархия — это описание различных секций, которые управляют финансовым отделом, а также полномочия, полномочия и обязанности различных членов отдела.В большинстве предприятий финансовый директор находится на вершине цепочки. он или она устанавливает финансовую стратегию и контролирует бухгалтеров, контролеров и финансовых руководителей, которые занимаются повседневной финансовой деятельностью компании.

Организационная структура и обязанности финансового отдела

В финансовом отделе обязанности по выполнению основных задач обычно возлагаются на лиц, которые являются руководителями подотделов. На руководителей подразделений возложена ответственность за выполнение четко определенных ролей, полномочий и полномочий.У руководителей подразделений есть подчиненные, которым возложены определенные обязанности, которые они должны выполнять в полном объеме.

Главный финансовый директор, управленческий бухгалтер, финансовый бухгалтер, внутренний аудитор, кредитный контролер и бухгалтер по кредиторской задолженности — вот некоторые из наиболее часто используемых категорий руководителей подразделений в финансовой иерархии малого бизнеса.

Главный финансовый директор

Главный финансовый директор (CFO) находится на вершине организационной структуры бухгалтерского отдела и является главным руководителем финансового отдела.Финансовый директор подчиняется главному исполнительному директору. Финансовый директор координирует общую деятельность финансового отдела и тесно сотрудничает с руководителями подразделений для достижения общих показателей эффективности. Финансовый директор также отвечает за утверждение финансовых отчетов и всех финансовых операций всего бизнеса до их передачи высшему руководству для принятия мер.

«Делойт» описывает, что у финансового директора есть четыре «лица» или роли: финансовая стратегия, операционные обязанности, такие как финансовое планирование и налогообложение, управление и соблюдение нормативных требований, а также роль катализатора изменений.Это важная роль, которая может возглавить усовершенствование процессов и повысить ценность компании.

Управленческий бухгалтер

Управленческий бухгалтер является руководителем отдела управленческого учета и занимает второе место в финансовом отделе по высшему разряду. Управленческий бухгалтер предоставляет своевременную, точную и полезную информацию, которая позволяет высшему руководству принимать обоснованные решения относительно текущей и будущей деловой деятельности. Управленческий бухгалтер также отвечает за контроль затрат, мониторинг денежных потоков, подготовку бюджетов, оценку персонала подотдела и подготовку ежемесячных, квартальных и годовых управленческих отчетов.

Финансовый бухгалтер

Финансовый бухгалтер отчитывается перед финансовым директором и несет ответственность за предоставление точной, своевременной и полезной финансовой информации для поддержки принятия обоснованных решений внешними пользователями финансовых отчетов. Финансовый бухгалтер отвечает за подготовку, интерпретацию и анализ финансовых отчетов за месячный, квартальный и годовой отчетные периоды. Финансовый бухгалтер также отвечает на запросы внешних аудиторов по окончательным годовым финансовым отчетам до их публикации.

Внутренний аудитор

Внутренний аудитор подотчетен управленческому бухгалтеру и отвечает за регулярный анализ всех финансовых операций, чтобы обеспечить подотчетность и адекватный контроль для защиты активов, доходов и расходов бизнеса. Внутренний аудитор проверяет файлы и документы по всем операциям компании, чтобы убедиться, что они подлинные и правильно записаны в соответствующие бухгалтерские книги и в главную бухгалтерскую книгу.

Аудитор следит за тем, чтобы кассовый аппарат организации соответствовал выпискам по счетам и запрашивает расхождения. Внутренний аудитор также отслеживает запросы, которые она поднимает в ходе своей повседневной деятельности по внутреннему аудиту, и готовит ежемесячные аудиторские отчеты.

Кредитный контролер

Кредитный контролер подчиняется управленческому бухгалтеру и отвечает за управление дебиторской задолженностью предприятия. Дебиторская задолженность включает денежные платежи и непогашенную задолженность.Кредитный контролер обеспечивает своевременную отправку счетов и готовит список стареющих дебиторов, чтобы отследить непогашенную сумму денег, причитающихся бизнесу со стороны дебиторов.

Кредитный контролер также гарантирует, что проведенные денежные платежи и денежные переводы для платежей дебиторов зачисляются и дебетуются на соответствующих счетах для обновления списка должников. Кредитный контролер обеспечивает ежемесячную выверку дебиторской задолженности, выявляет и предлагает просроченную и безнадежную задолженность для списания и составляет ежемесячный отчет о листинге дебиторов.

Бухгалтер по счетам к оплате

Бухгалтер по счетам к оплате подотчетен управленческому бухгалтеру и отвечает за работу подотдела кредиторской задолженности. Этот подотдел отвечает за обработку и осуществление платежей за покупки наличными и платежи кредиторам по наступлении срока их погашения. В его другие функции входит возмещение сотрудникам расходов, понесенных от имени организации, обработка счетов кредиторов и выверка счетов кредиторской задолженности для обеспечения полного обновления списка кредиторов.

Бухгалтер по кредиторской задолженности также отвечает за подготовку ежемесячного отчета о листинге кредиторов по старению.

Бухгалтера

Бухгалтеры — самые младшие сотрудники бухгалтерии и подотчетны руководителям своих соответствующих подразделений. Клерки по счетам несут ответственность за подачу документов, проведение ежедневных выверок, обработку и отправку исходящих счетов, получение входящих счетов и обработку платежей по счетам.

Клерк по расчету заработной платы, клерк по счетам к оплате, клерк по счетам к получению и кассир — вот некоторые из общих должностей клерка по счетам в финансовом отделе. Некоторые компании предпочитают отдавать эти повседневные бухгалтерские операции на аутсорсинг, сообщает Gartner, поскольку аутсорсинг может быть более рентабельным.

CFO Connect | Структурирование финансового отдела: основные советы

Знание того, как структурировать финансовый отдел, является ключевым вопросом для любого растущего бизнеса.

Вы можете прочесть столько книг по менеджменту, сколько захотите, но лучшие решения часто приходят из того, чтобы рассказать другим об их опыте и узнать, что сработало для них.Вот почему мы запустили CFO Connect, сообщество и ресурсный центр для финансовых директоров в быстрорастущих европейских компаниях.

На встрече CFO Connect Berlin, прошедшей 15 ноября 2018 г., , , мы подробно рассмотрели, как структурировать и развивать финансовые отделы, с Микаилом Эге из Remerge, Маркусом Хардером из Contentful и Питером Джодом из Factory Berlin.

О наших специалистах

  • Микаил Эге, финансовый директор, Remerge: Микаил имеет значительный опыт работы в секторе перформанс-маркетинга, в том числе должности в eBay, Knip AG и, в последнее время, в должности финансового директора в компании Remerge, занимающейся ретаргетингом приложений.
  • Маркус Хардер, финансовый директор, Contentful: Маркус обладает богатым опытом в области финансового планирования и анализа, включая должности в Morgan Stanley, Zalando, SoundCloud, CatchApp. В настоящее время он является финансовым директором Contentful, решения для управления контентом.
  • Питер Джауд, финансовый директор Factory Berlin: Обладая обширным опытом работы в качестве управляющего директора и партнера в Accenture, а в последнее время в качестве финансового директора инновационного сообщества Factory Berlin, Питер может многое рассказать в нашем обсуждении финансового структурирования.

Структура финансового отдела — важный фактор

Структурирование вашей финансовой команды для достижения успеха играет ключевую роль в стимулировании роста бизнеса. Получение основ прямо здесь позволит вашей команде сотрудничать и сотрудничать с более широким бизнесом и выявлять новые возможности повышения эффективности и улучшения.

Как финансовый лидер в растущем бизнесе вам нужно будет ответить на несколько сложных вопросов:

  • Каковы основные требования финансовой группы, и есть ли у вас возможности, инструменты и бизнес-поддержка для их удовлетворения?
  • Каков правильный баланс между опорой на программные инструменты и индивидуальными возможностями?
  • И вам нужно усвоить все финансовые задачи, или вы можете передать определенные работы на аутсорсинг?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, давайте послушаем трех наших экспертов.

1. Сначала ознакомьтесь с основами

При создании или расширении финансовой команды может возникнуть соблазн заняться всем сразу. Но важно начать с основ.

Для Питера это означает обеспечение надежной бухгалтерской практики, надежных данных и надежных цифр. «Вам нужно сохранять простоту и правильно понимать основы», — говорит Питер.

Маркус разделяет это мнение. «Первый шаг с финансовой командой должен заключаться в распознавании имеющихся у вас ограничений и их устранении», — говорит Маркус.«Это процесс эволюции».

Как говорит Петр: «По мере того, как вы растете, все становится сложнее. В первую очередь беспокойтесь об основах, потому что позже все станет сложнее ».

2. Хорошо подумайте, прежде чем отдавать бухгалтерские работы на аутсорсинг

Это общий вопрос для многих финансовых команд: когда имеет смысл передать бухгалтерскую работу сторонним фирмам? А если вы уже пользуетесь аутсорсингом, стоит ли вам приносить эту работу на работу?

Для Микаила может быть реальная выгода в том, чтобы держать вещи внутри компании, особенно на ранних этапах развития вашей команды.«Аутсорсинг может быть полезным, — говорит Микаил, — но это также и проблема. Внешние бухгалтеры могут работать медленно и не так хорошо разбираться в вашем бизнесе ».

«Ведение бухгалтерского учета на раннем этапе позволяет вам хорошо контролировать свои расходы и составление бюджета», — говорит Микаил.

Хранение вещей внутри компании может быть связано с наличием хороших бухгалтерских инструментов. «Мне повезло, — говорит Питер. «Когда я начинал в Factory Berlin, там уже была система бухгалтерского учета — DATEV.Он старый и не всегда удобный, но работает ».

Создание успешной финансовой команды — это больше, чем просто вопрос людей — вам также необходимо подумать о необходимых программных инструментах и ​​о том, как их реализовать.

Для Mikail инструменты помогают стандартизировать процессы и экономить время:

С помощью подходящих инструментов вы можете сократить множество трудоемких задач.

«Они могут помочь вам намного лучше управлять данными и позволить быстрее закрывать месяцы», — добавляет Микаил.

«Мы используем Spendesk для управления расходами и GetMyInvoices для получения информации о счетах», — говорит Микаил. «Даже простой инструмент поиска счетов может сэкономить огромное количество времени».

Питер — большой поклонник инструмента анализа данных Jedox. «Мы используем Jedox для мобильных и веб-отчетов», — говорит Питер. «DATEV может быть не самым простым бухгалтерским инструментом, но мы используем Jedox, чтобы обойти это».

Однако важно внимательно изучить новые программные инструменты, прежде чем принимать их.«Вы должны убедиться, что ваши затраты на настройку не слишком высоки, — говорит Микаил.

У Маркуса есть еще одно предостережение. «При внедрении нового инструмента информация должна полностью сливаться из старого инструмента в новый».

4. Признайте, какая поддержка вам нужна

Несмотря на недостатки аутсорсинга, вам все равно необходимо осознавать свои ограничения и обращаться за помощью к специалистам, когда вам это нужно. Многие финансовые команды полагаются на внешнюю помощь для решения специализированных задач, таких как налоговый режим.

Для Маркуса это определенно имело место. «Когда я присоединился к Contentful, я унаследовал операционную, а не финансовую команду, — говорит Маркус. «Задача заключалась в том, чтобы решить, как структурировать команду, получить четкое представление о цифрах, а затем привлечь внешних бухгалтеров».

«Помощь в ведении бухгалтерского учета и налогообложения была ключевым моментом», — говорит Маркус. «Это дало мне возможность сосредоточиться на планировании и финансовой стратегии».

По словам Маркуса, это может быть процесс обучения: «Со временем вы поймете, какая поддержка вам нужна для хорошей работы.”

5. Поощряйте свою финансовую команду к сотрудничеству с более широким бизнесом

Этот вопрос затрагивает самую суть финансовой функции: как вы должны побудить свою финансовую команду к сотрудничеству с более широким бизнесом?

Для Питера это означает, что ваши люди будут сотрудничать с другими командами. «Вам нужно убедиться, что все подключено», — говорит Питер. «Обязательно поговорите с людьми из других команд, поделитесь своим мнением и вовлеките свою команду в более широкую работу».

Микаил соглашается.«Финансовый отдел должен помогать другим командам делиться своим опытом», — говорит Микаил. «Необходимо уделять время более широкой компании, чтобы помочь в принятии решений».

Маркус тоже большой поклонник этого подхода:

Финансы могут помочь сделать процессы совместными, а не просто диктовать числа. С помощью «мини-моделей» финансовая команда может помочь отделам зафиксировать свои предположения и объяснить их.

«Хороший пример — ценообразование», — говорит Маркус. «Эксперты по ценообразованию могут выразить свои советы устно, но могут ли они визуализировать их в электронной таблице? Финансы могут помочь им овладеть этим опытом и применить его во всем бизнесе.”

6. Сделайте хорошие данные приоритетом

Основной бухгалтерский учет, более широкое сотрудничество, стратегическое планирование: в основе каждой из этих финансовых функций лежит фундамент надежных данных.

От этого зависит все: если вы работаете с отрывочной информацией, все разваливается.

«Вам нужно подать листы», — говорит Микаил. «Данные — это самое главное. Если ваши числа неверны, то ваши предположения тоже ».

Петр находится на той же странице. «Хорошие данные позволяют получить более широкое представление о финансах бизнеса», — говорит Питер.«Имея правильные данные, вы можете посмотреть на такие вещи, как уровень оттока, использование и эффективность своих расходов».

Для Маркуса такое более широкое использование данных является ключевой тенденцией. «Мы переходим от статической информации к связанной информации, — говорит Маркус. «Каждому нужно научиться это делать — это делает данные намного более полезными».

Советы по структуре команды умных финансов

Если вы хотите структурировать свою финансовую команду, может быть сложно понять, с чего начать. К счастью для вас, всегда есть люди, готовые поделиться своим опытом.

Обратите внимание на эти полезные советы от Микаила, Маркуса и Питера:

  • Сосредоточьтесь на том, чтобы сначала понять основы
  • Не ждите совершенства сразу
  • Рассмотрим преимущества и недостатки аутсорсинга бухгалтерской работы
  • Найдите инструменты, которые позволят вам упростить и стандартизировать основные задачи
  • Признание необходимой вам экспертной поддержки — внутри и вне команды
  • Поощряйте свою команду к партнерству и сотрудничеству с более широким бизнесом
  • Поймите, что все основано на надежных и надежных данных

Для получения дополнительных полезных советов и указателей обязательно ознакомьтесь с нашими резюме с предыдущих встреч CFO Connect здесь и здесь.

Когда вы закончите, взгляните на наш список предстоящих событий и присоединяйтесь к нам!

Еще раз благодарим наших щедрых экспертов Микаил Эге, Маркус Хардер и Питер Джод за их идеи и советы.

Ключевой персонал в области финансов и бухгалтерского учета

1.

3 Ключевой персонал в области финансов и бухгалтерского учета

Цель обучения

  1. Опишите функции ключевого финансового и бухгалтерского персонала.

Вопрос: Из предыдущего обсуждения мы знаем, что функции планирования и контроля часто предназначены для оценки производительности сотрудников и отделов организации.Сюда часто входят сотрудники, контролирующие финансовую информацию. Таким образом, важно понимать, как большинство крупных компаний организовывают свой бухгалтерский и финансовый персонал. Каковы позиции бухгалтерского учета и финансов в типичной крупной компании и какие функции они выполняют?

Ответ: Давайте посмотрим на пример, чтобы ответить на этот вопрос. Предположим, вы президент компании Sportswear Company, упомянутой ранее в этой главе, которая производит головные уборы и трикотажные изделия для фанатов профессиональных спортивных команд. Предположим, это крупная публичная компания. (Термин публичная компания — компания, акции которой обращаются на открытом рынке. Относится к компании, акции которой обращаются на открытом рынке, то есть широкая инвестирующая общественность может покупать и продавать собственность в компании.) Как президент Sportswear, вы спрашиваете следующие вопросы:

  1. Сколько мы будем должны правительству по подоходному налогу за год?
  2. Какова была общая чистая прибыль за последний финансовый год?
  3. Должны ли мы выходить на новые географические рынки?
  4. Если мы все же решим выйти на новые рынки, должны ли мы получить финансирование путем выпуска облигаций, получения ссуды в банке или выпуска обыкновенных акций?
  5. Насколько прибылен каждый сегмент нашего бизнеса (головные уборы и трикотажные изделия)?
  6. Насколько эффективен наш внутренний контроль над наличными деньгами?

Задача состоит в том, чтобы определить, кто из сотрудников Sportswear лучше всего подходит для ответа на каждый из этих вопросов. Организационная структура поможет найти решение.

Организационная структура

Рисунок 1.1 «Типичная организационная схема» — это типичная организационная схема; он показывает, насколько бухгалтерский и финансовый персонал вписывается в большинство компаний. Персонал внизу диаграммы подчиняется тем, кто находится выше. Например, бухгалтер-менеджер подчиняется контролеру. В верхней части диаграммы находятся те, кто контролирует компанию, как правило, совет директоров (который избирается владельцами или акционерами).Ознакомьтесь с рисунком 1.1 «Типичная организационная схема», прежде чем переходить к подробному обсуждению каждой важной финансовой и бухгалтерской позиции.

Рисунок 1.1 Типичная организационная схема

* Представляет вице-президентов различных отделов помимо бухгалтерского учета и финансов, таких как производство, персонал, исследования и разработки.

** В дополнение к отчетности перед финансовым директором, внутренний аудитор обычно независимо отчитывается перед советом директоров и / или комитетом по аудиту (состоящим из избранных членов совета директоров).

Финансовый директор

Главный финансовый директор (CFO) Лицо, отвечающее за все финансовые и бухгалтерские функции в организации. отвечает за все финансовые и бухгалтерские функции организации и обычно подчиняется главному исполнительному директору.

Контроллер

Контроллер Лицо, ответственное за управление персоналом бухгалтерского учета, которое предоставляет информацию управленческого учета, используемую для внутреннего принятия решений, информацию финансового учета для целей внешней отчетности и информацию налогового учета для соответствия требованиям к подаче налоговой декларации.отвечает за управление персоналом бухгалтерского учета, который предоставляет информацию управленческого учета, используемую для внутреннего принятия решений, информацию финансового учета для целей внешней отчетности и информацию налогового учета для соответствия требованиям к подаче налоговой декларации. Три бухгалтера, которыми управляет контролер, являются следующими:

  • Управляющий бухгалтер. Управляющий бухгалтер Человек, который помогает в подготовке информации, используемой для принятия решений в организации.подчиняется непосредственно контролеру и помогает в подготовке информации, используемой для принятия решений в организации. Отчеты, подготовленные управленческими бухгалтерами, включают операционные бюджеты, сметы затрат на существующие продукты, бюджеты для новых линий продуктов, а также отчеты о прибылях и убытках по подразделениям. (Обратите внимание, что некоторые люди используют термин бухгалтерский учет затрат как синоним управленческого бухгалтера . Другие считают учет затрат особой функцией управленческого учета, которая фокусируется на измерении затрат.В этом тексте мы используем термин управленческий бухгалтер и предполагаем, что бухгалтеры по затратам сосредотачиваются на измерении затрат. )
  • Бухгалтер финансовый. Финансовый бухгалтер Человек, который помогает в подготовке финансовой информации в соответствии с ОПБУ США для внешних пользователей. отчитывается непосредственно контролеру и помогает в подготовке финансовой информации в соответствии с ОПБУ США для лиц, не входящих в компанию. Отчеты, подготовленные финансовыми бухгалтерами, включают ежеквартальный отчет, поданный в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), который называется 10Q, и годовой отчет, поданный в SEC, который называется 10K.
  • Налоговый бухгалтер. Налоговый бухгалтер — лицо, оказывающее помощь в составлении налоговой отчетности для государственных органов. подчиняется непосредственно контролеру и помогает в подготовке налоговых отчетов для государственных органов, включая Налоговую службу.

Казначей

Казначей Лицо, ответственное за получение финансирования, прогнозирование потребностей в денежных потоках, а также управление денежными средствами и краткосрочными инвестициями для организации. подчиняется непосредственно финансовому директору. Основные обязанности казначея включают получение источников финансирования для организации (например, от банков и акционеров), прогнозирование потребностей в денежных потоках, а также управление денежными средствами и краткосрочными инвестициями.

Внутренний аудитор

Внутренний аудитор Лицо, ответственное за подтверждение того, что средства контроля в компании эффективны для обеспечения точности финансовых данных. отчитывается перед финансовым директором и отвечает за подтверждение наличия в компании средств контроля, обеспечивающих точность финансовых данных.Внутренний аудитор часто проверяет финансовую информацию, предоставленную управленческими, финансовыми и налоговыми бухгалтерами (все они отчитываются перед контролером и, в конечном итоге, перед финансовым директором). Если возникают конфликты с финансовым директором, внутренний аудитор может подчиняться непосредственно совету директоров или комитету по аудиту, который состоит из избранных членов совета.

Не все организации одинаковы!

Вопрос: Организационная структура на Рисунке 1.1 «Типовая организационная схема» предназначена для использования в качестве руководства. Однако не все организации одинаковы, особенно небольшие организации. Чем может отличаться организационная структура для небольшой организации?

Ответ: В небольших организациях, как правило, есть только один или два ключевых сотрудника по финансам и бухгалтерскому учету, которые выполняют функции, описанные ранее. Например, один бухгалтер может выполнять обязанности финансового и управленческого учета, в то время как другой занимается налоговой работой (или налоговая работа может быть поручена налоговой фирме).Вместо того, чтобы нанять собственного внутреннего аудитора, организация может нанять одного из сторонней консалтинговой фирмы. В некоторых организациях может не быть финансового директора, или у них может быть финансовый директор, но не контролер. Структура организации зависит от множества различных факторов, включая ее размер и требования к отчетности, как указано в примечании 1.23 «Бизнес в действии 1.2».

Бизнес в действии 1.2

Организационная структура некоммерческой организации Symphony

Финансовые ограничения не позволяют небольшой некоммерческой симфонии в Калифорнии нанимать на полную ставку сотрудников по финансам и бухгалтерскому учету.Несмотря на то, что годовой доход приближается к 200 000 долларов, все финансовые операции обрабатываются и регистрируются бухгалтером, работающим неполный рабочий день, нанятым симфоническим оркестром. Бухгалтер также вводит информацию о бюджете и предоставляет ежемесячные финансовые отчеты казначею. Казначей, добровольный член совета директоров, отвечает за составление годового бюджета и ежемесячные финансовые отчеты совету директоров. Внешняя фирма подготавливает и обрабатывает все налоговые документы, составляет годовую финансовую отчетность и выполняет обзор бухгалтерских операций в конце каждого финансового года.

Обратите внимание, что в симфонии нет ни одной из формальных позиций, указанных на рис. 1.1 «Типовая организационная схема», за исключением казначея. Это показывает, как финансовые ограничения и требования к отчетности могут потребовать от организации творческого подхода к созданию своей организационной структуры.

Ключевые вынос

  • Важно понимать ключевые позиции бухгалтерского учета и финансов в типичной компании и то, как каждая должность вписывается в организационную структуру.Главный финансовый директор (CFO) наблюдает за всем бухгалтерским и финансовым персоналом, включая контролера, казначея и внутреннего аудитора. Контролер отвечает за персонал, занимающийся управленческим, финансовым и налоговым учетом.

Задача обзора 1.3

По каждому из шести вопросов, перечисленных в начале этого раздела для компании по производству спортивной одежды, определите, кто в компании будет нести ответственность за предоставление соответствующей информации. Предположим, что спортивная одежда имеет ту же организационную структуру, что и на рисунке 1.1 «Типовая организационная схема».

Решение проблемы 1.3

  1. Налоговый бухгалтер отвечает за определение подоходного налога, подлежащего уплате в различные государственные органы.
  2. Финансовый бухгалтер готовит годовой отчет, который включает отчет о прибылях и убытках, в котором можно найти чистую прибыль.
  3. Хотя, вероятно, будет задействовано несколько сотрудников, главный бухгалтер отвечает за предоставление финансовых прогнозов.Однако финансовый бухгалтер может предоставить историческую информацию для существующих географических сегментов, которая послужит основой для оценок управленческого бухгалтера.
  4. Казначей принимает решения о финансировании.
  5. Подробная финансовая информация, выходящая за рамки требований ОПБУ США, может быть предоставлена ​​управленческими бухгалтерами.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.