Делегировать википедия: Делегирование полномочий — Википедия

Автор: | 29.07.2018

Содержание

Делегирование полномочий — Википедия

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации».

Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле

[4][5] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются[6] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают[7] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

  • Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
  • Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.

Делегирование как инструмент руководителя — PCNEWS.RU

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Wikipedia


Так и запомним.

История про Генри Форда


Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!


В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?  

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia


Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность


Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.


И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность.

Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?


В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

  • решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  • повышение мотивации сотрудников;
  • повышение доверия в коллективе;
  • проверка исполнительности подчинённых.


Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

  • кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  • цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  • continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.


Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?


Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании


Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

  1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
  2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
  3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
  4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
  5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
  6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
  7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
  8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
  9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
  10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
  11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
  12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.  


У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой:»Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования


Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

  1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
  2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
  3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
  4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
  5. Мотивируйте.
  6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
  7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
  8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители


Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности


На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

  • «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  • «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  • «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  • «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 


В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем:»Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?  

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?


Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит:»Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение


Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14–71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3–32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles. net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

© Habrahabr.ru

Делегирование полномочий — Википедия (с комментариями)

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле[4][5] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются[6] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают[7] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Источники

  1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. [www.bibliotekar.ru/biznes-43/180.htm Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия] // [socioline.ru/pages/mmeskon-malbert-fhedouri-osnovy-menedzhmenta Основы менеджмента] = Management / Пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — 12 000 экз. — ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.
  2. [inform.od.ua/articles/examen/polnomochiya.htm Концепции делегирования полномочий]
  3. [www.jobsmarket.ru/?get_page=239&view_mode=$view_mode&content_id=9065498 Цели делегирования полномочий]
  4. [cdem.ru ОБЛАЧНАЯ ДЕМОКРАТИЯ — Леонид Волков, Федор Крашенинников]
  5. [idemocracy.ru/17-news/70-ed-conc.html Продолжается работа над альтернативной концепцией развития электронной демократии в России], Фонд развития электронной демократии. Проверено 20 июля 2013.
  6. [inform.od.ua/articles/examen/polnomochiya.htm Концепции делегирования полномочий]
  7. [igeid. livejournal.com/77209.html igeid (игорь эйдман) — Демократия: облачная или настоящая?]

Напишите отзыв о статье «Делегирование полномочий»

Литература

  • Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
  • Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.

Отрывок, характеризующий Делегирование полномочий

Долохов остановился. – Вот видишь ли, я тебе в двух словах открою всю тайну дуэли. Ежели ты идешь на дуэль и пишешь завещания да нежные письма родителям, ежели ты думаешь о том, что тебя могут убить, ты – дурак и наверно пропал; а ты иди с твердым намерением его убить, как можно поскорее и повернее, тогда всё исправно. Как мне говаривал наш костромской медвежатник: медведя то, говорит, как не бояться? да как увидишь его, и страх прошел, как бы только не ушел! Ну так то и я. A demain, mon cher! [До завтра, мой милый!]
На другой день, в 8 часов утра, Пьер с Несвицким приехали в Сокольницкий лес и нашли там уже Долохова, Денисова и Ростова. Пьер имел вид человека, занятого какими то соображениями, вовсе не касающимися до предстоящего дела. Осунувшееся лицо его было желто. Он видимо не спал ту ночь. Он рассеянно оглядывался вокруг себя и морщился, как будто от яркого солнца. Два соображения исключительно занимали его: виновность его жены, в которой после бессонной ночи уже не оставалось ни малейшего сомнения, и невинность Долохова, не имевшего никакой причины беречь честь чужого для него человека. «Может быть, я бы то же самое сделал бы на его месте, думал Пьер. Даже наверное я бы сделал то же самое; к чему же эта дуэль, это убийство? Или я убью его, или он попадет мне в голову, в локоть, в коленку. Уйти отсюда, бежать, зарыться куда нибудь», приходило ему в голову. Но именно в те минуты, когда ему приходили такие мысли. он с особенно спокойным и рассеянным видом, внушавшим уважение смотревшим на него, спрашивал: «Скоро ли, и готово ли?»
Когда всё было готово, сабли воткнуты в снег, означая барьер, до которого следовало сходиться, и пистолеты заряжены, Несвицкий подошел к Пьеру.
– Я бы не исполнил своей обязанности, граф, – сказал он робким голосом, – и не оправдал бы того доверия и чести, которые вы мне сделали, выбрав меня своим секундантом, ежели бы я в эту важную минуту, очень важную минуту, не сказал вам всю правду. Я полагаю, что дело это не имеет достаточно причин, и что не стоит того, чтобы за него проливать кровь… Вы были неправы, не совсем правы, вы погорячились…
– Ах да, ужасно глупо… – сказал Пьер.
– Так позвольте мне передать ваше сожаление, и я уверен, что наши противники согласятся принять ваше извинение, – сказал Несвицкий (так же как и другие участники дела и как и все в подобных делах, не веря еще, чтобы дело дошло до действительной дуэли). – Вы знаете, граф, гораздо благороднее сознать свою ошибку, чем довести дело до непоправимого. Обиды ни с одной стороны не было. Позвольте мне переговорить…
– Нет, об чем же говорить! – сказал Пьер, – всё равно… Так готово? – прибавил он. – Вы мне скажите только, как куда ходить, и стрелять куда? – сказал он, неестественно кротко улыбаясь. – Он взял в руки пистолет, стал расспрашивать о способе спуска, так как он до сих пор не держал в руках пистолета, в чем он не хотел сознаваться. – Ах да, вот так, я знаю, я забыл только, – говорил он.
– Никаких извинений, ничего решительно, – говорил Долохов Денисову, который с своей стороны тоже сделал попытку примирения, и тоже подошел к назначенному месту.
Место для поединка было выбрано шагах в 80 ти от дороги, на которой остались сани, на небольшой полянке соснового леса, покрытой истаявшим от стоявших последние дни оттепелей снегом. Противники стояли шагах в 40 ка друг от друга, у краев поляны. Секунданты, размеряя шаги, проложили, отпечатавшиеся по мокрому, глубокому снегу, следы от того места, где они стояли, до сабель Несвицкого и Денисова, означавших барьер и воткнутых в 10 ти шагах друг от друга. Оттепель и туман продолжались; за 40 шагов ничего не было видно. Минуты три всё было уже готово, и всё таки медлили начинать, все молчали.

– Ну, начинать! – сказал Долохов.
– Что же, – сказал Пьер, всё так же улыбаясь. – Становилось страшно. Очевидно было, что дело, начавшееся так легко, уже ничем не могло быть предотвращено, что оно шло само собою, уже независимо от воли людей, и должно было совершиться. Денисов первый вышел вперед до барьера и провозгласил:
– Так как п’отивники отказались от п’ими’ения, то не угодно ли начинать: взять пистолеты и по слову т’и начинать сходиться.
– Г…’аз! Два! Т’и!… – сердито прокричал Денисов и отошел в сторону. Оба пошли по протоптанным дорожкам всё ближе и ближе, в тумане узнавая друг друга. Противники имели право, сходясь до барьера, стрелять, когда кто захочет. Долохов шел медленно, не поднимая пистолета, вглядываясь своими светлыми, блестящими, голубыми глазами в лицо своего противника. Рот его, как и всегда, имел на себе подобие улыбки.
– Так когда хочу – могу стрелять! – сказал Пьер, при слове три быстрыми шагами пошел вперед, сбиваясь с протоптанной дорожки и шагая по цельному снегу. Пьер держал пистолет, вытянув вперед правую руку, видимо боясь как бы из этого пистолета не убить самого себя. Левую руку он старательно отставлял назад, потому что ему хотелось поддержать ею правую руку, а он знал, что этого нельзя было. Пройдя шагов шесть и сбившись с дорожки в снег, Пьер оглянулся под ноги, опять быстро взглянул на Долохова, и потянув пальцем, как его учили, выстрелил. Никак не ожидая такого сильного звука, Пьер вздрогнул от своего выстрела, потом улыбнулся сам своему впечатлению и остановился. Дым, особенно густой от тумана, помешал ему видеть в первое мгновение; но другого выстрела, которого он ждал, не последовало. Только слышны были торопливые шаги Долохова, и из за дыма показалась его фигура. Одной рукой он держался за левый бок, другой сжимал опущенный пистолет. Лицо его было бледно. Ростов подбежал и что то сказал ему.

Что значит делегирование — Значения слов

Примеры употребления слова делегирование в литературе.

Делегирование власти от монархов к их вассалам и далее, к мелкому дворянству, также, что весьма характерно, происходило через жалование прав на земельные владения, аллоды, которые первоначально закреплялись во временное пользование, затем в пожизненное владение, а впоследствии стали наследуемой собственностью.

Все заявки на делегирование нижестоящих зон должны рассматриваться на равных основаниях, независимо от того, от лица какой организации они поданы.

Это называется делегирование функций во все стороны и распыление ответственности вслед за ними.

В отношении последнего говорилось о необходимости упростить его структуры, в первую очередь высшие ступени, используя для этого децентрализацию и делегирование части функций на места и т.

В последнем случае решение о целесообразности делегирования домена принимается КГ домена .

Возражения по делегированию домена, если таковые имеются, направляются членами КГ в этот список, при этом решение принимается простым большинством голосов из числа высказавшихся.

В случае наличия нескольких заявок на один и тот же домен, решение о его делегировании принимается в порядке поступления заявок в очередь на регистрацию.

При делегировании зоны в обязательном порядке должны быть определены лица для административных и технических контактов.

При делегировании географического домена второго уровня в качестве минимальной структурной единицы принимается телефонная зона с трехзначным кодом.

Источник: библиотека Максима Мошкова

подключение домена и настройка — HOSTiQ Wiki

Если у вас возникла необходимость управлять DNS-записями домена и при этом доменный регистратор не предоставляет такой возможности, можно воспользоваться сторонними неймсерверами, например, бесплатной услугой «Яндекс DNS-хостинг», который идет в комплекте с «Яндекс Почтой для домена». В данной статье будет рассмотрено:

Содержание

Регистрация аккаунта в Yandex

Сначала необходимо зарегистрировать учетную запись на Яндексе. Если у вас уже есть учетная запись, пожалуйста, перейдите к следующему разделу «Подключение домена к Яндекс».

Регистрация осуществляется по ссылке: https://passport.yandex.ru/registration

После заполнения всех необходимых полей и подтверждения номера телефона путем ввода проверочного СМС-кода, рекомендуем зайти в детали учетной записи, нажав на ее имя в правом верхнем углу, и, выбрав раздел «Паспорт», указать персональные данные: в частности, контрольный вопрос и ответ на него. Данная информация упростит восстановление доступа к учетной записи, если будет утерян пароль или логин. После этого можно приступить к подключению домена.

Подключение домена к Яндекс

Осуществив вход в учетную запись, необходимо подключить домен. Это можно сделать по ссылке: https://pdd.yandex.ru/domains_add/

Также можно зайти в «Почту для домена» таким образом: в учетной записи в строке с доступными услугами нажать «еще», в выпадающем меню выбрать «Все сервисы».

После этого выберите пункт «Почта для домена». Введите имя домена и нажмите «Подключить домен». После этого произойдет автоматическая переадресация на страницу подтверждения права владения доменом.

Делегирование домена на Yandex

Делегирование домена на Яндекс подразумевает направление домена на соответствующие публичные неймсерверы и получение возможности управления DNS-записями в функционале этого сервиса. Если делегировать домен в течение суток после его подключения и при этом подключение не осуществлялось ранее в другой учетной записи Яндекса, то домен будет успешно делегирован после того, как пройдет процесс обновления DNS-записей (может занять до 72 часов с момента смены неймсерверов в панели регистратора). В ином случае вам потребуется подтвердить владение доменом.

Для делегирования домена на Яндекс укажите неймсерверы dns1.yandex.net и dns2.yandex.net в панели доменного регистратора. Если в функционале регистратора домена есть поля для указания IP-адресов неймсерверов — их заполнять не нужно.

После обновления DNS-записей статус домена будет изменен на «Домен подключен и делегирован на Яндекс»:

Подтверждение владения доменом

Для того, чтобы подтвердить владение доменом, есть 3 альтернативных метода, представленных ниже:

Способ №1 — загрузка файла

Если у вас уже есть размещенный на хостинге сайт, в его корневой каталог потребуется загрузить html-файл с именем и содержимым, указанными на странице «Мои домены».

Способ №2 — настройка CNAME

Для указанного поддомена настройте CNAME запись на адрес mail.yandex.ru.(с точкой в конце). Для этого необходимо иметь доступ к редактированию DNS записей у регистратора доменного имени или хостингового провайдера.

Если у вас с нами активна услуга виртуального хостинга, указать CNAME запись можно в хостинговой панели cPanel в разделе «Домены» — «Простой редактор DNS-зон» или «Расширенный редактор DNS-зон».

Если вы приобрели ВПС у HOSTiQ.ua, то редактировать DNS-записи Вы можете в панели SolusVM согласно нашему руководству.

Добавленная CNAME-запись будет выглядеть таким образом:

Способ №3 — смена e-mail

Укажите e-mail со страницы «Мои домены» в качестве контактного почтового адреса регистранта домена. Обычно это можно сделать в функционале регистратора доменных имен. После того, как владение доменом будет подтверждено, можете снова изменить email на изначальный.

После того, как выполните действия согласно выбранному способу подтверждения, нажмите «Проверить владение доменом». Пожалуйста, обратите внимание, что процесс обновления DNS-записей занимает некоторое время и домен может быть подтвержден не сразу. В таком случае Яндекс также будет осуществлять автоматическую проверку через определенные промежутки времени. После подтверждения права владения доменом его статус домена на странице «Мои домены» изменится на «Ожидаем установки MX-записей», если домен еще не был направлен на публичные нейсерверы Яндекса. В таком случае обратитесь, пожалуйста, к разделу «Делегирование домена» в текущем руководстве, чтобы делегировать домен на Яндекс.

Если домен уже был ранее направлен на неймсерверы Яндекса, после обновления DNS-записей статус домена будет изменен на «Домен подключен и делегирован на Яндекс».

Управление DNS-хостингом от Yandex

После делегирования домена на страничке «Мои домены», в его деталях появится такой (указано на скриншое) функционал:

Для управления DNS-записями необходимо перейти в «Редактор DNS».

Поскольку домен уже был делегирован на Яндекс, будут автоматически добавлены DNS-записи, необходимые для работы Яндекс.Почты и Jabber на вашем домене. Можно перенести DNS-записи с предыдущих неймсерверов на неймерверы Яндекса. Для этого нажмите «Перенести NS-записи», проверьте их корректность и нажмите «Перенести».

При необходимости добавьте недостающие записи. Если запись добавляется для основного домена, в поле «Хост» оставьте значок «@». Если запись добавляется для поддомена, укажите часть имени поддомена без имени основного домена. Выберите тип DNS-записи, введите значение и нажмите «Добавить DNS-запись». Например, для поддомена my.domain.com А-запись будет выглядеть так:

Для корректной работы сайта необходимо наличие таких DNS-записей:
Хост Тип Значение записи
@ A XXX.XXX.XXX.XXX
* A XXX.XXX.XXX.XXX

Вместо XXX.XXX.XXX.XXX укажите IP-адрес хостинга, с которого должен открываться сайт.

Пример DNS-записей для домена приведен ниже:

Ищете, где купить хостинг недорого? Мы предлагаем отличный украинский хостинг. Если вы хотите купить VDS или виртуальный хостинг, то вы можете заказать не только домен и хостинг, но также получить SSL-сертификат в подарок для виртуального хостинга на тарифе S4 и для VDS-плана xVPS40.

Читайте также:

Помогла ли эта статья решить вашу проблему?

Ваш ответ поможет улучшить статьи в будущем.

Yandex Verification — определение термина.

SEO-википедия

Определение

Yandex Verification (верификация) представляет собой процесс подтверждения поисковой системой прав доступа управления веб-ресурсом. Используется в сервисе Вебмастер от корпорации Яндекс.

После того как пользователь подтверждает права на управление ресурсом, он получает персонализированный доступ к данным об индексации страниц поисковым ботом. Эта информация может быть конфиденциальной, поэтому система должна найти подтверждение, что веб-специалист имеет право управлять ресурсом. Для того чтобы подтвердить свое право необходимо внести соответствующие изменения, после чего проверка займет около суток.

Процесс верификации прав

Если вы по совместительству владеете несколькими интернет-ресурсами, то подтверждать права необходимо отдельно для каждого. Подтверждение прав на поддомены головного сайта происходит по упрощенной схеме.

Верификацию на управление можно пройти в 2 этапа.

  1. Зарегистрируйтесь на сервисе Яндекс. Вебмастер, авторизуйтесь и добавьте свой ресурс.
  2. Перейдите на страницу настроек и выберите вкладку «Права доступа».
  3. Выберите один из способов подтверждения прав:
  • HTML-файл, расположенный в корневом каталоге;
  • запись в TXT-формате в DNS;
  • метатег на главной странице ресурса;
  • электронный адрес из WHOIS (система не рекомендует этот способ).

Права на управление веб-ресурсом можно получить от другого пользователя, если он их делегирует. При этом владеть правами может одновременно несколько человек. Так, перечень всех пользователей, у которых есть подтвержденные права на управление, выводится на странице настроек во вкладке «Права доступа».

Как пройти верификацию в упрощенном режиме

Для добавления на сервис ресурса и его поддоменов достаточно один раз подтвердить права на основной домен любым из вышеуказанных способов. Подтвердить права на поддомены можно с помощью кода, который будет сгенерирован для основного домена.

Как делегировать права

После того как права на управление ресурсом будут верифицированы, вы можете их делегировать другим пользователям, подключенным к Вебмастеру. Пользователь, получающий от вас право на управление, может полноценно использовать сервис без каких-либо ограничений.

Для передачи прав необходимо совершить 3 действия.

  1. На странице настроек перейти во вкладку «Права доступа».
  2. Выбрать блок «Делегирование прав» и ввести логин и пароль для управления ресурсом.
  3. Нажать «Делегирование прав».

После того как ресурс будет добавлен в Вебмастер под указанным логином, права на управление будут верифицироваться в автоматическом режиме.

Как перенести данные на другой профиль

Для того чтобы перенести информацию о ресурсе с одного профиля на другой необходимо добавить сайт под новым логином и делегировать последнему права.

  1. Авторизуйтесь в Вебмастере под логином, на который необходимо перенести данные.
  2. Добавьте веб-ресурс и верифицируйте права на управление.

Есть и другой способ.

  1. Авторизуйтесь в Вебмастере под логином, на который будете переносить данные.
  2. Добавьте ресурс в Вебмастер.
  3. Измените учетную запись на ту, с которой будут переносится права.
  4. Во вкладке «Права доступа» и блоке «Делегирование прав» введите логин, под которым ресурс был добавлен на Вебмастер в пункте 2.
  5. Нажмите «Делегирование прав».

После осуществления вышеописанных действий данные о веб-ресурсе будут скопированы со старого профиля на новый.

Можно ли сбросить права

Так как права на управление веб-ресурсом могут подтверждать другие кроме владельца и веб-специалиста люди, целесообразно будет защитить информацию от несанкционированного доступа. Если к управлению присоединился пользователь, который не должен иметь подобного права, то владелец бизнеса или веб-специалист может совершить сброс доступа.

Делегирование класса в Kotlin — CodeRoad



Делегирование признаков описано в документах, и нет никаких вопросов. Но как насчет делегирования классов?

class FrameWorkClass // Third party class we cannot modify
class MyDerivedFrameWorkClass(c:FrameWorkClass) : FrameWorkClass by c

Каков наилучший способ достичь этого без изменения FrameWorkClass? Очевидно, что мы не можем заставить его реализовать наш интерфейс.

kotlin
Поделиться Источник naixx     20 октября 2014 в 18:48

2 ответа


  • Как kotlin делегирование полезно?

    Я действительно сбит с толку делегацией kotlin. Позвольте мне описать здесь подход регулярного полиморфизма, который выглядит так же, как и kotlin delgation. interface Base { fun print() } class BaseImpl(val x: Int) : Base { override fun print() { print(x) } } fun main(args: Array<String>) {…

  • Почему Kotlin держит MetaData в файле класса Kotlin?

    Мы преобразовали файл Java в файл Kotlin,а затем скомпилировали его в файл класса. Результирующий класс больше, чем исходный файл класса Java. В файле класса Kotlin мы нашли метаданные в каждом классе. Почему Kotlin хранит эти метаданные?



4

Вы можете делегировать интерфейс только переменной, которая реализует этот интерфейс. Вы не можете делегировать непосредственно другому классу. Как указывал @Damian; в основном упрощается как:

interface Framework {}
class FrameWorkImpl: Framework {}
class MyDerivedFrameWorkClass(val fw: FrameWorkImpl) : Framework by fw {}

Или вы можете обобщенно сказать:

class MyDerivedFrameWorkClass(val fw: Framework) : Framework by fw {}

чтобы принять любую реализацию интерфейса Framework и делегировать ему, поэтому FrameworkImpl и FrameworkHappyDays работают, если они реализуют интерфейс Framework .

Это обновляется до текущего Kotlin, где trait был переименован в interface

Поделиться Jayson Minard     31 декабря 2015 в 00:53



-1

На данный момент только черты могут быть делегированы таким образом. Если у вас есть класс, который вы хотели бы делегировать, я бы просто взял этот класс и извлек черту(интерфейс), включая все интересующие вас методы. Вот пример, основанный на вашем коде.

Представьте, что у вас есть эти классы:

class FrameWorkClass {
        fun foo() {}

        fun boo() {}
    }
class MyDerivedFrameWorkClass(c:FrameWorkClass) : FrameWorkClass by c

Он не компилируется правильно? Допустим, вас интересует foo()

trait FrameWorkTrait {
    fun foo() {}
}
class FrameWorkClassImpl: FrameWorkTrait {
    override fun foo() {}

    fun boo() {}
}
class MyDerivedFrameWorkClass(c:FrameWorkTrait) : FrameWorkTrait by c

По крайней мере, так я бы это сделал.

Поделиться Damian Petla     11 декабря 2014 в 17:17


Похожие вопросы:


Частичное делегирование класса в Kotlin

Как я могу частично делегировать методы / поля в Kotlin? Чтобы быть конкретным: здесь я пытаюсь наследовать класс User от интерфейса TraitA и реализовать поле marked: Boolean в оболочке StateA . Это…


Kotlin делегирование в будущее

Я пытаюсь узнать Kotlin и делегаты являются интересными и запутанными. У меня есть ситуация, когда в классе java я бы взял конструктор arg, создал будущее (ID представляет собой ресурс в другой…


Kotlin: делегирование функций

У меня есть проект, который сильно зависит от делегирования и состава в Kotlin. Делегирование свойств-это легкий ветерок, но концептуально я не совсем уверен, как добиться делегирования функций в…


Как kotlin делегирование полезно?

Я действительно сбит с толку делегацией kotlin. Позвольте мне описать здесь подход регулярного полиморфизма, который выглядит так же, как и kotlin delgation. interface Base { fun print() } class…


Почему Kotlin держит MetaData в файле класса Kotlin?

Мы преобразовали файл Java в файл Kotlin,а затем скомпилировали его в файл класса. Результирующий класс больше, чем исходный файл класса Java. В файле класса Kotlin мы нашли метаданные в каждом…


Kotlin делегирование класса, передача этого делегату

Есть ли возможность передать this при делегировании класса в kotlin? class SomeFlow : Flow, SmsAuthentication by DefaultSmsAuthentication(this) Он говорит, что this не существует в этом контексте….


неожиданное поведение переопределения с делегированием класса Kotlin

Из того, что я понимаю, делегирование класса должно разрешить объектной композиции достичь того же повторного использования кода, что и наследование. [Википедия ] Kotlin поддерживает делегирование…


Почему только интерфейсы могут быть делегированы в kotlin?

Я видел несколько подобных вопросов, но никто не объяснил, почему делегирование ограничено интерфейсами? Большую часть времени на практике мы имеем то, что на самом деле не имеет интерфейса вообще,…


Инъекция конструкции кинжала с делегированием класса Kotlin

У меня есть следующий класс Kotlin: @ExperimentalCoroutinesApi class SharedPrefClient @Inject constructor(private val prefs: SharedPreferences) : SharedPreferences by prefs { . .. } В Dagger я…


Запутанное делегирование собственности в Gradle-х Kotlin DSL

Ниже приведен фрагмент кода, который я наткнулся в документации gradle https://docs.gradle.org/тока/руководство пользователя/tutorial_using_tasks.html val hello by tasks.registering { doLast {…

Делегируйте редактирование Википедии для вашего бренда экспертам

Минимизируйте риски и поддерживайте актуальность своей торговой марки в Википедии

Вы работаете в сфере маркетинга, связей с общественностью или бренд-менеджером? Статья в Википедии вашего бренда только на вашем радаре, когда что-то идет не так? Вам нужен план управления рисками, присущими странице вашего бренда в Википедии. Вам следует поддерживать его, как если бы вы обновляли другие социальные сети и маркетинговые платформы своей организации.

Но, скорее всего, это не то, что вы хотите делать сами. Вот где мы и пришли. Мы можем управлять присутствием вашей компании или клиента в Википедии за вас.

Возможно, вы слышали, что платное редактирование Википедии «незаконно» или «запрещено». Нет ничего более далекого от правды. Правила участия в редактировании Википедии четко разрешают оплачиваемым редакторам участвовать в редактировании статей Википедии о лицах или компаниях, которые они представляют.

Просто надо уметь правильно редактировать.Мы знаем правила, язык и критическую важность сотрудничества с волонтерами, которые руководят Википедией.

Как правильно редактировать Википедию для вашего бренда

Наша команда по Википедии в To the Point Collaborative понимает, как этично управлять статьями Википедии для организаций и частных лиц. Наш метод основан на многолетнем обучении бренд-менеджеров тому, как вносить этичный вклад в самый популярный в мире информационный онлайн-ресурс.

У нас было так много запросов на добавление прямого редактирования в наши услуги, что мы теперь предлагаем это.

При редактировании от вашего имени мы будем следовать базовому набору методов, которые позволяют нам влиять на статьи Википедии. Вот практики, которые мы всегда рекомендуем нашим стажерам.

  • Ознакомьтесь с правилами Википедии в отношении платного редактирования и редактирования, связанного с конфликтом интересов.
  • Овладейте языком Википедии и руководствуйтесь тем, что можно включить в статью.
  • Установите четкие ожидания с вашим работодателем или клиентом о том, что можно сделать от их имени в Википедии.
  • Будьте откровенны в отношении своего статуса платного редактора.
  • Относитесь к волонтеру уважительно.
  • Подходите к каждому изделию как к проекту обслуживания. В Википедии меньше значит больше.

Как Википедия улучшает репутацию вашего бренда


Вот что говорят лишь несколько наших клиентов по управлению брендом о своем опыте работы с To the Point Collaborative:

  • «Мне нужна была страница в Википедии для одного из моих основных клиентов, но я не знал, с чего начать.Я обратился за помощью к To the Point. Дэн и его команда не разочаровали. Они упростили процесс и направили меня на каждом этапе, чтобы я мог создать страницу, которая немедленно повлияла на присутствие моего клиента в Интернете ». — Брюс Б., президент, DB&R Marketing Communications, Inc.
  • «Еще раз спасибо, Точно, за фантастическое образование». —Дэйв Р., вице-президент по маркетингу крупной страховой компании
  • «Я учился у лучших!» —Сантина С., Старший менеджер по корпоративным коммуникациям, крупная коммуникационная компания

Если вы свяжетесь с нами, чтобы запланировать обучение, вы также можете добавить к своим услугам редактирование Википедии.

делегаций — Викисловарь

Английский [править]

Этимология [править]

Заимствовано из латинского dēlēgātiō, dēlēgātiōnis , из dēlēgō : присвоить французскому delégation .

Произношение [править]

Существительное [править]

делегирование ( счетных и бесчисленных , множественных делегаций )

  1. Акт делегирования.
  2. Группа делегатов обсуждала вопросы с оппонентом.
  3. (вычисления) Метод диспетчеризации методов, описывающий правила поиска и наследования для самореферентных вызовов.
    Гипонимы: многоадресное делегирование, одинарное делегирование
  4. (закон) Действие или совокупность, в которой исполнение обязательства (причитающегося кредитору, предполагающего его действительность, независимо от обязательства, являющегося целью делегирования, редко называемого делегатом), переуступается его должником (делегатом, должником) к другой стороне (делегат, делегат)
    • 2016 , Марко Дж.Jimenez, Контрактное право: подход на основе случая и проблемы (серия Aspen Casebook Series), Нью-Йорк: Wolters Kluwer, → ISBN , стр. 1192:

      Простое делегирование выступления не налагает никаких обязательств на делегата выполнять. Если делегат выполняет свои обязанности, то обязанности освобождаются. Если делегат не выполняет свою обязанность, обязанность не исполняется, но любое требование кредитора о нарушении предъявляется к делегирующей стороне, а не к делегату.

Связанные термины [править]
Переводы [править]

(вычислительный) метод диспетчеризации

(закон) замена лица, выполняющего

См. Также [править]

Анаграммы [править]

Дополнительная литература [править]


Шведский [править]

Этимология [править]

делегера + -тация

Существительное [править]

делегация с

  1. делегация
Cклонение [править]

Delegation (объектно-ориентированное программирование) — LabVIEW Wiki

В объектно-ориентированном программировании делегирование (иногда называемое шаблоном делегирования ) позволяет одному объекту (делегат ) работать от имени другого объекта ( делегатор ) без необходимости в общем предке.Вместо наследования методов от общего предка делегатор использует композицию объектов для повторного использования функций делегата. В языках программирования, которые не имеют встроенной поддержки делегирования объектов, делегатор может передать себя делегату, чтобы он работал от имени делегата. В качестве альтернативы делегатор может сохранить экземпляр делегата в своих личных данных и перенаправить ему любое поведение, зависящее от делегата.

Пример использования

Классы Rectangle , Square , Circle и Triangle наследуются от общего предка Surface , у которого есть метод Area для вычисления площади поверхности.

После более детального изучения формулы для Прямоугольник , Квадрат и Треугольник очень похожи и должны повторно использовать общие функции:

Класс Уравнение
Прямоугольник a * b
Квадрат а *
Треугольник а * б / 2
Круг ПИ * г ^ 2

Решение с использованием наследования

Square и Triangle наследуются от Rectangle , которая реализует общие функции. В этом случае Triangle необходимо переопределить метод Area , чтобы завершить его уравнение.

  • Треугольник переопределяет метод площади прямоугольника

Это решение считается плохой практикой, потому что треугольник не является прямоугольником ; уравнение основано только на прямоугольниках. Он также добавляет еще один уровень наследования, что может быть нежелательно и может быть проблематичным, если классы потребуют особого поведения в будущем.

Решение с использованием делегирования

Square и Triangle используют композицию объектов, чтобы делегировать часть своей работы Rectangle . В этом случае и Square , и Triangle сохраняют свой собственный экземпляр Rectangle в своих личных данных и делегируют ему любое поведение, специфичное для Rectangle .

  • Square делегирует свою работу компании Rectangle

  • Triangle делегирует свою работу Rectangle

Для реализации этого решения требуется дополнительная работа, но если требования изменятся в будущем, Rectangle всегда можно удалить из Square и Triangle , не затрагивая другие классы.

Внешние ссылки

Политика делегирования полномочий — Wikimedia Foundation Governance Wiki

Данная политика поддерживается Фондом Викимедиа и распространяется на деятельность Фонда.

Назначение

Эта политика устанавливает процесс делегирования WMF, а также конкретное делегирование персоналу WMF финансовых и расходных полномочий, предоставленных Исполнительному директору Попечительским советом.

Обзор

Финансовое делегирование полномочий — это механизмы, с помощью которых WMF позволяет своему персоналу выделять средства от имени WMF.Делегации предоставляют персоналу WMF официальные полномочия по принятию финансовых и юридических обязательств WMF и принятию обязательств от имени WMF.

Область применения

Эта политика распространяется на всех сотрудников WMF. Конкретные уровни полномочий для старшего персонала определены в Графике полномочий финансовых делегаций, изложенном ниже. В этом графике указаны должности старшего персонала и соответствующие финансовые и расходные полномочия, применимые к каждой должности.

Что касается инициирования процесса утверждения контрактов, старшие сотрудники могут делегировать свои бюджетные полномочия в рамках процесса утверждения контрактов своим прямым подчиненным в соответствии с ограничениями, установленными данной политикой.Однако полномочия по составлению бюджета и полномочия по подписанию контрактов — это разные типы полномочий. Только сотрудники WMF, указанные в Расписании финансовых делегаций властей , приведенном ниже, могут подписывать контракты от имени WMF (в установленных пределах).

Политика

  • Настоящая Политика делегирования полномочий зависит от продолжения действия Постановления Попечительского совета от 11 июля 2012 г. с поправками от 13 августа 2014 г.
  • Финансовое делегирование полномочий определяется в зависимости от должности сотрудника и может быть отменено в любое время Директором-исполнителем.
  • График финансовых делегаций полномочий , приведенный ниже, представляет собой письменное делегирование полномочий Исполнительным директором. Этот график будет ежегодно подтверждаться Исполнительным директором и передаваться в Финансовый отдел. Список финансовых делегаций полномочий может быть изменен в любое время Исполнительным директором.
  • Finance будет вести актуализированный график для финансовых делегаций со списком утвержденных делегатов с целью проверки полномочий по расходам.
  • Настоящая Политика делегирования полномочий также применяется к транзакциям, которые не связаны с денежной суммой, но, тем не менее, имеют юридическое обязательство по WMF или несут обязательства по WMF. Любая транзакция, в которой используются товарные знаки WMF, конфиденциальная информация сотрудников или пользователей, должна быть одобрена юридическим отделом.
  • Исполнительный директор может разрешить старшему персоналу делать специальные делегации другим сотрудникам WMF, когда это необходимо. Такие специальные делегации должны быть зарегистрированы в Финансовом отделе в соответствии с Графиком специальных финансовых делегаций, изложенным ниже.
ВЛАСТЬ
  • Полномочия по составлению бюджета контракта, которые позволяют персоналу WMF инициировать процесс утверждения контракта, могут быть делегированы другим сотрудникам и записаны на странице «Делегирование и суб-делегирование бюджетополучателя». Однако право подписания контрактов зарезервировано только за старшим и другим персоналом, указанным в Графике финансовых делегаций , приведенном ниже.
  • Делегирование полномочий — будь то полномочия по подписанию контрактов или другие финансовые или расходующие полномочия — не может быть осуществлено, если это не указано в расписании Органа финансового делегирования , изложенном ниже.
  • Все делегации относятся к позиции делегата, а не к человеку, занимающему эту должность.
  • Делегирование полномочий в соответствии с этой политикой может быть полностью или частично отозвано или ограничено (постоянно или временно) в любое время исполнительным директором, главным операционным директором или начальником финансового и административного управления.
  • Делегирование внештатным сотрудникам не допускается.
  • Менеджер делегата может осуществлять тот же уровень полномочий, что и делегат (то есть, уровни полномочий являются иерархическими через соответствующие линии ответственности).
  • Несмотря на такое делегирование, делегаты должны держать своих менеджеров в курсе важных инициатив и проектов, даже если стоимость этих инициатив и проектов ниже делегированной суммы.
ОПЕРАЦИИ
  • Делегат, указанный в этой политике, имеет назначенные полномочия для выполнения действий или подписания документа, необходимого для выполнения транзакции. Любое такое действие или подпись должны соответствовать необходимым юридическим и финансовым утверждениям, связанным с конкретной транзакцией, например, процессу утверждения контрактов для контрактов.
  • Любое делегирование полномочий на осуществление расходов должно осуществляться в пределах соответствующего утвержденного бюджета.
  • Делегат может осуществлять полномочия только в отношении общей стоимости транзакции, которая включает связанные и интегрированные транзакции.
  • Если есть какое-либо увеличение стоимости транзакции, тогда:
  • делегат, утвердивший исходную транзакцию, должен утвердить это изменение; или
  • , если сумма отклонения и первоначальная стоимость транзакции превышают лимит полномочий делегата для этого типа транзакции, делегат с соответствующим уровнем полномочий должен утвердить это изменение.
  • Все контракты должны обрабатываться в соответствии с процессом утверждения контрактов.
СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ
  • Делегаты не должны одобрять понесение или возмещение собственных расходов или авансов, даже если они находятся в пределах их делегирования. Такие расходы должны быть одобрены непосредственным руководителем этого лица или главным финансовым директором (с письменным делегированием исполнительного директора, которое остается в силе до тех пор, пока не будет отменено иное).
СООТВЕТСТВИЕ И НАРУШЕНИЯ
  • WMF может начать применимые дисциплинарные процедуры, если лицо, к которому применяется данная политика, нарушает эту политику.

Расписание финансовых делегаций

ДАТА И ДЕЙСТВУЕТ С 25 июля 2017 г.

Должность старшего персонала Уровень делегирования (на транзакцию)
Главный финансовый директор, главный юрисконсульт, главный специалист по развитию или другой представитель, назначенный исполнительным директором
  • В случае документально подтвержденного отсутствия Исполнительного директора и уведомления по электронной почте об экспресс-передаче все полномочия Исполнительного директора.
Главный финансовый директор
  • Все полномочия, предоставленные Советом попечителей в качестве начальника финансового и административного управления.
  • Полномочия на перевод денежных средств и управление счетами заработной платы и кредиторской задолженности до 1 000 000 долларов США.
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
  • Право на подписание юридически обязывающих договорных соглашений на сумму до 1 000 000 долларов
  • Право на подписание соглашений о грантах на сумму до 2 000 000 долларов.
Главный юрисконсульт
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
  • Разрешение на урегулирование судебных споров на сумму до 100 000 долларов США.
Руководитель отдела взаимодействия с общественностью
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
  • Право на предоставление грантов до 50 000 долларов США.
Главный специалист по развитию
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
Начальник связи
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
Руководитель отдела кадров
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
Вице-президент по продуктам
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.
Технический директор
  • Управление по расходам и контрактам на сумму до 50 000 долларов США.

График специальных финансовых делегаций

ДАТА И ДЕЙСТВУЕТ С 25 июля 2017 г.

Положение Уровень делегирования (на транзакцию)
Юрисконсульт, полученный в письменной форме от главного юрисконсульта
  • Генеральный подрядный орган по неденежным контрактам.
Директор по ресурсам сообщества, в письменном виде по поручению руководителя по взаимодействию с сообществом
  • Полномочия на заключение утвержденных соглашений о предоставлении грантов на сумму до 50 000 долларов США
Старший персонал, прямо делегированный в письменной форме Главным финансовым директором
  • Полномочия на перевод денежных средств и управление счетами заработной платы и кредиторской задолженности до 1 000 000 долларов США.
Директор, руководитель отдела исследований в соответствии с письменным поручением главного технического директора
  • Право подписывать неденежные письма поддержки исследователей с уведомлением вице-президента по продукту.
Контроллер, в письменной форме по прямому поручению главного финансового директора
  • Любые полномочия, предоставленные финансовому директору в соответствии с данной политикой.
Заместитель главного юрисконсульта или, в отсутствие DGC, директор по правовым вопросам, в соответствии с явным письменным поручением главного юрисконсульта
  • Любые полномочия, предоставленные Главному юрисконсульту в соответствии с этой политикой.

Список литературы

Дэниел Л. Кокс, делегат штата Мэриленд

Дэниел Л. Кокс, делегат штата Мэриленд
ДЭНИЕЛ Л. КОКС
Республиканец, округ 4, округа Кэрролл и Фредерик
    House Office Building, Room 326
    6 Bladen St., Annapolis, MD 21401
    (410) 841-3288, (301) 858-3288
    1-800-492-7122, доб. 3288 (бесплатно)
    электронная почта: [email protected]
    факс: (410) 841-3184, (301) 858-3184


Член Палаты делегатов с 9 января 2019 года.Член Судебного комитета, 2019- (подкомитет по семейному праву, 2019-; подкомитет общественной безопасности, 2019-).

Член Целевой группы по изучению классификации преступлений и наказаний, 2019-.

Президент городской комиссии, городской секретарь округа Дорчестер, 2007–2009 годы.

Родился в Вашингтоне, округ Колумбия. Университетский колледж Мэрилендского университета, бакалавр наук (правительство и политика), 2002; Юридический факультет Риджентского университета, доктор права, с отличием, 2006 г. Допущен в адвокатуру штата Мэриленд, 2006 г .; НАС.Апелляционный суд 4-го округа, 2007 г., 6-й округ, 2009 г .; Верховный суд США, 2018 г. Член Коллегии адвокатов штата Мэриленд, 2006–10, 2017–. Учитель средней школы, христианские семейные школы Уолкерсвилля, 1995–2005 годы. Риэлтор, Век 21, 2005-06. Юрист, Адвокатское бюро Джона Сиппа, 2006-07 гг. Единоличный практик, Cox Law Center LLC, 2007-. Член Национальной ассоциации риэлторов, 2005-07. Член Центрального республиканского комитета округа Дорчестер, 2006–2010 годы (бывший председатель и заместитель председателя). Секретарь Центрального республиканского комитета округа Фредерик, 2018 г. Альтернативный Делгейт, Национальный съезд Республиканской партии, 2020 г. Член, Фермерские бюро округов Мэриленд и Фредерик, 2018-. Совет директоров Ассоциации христианских домашних педагогов Мэриленда, 2018-. Капитан вспомогательной службы ВВС США. Член Международного общества Черчилля. Член пресвитерианской церкви «Реформатор веры», Фредерик, Мэриленд. Замужем; девять детей.

Сенат

Палата делегатов
Генеральная ассамблея
Законодательные комитеты
Законодательный процесс
Правительство Мэриленда
Конституционные офисы и агентства Мэриленда
Департаменты Мэриленда
Независимые агентства Мэриленда
Исполнительные комиссии и комитеты Мэриленда, целевые группы, консультативные советы Мэриленда
Округа Мэриленд
Муниципалитеты Мэриленда
Краткий обзор Мэриленда

Мэриленд, интерактивное руководство
Поиск в руководстве
e-mail: mdmanual @ mdarchives.state.md.us Авторские права 25 августа 2020 г. , Архив штата Мэриленд

Билли Ларкин и делегаты | Дискография

AR-3002 Билли Ларкин и делегаты * Билли Ларкин и делегаты (Альбом, Комп) 4 версии Продать эту версию 4 версии
AR-83003 Билли Ларкин и делегаты с участием Клиффорда Скотта WPS-21837 Билли Ларкин и делегаты * WP -1843 Билли Ларкин и делегаты ФЛ-32,098 Билли Ларкин и делегаты * WPS-21863 Билли Ларкин и делегаты WPS-21874 Билли Ларкин и делегаты * Представляем Ральфа Блэка WP-8583 Билли Ларкин и делегаты 4510 Делегаты * 88120 Билли Ларкин и делегаты 77807 Билли Ларкин и делегаты * 77844 Билли Ларкин и делегаты WPS 512 Билли Ларкин и делегаты 7007 Билли Ларкин и делегаты Кольский Шана / Funky Fire (7 дюймов, одинарный) Продать эту версию
FSR-CD 392 Билли Ларкин и делегаты * с участием Клиффорда Скотта 875 2192, 7243 8 75220 2 2 Билли Ларкин и делегаты WPS-21883 Билли Ларкин и делегаты * Приглашенный художник Клиффорд Скотт Исполнительные и делегированные акты | Европейская комиссия

Исполнительные акты

Основная ответственность за выполнение законодательства ЕС лежит на странах ЕС. Однако в тех областях, где необходимы единые условия для реализации (налогообложение, сельское хозяйство, внутренний рынок, здоровье и безопасность пищевых продуктов и т. Д.), Комиссия (или в исключительных случаях Совет) принимает исполнительный акт.

Как принимаются исполнительные акты?

Прежде чем Комиссия сможет принять имплементирующий акт, она обычно должна проконсультироваться с комитетом, в котором представлена ​​каждая страна ЕС.

Комитет позволяет странам ЕС контролировать работу Комиссии по мере принятия ею имплементационного закона — процедуры, называемой на жаргоне ЕС «комитологией».

В рамках программы улучшенного регулирования Комиссии граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить отзывы о проекте текста исполнительного акта в течение четырех недель до того, как соответствующий комитет проголосует за его принятие или отклонение. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад. Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.

Обзор собранных отзывов представляется комитету, и результаты обсуждения включаются в итоговый отчет, который публикуется в комитологическом регистре .

Узнать больше о процедуре комитологии

Делегированные акты

Комиссия принимает их на основании делегирования, предоставленного в тексте закона ЕС, в данном случае законодательного акта.

Полномочия Комиссии принимать делегированные акты строго ограничены:

  • делегированный акт не может изменять существенные элементы закона
  • законодательный акт должен определять цели, содержание, объем и продолжительность делегирования полномочий
  • Парламент и Совет могут отозвать делегирование или выразить возражения против делегированного акта.

Как принимаются делегированные акты?

Комиссия готовит и принимает делегированные акты после консультаций с группами экспертов, состоящими из представителей каждой страны ЕС, которые встречаются на регулярной или нерегулярной основе.

В рамках программы улучшенного регулирования Комиссии граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить отзывы о проекте текста делегированного закона в течение четырехнедельного периода. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад. Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.

После того, как Комиссия примет закон, у Парламента и Совета обычно есть два месяца на то, чтобы сформулировать любые возражения. Если они этого не сделают, делегированный акт вступает в силу.

Принятые акты содержат «пояснительную записку», в которой резюмируются полученные отзывы и способы их использования.

Реестр экспертных групп Комиссии и других аналогичных организаций

В декабре 2017 года был запущен новый Межведомственный реестр делегированных актов. Он обеспечивает полное представление о жизненном цикле делегированных актов и позволяет пользователям подписываться, чтобы получать уведомления о файлах своих интересов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *