Цфо в бухгалтерии это: ЦФО — Словарь терминов

Автор: | 18.06.2020

Содержание

Центры финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности

К многочисленным достоинствам программы 1С Управляющий относится возможность ведения учета финансовых результатов не только по видам бизнеса и проектам, но и по подразделениям, или центрам финансовой ответственности (ЦФО). Их создание позволяет повысить эффективность работы каждого подразделения предприятия и существенно сократить затраты.

ЦФО — оружие в борьбе с завышенными тратами Приступая к борьбе с издержками, руководителю предприятия лучше не рассчитывать на активное содействие со стороны подчиненных. Обычно наблюдается прямо противоположная картина: персонал откровенно саботирует любые попытки навести порядок в расходовании средств. Этому есть простое объяснение: наемному работнику (если только он не воспитан в духе японской бережливости) трудно отказаться от соблазна сделать свою жизнь приятнее за счет фирмы.

Особенно остро проблема неконтролируемого роста расходов обстоит на средних и крупных предприятиях, где директор не в состоянии лично отслеживать все платежи.

Переломить подобную ситуацию помогает создание центров финансовой ответственности. В этом случае руководитель ведет учет доходов и расходов по подразделениям и видит рентабельность каждого из них.

Как показывает практика, если зарплата руководителя отдела зависит от величины прибыли, которую он приносит фирме, то он быстро «вживается» в образ рачительного хозяина: борется с нерадивыми сотрудниками, ищет новые источники доходов и старается беречь каждую копейку.

Модели организации центров финансовой ответственности Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их может быть и больше.

В сфере малого и среднего бизнеса, напротив, чаще применяется упрощенная модель ЦФО, когда на предприятии выделяются «центры прибыли» и «центры затрат». Люди постарше узнают в этой схеме хозрасчет, который в эпоху перестройки в СССР внедряли повсеместно и с большой помпой.

Социалистическую экономику от развала хозрасчет не спас, однако при наступившем капитализме своей актуальности не утратил.

Полный и частичный хозрасчет Полный хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые хозяйствующие единицы. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т. д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся «центрами прибыли» и продают свои услуги по внутрикорпоративным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально базе распределения (например, исходя из размера выручки основных подразделений).

Модель частичного хозрасчета (а именно она реализована в версии ПРОФ программы управленческого учета 1С:Управляющий) имеет ряд неоспоримых преимуществ: ее проще внедрить и она не требует больших затрат на ведение учета и отчетности. В результате руководитель сможет определять рентабельность по каждому подразделению, а также получит эффективную систему мотивации сотрудников.

Читайте также:

Финансовая структура и центры финансовой ответственности

> Финансовая структура и центры финансовой ответственности

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Автор статьи не ставит своей задачей добавить читателю теоретических знаний по вопросу. Понятие финансовой структуры компании и связанное с ней понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) создана сугубыми практиками, в сугубо практических целях. Вот мы и разберемся с тем, что такое финансовая структура и ЦФО исключительно с практической точки зрения.

Если вы хотите достичь цели — у вас будет план, то есть вам нужен бюджет. Если вы очень хотите достичь цели — в вашем плане вы предусмотрите варианты преодоления возможных препятствий на пути к цели, то есть вам нужно сценарное бюджетирование.

Если вы действительно хотите достичь цели вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде.

Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает.

За что отвечает центр финансовой ответственности?

Наш предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.

Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и

одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.

Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.

Центр доходов

Центрами доходов являются подразделения, ответственные за продажу продукции, услуг на рынке. Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж — это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.

Кто управляет маржинальным доходом?

Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход! Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода — собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит не может влиять на себестоимость продукции. От того, что вы ввели термин «центр маржинального дохода», ваш отдел продаж в него не превратился. Он остался центром доходов, как свойственно его природе. Тем не менее, часто встречается ситуация, когда, вменив отделу продаж маржинальный доход в качестве целевого показателя, руководитель компании на этом успокаивается, и вопрос соответствия действий закупочных и производственных подразделений цели максимизации маржинального дохода остается за кадром.

Что-то большее, чем маржа

Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену).

Ассортимент компании может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. И так далее. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами компании, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.

Центры затрат

Центры затрат делятся на два разных типа: центры нормативных и ненормируемых затрат. Разделение это связано с принципиальным различием в управляемых такими центрами бизнес-процессах, что требует применения финансовых показателей разного типа для контроля их деятельности.

Центры нормативных затрат

Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском — например, производственные, закупочные подразделения. Такие подразделения не управляют доходами и прибылью, даже требуемый объем выпуска и нормативы расходования ресурсов на единицу определяются извне. Основными критериями эффективности работы таких подразделений являются выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ. Важным моментом является то, что качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов.

Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. Его цель — выпуск в заданном объеме и заданных параметров. А нормативы затрат — это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.

Экономия должна быть экономной

Неправильная постановка целей для центров нормативных затрат оказывается особенно опасна для компании. Для производственного подразделения гораздо важнее выполнить план производства в срок и надлежащего качества, даже с небольшим превышением затрат, чем, сэкономив, выпустить продукцию на выброс. В первом случае вы потом разберетесь в причинах перерасхода (возможно, объективных) и примете соответствующие решения, во втором случае убытки могут привести к краху предприятия.

Что касается логистических подразделений, например, закупок, то там также очень важно правильное ранжирование целей. Можно закупить дешевле, но будут ли производственники довольны качеством полученных материалов, не приведет ли такая экономия к существенно большим потерям на простое, а то и поломке оборудования, на вынужденном снижении продажной цены или увеличении возвратов, гарантийных ремонтов из-за ненадлежащего качества конечной продукции.

Чем более ранний этап бизнес-цикла, на котором производится внеплановая экономия, тем значительнее могут быть ее негативные последствия. К сожалению, по закону бутерброда, такая прогрессия позитивных последствий экономий редко наблюдается.

Конечно, экономить тоже нужно и повышать производительность труда, она у нас в стране одна из самых низких. Однако следует осторожно расставлять приоритеты при постановке целей и мотивации персонала: экономия должна приветствоваться после выполнения требований к срокам и качеству. Возможно даже вопрос экономии затрат для нормативных центров затрат вынести в сферу рационализаторских предложений, т.е. внедрять экономию после оценки ожидаемых от нее реальных выгод. Тогда и премировать. За рацпредложение.

Центры ненормируемых затрат

Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Видимая размытость взаимосвязи между затратами и полезным результатом деятельности таких подразделений создает впечатление, что эти затраты можно в случае надобности сокращать безболезненно для работы компании. Однако нам следует быть очень осторожными в таких оценках, чтобы ненароком не срубить сук, на котором сидим.

Подразделения — центры ненормируемых затрат создаются для достижения определенных целей, важных для бизнеса. Например, целью может быть:

  • наступление или не наступление определенного события: выигрыш тендера для отдела развития строительной организации или отсутствие штрафов со стороны налоговых органов для бухгалтерии;
  • обеспечение условий для эффективной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;
  • нестандартная штучная продукция или сложный комплекс услуг, где важно соответствие результата установленным конкретным заказчиком требованиям.

Если вы предложите такому центру в качестве основного показателя деятельности нормативы по второстепенным параметрам его деятельности, то в центр нормативных затрат вы его не переделаете, зато демотивируете персонал на выполнение стоящих перед ним качественных задач. Необходимые ресурсы приходится планировать не по нормативам, а исходя из того, как именно планируется достигать поставленные перед подразделением цели. Зачастую, именно правильная постановка целей в конкретной ситуации является самым мощным инструментом сокращения затрат. Естественно, это требует достаточно глубокой осведомленности генерального директора компании в соответствующих аспектах работы компании. Но нельзя всерьез полагать, что без такой осведомленности можно успешно управлять бизнесом.

Просто взять и сократить затраты центра ненормированных затрат куда как легко, однако это может привести к срыву выполнения целей. А тогда непонятна эффективность оставленных затрат. Экономить же затраты, не нанося урона эффективности деятельности, непросто. Попытка прямолинейно стимулировать экономию затрат приводит… к их увеличению. Точнее, к попыткам завысить плановые затраты, с тем чтобы потом продемонстрировать их экономию. В принципе любое непродуманное вмешательство в процесс планирования затрат таких подразделений приводит к попыткам завышения плановых затрат «на всякий случай». Необходимо обосновывать затраты конкретными планами мероприятий и анализом потребностей в ресурсах, а премировать за достижение конкретных целей в рамках запланированных затрат.

Центр прибыли

Центр прибыли (профит-центр) управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль — это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. Для понимания специфики его деятельности важно иметь в виду, что центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов. Это означает, что для выполнения своих функций он должен иметь действительно высокую степень самостоятельности в определении требуемых для своей деятельности ресурсов и расходов на них и в проведении политики продаж. Такое подразделение должно иметь возможность самостоятельно оперировать на рынке как при закупках, так и при продажах, отвечать за нормирование производства и т.п. При этом важно в каждом конкретном случае находить баланс между необходимостью координировать деятельность центра прибыли со стратегией компании в целом и той степенью самостоятельности, которая требуется для управления прибылью. Если деятельность центра прибыли слишком зарегулирована или он не имеет возможности самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок (например, поставляет свою продукцию только подразделениям компании), то его руководитель будет пытаться достичь требуемых показателей неприемлемыми для компании путями.

Обращу внимание читателя на два часто встречающихся на практике заблуждения в отношении центров прибыли.

Во-первых, ошибочно полагать, что центр прибыли отвечает за часть чистой прибыли компании в целом, то есть прибыли, рассчитываемой с учетом накладных расходов компании. Центр прибыли отвечает только за прибыль, являющуюся разницей между доходами, полученными подразделением, и его прямыми затратами. Эта прибыль не включает никаких распределенных централизованных расходов компании, поскольку центр прибыли не может управлять этими затратами ни прямым воздействием, ни выбором более выгодного для себя поставщика соответствующей услуги, нежели управляющая компания. Такое распределение может применяться в различных аналитических целях, но было бы рискованным использовать его при оценке эффективности подразделения, так как возможно, что подразделение работает хорошо, а неэффективно осуществляются централизованные функции.

Во-вторых, не может быть центром прибыли подразделение, имеющее только внутренних потребителей. Это немедленно приводит к принципиальному расхождению целей подразделения и компании в целом. В такой ситуации подразделение будет стремиться не уменьшить свои затраты, а увеличить доход за счет своих же товарищей, что приводит к росту совокупных затрат компании. Это касается и использования трансфертных цен внутри компании, например, в целях формирования центров прибыли на базе производственных или вспомогательных подразделений. В отсутствие рыночного механизма регулировки трансфертные цены могут маскировать неэффективность деятельности таких подразделений. Если же подразделение в основном оперирует на внешнем рынке, то оно объективно является центром прибыли и применение трансфертных цен для внутренних потребителей оправданно.

