Директор предприятия должен уметь управлять ответ: Должен ли руководитель всё знать?

Автор: | 14.01.2020

Содержание

Какими ключевыми навыками должен обладать современный руководитель

В мире современного бизнеса выигрывает тот, кто понимает своего клиента и может дать ему ровно то, что нужно. Для этого важно знать, как управлять продуктом, — понимать, каким он будет, кто будет его потреблять, как его масштабировать и на какие деньги сделать, а также уметь управлять рабочими процессами, в том числе рассчитывать бюджет и ресурсы, ставить и делегировать задачи, контролировать сроки, мотивировать команду. Только тогда удастся создавать что-то новое в условиях постоянных изменений

На распутье

Предпринимательство и карьера в управлении кажутся похожими дорогами, и многие управленцы в тот или иной момент своей жизни оказываются на этом перепутье. Истории успеха тех, кто сменил статус наемного работника и стал предпринимателем, работающим на себя, создают иллюзию, что иметь свое дело может и должен каждый, потому что это престижнее и успешнее. Константин Лашкевич, основатель проекта «Позитивная трансформация», предлагает сравнить два пути и объясняет, почему большинство все же выбирает карьеру топ-менеджера.

Константин Лашкевич Карьера топ-менеджера или свое дело: что выбрать

Чек-лист для управленца: на что обращают внимание в крупных компаниях

Если вы выбрали путь менеджмента и сделали ставку на карьеру, а не на предпринимательство, то вам нужно знать, на что обращают внимание кадровики в крупных компаниях. На высшие позиции не ищут людей с обширным менеджерским опытом, опытом оптимизации бизнес-процессов, коммуникационными навыками или свободным английским. Для позиций высокого уровня это требования, которым кандидаты должны соответствовать по умолчанию. Опыт работы в компаниях-лидерах, репутация прошлых работодателей, последовательное развитие карьеры, дипломы хороших бизнес-школ, четкая квалификация, отраслевой опыт и деловые контакты — Геннадий Ванин, глава практики по поиску финансовых директоров Spencer Stuart, составил готовый чек-лист для самопроверки перед подачей резюме на управленческую позицию.

Геннадий Ванин Как стать руководителем крупной компании

На новом месте

Многие управленцы переходят из одной компании в другую и даже меняют отрасль. Это нормально. Однако на новом месте могут возникнуть проблемы: трудно находить язык с коллегами, начинания ничем не заканчиваются, предложения вызывают неодобрение. Бизнес-консультант Анжелика Горох советует в первую очередь навести справки о компании, своем предшественнике на позиции и причинах его увольнения, о том, как устроены компания и ее корпоративная культура. Если же вы уже приняли предложение о работе, вы можете придерживаться нескольких простых правил, чтобы не растеряться, не выгореть и использовать свой опыт и качества на пользу новому проекту.

Замена игрока: как хорошему руководителю избежать провала на новом месте

Как использовать премортем

На старте проекта руководители бывают чересчур уверенными: их предыдущий опыт был успешен, отношения в команде гармоничные, план кажется логичным.

Однако именно из-за того, что до запуска не были продуманы все возможные проблемы, риски и последствия, проекты и программы преобразований проваливаются. McKinsey рекомендует бизнесу использовать премортем — ретроспективный подход к анализу будущего, который валидирует критику и неудобные вопросы от сотрудников еще на этапе продумывания проекта. Консультанты рассказали, чем хорош этот подход и как его применять на практике.

Pre-mortem: как предвидеть и предотвратить провал проектов

Agile vs «каскадная» модель

Существует множество инструментов и подходов к управлению проектами и командами. Кажется, что нужно только выбрать правильный, составить план действий, определить контрольные точки — и успех гарантирован. На деле не все так просто. Энди Уилсон, директор по техническому развитию Oliver Wyman Labs, разбирает кейсы, основные принципы работы подходов Agile или Waterfall и поводы выбрать тот или другой.

Энди Уилсон В чем опасность «безрассудного» Agile

Менеджмент по-русски

Заимствуя управленческие модели и инструменты, успешно применяемые за рубежом, важно помнить, что в России все работает немного по-другому. Чем корпоративная культура в России отличается от японской, какими качествами должен обладать российский лидер и почему производство в Италии работает эффективнее, чем в России, чем заполнить «идеологический» вакуум, образовавшийся на месте прежних советских систем ценностей, — в исследовании консалтинговой фирмы Oliver Wyman.

Корпоративная культура с характером: в чем проблема менеджмента в России

Лидерство по Адизесу

Руководителю приходится постоянно принимать решения и делать выбор, причем даже решение оставить все на своих местах — это тоже выбор, который влечет за собой определенные последствия.

По мнению американского бизнес-гуру Ицхака Адизеса, руководитель должен постоянно искать новые направления развития и обновлять глобальные цели как минимум раз в три года. Постоянное обновление продуктов и выход на новые рынки — условие выживания компании в долгосрочной перспективе. На лекции в Москве Ицхак Адизес рассказал, как управлять жизненным циклом компании, не устареть раньше времени и принимать правильные управленческие решения.

Ицхак Адизес: «Меняйтесь быстро или умирайте медленно»

Работа директором в Санкт-Петербурге

Санкт-Петербург

Данная должность подразумевает плотную работу с руководством компании, отделом продаж, отделом обслуживания клиентов и отделом партнёрских отношений с целью определить. ..

Опыт работы: Успешный опыт работы коммерческим директором, директором по продажам, директором по развитию или их заместителем от 3 лет, желательно…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Ломоносовская

Управление проектами внедрения и интеграции новых систем. Организация и управление IT-подразделением: планирование работ, обучение, оценка и мотивация персонала, постановка…

Опыт работы Директором IТ от 5 лет. Опыт работы разработчиком и team leader, управления удаленными командами и командами подрядчиков. «

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Получайте новые вакансии по этому запросу

Все вакансиидиректорСанкт-Петербург

На почтуВ мессенджер

Для получения уведомлений перейдите в чат-бот и введите свой логин и пароль.

Следуйте инструкциям в мессенджере, чтобы настроить подписку уведомлений.

Чтобы подключить сервис на телефоне, наведите камеру на QR-код.

Для получения уведомлений перейдите в чат-бот и введите свой логин и пароль.

Следуйте инструкциям в мессенджере, чтобы настроить подписку уведомлений.

Чтобы подключить сервис на телефоне, наведите камеру на QR-код.

Для получения уведомлений перейдите в чат-бот и введите свой логин и пароль.

Следуйте инструкциям в мессенджере, чтобы настроить подписку уведомлений.

Чтобы подключить сервис на телефоне, наведите камеру на QR-код.

На адрес отправлено письмо с подтверждением.

Чтобы получать уведомления о новых вакансиях, перейдите по ссылке в письме

Почтовый адрес уже зарегистрирован.

Авторизуйтесь на сайте и подпишитесь на уведомления еще раз

Настроить мессенджеры

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Поиск, оценка, найм, адаптация и обучение персонала совместно с руководителями подразделений. Разработка и оптимизация материальной и нематериальной мотивации персонала.

Знание актуального трудового законодательства. Опыт найма всех категорий сотрудников от руководителей и инженерно-технических специалистов до менеджеров по продажам и…

Показать контактыКонтакты22 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Отвечать за атмосферу и гостеприимство сервиса. Управлять персоналом (штат одного сервиса 3-4 человека). Работать с обратной связью наших клиентов.

У Вас есть опыт работы на управленческой должности (преимущественно в сетевых ритейлах) от 2х лет. Обладаете грамотной устной и…

Показать контактыКонтакты22 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Выполнение плановых показателей по выручке и марже. Обеспечение ритмичности загрузки производства. Развитие направления, построение и совершенствование системы управления Коммерческим блоком…

Успешный (подтвержденный) опыт работы коммерческим директором не менее 3-х лет. Опыт управление проектами. Опыт построения коммерческой политики компании.

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Горьковская

Организация и построение работы МКК. Представлять интересы компании на рынке. Разработка и поддержание операционной деятельности компании. Разработка и внедрение стратегического…

Опыт работы на данной или аналогичной должности от 3-х лет. Понимание сферы FinTech (МФО) и современных технологий.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Обеспечивать исполнение планов отделом и каждым работником отдела путем систематического контроля деятельности работников. Координировать действия работников в порядке соответствия их…

Рассматриваются исключительно кандидаты, имеющие опыт работы в оптовых компаниях, связанных с медицинским направлением (фармацевтика, мед. оборудование, мед. инструменты, мед.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Комендантский проспект

Развитие бизнеса в канале ключевых национальных клиентов (Retail, E-commerce) в соответствии со стратегией и целями Компании. Расширение покрытия и…

Опыт работы c федеральными сетями в должности: KAM, NKAM, Руководитель отдела продаж, Директор по продажам в крупных производственно-торговых компаниях…

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Политехническая

Руководство творческим коллективом дизайнеров и конструкторов нижнего белья. Генерация идей по разработке новых направлений нижнего белья. Проведение маркетинговых исследований и…

Обязателен опыт работы по направлению нижнего белья. Профильное высшее образование. Креативное, творческое мышление. Самостоятельность, умение ставить перед собой сложные задачи…

Показать контактыКонтакты23 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Стратегическое и оперативное управление продажами в регионе. Планирование объемов продаж по направлениям. Активное привлечение новых клиентов. Контроль выполнения запланированных показателей…

Аналогичный опыт работы в фармацевтических компаниях или в сфере FMCG. Высшее образование, уверенный ПК-пользователь. Отличные навыки ведения переговоров.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Будьте первыми

Санкт-Петербург, Электросила

Анализ финансовых показателей компании. Развитие и масштабирование бизнеса. Выполнение стратегии развития бизнеса компании. Выведение новых площадок на эффективные показатели.

Высшее образование (законченное). Обязателен опыт работы в аутсорсинговом контакт-центре от 2 лет с опытом руководства!!! Готовность к командировкам.

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Разрабатывать и реализовывать стратегии развития кооператива: привлечение клиентов, развитие каналов продаж, продвижение услуг. Выстраивать работу и управлять коммерческим направлением (отделы…

Опыт работы в построении продаж на федеральном уровне от 3 лет в должностях – директора по продажам / коммерческого директора / директора по…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Планирование, организация и управление ресурсами, обеспечение эффективного решения оперативных и стратегических задач. Формирование системы управления перевалочно-логистического комплекса (ПЛК).

Высшее техническое образование. Опыт работы не менее 5 лет на руководящих должностях в крупных логистических компаниях/производственных объектах/промышленно-логистических…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Будьте первыми

Санкт-Петербург, Петроградская

Управление службой закупок (30 сотрудников): постановка целей и задач для сотрудников, оценка эффективности работы, обучение, мотивация и развитие сотрудников.

Опыт управления закупками в торговой компании от 5-ти лет обязателен. Умение работать с большими объемами данных. Опыт руководства коллективом…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Удельная

В компании 3 вида деятельности – производство, оптовая торговля, розничная торговля. Основные задачи на ближайший год: Поставить управленческий учет на производстве.

Опыт работы на производстве в должности финансового директора не менее 3-х лет. Опыт работы в ЕРП на базе 1…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Развитие и контроль отраслей фирмы (3 производства, транспортный отдел, логистический отдел и склады). Выстраивание, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов.

Высшее образование. Опыт работы на руководящей должности в аналогичной или смежной сфере от 3-х лет. Знание устройства грузовых автомобилей…

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Можно работать из дома

Санкт-Петербург

Найм персонала в команду и обучение. — Повышение эффективности работы всех подразделений агентства. — Решение конфликтных ситуаций. — Предоставление отчетности генеральному директору.

ОБЯЗАТЕЛЬНО! Опыт от двух лет на должности зама директора/операционного директора/исполнительного директора в Digital-агентстве/маркетинговом или рекламном агентстве.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Разработка концепции развития и формирования отдела продаж (тендерного отдела). Развитие, оперативное и стратегическое управление отделом продаж (тендерным отделом).

Наличие профессиональных и личностных качеств Руководителя (умение формировать команду и управлять ею). Вашим преимуществом будет — наличие профильного высшего образования (Теплогазоснабжение…

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Василеостровская

Подбор персонала любого уровня на открытые позиции. Адаптация персонала. Организация мероприятий по развитию и оценке персонала. Трансляция политики компании (поддержка…

Образование — высшее профильное (экономическое или психологическое). Общий стаж работы в области управления персоналом от 3х лет в крупной торговой…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Управление финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Стратегическое управление развитием Компании. Финансовое планирование. Обеспечение плановых финансово-экономических показателей и их положительной динамики.

Опыт работы от 5 лет в должности Генерального/Территориального/Операционного директора группы ресторанов. Успешный опыт развития и повышения рентабельности предприятия.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Анализ финансово-хозяйственной деятельности, выявление «точек роста» бизнеса, разработка новых форматов отчетности, анализ причин возникающих отклонений. Управление финансовой политикой компании.

У Вас Высшее, финансово-экономическое образование. Дополнительное образование в сфере экономики/финансов/менеджмента . У Вас есть опыт работы главным бухгалтером .

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Будьте первыми

Санкт-Петербург

Привлекать новых клиентов в приоритетных направлениях за счет личных продаж ключевым клиентам. Управлять маркетинговыми и PR активностями студии (руководство маркетологом).

Опыт продаж в IT / агентской разработке / разработке ПО на заказ / digital-агентстве. Опыт работы в продажах от 3 лет.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Руководство финансовой службой (организация и контроль ведения управленческого и налогового учета). Анализ и минимизация финансовых рисков. Организация и проведение комплексного…

Дополнительное профессиональное образование в области внутреннего аудита. Опыт работы финансовым директором от 3 лет (в транспортной компании — как преимущество).

Показать контактыКонтакты23 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Площадь Александра Невского 2

руководство производством (механический участок, участок станков с ЧПУ, заготовительный участок, участок металлоконструкций, ПДО, отдел кооперации) в подчинении 120 человек. —

опыт работы в области машиностроения, металлообработки в качестве директора по производству, начальника производства/цеха от пяти лет. -знание технологии обработки…

Показать контактыКонтакты23 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Старая Деревня

Организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности директора. Организация, планирование рабочего дня руководителя. Организация командировок, заказ билетов, оформление командировочных документов руководителя.

Владение английским языком на свободном уровне. Опыт работы персональным ассистентом/помощником руководителя в крупной международной компании. Владение ПК на уровне…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Ведение полного комплекса мероприятий по административно-хозяйственной деятельности малого предприятия. Организация закупочной деятельности по заявкам компаний-клиентов. Мониторинг закупочных цен…

Высшее образование менеджмент/экономическое. Опыт работы в сфере закупочной деятельности от 5 лет. Опыт руководства компанией будет вашим преимуществом.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Разработка и управление производственными процессами компании в части продаж, закупок, логистики и складского учета. Участие в разработке стратегических, тактических и…

Успешный опыт работы на аналогичной должности от 3 лет . Опыт работы в крупных компаниях со сферой деятельности: оптовые продажи и…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Организация работы магазина. Заказ товаров. Взаимодействие с поставщиками. Отслеживание товарных остатков. Контроль приемки товара. Открытие/закрытие кассовой смены.

Опыт работы заместителем директора магазина/директором магазина в продуктовой рознице от 1 года. Высшее образование. Опыт управления коллективом.

Показать контактыКонтакты22 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Будьте первыми

Санкт-Петербург, Крестовский остров

Создание и контроль проектных таймингов рабочей группы дизайнеров. Совместная работа с руководителями проектов, стратегическим отделом, копирайтерами. Участие в брифингах и…

Есть опыт работы в потребительском и корпоративном брендинге, в коммуникационном дизайне от двух лет. Высокий творческий потенциал. Способность самостоятельно придумывать…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Будьте первыми

Санкт-Петербург, Петроградская

Управление коммерческим блоком компании. В подчинении более 50 сотрудников. Формирование ценовой политики, политики скидок, управление ценообразованием. Оценка показателей эффективности коммерческой…

Опыт работы коммерческим директором в крупной торговой компании от 5-ти лет обязателен. Успешный опыт построения и контроля бизнес-процессов…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Организация работы супермаркета. Заказ товаров. Отслеживание товарных остатков. Контроль приемки товара. Участие в инвентаризациях. Взаимодействие с контролирующими и проверяющими органами.

Опыт работы директором магазина в продуктовой рознице от 1 года. Высшее образование. Владение ПК — опытный пользователь. Опыт управления коллективом.

Показать контактыКонтакты22 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Лесная и еще 1

Построение эффективной системы продаж. Участие в переговорных процессах. Привлечение новых клиентов; заключение новых контрактов с ключевыми клиентами. Расширение клиентского портфеля…

Знание рынка бакалеи — конкурентное преимущество. Наличие успешного опыта работы в должности руководитель отдела продаж от 2-х лет.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Старая Деревня

Выстраивание структуры компании под определенные бизнес-задачи. Управление операционной деятельностью. Организация работы компании как внешнего коммерческого подрядчика для сторонних заказчиков.

Высшее профессиональное образование (строительное). Стаж работы в аналогичной должности не менее 5 лет. Желание развивать start-up. Техническая подготовка, знание…

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Будьте первыми

Санкт-Петербург, Петроградская

Составление ТЭО для получения кредитов и займов в банках. Управлять ФОТ. Контролировать расходование ФОТ. Обеспечивает разработку налоговой политики предприятия, организует…

Знание всех аспектов финансового менеджмента. Финансовое и управленческое образование. Опыт успешной реализации бизнес-проектов – от разработки до выхода на плановые…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Поддержание операционной деятельности Территориально Дирекции (более 10 регионов). Формирование и управление эффективной командой. Развитие регионов (согласно плану). Поддержание системы внутренних…

Высшее образование. Опыт работы в сотовом ритейле/МФО/Банках будет вашим преимуществом. Готовность к командировкам. Понимание современных систем подбора и…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Формирование управленческой отчётности (месяц, квартал, год), бизнес-планирование, в том числе по инвестиционным предложениям. — Определение источников финансирования (кредитование и займы…

Высшее образование экономическое/финансовое. — Опыт работы Финансовым директором/ Заместителем финансового директора (желательно в строительной сфере). — Знание налогового законодательства.

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

Формирование стратегии развития продаж компании. Закладка в проект (продажа) производимого оборудования для крупнейших нефтегазовых холдингов и их дочерних предприятий (Роснефть…

Успешный опыт продаж и внедрения на рынок электротехнического оборудования уникальных продуктов. Знание структуры принятия решения в крупнейших нефтегазовых холдингах России.

Показать контактыКонтакты22 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Разработка и реализация маркетинговой стратегии компании. Продвижение бренда Суши Мастер в категории доставка еды на дом. Выведение бренда Суши Мастер…

Высшее образование в сфере маркетинга, менеджмента. Опыт работы на должности директора по маркетингу от 2х лет. Опыт управления командой.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург

увеличение прибыли компании, выполнение стратегических показателей курса развития компании. — организация работы менеджеров по продажам/закупкам. — анализ конкурентного рынка и выбор…

высшее образование (желательно экономическое). — успешный опыт работы коммерческим директором, директором по развитию, операционным директором или их заместителем от 3 лет…

Показать контактыКонтакты20 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Совместная работа с руководителями департаментов с целью планирования и внедрения программ и услуг, которые будут представлять для клиентов и сотрудников…

Высшее образование. Опыт работы: не менее 3-х лет на подобной должности. Подтвержденные, реализованные проекты по созданию и продвижению новых…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Управление рестораном (штат 40-50 человек) в соответствии с политикой, принятой в сети и ценностями компании. Организация и обеспечение эффективной…

Понимание специфики работы общественного питания. АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ В ОБЩЕПИТЕ ОБЯЗАТЕЛЕН. Управленческий опыт в сетевых проектах желателен. Хорошо развитые управленческие…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Московская

Разработка и реализация стратегии, политики и тактики управления всеми продажами компании как на территории РФ, так и на экспорт: Каналы…

Необходимые опыт и образование: Высшее образование, предпочтительно в сфере экономики и финансов. Опыт работы директором по продажам/руководителем отдела продаж…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Анализ финансово-хозяйственной деятельности, выявление «точек роста» бизнеса, разработка новых форматов отчетности, анализ причин возникающих отклонений. Управление финансовой и инвестиционной…

Высшее, финансово-экономическое образование. Дополнительное образование в сфере экономики/финансов/менеджмента . Опыт работы в должности от 5 лет.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Выборгская и еще 2

Создание процесса продаж, который позволит достигать целевые показатели. Разработка и внедрение систем мотивации,KPI. Обучение и адаптация новых сотрудников, разработка…

Опыт работы на аналогичной должности от 3 лет в области IT/Horeca. Высшее образование.

Показать контактыКонтакты20 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Будьте первыми

Санкт-Петербург

Постановка целей, планирование и контроль исполнения планов работы подразделения. Работа директора не ограничивается вышеперечисленными обязанностями, так как директор несет ответственность…

Наличие образования/повышения квалификации в сфере управления и экономики будет преимуществом. Успешный опыт работы руководителем проектного офиса, наличие опыта управления…

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург, Обводный Канал

Стратегическое управление отделом продаж. Структура отдела продаж: сетевой отдел, отдел B2B, региональный отдел в составе: Северо-Западный регион…

ОБЯЗАТЕЛЬНО опыт руководителя отдела продаж от 5-ти лет в сфере FMCG, продукты питания. Знание и умение работать со всеми…

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Санкт-Петербург

Подготовка технической и проектно-сметной документации. Разработка и утверждение типовых инструкций по монтажу/демонтажу применяемых конструкций. Создание графиков монтажных/демонтажных…

Опыт строительства, управления подрядными организациями на стройке, эксплуатация оборудования от 3 лет. Опыт работы на предприятиях общественного питания.

Сопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Купчино

Руководство финансовой службой компании. Формирование управленческого учета. Стратегическое и текущее бизнес-планирование. Разработка финансовой стратегии. Управление финансовыми потоками холдинга.

Опыт работы финансовым директором от 3 лет в крупной компании/многопрофильном холдинге. Высокая компетенция в области финансового менеджмента, финансовой и…

Показать контактыКонтакты23 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Будьте первыми

Санкт-Петербург

добавлять разнообразные улучшения в отделы (преподаватели, ученики, профориентации). — выполнять поручения руководства (найти кофейню с самым лучшим обслуживанием, оценить помещение для…

не боится брать на себя ответственность. — готов работать в с бешеной скоростью.

Показать контактыКонтакты24 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Отклик без резюме

Санкт-Петербург, Елизаровская и еще 2

Управление продажами (выполнение планов, построение бизнес-процессов, управление отделом продаж, мотивация: разработка/актуализация KPI, учет и автоматизация работы).

Высшее специальное образование (биологическое, химическое, биологическое биотехнологическое или медицинское). Опыт работы в руководящей должности от 3 лет. Свободное владение компьютером…

Показать контактыКонтакты18 февраляСопроводительное письмо

Отправлено

Ваш отклик отправлен работодателю

Сопроводительное письмо

Вы можете приложить к нему сопроводительное письмо, чтобы сделать отклик более привлекательным

Приложить сопроводительное письмо

Тенденции и комментарии | Директор информационной службы

Как плохого сделать хорошим?

Что делает ИТ-руководителя плохим? Ответ на этот вопрос попытались найти сотрудники Internet-ресурса CIO. com. Как и следовало ожидать, ответы респондентов были очень разными. Например, одни утверждали, что плох тот ИТ-руководитель, который имеет недостаточное техническое образование. Другие, наоборот, отмечали, что техническое образование не является обязательным требованием. По их мнению, знания, разумеется, необходимы, однако гораздо важнее понимание современных тенденций, умение выстраивать отношения с бизнес-руководителями. В подтверждение своих слов респонденты приводят примеры, когда вполне успешные ИТ-руководители вырастают из менеджеров, первоначально работавших в других сферах. «Плохими» же ИТ-директора становятся, когда не могут объяснить руководству вклад ИТ в бизнес-результаты компании. В итоге эффективность ИТ-инвестиций начинают повышать путем сокращения ИТ-бюджетов. Такое непонимание руководства ведет к дальнейшему снижению результатов, показываемых ИТ, а следствием является очередное сокращение бюджетов. Другим «смертным грехом» ИТ-руководителя респонденты считают пассивность или даже безволие. Если бизнес-руководители постоянно суют свой нос в проблемы, являющиеся сферой компетенции ИТ, это является явным показателем недоверия. И тогда неважно, оправданны их опасения или нет, — хороших результатов все равно не будет. Прямым виновником такой ситуации является ИТ-директор. Большинство респондентов указали именно на проблему взаимодействия руководителя ИТ-отдела с коллегами из бизнес-подразделений. Если выстроены хорошие отношения и существует взаимопонимание, ИТ-директор не может считаться плохим.

«По моему глубокому убеждению, ИТ-директор должен иметь профильное образование и достаточный практический опыт для принятия самостоятельных решений по ключевым вопросам, находящимся в его компетенции», — говорит Геннадий Беседин, руководитель дирекции информационных технологий группы компаний «Вестер». Это особенно актуально для молодых, быстрорастущих организаций, не имеющих сложившейся структуры ИТ и аппарата экспертов. В этом смысле переход менеджера непрофильной специализации в ИТ кажется весьма рискованным. Есть высокая вероятность, что такой директор столкнется с трудностями в принятии самостоятельных решений. С учетом проникновения ИТ в бизнес хорошему ИТ-директору следует иметь четкое представление о смежных областях деятельности: финансах, планировании, управлении персоналом и собственно производственной работе предприятия. Только общаясь на равных с руководителями подразделений, можно вести конструктивный диалог. Разумеется, ИТ-руководителю следует обратить внимание на такие личные качества, как коммуникабельность, умение доходчиво излагать сложные технические вопросы, способность поддерживать нормальные человеческие отношения.

«Компетентность ИТ-директора в технической области играет немаловажную роль, ведь доверие к нему как к профессионалу возможно только при наличии технического базиса. Тем не менее, ИТ-директор — это прежде всего менеджер высокого уровня», — согласен Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «Альфа-Страхование». Основная компетенция такого менеджера — выстраивание взаимоотношений ИТ с «внешним миром» и формирование ИТ-стратегии развития компании. С этой точки зрения его главными качествами должны быть активность, коммуникабельность, умение убеждать, даже дипломатичность. Без активности ИТ-департамента его работа вообще бессмысленна, ибо иначе функция ИТ начинает восприниматься бизнесом как некая замкнутая на себя, мало понятная окружающим деятельность «технарей». И только активность ИТ-директора, его коммуникабельность и лидерство в инновациях выводит эту работу из тени и ставит в глазах сотрудников компании
на причитающееся ей место.

«Таким образом, хороший ИТ-директор — это профессионал с активной жизненной позицией, обладающий хорошими коммуникационными навыками», — резюмирует Педоренко.

С неудачными проектами будут бороться

Растущая значимость осуществляемых ИТ-проектов, с одной стороны, и бюджетные ограничения — с другой, стимулируют интерес компаний к проектному управлению. Согласно оценкам Forrester, в среднем на осуществление новых ИТ-инициатив тратится почти 20% ИТ-бюджетов — сумма вполне достаточная, чтобы озаботиться эффективным управлением выделенными ресурсами. При этом, по данным AMR Research, 15% компаний интересуются непосредственно системами, нацеленными на управление проектами; 14% больше полагаются на внедрение практик ITIL, которые, по мнению аналитиков, также тесно связаны с управлением проектами. Более того, практическое внедрение проектного управления во многих компаниях входит в пятерку приоритетов на 2008 год. Видимо, далеко не все руководители готовы мириться с тем, что доля не оправдывающих ожидания ИТ-проектов удручающе высока. Работа технологий управления проектами должна быть основана на использовании множества источников данных: от инструментов управления ИТ-услугами и систем управления бизнес-процессами до средств бизнес-аналитики. Только такой подход может обеспечить решение поставленных перед проектом бизнес-задач.

«Большинство компаний переходит от технологий управлению проектами к управлению портфелем проектов», — говорит Вадим Богданов, генеральный директор компании «Богданов и партнеры». Если еще год назад основной задачей была организация офисов управления проектами (ОУП) как инструмента обеспечения единого процесса управления проектами, то сейчас создают офисы стратегического управления портфелем проектов, в которых ОУП является составной частью. При этом сфера ИТ в России вовсе не является лидирующей по внедрению в проектную деятельность современных технологий. Наиболее активно управление проектами внедряется в государственном секторе, который в нынешнем году является однозначным лидером по объему заказов. Затем следуют промышленные предприятия и предприятия топливно-энергетического комплекса, чьи основные интересы заключаются в выстраивании эффективной системы трансформации стратегических целей в портфель инвестиционных проектов и получение максимальной отдачи от вложенных средств.

Ведущий рубрики Николай Смирнов

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Как нанимать руководителей и понять, способны ли вы руководить — Карьера на vc.ru

Я руковожу двумя компаниями и еще двумя небольшими стартапами. На vc.ru несколько раз публиковал статьи о моей любимой компании Direct Line Digital. В общей сложности у меня работает около 300 человек. Территориально бизнес расположен в нескольких городах в России и США.

{«id»:139184,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u043d\u0430\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u044c \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0438 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u044c, \u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u044b \u043b\u0438 \u0432\u044b \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit&title=\u041a\u0430\u043a \u043d\u0430\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u044c \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0438 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u044c, \u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u044b \u043b\u0438 \u0432\u044b \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit&text=\u041a\u0430\u043a \u043d\u0430\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u044c \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0438 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u044c, \u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u044b \u043b\u0438 \u0432\u044b \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit&text=\u041a\u0430\u043a \u043d\u0430\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u044c \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0438 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u044c, \u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u044b \u043b\u0438 \u0432\u044b \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u043d\u0430\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u044c \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0438 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u044c, \u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u044b \u043b\u0438 \u0432\u044b \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/139184-kak-nanimat-rukovoditeley-i-ponyat-sposobny-li-vy-rukovodit»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

26 209 просмотров

Я занимаюсь бизнесом более 20 лет, все мои компании стартовали с нуля и постоянно росли в объемах. Естественно, людей было много, многих я принимал или назначал на руководящие должности. Я постоянно совершал ошибки в назначении и каждый раз разбирал ситуации, чтобы найти их.

По итогам анализа десятков различных кейсов за 20 лет работы я вывел для себя несколько ключевых принципов, следуя которым руководитель сможет быть эффективен в работе и получать от нее удовольствие. В этом материале я опишу свой опыт и помогу вам понять, как нанимать руководителей, если вы владелец бизнеса. Будет полезно и тем, кто хочет узнать, сможет ли работать на руководящей должности, будучи сейчас наёмным работником.

Кто такой руководитель

Не все понимают, чем руководитель отличается от рядового работника. Различия между ними более фундаментальные, чем может показаться на первый взгляд. Каждому, кто занимает руководящую должность в моей компании или претендует на нее, я всегда объясняю простую, но важную вещь, а именно чем отличается руководитель от рядового работника.

Задача работника — хорошо трудиться в отведенное время, на этом все. Точка. Если он сделал свою работу некачественно или невовремя, то его вины в этом, как правило, нет, это может быть по множеству причин.

Перегруз задачами, недостаточная квалификация, отсутствие мотивации, выгорание, неправильно поставленная задача, неадекватные требования, сроки или может вообще это не его работа. Важно, что если работник очень сильно напряжется, то маловероятно, что он сможет сделать работу даже на 150%.

Задача же руководителя совершенно иная — добиваться поставленных целей и стремиться к результату. То есть если вы, например, копаете могилы и на одну у вас уходит 1,5 часа, то если вы сильно напряжетесь, то сможете выкопать ее, ну, скажем, за час.

А вот руководитель нескольких бригад могилокопателей может сделать качественно иной прогресс, например, купив технику, сократить время копания до десяти минут или, наоборот, если техника дорогая, продать ее и нанять больше могилокопателей, или ввести систему мотивации, где за каждую могилу вы будете получать бонус, и наконец-то все начнут работать на 100%, и компания начнет тратить на 10% больше денег, а могил копать в два раза больше.

Короче, руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его.

Путь руководителя

У каждого руководителя есть свой потолок. В моем опыте множество примеров, когда ребята показывали очень хороший результат на старте, но затем «плыли». Возьмем, к примеру, абстрактного руководителя среднего звена в компании Direct Line, назовем его Андрей. У Андрея явно видны лидерские качества, он часто работает над сложными задачами, его результат значительно выше среднего.

В определенный момент возникает вакансия в его отделе, и его продвигают на руководителя. В следующий год-два он руководит этим отделом и показывает значительный рост показателей. Все видят, какой он молодец и как его отдел набирает обороты. А вот чего все не видят, так это того, что за этими результатами скрываются постоянные переработки, личный контроль всех работ и закрытие каждого аврала своим временем.

Затем открывается позиция еще выше, и Андрей получает назначение выше, ведь он молодец и красавчик. И вот тут начинаются очень большие проблемы. Высокие результаты все реже или их совсем нет. Андрей уже живет на работе, но объем настолько возрос, что он не может вытащить все за счет своего времени, а выстраивать бизнес-процессы/мониторить/мотивировать/контролировать он не умеет.

Все видят, что он откровенно плохо справляется с обязанностями, но помнят его былые достижения и говорят что-то вроде «ему просто нужно больше времени и вообще у него сложные задачи». В итоге Андрей начинает жить на работе, у него начинаются проблемы с личной жизнью, он полностью выгорает, рутина съедает его, он давно не способен здраво рассуждать и генерировать крутые идеи и решения.

Андрей даже может потребовать повысить себе з/п, так как он «живет на работе и трудится как Папа Карло». И вот дальше два варианта, он либо застывает в этой должности, мучаясь всю жизнь, либо его увольняют.

Таких Андреев за мою жизнь было множество и каждый раз это была проблема. Увы, но увидеть потенциал руководителя в человеке можно сразу, а вот понять его потолок получится только дав ему время в реальных условиях. Понизить человека в должности и оставить в компании — очень плохая идея, я делал это в своей жизни всего три раза, каждый раз по прошествии короткого срока этого человека приходилось увольнять либо он уходил сам и с шумом.

Если вы тот самый Андрей, я бы вам советовал найти работу исполнителя и никогда больше не браться за руководящие должности. Иногда это невозможно из-за уязвленной воли, но об этом позже.

Умение решать нерешаемые задачи

Все задачи я для себя делю на решаемые и нерешаемые. Решаемые задачи — это те, по которым можно вполне четко рассчитать срок и качество выполнения. То есть выкопав буквально три могилы, вы очень четко будете понимать, сколько вам надо времени и ресурсов для того, чтобы выкопать ещё сотню.

А вот если у вас задача начать копать могилы на 20% быстрее тремя бригадами по семь человек в каждой в трех разных городах и в разных часовых поясах, то это уже точно задача из списка нерешаемых. Вы можете написать десяток вариантов решений, но ни один из них не гарантирует вам достижения цели.

{«url»:»https:\/\/booster.osnova.io\/a\/relevant?site=vc»,»place»:»between_entry_blocks»,»site»:»vc»,»settings»:{«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}},»isModerator»:false}

И чем больше и сложнее задача, тем в больших направлениях надо «копать» и результат все менее гарантирован. Так вот, есть люди, которые могут легко и просто решать такие задачи. Они способны выбрать из десятков вариантов те, которые реализуются и сработают. Это уникальный тип руководителя.

Для меня градация качества руководителей следующая:

  • Может руководить небольшой командой и контролировать выполнение простых задач.
  • Может модифицировать задачи и добиваться их выполнения с лучшими результатами от планируемых.
  • Может сам ставить задачи и добиваться их выполнения, иногда даже вовремя.
  • Способен давать результат по нерешаемым задачам и руководить руководителями.
  • Способен сам ставить и достигать результата по нерешаемым задачам.

Почему руководитель может работать сколько угодно мало

Чем больше команда и выше цель, тем больший эффект менеджер может оказать на процессы. Опишу реальный пример из работы компании Direct Line Digital в США. После того, как мы заключали контракт на разработку сайта с клиентом, проект-менеджер приезжал к клиенту, проводил бриф-встречу, затем отдавал все материалы дизайнерам, которые делали ему прототип главной страницы, он показывал его заказчику, получал правки и проделывал то же с внутренними страницами.

На бумаге это все должно было занимать две недели, а на практике из-за необученных проект-менеджеров, дизайнеров из-за океана и ряда других факторов занимало 4,5 месяца. Итогом были недовольные клиенты, перегруженная команда дизайнеров и проект-менеджеров и т.д.

В итоге было принято одно простое решение, проект-менеджер должен приезжать на бриф-встречу с уже готовым прототипом, который он делает сам на основе уже полученных данных и нюансов, которые он мог узнать от клиента, и утверждает этот прототип на первой встрече.

Важно, что это модель работала только для нашей модели бизнеса, так как у нас часто встречались проекты из одной отрасли, и в основном мы работаем с малым бизнесом — с простыми запросами и целями. В такую схему взаимодействия не верили проект-менеджеры, продажники, дизайнеры, но сейчас в 95% случаев мы утверждаем прототипы в течение одного дня вместо 4,5 месяцев.

Чтобы придумать и воплотить эту идею, надо потратить часы, а экономический эффект от этого решения колоссальный, который подсчитать просто невозможно. При том что мы в среднем начинаем 10–12 новых проектов в месяц для нашей компании, это был невероятный рывок вперед. Если человек способен генерировать хотя бы одну такую идею в год, я с удовольствием буду ему платить очень хорошую зарплату каждый месяц!

Правда, в реальности так не работает. В реальности человек либо способен генерировать такие идеи постоянно, либо нет. Важно понимать, что на таком уровне могут работать только руководители, которые управляют руководителями, так как там почти нет операционных задач и есть возможность смотреть на общую картину сверху, видеть системные проблемы и эффективно их разбирать по полочкам.

Вы должны быть лучшим во всем. Всегда

Или как минимум расшибиться в лепешку, чтобы быть этим человеком. Я ненавижу бильярд, настольный теннис, бадминтон, футбол, потому что у меня совершенно не получается в них играть, я исключительно плох в этом. А вот картинг, боулинг, Mashroom Wars я очень люблю, так как там я очень редко кому-то проигрываю.

Многие думают: «зачем мне сейчас вкалывать на этой неперспективной, временной работе, все равно я здесь долго не задержусь». Это очень деструктивное мышление, у которого нет ни одного выхода в успешную зону. Даже если ты мойщик посуды в какой-нибудь дыре типа макдональдс, то сделай все возможное, чтобы быть лучшим мойщиком в своем ресторане, городе, стране.

При таком раскладе у тебя точно есть шанс, чтобы тебя заметили, повысили и начали двигать вверх. А ты должен всегда стремиться вверх, если, конечно, ты хочешь оказаться вверху. Если ты не выкладываешься на 100% в каждой задаче, то ты не можешь выложиться когда тебе представится такой шанс, это просто так не работает. Так что не обманывайте себя, либо вы впахиваете всегда, либо вы на это просто не способны.

Не все могут и должны быть руководителями

Многие, кто находится на руководящей должности, полагают, что они какие-то особенные или даже лучше остальных. Чаще всего это не так. Да, руководители могут получать больше денег, но у них и больше головной боли, ведь когда у тебя простая ограниченная задача, ты просто копаешь могилу и ни о чем не паришься, а когда у тебя цели, планы, метрики, годовые отчеты, то это совсем другая история.

Все-таки самые счастливые люди — это те, кто может держать баланс между работой и личной жизнью, а на руководящей должности это делать сложнее. Качества, которые делают человека успешным руководителем, прямо противоположны тем, которые способствуют счастливой личной жизни. Мой идеал это Лобанов из «Интернов», редкостный максимально прокаченный раздолбай. Он реально счастлив, когда просто стрельнул сигарету. Хочу быть таким, но не получается.

«Сядь и заткнись»

Руководитель должен уметь сказать такие слова, когда это требуется. Если ваш руководитель хороший мальчик или девочка, то он точно просядет в момент больших проблем. А такие проблемы точно случатся рано или поздно.

Все наши планы и стратегии часто рушится и весь наш бизнес становится просто работой с раздражителями. Тот, кто верит во всемирный заговор, просто никогда не пытался организовать свадьбу на 20 человек)

Почему-то так получается, что самые сильные руководители — всегда жесткие руководители, которые способны в нужный момент принять и воплотить волевое решение. Важно, что эта жесткость не должна быть повседневной и должна быть оправданной. Увы, многие, получая власть, заигрываются с ней, когда вчерашний дембель становится ментом и получает фактически неограниченную власть на улице, это приводит вообще к ужасным последствиям.

Также можно посмотреть интервью нашего президента 20 лет назад и сейчас. Власть его точно испортила, теперь это просто больной старик который не хочет отдавать любимую игрушку. Профессиональная деформация у руководителей всегда связана в первую очередь с властью.

Про волю

Между человеком, который идет и делает, и тем, кто откладывает на завтра, очень небольшая грань, но она имеет определяющее значение для должности. Нельзя руководить без воли, но не все с волей способны это делать. Пример — многие с «армией головного мозга» или бывшие спортсмены.

У этих ребят, как правило, все очень хорошо с волей, но вот дальше начинаются проблемы. Фактически такие люди способны показывать результат только в узкой сфере, где придумывать не нужно вообще, а необходимо впахивать по понятному всем шаблону. Есть отрасли, в которых именно такой тип руководителя будет чрезвычайно эффективен, например стройка, но в ИТ им, конечно, не место.

Я всегда мог увидеть потенциал в людях, поэтому свободно брал на топовые должности людей без соответствующего опыта и образования. В моем мире ситуация, при которой человек приходит на должность ассистента, а через три года руководит компанией, — это норма. Однажды я нанял на высокую руководящую должность в свою компанию человека, который давал мне диски в прокат (да, это было давно).

Буквально в начале этого года мой старый знакомый, с которым мы играли в футбол (нормальный футбол, а не ваш соккер для девочек), вдруг начал практиковать дифференциальную психологию. Я вообще не доверяю подобным вещам, но конкретно эта хрень совпала с моим опытом и сильно разложила по полочкам то, что раньше было только на уровне интуиции.

Короче, сильно рекомендую вам Алексея Стародубцева, стучитесь ему в VK, он вам всем расскажет, какие вы безвольные и уязвленные)) Правда, на первый взгляд его посты напоминают тексты очередного, прости господи, бизнес-тренера.

Бойтесь руководителей с уязвленной волей

Часто люди, которые страстно желают и стремятся быть руководителями, просто не способны на это. Я никак не мог раскусить этот тип людей и определял их только тогда, когда они проработали в должности от полугода, а поначалу это вообще затягивалось на годы.

Результат всегда был очень плохим. Причем признавали его все, кроме них, и всегда это было расставание со скандалом. Это люди с уязвленной волей. Хуже типа для руководителя нет, теперь я избегаю таких людей.

Как правило, они очень хотят признания и активно его требуют. На коллективном фото они всегда будут лезть в центр. Не дай боже новенькая стажерка обратиться к ним без должного почтения. Именно от них вы будете постоянно слышать слова «ты меня не ценишь». Они могут провоцировать вас и даже проявлять агрессию, для них очень важны ритуальные проявления их величества.

На руководящие роли их толкает как раз неуверенность в себе и своих силах, они должны доказать всем, что они не полное дно. Такой человек всегда всем будет недоволен, неважно, на какой должности он находится, какой у него доход и т.д. С ним всегда будут проблемы.

Говоря короче — типичные бестолковые карьеристы, которые не способны работать в команде или подчинении, а в роли руководителя еще более слабы. Самая большая проблема здесь это то, что поначалу они могут выглядеть как очень целеустремленные и сильные лидеры. Необходимо научиться определять таких людей и избегать назначения их на руководящие должности. Хуже такого человека в топ-менеджменте нет ничего.

Почему у сильных руководителей все плохо в личной жизни

Сильные лидеры с крепкой счастливой семьей или даже постоянными отношениями встречаются редко. Качества, которые нужны для того, чтобы быть сильным руководителем, прямо противоположны тем, которые нужны для семейного счастья. Волевой лидер будет таким же и дома, что приведет к самым печальным последствиям.

Также не секрет, что дружим мы с нашими копиями, а женимся на противоположностях. Именно поэтому мы и можем терпеть друзей в течение вечера в баре, а когда едем вместе в отпуск, уже через несколько дней готовы их убить.

Так вот, сильный, волевой руководитель, как правило, женится на хорошей покладистой девочке, которая через несколько лет начинает его сильно бесить как раз теми же качествами, за которые он ее полюбил. Я эту историю вижу сразу в нескольких своих друзьях, ну, и в зеркале, конечно же)

Выводы

Вы дочитали до конца. Горжусь вами. Воля у вас точно есть! Все суждения выше это мои выводы основанные на моем опыте и работают эффективно они только в моем мире.

С применением этого опыта моя конверсия нанятых/продвинутых на руководящую должность/эффективных работников с каждым годом растет. Если кому-то показалось, что тут написан полный бред — загуглите момент с Шелдоном в «Теории Большого Взрыва» про Типичного Тельца и вопросов у вас станет меньше.

Какие вопросы про личные качества задают на собеседовании? Примеры ответов

Как ответить на вопросы про личные качества на собеседовании: стандартные и нетипичные примеры вопросов и ответов. Выберите из ответов те качества, которые помогают вам успешно справляться с задачами на работе. 

Содержание:

  1. Список вопросов про личные качества
  2. Как определить личные качества, которые ищет работодатель в кандидате
  3. Список общих профессиональных качеств
  4. Рейтинг личных качеств кандидатов на топ-позиции
  5. Примеры ответов на вопросы про личные качества
  6. Примеры ответов на нестандартные вопросы
  7. Лайфхаки

1. Список вопросов про личные качества

Существует два типа вопросов про личные качества.

Первый тип – прямые вопросы. Они начинаются со слов: «какие», «назовите», «перечислите» и т. д. Чаще всего прямые вопросы задают студентам, выпускникам, кандидатам с небольшим опытом работы. Такие вопросы предоставляют возможность кандидату самому перечислить те качества, которые он считает важными для своей профессии.

Список прямых вопросов на проверку личных качеств кандидата:

  • Назовите 5 личных качеств, которые характеризуют вас больше всего.
  • Назовите ваши ключевые качества.
  • Какие личные качества вы хотели бы отметить?
  • Какие пять главных черт определяют вашу личность?
  • Какие профессиональные качества помогают вам добиваться своих целей?
  • Какие личные качества помогли бы вам достичь успеха в работе?
  • Как вы считаете, какие ваши личные качества помогут вам успешно выполнять задачи на этой позиции?
  • За счет каких качеств вы, как правило, достигаете намеченной цели?
  • Какими деловыми качествами должен обладать ваш руководитель?
  • Какими деловыми качествами должен обладать сотрудник, который работает с вами в одной команде?
  • Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать специалист, работающий на этой позиции?
  • Вы считаете себя лидером? Почему?

Второй тип – непрямые вопросы. Они начинаются со слов: «как», «за счет чего», «что», «когда», «приведите пример», «расскажите», «опишите ситуацию» и т. д. Их задают кандидатам с опытом работы. Такие вопросы носят скрытый характер, поэтому они помогают интервьюеру оценить, обладает ли кандидат профессиональными качествами, которые являются наиболее важными для решения задач для уровня позиции, на которую проходит собеседование кандидат. Эти вопросы также проверяют наличие качеств, соответствующих культуре компании.

Список непрямых вопросов на проверку личных качеств кандидата:

ВопросФокусные качества для проверки
Что вас может выбить из колеи, когда вы работаете над реализацией цели? Стрессоустойчивость, умение решать проблемы, ориентированность на результат, умение эффективно общаться с различными типами людей.
Что вас может вывести из равновесия? Приведите пример последнего стресса на работе. Стрессоустойчивость, умение разрешать конфликтные ситуации.
Что вы считаете для себя вызовом или сложной задачей? Амбициозность, проактивность, лидерские качества, высокая работоспособность, инновационность, креативность, способность нестандартно подходить к решению задач.
Приведите пример, когда ваша настойчивость помогла добиться результата. Настойчивость, ориентированность на результат, инициативность, проактивность.
Какое самое трудное решение вы приняли за последние два года и как вы пришли к этому решению?Аналитическое мышление, ответственность, умение оценивать риски, способность принимать решения в условиях жестких сроков и ограниченных ресурсов.
Приведите пример: когда вы ставили для себя цель, которую не смогли выполнить.Амбициозность, настойчивость, ответственность, ориентация на результат.
Как часто вам приходится принимать самостоятельные решения при выполнении своих обязанностей? Расскажите о вашем недавнем решении, которое вы приняли. Умение оценивать риски и принимать решения, автономность, ответственность. самостоятельность в принятии решений.
Как вы расставляете приоритеты в вашей работеСпособность работать в режиме цейтнота, многозадачность, тайм-менеджмент.
Можете ли вы привести пример ситуации, когда вам приходилось решать несколько задач одновременно? Способность работать в режиме цейтнота, многозадачность, умение управлять временем, умение быстро реагировать на проблемные ситуации.
Что бы вы отнесли к сильным качествам при общении с другими людьми? Что, на ваш взгляд, является для вас наиболее сложным при общении? Коммуникативность, работа в команде, гибкость, эмпатия.
Можете ли вы привести пример, когда вы убеждали другого человека в вашей точке зрения? Почему он не хотел принимать вашу позицию? Что вы предприняли для убеждения?Влияние на других, логичное мышление, способность структурировано излагать мысли, умение убеждать, отстаивать свое мнение.
Насколько эффективно вы работаете под давлением? Стрессоустойчивость, многозадачность, умение управлять временем, умение быстро реагировать на проблемные ситуации.
Опишите ситуацию (реальную или смоделированную), когда вы могли бы применить свои лидерские качества.Лидерство, амбициозность
Одновременно с вами в компании работало 10 торговых представителей. Почему у вас получилось построить карьеру и занять позицию директора по продажам, а у других – нет?Топ-качества для оценки профессиональных качеств кандидата, работающего в конкретной сфере.
Какими деловыми качествами должен обладать человек, который работает у вас в команде? Топ-качества для оценки профессиональных качеств кандидата, работающего в конкретной сфере .
Расскажите о ваших предложениях по улучшению или внедрению изменений в работе за последний год.Бизнес-ориентированность, проактивность, лидерство, энергичность, стратегическое мышление, системное мышление.

2. Как определить личные качества, которые ищет работодатель в кандидате

Список качеств, о которых нужно рассказать на собеседовании, зависит от профессии, уровня позиции кандидата и корпоративной культуры компании. Слова и описания, которые окажутся в вашем списке личных качеств, будут отражать то, что вы, как сотрудник, цените и в других людях. Это и есть ваши основные ценности. Компаниям важно отбирать кандидатов, чьи ценности соответствуют ценностям компании.

Как узнать, какие профессиональные качества актуальны именно для вашей сферы и должности?

  • Из описания вакансии. Чтобы составить список ключевых качеств, нужно провести анализ вакансии, на которую вас пригласили на собеседование. Работодатель чаще всего отмечает в описании вакансии требования к личным качествам. Выпишите все качества и используйте их как основу для ответов на вопросы.  
  • Из кейса «Поиск ключевых слов». Для этого необходимо сделать репрезентативную выборку вакансий на рынке труда по вашей цели поиска. Поиск и анализ вакансий покажет, какие качества стоит выбрать для ответа на этот вопрос. Что такое кейс «Поиск ключевых слов»?
  • Из готовых кейсов по должностям на BOSSHUNT: Примеры резюме. 

3. Список профессиональных качеств

• аналитические способности
• автономность
• амбициозность
• адаптивность
• активная жизненная позиция
• бизнес-ориентированность
• вежливость
• внимательность
• гибкость мышления
• доброжелательность
• инициативность
• исполнительность
• коммуникабельность
• ориентация на результат
• креативность
• командный игрок
• любознательность
• лидерство
• лояльность
• логическое мышление
• многозадачность
• настойчивость
• организованность
• организованность
• ответственность
• ориентированность на результат
• обучаемость
• перформер
• проактивность
• перфекционизм
• рациональное мышление
• работоспособность
• структурированное мышление
• самостоятельность
• стратегическое мышление
• системное мышление
• стрессоустойчивость
• уверенность
• целеустремленность
• этичность
• эмпатия

4. Рейтинг профессиональных качеств кандидатов на топ-позиции

Какими личными качествами должен обладать человек, чтобы добиться успеха в карьере? С помощью каких качеств успешные руководители добиваются результата? Список качеств, наличие которых обязательно будут проверять на собеседовании у кандидатов, претендующих на управленческие позиции. 

  1. Лидерство – умение вести за собой и настроить команду на достижения, способствовать росту людей в команде, создавать условия постоянного поиска и реализации инновационных решений. 
  2. Умение работать в команде — способность работать вместе с другими коллегами, умение эффективно организовать работу команды. 
  3. Коммуникативность – умение устанавливать длительные доверительные взаимоотношения с партнерами/коллегами; умение находить подход к людям с самым разным жизненным опытом и приоритетами.
  4. Стратегическое мышление — умение «видеть цель», сформулировать долгосрочное видение, «отсечь ненужное» и сконцентрировать усилия и ресурсы на ключевых действиях; умение принимать правильные решения на базе качественного анализа. 
  5. Инновационность —  умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения, умение отбросить старые подходы, воспринимать новые и нестандартные способы и методы ведения дел. 
  6. Высокая работоспособность – упорство в достижении целей, способность не пасовать перед трудностями, готовность и умение много работать.
  7. Саморазвитие и умение учиться на своих ошибках — постоянное совершенствование знаний, готовность учиться чему-то новому, способность видеть в проблемах возможности; менять свои представления о работе; менять себя с учетом накопленного опыта и с учетом изменений ситуации как снаружи, так и внутри компании. 

5. Примеры закрытых ответов

Самые типичные ответы кандидатов на вопрос про личные качества содержат перечень нескольких ключевых качеств, без дополнительного объяснения и примеров.
Например,

  • Предпочитаю упорядоченный и распланированный образ жизни. Коммуникабелен, трудолюбив, ответственен, дисциплинирован.
  • Самообладание, настойчивость, вовлеченность в работу, нацеленность на результат, умение работать в команде, быстрая обучаемость.
  • Ответственность, организованность, коммуникабельность, математический склад ума, умение анализировать, умение работать с большим количеством информации.
  • Активная жизненная позиция, позитивный подход к жизни, уверенность в себе, коммуникабельность, доброжелательность, тактичность, эмоциональная устойчивость.
  • Весь мой предшествующий опыт позволил развить наиболее важные для данной позиции личные качества, такие как: аналитические способности, способность соблюдать сроки выполнения задач, ориентированность на результат, способность работать в режиме неопределенности и авральном режиме, способность работать в команде.

Такие ответы не помогают раскрыть кандидата с т. з. оценки его профессиональных качеств и соответствия корпоративной культуре компании, и не остаются в памяти интервьюера. А задача кандидата заключается в том, чтобы ответ выделил его на фоне других соискателей. Поэтому я рекомендую дополнить ответы:

  • кратким пояснением характеристик качеств;
  • объяснением, как эти качества помогают кандидату в работе;
  • результатами по KPIs.

6. Примеры открытых вопросов

Примеры ответов с кратким пояснением характеристик качеств

  • Активность — проявляю инициативу, энергичен, следую намеченным целям с воодушевлением и стремлением добиться результатов. Имею активную жизненную позицию. Имею достаточно энергии и мотивации для интенсивной работы и решения амбициозных задач.
  • Автономность – самостоятельно принимаю решения и умею работать на разном уровне, от разработки долгосрочной стратегии до написания скриптов. 
  • Аналитические способности — умею работать с большим объемом информации, способен быстро обрабатывать информацию, как в стандартных ситуациях с заданными инструкциями и образцами, так и в нестандартных ситуациях. Способен структурировано излагать мысли и идеи в устной и письменной форме с выделением главного. 
  • Амбициозность — способен достигать результатов сверх плана, ставлю перед собой амбициозные цели, настойчив в преодолении барьеров и решении сложных задач.
  • Быстрая обучаемость — способен к обучению. Есть огромное желание развиваться, совершенствовать себя. Умею учиться на своих ошибках и конструктивно воспринимаю неудачи. Ставлю перед собой годовую цель развития – освоить два новых навыка и одну новую область знаний. Всегда запрашиваю обратную связь у руководителя и коллег, умею принимать обратную связь.
  • Коммуникабельность — умею находить общий язык с другими людьми, эффективно устанавливаю деловые контакты и выстраиваю долгосрочные отношения. Уверенно излагаю мысли и убеждаю остальных. Умею найти решение и выработать согласованную позицию заинтересованных сторон. Научил себя дослушивать до конца альтернативные точки зрения, даже если с ними не согласен. Прежде, чем реагировать, всегда задаю себе вопрос: «В чем рациональное зерно этой позиции?»
  • Бизнес-ориентированность — умение понять проблемы и задачи бизнеса, предложить решение. Устанавливаю четкие цели, направление и высокие стандарты в работе.
  • Нацеленность на изменения и инновации — стараюсь улучшить текущее положение вещей и поощряю остальных делать то же самое. Демонстрирую предпринимательский подход и сильное желание пробовать новые возможности и постоянно учиться. Использую свой опыт из других областей. Имею опыт принятия решений в условиях неопределенности, способен рационально действовать, преодолевая собственные стереотипы, генерировать инновационные идеи и решения. Когда нужны новые идеи использую мозговой штурм вместо традиционных совещаний, планерок.  Приглашаю к участию людей, обладающих «незамыленным» взглядом. Создаю условия постоянного поиска и реализации инновационных решений. 
  • Перспективное мышление — могу анализировать различную информацию и учитывать ее для выработки адекватных решений. Способен правильно расставить приоритеты и направить фокус на ключевые проблемы и их решения с учетом различных точек зрения и альтернатив. Определяю возможности и предпринимаю своевременные действия, даже при сложных обстоятельствах. 
  • Гибкость – легко адаптируюсь к работе в межкультурной среде, в том числе к различным стилям общения в зависимости от собеседника. Способен перестраиваться и адаптироваться к новым условиям работы и нестандартным задачам, могу быстро погрузиться в специфику новых задач.
  • Исполнительность — способен работать в режиме цейтнота, умею управлять временем, расставлять приоритеты в работе.
  • Креативность — привношу инновации, нахожу креативные решения, развиваю оригинальные идеи, стимулирую креативность команды, способен нестандартно подходить к решению задач. Поощряю креативную дискуссию, задавая глубинные вопросы и прибегая к конструктивной критике. 
  • Командный игрок — эффективно общаюсь, передаю навыки и опыт на рабочем месте коллегам. Умею находить подход к каждому сотруднику, договариваться и находить компромиссы. Умею координировать работу людей для получения результата. 
  • Логическое мышление – принимаю решение, основываясь на доводах и объективных соображениях. 
  • Лидерство – развиваю свою команду, повышая уровень знаний и навыков. Являюсь наставником (коучем) для новых сотрудников, привлекаю лучших сотрудников в команду. Выступаю в качестве примера для подражания в уважении к ценностям компании. Мотивирую сотрудников к стремлению максимально использовать свой потенциал и возможности для развития. Разделяю успех с командой и беру на себя ответственность за промахи. Поощряю сотрудников на выражение смелых идей. 
  • Любознательность — нахожусь в курсе последних идей в своей области, слежу за тенденциями и событиями на отраслевых рынках.
  • Лояльность компании: надежный и преданный сотрудник. Решения, которые принимал были продиктованы не моей жизненной позицией и эмоциональным состоянием, а прежде всего интересами компании и клиентов.
  • Многозадачность — умею быстро переключаться с одного действия на другое. Ускоряю исполнение многочисленных задач, чтобы уложиться в сроки. Способен оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать решения в условиях жестких сроков. Способен вести несколько проектов одновременно.
  • Стратегическое мышление — смотрю в перспективу и рассматриваю возможности в будущем, строю убеждения на стратегических доводах. Реагирую на последние данные и соотношу с ними свои действия. В случае необходимости быстро адаптирую свои приоритеты. 
  • Критическое мышление — способен делать правильные причинно-следственные выводы при наличии неоднозначных условий и множества вариантов решения. Умею решать нестандартные задачи, эффективно агрегировать информацию, быстро реагировать на проблемные ситуации. Прежде чем принять важное решение всегда собираю и анализирую дополнительную информацию, чтобы уменьшить неопределенность. Это дает возможность увидеть ситуацию с разных сторон, взвесить все плюсы и минусы последствий, чтобы принять правильное решение. 
  • Настойчивость — проявляю твердость в отстаивании принципиальной позиции на переговорах с клиентами и партнерами компании.
  • Ответственность — беру ответственность за рамками своей должности. Умею контролировать результаты и несу ответственность за принятие решений, риски, свои действия, а также за взятые на себя обязательства и окончательный результат.
  • Перфекционизм — постоянно совершенствую свою работу, руководствуюсь принципом «нет предела совершенству». Устанавливаю высокие стандарты в работе и стараюсь их превысить. Амбициозен и стремлюсь к совершенству, двигая к этому и других сотрудников.
  • Проактивность – предлагаю новые идеи, пробую новые решения, ставлю под сомнение статус-кво. 
  • Системное мышление — умею оценивать риски и принимать взвешенные решения в сложных, неоднозначных ситуациях, вижу ситуацию целиком с разных сторон. Сталкиваясь со сложными проблемами и задачами, обращаюсь к внутренним или внешним экспертам по теме. Спрашиваю экспертов об аргументах «за» и «против» того или иного варианта решения. 
  • Уверенность — имею определенную точку зрения, умею объяснять свои идеи, отстаивать свое мнение, приводить убедительные аргументы. 
  • Эмпатия – поддерживаю сотрудников в сложные периоды, никогда не отказываю в помощи другим. Инициирую взаимоотношения, основанные на доверии.

Примеры ответов с объяснениями того, как эти качества помогают кандидату в работе

  • Самое главное качество, которое я выработал в себе за время учебы и работы, — это стрессоустойчивость. Я умею правильно реагировать на любую ситуацию – для начала я ее анализирую, а потом пытаюсь найти альтернативное решение, помогающее выйти из кризисной ситуации.
  • Благодаря аналитическому мышлению я могу выстроить причинно-следственные связи и ответить на вопрос, почему продажи растут или идут вниз. Это помогает эффективно сделать прогноз по объёму товара, которой нужно произвести на заводе, а также запланировать промоактивности на целый год, учитывая все риски и возможности.
  • Я научился работать в режиме многозадачности с большими базами данных. Этот навык я приобрел благодаря ежедневному выполнению разных задач в режиме строгого дедлайна. Поскольку я подчиняюсь менеджеру по продажам в России и менеджеру по трейд-маркетингу во Франции, то данная организационная структура требует от меня решения нескольких задач одновременно. Поэтому я научился тщательно планировать свой рабочий день, эффективно управлять рабочим временем, а также данная работа требует от меня правильной расстановки приоритетов.
  • Мои навыки убеждения и настойчивость помогают мне в контроле бюджета с целью уменьшения затрат компании на мерчендайзинг и трейд-маркетинговые активности. Более того, встречи с клиентами, требуют от меня проявления дипломатичности и умения вести переговоры. 
  • Благодаря работе в команде, развиваю свои коммуникативные навыки. Умею эффективно взаимодействовать со всеми подразделениями компании, решать сложные и нестандартные задачи. Как правило, мне удается справляться с ними достаточно быстро, но, если проблема не поддается сразу, я все равно продолжу искать пути решения и обязательно доведу дело до конца. При любых обстоятельствах стараюсь сделать все, что обещал, и уложиться в сроки, о которых договаривалась. К работе подхожу творчески, использую весь дополнительный арсенал инструментов интернет-маркетинга, ищу новые способы и источники онлайн-продвижения, мониторинга и тестирования онлайн-инноваций.
  • Мои ключевые качества включают сильную коммуникацию, аналитическое мышление и способность сочетать количественные математические навыки с бизнес-анализом. В первую очередь, межличностные и коммуникативные навыки необходимы, чтобы создать доверительные отношения с командой клиента и проекта. Это также важно, чтобы обеспечить гибкость и творческий подход в решении проблем для клиента. Эти качества дают возможность быстро интерпретировать данные и обобщать результаты, чтобы выработать наилучшие рекомендации для клиента.
  • Я убежденный сторонник командной работы. Я не руковожу командой и не следую за ней. Я ее часть и делаю свою часть работы. Если можно как-то охарактеризовать мою роль то, скорей всего, я – дирижер. Дирижер не играет ни на одном инструменте, и не он написал партитуру, но он дает другим музыкантам возможность играть синхронно. И в результате у них получается красивая музыка. В нашем случае это значит, что я координирую действия моих коллег, мы вместе добиваемся успеха и приносим пользу нашей компании.
  • Умею эффективно работать в команде, планировать и рационально использовать рабочее время. Обладаю умением мыслить системно. Могу быстро принимать эффективные решения в стрессовых условиях. Не прекращаю начатое, пока не доведу его до конца. 
  • Предыдущий опыт работы позволил мне научиться быстро принимать решения и брать на себя ответственность, работать в режиме многозадачности и сжатых сроков с большим объёмом информации, самостоятельно решать сложные задачи. Научился эффективно передавать опыт и знания, умею создавать и поддерживать высокий командный дух. 
  • Знаю, как организовать любой процесс и направлять людей на достижение единой цели. Умею расставить приоритеты и последовательность, выделить главное и заметить детали. Обладаю высоким уровнем ответственности. Приветствую порядок и пунктуальность в работе, этого же требую от своих сотрудников. Люблю решать сложные задачи, это помогает достичь больших результатов. 

Как доказать работодателю, что вы действительно обладаете заявленными вами личными качествами? Дополните свой ответ результатами в цифрах.

Примеры ответов с результатами

  • Лидерство: провел 5 тренингов по менеджменту и вырастил 5 руководителей из линейных сотрудников.
  • Стрессоустойчивость: провел успешные переговоры с клиентом, который до этого отказал 7 менеджерам и заключил с ним договор. Выполнил план продаж на 150%. 
  • Целеустремленность, системное мышление и ярко выраженные лидерские качества позволяют мне браться за любую сложную задачу и добиваться необходимых результатов. Объем продаж за 2018 год был на 30% выше среднего по отделу.

7. Примеры ответов на нестандартные вопросы

Какими навыками и качествами, на ваш взгляд, должен обладать руководитель?

Ответ: Руководитель всегда добивается результата в сотрудничестве с другими людьми. Поэтому крайне важными качествами являются умение убеждать, договариваться, четко и обоснованно расставлять приоритеты в работе. Менеджер мало чего стоит без сильной, мотивированной команды. Я считаю, что умение построить такую команду – ключевой навык для успешного руководителя.

Какими деловыми качествами должен обладать человек, который работает у вас в команде?

Ответ: Мне очень важно, чтобы мои сотрудники любили свою работу, сами старались выполнять ее как можно лучше, подходили к своим должностным обязанностям неформально, творчески. У них должно быть свое мнение, и готовность его отстаивать и приводить аргументы, учитывая интересы компании и ее клиентов. Поэтому, каждый член моей команды должен уметь объяснить, почему мы должны поступить так, а не иначе.

Вы считаете себя лидером? Почему?

Ответ: Да, считаю. Роль руководителя предполагает наличие сильных лидерских качеств, потому что в процессе работы регулярно требуется воздействовать на других людей посредством своей личности с целью достижения определенных результатов. Работая с различными командами разработки, мне часто приходится демонстрировать свои лидерские качества для мотивации людей и достижения результата. Один из последних таких примеров был совсем недавно, когда в результате неверной оценки сложности задачи, моей команде были назначены задачи, почти в 2 раза превышающие ее текущую производительность. Когда это выяснилось, команда была сильно демотивирована, т.к. все понимали, что не успеваем завершить работу, и из-за этого сдвигался релиз продукта. Я провел встречу с командой, где мы выработали общую стратегию, чтобы успеть завершить задачи к релизу. Встречу я начал со слов, что мы обязательно успеем выполнить весь фронт работ и описал команде наш план. Я объяснил, что мне удалось согласовать с техническим директором возможность выделить на текущий спринт двух разработчиков нам в помощь, и попросил каждого сотрудника максимально сконцентрироваться на выполнении задач. Далее мы совместными усилиями максимально декомпозировали все задачи, чтобы их можно было выполнять параллельно нескольким разработчикам. В результате мы успели завершить задачи, и релиз состоялся вовремя. Моя команда получила благодарность от руководства и самое главное, что мне удалось очень сильно повысить и укрепить боевой дух команды, а это в свою очередь положительно сказалось на дальнейшей эффективности работы.

Вы считаете себя лидером? Почему? 

Ответ: Я считаю себя лидером, потому что, на мой взгляд, обладаю основными необходимыми лидерскими качествами. Когда в 2016 году в я вступил в должность руководителя отдела продаж, то помимо задачи увеличить объём продаж в два раза, передо мной стояла вторая по важности задача – создать сильную команду профессионалов, объединённую единой целью. В моём подчинении было 15 человек. Первым делом, лидер должен оценить свою команду. Для начала я уделил много времени изучению своих подчиненных. Встречался по отдельности с каждым членом команды, задавал вопросы, выяснял основные компетенции, навыки, сложности, с которыми они сталкиваются, их мотивацию в работе, карьерные планы. Также стал проводить еженедельные общие собрания, где оценивал, как люди ведут себя в команде, какие есть не видимые на первый взгляд отношения или конфликты, которые могут, как повредить, так и наоборот, улучшить результат. Параллельно с этим я провёл множество совместных встреч, на которых, с одной стороны знакомился с клиентами компании, а с другой наблюдал за действиями своих подчинённых. Таким образом, я оценивал их по уровню компетенций, степени вовлеченности и необходимом уровне контроля со стороны руководителя. Мой приезд совпал со временем полугодовых performance appraisals, что позволило сразу обсудить поставленные на второе полугодие цели и задачи, а также планы и ожидания. Таким образом, была достигнута и формальная договорённость между руководителем и подчинённым, установлены партнерские отношения, что в будущем позволило избежать каких-либо недопониманий при невыполнении планов продаж или KPI. Гибкий подход в управлении сотрудниками с разными компетенциями, с разным требованием по управлению ими, позволил добиться сразу хороших результатов. Мы получили награду по итогам 2016 как лучшая команда года, увеличили объем продаж в 2,5 раза. 

Что такое в вашем понимании лидерство?

Ответ: Лидерство – это умение вести за собой свою команду, понимать своих сотрудников, определять их мотивы и чувства, и влиять на них без использования административных рычагов. Одновременно видеть задачу, команду и финальную цель. Быть проактивным, быть примером и видеть картину целиком. Уметь слышать людей, не бояться принимать трудные решения и быть готовым нести за них ответственность. И что важно для меня – обладать определённой долей самоиронии и хорошим чувством юмора.

Чем отличается лидерство от управления?

Ответ: Управление — способность организовать работу команды, а лидерство – способность влиять на людей, вести за собой, мотивировать сотрудников. Для меня одно из главных отличий лидера от руководителя — это, когда команда лидера работает, как часы, даже если его нет на месте. У лидера есть две важные черты: во-первых, он сам куда-то идет, во-вторых, он может повести за собой людей. Лидер влияет на людей. Лидер не просто умеет организовать, он умеет заинтересовать и вдохновить. 

Что вам помогает в работе добиваться результата?

Ответ: Во-первых, я умею тщательно планировать свой рабочий день, эффективно управлять своим временем и правильно расставлять приоритеты. Во-вторых, мне также необходимо постоянно коммуницировать и взаимодействовать с коллегами из других отделов, что позволяет мне решать несколько проблем одновременно. Также очень важно все держать под контролем. Я считаю себя уравновешенным человеком и пока еще никому не удавалось вывести меня из себя. Я научился анализировать ситуации, и всегда перед тем как отреагировать на ту или иную проблему, у меня есть время между стимулом и реакцией. И я использую эту возможность, чтобы успокоиться и сделать правильные выводы.

Ответ: Вообще я горестный оптимист: надеясь на лучшее, готовлюсь к худшему. Всегда по этой формуле работаю над новым проектом. Поэтому всегда имею запасной план на случай, если что-то пойдет не так. При этом считаю, что важно оставаться в моменте, быть «здесь и сейчас», выполняя поставленные задачи не одновременно, а по очереди. Даже если внутри одного дня я выполняю разные функции — а так обычно и бывает, все это происходит по очереди, не одновременно. Именно такой подход помогает мне добиваться результатов и соблюдать сроки каждого проекта. 

За счет чего вы добиваетесь успеха?

Ответ: Считаю, что успеха в карьере добиваюсь благодаря следующим факторам: увлеченность своей работой и стремление к постоянному развитию, умению выстраивать долгосрочные взаимоотношения с клиентами, основанные на взаимном уважении и доверии, завоевания доверия и авторитета у подчиненных и коллег.

Опишите себя одним словом

Ответы: можно использовать в ответах как прилагательные (личные качества), так и существительные.

Проактивный
Целеустремленный
Амбициозный
Лидер
Перформер
Командный игрок
Акула
Лев
Стратег
Оптимист
Реалист
Сангвиник
Предприниматель
Аналитик
Менеджер
Навигатор
Реализатор
Координатор
Творец
Исследователь
Вдохновитель
Эксперт
Дипломат
Исполнитель
Мыслитель
Наблюдатель
Игрок
Миротворец
Экстраверт
Мечтатель

8. Лайфхаки

Лайфхак №1. Подготовьте примеры. Способ, который используют интервьюеры, чтобы выяснить, не преувеличивает ли соискатель относительно своей квалификации, — компетенционные вопросы по технике STAR. Они просят кандидатов привести примеры из личного опыта, наглядно демонстрирующие его ключевые компетенции, в т. ч. и личные качества. Если кандидат на самом деле обладает тем или иным качеством, он сможет четко ответить на такие вопросы и привести соответствующие примеры. Согласитесь, что те, кто действительно нашел выход из нестандартной ситуации или решил проблему, никогда этого не забудут. 

Лайфхак №2. Выберите правильные местоимения и речевые обороты, которые вы будете использовать при ответах на вопросы про личные качества и навыки. Речевые обороты помогают интервьюеру определить, действительно ли вы обладаете тем или иным качеством. Например, в зависимости от того, какие слова вы употребляете, можно определить — вы «командный игрок» или «одиночка». Если вы сделаете фокус на местоимениях и словосочетаниях: «мы», «наша», «мы достигли», «мы добились», «наша команда», «наши действия», «мы решили»,  то вы будете выглядеть командным игроком. Если в ваших ответах про работу в команде будут преобладать выражения: «я достиг», «мои результаты», «я решил проблему», «мои достижения», то это может быть интерпретировано следующим образом: вы еще не готовы нести ответственность за работу всей команды и вносить свой вклад в общий результат.

Лайфхак №3. Пройдите тест Майерс-Бригс (MBTI) для определения типа личности. Результаты из теста помогут вам описать профессиональные качества. Например, 

  • Я по типу личности по типологии Майерс-Бриггс «Консул», что подтверждает мой правильный выбор профессии юриста. Меня больше волнуют практические вопросы. В силу своей профессии у меня очень развито логическое и аналитическое мышление. Я принимаю решения, основываясь исключительно на существующих традициях и законах, и лишь тщательно всё обдумав, принимаю решения. И у меня есть уникальная способность замечать даже небольшие изменения и предвидеть возможные проблемы. И очень часто моя наблюдательность и быстрая реакция — это как раз то, что требуется, например, в некоторых рабочих ситуациях, и особенно в случае непредвиденных обстоятельств.
  • Я по типу личности «Менеджер». Это прежде всего лидер, обладающий способностью объединить сотрудников в команду и достичь нужных результатов. Я не боюсь браться за сложные задачи, стараюсь много времени уделять детальному планированию, просчитать все риски. Я всегда сдерживаю свои обещания и с вниманием отношусь к каждому сотруднику. Но не терплю подчиненных, которые с пренебрежением относятся к своей работе, ленивы, обманывают. Поэтому вкладываюсь только в тех, у кого есть потенциал, и кто может принести результат. С остальными предпочитаю расставаться.



Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Эксперт по резюме, тренер по собеседованию, основатель и автор публикаций на bosshunt.ru.

Похожее

«Финансовый директор должен уметь брать на себя ответственность»

В рамках рубрики «Управление финансами компании» мы продолжаем наши интервью с финансовыми директорами. Сегодня на вопросы «КС» о том, как грамотно управлять денежными потоками и как корректировать планы по региональной экспансии, рассказывает финансовый директор компании «Обувь России» ЕЛЕНА РОМЕНСКАЯ.

Распределение обязанностей

— Елена Юрьевна, расскажите, что входит в перечень ваших обязанностей? В компании вы работаете уже порядка восьми лет, подозреваю, что этот список довольно внушительный.

— В мою компетенцию входят разработка финансовой стратегии, привлечение капитала, работа по подготовке наших размещений на рынках капитала, подготовка управленческой отчетности, финансовый анализ, бюджетирование, подготовка отчетности. Перечень немаленький, действительно, но у меня достаточно большая команда — в подчинении несколько отделов. Это отдел привлечения ресурсов, отдел бюджетирования, отдел по работе с открытыми финансовыми рынками и бухгалтерия. Компания большая, людей много, поэтому и финансовая служба немаленькая. Есть еще отдельный блок, который занимается программой по предоставлению обуви в рассрочку. Раньше мы работали по программе совместно с банками, но в кризисное время потребкредитование для многих банков оказалось совсем не в приоритете, и мы получили карт-бланш развивать это направление самостоятельно. Оказалось, что мы отлично справляемся и без финансовых организаций, хотя, конечно, у них мы многому научились, когда работали вместе. Тогда мы платили банкам комиссию и никаких рисков не несли, теперь мы не платим банку и несем все риски. Так как в этом виде кредитования нет мошенников, просрочка составляет максимум 2%. Поэтому своей работой по этой программе мы довольны.

— Как вы взаимодействуете с руководством компании? Есть ли решения, которые принимаете лично вы, без согласования с директором, к примеру?

— Я подчиняюсь директору напрямую, взаимодействую с ним каждый день. Самостоятельные решения могу принимать в рамках согласованной стратегии — прорабатывать вопросы с банками, аудиторами, выбирать, какими методами добиться стратегической цели. Но нам важно советоваться друг с другом, поэтому с Антоном Михайловичем (Титовым. — «КС») мы каждый день обмениваемся информацией, я сообщаю о промежуточных результатах. Финансы — это важно, поэтому директор каждый день находит время для наших совещаний.

— Расскажите, как в вашей компании проходит управление финансовыми потоками? Укладывается ли это в рамки обычной технологии бюджетирования либо бизнес сложнее и приходится «придумывать» собственные ноу-хау?

— Мы используем стандартные бюджетные технологии, в конце года согласовываем бюджет по месяцам. Начинается год — начинается жизнь, составляется график платежей. У нас есть некоторые особенности в этом плане, которые связаны с сезонностью бизнеса. Поэтому мы достаточно активно привлекаем деньги, чтобы покрыть кассовые разрывы в определенный период года. Как правило, я на полгода планирую деньги, которые мы должны взять в банках, а также составляю график погашения платежей.

— Сезонность бизнеса чувствуется каждый год, независимо от общей экономической ситуации?

— Да, фактор сезонности срабатывает всегда — обувной бизнес всегда имеет два ярко выраженных сезона, когда у нас просто «взлет» продаж. Это октябрь-ноябрь — потребители покупают зимнюю обувь, и март-апрель — расходится весенняя коллекция, хотя весной этот пик гораздо ниже. «Не сезон» в обувных компаниях — это лето, во-первых, летняя обувь стоит дешевле, во-вторых, в этот момент идет финансирование зимней коллекции, которая достаточно дорога.

Кредитная история

— С какими банками вы сотрудничаете по кредитам?

— До кризиса у нас было 10 банков-партнеров, в том числе мы кредитовались в филиалах западных банков. Конечно, это было неудобно. В прошлом году мы выпустили облигации и погасили большую часть кредитного портфеля. Сейчас мы работаем с тремя банками. Среди них Сбербанк — это наш стратегический партнер, который поддержал нас в кризис. Плюс также в том, что ставки у них достаточно лояльные. Также несколько лет уже работаем с МФК (банк Прохорова. — «КС»), недавно взяли беззалоговый заем в КредитЕвропаБанке.

— По какой ставке вы привлекаете займы?

— Текущие наши кредиты идут по ставке 11%. Что касается публичных долговых инструментов, то облигации у нас размещены под 12,25%. Причем когда мы выпускали первый облигационный заем, мы понимали, что в банках можно занять дешевле, но это было некой «платой за вход» на рынок.

— Насколько это сложно было для вас лично организовать выпуск облигаций?

— Естественно, я делала этот проект не одна. В этом деле очень важна команда, как проектная группа внутри компании, так и внешние помощники — консультанты, андеррайтеры, инвестиционные банки. Главное — обозначить цель, понять, чего и когда мы хотим добиться, и составить по датам расписание работы по этому направлению. Соблюдение ключевых точек очень важно для того, чтобы разместить заем точно в срок, и сделать это успешно.

Хотела бы также отметить, что первооткрывателям всегда сложно — обувная отрасль не представлена на открытом рынке. Поэтому нам было непросто вести с инвесторами переговоры и доказывать, что может наша компания.

— Много у вас было встреч с инвесторами до размещения облигаций?

— У нас было порядка 30 таких переговоров. На встречи инвесторов привлекают банки и компании. В итоге наши бумаги приобрели 10 инвесторов. По меркам облигационного займа у нас небольшой размер размещения, компания региональная, было непросто. Но повторное размещение зато будет проходить гораздо легче. Положительная публичная история упростит эту задачу.

— Как и для чего вы работаете с аудиторскими компаниями?

— Аудит мы проводим по большей части для наших инвесторов. Но также это важно и для нас, чтобы убедиться, что все в порядке. Мы работаем с новосибирскими аудиторами, у нас был опыт работы с москвичами. Нас это не очень устроило — сложно работать с компанией, которая находится достаточно далеко от тебя.

— Планируете переводить свою отчетность в международные стандарты?

— Да, по законодательству мы обязаны перейти на нее до 2015 года. Но мы будем выпускать отчетность по МСФО уже в следующем году. Пока мы делаем предварительную работу, аудитора для МСФО будем выбирать уже в следующем году. Через какое то время мы дорастем и до аудиторских компаний первой десятки, потом, может, дорастем до четверки, но пока нам еще рано с ними работать. Цена на их услуги для нас неприемлема, я им честно об этом говорю, когда они выходят на нас с предложением своих услуг.

Корректировка возможна

— Когда руководство компании строит планы, к примеру, по региональной экспансии, оцениваете ли вы, насколько это выгодно для компании? Можете ли эти планы подкорректировать?

— Да, мы просчитываем планы развития, балансируем между двумя сторонами. С одной стороны, хочется активно развиваться, но нам нужно четко знать, какие деньги на это нужны и сколько мы можем заработать. Вариантов всегда масса, мы все просчитываем и выбираем золотую середину — между амбициями и возможностями.

— Есть ли у вас в компании система мотивации финансового персонала?

— Абсолютно все сотрудники финансовой службы работают по системе KPI (Key Performance Indicators — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. — «КС»). Таким образом, у нас есть оклад, а есть премия по результатам работы, которая зависит от выполнения планов. Средний персонал замотивирован краткосрочными целями. Я считаю такую систему достаточно успешной. У меня тоже окладно-бонусная система.

— Елена Юрьевна, могли бы вы дать совет руководителю бизнеса, как найти хорошего финансового директора?

— При выборе нужно учитывать опыт работы, образование, репутацию в деловых кругах. Помимо этого, также важно умение брать на себя ответственность и умение принимать решение в сложной ситуации. Всегда нужно брать рекомендации бывших работодателей либо коллег соискателя должности, это поможет лучше разобраться в кандидатуре.

вопросов, на которые должен ответить каждый предприниматель

Вкратце об идее

Из сотен тысяч бизнесов, запускаемых ежегодно, многие никогда не сдвигаются с мертвой точки. Другие выходят из строя после впечатляющих запусков ракеты.

Почему такие мрачные шансы? Предприниматели — с их предвзятостью к действию — часто игнорируют ингредиенты, необходимые для успеха в бизнесе. К ним относятся четкая стратегия, правильный кадровый потенциал и организационные средства контроля, которые стимулируют производительность, не подавляя инициативу сотрудников.

Более того, никакие два предприятия не идут по одному и тому же пути. Таким образом, предприниматели не могут обращаться к формулам, чтобы ориентироваться в бесчисленном множестве вариантов, возникающих по мере развития их предприятия. Решение, правильное для одного предприятия, может оказаться катастрофическим для другого.

Как наметить успешный курс для вашего предприятия ? Бхиде рекомендует задать себе следующие вопросы:

  • Куда я хочу пойти? Обдумайте свои цели для бизнеса: хотите ли вы стремительного роста? Шанс поэкспериментировать с новыми технологиями? Прирост капитала от продажи успешной компании?
  • Как я туда доберусь? Насколько хороша ваша стратегия? Проясняет ли это, что ваша компания будет делать, а чего не будет? Будет ли это приносить достаточную прибыль и рост?
  • Можно? У вас есть нужный талант? Надежные источники капитала?

Импровизация пока только рождается. Успешные предпринимателей продолжают задавать сложные вопросы о том, куда они хотят идти и приведет ли их туда путь, по которому они идут.

Идея на практике

Более пристальный взгляд на три вопроса Бхиде:

Куда я хочу пойти?

Чтобы сформулировать свои цели для предприятия, укажите:

  • Что лично вы хотите от своего бизнеса: Реализация художественного таланта? Гибкий образ жизни? Бессмертие построения института, воплощающего ваши ценности? Быстрая прибыль?
  • Требуемый тип предприятия: Например, если вы хотите в конечном итоге продать свой бизнес, вам нужно будет построить устойчивое предприятие, которое может обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.И вам понадобится достаточно большая компания, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую вашего ежедневного вмешательства.
  • Ваша толерантность к риску: Например, построение устойчивого бизнеса влечет за собой рискованные долгосрочные ставки, включая доверие неопытным сотрудникам, личное обеспечение долгов и терпимость к отсроченным выплатам. Стоят ли ваши цели сопутствующих рисков?

Как я туда доберусь?

Успешных стратегий:

  • Укажите четкое направление: Четко сформулируйте политику предприятия, географический охват, возможности и структуру принятия решений, чтобы сотрудники, инвесторы и клиенты могли понять.
  • Получите достаточную прибыль и рост: Убедитесь, что ваша стратегия принесет желаемые бизнес-результаты. Например, компания Mothers Work, которая продает одежду для беременных женщинам-профессионалам, стала популярной только тогда, когда ее основательница пересмотрела свою стратегию с почтовых отправлений (которые приносили низкую прибыль из-за жесткой конкуренции) на розничные магазины.
  • Долгосрочное обслуживание предприятия: Предвидите будущее насыщение рынка, усиление конкуренции и серьезные технологические изменения, а затем убедитесь, что ваша стратегия учитывает эти будущие сценарии.
  • Установите правильный темп роста: Планируйте такой темп роста, который привлечет клиентов и капитал, не вызывая чрезмерного стресса для вас и ваших сотрудников.

Могу я это сделать?

Хорошая стратегия бесполезна, если вы не можете ее реализовать. Для этого вам понадобится право:

  • Ресурсы: Пополните свой штат сотрудниками, обладающими навыками, знаниями и ценностями, необходимыми для реализации вашей стратегии.Сильная рабочая сила привлекает клиентов и инвестиционный капитал.
  • Инфраструктура: Создайте организационные системы, необходимые для реализации вашей стратегии. Например, предположим, что вы хотите создать географически разнесенный бизнес, быстро расти и в конечном итоге стать публичным. В этом случае вам нужно будет вложить значительные средства в механизмы делегирования задач, специализации должностных ролей, прогнозирования и мониторинга доступности средств и ведения финансовой отчетности.
  • Гибкость ролей: Для развития вашего бизнеса ваша роль должна сместиться с выполнения «настоящей работы» на обучение других, предписывающих желаемые результаты и управление рабочей средой.

Из сотен тысяч деловых предприятий, которые предприниматели запускают каждый год, многие никогда не сдвигаются с мертвой точки. Другие выходят из строя после впечатляющих запусков ракеты.

Шестилетняя компания по производству приправ привлекла постоянных клиентов, но достигла продаж менее чем на 500 000 долларов. Валовая прибыль компании не может покрыть накладные расходы или обеспечить адекватный доход основателю и членам семьи, участвующим в бизнесе. Дополнительный рост потребует огромного вливания капитала, но инвесторы и потенциальные покупатели не заинтересованы в небольших, малоприбыльных предприятиях, и семья исчерпала свои ресурсы.

Еще одна молодая, прибыльная и быстрорастущая компания импортирует новинки с Дальнего Востока и продает их в крупные сетевые магазины США. Основатель, чей бумажный капитал составляет несколько миллионов долларов, был номинирован на премию «Предприниматель года». Но впечатляющий рост компании заставил его реинвестировать большую часть своей прибыли в финансирование растущих товарных запасов и дебиторской задолженности. Кроме того, прибыльность компании привлекла конкурентов и побудила клиентов иметь дело напрямую с азиатскими поставщиками.Если основатель что-то не предпримет в ближайшее время, бизнес испарится.

Как и большинство предпринимателей, производитель приправ и импортер новинок получают массу запутанных советов: диверсифицируйте свою продуктовую линейку. Придерживайтесь вязания. Увеличьте капитал, продавая капитал. Не рискуйте потерять контроль только потому, что дела идут плохо. Делегат. Действуйте решительно. Наймите профессионального менеджера. Следите за своими фиксированными затратами.

Почему все эти советы противоречивы? Потому что диапазон возможностей и проблем, с которыми сталкиваются основатели молодых предприятий, огромен.Менеджер зрелой компании может спросить: а чем мы занимаемся? или как мы можем использовать наши основные компетенции? Предприниматели должны постоянно спрашивать себя, в каком бизнесе они хотят, чтобы занимался и какие возможности они хотели бы развивать. Точно так же организационные слабости и недостатки, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, могут вызвать панику у менеджеров зрелой компании. Многим молодым предприятиям одновременно не хватает четких стратегий, конкурентных преимуществ, талантливых сотрудников, адекватного контроля и четких отношений отчетности.

Проблемы, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, подавят большинство менеджеров.

Предприниматель может решать только одну или две возможности и проблемы одновременно. Следовательно, так же, как родитель должен уделять больше внимания моторике малыша, чем его или ее социальным навыкам, предприниматель должен отличать важные проблемы от обычных проблем, связанных с ростом.

Предприниматели не могут рассчитывать на руководство и утешение, которые авторитетная книга по воспитанию детей может предложить родителям.Люди проходят через физиологические и психологические стадии в более или менее предопределенном порядке, но компании не разделяют пути развития. Microsoft, Lotus, WordPerfect и Intuit, хотя и конкурировали в одной отрасли, развивались по-разному. У каждой из этих компаний есть своя история, чтобы рассказать о разработке стратегии и организационных структур, а также об эволюции роли основателя на предприятии.

У каждой компании есть своя история о разработке систем и стратегии.

Варианты, подходящие для одного предпринимательского предприятия, могут быть совершенно неподходящими для другого. Предприниматели должны принимать невероятное количество решений, и они должны принимать решения, которые им подходят. Схема, которую я представляю здесь, и сопровождающие ее практические правила помогут предпринимателям анализировать ситуации, в которых они оказываются, определять приоритеты среди возможностей и проблем, с которыми они сталкиваются, и принимать рациональные решения относительно будущего.Эта схема, основанная на моих наблюдениях за несколькими сотнями начинающих предприятий за восемь лет, не дает ответов. Вместо этого он помогает предпринимателям задавать полезные вопросы, выявлять важные проблемы и оценивать решения. Эти рамки применимы независимо от того, является ли предприятие небольшой типографией, пытающейся остаться в бизнесе, или розничным продавцом по каталогам, ищущим продажи на сотни миллионов долларов. И это работает практически на любой стадии развития предприятия. Предприниматели должны использовать эту структуру, чтобы часто оценивать положение и траекторию своих компаний, а не только тогда, когда возникают проблемы.

Структура состоит из трехэтапной последовательности вопросов. Первый шаг проясняет текущие цели предпринимателей, второй — оценивает их стратегии достижения этих целей, а третий помогает им оценить свою способность выполнять свои стратегии. Иерархическая организация вопросов требует от предпринимателей столкнуться с основными проблемами общей картины, прежде чем они задумаются об уточнениях и деталях. (См. Выставку «Руководство предпринимателя по важным вопросам».) Этот подход не предполагает, что все компании — или все предприниматели — развиваются одинаково, поэтому он не предписывает универсальную методологию для достижения успеха. .

Справочник предпринимателя по важным вопросам

Уточнение целей: куда я хочу пойти?

Личные и деловые цели предпринимателя неразрывно связаны. В то время как менеджер публичной компании несет фидуциарную ответственность за максимизацию стоимости для акционеров, предприниматели строят свой бизнес для достижения личных целей и, при необходимости, ищут инвесторов с аналогичными целями.

Прежде чем они смогут ставить цели для бизнеса, предприниматели должны четко заявить о своих личных целях.И они должны периодически спрашивать себя, изменились ли эти цели. Многие предприниматели говорят, что открывают свой бизнес, чтобы добиться независимости и контролировать свою судьбу, но эти цели слишком расплывчаты. Если они остановятся и задумаются над этим, большинство предпринимателей смогут определить более конкретные цели. Например, им может потребоваться выход для художественного таланта, возможность экспериментировать с новыми технологиями, гибкий образ жизни, стремительный рост или бессмертие создания учреждения, воплощающего их глубоко укоренившиеся ценности.В финансовом отношении некоторые предприниматели ищут быструю прибыль, некоторые хотят генерировать удовлетворительный денежный поток, а другие стремятся получить прирост капитала от создания и продажи компании. Некоторые предприниматели, которые хотят создать устойчивые институты, не считают личную финансовую прибыль приоритетной. Они могут отклонить предложения о приобретении независимо от цены или продать акции по дешевке сотрудникам, чтобы обеспечить их лояльность к организации.

Только тогда, когда предприниматели могут сказать, чего они хотят лично от своего бизнеса, им имеет смысл задать следующие три вопроса:

Какое предприятие мне нужно построить?

Долгосрочная устойчивость не касается предпринимателей, стремящихся получить быструю прибыль от постоянных сделок.Точно так же так называемые предприниматели, ведущие образ жизни, которые заинтересованы только в генерировании достаточного денежного потока для поддержания определенного образа жизни, не нуждаются в создании предприятий, которые могли бы выжить без них. Но устойчивость — или ее восприятие — имеет большое значение для предпринимателей, которые надеются в конечном итоге продать свой бизнес. Устойчивое развитие еще более важно для предпринимателей, которые хотят создать институт, способный обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.

Личные цели предпринимателей также должны определять целевой размер бизнеса, который они запускают. Предпринимателю, ведущему образ жизни, не обязательно становиться очень крупным. Фактически, слишком крупный бизнес может помешать основателю наслаждаться жизнью или оставаться лично вовлеченным во все аспекты работы. Напротив, предприниматели, стремящиеся к приросту капитала, должны создавать компании, достаточно большие, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую их повседневного вмешательства.

Каких рисков и жертв требует такое предприятие?

Создание устойчивого бизнеса, то есть такого, основным производственным активом которого являются не только навыки, контакты и усилия основателя, часто влечет за собой рискованные долгосрочные ставки.В отличие от практики индивидуального консультирования, которая приносит деньги с самого начала, долгосрочные предприятия, такие как компании, производящие брендовые потребительские товары, нуждаются в постоянных инвестициях для создания устойчивых преимуществ. Например, предпринимателям, возможно, придется размещать рекламу, чтобы создать бренд. Чтобы заплатить за рекламные кампании, им, возможно, придется реинвестировать прибыль, принять участие в акционерном капитале или лично гарантировать долг. Чтобы укрепить свою организацию, предпринимателям, возможно, придется доверить неопытным сотрудникам принятие важных решений.Более того, может пройти много лет, прежде чем какой-либо вознаграждение материализуется — если оно вообще материализуется. Постоянный риск может вызвать стресс. Как заметил один предприниматель: «Когда вы начинаете, вы просто делаете это, как говорится в рекламе Nike. Вы наивны, потому что еще не совершили ошибок. Тогда вы узнаете обо всем, что может пойти не так. А поскольку теперь ваш капитал имеет ценность, вы чувствуете, что можете потерять гораздо больше ».

Предприниматели, ведущие небольшие предприятия или ведущие свой образ жизни, сталкиваются с различными рисками и стрессами.Талантливые люди обычно избегают компаний, которые не предлагают опционов на акции и предлагают только ограниченные возможности для личного роста, поэтому долгие часы предпринимателя могут никогда не закончиться. Поскольку личные франшизы трудно продать и часто требуют ежедневного присутствия владельца, учредители могут оказаться заблокированными в своем бизнесе. Они могут столкнуться с финансовыми проблемами, если заболеют или просто выгорят. «Я всегда бегаю, бегу, бегаю», — жалуется один предприниматель, чей бизнес приносит ему полмиллиона долларов в год.«Я работаю по 14 часов в день, и я не могу вспомнить, когда в последний раз брал отпуск. Я хотел бы продать бизнес, но кто захочет купить компанию без инфраструктуры и сотрудников? »

Могу ли я принять эти риски и жертвы?

Предприниматели должны согласовывать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рисковать. Возьмем, к примеру, Джозефа Олсопа, соучредителя и президента Progress Software Corporation. Когда Олсоп основал компанию в 1981 году, ему было за тридцать, у него была жена и трое детей.С этой ответственностью, по его словам, он не хотел идти на риск, необходимый для создания многомиллиардной корпорации, такой как Microsoft, но он и его партнеры были готовы взять на себя риски, необходимые для создания чего-то большего, чем бизнес по предоставлению личных услуг. . Следовательно, они выбрали рыночную нишу, которая была достаточно большой, чтобы позволить им создать устойчивую компанию, но не настолько большой, чтобы привлекать гигантов отрасли. Два года они работали без зарплаты и вкладывали личные сбережения.За десять лет они превратили Progress в публичную компанию стоимостью 200 миллионов долларов.

Чтобы установить значимые цели, предприниматели должны согласовать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рискнуть.

Предпринимателям следовало бы последовать примеру Олсопа и ясно подумать о том, чем они рискуют, а чем не хотят. Если предприниматели обнаруживают, что их бизнес, даже если они очень успешны, не удовлетворяет их лично, или если они обнаруживают, что достижение личных целей требует от них большего риска и жертв, чем они готовы, им необходимо изменить свои цели. .Когда предприниматели согласовали свои личные и бизнес-цели, они должны убедиться, что у них есть правильная стратегия.

Установка стратегии: как мне добраться?

Многие предприниматели начинают свой бизнес, чтобы воспользоваться краткосрочными возможностями, не задумываясь о долгосрочной стратегии. Однако успешные предприниматели вскоре переходят от тактической ориентации к стратегической, так что они могут начать создавать критически важные возможности и ресурсы.

Формулирование разумной стратегии является более важным для молодой компании, чем решение проблем с наймом, разработка систем контроля, установление отношений отчетности или определение роли учредителя.Предприятия, основанные на хорошей стратегии, могут пережить путаницу и плохое руководство, но сложные системы контроля и организационные структуры не могут компенсировать необоснованную стратегию. Предприниматели должны периодически проверять свои стратегии по следующим четырем критериям:

Хорошо ли определена стратегия?

Стратегия компании не выдержит всех остальных тестов, если она не дает четкого направления для предприятия. Даже индивидуальные предприниматели могут извлечь выгоду из определенной стратегии. Например, участники сделок, которые специализируются на определенных отраслях или типах сделок, часто имеют лучший доступ к потенциальным сделкам, чем универсалы.Точно так же независимые консультанты могут взимать более высокие гонорары, если они имеют репутацию специалистов в определенной области.

Предприниматель, желающий построить устойчивую компанию, должен сформулировать более смелую и четкую стратегию. Стратегия должна интегрировать устремления предпринимателя с конкретной долгосрочной политикой в ​​отношении потребностей, которые компания будет обслуживать, ее географического охвата, технологических возможностей и других стратегических соображений. Чтобы помочь привлечь людей и ресурсы, стратегия должна отражать видение предпринимателя того, куда идет компания, а не того, где она находится.Стратегия также должна обеспечивать основу для принятия решений и определения политики, которая приведет компанию к этому.

Стратегия новой компании должна отражать видение основателя того, куда компания движется, а не того, где она находится.

Стратегия, сформулированная основателями Sun Microsystems, например, помогла им принимать разумные решения в процессе развития компании. С самого начала они решили, что Sun откажется от стратегии рыночной ниши, обычно используемой стартапами Кремниевой долины.Вместо этого они решили конкурировать с лидерами отрасли IBM и Digital, создав и продвигая на рынок рабочую станцию ​​общего назначения. Эта стратегия, вспоминает соучредитель и бывший президент Винод Хосла, сделала выбор Sun при разработке продукта очевидным. «Мы не стали бы разрабатывать какое-либо прикладное программное обеспечение», — объясняет он. Эта стратегия также требовала, чтобы Sun взяла на себя риск создания отдела прямых продаж и обеспечения собственной поддержки на местах, как и ее гораздо более крупные конкуренты. «Луна или бюст были нашим девизом», — говорит Хосла.Смелое видение основателей помогло привлечь ведущие венчурные компании и обеспечило Sun исключительную известность в своей отрасли.

Чтобы быть полезными, стратегические заявления должны быть краткими и понятными для ключевых участников, таких как сотрудники, инвесторы и клиенты. Они также должны препятствовать деятельности и инвестициям, которые, хотя и кажутся привлекательными, истощили бы ресурсы компании. Стратегия, сформулированная так широко, что позволяет компании делать что угодно, равносильна отсутствию стратегии вообще.Например, заявление о том, что он занимается бизнесом в сфере досуга и развлечений, не мешает производителю палаток управлять казино или снимать фильмы. Определение предприятия как компании по производству высокопроизводительного оборудования для активного отдыха дает гораздо более полезные цели.

Может ли стратегия принести достаточную прибыль и рост?

После того, как предприниматели сформулировали четкие стратегии, они должны определить, позволят ли эти стратегии предприятиям быть прибыльными и вырасти до желаемого размера.Неспособность получить удовлетворительную прибыль должна побудить предпринимателей задавать сложные вопросы: каков источник нашего конкурентного преимущества, если таковой имеется? Действительно ли наши предложения лучше, чем у конкурентов? Если да, то оправдывает ли премия, которую мы можем взимать, понесенные нами дополнительные расходы, и можем ли мы перевезти достаточно объемов по более высоким ценам, чтобы покрыть наши постоянные затраты? Если мы занимаемся сырьевым бизнесом, наши затраты ниже, чем у наших конкурентов? Неутешительный рост также должен вызывать опасения: достаточно ли велик рынок? Делает ли отсутствие экономии за счет масштаба прибыльный рост невозможным?

Никакой тяжелый труд не превратит котенка в льва.Когда новое предприятие дает сбой, предприниматели должны решать основные экономические вопросы. Например, многие люди привлекают к личным служебным делам, например, прачечные и услуг налоговых подготовки, потому что они могут начать и управлять этим бизнесом только благодаря упорному труду. Им не нужно беспокоиться о столкновении с крупными конкурентами, привлечении большого капитала или разработке запатентованных технологий. Но факторы, которые облегчают предпринимателям открытие такого бизнеса, часто мешают им достичь своих долгосрочных целей.Компании, основанные на готовности предпринимателя много работать, обычно сталкиваются с другими столь же решительными конкурентами. Кроме того, трудно сделать такие компании достаточно большими, чтобы поддерживать сотрудников и инфраструктуру. Кроме того, если сотрудники могут делать то, что делает основатель, у них мало стимулов оставаться в предприятии. Основатели таких компаний часто не могут вести тот образ жизни, который они хотят, какими бы талантливыми они ни были. Не имея возможности использовать свои навыки, они могут есть только то, что убивают.

Предприниматели, которые застряли в убыточных предприятиях и не могут развиваться удовлетворительно, должны предпринять радикальные меры. Они должны найти новую отрасль или развить инновационную экономию за счет масштаба или размаха в своих существующих областях. Ребекка Матиас, например, начала работу для матери в 1982 году, чтобы продавать одежду для беременных женщинам-профессионалам по почте. Начать бизнес по доставке по почте легко, но с десятками тысяч каталогов, борющихся за внимание потребителей, низкая скорость отклика обычно приводит к низкой прибыльности — реальность, с которой Маттиас столкнулся после трех лет работы в этом бизнесе.В 1985 году она взяла взаймы 150 000 долларов на открытие первого розничного магазина, специализирующегося на одежде для беременных для работающих женщин. К 1994 году Mothers Work насчитывала 175 магазинов, приносящих доход около 59 миллионов долларов.

Одна альтернатива радикальным действиям — придерживаться неудачного предприятия и надеяться на крупный заказ, который не за горами, или на еще большего дурака, который купит бизнес. Обе надежды обычно тщетны. Лучше уйти.

Насколько устойчива стратегия?

Следующая проблема, с которой должны столкнуться предприниматели, заключается в том, могут ли их стратегии служить предприятию в долгосрочной перспективе.Проблема устойчивости особенно важна для предпринимателей, которые оседлали волну новых технологий, нормативных изменений или любых других изменений, экзогенных для бизнеса, которые создают ситуации, в которых предложение не успевает за спросом. Предприниматели, которые ловят волну, могут с самого начала преуспеть только потому, что тренд на их стороне; они соревнуются не друг с другом, а с устаревшими игроками. Но что происходит, когда волна достигает гребня? По мере того, как рыночные дисбалансы исчезают, исчезают и многие бывшие высокопоставленные деятели, которые никогда не развили отличительных способностей или не заняли прочных конкурентных позиций.Сторонники волны должны предвидеть насыщение рынка, усиление конкуренции и следующую волну. Они должны отказаться от подхода «я тоже» в пользу новой, более прочной бизнес-модели. Или они могут продать свой быстрорастущий бизнес по привлекательной цене, несмотря на сомнительные долгосрочные перспективы.

Рассмотрим Эдварда Розена, который стал соучредителем Vydec в 1972 году. Компания разработала один из первых автономных текстовых процессоров, и когда рынок машин резко вырос, выручка Vydec взлетела до 90 миллионов долларов за шестой год своего существования с почти 1000 сотрудников в США и Европа.Но Розен и его партнер видели, что дни автономных текстовых процессоров сочтены. Они с радостью приняли предложение Exxon о покупке компании более чем за 100 миллионов долларов.

Такое дальновидное мышление — исключение. Предприниматели в быстрорастущих компаниях часто не рассматривают серьезно стратегии выхода. Воодушевленные краткосрочным успехом, они продолжают реинвестировать прибыль в неустойчивый бизнес, пока все, что у них не остается, — это воспоминания о лучших днях.

Предприниматели, которые начинают свои дела не с того, чтобы поймать волну, а с создания собственной волны, сталкиваются с другим набором проблем при разработке устойчивой стратегии.Они должны опираться на свою первоначальную силу, развивая несколько сильных сторон. Совершенно новые предприятия обычно не могут позволить себе вводить новшества во всех сферах. Например, немногие стартапы могут рассчитывать на привлечение ресурсов, необходимых для вывода на рынок революционного продукта, который требует радикального развития технологий, нового производственного процесса и новых каналов сбыта. Предприниматели, испытывающие нехватку средств, обычно сначала сосредотачиваются на создании и использовании нескольких источников уникальности и используют стандартные, легко доступные элементы в остальной части бизнеса.Майкл Делл, основатель Dell Computer, например, сделал низкую цену вариантом для покупателей персональных компьютеров, собирая стандартные компоненты в комнате общежития колледжа и продавая их по почте без излишеств или значительной поддержки продаж.

Стратегии взятия холма, однако, не обязательно удержат его. Модель, основанная на одной или двух сильных сторонах, устаревает, поскольку успех порождает имитацию. Например, конкуренты могут легко сбить инновационный продукт предпринимателя. Но им будет намного труднее воспроизвести систему , которая включает в себя множество различных и дополнительных возможностей.Нелегко скопировать бизнес с привлекательной линейкой продуктов, хорошо интегрированным производством и логистикой, тесными отношениями с дистрибьюторами, культурой отзывчивости к клиентам и способностью производить непрерывный поток инноваций.

Легко отказаться от инновационного продукта, но инновационную бизнес-систему гораздо сложнее воспроизвести.

Предприниматели, которые создают желаемые франшизы, должны быстро найти способы расширить свои конкурентные возможности.Например, первый продукт стартапа Intuit, Quicken, имел более привлекательные функции и был проще в использовании, чем другие программы для личных финансов. Однако в Intuit поняли, что конкуренты также могут сделать свои продукты простыми в использовании, поэтому компания воспользовалась своим ранним успехом и инвестировала в различные сильные стороны. Intuit укрепила свои позиции среди дистрибьюторов, представив семейство продуктов для малого бизнеса, включая программу бухгалтерского учета QuickBooks. По словам основателя и председателя компании Скотта Кука, она привнесла изощренные маркетинговые методы в отрасль, которая «рассматривала звонки клиентов как нарушение священного искусства программирования».Он наладил превосходный процесс разработки продукта с помощью многофункциональных команд, включая маркетинг и техническую поддержку. И Intuit вложила значительные средства в бесплатную техническую поддержку высокого качества.

Мои цели роста слишком консервативны или слишком агрессивны?

После определения или переопределения бизнеса и проверки его базовой устойчивости предприниматель должен определить, уместны ли планы его роста. Разные предприятия могут и должны расти разными темпами.Задание правильного темпа так же важно для молодого бизнеса, как и для начинающего велосипедиста. Для любого из них слишком быстрое или слишком медленное может привести к падению. Оптимальные темпы роста молодого предприятия зависят от многих взаимозависимых факторов. (См. Вставку «Определение правильной скорости роста».)

Реализация стратегии: смогу ли я это сделать?

Третий вопрос, который предприниматели должны задать себе, может быть труднее всего ответить, потому что он требует самой откровенной самоанализа: Могу ли я реализовать стратегию? Хорошие идеи не гарантируют отличной работы.Многие молодые компании терпят поражение из-за того, что предприниматель не может реализовать стратегию; например, у предприятия могут закончиться наличные деньги, или предприниматель может быть не в состоянии производить продажи или выполнять заказы. Предприниматели должны изучить три области — ресурсы, организационные возможности и свои личные роли — чтобы оценить свою способность выполнять свои стратегии.

Есть ли у меня нужные ресурсы и отношения?

Отсутствие талантливых сотрудников часто является первым препятствием на пути к успешной реализации стратегии.На начальном этапе многие предприятия не могут привлечь первоклассных сотрудников, поэтому основатели выполняют большую часть важных задач самостоятельно и нанимают для помощи всех, кого могут. После этого начального периода предприниматели могут и должны быть амбициозными в поиске новых талантов, особенно если они хотят, чтобы их бизнес рос быстро. Предприниматели, которые надеются, что они смогут превратить недостаточно квалифицированных и неопытных сотрудников в звездных исполнителей, в конечном итоге приходят к выводу, вместе с основателем Intuit Куком, что «нельзя тренировать высоту.«Более того, после того, как предприятие установит хотя бы короткий послужной список, оно может привлечь сотрудников гораздо более высокого уровня.

Предприниматели, которые надеются превратить недостаточно квалифицированных сотрудников в звездных исполнителей, почти всегда разочаровываются.

При определении того, как обновить рабочую силу, предприниматели должны решить множество сложных и деликатных вопросов: следует ли мне набирать людей на определенные должности или, как это обычно бывает в организациях, испытывающих нехватку талантов, следует ли создавать должности для перспективных кандидатов? Собираются ли новобранцы управлять или заменять существующих сотрудников? Насколько обширными должны быть замены? Должен ли процесс замены быть постепенным или быстрым? Должен ли я, с моей личной привязанностью к бизнесу, принимать решения о прекращении действия самостоятельно или мне следует привлекать посторонних?

Молодому предприятию нужно больше, чем внутренние ресурсы.Предприниматели также должны учитывать своих клиентов и источники капитала. Предприятия часто начинают с клиентов, которых они могут привлечь быстрее всего, но это могут быть не те клиенты, которые в конечном итоге понадобятся компании. Точно так же предприниматели, которые начинают с бутстрепа, используя деньги друзей и родственников или ссуды в местных банках, часто должны найти более богатые источники капитала для создания устойчивого бизнеса.

Чтобы новое предприятие выжило, некоторые ресурсы, которые изначально были внешними, возможно, должны были стать внутренними.Многие стартапы сначала действуют как виртуальные предприятия, потому что основатели не могут позволить себе производить собственными силами и нанимать сотрудников, а также потому, что они ценят гибкость. Но гибкость, которую дает владение небольшим количеством ресурсов, — палка о двух концах. Подобно тому, как молодая компания может перестать размещать заказы, поставщики могут перестать их выполнять. Более того, компания, не имеющая активов, сигнализирует клиентам и потенциальным инвесторам о том, что у предпринимателя нет долгосрочных обязательств. Бизнес без сотрудников и материальных активов также может быть трудно продать, потому что потенциальные покупатели, вероятно, будут беспокоиться о том, что компания исчезнет после ухода основателя.Чтобы построить прочную компанию, предпринимателю, возможно, придется рассмотреть возможность вертикальной интеграции или замены субподрядчиков на штатных сотрудников.

Насколько сильна организация?

Способность организации реализовать свою стратегию зависит от ее «жесткой» инфраструктуры — ее организационной структуры и систем — и от ее «мягкой» инфраструктуры — ее культуры и норм.

Аппаратная инфраструктура, в которой нуждается предпринимательская компания, зависит от ее целей и стратегии.(См. Вставку «Инвестирование в организационную инфраструктуру».) Некоторые предприниматели хотят создать географически разнесенные предприятия, реализовать синергию за счет совместного использования ресурсов между бизнес-единицами, получить преимущества первопроходца за счет быстрого роста и в конечном итоге стать публичными. Они должны вкладывать больше средств в организационную инфраструктуру, чем их коллеги, которые хотят строить простые предприятия с единой территорией и осторожными темпами.

Темпы роста предприятия являются важным ключом к пониманию того, вложил ли предприниматель слишком много или слишком мало в структуру и системы компании.Если производительность низкая — например, если рост отстает от ожиданий и новые продукты запаздывают, — чрезмерные правила и меры контроля могут задушить сотрудников. Если, напротив, бизнес быстро растет и увеличивает долю, более вероятной проблемой являются неадекватные механизмы отчетности и контроля. Когда новое предприятие растет быстрыми темпами, предприниматели должны одновременно возлагать на новых сотрудников значительную ответственность и очень внимательно следить за их финансами. Такие компании, как Block-buster Video, справляются с этой задачей, предоставляя непосредственным сотрудникам всю операционную автономию, с которой они могут справиться, при сохранении жесткого централизованного финансового контроля.

Культура развивающейся организации также оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо она может выполнять свою стратегию. Культура определяет характер и темперамент сотрудников; одинокие волки вряд ли захотят работать в коллективной организации, тогда как застенчивые интроверты могут избегать шумных нарядов. Культура заполняет пробелы, которые не предусмотрены письменными правилами организации. Культура определяет степень конкуренции и сотрудничества отдельных сотрудников и подразделений, а также их отношение к клиентам.Культура больше, чем любой другой фактор, определяет, сможет ли организация справиться с кризисами и прерываниями роста.

В отличие от организационных структур и систем, которые предприниматели часто копируют у других компаний, культура должна создаваться индивидуально. Например, как выяснили многие производители программного обеспечения, непринужденная организация не может конкурировать с Microsoft. Неукротимость начальных торговых операций может отпугнуть консервативных клиентов, которых предприятие хочет привлечь.Однако культура, которая соответствует стратегии компании, может привести к впечатляющим результатам. Компания Physician Sales & Service (PSS), занимающаяся распространением медицинских продуктов, выросла с продаж с 13 миллионов долларов в 1987 году до почти 500 миллионов долларов в 1995 году, с 5 филиалов во Флориде до 56 филиалов, охватывающих все штаты континентальной части США и 120 сотрудников до 1800. Как и в других быстрорастущих компаниях, у PSS жесткий финансовый контроль. Но венчурный капиталист Томас Дикерсон говорит: «PSS была бы просто еще одной эффективно управляемой дистрибьюторской компанией, если бы у нее не было корпоративной культуры, одержимой удовлетворением потребностей клиентов и поддержанием меритократии.Сотрудники PSS мотивированы корпоративной культурой для обеспечения непревзойденного обслуживания клиентов ».

Когда предприниматели пренебрегают формулировкой организационных норм и вместо этого нанимают сотрудников в основном из-за их технических навыков и полномочий, их организации развивают культуру случайно, а не намеренно. Личности и ценности сотрудников первой волны формируют культуру, которая может не соответствовать целям и стратегиям основателей. Как только культура установлена, ее трудно изменить.

Когда предприниматели не задумываются о культуре, их компании создают ее случайно, а не намеренно.

Могу ли я сыграть свою роль?

Предпринимателям, стремящимся управлять малыми предприятиями, на которых они выполняют все важные задачи, никогда не придется менять свои роли. Например, в компаниях по оказанию индивидуальных услуг партнеры-основатели часто выполняют работу с клиентами с момента основания компании до выхода на пенсию. Однако преобразование молодого предприятия в организацию, способную к независимому существованию, требует от учредителей новых ролей.

Основатели не могут создавать самодостаточные организации, просто «отпуская».«Прежде чем у предпринимателей появится возможность делать меньше, они сначала должны сделать гораздо больше. Если бизнес-модель неустойчива, они должны создать новую. Чтобы обеспечить ресурсы, требуемые амбициозной стратегией, они должны управлять восприятием поставщиков ресурсов: потенциальных клиентов, сотрудников и инвесторов. Чтобы построить предприятие, которое сможет функционировать без них, предприниматели должны разработать структуру и системы организации и сформировать ее культуру и характер.

В то время как они рисуют обширный взгляд на будущее, предприниматели также должны действовать так, как если бы компания была на грани разорения, твердо контролируя расходы и отслеживая результаты.Они должны вдохновлять и обучать сотрудников, справляясь с неприятностями увольнения тех, кто не сможет расти вместе с компанией. Билл Насси, соучредитель производителя программного обеспечения Da Vinci Systems Corporation, вспоминает, что увольнение сотрудников, которые «боролись, плакали и жертвовали вместе с компанией», было самым трудным, что ему когда-либо приходилось делать.

Немногие успешные предприниматели когда-либо играли чисто провидческую роль в своих организациях. Они по-прежнему глубоко вовлечены в то, что Абрахам Залезник, почетный профессор лидерства Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса, называет «настоящей работой» их предприятий.Марвин Бауэр, партнер-основатель McKinsey & Company, продолжал вести переговоры и руководить исследованиями для клиентов, руководя фирмой за счет значительного расширения ее размера и географического охвата. Билл Гейтс, соучредитель и генеральный директор многомиллиардного производителя программного обеспечения Microsoft, по сообщениям, все еще анализирует код, который пишут программисты.

Но роли учредителей должны измениться. Гейтс больше не пишет программ. Майкл Робертс, эксперт по предпринимательству, предполагает, что роль предпринимателя должна развиваться от выполнения работы до обучения других, как это делать, до предписания желаемых результатов и, в конечном итоге, до управления общим контекстом, в котором выполняется работа.Один предприниматель говорит о том, что из квотербека перешел на тренера. Какой бы ни была метафора, идея состоит в том, что лидеры стремятся к все большему влиянию того, что они делают. Они достигают этого, например, уделяя больше внимания разработке маркетинговых стратегий, чем продажам; ведение переговоров и рассмотрение бюджетов, а не непосредственный надзор за работой; разработка планов мотивации, а не определение оплаты труда отдельных сотрудников; переговоры о приобретении компаний вместо стоимости канцелярских товаров; и разработка общей цели и организационных норм, а не продвижение продукта на рынок.

Таким образом, оценивая свои личные роли, предприниматели должны спросить себя, постоянно ли они экспериментируют с новыми должностями и обязанностями. Учредители, которые просто тратят больше часов на выполнение тех же задач и принятие тех же решений по мере роста бизнеса, в конечном итоге препятствуют росту. Им следует спросить себя, приобрели ли они в последнее время какие-либо новые навыки. Например, предприниматель, который является инженером, может освоить финансовый анализ. Если основатели не могут указать на новые навыки, вероятно, они находятся в тупике и их роли не меняются.

Предприниматели должны спросить себя, действительно ли они хотят меняться и учиться. Люди, которым нравится принимать новые вызовы и приобретать новые навыки, — снова Билл Гейтс — могут вести предприятие от стадии стартапа до доминирования на рынке. Но некоторые люди, такие как Х. Уэйн Хьюзенга, вдохновитель Waste Management и Blockbuster Video, гораздо более счастливы, продолжая развивать другие предприятия. Предприниматели несут ответственность перед собой и перед людьми, которые зависят от них в понимании того, что приносит им удовлетворение и что их расстраивает.

Многие великие предприятия возникают из скромных импровизированных начинаний. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались создать индикатор неисправности стопы для боулинга и тюнер для гармоники, прежде чем разработать свой первый успешный продукт — аудиогенератор. Основатель Wal-Mart Stores Сэм Уолтон начал с покупки того, что он назвал «настоящей собакой», в разнообразном магазине в Ньюпорте, штат Арканзас, потому что его жена хотела жить в маленьком городке. Быстрое реагирование, метод проб и ошибок были более важны для этих компаний на начальном этапе, чем предвидение и планирование.Но чистая импровизация — или удача — редко приносит долговременный успех. Hewlett-Packard могла бы оставаться малоизвестной компанией, если бы ее основатели в конечном итоге не приняли осознанных решений в отношении продуктовых линеек, технологических возможностей, кредитной политики и организационных норм.

Предприниматели, с их сильной склонностью к действию, часто избегают думать о серьезных проблемах, связанных с целями, стратегиями и возможностями. Рано или поздно они должны сознательно структурировать такое исследование своих компаний и своей жизни.Устойчивый успех требует, чтобы предприниматели продолжали задавать сложные вопросы о том, куда они хотят идти и приведет ли их туда путь, по которому они идут.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1996 г.

Управляющий директор vs. директор: ключевые отличия

Компании формируют свою структуру лидерства на основании нескольких факторов, включая размер компании, тип отрасли, географическое положение, нормативные требования и другие критерии.Иерархия руководства должна быть организована таким образом, чтобы у компании было сильное руководство и ответственность.

Названия и ранги могут сбивать с толку, поскольку корпоративные структуры сильно различаются. В малом бизнесе владельцы и менеджеры часто выполняют несколько ролей. В более крупных корпорациях существует множество типов менеджеров и директоров, работающих на разных уровнях компании, каждый со своими обязанностями, обязанностями и подотчетностью.

Что касается управляющего директора vs.директора, роли лучше известны по должностным обязанностям, чем по названиям, поскольку между ними есть ключевые различия. Вот взгляните на обязанности и ответственность каждого, а также на то, что их отличает.

Кто является исполнительным директором и каковы его обязанности и ответственность?

Совет директоров отвечает за надзор за всеми аспектами деятельности компании и является высшим органом власти. Советам директоров обычно нужен ключевой сотрудник для реализации программ, политики и инициатив компании, поэтому они нанимают исполнительного директора для выполнения этой роли.Исполнительный директор может быть или не быть членом совета директоров. В последние годы не одобряется предоставление исполнительному директору места в совете директоров, чтобы не стирать границы подотчетности или лояльности.

Исполнительный директор поддерживает тесные рабочие отношения с советом директоров, так как держит совет в курсе всего, что происходит в компании. Исполнительный директор посещает заседания совета директоров и поддерживает связь между советом директоров и операциями.Работая в тандеме с советом директоров, исполнительный директор помогает выработать стратегию руководства всей компанией и периодически оценивает прогресс в достижении целей и задач компании.

Исполнительные директора являются высшим звеном руководства и отвечают за повседневную деятельность. Они несут ответственность за то, чтобы у операции были средства, оборудование и другие ресурсы, необходимые для выполнения их работы. Исполнительный директор отвечает за мониторинг деятельности компании и повышение производительности.Часть работы требует найма, контроля и проверки руководителей отделов, а также мотивации сотрудников.

Исполнительный директор играет важную роль в культуре, имидже и бренде компании, поддерживая строгую корпоративную этику лично, профессионально и во всей организации. Кроме того, исполнительный директор должен обеспечить, чтобы компания работала в соответствии с ее миссией и философией, и с этой целью разрабатывает политику и программы.

Кто является управляющим директором и каковы его обязанности и ответственность?

Управляющий директор — это менеджер высшего ранга в инвестиционном банке, который не становится главой группы или членом высшего руководства.

Управляющие директора, являясь одними из высших руководителей компании, обладают многолетним опытом и лидерством в бизнесе.

Управленческие обязанности управляющих директоров включают подготовку корпоративных и годовых бизнес-планов и мониторинг выполнения компанией этих планов. Эта задача требует обеспечения того, чтобы планы выполнялись наиболее эффективным и рентабельным образом.

Управляющие директора видят на высшем уровне рабочие процессы, бюджеты и регулирующие расходы.Они также несут ответственность за перспективные задачи, такие как исследования и разработки, и следят за тенденциями и достижениями в области технологий, которые могут понадобиться компании для получения конкурентного преимущества. Аналогичным образом управляющие директора предлагают советы и рекомендации директорам совета, особенно председателю совета директоров, по развитию отрасли, чтобы обеспечить постоянное соблюдение компанией законов и нормативных актов.

Являясь лицом компании, управляющие директора часто путешествуют по компании, звонят региональным менеджерам, взаимодействуют с клиентами и общественностью и разрабатывают стратегии по связям с общественностью для улучшения брендинга и расширения базы клиентов и поставщиков компании.

Управляющий директор vs. директор: ключевые отличия

Хотя некоторые обязанности и обязанности управляющего директора схожи или частично совпадают, между ними есть некоторые ключевые различия.

Во-первых, и это, пожалуй, самое главное, управляющие директора превосходят исполнительных директоров. Управляющие директора занимают высшее положение в компании и имеют право увольнять исполнительного директора. Если в компании нет управляющего директора или генерального директора, исполнительный директор занимает место высшего должностного лица компании.

Во-вторых, управляющие директора несут основную ответственность за реализацию политики компании, наставничество совета и выполнение функций главного представителя компании. Исполнительные директора помогают совету директоров разрабатывать, разрабатывать и реализовывать стратегический план по мере его реализации в повседневной деятельности.

Исполнительный директор должен отвечать перед всеми вышестоящими руководителями. Управляющие директора должны работать в интересах акционеров и отвечать перед советом директоров.

Исполнительные директора обычно получают базовый оклад вместе с бонусами, льготами, гарантированным выходным пособием и другими льготами.Управляющие директора обычно получают щедрое вознаграждение, которое включает зарплату, бонусы и акции компании.

Исполнительные директора и управляющие директора выполняют тяжелую работу, где успех или неудача компании зависят от их результатов.

Современные методы управления повышают эффективность управления

Независимо от ранга и обязанностей менеджера, управление компанией в эпоху современного управления требует работы с самыми инновационными доступными цифровыми инструментами.BoardEffect — это современная управляющая компания, которая предоставляет программное обеспечение для управления советами директоров с использованием высоконадежной электронной платформы.

Платформа предлагает отличное место для хранения описаний должностей, обязанностей и ответственности членов совета директоров, исполнительных директоров и управляющих директоров. Программа предоставляет место для безопасного общения и обмена файлами между всеми уровнями высшего руководства. Функция детализированных разрешений гарантирует, что только авторизованные руководители могут получить доступ к важным документам без ненужных опасений, что посторонний взломает конфиденциальные коммуникации.

Независимо от структуры руководства компании BoardEffect достаточно гибок, чтобы реагировать на корпоративные потребности по мере роста и расширения компании. BoardEffect стремится предоставить лучшее программное обеспечение для заседаний совета директоров и современное управление сегодня и в будущем.

15 Вопросы и ответы на собеседовании по техническому обслуживанию производственных помещений

Все мы испытали эту нервную энергию в часы, предшествующие собеседованию. Хотите знать, что они спросят, каков правильный ответ на каждый вопрос и сколько кандидатов претендуют на одну и ту же должность?

Традиционные собеседования уже вызывают стресс.Теперь, когда мы преодолеваем пандемию коронавируса, многие интервью стали виртуальными, что может сделать процесс еще более нервным. Хотя не каждое интервью будет дистанционным, опрос Gartner, проведенный в апреле этого года, показал, что 86% организаций заменили личные интервью видеоконференциями или телефонными звонками.

Независимо от того, встречаетесь ли вы лично или по видео, подготовка является ключом к проведению собеседования.

Как подготовиться к собеседованию

Внимательно изучив описание должности, а также историю и миссию нанимающей компании, вы сможете многое узнать о том, какие вопросы вам могут задать.После того, как вы проведете свое исследование, составьте список возможных вопросов и потренируйтесь отвечать. Иногда достаточно одного неправильного ответа, чтобы потерять позицию, поэтому потратьте время на подготовку ответов, которые продемонстрируют все, что вы можете предложить. На этом конкурентном рынке труда это может дать вам преимущество.

Существует множество ресурсов, например Glassdoor, касающихся процесса собеседования. Но просеивание всех возможных вопросов на собеседовании может оказаться непосильной задачей. Мы составили список наиболее частых вопросов и ответов, а также то, что вы должны быть готовы задать в конце интервью.

Вопросы для собеседования с менеджером по эксплуатации:

  • Расскажите о себе?
  • Каковы ваши карьерные цели как менеджера предприятия?
  • Какая ваша самая большая слабость?
  • Что побуждает вас быть лучшим менеджером по эксплуатации?
  • Почему мы должны нанять вас на эту должность FM?
  • Как бы вы построили цифровое рабочее место для нашей компании?
  • Как вы использовали данные для принятия решений?
  • Как бы вы улучшили качество работы в нашей компании?
  • Как вы следите за последними тенденциями в области управления объектами?
  • Почему вы ушли с последней работы?
  • Если бы вы были менеджером по найму на этой должности, что бы вы искали?
  • Что вы знаете о нашей компании?
  • В чем ваши сильные стороны?
  • Почему вам нужна эта работа?

1.Расскажи о себе

Это стандартный вопрос, и ваш ответ задает тон для остальной части интервью. Готовясь к этому вопросу, подумайте, что ищет интервьюер. Вы хотите продать то, что ищет покупатель, поэтому убедитесь, что ваша квалификация соответствует специфике этой конкретной работы. У вас есть всего 2-3 минуты, чтобы ответить на этот вопрос, поэтому говорите только о своей профессиональной карьере. Начните с вашей нынешней должности и расскажите, насколько она соответствует вашей квалификации для работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование.

Пример: «Недавно я работал в компании ABC в качестве управляющего объектами Северо-восточного филиала. Я веду множество проектов, включая редизайн рабочего пространства и внедрение программного обеспечения. Благодаря моим усилиям производительность нашего подразделения увеличилась на 37%, а годовые накладные расходы сэкономили 1,2 миллиона долларов ».

Чего не следует говорить: «Меня зовут … Я вырос в … Я окончил … пять лет назад со степенью бакалавра … После окончания средней школы я поехал в Денвер на 5 лет… Я работал на разных должностях… »

2. Каковы ваши карьерные цели в качестве менеджера предприятия?

Этот вопрос можно задать разными способами, например: «Что вы ищете в работе?» или «Где ты видишь себя через 5 лет?». То, что ищет интервьюер, всегда одно и то же — соедините точки между вашими профессиональными целями и компанией. Свяжите ваши краткосрочные и долгосрочные цели напрямую с особенностями работы, что покажет, что вы провели исследование и хорошо информированы.Если вы знаете, чего вы не хотите на должности или почему вы уходите с нынешней работы, также укажите это. Только убедитесь, что не пролили плохой свет на вашего нынешнего работодателя, так как это плохо отразится на вас.

Пример: Вы работаете в составе группы управления производством, и ваша цель — стать помощником управляющего производством в следующие два года, а в следующие 5 лет вы будете региональным управляющим производством.

Чего не следует говорить: Не выражайте целей, которые мало или не имеют никакого отношения к работе, на которую вы собираетесь пройти собеседование.Например, вы подаете заявку на должность в команде по управлению объектами, но ваша карьерная цель — стать руководителем отдела маркетинга в следующие 5 лет.

Получите ответы на вопросы о перекалибровке для работы в период после пандемии, чтобы произвести впечатление на своего менеджера по найму.

3. В чем ваши сильные стороны?

Это распространенный вопрос на собеседовании, независимо от должности, на которую вы претендовали. Даже если интервьюер не задает этот вопрос, вы должны быть полностью готовы к ответу, поскольку это поможет вам ответить на другие вопросы.Интервьюер пытается определить, соответствуют ли ваши сильные стороны потребностям компании и какие качества, навыки и / или опыт выделяют вас среди конкурентов. Сядьте и составьте список своих сильных сторон. Затем вернитесь и уточните свой список, выбрав только наиболее подходящие, и будьте готовы привести реальные примеры каждой сильной стороны.

Пример: «Я думаю, что одна из моих самых сильных сторон — это умение решать проблемы. У меня есть способность видеть ситуацию с разных точек зрения, и я могу выполнять свою работу даже перед лицом сложных препятствий.Я также считаю, что мои коммуникативные навыки на высшем уровне. Мне так же комфортно выступать перед высшим руководством, как я выступаю посредником в конфликте между младшими членами команды. Я работал в отделе кадров, что позволило мне получить ценное представление о потребностях моих коллег ».

Чего нельзя сказать: Многие кандидаты выбирают сильные стороны, которые не выделяются. Обязательно дайте ответ, который бросится в глаза интервьюеру и поможет понять, почему вы наиболее подходите для этой должности.

4. Какая ваша самая большая слабость?

Этот вопрос задают практически на каждом собеседовании, и он предназначен для определения вашего критического мышления и навыков самосознания. Будьте готовы ответить на этот вопрос, поскольку он задуман как вопрос для исключения, отсеивания тех кандидатов, которые плохо справляются с давлением. Постарайтесь показать слабость, которая будет понятна каждому, и никогда не используйте пример, показывающий несоответствие вашей работе. Дайте честный, уверенный ответ и всегда показывайте, как вы решили эти проблемы, частично или полностью.

Пример: «Я склонен быть перфекционистом, поэтому мне было трудно делегировать полномочия другим. Но я обнаружил, что для развития организации, а также моей команды, каждый в компании должен имеет опыт решения многих задач ».

Чего не следует говорить: «Я перфекционист и поэтому редко верю в тех, кто может работать так же хорошо, как я. В результате я избегаю делегировать важные задачи другим».

5. Что побуждает вас быть лучшим менеджером по эксплуатации?

Независимо от того, к какой профессии вы относитесь, мотивация — движущая сила вашего успеха.Это личный вопрос, на который можете ответить только вы. Примеры мотивации: вызов, достижение и признание.

Примеры: «Меня всегда мотивировала задача завершить проекты вовремя, так как я помогаю организации в достижении наших целей». ИЛИ «Я хочу добиться успеха в своей работе, для моего личного удовлетворения, а также для моего работодателя и наших клиентов».

6. Почему мы должны нанять вас на эту должность FM?

Интервьюер может также задать этот вопрос так: «Как вы думаете, почему вы преуспеете на этой работе?» Чтобы правильно ответить на этот вопрос, вы должны уметь продавать себя.При подготовке к собеседованию составьте список всех ваших положительных качеств и их отношения к профессии FM, а также к отрасли, частью которой является организация. (Например: вы быстро обучаетесь и / или имеете отличные коммуникативные навыки). Продемонстрируйте свои профессиональные амбиции, такие как мотивация и преданность своей должности и профессии управления объектами. Всегда подчеркивайте сходство между вашей текущей работой и той, на которую вы собираетесь пройти собеседование.

Пример: «Я быстро учусь и лучше работаю в стрессовых ситуациях.Я хорошо приспосабливаюсь к изменениям и горжусь тем, что мотивирую своих товарищей по команде, когда мы работаем над достижением общих целей компании ».

Чего нельзя сказать: Не предоставляйте подробный список всех ваших положительных качеств; ограничьте свой список теми, которые имеют отношение к должности, на которую вы собираетесь пройти собеседование.

7. Как бы вы поддержали цифровое рабочее место в нашей компании?

По мере того, как рабочие места переходят в цифровую форму, меняются и ожидания руководителей рабочих мест. Как говорится в отчете Deloitte, менеджер предприятия обязан заранее продумать следующие шаги для «изменения мобильности, планировки офисов и контактов с поставщиками».Вы должны продемонстрировать, что понимаете, что поддерживает цифровое рабочее место и как вы можете внести свой вклад в эти элементы. Будьте готовы разумно рассказать о цифровом рабочем месте и его связи с гибкостью, мобильностью и возможностью подключения.

Рекомендовано: 5 основных элементов продуктивного цифрового рабочего места

Подумайте, насколько ваше видение и стратегия согласуются с этими элементами. Как бы вы создали безопасную среду, которая поощряет сотрудников к общению и сотрудничеству? Как бы вы спроектировали пространство, которое будет хорошо встречено сотрудниками с разным характером и стилем работы?

Пример: «Я бы начал с того, чтобы убедиться, что у каждого сотрудника есть цифровые инструменты, необходимые для поддержания связи и продуктивности, независимо от того, где они работают.Сотрудники ожидают, что технологии, которые они используют на рабочем месте, будут такими же простыми и удобными, как и приложения, которые они используют дома. А в исследовании CBRE 2018 года 59% руководителей заявили, что планируют добавить мобильные приложения, которые упростят для сотрудников ориентирование на рабочем месте и поиск необходимых ресурсов, поэтому я бы начал с этого ».

Чего нельзя сказать: «Создание цифрового рабочего места? Этого не было в должностной инструкции …»

8. Как вы использовали данные для принятия решений?

На современном рабочем месте данные — это новое масло.Руководителям предприятий необходимо знать, как эффективно собирать и анализировать данные о рабочих местах и ​​использовать их для улучшения.

Продемонстрируйте свои навыки в этой сфере, представив конкретные примеры того, как вы использовали данные для повышения эффективности на рабочем месте. Подробно опишите, какие типы информации вы использовали и как вы ее собирали. Вы хотите, чтобы работодатели увидели, что вы можете принимать объективные решения на основе данных, а не просто исходить из предположений.

Это также возможность продемонстрировать типы используемых вами технологий на рабочем месте (например, IWMS.) Опыт работы в этой сфере и знание новейших технологических тенденций — вот характеристики, которые обязательно выделят вас. Рассмотрите возможность обсуждения последних достижений в области технологий, таких как Space-Right ™, которые помогают руководителям на рабочем месте планировать безопасное возвращение на работу.

Пример: «В моей последней роли мы использовали датчики Интернета вещей для сбора данных об использовании пространства, которые показали, что многие из наших частных офисов использовались только половину времени. В результате мы превратили эти частные офисы в небольшие конференц-залы. люди могут резервировать, когда они им нужны.Это улучшило использование нашего пространства почти на 50% ».

Чего нельзя делать: Не поймите меня врасплох. Даже если ваш опыт в этой области был ограничен, вам необходимо продемонстрировать, что вы понимаете важность использования данных, и рассказать о том, что вы уже сделали.

Рекомендуется: использование датчиков для создания более чистых и безопасных рабочих мест

9. Как бы вы улучшили качество работы в нашей компании?

Основной целью корпорации больше не является создание ценности для акционеров, а инвестирование во всех заинтересованных сторон, включая сотрудников.В недавнем опросе руководителей Fortune 500 97,2% высших руководителей заявили, что обеспечение безопасности и продуктивности сотрудников является их главной задачей. , приоритет номер один по рангу.

Рекомендовано: 9 способов помочь сотрудникам чувствовать себя в безопасности при возвращении на работу

Поскольку безопасность и опыт сотрудников важны для руководителей предприятий, они также должны быть приоритетом для руководителей предприятий. По словам автора бестселлеров Джейкоба Моргана, опыт сотрудников состоит из трех составляющих:

  • Физическое рабочее место
  • Техника на рабочем месте
  • Культура компании под влиянием политики

Руководители предприятий могут значительно улучшить условия работы на рабочем месте, создав среду, которая поддерживает совместную работу и продуктивность, и выбрав технологию рабочего места, которая снижает трение.Вы должны привести пример улучшения, которое вы сделали в предыдущей роли, которое может быть применимо к вашей новой роли.

Пример: «На моем последнем рабочем месте резервирование конференц-залов стало огромным источником разочарования. Мы внедрили решение для бронирования столиков, которое значительно упростило людям поиск свободных комнат и резервирование их в любой момент».

Чего нельзя делать: Не делайте ошибки, полагая, что опыт сотрудников — это в первую очередь ответственность персонала.Возьмите на себя ответственность за свою роль в нем!

10. Как вы следите за последними тенденциями в области управления объектами?

Это ваша возможность показать, что вы на протяжении всей жизни участвуете в переменах. Это также шанс показать, как вы привносите новые идеи в компанию, что сделает вас бесценным. Будьте готовы рассказать о соответствующих блогах или подкастах, на которые вы подписаны, а также о любых конференциях на рабочем месте, которые вы посещали.

Пример: «Я являюсь членом местного отделения IFMA и регулярно посещаю собрания.Мне также нравится слушать подкаст Workplace Innovator ».

Чего нельзя делать: Не отвечайте пустым взглядом — покажите, что вы причастны к сообществу FM!

11. Почему вы ушли с последней работы?

Это один из наиболее часто задаваемых вопросов в процессе собеседования, поэтому будьте готовы ответить. Отвечайте честно, но избегайте ответов, которые выставят вас и вашу работу в негативном свете.

Пример: «На моей нынешней должности нет возможности продвижения по службе, и я готов брать на себя новые возможности и задачи.”

Чего нельзя делать: Избегайте ответов, которые плохо отзываются о вашем бывшем начальнике, компании и коллегах. Хотя в какой-то момент карьеры у всех нас случались неудачи, сейчас не время обсуждать ваши проблемы на предыдущей должности.

12. Если бы вы были менеджером по найму на эту должность, что бы вы искали?

Подготовьтесь к этому вопросу перед тем, как приступить к работе, внимательно изучив, что именно влечет за собой эта работа и как вы можете измерить успех. Этот вопрос призван стать ловушкой, отсеивая тех кандидатов, которые не имеют четкого представления о своей роли.Роль управления объектами меняется, и руководителей FM просят взять на себя более стратегические обязанности. Они должны быть в состоянии продемонстрировать свою ценность с помощью показателей управления объектом, которые доказывают, что они максимально используют пространство, сокращают расходы и повышают производительность труда. И им необходимо уметь использовать технологии на рабочем месте (например, программное обеспечение IWMS) не только для выполнения работы, но и для повышения качества обслуживания сотрудников.

Пример: Допустим, вы наняли бы либо лучшего кандидата на работу, либо человека, обладающего качествами и сильными сторонами… и перечислите качества, которые вы сказали интервьюеру, которыми вы обладаете.Делая это, вы делаете себя кандидатом, которого наняли бы, не говоря об этом прямо.

Обязательно сосредоточьтесь на качествах, которые особенно актуальны в это время. Подчеркните свои коммуникативные навыки, способность к сознательному принятию решений, организованность и гибкость — все качества, которые будут иметь важное значение при преодолении бизнесом текущих и будущих кризисов.

Чего нельзя делать: Никогда не говорите, что вы лучший кандидат на эту должность, так как вы не знаете, какой квалификацией обладают другие кандидаты.

13. Что вы знаете о нашей компании?

Ожидается, что от вас, как от менеджера по эксплуатации, вы будете лидером во всех сферах деятельности. Чтобы выполнять свою работу должным образом, вы должны знать все аспекты компании, в которой вы работаете, и отрасли, частью которой она является. Вы также должны проявлять готовность постоянно учиться и расти. Это ваша первая возможность применить эти навыки на практике. Любой желающий может прочитать миссию компании и рассказать о ней на странице «О нас». Найдите информацию глубже и свяжите организацию и позицию со своими увлечениями и опытом.

Пример: Если вы обнаружите, что компания принимает активное участие в сборе денег для защиты прав животных, расскажите о том, как вы являетесь опекуном Humane Society или собираете деньги для животных в местной гонке 5K.

14. Зачем вам эта работа?

Интервьюер снова пытается выяснить, насколько хорошо вы понимаете эту должность, что все влечет за собой, насколько хорошо вы можете соответствовать требованиям к должности и что вам больше всего нравится в этой должности. Ваш ответ должен быть сосредоточен на том, что вы можете предложить для укрепления компании, и при этом вы должны продемонстрировать, что полностью понимаете, что влечет за собой эта роль.

Пример: «Одна из причин, по которой я так взволнован этой ролью, состоит в том, что она позволяет мне более широко использовать свои навыки управления объектом и решать более сложные задачи».

Чего нельзя сказать: «Мне нравится ваша зарплата и льготы». ИЛИ «Я считаю, что эта работа поможет мне взять на себя другой уровень ответственности в моей карьере». Сделайте акцент на личных причинах и сделайте акцент на том, как ваш профессиональный опыт может положительно повлиять на организацию.

15. У вас есть вопросы?

Итак, теперь, когда вы прошли начальную часть собеседования, основное внимание обращается на вас. В конце собеседования вам всегда предоставляется возможность задать вопросы руководителю собеседования. Ошибка номер один, которую может сделать кандидат, — не задавать вопросы интервьюеру. Возможно, вы до сих пор были ведущим кандидатом, но если ваши вопросы не на должном уровне, вы можете упасть насмерть последним.

Задавайте вопросы, которые вызывают обсуждение — обычно они начинаются со слов «кто, почему, когда и как».”Избегайте закрытых вопросов, на которые можно ответить одним словом. Эти вопросы обычно начинаются со слов «есть, делает, сделал, будет или есть». В дополнение к общим вопросам Forbes недавно опубликовал статью, в которой предлагалось задать вопросы, связанные с COVID-19, потенциальным работодателям.

Вот несколько примеров:
  • «Теперь, когда мы обсудили мою квалификацию, есть ли у вас какие-либо опасения относительно выполнения мной своих обязанностей на этой должности?»
  • «Каковы самые большие проблемы компании прямо сейчас и каким образом эта роль поможет облегчить эти проблемы?»
  • «Как мой непосредственный руководитель на этой должности, какие три главных приоритета вы хотели бы достичь в первую очередь?»
  • «Я знаю, что сейчас ситуация довольно неопределенная, но, поскольку мы продолжаем ориентироваться на этот раз, каковы главные приоритеты и планы компании на следующие несколько месяцев?»
  • «В какой области ваша команда могла бы немного отполировать?»
  • «Почему вы пришли в компанию ABC?»
Не нужно:
  • Спросите, сколько дней отпуска предлагает должность.
  • Сообщите руководителю собеседования, что на все ваши вопросы уже даны ответы.

Если вы прошли собеседование, значит, вы прошли первый тест — вы составили качественное резюме, которое на бумаге продемонстрировало свои таланты. Рекрутер теперь дает вам шанс доказать, что у вас есть все необходимое, чтобы поддержать организацию в ее миссии. Тщательное планирование, внимание к деталям и качественные коммуникативные навыки — все это требования к профессии по управлению помещениями — это ваша возможность доказать, что вы обладаете всеми этими навыками и являетесь лучшим кандидатом на эту работу.Сделайте каждое слово на счету, и вы получите новую работу в качестве руководителя предприятия!

Ищете дополнительные советы от инсайдеров по продвижению своей карьеры менеджера на рабочем месте? Ознакомьтесь с нашим бесплатным руководством: Руководство для руководителей предприятий по поиску отличной работы!

Что делает хорошего менеджера? 9 обязательных качеств

По правде говоря, быть менеджером немного сложно. Руководитель проекта отвечает за разработку проекта с головы до ног.В целом, это прекрасное чувство и одна приятная работа.

Не секрет, что хороший менеджер — это тот, кто может иметь решающее значение в том, насколько счастлива ваша команда. Быть менеджером может быть сложной задачей, требующей большой ответственности. Хороший менеджер — потребность каждой успешной организации. Они заставляют организацию работать над своим весом. Из этой статьи вы узнаете, что делает хорошего менеджера и что вам следует добавить в свой репертуар.

Вот некоторые вопросы, которые вам следует рассмотреть, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

  • Участвуете ли вы в принятии решений о найме?
  • Считаете ли вы, что вы должны предоставить обзоры производительности?
  • Вы делегируете задачи?
  • Отвечаете ли вы за принятие решений, сообщая другим людям, что они должны делать?

Если на все это положительный ответ, то вы полностью занимаетесь руководящей позицией. Но вы хороший менеджер или плохой менеджер? Давайте начнем с краткого руководства о том, как стать хорошим менеджером?

Великие менеджеры — это лидеры

Менеджер должен быть лидером, в то время как лидер не обязательно является менеджером.Лидер — это просто харизматический номинальный руководитель, который ведет, вдохновляет людей следовать за ним. Лидерство — это подмножество менеджмента. Прежде всего, хороший менеджер должен обладать такими лидерскими качествами, чтобы побуждать всех работать усерднее и продвигать проект вперед.

Что такое хороший менеджер?

Менеджер — это человек, который отвечает за «управление» компанией. Это требует изучения новых навыков управления проектами и принятия на себя различных обязанностей менеджера проекта.Плохие менеджеры запрещают заказы, как сказал в своих статьях Марк Грабан . «Они директивны и говорят сотрудникам, что делать, без каких-либо объяснений или контекста».

«Плохой менеджер заставляет работать, хороший менеджер позволяет работать ».

«Хороший менеджер следует за 3 кораблями управления: лидерство, наставничество, посол».

  • Лидерство включает принятие решений, например, какие проекты выбрать.
  • Наставничество — это эффективный способ взаимовыгодного роста команды.
  • Посол означает представление команды в более широком социально-политическом контексте вашей организации.

Хорошего менеджера видно по тому, чем он управляет, если это успешное предприятие, то это означает, что у него хороший менеджмент, которым управляет хороший менеджер. Менеджер управляет временем и деньгами, они привратники, ведущие организацию из того места, где они находятся, туда, где они хотят быть. Посмотрим, что делает хорошего менеджера.

Что делает хорошего менеджера?

Выше мы четко определили, кто является хорошим менеджером, но что отличает хорошего менеджера? Что хорошие менеджеры делают иначе?

Следующая статья даст вам подробный обзор того, чем занимаются хорошие менеджеры, и каковы роли и обязанности менеджера проекта.В этом вся разница!

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНУЮ пробную версию ».

Вот качества хорошего руководителя и лидера.

  1. Они передают признательность сотрудникам

Признательность сотрудников является фундаментальной частью человеческих потребностей на рабочем месте. Когда руководство демонстрирует признательность сотрудникам, они реагируют положительно.Сообщите членам вашей команды, насколько плодотворны их усилия. Есть бесчисленное множество способов выразить признательность, кроме слов «спасибо» и «хорошая работа».

  • Используйте корпоративную систему геймификации
  • Принесите пончики или устройте вечеринку с пиццей
  • Сделайте награду для команды
  • Дайте им дополнительное время
  • Покажите их в социальных сетях
  • Приветствия от коллег

Исследования Gallup показывают сотрудника вовлеченность может удвоиться, когда улучшится управленческий талант, что приведет к увеличению средней прибыли на 147% на акцию.Эти отличные идеи для признательности сотрудников полностью изменят климат вашей компании. Сделайте неотъемлемой частью корпоративной культуры деятельность руководителя, которого ценят и уважают.

  1. Настройте свою команду на успех

Около 60% рабочих групп терпят неудачу. Одна из основных причин в том, что они изначально неправильно настроены. Поскольку вы руководитель проекта, это ваша единственная роль и ответственность. Настройте их на успех, предоставив им понимание того, что каждый из них должен делать.Не ограничивайтесь навыками управления проектами, чтобы упростить работу команды.

Пять вещей, которые нужно сделать:

  • Будьте готовы решить проблему
  • Убедитесь, что команда понимает, почему они существуют
  • Будьте голосом правды для своей команды
  • Не просто фасилитатором
  • Знайте поведение, которое важно для успеха
  1. Инструмент совместной работы над проектами

Управление проектами — один из важных аспектов любого успешного бизнеса.А совместная работа над проектами — важная часть управления проектами. Программное обеспечение для управления проектами — например, ProofHub — упростило взаимодействие с командами. Это держит команду в курсе, чтобы дать им понять, чего от них ждут. Совместная работа над проектами — одна из лучших практик хороших менеджеров, которая может быть реализована с помощью инструмента управления проектами, чтобы обсуждать проекты, уходить от электронной почты, устанавливать календари и выполнять определенные задачи в рабочем пространстве.

  1. Управляйте сложными разговорами с уравновешенностью

Да, вы менеджер, и это требует от вас ведения разговоров, чтобы улучшить отношения в трудные времена.Время от времени менеджеры часто сталкиваются с перевернутыми отношениями с клиентами или сотрудниками. Вот как справиться с трудными ситуациями:

  • Будьте вежливы
  • Четко сформулируйте цель
  • Определите цель разговора
  • Примите правильный подход
  • Поднимите руку с помощью
  • Управляйте своим эмоциональным состоянием
  • Задача ваши собственные предположения и убеждения
  1. Управляйте доверием, а не страхом

Здоровое рабочее место — это то место, где ключевой энергией является доверие, а где преобладает страх — рабочее место, основанное на страхе.Вы увидите, как сотрудники убегают из места, которым управляет страх. Где менеджеры используют силу своего положения для управления своей командой. Управление страхом — это просто не успешная стратегия в бизнесе. Необязательно быть таким менеджером. Потому что ни один бизнес не может позволить себе потерять члена команды, поэтому пусть команда сплачивается благодаря доверию, а не страху.

  1. Мотивируйте команду

Ваша команда — ваш самый важный актив.Как менеджер, вы должны уметь мотивировать свою команду на достижение хороших результатов. Работа должна выполняться правильно и своевременно. Вот как вы можете мотивировать их работать лучше:

  • Лично поблагодарите сотрудников за хорошую работу
  • Найдите время, чтобы встретиться и выслушать сотрудников
  • Поощряйте новые идеи и инициативу
  • Создайте открытую рабочую среду
  • Показать как они вписываются в план проекта
  • Вовлекайте сотрудников в принятие решений
  • Дайте им чувство сопричастности к их работе
  • Дайте каждому сотруднику возможность расти и приобретать новые навыки
  • Найдите время для командного и морального развития мероприятия, посвященные успеху
  • Продвигайте людей на основе их результатов
  • Создайте командное соревнование, поощряющее сотрудничество
  • Создайте «доску похвалы» команды
  1. Укажите на потенциал других людей

Очевидно, что каждый сотрудник индивидуален и имеет свой опыт, ценности, efs и культурные традиции.Лучшие лидеры выявляют и ценят различия, которые люди приносят, и понимают, как их использовать в полной мере. Управляя, всегда помните о том, чтобы подтолкнуть свои команды к тому, чтобы они увидели в себе весь потенциал для повышения своей производительности. Поговорите с ними об их сильных сторонах или найдите эффективный процесс, который им, скорее всего, понравится. Если вы хотите развить некоторые из ваших навыков управления проектами, научитесь раскрывать потенциал своих людей.

  1. Наделяет команду полномочиями и не контролирует микроуправление

Что означает наделение полномочиями? Расширение прав и возможностей точно определяется как процесс, позволяющий человеку вести себя, действовать и контролировать свою деятельность независимым образом.Если вы управляете персоналом без полномочий, вы, вероятно, плохой менеджер. Точно так же менеджеры, похоже, совершают грубую ошибку, управляя мелочами. Исследование Google для менеджеров показало, что хорошие менеджеры расширяют возможности своих команд, давая им возможность расти. Микроменеджмент — это качество, которое расстраивает сотрудников. Итак, сосредоточьтесь на обеспечении правильного баланса свободы и советов вашей команде.

  1. Они распространяют позитивность


Вы никогда этого не осознаете, но психику ваших сотрудников вы можете изменить — изменить общую рабочую среду.Хотя многие из вас могут не считать это частью роли менеджера проекта, когда вы играете, вы заметите разницу. Это правда, что с какой бы атмосферой вы ни пришли, ваши люди уловят ее. Так что, если вы настроены позитивно и энергично, ваша команда с большей вероятностью будет так думать. Сохраняйте позитивный настрой, потому что более счастливые сотрудники более продуктивны, креативны и создают более благоприятную рабочую среду.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начните использовать ProofHub прямо сейчас.”

Сотрудники не бросают работу, они уходят с менеджеров

Обладаете ли вы качествами хорошего менеджера и лидера? Без него никогда не насытиться! Часто сотрудники вполне довольны рабочей средой и своей должностной ролью, но не своим руководителям. Руководители несут большую ответственность за увольнение сотрудников. Они заставляют их чувствовать себя недооцененными. Конечно, это, вероятно, никогда не будет «легким». Но когда вы разовьете передовой опыт хорошего менеджера, у вас будет отличный старт.

Внимательно управляйте членами команды! Удачи!

Вартика Кашьяп

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лучших участников LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и рабочими событиями. Ей нравится писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а ее вклад в улучшение рабочего места заставляет ее кликать.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.


18 Essential Product Management Interview Вопросы и ответы

У профессионального менеджера по продукту будет надежный набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые он будет отслеживать, чтобы понять свое положение, рост, прогресс и успех. Есть четыре ключевые категории, на которые стоит обратить внимание, в том числе бизнес-показателей , показателей использования продукта , показателей разработки продукта и показателей качества продукта . Внимательно изучите следующие ключевые показатели эффективности:

  • Доходы или заказы: долларов при выручке, взятые на себя совместно с отделом продаж
  • Последовательность: Продажи в процессе
  • Удержание, убыль, отток, пожизненная ценность клиентов: Отслеживайте движение или поток клиентов
  • Количество клиентов: Текущая клиентская база
  • Скорость, время до получения дохода, время подключения: Намерение ускорить признание доходов и принятие клиентов
  • Маржа, валовая прибыль, себестоимость проданных товаров (COGS) и операционные затраты на проданные товары (OCOGS): Понимание основы затрат для расчета прибыльности
  • Чистая оценка промоутера (NPS) или удовлетворенность клиентов (CSAT): Субъективный анализ отзывов клиентов
  • Количество пользователей на каждую функцию или объемы транзакций: Может отслеживать важность функции для определения приоритетов спринтов и может выделять ценность для маркетинга или конкурентного позиционирования
  • Время выполнения: Записи времени, которое требуется для выполнения функций, что может указывать на инфраструктуру или сложные вычисления, которые приведут к жалобам клиентов на низкую производительность
  • Своевременная доставка: Управление дорожной картой и создание доверия — целостность команды будет зависеть от своевременной доставки, как ожидалось
  • Скорость команды: Мониторинг производительности команды по расчетам спринта с использованием очков истории
  • Доступность ресурсов: Мониторинг доступности критически важных ресурсов и соответствующее планирование покрытия
  • Обращения в службу поддержки и эскалации: Контроль качества выпущенного продукта
  • Тестирование или QA: Контроль качества кода, входящего в тест

В качестве продолжения спросите их, что они сделали, когда обнаружили, что KPI не двигался в правильном направлении.Прислушайтесь к плану действий, который будет включать здравый смысл анализа первопричин и креативное мышление для решения неожиданных ключевых показателей эффективности.

Менеджеры по продуктам также должны использовать KPI для планирования роста, возможно, в своих средах NetOps или при привлечении ресурсов для удовлетворения большего спроса. Аналогичным образом, если показатели поддержки и обслуживания снижаются, обратите внимание на корректировку инженерных ресурсов в качестве соответствующего управленческого решения на основе данных.

7 навыков для успешной управленческой карьеры

Откройте для себя атрибуты, которые вам понадобятся, чтобы произвести впечатление на работодателей и успешно управлять командой или бизнесом

Если вы надеетесь продвинуться в управленческой роли, вам потребуются более точные навыки набор.Если вас пригласили на собеседование, используйте свой прошлый опыт, чтобы объяснить, как вы приобрели и развили следующие навыки, отвечая на вопросы управленческого собеседования.

Навыки межличностного общения

Управленческие должности — это люди, и способность строить успешные отношения является неотъемлемой частью. Чтобы возглавить команду, вам нужно заслужить уважение коллег. Для этого нужно уметь эффективно общаться с людьми.

Выделение времени на знакомство с членами команды как на личном, так и на профессиональном уровне, посредством общественной деятельности или тренинга по построению команды, при сохранении профессиональных границ, во многом поможет заслужить их уважение.

Вам необходимо продемонстрировать свои управленческие качества и авторитет, сохраняя при этом способность играть свою роль в качестве члена команды.

Чтобы стать менеджером, вам необходимо обладать разносторонними навыками и относительно легко развить все необходимые компетенции

Коммуникация и мотивация

Эффективные лидеры должны владеть всеми формами общения, включая письменные, устные и аудирование. Как руководитель команды вы являетесь связующим звеном между непосредственным персоналом и высшим руководством.Вы будете поддерживать связь с самыми разными людьми, от сотрудников начального уровня до руководителей отделов и генеральных директоров, разными способами — по электронной почте и в социальных сетях, по телефону, в ходе презентаций, встреч и личных встреч.

Вам необходимо установить доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они чувствовали себя комфортно, делясь с вами информацией, и наоборот. Чтобы каналы связи оставались открытыми, вам необходимо сделать себя доступным и доступным для ваших сотрудников для обсуждения любых возникающих вопросов или проблем.Этому должны способствовать политика открытых дверей или еженедельные или ежемесячные собрания команды. Дайте понять своим сотрудникам, что они важны, поддерживая зрительный контакт, улыбаясь и внимательно слушая.

Открытый и позитивный настрой имеет большое значение для создания здоровой рабочей среды. Не закрывайте себя и не ставьте себя на пьедестал. Простые жесты, такие как активное поощрение, признание достижений и интерес к жизни ваших сотрудников, гарантируют, что сотрудники чувствуют себя ценными. Позитивное рабочее место создает счастливых, мотивированных сотрудников.

Организация и делегирование

Как менеджер вы будете совмещать несколько обязанностей, поэтому отличные организационные навыки жизненно необходимы. Вам нужно будет управлять своей рабочей нагрузкой, контролировать работу других сотрудников, посещать собрания и тренинги, проводить оценки и пересматривать политику компании. Неряшливые методы работы, опоздания и общая неорганизованность недопустимы на этом уровне и станут плохим примером для ваших сотрудников. Эффективные организационные навыки снижают стресс, экономят время и гарантируют соблюдение важных сроков.

Многие менеджеры облегчают свою загруженную рабочую нагрузку, делегируя задачи коллегам. Чтобы сделать это эффективно, вам необходимо проанализировать и определить навыки ваших сотрудников и распределить обязанности между ними в зависимости от их набора навыков. Делегирование не является признаком слабости и фактически может увеличить объем работы, которую может выполнить менеджер, при этом развивая уверенность и навыки команды.

Перспективное планирование и стратегическое мышление

Работа менеджера — думать о более широкой картине, поэтому, помимо сосредоточения внимания на сегодняшних задачах и обязанностях, вам также нужно будет планировать будущее.Это означает установление приоритетов в соответствии с целями компании, анализ систем и политик, а также посещение тренингов и управление деятельностью вашей команды по НПР. Как стратег, вы будете поощрять инновации и изменения, чтобы сделать вашу команду и организацию в целом более продуктивными и прибыльными.

Решение проблем и принятие решений

Вам будет поручено выявлять и решать проблемы ежедневно на руководящей должности. Это требует особого внимания к деталям и умения сохранять спокойствие под давлением.Чтобы обеспечить продуктивность вашей команды и бесперебойную работу рабочего процесса, вам придется думать на ногах, когда возникают проблемы. Креативное мышление поможет вам найти инновационные решения, которые минимизируют влияние на вашу команду и бизнес в целом.

Думать на ногах также полезно, когда вам нужно быстро принять решение о том, как успешно выполнить задачу или достичь бизнес-цели. Очень важно иметь возможность быстро взвесить плюсы и минусы ситуации и принять взвешенное решение.

Коммерческая осведомленность

Этот навык пользуется огромным спросом среди работодателей. Фактически, по мнению рекрутеров, большинству выпускников не хватает коммерческой осведомленности.

Если вы хотите перейти на уровень управления, важно понимать рынок, на котором работает бизнес, и то, что делает бизнес успешным. Чтобы продемонстрировать это, вам необходимо показать, что вы:

  • осведомлены о миссии и целях организации
  • имеете представление о секторе, к которому принадлежит компания
  • знаете о политических и экономических вопросах, влияющих на бизнес
  • может определить конкурентов компании.

Наставничество

Менеджеры не только принимают решения, ориентированные на бизнес, но и должны играть вспомогательную роль. Если вы достигли этого старшего уровня, у вас есть репертуар опыта, знаний и навыков, и ваша задача — передать эти знания и поделиться своими навыками с другими.

Это включает обучение и консультирование сотрудников, а также повышение их уверенности и навыков. На руководящей должности вы будете движущей силой развития членов команды.

Как мне развить свои управленческие навыки?

Хорошая новость в том, что вы можете относительно легко развить все необходимые компетенции. Все вышеперечисленное можно изучить, отточить и развить с помощью ряда мероприятий, таких как:

  • Присоединение к студенческим обществам — получить опыт работы на руководящих должностях в университете легко, поэтому обязательно используйте все возможности. Вы можете продвигаться по карьерной лестнице и стать капитаном спортивной команды или зарегистрироваться, чтобы возглавить уже существующий клуб.Если ваша область интересов не представлена, вы можете использовать свою инициативу, чтобы создать и возглавить собственное общество, или, в качестве альтернативы, вы можете подать заявку на представление студенческого сообщества в качестве члена студенческого союза. Узнайте больше о том, как баллотироваться на студенческих выборах и о важности внеклассных мероприятий.
  • Стажировки и волонтерство — по окончании учебы вы можете пройти производственную практику. Они отлично смотрятся в вашем резюме и дают представление о том, что такое управление командой из первых рук.Помимо развития ваших навыков и уверенности, стажировки также предоставляют вам список полезных контактов, которые могут помочь вам найти работу в будущем. Чтобы получить опыт поддержки, вы можете стать наставником или спортивным тренером. Это может означать, что вы работаете со взрослыми в сообществе или с детьми в учебных заведениях. Другая важная волонтерская деятельность включает руководство командой сообщества по экологическому проекту и управление группой благотворительных сборщиков средств.
  • Неполный рабочий день — управленческие и лидерские навыки можно также развить за счет неполной занятости на руководящих должностях в группе / отделе и контроле.Неважно, где вы работаете, вы можете управлять персоналом бара или ресторана, руководить работниками розничной торговли или фабрики, руководить стойкой администратора или руководить административными группами. Любой опыт ценен, особенно когда вы находитесь в ответственной должности. Узнайте, как сбалансировать работу и учебу.
  • Обучение для получения профессиональных квалификаций — исследование Института дипломированного менеджмента (CMI) показывает, что три четверти работодателей считают, что большее количество выпускников должно пройти профессиональную квалификацию, поскольку это свидетельствует о наличии практических управленческих навыков и помогает их развитию.Чтобы узнать, какое обучение предлагается, см. Курсы управления и профессиональную квалификацию.

Текущие вакансии в бизнесе и управлении

Узнайте, какие работодатели в сфере бизнеса, консалтинга и управления нанимают сейчас сотрудников, и подайте заявку на вашу идеальную должность.

Исполнительный бизнес-партнер

  • Cote Restaurant Group
  • Лондон
  • Более 37 001 фунтов стерлингов

Выпускник бизнес-аналитика

  • AuroraSDE Limited
  • Лондон
  • 24 501 фунтов стерлингов- 27 000 фунтов стерлингов

Налоговая школа Выпускник (специалист) Стажер

  • Mazars
  • Лондон
  • Конкурентоспособная зарплата
Посмотреть больше вакансий в сфере бизнеса, консалтинга и управления

Узнать больше

Написано Джеммой Смит, редактором

Перспективы · Сентябрь 2020 г.

Вам также может понравиться…

Программа выпускников

Младший консультант

  • Ten10
  • Конкурентоспособная заработная плата
  • Различные местоположения
Просмотреть вакансию

программа для выпускников

Дипломированный бухгалтер (выпускник школы)

Просмотреть вакансию

Выпускник

Исполнительный бизнес-партнер

  • Cote Restaurant Group
  • Более 37 001900 фунтов стерлингов 18
  • Лондон
Просмотреть вакансию

Выпускник

Выпускник бизнес-аналитик

  • AuroraSDE Limited
  • £ 24 501–27 000 фунтов стерлингов
  • Лондон
Просмотреть вакансию

Роль Совета директоров в корпоративном управлении

Для управления бизнесом компании требуется определенное сочетание людей, правил, процессов и процедур.Вот как мы определяем корпоративное управление. Корпоративное управление формирует основу для принятия корпорациями решений с учетом многих условий, включая экономическую, социальную, нормативную и рыночную среду. Корпоративное управление уходит корнями в этическое поведение и принципы ведения бизнеса с целью создания долгосрочной ценности и устойчивости для всех заинтересованных сторон.

Директора корпоративных советов постоянно сталкиваются с проблемой согласования интересов совета, менеджмента, акционеров и заинтересованных сторон.Они выполняют свои обязанности и ответственность с полным учетом принципов прозрачности и подотчетности.

Часто говорят, что правление корпораций отвечает за надзор, понимание и предвидение. Это сложная задача на сегодняшнем рынке, которая сложна и нестабильна. Принципы надлежащего управления имеют основополагающее значение для работы совета директоров.

Роль Совета директоров в корпоративном управлении

Правление корпораций имеет множество обязанностей и ответственности.В каждом решении, которое принимает совет директоров, он должен учитывать, как оно повлияет на их сотрудников, клиентов, поставщиков, сообщества и акционеров.

Хорошее корпоративное управление основывается на четких различиях в ролях директоров и менеджеров совета директоров. Совет директоров никогда не предполагал непосредственного участия в повседневной деятельности корпорации, и они, конечно же, не должны заниматься микроменеджментом менеджмента. Основная роль совета директоров — контроль и планирование.Несмотря на различия, совет директоров может делегировать определенные полномочия генеральному директору или финансовому директору при определенных обстоятельствах.

Совет директоров также регулярно делегирует некоторые из своих обязанностей комитетам Совета директоров. Комитеты совета директоров действуют как часть всего совета директоров. Комитеты уделяют необходимое время и ресурсы вопросам, на которые у полного правления нет времени. Комитеты глубоко вникают в проблемы, часто вызывая экспертов для помощи. Комитеты представляют совету директоров регулярные отчеты по вопросам, которыми они занимаются.

Каков подходящий состав правления?

Платы имеют тенденцию выглядеть по-другому на ранних этапах разработки. В состав советов директоров на ранней стадии обычно входят один или несколько учредителей. На начальных этапах правления обычно меньше, от пяти до семи членов совета директоров, обладающих различными областями знаний. Нечетные числа предотвращают равенство голосов. Каждый член совета директоров имеет один голос.

Размер советов обычно увеличивается с ростом и часто связан с потребностями корпорации и обычными практиками в отрасли.Когда советы директоров привлекают инвесторов, они обычно предлагают место в совете директоров. Некоторые инвесторы также будут настаивать на том, чтобы они получили место в совете директоров, чтобы они могли наглядно контролировать свои инвестиции. Инвесторы также часто влияют на набор независимых директоров в совет директоров, которые имеют все большее влияние на совет и корпорацию по мере роста компании.

Передовая практика корпоративного управления побуждает советы директоров предлагать большинство мест в совете директоров независимым директорам. Хорошо составленный совет директоров привносит в зал заседаний широкий спектр опыта, взглядов и знаний.Регулирующие органы, инвесторы и другие лица также настоятельно рекомендуют советам директоров учитывать разнообразие во множестве сфер, включая возраст, пол, опыт, этническую принадлежность, расу, религию, навыки и опыт.

Изложение долгосрочных планов для акционеров и заинтересованных сторон

Роль совета директоров заключается в планировании и разработке стратегии целей и задач для краткосрочного и долгосрочного блага компании, а также в создании механизмов для отслеживания прогресса в достижении целей. В связи с этим, совет директоров должен рассмотреть, понять и обсудить цели компании.В частности, совет директоров полагается на независимых директоров, которые могут оспаривать точку зрения совета и обеспечивать принятие обоснованных решений.

Должность должна быть уверена в том, как они планируют устранять неопределенности и как они могут извлечь выгоду из возможностей в будущем, выявляя при этом реальные и потенциальные риски и управляя ими. Чтобы вызвать доверие инвесторов, необходимо, чтобы члены совета директоров могли сформулировать свои планы на будущее, чтобы у инвесторов было четкое представление о долгосрочных перспективах.

Роль корпоративного совета в управлении

По сути, совет директоров действует как управляющие компании, которые управляют в настоящее время и обеспечивают руководство и направление на будущее. В своей роли наблюдателей советы директоров должны постоянно оценивать различные риски по следующим категориям:

  • Финансовая отчетность
  • Репутация
  • Судебный процесс
  • Этика
  • Технологии
  • Здоровье
  • Безопасность
  • Окружающая среда

Эффективное корпоративное управление предполагает, что совет директоров должен разработать письменное и четкое описание ролей для директоров, председателя совета директоров, генерального директора и основных комитетов совета директоров.Советам директоров следует также разработать и написать политики для кодексов делового поведения, этических кодексов, экологических, социальных и корпоративных правил (ESG), конфликтов интересов и изобличения.

Надлежащее корпоративное управление способствует обеспечению справедливости и предотвращает мошенничество и другие виды обмана.

Взаимоотношения Совета директоров с руководством

В интересах совета директоров налаживать хорошие рабочие отношения с менеджерами. Корпорации работают лучше всего, когда совет директоров и высшее руководство придерживаются одинаковых взглядов на стратегию, приоритеты и управление рисками.

Коммуникация — жизненно важный компонент хорошего корпоративного управления. Совет директоров должен четко и своевременно общаться, чтобы развивать чувство взаимного доверия и доверия со своими руководителями. Для совета директоров важно проводить регулярные беседы с менеджерами о снижении и предотвращении рисков. Менеджеры должны понимать риски, чтобы они могли внедрить процессы для защиты компании. Обсуждение рисков между советами директоров и менеджерами должно охватывать целый ряд областей риска, в том числе:

  • Экономические риски
  • Рыночные риски
  • Операционные риски
  • Риски приобретения
  • Риски размещения
  • Инфраструктурные риски
  • Технологические риски
  • Репутационные риски
  • Риски раскрытия информации
  • Риски соответствия

Программные решения для управления советами директоров в ответ на эволюцию корпоративного управления

Корпоративное управление постоянно развивается в ответ на быстрые изменения на финансовом рынке.Совет директоров должен уметь адаптироваться и быстро реагировать на различные возможности и риски.

Система управления советом директоров, такая как Governance Cloud от Diligent, предлагает полный набор цифровых инструментов, которые помогают советам управлять всеми аспектами деятельности совета директоров с максимальной эффективностью и действенностью.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.