Центр инвестиций

Центр инвестиций (венчур-центр) обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками. Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI1, иногда дополняется EVA2. В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.

Убирайте лишнее

Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.

Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.

При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.

Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.

Например, любят делать центром доходов или прибыли финансовую службу, которая как бы предоставляет внутренние кредиты подразделениям, нуждающимся в средствах. Таким образом пытаются смоделировать рыночную ситуацию внутри компании для того, чтобы повысить эффективность работы подразделений. Реально это приводит к тому, что финансовая служба, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на финансовой устойчивости компании, стремится максимизировать свои доходы за счет увеличения процента по внутренним кредитам. Но это доходы виртуальные. Руководителей подразделений, формирующих реальной доход компании, получение средств по цене выше рыночной, может подтолкнуть к принятию невыгодных для компании решений, например, отказу от деятельности приносящей прибыль, но не покрывающей процент по внутреннему кредиту.

Роль ЦФО в бюджетном процессе

Что должно входить в бюджет центра ответственности?

Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).

При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.

Хочу еще раз сфокусировать внимание читателя на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.

Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. Причем приходилось сталкиваться с такой практикой в отношении центров ответственности любых типов. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется, почему мне больше, чем соседу. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.

Также избегайте формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:

  • насколько достижимы поставленные цели?
  • как планируется их достигать?
  • параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален

Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:

  • как будем действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
  • как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
  • какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?

То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.

Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна.

Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета.

А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом.

А это и есть главная цель бюджетирования — планирование того, как мы будем достигать цели в реальной жизни, и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении.


1 Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций : суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций

2 Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций – (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал)




ЦФО — Центр финансовой ответственности

ЦФО — Центр финансовой ответственности

Вторым шагом бюджетирования, является составление организационной структуры компании и построение справочника ЦФО.

Центром Финансовой Ответственности принято называть то или иное подразделение компании, ответственное за достижение финансовых показателей. Например, это может быть магазин (ответственный за выручку), отдел снабжения (план закупок) или бухгалтерия, со своими расходами на бумагу и канцелярские товары.

Для того, чтобы создать ваш собственный справочник ЦФО, откройте меню «Справочники»-«Бюджет»-«Центры фин. ответственности».

Как видно из рисунка, справочник имеет иерархическую структуру. При этом непосредственно ЦФО являются только конечные элементы дерева. Элементы «Офис» и «Магазины» являются просто группами, для удобства отображения и анализа.

Не стоит отображать в этом справочнике каждую должность, или каждый отдел вашей компании. В качестве ЦФО заводите только те подразделения, которые будут иметь собственный бюджет, и контроль деятельности которых вам обязательно нужен. Не обязательно выделять в отдельное ЦФО направление деятельности, напрямую не связанное с вашим бизнесом. Например, если вы торгуете продуктами питания и ИТ-обслуживание у вас на аутсорсинге, то затраты на него можно учитывать в ЦФО «Администрация». Но обязательно создайте ЦФО для каждого магазина (или города/региона, если сеть большая).

При создании структуры ЦФО помните, что у каждого ЦФО должен быть конкретный руководитель, отвечающий за исполнение бюджета.

Исходя из парадигмы бюджетирования «Снизу-Вверх», для каждого созданного ЦФО необходимо будет создавать собственный бюджет. Программа не даст вам сформировать консолидированный бюджет, если не все ЦФО создали свои бюджеты. Учитывайте это при создании своей структуры.

Помните, нельзя удалить центр финансовой ответственности, если по нему в системе есть архивные, или действующие бюджеты. Если отдел расформирован – просто снимите флаг «Действующий» с соответствующего центра.

Закончив создавать структуру ЦФО, можно переходить к следующему шагу: составлению справочника бюджетных статей.

Методика учета затрат в разрезе центров финансовой ответственности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Еник Э. Г.

аспирантка кафедры анализа хозяйственной деятельности и прогнозирования РГЭУ (РИНХ) Эл. почта: [email protected]

МЕТОДИКА УЧЕТА ЗАТРАТ В РАЗРЕЗЕ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В статье предложена трехмодуль-ная последовательность учета затрат в разрезе центров финансовой ответственности в условиях автономного варианта управленческого учета.

Ключевые слова: центры финансовой ответственности, управленческий учет, территориальные издержки, функциональные издержки, учетный объект, статьи затрат, счета и двойная запись.

Enik E.G

COST-ACCOUNTING METHODOLOGY IN THE CONTEXT OF FINANCIAL

RESPONSIBILITY CENTERS

The paper proposes a Tri-modal sequence of cost accounting in the context of financial responsibility centers under autonomous management accounting option.

Keywords: financial responsibility centers, management accounting, cost territorial, functional cost accounting object, cost items, accounts and double entry.

Необходимость практического использования приемов управленческого учета показателей ЦФО предполагает организационно понятную методику системы счетоводства, включающую совокупность счетов и систему бухгалтерских проводок, последовательность формирования учетных записей. Системный характер придает методике учета порядок кодирования аналитической учетной информации и объектов управленческого учета.

Парадигмы управленческого учета рассматривают учетный процесс как возможность распределения учетного ресурса по целям производственной деятельности,

которые имеют различное выражение в производственных показателях, но подчинены главной цели — получению прибыли. Преследуя эту цель, методика управленческого учета призвана сосредоточить учетную информацию в центрах финансовой ответственности, так как именно они функционально отвечают за прибыль, территориально получаемую в подразделениях своей зоны ответственности. Как было обосновано ранее, это связано с прерогативой центров ответственности в принятии окончательного решения относительно уровня расходов по своему направлению и соответственно, уровню прибыли.

Раскрывая совокупность приемов учета по центрам финансовой ответственности, надо различать учет издержек на три учетных модуля, каждый из которых должен быть подчинен своей методике и соответствовать последовательности объединения расходов по каждой зоне ответственности. Результатом применения такой методики должна стать возможность без особых затрат на ведение учета исчислять себестоимость центров финансовой ответственности на регулярной основе.

Решение поставленной задачи, в первую очередь, опирается на первичную информацию финансового учета, а вернее, на прием кодирования разного рода аналитических признаков, которые дают возможность определить направленность расходования активов по хозяйственной операции, оформленной первичным учетным документом. Прием полноценного кодирования инициаторов расходования активов, необходимый в большей степени для управленческого учета, чем для финансового, не является для учета обременительной нагрузкой. Это можно оправдать тем, что независимо от наличия или отсутствия управленческого учета, первичные документы все равно должны содержать признаки аналитического учета для ведения многоуровневой системы учета издержек. Закон «О бухгалтерском учете», регламентирующий порядок ведения документирования хозяйственных операций, в статье 9 предусматривает обязательность указания в первичных документах полного набора

аналитических признаков направленности учетной информации:

1) наименования документа;

2) даты составления документа;

3) наименования экономического субъекта, составившего документ;

4) содержания факта хозяйственной жизни;

5) величины натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;

6) наименования должности лица (лиц), совершившего (совершивших) сделку, операцию и ответственного (ответственных) за правильность ее оформления, либо наименование должности лица (лиц), ответственного (ответственных) за правильность оформления свершившегося события;

7) подписей лиц с указанием их фамилий и инициалов либо иных реквизитов, необходимых для идентификации этих лиц»1.

Регламентируемый подход к оформлению первичных документов позволяет использовать признаки оформления документа и как для финансового, так и для управленческогоучета. Исходя из вышеуказанной нормы закона о бухгалтерском учете, на любом первичном документе должны присутствовать признаки, дающие возможность, отвечая на вопросы «на что?», «куда?» и «кто?», соотнести любой расход с объектами управленческого учета. Признак «на что» (п. 4 ст. 9) обязывает отразить на первичном документе код носителя затрат в виде продукции, работы, услуги или в виде обслуживающей, управленческой функции. В управленческом учете этот признак позволяет сформировать себестоимость объекта производства или себестоимость управленческо-обслуживающей функции. Тем не менее признак необходим и в финансовом учете, поскольку позволяет определить корреспондирующий счет рабочего плана счетов бухгалтерского учета для соотнесения затрат. Независимо от интегрированного или автономного варианта взаимосвязи финансового и управленческого учета таким сче-

Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями).

том будет один из счетов: с 20 по 29 (при интегрированном варианте) или с 30 по 39 (при автономном варианте).

Признак «куда» (п. 4 ст. 6) обязывает указать код места возникновения затрат в виде структурного подразделения в управленческом учете и может не быть востребованным в финансовом учете. Этот признак позволяет сформировать себестоимость функционирования структурного подразделения. Признак «кто» (п. 7 ст. 7) обязывает указать код центра ответственности за уровень указанных в документе расходов и также неактуален в финансовом учете. После перераспределения территориальных издержек в функциональные появится возможность рассчитать себестоимость центров финансовой ответственности.

Указанный набор учетно-управленческих действий с точки зрения методики учета по ЦФО имеет существенное значение, поскольку дает возможность в самостоятельном блоке затратных счетов с управленческой необходимостью манипулировать одними и теми же затратами сразу в трех модулях управленческого учета. Схема трехмодульного управленческого учета издержек центров финансовой ответственности представлена на рис. 1.

Первый модуль заключается в учете издержек по территориальному признаку в тех структурных подразделениях, на которые были оформлены первичные документы бухгалтерского учета. В ходе оформления хозяйственных операций в первичных документах отражается аналитический код, содержащий территориальный признак размещения затрат и дающий возможность без сомнения и погрешности сформировать себестоимость МВЗ. В результате в управленческом учете посредством типовых бухгалтерских проводок формируется первый уровень трудовых, материальных, энергетических и прочих расходов в рамках каждого структурного подразделения. Ниже, в таблице 1, приведены типовые проводки первого учетного модуля, позволяющие сформировать в управленческом учете себестоимость МВЗ по территориальному признаку.

Модули

Объекты учета

Приемы учета

Рисунок 1 — Схема трехмодульного управленческого учета

издержек ЦФО

Их важность обозначена тем, что на втором уровне учета (или во втором учетном модуле) именно на их основе производится перегруппировка территориальных издержек в функциональные. С этой целью каждая статья расходов конкретного МВЗ сопоставляется с должностными функциями руководителя подразделения. В составе функциональных издержек остаются только те из них, ответственность за которые несет руководитель данного МВЗ. Остальные территориальные издержки перерас-

пределяются в учете на те МВЗ, для которых они являются функциональными. В итоге во втором модуле все издержки из территориальных превращаются в функциональные и только в этом модуле учетный ресурс из информационного превращается в управленческий. Ниже, в таблице 1, приведены типовые проводки второго учетного модуля, позволяющие сформировать в управленческом учете себестоимость МВЗ по функциональному признаку.

№ п/п Содержание операций Корреспондирующие счета Признак затрат (ФЗ, ТЗ)

Дт Кт

I модуль — учет территориальных изде ржек в МВЗ

1. 1 Со сторонней организацией подписан акт выполненных работ за ремонт оборудования в цехе №1 основного производства 25 76 ТЗ для цеха № 1основного производства

1.2 В цехах основного производства проведен капитальный ремонт оборудования службой ремонта предприятия 20 23 ТЗ для цеха №1 и №2 1основного производства

1.3 Проведена работа по тестированию приборного инструмента службой ремонта оборудования 25 23 ТЗ для служб по ремонту оборудования

1.4 Проведена плановая аттестация работников всех подразделений предприятия специальной службой отдела кадров 26 70, 69 ТЗ для отдела кадров

Таблица 1 — Вариант счетоводства по учету функциональной себестоимости ЦФО1

1 В условном примере использованы только операции, связанные с исполнением функций трех ЦФО: «Производство», «Кадры», «Ремонт и содержание оборудования».

1.5 С Фондом занятости подписан акт выполненных работ за предоставление кадров 26 76 ТЗ для служб отдела кадров

1.6 Проведено повышение квалификации персонала цеха №2 с привлечением работников в вуза 25 76 ТЗ для цеха № 2 основного производства

1.7 Начислены затраты цехов основного производства №1 и №2 20 70 69 10 ТЗ для цеха№1 и № 2 основного производства

1.8 Начислены затраты служб отдела кадров 26 70 69 10 ТЗ для служб отдела кадров

1.9 Начислены затраты служб по обслуживанию оборудования 23 70 69 10 ТЗ для служб по ремонту оборудования

II модуль — перераспределение территориальных издержек МВЗ в функциональные

2. 1 «Переведены» территориально учтенные издержки в службах производства в функциональные издержки по статьям затрат 27 (по МВЗ) 20 ФЗ служб производства (МВЗ)

2.2 «Переведены» территориально учтенные издержки отдела кадров в функциональные издержки по статьям затрат 27 (по МВЗ) 26 ФЗ служб отдела кадров (МВЗ)

2.3 «Переведены» территориально учтенные издержки служб по ремонту оборудования в функциональные издержки по статьям затрат 27 (по МВЗ) 25, 23 ФЗ служб ремонта оборудования (МВЗ)

III модуль — формирование себестоимости« издержек ЦФО >ункциональных

3.1 Сформирована себестоимость ЦФО «Производство» 27 (ЦФО) 27 (по МВЗ) ФЗ ЦФО «Производство»

3.2 Сформирована себестоимость ЦФО «Кадры» 27 (ЦФО) 27 (по МВЗ) ФЗ ЦФО «Кадры»

3. 3 Сформирована себестоимость ЦФО «Ремонт и содержание оборудования» 27 (ЦФО) 27 (по МВЗ) ФЗ ЦФО «Ремонт и содержание оборудования»

Выдержка из рабочего плана счетов финансовой ответственности приведена

управленческого учета в рамках условного ниже:

примера расчета себестоимости центра

— сч. 20 «Основное производство»: уровни аналитического учета:

1. По подразделениям (МВЗ),

2. По статьям затрат,

3. По размещению затрат. 1

— сч.23 «Вспомогательное производство»: уровни аналитического учета:

1. По подразделениям (МВЗ),

2. По статьям затрат,

3. По размещению затрат.

— сч. 25 «Общепроизводственные затраты»: уровни аналитического учета:

1. По подразделениям (МВЗ),

2. По статьям затрат,

3. По размещению затрат,

— сч. 26 «Общехозяйственные расходы»: уровни аналитического учета:

1. По подразделениям (МВЗ),

2. По статьям затрат,

3. По размещению затрат.

— сч. 27 «Функциональные издержки»: уровни аналитического учета:

1. По подразделениям (МВЗ),

2. ЦФО.

1 Территориальные затраты (ТЗ) или функциональные затраты (ФЗ)

Третий учетный модуль усиливает управленческий аспект затратной информации, объединяя издержки нескольких структурных МВЗ в одном центре финансовой ответственности. «Входимость» нескольких МВЗ в тот или иной (но один) ЦФО должна соответствовать управленческой структуре организации. На этом этапе управленческого учета завершается формирование себестоимости зоны ответственности ЦФО и готовность информации для ее дальнейшей оценки и анализа полученных результатов. В таблице 1 также приведены типовые проводки третьего модуля, позволяющие сформировать в управленческом учете себестоимость ЦФО.

В условном примере, результат которого представлен в таблице 1, функционируют три ЦФО: ЦФО 1 «Производство», ЦФО 2 «Кадры», ЦФО 3 «Ремонт и содержание оборудования», функционально отвечающие за бизнес-процессы: «Управление производством», «Управление кадрами», «Управление эксплуатацией оборудования». Каждому центру финансовой ответственности подчиняются несколько взаимосвязанных с ним МВЗ. Управленческий учет в соответствии с учетной политикой функционирует в автономном режиме и взаимосвязан с финансовым учетом только в момент ввода первичных учетных документов.

Таким образом, предложенная последовательность формирования себестоимости центров финансовой ответственности позволит объективно распределить не только производственную часть издержек организации, но и непроизводственную, в которую входит обслуживание и управление производством. Поскольку все издержки подчиняются тому или иному ЦФО, все они распределены между центрами финансовой ответственности, независимо от того, производственные они или непроизводственные.

Использование методики формирования себестоимости центров финансовой ответственности не является самоцелью, так как стремление в отечественной и зарубежной практике к самой точной себе-

стоимости любого объекта управления связано с необходимостью его сравнения с какой-либо базовой величиной и оценкой полученных отклонений. В качестве таковой может выступать плановая информация об издержках объектов управления. Однако более информативной, является информация о величине доходов тех же объектов. Показатели доходов привычно формируются в момент перехода прав собственности на продукцию, работы, услуги.

Чтобы получить показатели доходов в отношении таких объектов учета, как МВЗ и ЦФО, требуется использование в отношении них приема расчета трансфертных доходов. В современной экономической литературе в доступной форме уже предложен алгоритм расчета трансфертного дохода (или трансфертной цены) таких объектов управленческого учета, как: центры затрат и центры финансовой ответственности.

Предложенная в исследовании методика формирования себестоимости центров финансовой ответственности полноценно может быть использована для оценки результатов функционирования ЦФО при условии применения известного принципа управления «затраты — выпуск», то есть сравнения учетных данных об издержках ЦФО с расчетными данными о трансфертных доходах тех же ЦФО. Это позволит «разложить» доходы и расходы между функциональными руководителями, оценить затратность каждого бизнес-процесса и оценить их участие в балансовой прибыли коммерческой организации.

Таким образом, исследование приемов и способов учета ключевых показателей в разрезе центров финансовой ответственности сосредоточено в рамках универсальной учетной методики управленческого учета, имеющей особенности проявления в ЦФО и дающей возможность оценивать участие каждого центра финансовой ответственности в формировании балансовой прибыли. Основным индикатором действующей модели учета по ЦФО является направленность на калькуляционный учет и возможность на системной основе сформировать в учете вклад ЦФО в

балансовую прибыль организации. Главным экономическим фактором в исследовании является функциональный потенциал счетов и двойной записи, поскольку именно они способствуют созданию потребительской ценности предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».

2. Самусенко С.А. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. -2008. — №15.

3. Ковалев В.В. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели. — М. : Проспект : КНОРУС, 2010. -768 с.

4. Шароватова Е.А. Концепция современного развития управленческого учета : монография. — М. : Финпресс, 2011.

BIBLIOGRAPHIC LIST

1. Federal Law of December 6, 2011 № 402-FZ «On Accounting».

2. Samusenko SA New trends responsibility accounting // Economic Analysis: Theory and Practice. — 2008. — № 15.

3. Kovalev VV Corporate finance and accounting: concepts, algorithms, and performance. — M.: Prospect: KNORUS, 2010. -768 p.

4. Sharovatova EA The concept of the modern development of management accounting: monograph. — Moscow: Finpress, 2011.

как организовать и выстроить бюджет компании

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

  2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

  3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

  4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

  5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена. 

Пример

Центр затрат (ЦЗ)
  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

  2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

  3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

  4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

  5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

  6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

  7. Сформируйте финансовую структуру.

  8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:
  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет
  • Бюджет продаж.
  • Бюджет запасов готовой продукции.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет незавершенного производства.
  • Бюджет запасов сырья и материалов.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет затрат на энергоресурсы.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет внепроизводственных расходов.
  • Бюджет затрат по статьям калькуляции.
  • Бюджет затрат по видам затрат.
  • Бюджет налогов и сборов.
  • Бюджет социальных расходов.
  • Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
  • Бюджет дебиторской задолженности.
  • Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет
  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет
  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор». 

Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО

Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО

Чем сложнее структура компании, тем сложнее достичь запланированных целей компании полагаясь только на контроль за действиями сотрудников. В этом случае контроль за действиями может не привести к запланированным финансовым результатам компании и это связано с тем, что в сложных системах организационного управления контроль за действиями неэффективен. В данном случае используются другие методы управления – управление по целям. В качестве целей могут использоваться такие цели как заданный финансовый результат в виде прибыли, рентабельности инвестиций и других финансовых показателей.


В тоже время одним из фундаментальных принципов управления является контроль. При расширении структуры компании становиться еще сложнее осуществлять контроль за действиями подразделений, что связанно как с широким ассортиментом продукции так и с большим количеством подразделений и различием бизнес –направлений. И чем крупнее становится компания, тем сложнее менеджерам высшего звена контролировать выполнение операционной деятельности подразделений непосредственно. В этом случае, на первый план выходит управление по целям. С целью эффективного управления в таких случаях компанию делят на отдельные сегменты и подразделения, осуществляя контроля не за действиями подразделений, а за достижением ними целевых показателей деятельности. Такой способ управления – называется управлением по целям.


Условное деление компании на сегменты с предоставлением руководителям данных подразделений полномочий действовать самостоятельно с большей степенью независимости, компания устанавливает цели, а также критерии оценки достижения заданных целей с помощью системы финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Для контроля за достижения финансовых целей организационная структура компания структурируется соответствующим образом, позволяющим наиболее эффективно управлять и контролировать достижение заданных целей.


Установив цели для компании и детализировав их до целей подразделений, нам необходимо также установить взаимосвязь между целями, действиями (программой достижения цели) и конечными результатами деятельности. Проектируя структуру — финансовую структуру, мы будем брать за основу такие целевые показатели деятельности компании как финансовый результат, либо показатели, которые влияют на увеличение стоимости компании. Для этого, осуществляя управление по целям, мы должны связать между собой показатели деятельности, действия направленные на их достижение и финансовый результат осуществления такой деятельности. В конечном итоге, финансовый результат деятельности будет определяющим при осуществлении контроля за результатами.


Контроль достижения финансовых целей компании осуществляется с помощью мониторинга тех показателей, которые будут влиять на увеличение ее прибыли. Осуществление такого контроля и управления проводят с помощью финансовой структуры компании — набора центров финансовой ответственности, где каждый из видов центра ответственности отвечает за соответствующие показатели финансовых результатов деятельности. Таким образом, финансовая структура фирмы – это набор сфер ответственности подразделений за финансовые показатели деятельности, такие как доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели, которые распределены между структурными подразделениями компании и являющиеся объектами бюджетирования и учета.


Под финансовой структурой (моделью) компании понимается точное описание компании в разрезе и по структуре формирования ее доходов и расходов, а также структуры ее источников с распределением соответствующих полномочий и ответственности.


Финансовая структура компании используется в нескольких целях:

  • при составлении и консолидации бюджетов и их разнесении по центрам финансовой ответственности
  • для определения зон финансовой ответственности подразделений компании
  • в управленческом учете для задания центров учета

Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, построенной на принципах децентрализации управления. Само внедрение децентрализации управления не реально без формирования центров финансовой ответственности, которые распределены по уровням подчинения. Финансовая структуризация компании будет состоять в группировке различных элементов организационной структуры (подразделений) в финансовую структуру – центры финансовой ответственности. То есть из одного и того же набора организационной структуры строится две модели управления организацией – организационная и финансовая.


Финансовое структурирование – является механизмом делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово – экономические показатели деятельности. В соответствии с экономическими показателям деятельности, такими как инвестиции, прибыль, доход, затраты формируются центры ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность за данные показатели. Центр инвестиций (ЦИ) наделен полномочиями и ответственностью по инвестициям компании, центр прибыли (ЦП) за показатели прибыли. Исходя из полномочий и ответственности за показатели прибыли возникают ЦП (центры прибыли). Если подразделение отвечает за доходы (выручку) компании – это центр доходов (ЦД), если есть полномочия только по несению затрат – то такое подразделение будет являться центром затрат (ЦЗ -центр затрат).


Как правило, при постановке бюджетного управления в компании возникает необходимость пересмотра организационной структуры компании. Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, формируя финансовую структуру и делая ее корректировки в случае выявления некорректности при постановке системы бюджетного управления.


Для самой постановки бюджетного управления в компании необходимо:

  • Разработать финансовую структуру компании
  • Разработать бюджетную структуру компании

Как уже было отмечено, в зависимости от степени контроля менеджером подразделения таких показателей деятельности как доход, затраты, прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность инвестированного капитала выделяют шесть основных типов центров ответственности:

  • Центры затрат
  • Центры доходов
  • Центр маржинального дохода
  • Центры прибыли
  • Центры инвестиций.
  • Венчурные центры


Центры затрат (cost centers) представляют собой те центры ответственности, в которых сотрудники контролируют и несут ответственность только затраты, но не контролируют остальных показателей таких как доход, маржинальная прибыль, прибыль, инвестиции.


Центрами затрат бывают, как правило, сервисные подразделения. К примеру, отдел складирования и хранения, отдел IT, финансовый отдел — является центром затрат.


В центрах затрат для целей бюджетирования устанавливаются нормативы затрат. Нормируются затраты исходя из функции затрат – переменные или постоянные. Переменные расходы центра затрат нормируются в виде удельных показателей, обычно в виде определенного % от объема продаж. Постоянные затраты нормируются в виде абсолютного показателя – суммы затрат. Естественно, постоянные затраты, также изменяются с изменениями объемов, но эти изменения не носят линейный характер, а функция изменения данных расходов ступенчатая.


Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход (объем реализации), которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Руководитель центра доходов отвечает за уровень доходов (реализации) подразделения. Это не значит, что в таком подразделении отсутствуют затраты. Просто функциональное предназначение данного подразделения доходы. Центрами дохода, как правило, являются сбытовые подразделения компании.


Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.


Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).


Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).


Венчурный центр – структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов или рентабельности является центром затрат, а после достижения – центром прибыли или инвестиций.


Также очень часто при описании финансовой структуры компании можно встретить понятие ЦФУ.


Центр финансового учета – подразделение, ведущее учет своих доходов или затрат, но не отвечающее за их величину (например, бухгалтерия).


При формировании финансовой структуры компании необходимо отличать центры ответственности от мест возникновения затрат (МВЗ).

Учитывая то, что центром финансовой ответственности может быть и отдельный сотрудник компании, то необходимо четко отделять понятие центра ответственности от МВЗ. Например, работающий в офисе элетрочайник – это место возникновения затрат, а электрик (отдел обслуживания элетрооборудования), учитывающий расход электроэнергии, — центр ответственности.


Придание организационной структуре статуса ЦФО позволяет переходить от административных методов управления к финансовым, а согласование деятельности с ее финансовыми результатами осуществлять с помощью центров ответственности. Таким образом, связь функциональных обязанностей подразделения с финансовыми результатами осуществляется через финансовую структуру компании.

Соблюдение показателя финансовой ответственности ЦФО через достижение запланированных показателей деятельности, установленных в бюджете будет обеспечивать прибыль и другие финансовые результаты компании.

 

Основные принципы формирования финансовой структуры компании


Финансовую структуру компании мы рассматриваем и понимаем как исполнительный механизмом финансового управления. Поэтому ее формирование обусловлено особенностями механизма управления по достижению финансовых целей и на ее основе компания осуществляет управление центрам финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура является как бы матрицей организационной структуры, финансовых результатов деятельности и ответственности подразделений компании.


Для формирования финансовой структуры компании необходимо провести исследование организационной структуры компании на критерий закрепления ответственности каждого из подразделений компании за финансовые показатели деятельности, которые подразделение может контролировать и которыми может управлять в процессе своей деятельности. Те подразделения, в которых присутствуют доходы – они управляют выручкой подразделения и имеют один центр ответственности — центр доходов, а также состоят из одного центра ответственности – центра доходов. Подразделения, в которых присутствуют как затраты так и доходы требуют создания двух центров ответственности, к примеру центра дохода и центра затрат. Так, подразделение продаж, может иметь как затраты, и по которому будет организован Центр затрат, учитывающий затраты, так и Центр доходов, в котором будет вестись учет доходов. В данном примере руководитель отдела продаж будет нести ответственность как за доходы центра доходов, так и за затраты в центре затрат.
При формировании центров финансовой ответственности критерием для отнесения подразделения к тому или иному ЦФО – является функциональное предназначение подразделения. Так, если отдел продаж функционально предназначен для извлечения дохода – его необходимо относить в ЦД, если это обслуживающее подразделение, например, отдел ИТ — то его основное функциональное предназначение — обслуживание и, соответственно, с финансовой точки зрения – он отвечает за затраты. Поэтому подразделение ИТ – это центр затрат (ЦЗ).


Для понимания принципов формирования финансовой структуры нам необходимо задать критерий для ее формирования. Обычно для формирования ЦФО из существующей структуры компании используются несколько критериев для их выделения:

  • Организационный (согласно внутренней иерархии подразделений)
  • Региональный – в соответствии с региональной обособленностью
  • Функциональный – в соответствии с бизнес-процессами предприятия (Снабжение, сбыт, складирование и т.д)
  • Технологический (для производства)
  • По направлениям бизнеса

Например, группировка по функциональному признаку:

  1. ЦЗ – закупки
  2. ЦЗ – складирование
  3. ЦД — продажи


Группировка по организационному признаку:

  1. ЦЗ – отдел АХО (расходы на содержание офиса, закупки мебели)
  2. ЦЗ – отдел ИТ (закупки расходных материалов к оргтехнике)
  3. ЦЗ — отдел складирования и хранения
  4. ЦД – отдел продаж

Также при формировании ЦФО могут быть использованы такие задающие принципы формирования как продуктовая линейка или каналы сбыта — на основании которых также может быть осуществлено формирование финансовой структуры. Однако использование последних критериев для ее формирования на практике используется несколько реже, чем организационная структура компании. Именно формирования центров финансовой ответственности на базе организационной структуры компании является самым широко используемым способом.


Для того, чтобы мы могли разработать финансовую структуры компании нам необходимо:


1. описать хозяйственную деятельность компании

  • задачи и функции подразделений
  • документооборот в компании
  • виды ТМЦ и порядок их движения
  • движение финансовых потоков
  • ответственность за планирование, учет, контроль и анализ финансовыми показателями компании и подразделений
  • систему управленческого учета

2. выделить и описать бизнес-процессы и бизнесы компании
3. сопоставить бизнес-процессы (бизнесы) с организационной структурой компании
4. закрепить права и ответственность за использование ресурсов компании
5. закрепить права, обязанности, ответственность и взаимоотношения ЦФО


Сама финансовая структура компании является иерархичной системой центров финансовой ответственности, для которой определены бюджеты использования ресурсов компании. Система управления компанией с помощью ЦФО с использованием бюджетной модели компании, является основой бюджетного управления.


Компания, определяя и устанавливая цели своего развития, определяет конкретные финансовые показатели деятельности, такие как прибыль, рентабельность, ликвидность, стоимость, которые устанавливаются для отражения своего будущего состояния в бюджетах. Планируемых финансовых результатов компания должна достичь в случае реализации всех решений, принятых для достижения поставленных целей.


Достижение заданных целей будет детализироваться для каждого подразделения с помощью организационной и финансовой структурой компании. Для выполнения своих функциональных обязанностей каждое подразделения осуществляет свой вклад в финансовый результат деятельности компании в виде доли приносимых доходов либо затрат, которые также найдут отражение в бюджетах центров ответственности.


При формировании центров ответственности и определения за какие показатели деятельности в виде доходов или затрат несет ответственность каждое из подразделений определяется исходя из функционального предназначения деятельности подразделения и полномочий, которыми наделены данные подразделения.


Данные полномочия выражаются в правах на осуществление действий, направленных на изменение объема:


 Доходов

  • Привлекать клиентов
  • Устанавливать цены, предоставлять скидки, бонусы

Затрат

  • Решения об объемах, составе и стоимости товаров, услуг, работ
  • Решения по количеству персонала и его стоимости

Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и закрепив данную ответственность для подразделения – оно превращается в центр финансовой ответственности (ЦФО). Подразделение, выполняя свои функциональные обязанности, обязано соблюдать уровень установленной для него финансовой ответственности. Контроль соблюдения уровня финансовой ответственности и достижению заданных показателей ЦФО мы будем осуществлять с помощью мониторинга:

  • Выполнение плана задач подразделения
  • Уровня финансовой ответственности, определенного бюджетами компании

Данный контроль позволит компании гарантировать получение запланированного финансового результата в силу того, что ЦФО оказывает непосредственное воздействие на доходы или затраты компании.


Как мы уже отмечали, управление ЦФО осуществляется с помощью финансовой структуры компании, созданной на базе организационной. Для такого управления каждое подразделение компании необходимо классифицировать по видам доходов и расходов, которые они осуществляют в процессе своей деятельности. Сформированный таким образом центр финансовой ответственности позволяет совместить функциональную и финансовую ответственность в лице руководителя ЦФО. По факту формирования центров финансовой ответственности их необходимо распределить в иерархичном порядке по уровням ответственности. Сформированная таким образом финансовая структура становится иерархичной структурой, определяющей подчиненность ЦФО, полномочия и ответственность и предназначена для управления финансовыми результатами компании. Подчиненность ЦФО определяется на основе ответственности за финансовый результат деятельности компании в целом – верхний уровень – Центр инвестиций и опускаясь на уровень ниже — центр прибыли и так до самого нижнего уровня – центр затрат. Если на верхнем уровне находится центр инвестиций, то следующим уровнем будет центр прибыли, еще ниже на один уровень центр маржинального дохода, ниже центры доходов и центры затрат. Как уже было отмечено ранее центр прибыли и центр инвестиций могут совпадать в одном лице на уровне компании.


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И. , Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Построение финансовой структуры

Автор(ы): А. Аникандров

В этой статье мы разберем часто встречаемые ошибки при построении основы бюджетного управления Компании – финансовой структуры.

? Бюджетное управление в комплекте с ССП

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

Основная цель построения финансовой структуры компании – управление финансовым результатом компании, посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями компании.

? Финансовая структура и учет по ЦФО

Элементами финансовой структуры как системы являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Таким образом, выстраивая финансовую структуру, закладывает потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании.

В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные вариации ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета, что является характеризующей окраской общеизвестных центров затрат/доходов. Мы с вами остановимся на универсальном перечне видов ЦФО, позволяющем сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).

Центр затрат

Итак, что из себя представляет Центр затрат? Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за произведенные затраты своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджетов предприятия. Центры затрат могут быть как элементом структуры, так и консолидирующим результатом расходной части элементов. К примеру, ЦЗ Финансовый отдел может включать затратные ЦФО: ЦЗ Бухгалтерия, ЦЗ Отдел финансового анализа, ЦЗ Финансовый контроль. Естественно, у финансовых отделов на практике возникают доходные результаты деятельности, но для этого необходимо выделять общефирменные центры доходов, и никак не ЦД Бухгалтерия, ЦД Отдел финансового анализа или ЦД Финансовый контроль, что зачастую является типичной ошибкой. Отсюда, мы плавно переходим к понятию Центра дохода (ЦД), и его характеристики. Итак, Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета.

Центр дохода

Центром дохода может выступать подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и прочие). Поэтому, мы не можем выделить ЦД Бухгалтерия в центр дохода, т.к. функциональное предназначение данного подразделения – бухгалтерский учет, который по своей сути генерирует только затраты. Конечно, компания может включать в финансовую структуру Центры дохода Бухгалтерия, Финансовый контроль и прочее, если данные направления являются для компании источником дохода, как в консалтинговых, аудиторских компаниях.

При формировании Центров дохода необходимо придерживаться следующих правил:

  • Центр дохода может быть отдельным элементом;
  • Центр дохода может быть консолидирующим доходных ЦФО;
  • Центры дохода и затрат одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне.

Иначе говоря, касательно центров доходов и затрат действуют одинаковые правила (следовательно, нарушение их ведет к ошибкам), которые схематично представлены ниже:

Правильные схемы:

  1. ЦД Отдел продаж
       1. 1 ЦД Отдел продаж изделия
       1.2 ЦД Отдел продаж услуги
  2. ЦЗ Отдел продаж

или

  1. ЦЗ Склад
  2. ЦЗ Склад парфюмерия
  3. ЦЗ Склад бакалея

Неправильная схема:

  1. ЦД Коммерческий отдел
       1.1 ЦД Бакалея
       1.2 ЦЗ Бакалея

Зачастую, предприятия представляют собой многофункциональный и разносторонний бизнес, холдинговые структуры с развитой территориальной структурой и продуктовой линейкой товаров и услуг.

? Какой должна быть эффективная управляющая компания в качестве корпоративного центра?

В таком случае, у руководителей возникает потребность получения информации о промежуточном финансовом результате того или иного бизнес- направления или структурной единицы, иначе говоря маржинальном доходе. Для этого, при построении финансовой структуры вводится понятие Центра маржинального дохода (ЦМД) как подразделения или структурной единицы, отвечающей за маржинальный доход определенной группы или направления деятельности, т. е. вклада на покрытие.

Центр маржинального дохода

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно, производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т.е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании несколько бизнесов или направлений. ЦМД есть вклад каждого бизнеса на покрытие общефирменных расходов. Отсюда следует, что создание ЦМД при одном направлении/ бизнесе не имеет смысла, т.к. общефирменные расходы буду отнесены на один бизнес.

Рекомендуется создавать ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Также возможно создавать консолидирующий ЦМД на основании нескольких ЦМД плюс ЦЗ общий для включенных ЦМД:

  1. ЦМД Продажи
       1.1 ЦМД Продажи металл
       1.2 ЦМД Продажи стекло
       1.3 ЦЗ Логистика,

ЦЗ Логистика является общим центром затрат для двух ЦМД. Если ЦЗ соответствует какому-либо конкретному ЦМД, ЦЗ должно быть включено на уровень ниже.

Неправильные схемы:

  1. ЦМД Завод 1
  2. ЦМД Завод 2
  3. ЦЗ Завод 1

Неправильная схема:

  1. ЦМД Заводы
       1.1. ЦМД Завод 1
       1.2. ЦЗ Завод 1

Центр прибыли

Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является Центр прибыли. Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т. е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.

Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли (ЦП) может состоять из как минимум одного ЦЗ и ЦД, в таких случаях не создается ЦМД. Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Следуя предыдущим правилам, ЦП должно состоять как минимум из двух ЦМД и общим для этих ЦМД Центром затрат.

Правильные схемы:

  1. ЦП Компания
       1.1. ЦД Коммерческий отдел
       1.2. ЦЗ Отдел закупок
  1. ЦП Компания
       1.1 ЦМД Завод 1
       1. 2 ЦМД Завод 1
       1.3 ЦЗ Бухгалтерия Общая

Неправильная схема:

  1. ЦП Компания
       1.1 ЦМД Завод
       1.2 ЦЗ Бухгалтерия Завод

Центры инвестиций

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией. Центр инвестиций (ЦИ) должен состоять как минимум из одного Центра прибыли , или из нескольких ЦИ. ЦИ отвечает непосредственно на распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность. Зачастую, при построении финансовой структуры ЦИ ставят на уровень доходов и затрат, вкладывая в ЦФО смысл платежной ответственности, что некорректно.

Правильные схемы:

  1. ЦИ Головная компания
       1.1 ЦИ Компания 1
       1.2 ЦИ Компания 2

или

  1. ЦИ Компания
       1.1 ЦП Компания Альфа

Неправильная схема:

  1. ЦИ Головная компания
       1.1 ЦИ Компания Альфа
       1.2 ЦП Компания Альфа

Рассмотренные правила и примеры непосредственно касаются грамматики построения финансовых структур.

За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо компании. На этом этапе также возникают критические моменты, когда за одним ЦФО закрепляют несколько ответственных, в результате невозможно определить границы ответственности каждого, тем самым снижая результаты деятельности компании.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Возможны варианты:

? Пример оптимизации организационной структуры в аграрном холдинге

  • ЦФО включает в себя несколько организационных единиц;
  • Орг. единица разбивается на несколько ЦФО;
  • Организационной единице соответствует определенное ЦФО.

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель, тем самым оперативно и эффективно управлять финансовым результатом деятельности компании.

Смотрите также:

Финансовый директор (CFO) Определение

Что такое финансовый директор?

Главный финансовый директор (CFO) — это высшее должностное лицо, ответственное за управление финансовыми операциями компании. В обязанности финансового директора входит отслеживание движения денежных средств и финансовое планирование, а также анализ финансовых сильных и слабых сторон компании и предложение корректирующих действий.

Роль финансового директора аналогична роли казначея или контролера, поскольку он отвечает за управление финансовым и бухгалтерским отделами, а также за обеспечение точности и своевременности финансовых отчетов компании.Многие имеют обозначение CMA.

Понимание корпоративной структуры

Ключевые выводы

  • Главный финансовый директор компании — это финансовый контролер высшего уровня, отвечающий за все, что касается движения денежных средств и финансового планирования.
  • Значение CFO — это просто инициалы, обозначающие титул финансового директора.
  • Хотя роль финансового директора может быть полезной, существуют юридические соображения, которые необходимо строго соблюдать.
  • Финансовый директор курирует вопросы налогообложения своих компаний.
  • Часто финансовый директор занимает третье место в компании и играет жизненно важную роль в стратегических инициативах компании.

Как работают финансовые директора

Финансовый директор подчиняется главному исполнительному директору (генеральному директору), но вносит значительный вклад в инвестиции компании, структуру капитала и то, как компания управляет своими доходами и расходами. Финансовый директор работает с другими руководителями высшего звена и играет ключевую роль в общем успехе компании, особенно в долгосрочной перспективе.

Например, когда отдел маркетинга хочет запустить новую кампанию, финансовый директор может помочь убедиться, что кампания осуществима, или предоставить информацию о средствах, доступных для кампании.

В финансовой индустрии финансовый директор — это высшая финансовая должность в компании.

Финансовый директор может помочь генеральному директору с прогнозированием, анализом затрат и выгод и получением финансирования для различных инициатив. В финансовой индустрии финансовый директор занимает наивысшую позицию, а в других отраслях это обычно третья по величине должность в компании.Финансовый директор может стать генеральным директором, главным операционным директором или президентом компании.

Преимущества работы финансовым директором

Роль финансового директора возникла из сосредоточения внимания на соблюдении нормативных требований и контроля качества до бизнес-планирования и изменений процессов, и они являются стратегическим партнером генерального директора. Финансовый директор играет жизненно важную роль во влиянии на стратегию компании.

Соединенные Штаты являются международным финансовым центром, и глобальный экономический рост способствует росту занятости в финансовой индустрии США.Компании продолжают увеличивать прибыль, что вызывает спрос на финансовых директоров. Бюро статистики труда США прогнозирует рост занятости финансовых менеджеров на 7% в период с 2014 по 2024 год.

Особые соображения

Финансовый директор должен сообщать точную информацию, потому что многие решения основываются на данных, которые они предоставляют. Финансовый директор отвечает за управление финансовой деятельностью компании и соблюдение общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP), установленных Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC) и другими регулирующими органами.

Финансовые директора также должны соблюдать правила, такие как Закон Сарбейнса-Оксли, который включает такие положения, как предотвращение мошенничества и раскрытие финансовой информации.

Местные, государственные и федеральные органы власти нанимают финансовых директоров для надзора за налоговыми вопросами. Как правило, финансовый директор является связующим звеном между местными жителями и выборными должностными лицами по вопросам бухгалтерского учета и другим вопросам расходов. Финансовый директор устанавливает финансовую политику и отвечает за управление государственными средствами.

Часто задаваемые вопросы

Кто такой главный финансовый директор (CFO)?

Главный финансовый директор (CFO) — это тип высшего корпоративного руководителя, который отвечает за общее планирование и управление финансовыми делами компании.Типичные обязанности финансового директора включают разработку бюджета компании, общение с банковскими и страховыми партнерами компании и консультирование других руководителей по стратегическим вопросам, касающимся финансов компании. Часто финансовый директор также несет ответственность за руководство новыми инвестиционными инициативами, например, за принятие решения о том, следует ли продолжать новые приобретения или капитальные затраты (CapEx).

Как стать финансовым директором?

Вообще говоря, должность финансового директора предназначена для очень опытных профессионалов с большим опытом работы в своей области.Финансовые директора обычно имеют высшее образование, например, степень магистра финансов или дипломированного финансового аналитика (CFA). Многие финансовые директора имеют профессиональный опыт в таких областях, как бухгалтерский учет, инвестиционный банкинг или финансовый анализ. Для финансовых профессионалов должность финансового директора является одной из самых престижных и высокооплачиваемых должностей в фирме.

Как финансовый директор соотносится с другими руководящими должностями?

Финансовые директора должны работать в тесном сотрудничестве с другими руководителями высшего звена компании, такими как главный исполнительный директор (CEO) и главный операционный директор (COO).Этих руководителей иногда называют «высшим руководителем» компании, поскольку они представляют высший уровень принятия решений в компании. Хотя финансовый директор обычно подчиняется генеральному директору в корпоративной иерархии, финансовые директора, как правило, являются главными лицами, принимающими решения по всем вопросам в финансовом отделе своей фирмы.

Чем занимается финансовый директор (CFO)?

Если вы спросите главного финансового директора (CFO) любой компании, чем они занимаются, вы, вероятно, будете иметь трехчасовую беседу.Но основные обязанности можно резюмировать всего в нескольких абзацах.

Ключевые выводы

  • Финансовый директор отвечает за прошлое и настоящее финансовое положение компании и является неотъемлемой частью управления и финансового будущего компании.
  • Финансовый директор имеет множество обязанностей, от составления финансовой отчетности до принятия решений, куда и когда инвестировать средства компании.
  • Финансовый директор контролирует структуру капитала компании, определяя наилучшее сочетание заемного, собственного капитала и внутреннего финансирования.
  • Решение вопросов, связанных со структурой капитала, является одной из важнейших обязанностей финансового директора.

Основные компоненты работы финансового директора

Управленческие обязанности

Они составляют часть работы финансового директора, которая смотрит назад. В обязанности контролера возлагается ответственность финансового директора за представление точной и своевременной финансовой информации компании за прошлые периоды. Все заинтересованные стороны в компании, включая акционеров, аналитиков, кредиторов, сотрудников и других членов руководства, полагаются на точность и своевременность этой информации.Крайне важно, чтобы информация, сообщаемая финансовым директором, была точной, поскольку многие решения основываются на ней.

Казначейские пошлины

Финансовый директор также отвечает за текущее финансовое состояние компании, поэтому он должен решить, как инвестировать деньги компании, принимая во внимание риск и ликвидность. Кроме того, финансовый директор наблюдает за структурой капитала компании, определяя наилучшее сочетание заемных средств, собственного капитала и внутреннего финансирования. Решение вопросов, связанных со структурой капитала, — одна из важнейших обязанностей финансового директора.

Экономическая стратегия и прогнозирование

Финансовый директор не только несет ответственность за прошлое и текущее финансовое положение компании, но и является ключевым игроком в будущем потенциале роста компании. Финансовый директор должен уметь определять и сообщать, какие области компании наиболее эффективны и как компания может извлечь выгоду из этой информации.

Например, финансовый директор производителя автомобилей должен уметь точно определять, какие модели приносят компании больше всего денег и как эту информацию лучше всего использовать для улучшения компании в будущем.Этот аспект обязанностей финансового директора также включает экономическое прогнозирование и моделирование — другими словами, попытку предсказать (с учетом нескольких сценариев) наилучший способ обеспечить успех компании в будущем.

Годовая зарплата финансового директора

В исследовании S&P Capital IQ за 2015 год (последнее по состоянию на 2019 год) сообщается, что финансовые директора компаний из списка S&P 500 имели среднюю годовую зарплату в размере 3,8 миллиона долларов в год по сравнению со среднегодовой заработной платой генеральных директоров (генерального директора) в 13,6 миллиона долларов. В таблице ниже представлен список 20 ведущих финансовых директоров, бывших или действующих, по годовой заработной плате:

Изображение Сабрины Цзян © Investopedia 2020

Итог

Работа финансового директора очень сложна.Мы лишь прикоснулись к многим вещам, за которые отвечает этот корпоративный руководитель. Одно можно сказать наверняка: отличный финансовый директор отличается от хорошего финансового директора тем, как он может спрогнозировать долгосрочную финансовую картину компании, и тем, как компания процветает на основе таких показателей, как множественный анализ.

Знаете ли вы разницу между CPA и CFO? — Pacific Crest Group

Многие наши клиенты не понимают, в чем разница между CPA и CFO. Эти две роли очень разные, но они не исключают друг друга. Вам не нужно быть сертифицированным бухгалтером (CPA), чтобы быть эффективным финансовым директором (CFO), и не всем CPA нужно стремиться к управлению корпоративными финансами.

Зачем использовать CPA вместо CFO?

Для компаний среднего размера с доходом от 2 до 20 миллионов долларов высшее руководство часто обращается к своему CPA за советом о финансах бизнеса, потому что у них нет финансового директора или финансового советника в штате.Что они получат от CPA, так это финансовое мнение, основанное на взглядах CPA на налоги и налоговое законодательство, а не обязательно финансовое мнение, которое может быть лучшим для данной ситуации. Во многих случаях лучше нанять временного финансового директора для оказания помощи в разработке финансовых стратегий, чем полагаться на вашего CPA за стратегическими финансовыми советами.

Что такое финансовый директор?

Финансовый директор является членом высшего или руководящего состава компании и отвечает за управление всеми финансовыми аспектами бизнеса. Хороший финансовый директор должен иметь опыт работы в сфере корпоративных финансов и понимать, как оценивать финансовые риски, управлять бюджетами и разрабатывать стандарты финансовых показателей компании. Он или она также несет ответственность за оценку и разработку финансовых систем и способов составления графиков счетов. Если генеральный директор обеспечивает руководство компанией, роль финансового директора заключается в том, чтобы посоветовать генеральному директору и другим руководителям, как согласовать свою финансовую стратегию с достижением корпоративных целей. Например, стратегия компании может быть ориентирована на рост, и финансовый директор может оценить, как компания будет инвестировать в свою инфраструктуру для обеспечения долгосрочного роста, а не получения краткосрочной прибыли.

Чем еще CPA отличается от финансового директора?

CPA занимается подготовкой налоговых деклараций; это их дело. CPA должен сотрудничать с финансовым директором, предоставляя налоговую информацию и советы, которые будут определять финансовые решения, связанные с целями и задачами компании. CPA предоставит понимание стратегической точки зрения, связанной с налогами, и не обязательно стратегическое понимание, связанное с долгосрочными целями бизнеса. В нашей консультационной практике мы часто видим, что владельцы бизнеса обращаются к своим CPA за советом по стратегии ведения бизнеса о здоровье и ценности своего бизнеса, тогда как вместо этого им следует обратиться к кому-то в роли финансового директора.

Есть несколько ключевых различий в роли CPA и CFO в корпоративной среде.

1. CPA стремится найти лучшую стратегию немедленного налогообложения для компании, тогда как финансовому директору необходимо смотреть гораздо дальше вперед. Финансовый директор занимается развитием актива и увеличением благосостояния компании. Работа CPA состоит в том, чтобы оценить цифры постфактум, либо для подготовки налоговой отчетности, либо для аудита. Они дают советы о будущем, но обычно основываются на цифрах из прошлого и всегда связаны с налоговой стратегией.С другой стороны, финансовому директору необходимо подумать о том, как лучше всего достичь стратегических целей компании в будущем. Его или ее работа заключается в планировании роста или приобретений и использовании показателей производительности, чтобы определить, куда компании нужно инвестировать или изменить свою стратегию для достижения корпоративных целей.

2. Хотя их образование и подготовка могут быть одинаковыми, CPA в первую очередь ориентирован на бухгалтерский учет и налоги, а финансовый директор в первую очередь интересуется целями бизнеса.CPA отвечает за обеспечение максимальной прибыли компании от налогов и счетов, в то время как финансовый директор часто участвует или должен понимать повседневные операции, включая маркетинг, производство, финансы и т. Д.

3. Вы можете нанять CPA или финансового директора на неполный рабочий день или на консультационной основе, чтобы ваша работа работала бесперебойно, но не путайте их, поскольку их рабочие функции очень разные. Наличие CPA, доступного, когда вам нужно, может избавить вас от проблем с налоговыми органами, а временный финансовый директор или временный финансовый директор может помочь вашей компании встать на путь с финансовой точки зрения и может предложить понимание того, как помочь вашему бизнесу расти.

Хотя эти две функции радикально отличаются, они, безусловно, дополняют друг друга. Существует распространенный аргумент, что CPA являются «счетчиками» и не играют стратегической роли, а другие утверждают, что вам не нужно иметь учетные данные CPA, чтобы стать хорошим финансовым директором. Многие действительно умные финансовые директора начинали как CPA и извлекали большую пользу из своего опыта в области бухгалтерского учета, и сочетание этих двух функций, безусловно, помогает. Согласно статистике Spenser Stuart, количество CFO CFO увеличилось с 29 до 45 процентов с 2003 года.

Хотите ли вы гибрид унифицированного CFO CPA или нет, во многом зависит от потребностей вашей работы. Но что бы вы ни делали, не путайте навыки и опыт финансового директора и CPA, потому что вы можете подвергнуть свою финансовую стратегию опасности.

Роли финансовых директоров

На протяжении десятилетий ведущая роль финансового директора (CFO) компании заключалась в обеспечении оперативной и бюджетной поддержки в качестве главного бухгалтера и бухгалтера. С ростом глобализации, растущей экономической неопределенности и развитием технологий положение финансового директора расширилось и теперь включает передовые роли в стратегии компании и инновациях.

Ожидается, что

финансовых директоров будут выполнять функции главных финансовых управляющих, операторов и стратегов, а также катализаторов сокращения затрат, стимулирования роста доходов и обеспечения успеха, сообщила бухгалтерская фирма Deloitte. Как руководитель высшего звена, подчиняющийся непосредственно главному исполнительному директору (генеральному директору) или президенту компании, финансовый директор помогает определять политику и финансовые цели компании. Чтобы получить должность финансового директора, кандидаты должны соответствовать многочисленным академическим и профессиональным требованиям.

В дополнение к этому набору продвинутых навыков сегодняшние честолюбивые финансовые директора должны иметь высшее образование, такое как Executive MBA в Университете штата Вашингтон, чтобы гарантировать, что они обладают широкими лидерскими знаниями, необходимыми для высшего руководства.

Квалификация на должность финансового директора

С академической точки зрения кандидаты на должность финансового директора должны иметь ученую степень в области бухгалтерского учета, финансов или бизнеса. TopMBA.com, сайт планирования карьеры и рейтинга ученых степеней, описывает, почему работодатели находят кандидатов в финансовые директора со степенью EMBA привлекательными.

«EMBA позволяет выпускникам приносить недавно приобретенные классные концепции, знания и инструменты, полученные от коллег и опытных преподавателей, на рабочее место своего менеджера и применять их», — говорится в статье. «Большинство программ Executive MBA помогают участникам больше узнать о себе и своем стиле управления, что делает их более эффективными лидерами на работе и в режиме реального времени.”

Ассоциация сертифицированных финансовых директоров (ACCFO) перечислила несколько общих компетенций, которыми обладают эффективные финансовые директора:

• Финансовый прогноз
• Финансовые и бухгалтерские навыки работы с компьютером
• Коммуникационные навыки
• Взгляд на риски
• Ориентация на результат
• Способность идти в ногу с последними финансовыми тенденциями, событиями и теориями
• Знание финансовых законов, нормативных актов, и правила
• Возможность создавать и оценивать финансовые отчеты и бюджетные документы

Обязанности и ответственность

В большинстве компаний финансовый директор помогает главному операционному директору (COO), обеспечивая управление бюджетом, анализ рентабельности и финансовое прогнозирование. Основные обязанности финансового директора можно разделить на три основные части:

1. Обязанности контролера : Контроль подразумевает представление и своевременное представление точной и своевременной финансовой информации за прошлые периоды. Акционеры, аналитики, кредиторы, сотрудники и другие заинтересованные стороны полагаются на качество этой информации при принятии будущих финансовых решений.
2. Обязанности казначейства : Финансовые директора контролируют структуру капитала, определяя оптимальное сочетание заемных средств, собственного капитала и внутреннего финансирования.Они несут ответственность за финансовые условия в компании и должны знать о финансовых воздействиях, таких как риск и ликвидность, при определении того, как лучше всего инвестировать деньги компании.
3. Экономическая стратегия и прогнозирование : Финансовые директора также несут ответственность за планирование финансового будущего компании. Они должны выявлять сильные и слабые стороны финансового положения и сообщать о них членам совета директоров и основным заинтересованным сторонам. Таким образом, экономическое прогнозирование — процесс прогнозирования финансового успеха — является еще одним ключевым аспектом обязанностей финансового директора.

Роль современного финансового директора также расширилась за пределы традиционного управления бухгалтерским учетом в области человеческих ресурсов и информационных технологий.

Диапазон заработной платы

Заработная плата финансового директора зависит от таких факторов, как тип отрасли и размер компании. По данным Бюро статистики труда США (BLS), по состоянию на май 2016 года руководители (включая генеральных директоров, финансовых директоров и операционных директоров) получали среднюю годовую зарплату в размере 181210 долларов США. Десять процентов руководителей с самым низким доходом заработали менее 69 780 долларов, в то время как самые высокие десять процентов заработали более 208 000 долларов.

Как упоминалось ранее, обязанности руководителей различаются в зависимости от отрасли, что влияет на спектр вознаграждения финансовых директоров. Еще одна важная переменная — размер компании: руководители крупных корпораций обычно зарабатывают больше, чем руководители небольших компаний.

Помимо годовой заработной платы, компенсация часто включает такие льготы, как благоприятные опционы на акции и бонусы за производительность. Многие руководители также пользуются служебными автомобилями, членством в клубах, счетами расходов и страховыми взносами, оплачиваемыми компанией.

Перспективы занятости и рост

Уровень занятости финансовых директоров и их коллег остается стабильным. BLS отметило, что количество нанятых генеральных директоров не изменится более чем на один процент к 2024 году. Даже в этом случае ожидается, что крупные мегаполисы, такие как Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Майами и Даллас, будут продолжать нанимать финансовых директоров более быстрыми темпами. чем меньшие города.

Отсутствие роста занятости среди финансовых директоров и других исполнительных директоров может в значительной степени объясняться конкурентным характером должностей и ограниченными возможностями сотрудников компании стать исполнительными директорами.

На столь высококонкурентном рынке труда соискателям может потребоваться преимущество перед конкурентами. Один из способов выделиться среди остальных — получить степень EMBA онлайн.

Об онлайн-программе обучения на степень EMBA Университета штата Вашингтон

Магистратура бизнес-администрирования Карсона в Колледже бизнеса Университета штата Вашингтон (

) предназначена для развития у студентов способности принимать всесторонние решения. Программа MBA для руководителей WSU предлагает курсы с точки зрения руководителей в полностью онлайн-формате для занятых профессионалов.Более трех четвертей онлайн-студентов EMBA имеют более чем десятилетний управленческий опыт, что дает студентам широкие возможности для выработки широких взглядов на лидерство, а также для расширения своих профессиональных сетей.

Источники

«Делойт» о финансовых директорах
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/finance/articles/gx-cfo-role-responsabilities-organization-steward-operator-catalyst-strategist.html

Описание работы / квалификация
http: // www.josephmichaels.com/job-seekers/cfo-description/

https://www.topmba.com/mba-programs/executive/5-benefits-emba-your-employer

Характеристики успешного финансового директора
http://www.accfo.com/characteristics.php

Расширение ролей финансовых директоров
https://www.roberthalf.com/finance/blog/the-career-path-to-becoming-a-cfo

Распределение обязанностей
http://www.investopedia.com/ask/answers/04/042204.asp

Информация о зарплате
https://www.bls.gov/ooh/management/top-executives.htm # tab-5

Занятость по штатам
https://www.bls.gov/oes/current/oes111011.htm#st

Чем на самом деле занимается финансовый директор

Многие студенты, изучающие бизнес, стремятся занять руководящие должности в глобальных компаниях, где они разрабатывают политику и принимают стратегические решения. Если вы интересуетесь бухгалтерским учетом и финансами и готовитесь к получению степени магистра в области бухгалтерского учета в Интернете, возможно, вы работаете на должности главного финансового директора (CFO). Важная роль в большинстве компаний: вы узнаете о том, чем занимается финансовый директор, о возможных путях к тому, чтобы им стать, и о некоторых проблемах, которых можно ожидать на этом пути.

Чем занимаются финансовые директора

финансовых директоров — это финансовые эксперты, которые контролируют несколько ключевых компонентов деятельности компании. Они управляют всем — от финансовой отчетности до отчетности и нормативных актов до дальновидных стратегий.

Монитор финансовой отчетности
Как руководитель финансового отдела компании, финансовый директор контролирует финансовую отчетность и отчеты. Для этого большинство финансовых директоров полагаются на специальную команду бухгалтеров и аудиторов, которые составляют, готовят и контролируют финансовые отчеты.

Анализ отчетов Финансовые директора

также контролируют анализ финансовой отчетности и интерпретацию данных. Они используют эту информацию для оценки целей и создания новых задач. Они также делятся важной информацией с другими членами исполнительной команды.

Управление соответствием

В деловом мире руководители обычно должны обладать экспертным пониманием правил и положений, относящихся к отрасли. Многие финансовые директора следят за соблюдением федеральных, государственных и местных законов, следя за тем, чтобы компания не нарушала стандарты, тем самым неся дорогостоящие штрафы или вступая в длительные судебные процессы.Как объясняет Предприниматель, финансовые директора, работающие в публичных компаниях, также занимаются публичным раскрытием информации и выполняют обязанности, связанные с акционерами.

Разработка политики

Как руководители, финансовые директора делают больше, чем просто выполняют повседневные операции. Эти профессионалы также работают с коллегами высокого уровня над разработкой и совершенствованием корпоративной политики. Они используют свое экспертное понимание отрасли для разработки стратегий, которые позволяют компании достигать амбициозных целей и работать с максимальной эффективностью.

Основные навыки для финансовых директоров

Чтобы преуспеть в своей работе, финансовым директорам обычно необходимо отточить несколько важных навыков. Следующие четыре существа важны для этой роли.

Руководство

Как член исполнительной команды, финансовый директор должен уметь руководить другими. В конце концов, большинство финансовых директоров возглавляют внутренние команды, а также могут нанимать и наставлять сотрудников. Независимо от стиля руководства финансовые директора должны демонстрировать порядочность и честность.

Аналитические навыки

Одна из ключевых обязанностей финансового директора — извлекать пользу из финансовых данных и сложных отчетов. Для этого они должны обладать продвинутыми аналитическими навыками. Как сообщает Business Insider, в ближайшем будущем финансовый директор может тратить до 90 процентов своих усилий на аналитику, что указывает на острую потребность в этом навыке.

Способность строить отношения

Роль финансового директора редко бывает изолированной. Вместо этого эти руководители должны наладить и поддерживать прочные отношения как внутри организации, так и во всей отрасли. Как один из основных членов исполнительной команды, финансовый директор будет сотрудничать с главным исполнительным директором (CEO), главным операционным директором (COO) и другими лицами, принимающими решения.Чтобы быть в курсе важных событий в отрасли, финансовый директор должен также заручиться доверием внешних финансовых экспертов, обладающих ключевыми знаниями.

Стратегическое планирование

Хотя финансовые директора могут отслеживать как краткосрочные, так и долгосрочные цели, их основная цель — помочь компаниям расти и добиваться успеха в долгосрочной перспективе. Чтобы сделать это хорошо, требуется стратегическое мышление и чувство творчества.

Как стать финансовым директором

Руководители предприятий, которые становятся финансовыми директорами, обычно выбирают профессиональный путь, включающий как высшее образование, так и опыт работы.Поскольку эта должность связана с финансами, многие кандидаты могут получить степень магистра бухгалтерского учета в Интернете или другую степень в области финансов, бизнеса или экономики. В рамках этих программ повышения квалификации будущие финансовые директора могут изучить общие принципы бухгалтерского учета и финансов, изучая насущные проблемы отрасли и создавая профессиональные сети.

Затем кандидаты в этой области обычно занимают должности начального уровня в области бухгалтерского учета или финансов. Некоторые становятся сертифицированными аудиторами (CPAs), в то время как другие занимают должности в сфере аудита или финансового планирования.В течение нескольких лет кандидаты берут на себя большую ответственность по мере продвижения по служебной лестнице. Они также устанавливают связи и создают свои сети в финансовой индустрии.

Проработав несколько лет менеджерами среднего и высшего звена, некоторые кандидаты могут получить возможность занять должность финансового директора. Те, кто построил самые сильные сети и отточили лучшие навыки аналитического и стратегического планирования, часто имеют лучшие возможности для карьерного роста.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются финансовые директора

Независимо от опыта кандидатов, большинство считает, что путь к должности финансового директора не из легких.Многие финансовые директора сталкиваются с многочисленными проблемами.

Создание эффективных команд

Многие финансовые директора играют важную роль в процессах найма и обучения своих команд, но это требует больше творческого потенциала, чем когда-либо прежде. Как поясняет AICPA, руководители должны делать больше с меньшими бюджетами и меньшим количеством сотрудников. Они должны быть более избирательными в процессе найма, делать больше для удержания высокопоставленных сотрудников и работать над повышением производительности.

Адаптация к новым технологиям Финансовым директорам

обычно не обязательно быть экспертами в области технологий, но они должны быть знакомы с отраслевыми стандартами для программного обеспечения, приложений и оборудования.Как объясняет Роберт Халф, финансовые директора также должны быть готовы изучить инновационные возможности, такие как облачные вычисления и программное обеспечение как услуга (SAAS), а также риски, присущие технологиям.

Ожидаемые нормативные изменения

Регулирующие изменения в финансовой отрасли неизбежны, и финансовые директора должны научиться предвидеть их и их последствия. Как предлагает КПМГ, наиболее успешные финансовые директора могут воспользоваться преимуществами этих обновлений, используя свое стратегическое мышление для улучшения рабочих процессов и усиления аналитики.

Понимание влияния рыночных тенденций

Лучшие финансовые директора понимают, что множество внешних сил влияют на бизнес и влияют на их цели. Как объясняет Business Insider, руководители должны хорошо разбираться в рыночных тенденциях, политике и международных событиях, которые формируют бизнес. Таким образом, они смогут лучше реагировать на отраслевые тенденции и создавать долговременную ценность.

Для тех, кто стремится стать руководителями предприятий, получение степени магистра бухгалтерского учета онлайн может стать важным шагом в этом процессе.Обладая необходимыми навыками, ученой степенью и нужным опытом, сегодняшние студенты-бизнесмены могут быть готовы к успешной карьере финансового директора.

Источники

Большая четверка бухгалтерских фирм — Чем конкретно занимается финансовый директор?

Роберт Халф — Как стать финансовым директором: 7 шагов на пути к вашей карьере

Предприниматель — 4 ключевые функции финансового директора

Monster. com — Что нужно и что нельзя делать начинающим финансовым директорам

Forbes — пять черт стратегического финансового директора

Business Insider — 9 навыков, которые понадобятся финансовым директорам для успеха в будущем

КПМГ — Пять проблем, с которыми сталкивается финансовый директор

Магазин AICPA — пять основных проблем, с которыми сталкиваются финансовые директора, и то, что они с ними делают

CAO Vs.Финансовый директор | Работа

Автор: Chron Contributor Обновлено 16 июня 2020 г.

Современной компании или корпорации нужны различные профессионалы в области бизнеса, чтобы заботиться о ее финансовом благополучии. В то время как главный исполнительный директор или генеральный директор компании обеспечивает общее руководство, другие должностные лица, такие как финансовый директор или финансовый директор, также играют жизненно важные роли. Помимо финансового директора, компания может также нанять CAO или главного бухгалтера. Хотя может показаться, что финансовый директор и CAO компании разделяют одни и те же обязанности, их роли обычно различаются.

Шаги по корпоративной лестнице

Большинство предприятий и корпораций имеют иерархию управления, которая начинается с линейных менеджеров нижнего уровня и заканчивается должностями генерального директора. Должности должностных лиц компании по своей природе являются высшими руководителями в большинстве компаний и включают финансовых директоров, а иногда и главных бухгалтеров. Финансовых директоров и CAO также часто называют вице-президентами. Итак, финансового директора можно назвать вице-президентом по финансам, а CAO — вице-президентом по бухгалтерскому учету.

Главный финансовый директор Роль

В большинстве компаний финансовый директор является высшим финансовым руководителем и обычно отвечает за все финансовые функции компании. Типичные области, за которые отвечает финансовый директор, включают вопросы бюджетирования, кредитования, страхования, налогообложения и казначейства компании. На финансового директора обычно возлагается задача обеспечить, чтобы руководители более низкого уровня, такие как казначей и финансовый контролер, эффективно управляли повседневными финансовыми операциями. Финансовый директор отвечает за продвижение идей, концепций и планов компании более высокого уровня в области финансов и контролеров более низкого уровня.

Роль главного бухгалтера

Главные бухгалтеры по определению несут ответственность за надзор за всеми бухгалтерскими функциями. Когда они есть у компаний, CAO обеспечивают эффективное функционирование всех бухгалтерских счетов, финансовых отчетов и систем контроля затрат. Должностная инструкция главного бухгалтера очень сложная. Как и финансовый директор, CAO обычно подчиняется непосредственно высшему руководству, например генеральному директору и совету директоров. CAO больше сосредоточены на повседневной бухгалтерской деятельности, чем обычно финансовые директора, и они должны уметь руководить и направлять работу других.

Сравнительная информация о заработной плате

На основе данных опроса PayScale о заработной плате из 9872 ответов средняя годовая базовая заработная плата финансового директора в мае 2020 года составила 134 044 доллара без учета бонусов, распределения прибыли и комиссионных. Те, кто находится в самом низком 10-м процентиле, получали зарплату менее 75000 долларов , а те, кто находится в наивысшем 10-м процентиле, получали более 222000 долларов.

Для сравнения, средняя годовая базовая зарплата CAO в мае 2020 года составила $ 168 713 , не включая бонусы и участие в прибыли, согласно данным опроса зарплат PayScale на основе 200 ответов.Те, кто находится в нижнем 10-м процентиле, получали зарплату менее 74000 долларов, , в то время как те, кто находится в наивысшем 10-м процентиле, получали более 254000 долларов.

Бухгалтер, контролер, финансовый директор (CFO)

В стартапе большинство бухгалтерских и финансовых ролей выполняют владельцы или операционная группа. Однако по мере роста бизнеса вам может понадобиться один или несколько человек, которые будут заниматься этой функцией. Кто вам нужен: бухгалтер, контролер или финансовый директор?

Какую роль выполняет каждый и когда они вам понадобятся?

Бухгалтер

Бухгалтер может быть сотрудником компании или подрядчиком.Бухгалтер отвечает за регистрацию финансовых операций предприятия (продажи, поступления, покупки и выплаты). Они обеспечивают точность журналов и бухгалтерских книг, рассчитывают и готовят государственные денежные переводы и создают внутреннюю финансовую отчетность для владельцев компании.

Контроллер

Контроллер управляет и контролирует финансовый учет и отчетность организации. В зависимости от размера компании у контролера обычно есть один или несколько бухгалтеров, подчиняющихся ему.Контролер участвует в мониторинге внутреннего контроля, анализе финансовых данных для принятия решений и поддержании связи с внешними банкирами, бухгалтерами и юристами.

Финансовый директор (CFO)

Главный финансовый директор, или финансовый директор, занимает стратегическую должность, работая напрямую с собственниками и их управленческими командами для осуществления изменений в организации. Они активно оценивают финансовые риски корпорации и управляют ими, рассматривая текущие и будущие финансовые требования и возможности роста (например,ж., рынки, анализ затрат и выгод, прогнозирование, корпоративное финансирование). Компании, которые не могут позволить себе нанять постоянного финансового директора, но нуждаются в доступе к этому виду опыта, могут нанять «виртуального» финансового директора или нанять финансового директора по контракту, если это необходимо.

Ключевые отличия: бухгалтер, контролер и финансовый директор

Бухгалтеры, как правило, сосредотачиваются на исторических результатах компании. Бухгалтеры записывают прошлые транзакции и очень мало влияют на принятие решений или будущие транзакции. Их широта опыта обычно «транзакционная».

Контроллеры

ориентированы как на прошлое, так и на будущее. Они создают политику и процедуры бухгалтерского учета, контролируют финансовую отчетность и интерпретируют данные для создания содержательных операционных отчетов для владельцев. В отличие от бухгалтеров, контролеры имеют определенное влияние на будущие транзакции при условии, что им предоставлено право инициировать расходы и устанавливать внутренний контроль.

Финансовые директора — дальновидные. Они работают в тесном сотрудничестве с собственниками и высшим руководством для оценки бизнес-рисков, а также возможностей и угроз на своем рынке.Финансовые директора обеспечивают надзор за бухгалтерским учетом, а также за соблюдением налоговых и других нормативных требований. Они играют важную роль в операциях, исследованиях и разработках, переговорах по контрактам, людских ресурсах, продажах и маркетинге.

Создание вашей бухгалтерии: когда вам нужен бухгалтер, контролер или финансовый директор?

Бухгалтер

Большинству компаний с самого начала потребуется бухгалтер. Объем транзакций или действий будет определять, будет ли должность работать неполный или полный рабочий день.

Контроллер

Решение о привлечении контролера будет основано на следующих двух факторах:

  1. Объем бухгалтерских операций: По мере расширения вашей компании вам может потребоваться нанять нескольких бухгалтеров / клерков для записи бухгалтерской информации. На этом этапе обычно нанимается контролер для разделения обязанностей (например, касающихся финансовой отчетности, дебиторской и кредиторской задолженности и заработной платы).Затем контролер наблюдает за функцией бухгалтерского учета: создание учетной политики и процедур, внедрение надлежащего внутреннего контроля и создание содержательной финансовой и операционной отчетности для руководства и внешних пользователей финансовой отчетности.
  2. Сложность бизнеса и его бухгалтерских операций: Контроллер обычно имеет больший опыт, чем бухгалтер, в работе со сложными операциями, такими как обмен валюты, импорт и экспорт продуктов, программы налоговых льгот, планы опционов на акции и другие налоговые вопросы.

Финансовый директор (CFO)

По мере того, как компания продолжает расти и становиться все более сложной, ей может потребоваться стратегический партнер за столом руководства. Этот партнер, главный финансовый директор, поделится знаниями, лидерскими качествами и опытом для развития бизнеса (например, стратегии приобретения, расширения рынка) или для подготовки его к переходу (например, IPO, правопреемство, продажа). Финансовый директор будет знать финансовые показатели бизнеса и будет использовать эту информацию для оптимизации своей работы и потенциала.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *