Эффективность обучения персонала это: Оценка эффективности обучения персонала | Статьи iTeam – Оценка эффективности обучения персонала. — Сайт о кадрах и управлении

Оценка эффективности обучения персонала

Как часто бывает: заказала компания тренинг, сотрудники его дружно прослушали, заполнили анкеты и на этом все. Тренер получил свои деньги, а компания — ожидает новые результаты в бизнесе. Но при этом руководство компании не знает уровень навыков сотрудников до обучения, чему они научились на тренинге, и во что компания вложила деньги в итоге. Такая себе метафизика в кадрах.

Современные инструменты онлайн-образования позволяют увидеть полную картину обучения специалистов и отследить его эффективность на любом этапе. Что же такое эффективность обучения персонала, в чем она измеряется, и как ее можно не только отследить, но и повысить — читайте в материале ниже.

Что такое эффективность корпоративного обучения и в чем она измеряется

Эффективность обучения — это четкий показатель, который говорит, насколько обучение персонала помогло компании достичь поставленных целей.

Успешность обучения финансовых специалистов часто измеряется увеличением ликвидности и рентабельности бизнеса либо же минимизацией штрафов. Но для каждого специалиста, в зависимости от программы обучения и специфики его работы, будут свои показатели.

• Если брать управленцев — от повышения их квалификации ожидается оптимизация бизнес-процессов, выход компании на новые рынки, пересмотр стратегии.
• Финансовые аналитики после обучения должны уметь оценивать риски и увеличивать прибыльность деятельности компании на рынке.
• После изучения финансового менеджмента сотрудники должны уметь диагностировать финансовое состояние компании и быстро принимать эффективные антикризисные решения.

Важно! Если во всех этих случаях увеличилась прибыль и сократились издержки компании — обучение можно считать эффективным.

Екатерина Ивлева, СЕО Финансовой академии Актив:

Прежде чем отправлять сотрудников корпоративного клиента на обучение, мы спрашиваем о его целях и ожиданиях. Например, им нужны специалисты, способные просчитать риски вывода новой продукции на рынок, оптимизировать производство или увеличить прибыль на 20%. Уже от этой задачи выстраивается весь дальнейший процесс обучения.
Вначале мы тестируем сотрудников, чтобы понять, каких им навыков не хватает для реализации этой задачи. Потом составляем программу обучения, обучаем и через месяц-два по его окончанию проводим повторное тестирование. Смотрим, как сотрудники применяют новые знания на практике и насколько их обучение помогло компании достичь поставленной цели. Без тестирования это все отследить было бы невозможно.

Что показывает тестирование и когда оно проводится

В нашей академии любой курс, очный или дистанционный, начинается и завершается тестированием навыков на digital-платформе Finassessment. Так мы отслеживаем динамику обучения и понимаем, насколько оно было эффективным.

На очном обучении тестирование проводится дважды: в начале и в конце обучения. А на дистанционных курсах специалисты сдают тесты намного чаще, что и делает его более результативным.

• Входящее тестирование — проводится однократно перед обучением. Показывает изначальный уровень навыков специалистов, с которыми они пришли на курс. По результатам тестов пишется кастомизированная программа обучения, а сотрудников делят на разные группы по уровню подготовки для прицельного обучения.


Вот так выглядит результат тестирования сотрудника по теме управленческого учета

• Промежуточные тесты на курсе — их сдают во время обучения после каждого модуля курса. Тест показывает, насколько хорошо студент усвоил пройденную тему. И не пускает на следующий модуль, если результаты проверки ниже 80 баллов. Проходить промежуточные тесты можно сколько угодно, пока открыт доступ к курсу.
• Итоговое тестирование по курсу — общий контроль по всему курсу, по-сути, итоговый экзамен. Он приближен к официальному экзамену по программе повышения квалификации, что позволяет неплохо потренироваться перед его сдачей.
• Исходящее тестирование — заключительный срез знаний по всей программе корпоративного обучения. Показывает прогресс в обучении, чему конкретно научились сотрудники, насколько повысился их уровень навыков по сравнению со входящим тестированием.
• Контрольное тестирование — проводится через 1-2 месяца после исходящего тестирования. Показывает, что именно специалисты запомнили и успели применить на практике. Если показатели сохранились — можно считать, что обучение прошло эффективно. А если “скачут” — нужно разбираться в причинах.

Какие отчеты говорят об эффективности обучения

Все время обучения HR-специалист или руководитель, курирующий обучение сотрудников в компании, регулярно получает различные отчеты, которые формируются по результатам тестирования. Например, каждую неделю в его личном кабинете на платформе Finassessment автоматически формируется отчет об успеваемости каждого сотрудника. В нем видно, как часто специалист заходил на платформу, какие вебинары смотрел, что скачивал и просматривал, на сколько процентов сдал промежуточное тестирование и сколько раз его проходил.

А еще в том же кабинете можно самостоятельно сформировать и скачать такие отчеты:

• сводный отчет по группе — показывает результаты одного теста по всей группе: сколько баллов набрали по темам в разрезе теории и практики, сколько времени потратили на тест и прочее
• прирост навыков — показывает, насколько успешно группа усвоила отдельную тему курса, какие навыки, кто наработал, а какие еще надо каждому из них подтянуть
• сравнительный отчет — показывает прогресс всей группы до и после обучения, насколько эффективной была программа курса, кто хорошо учился, а кто и вовсе не брался за уроки.

Слева — сравнительный отчет группы, а справа — отчет по приросту навыков

Каждый из этих отчетов показывает, какие темы стоит подтянуть отдельным сотрудникам, и насколько эффективно проходит обучение. С такими отчетами руководитель может вовремя заменить незаинтересованных в обучении специалистов на других, более мотивированных, и сэкономить деньги компании.

Как тестирование повышает эффективность обучения

Эффективность обучения во многом зависит от профессионализма преподавателей, правильной методологии обучения, технической поддержки и контроля со стороны методического отдела. Все это есть в нашей академии. Но если у самих сотрудников нет мотивации учиться — система, даже самая идеальная, может не сработать.

Но тестирование помогает справиться и с этой задачей. Как показывает практика, когда сотрудники знают, что на курсах будет регулярная проверка знаний, они серьезнее относятся к обучению. Больше выкладываются, чтобы показать результат руководству или опередить коллег. Но это далеко не все плюсы инструмента.

Тестирование также помогает:

• экономить деньги компании — на основе результатов тестов формируется программа обучения, в которой нет лишних тем и теории, а значит компания платит только за те знания, которые нужны ее специалистам для решения бизнес-задач
• обучать только мотивированных и не тратить деньги на развитие тех, кому это не нужно или не интересно
• объективно оценить эффект от обучения — система тестирования полностью автоматизирована, вопросы в тестах регулярно обновляются, поэтому списать сотрудники не смогут ни из интернета, ни у друг друга
• видеть всю историю обучения специалистов — после прохождения курсов повышения квалификации, сотрудники получают сертификаты от академии, защищенные блокчейн-технологией. На документе есть QR-код, который хранит всю историю обучения специалиста, а также результаты тестирований (буквально каждый шаг на модулях и тестах). Получить такую информацию можно просто, если ввести QR-код с сертификата сотрудника на странице проверки диплома.

Анализ результатов тестирования позволяет еще во время курсов повлиять на успешность обучения специалистов, а после них — провести эффективные кадровые ротации, разработать траекторию карьеры для ценных сотрудников и решить, в каких направлениях развивать персонал дальше.

Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы выбрать направление и формат обучения, а также узнать ориентировочную стоимость его организации.

Записаться на консультацию по корпоративному обучению

Обучение персонала — вид и методы, оценка эффективности.

Обучение персонала — это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Постоянная борьба за обладание конкурентным преимуществом на рынке привела менеджмент к пониманию важности роли знаний, навыков и компетенций сотрудников для успешной реализации проектов. Все чаще топ-менеджеры компаний говорят, что квалифицированный персонал, умеющий быстро осваивать новые технологии и оперативно решать проблемы любой сложности – залог эффективности реализации бизнес-стратегии организации. В настоящее время все больше компаний рассматривают затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, а не как статью нежелательных расходов на персонал.

Обучение персонала — это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Постоянная борьба за обладание конкурентным преимуществом на рынке привела менеджмент к пониманию важности роли знаний, навыков и компетенций сотрудников для успешной реализации проектов. Все чаще топ-менеджеры компаний говорят, что квалифицированный персонал, умеющий быстро осваивать новые технологии и оперативно решать проблемы любой сложности – залог эффективности реализации бизнес-стратегии организации. В настоящее время все больше компаний рассматривают затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, а не как статью нежелательных расходов на персонал.

Роль обучения персонала в управлении персоналом

Обучение и развитие персонала — это совокупность методов и подходов, направленных на постоянное повышение квалификации, развитие профессиональных навыков, знаний и компетенций, а также на совершенствование психологических характеристик сотрудников, их умения общаться и эффективно коммуницировать. В классических системах управления персонала обучения является играет роль одного их краеугольных камней HR:

Формирование эффективной системы обучения персонала, как правило, является совместной задачей руководства компании и департамента по управлению персоналом. Правильно выстроенная система обучения и развития персонала выгодна как самому работнику, так и организации:

• компания, развивая работников, получает мотивированный и квалифицированный, идущий в ногу со временем, персонал, что обеспечивает эффективное развитие и конкурентоспособность организации.
• сотрудники, получая новые знания и навыки, приобретает возможность повышения по карьерной лестнице или увеличивает свою стоимость на рынке труда как более знающего специалиста.

С точки зрения экономической эффективности, в большинстве отраслей компании более выгодно развивать и обучать работающих сотрудников, создавая кадровый резерв, нежели покупать нужные навыки и экспертизу на рынке труда.

Виды обучения персонала

В системе обучения персонала выделяется три основных вида обучения персонала:

• Подготовка персонала нацелена на то, чтобы сотрудник получил знания, умения и навыки, которые нужны для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности.
• Повышение квалификации персонала — это инвестиции компании в получения сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения.
• Переподготовка персонала — это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или радикального изменения к требованиям в рамках должностной инструкции.

Иногда в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала. Типичной ее формой является производственный инструктаж. Наиболее из распространённых методов при приеме нового сотрудника или изменении должности: работнику дается вся необходимая информация для адаптации на новом рабочем месте: об организации, подразделении, оборудовании, технике безопасности, корпоративной культуре и т.п.

Методы обучения персонала

В зависимости от целей и задач обучающий процесс может быть организован как с отрывом от производства или частичным отрывом от производства, так и без отрыва — на рабочем месте. Методы обучения персонала разнообразны, и их выбор зависит от предмета обучения, сроков и бюджета, например:

• Самообучение, менторство, коучинг и наставничество;
• Систематические лекции и курсы повышения квалификации;
• Получение дополнительного высшего образования;
• Конференции и семинары;
• Практические тренинги и деловые игры.

Онлайн обучение персонала (eLearning)

Онлайн обучение — это популярный метод обучения, при котором создаются обучающие порталы с использований возможностей Интернета. Организация создает собственный учебный портал, куда загружается библиотека учебных материалов, книги, лекции, презентации, видео уроки, электронные курсы и т.п. Каждый сотрудник обладает индивидуальным логином и паролем, проходить обучение в любое удобное время и самостоятельно выстраивать график занятий.

Дистанционное обучение персонала

С развитием коммуникационных технологий все большую силу набирают формы дистанционного обучения — типа вебенары и занятия через Skype. Такой метод обучения используется как для проведения стандартных программ повышения квалификации и тренингов, так и для полных курсов высшего образования. Преподаватели и ученики могут общаться в онлайне режиме. При этом ученики получают мгновенный доступ к широкой библиотеке, включая базы данных со спецификой по отраслям.

Стажировка — Secondment

Направление сотрудника на работу в другое подразделение компании, находящееся в другом городе или даже стране на определенный срок для замещения сотрудника, для заполнения определенных сложных позиций внутри организации, также может рассматриваться и как форма обучения и развития персонала, и как форма ротации кадров. Такая ротация кадров в большинстве случае носит временный характер — на срок от нескольких месяцев до нескольких лет. При ротационном горизонтальном перемещении сотрудников внутри организации работник получает возможность приобретения нового профессионального опыта и дополнительных компетенций.

Делегирование и усложнение заданий

Руководитель передает часть функций и полномочий в рамках определенного проекта своим подчиненным. Иногда менеджер осуществляет поэтапное усложнение задач для сотрудника с учетом объема ответственности и сложности. Такой подход к обучению позволяет сотрудникам приобретать новые практические управленческие навыки, принимать решения в рамках определенных задач.

Наставничество (mentoring)

Система наставничества предполагает обучение между участниками коллектива, когда более опытный сотрудник (Mentor) закрепляется за менее опытным сотрудником и помогает ему усвоить определенные компетенции, приобрести новые знания и опыт как в профессиональной сфере, так и в вопросах личностного развития.

Коучинг (coaching)

Очень часто идет в связке с наставничеством, основное отличие состоит в том, что коуч помогает сотруднику развивать и использовать уже имеющийся потенциал, что позволяет работнику достичь максимальной производительности. Коуч может быть «внутренний», т.е. из самой организации (на пример: линейный менеджер, специально обученный специалист внутри организации), или профессиональный «внешний» коуч.

Shadowing

Менее опытный или новый сотрудник копирует действия более опытного специалиста. Очень часто эта форма обучения используется при найме молодых сотрудников, выпускников вузов для успешной адаптации в организации.

Buddying

Работа в паре двух успешных сотрудников при абсолютно равноправных взаимоотношениях, при которых пользу извлекают обе стороны за счет изучения опыта друг друга.

Рабочие и проектные группы

В рамках одного проекта или задачи внутри организации создается рабочая группа из сотрудников разных отделов. В процессе они обмениваются опытом и приобретают новые знания и умения.

Организация процесса обучения персонала

Непрерывность процесса обучения в организации является одним из наиболее важных факторов развития персонала. Считается, что успешная система обучения в той или иной мере должна охватывать всех сотрудников компании, поскольку именно квалификация персонала рассматривается как одно из условий достижения корпоративных целей и задач. В целом, выделяется несколько вариантов стратегии:

Изучить стратегию конкурентов, перенять опыт и обучать свой персонал по такому же принципу, аналогичным знаниям, навыкам и умениям;

Изучить передовые методы, прогнозировать тенденции развития рынка и двигаться, опираясь на стратегию компании, т.е. быть впереди конкурентов;

Принять во внимание специфику, опираясь на собственную стратегию и экономическую ситуацию, двигаться собственным курсом.

Схематично непрерывность процесса обучения можно представить следующим образом:

Оценка эффективности обучения персонала

Существуют несколько достаточно известных методов оценки эффективности обучения персонала:

• методика оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика;
• модель оценки эффективности обучения Блума;
• методика Джека Филипса;
• методика бипараметрической оценки;
• оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании — управления по целям, BSC, KPI.

Поскольку инвестиции в обучение сотрудников являются фактически инвестициями в развитие организации, то, как и любые капиталовложения, их эффективность должна быть оценена. Безусловно, намного легче оценить затраты на обучение в том случае, если мы говорим о физическом труде (меньше брака, меньше жалоб клиентов, меньше сверхурочной работы и т.п.), и намного сложнее оценить эффект обучения в случае умственного труда, внутренних коммуникаций, межличностного общения и т.д.

Так что же делать? Для начала, нужно четко определить и категоризировать цели обучения, например: повышение производительности труда, освоение новых специализированных навыков и знаний, повышение или смена должности, обучение согласно требований госорганов, оптимизация численности сотрудников подразделения и т.п. В таком случае вы получаете возможность осуществлять входной контроль, т.е. что было. И уже после проведения обучения определить произошел ли прирост знаний, насколько хорошо был усвоен материал, используются ли новые навыки на рабочем месте, улучшился ли трудовой процесс и коммуникации в организации, увеличилась ли прибыль. Заключительный контроль может проводиться непосредственным руководителем, также можно проводить опрос удовлетворенности клиентов.

Современные тренды в обучении персонала

На сегодняшний день основные современные тренды и подходы в обучении персонала концентрируются вокруг нескольких аспектов:

Николь | Фев 25, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Те же задачи, те же зарплаты, но в час дня можно идти домой. Компания работает в таком графике уже полтора года. В конце 2017 года немец Лассе Райнганс (Lasse Rheingans) приобрёл небольшую консалтинговую фирму переименовав её в Rheingans Digital Enabler. Он сразу же…

Елена | Ноя 26, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Анна Сафронова В юности Катерина Погодина хотела поступить в вуз на отделение английского, но не прошла по конкурсу. Сегодня она говорит на трех иностранных языках и является топ-менеджером в одной из крупнейших международных компаний После неудачи с лингвистическим…

Елена | Ноя 16, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Джек Зенгер и Джозеф Фолкман Ни для кого не секрет, что эмоции заразительны. Например, исследование, проведенное Джеймсом Фаулером из Университета Сан-Диего и Николасом Кристакисом из Гарварда показало, что радость передается от человека к человеку. Если ваш друг…

Елена | Ноя 10, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Анастасия Миткевич Упорство, любознательность, умение заводить новые знакомства ― качества, которые помогли построить Мэри Гукасян завидную карьеру. Forbes Woman она рассказала о первых шагах в профессии и принципах своей работы Мэри Гукасян родилась в Ереване, в…

Елена | Сен 10, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Дуглас Уилсон Чем выше ваша должность, тем труднее понять, что же на самом деле происходит на низших ступенях корпоративной пирамиды. Плохие новости — если вам вообще о них сообщат — вам подают только в выгодном свете. Как услышать правду о том, что происходит во всех…

Елена | Сен 6, 2019 | HR Статьи, Обучение персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Президент Сбербанка Герман Греф считает, что процесс обучения в школе «убивает всяческое желание учиться». Об этом он заявил на Восточном экономическом форуме, сообщает «РИА Новости». Греф рассказал, что ему, в частности, не нравится процесс оценивания и экзаменов: «Я…

Елена | Авг 18, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Джейкоб Морган Когда мы говорим об умении любить свою работу или о самоорганизации, мы чаще всего имеем в виду специалистов начального или среднего уровня. Но эти навыки не перестают быть актуальными и для руководителей высшего звена. Какие аспекты своей работы они…

Елена | Авг 16, 2019 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Галина Спасенова Разумеется, не существует универсального правила, согласно которому все женщины будут эффективны в одном случае, а все мужчины — в другом. Тем не менее в жизни любой компании может наступить момент, когда ввести женщину в управление будет правильным…

Как оценить эффективность обучения?

Как оценить эффективность обучения?

Сейчас обучение персонала всё чаще становится непременным атрибутом успешной организации. В компаниях учат своих сотрудников практически всему: пользованию компьютерными программами, технике продаж, знанию товара, управлению людьми, тайм менеджменту и многому другому. Учат и собственными силами, учат и с помощью сторонних преподавателей. И, как правило, не обходится без затрат времени, денег и сил.

А потому хочется видеть результат обучения, оценить, насколько оно было полезным, эффективным.

А что именно оцениваем?

Мы можем оценивать преподавателя/тренера, участников обучения, учебную программу, работу учебного отдела или тренинговой компании. 
Однако давайте сосредоточимся на результате/эффекте. 
И чтобы оценить эффективность обучения, нужно четко понимать, какого именно эффекта мы ждём: что именно должно измениться, как именно измениться? Мы хотим, к примеру, сделать так, чтобы первостольники знали особенности конкретных препаратов, или хотим, чтобы они умели об этом рассказывать клиентам? Или мы хотим, чтобы обучение стало неким толчком, зарядило сотрудников энтузиазмом? 
Чем более чёткое видение результату нас есть, тем проще потом оценить, что же получилось. (Более того, если мы это видение сможем согласовать с преподавателем / тренеров, то наши шансы на нужный результат существенно увеличатся.) 

Весь процесс оценки эффективности тогда можно выстроить следующим образом:

• Определить общие цели и задачи обучения

Примеры: дать знания медикаментов; научить технике работы с возражениями

• Определить, что именно должно измениться в поведении обучаемых людей

Примеры: легко объясняют клиенту разницу между препаратами; спокойно реагируют на возражения, задавая уточняющие вопросы

• Найти ситуации, в которых  можно увидеть, насколько цели достигнуты

Примеры: когда клиент просит объяснить, чем отличаются препараты или когда предлагает новый препарат; когда клиент возражает

• Разработка механизма оценки

Примеры: тест знаний с вопросами на отличие препаратов; наблюдение за работой; статистика продаж нового препарата; опрос клиентов

Проводим оценку разработанными механизмами из п.4

• Интерпретация результатов

Примеры: насколько изменилось знание препаратов; насколько чаще клиенты покупают новые препараты; насколько больше ситуаций, когда первостольники удачно разрешают возражения; насколько улучшились впечатления клиентов

Вы заметили, насколько разнообразными могут быть цели, результаты и методы оценки? Можно оценивать изменение уровня знаний, а можно оценивать увеличение продаж. Это про один результат или про разные? Чтобы разобраться в этом, давайте рассмотрим.

Модель Киркпатрика

Дональд Киркпатрик сформулировал 4 уровня оценки эффективности обучения:

Рассмотрим эти уровне подробнее, чтобы понять, как с помощью них получить ответ на вопрос «Какой результат от обучения мы получили?»

• Уровень 1 – Реакция обучаемого на учебный курс
• Уровень 2 – Приобретение знаний и навыков
• Уровень 3 – Изменения в рабочем поведении
• Уровень 4 – Изменения в результатах работы

Уровень 1 – Как обучаемый относится к прошедшему обучению?

Мнение, реакцию обучаемого измерить сравнительно легко.

Неформально «пробу» такой реакции можно взять, понаблюдав за обучаемыми во время обучения, послушав разговоры в «курилке», приватно побеседовав с одним-двумя участниками.

Метод формального измерения — так называемые анкеты оценки, которые заполняют обучаемые либо сразу после обучения, либо через какое-то время. Анкета может содержать, например, такие вопросы:

• Насколько актуальным для Вас было содержание курса? (оцените в процентах от 0% до 100%).
• Какие темы курса были для Вас наиболее интересны? (перечислите)
• Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания? (%)
• Приобрели ли Вы на курсе знания и навыки, которые помогут Вам делать Вашу работу эффективнее? (да/нет)
• Профессионально ли преподаватель разбирается в предмете? (да/нет)
• Увидели ли Вы, как именно знания и навыки данного курса применимы в Вашей работе? (да/нет)
• Что бы Вы предложили изменить в курсе?

Анкета может быть анонимной. 

После заполнения анкеты обрабатываются для получения сводной статистики – получается достаточно полная картина «общественного мнение» и хорошее поле для анализа.

Преимущества метода:

• Если сотрудники достаточно «продвинуты» в плане всевозможных тренингов и курсов, то их мнение поможет оценить реальную полезность курса.
• Статистика анкет оценки может быть хорошей обратной связью организаторам обучения, позволит увидеть слабые места и сделать дальнейшее обучение более эффективным.

Ограничения метода:

• При анализе нужно принимать во внимание погрешность субъективности. Симпатия участников к преподавателю ещё не означает эффективность проведенного обучения. И наоборот.
• Обучаемые по определению не достаточно компетентны в теме обучения. И потому нельзя ожидать, что они смогут оценить полезность обучения. Иногда это ограничение пытаются обойти, раздавая участникам анкеты по прошествии недели после тренинга, когда эмоции схлынут, и видна будет реальная полезность всего материала в работе.

Оценку первого уровня сделать достаточно легко, однако она не даёт уверенного ответа на вопрос «Какой результат мы получили?» 

Всё, что первый уровень позволяет уверенно оценить – это насколько довольны участники обучения. Если желаемый результат обучения был именно такой («чтобы все были довольны»), то этого уровня оценки достаточно.

Уровень 2 – Какие знания, умения и навыки приобрел обучаемый?

Оценка знаний, умений и навыков используется чрезвычайно широко в образовании, спорте и бизнесе. Это контрольные работы, экзамены, тесты, контрольные забеги, сдача нормативов и аттестации – всё, к чему у среднего человека отношение неоднозначное. 
Для того, чтобы это неоднозначное отношение к экзаменам у среднего человека не превратилось в негативное отношение к участию оценке у нашего обучаемого, необходимо соблюсти важное условие: будущее обучаемого никак не должно зависеть от результатов оценки. Поскольку мы оцениваем эффективность обучения, а не участников. 

Рассмотрим несколько наиболее используемых методов оценки второго уровня:

1. Тест знаний – перечень вопросов с несколькими вариантами ответов. Важно, чтобы вопросы имели однозначные ответы. Пример теста (фрагмент):

Чем отличаются препараты «Иммунал» и «Экстракт эхинацеи»?

• Изготавливаются из разных видов растений
• В одном сок, в другом экстракт
• В «Иммунале» есть добавки других растений
• В «Иммунале» нет спирта

Кроме того, необходимо следить за временем, и, извините, чтобы каждый участник заполнял тест самостоятельно.

Преимущества метода:

• Проводится и обрабатывается легко и быстро
• Позволяет обнаружить пробелы в знаниях участников
• Четкий способ количественного измерения
• Немного «доучивает» на ходу

Ограничения метода:

• Оценивает только знания. Сможет ли человек применить знания в рабочей ситуации – неизвестно.

2. Кейсы – письменные ситуации, в которых обучаемому предлагается описать своё поведение. Например: 
Вы – консультант косметического отдела. К Вам подходит ухоженная женщина лет сорока и спрашивает, какие у вас есть средства по уходу за кожей век. Опишите подробно Ваши действия и слова при разных вариантах развития событий. 
Важно, чтобы ситуация было описана достаточно четко и содержала всю необходимую информацию. 

Преимущества метода:

• Позволяет увидеть, как обучаемый собирается применять знания в работе

Ограничения метода:

• Нет четкой шкалы измерения
• Существенные затраты времени
• Оценивает в большей степени знания и умение излагать свои мысли. В реальной ситуации обучаемый может действовать как менее, так и более эффективно.

3. Тестовое задание – игровой метод оценки, в котором либо обучаемые выполняет задание, практически не отличающееся от рабочей ситуации. Например, делает операции на кассовом аппарате, выкладывает товар или общается с клиентом. Тестовое задание лучше проводить на рабочем месте. 
Экзаменатор кратко описывает ситуацию и предлагает обучаемому максимально применить полученные навыки и умения. При этом экзаменатор может играть роль клиента (ролевой экзамен). 
Экзаменатор старается создать непринужденную атмосферу игры, чтобы обучаемому было легко продемонстрировать навыки.

После игры экзаменатор делает пометки в специальном бланке с параметрами оценки (так называемый «чек-лист»). 
Пример: 
Экзаменатор: «Я клиент, подхожу к стойке с подгузниками. Помогите мне сделать выбор. Я подошел и Вы меня только что увидели.»

Пример чек-листа для этого случая:

Параметр	Действия 0 баллов	Действия 1 балл	Действия 2 балла
Приветствие	Не поприветствовал	Посмотрел покупателю в глаза, кивнул или поздоровался	Улыбнулся покупателю, посмотрел в глаза, поздоровался
Выявление потребностей	Потребности не выявлены, сразу начал рассказывать о том, что есть	Спросил, какие подгузники ищет	Спросил, для какого возраста, мальчик/девочка, чем раньше пользовались
Презентация	Только указал место на полке, где лежит товар.	Показал один вариант или слишком много вариантов. Описал только свойства или сказал «эти лучшие»	Показал два варианта, объяснил чем отличаются, используя свойства и выгоды
Реакция на возражения	Игнорировал или начал спорить	Признал правоту покупателя и постарался его переключить на другие преимущества, цену, скидку	Грамотно принял возражение, задал уточняющие вопросы, нашел причину возражения и помог разобраться
Завершение сделки	Бросил покупателя	Дождался решения, потом выдал товар покупателю	Помог принять решение, потом выдал товар покупателю, предложил попутные средства

Преимущества метода:

• Позволяет максимально оценить умения и навыки
• Позволяет быстро определить пробелы в обучении

Ограничения метода:

• Нужен высокий уровень профессионализма экзаменатора
• Неудобен для оценки знаний

Таким образом, для оценки второго уровня требуется больше усилий, но результат получить картину, имеющую большее отношение к реальности и сформировать дальнейший учебный план.

Уровень 3 – Как изменилось рабочее поведение обучаемого?

Именно на этом уровне чаще всего находится желаемый руководителем результат: «чтобы улыбались всем клиентам», «чтобы реагировали на сложных клиентов». 
И именно начиная с этого уровня появляется большое влияние действий руководителя на результат. Именно он (часто через создание рабочей среды) влияет на то, будет ли человек работать «по старинке», забывая всё, чему учили, или же наоборот – попробует работать иначе, методом проб и ошибок оттачивая навыки в рабочих ситуациях. 
Поэтому оценивая рабочее поведение, мы видим совокупный результат обучения и управления, действий преподавателя/тренера и руководителя. 

Рассмотрим несколько методов:

1. «Тайный покупатель» — специально проинструктированные люди приходят в аптеку под видом обычных посетителей, и, выйдя их аптеки, делают пометки в чек-листе. 
«Тайного покупателя» можно проводить с охватом: от одного на аптеку до трёх на каждого первостольника, и получить либо картинку по аптекам, либо по людям. 

Преимущества метода:

• Позволяет получить реальную картину клиентского обслуживания
• Позволяет делать косвенные выводы о навыках персонала

Ограничения метода:

• Актуален только для оценки обучения, связанного с работой с клиентами
• Для оценки эффекта обучения необходимо проводить «Тайного покупателя» до обучения тоже
• Затратно
• Требует тщательной подготовки, скрытой от глаз персонала
• На результаты влияет множество факторов – действия руководителя, информированность сотрудников о «тайном покупателе», интенсивность потока клиентов и так далее.

2. Формализованное наблюдение – руководитель наблюдает за работой подчиненных в тех ситуация, когда ожидается изменение поведения, и делает пометки в чек-листе. 

Пример чек-листа для оценки эффективности тренинга продаж:

Параметр	Действия 0 баллов	Действия 1 балл	Действия 2 балла
Нахождение в зале	«Спрятался» за стойкой, шкафом	На виду у покупателя	На виду у покупателя
Реакция на посетителя	Не заметил, дождался обращения покупателя	Посмотрел на покупателя	Подошел ближе к покупателю
Приветствие	Не поприветствовал	Посмотрел покупателю в глаза, кивнул или поздоровался	Улыбнулся покупателю, посмотрел в глаза, поздоровался
Выявление потребностей	Потребности не выявлены, сразу начал рассказывать о том, что есть	Спросил, что именно ищет покупатель	Выяснил потребности: спросил, для какого возраста,  какого типа кожи, чем раньше пользовались и т.д.
Презентация	Только указал место на полке, где лежит товар.	Показал один вариант или слишком много вариантов. Описал только свойства или сказал «это лучше»	Показал два варианта, объяснил чем отличаются, используя свойства и выгоды
Реакция на возражения	Игнорировал или начал спорить	Признал правоту покупателя и постарался его переключить на другие преимущества, цену, скидку	Грамотно принял возражение, задал уточняющие вопросы, нашел причину возражения и помог разобраться
Завершение сделки	Бросил покупателя	Дождался решения, потом выдал товар покупателю	Помог принять решение, потом выдал товар покупателю, предложил попутные средства

Преимущества метода:

• Можно сочетать с дополнительным обучением на рабочем месте
• Позволяет делать косвенные выводы о навыках персонала

Ограничения метода:

• Малая достоверность данных
• Требуется квалификация наблюдателя (как минимум, прохождение обучения руководителем вместе с подчиненными)

3. Опрос руководителей – непосредственному руководителю обучаемого предлагается оценить, стали ли действия подчиненного более «правильными». Можно использовать чек-лист, на котором оценивается поведение «в среднем», можно собирать подробные письменные ответы (« Скажите, как именно изменилось общение Иванова И.И. с клиентами после тренинга?»)

Преимущества метода:

• Дешево и быстро

Ограничения метода:

• Малая достоверность полученных данных
• Риск получения «отписок»
• Требуется квалификация наблюдателя (как минимум, прохождение аналогичного обучения руководителем)

Таким образом, третий уровень даёт представление о том, как реально изменилось поведение персонала, но такая оценка требует серьезной интеграции с бизнес-процессами и серьезного вовлечения руководителей.

Уровень 4 – Какие изменения произошли в организации и/или в результатах работы обучаемого?

С одной стороны, этот уровень оценить достаточно просто, потому что, как правило, для любого сотрудника есть способ измерения результата – объем продаж, средний чек, количество выполненных задач, качество выкладки и другие показатели производительности. 
С другой стороны, очень сложно бывает подобрать показатель, который будет свидетельствовать именно об эффекте обучения, и будет мало зависеть от остальных факторов. 

1. Прямое измерение результатов 
Например, если мы обучаем первостольников новой линейке препаратов, то показателем мы можем избрать объём продаж этой линейки после обучения.

Если мы учим сотрудников качественному сервису, и у нас в аптеке ведется мониторинг удовлетворенности покупателей (листы отзывов), то таким показателем может быть увеличение количества восторженных отзывов и снижение количества негативных. 

Преимущества метода:

• Четкий способ количественного измерения

Ограничения метода:

• Более глобальные показатели (увеличение объема продаж, увеличение количества клиентов) спланировать чрезвычайно сложно, поскольку слишком много взаимосвязанных «посторонних» факторов. Лучше выделять промежуточные показатели, которые понятно как можно достичь с помощью обучения – увеличение среднего чека, объем продаж дисконтных карт и подобные показатели.
• Некоторые виды деятельности не имеют измеримых результатов (координационная, творческая, секретарская)

2. Опрос руководителей – непосредственному руководителю обучаемого предлагается оценить, как изменились результаты деятельности сотрудника. (сравните с аналогичным методом третьего уровня). 

Преимущества метода:

• Возможность адекватной экспертной оценки

Ограничения метода:

• Риск получения «отписок»

Уровень 5 (добавление Джека Филипса к модели Киркпатрика) – Возврат на инвестиции

Этот подход основан на измерении финансового результата обучения.

ROI  (return on investment) = дополнительная прибыль / затраты

Для того, чтобы подсчитать ROI, нужно ещё до обучения посчитать, какая прибыль будет считаться «дополнительной», полученной за счет обучения. Т.е. учесть вероятные внешние и внутренние факторы. 

В затраты могут войти расходы по проведению самого обучения, денежный эквивалент времени, потраченного работниками компании для организации обучения, упущенная прибыль из-за невыхода персонала на работу в дни обучения, затраты на подсчет самого ROI.

Использование уровней оценки в практике

Как же всё-таки оценивать? Какие методы лучше применять?

В современной практике компании стараются совмещать максимум методов оценки. Очень многие используют методы оценки по первому и второму уровню. Достаточно часто используется «тайный покупатель». И единичные случаи подсчёта ROI.

Давайте рассмотрим несколько случаев обучения и методы оценки эффективности, дающие наибольшую отдачу в каждом случае.

Пример: обучение новому товару

Совмещаем уровни 2, 3, 4. 
2 уровень.    Тест на знание товара 
3 уровень.    Опрос руководителей: когда предлагают и что говорят 
4 уровень.    Статистика продаж нового товара

Пример: тренинг по работе с клиентами

Совмещаем уровни 1, 3, 4. 
1 уровень.    Анкета оценки 
3 уровень.    Тайный покупатель 
4 уровень.    Изменение длины среднего чека

Пример: обучение новой компьютерной программе

Совмещаем уровни 1, 2, 3. 
1 уровень.    Анкета оценки 
2 уровень.    Тестовое задание 
3 уровень.    Опрос руководителей: удалось ли подчиненным освоить программу?

Резюме

Для оценки эффективности обучения прежде всего необходимо чётко определить желаемый результат и способ его измерения.

Есть несколько наиболее просто используемых методов, которые можно сгруппировать по уровням модели Киркпатрика:

Уровень 1	Реакция	Анкета оценки
Уровень 2	Знания и навыки	Тест знаний, кейсы, тестовые задания
Уровень 3	Рабочее поведение	«Тайный покупатель», формализованное наблюдение, опрос руководителей
Уровень 4	Результаты работы	Прямое измерение результатов, опрос руководителей
Уровень 5	Финансовая отдача	Подсчет ROI

В статье использованы идеи, подходы и исследования Дональда Киркпатрика, Джека Филипса, Ральфа Тайлера, Мартина Шмаленбаха, Питера Друкера.

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии – что это

Одной из составляющих системы управления персоналом является обучение сотрудников и создание им условий для профессионального роста. Обучающие программы способствуют повышению квалификационного уровня работников, что сказывается на эффективности производства в целом.

Чем диктуется необходимость обучения персонала

Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

Кроме того, обучение преследует несколько целей:

1. Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
2. Стремление глубже овладеть профессией.
3. Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.

Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала

Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.

У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.

Затраты работодателя включают в себя:

• приобретение программ;
• создание условий для их изучения;
• последующую оценку качества полученных знаний персоналом.

Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.

Отдача обучения оценивается по экономической эффективности, поскольку для работодателей это есть не что иное, как вложение в производство.

От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.

То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Как оценить эффективность обучения персонала

Самый объективный показатель — результативность труда после обучения.

Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:

• Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
• Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула — S = (P * C) — Q — максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S — экономический эффект, P — прирост продукции за определенную единицу времени; C — цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q — затраты на обучение).
• Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.

Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

• роста прибыли;
• освоения новых сегментов рынка;
• уровень оптимизации продаж;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• минимизации брака.

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

Загрузка…

Методики оценки эффективности обучения персонала. Модели и методы.

В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, оценки мотивации сотрудников на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Ступень 1 Реакция. Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты: Анкеты, Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение. Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение. Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360⁰), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким  образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях  организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты: KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.).  В 1975году Киркпатрик издал книгу «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

Процесс  экономической оценки обучения персонала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как  расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы.  Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году.  Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума

 Когнитивный домен

Уровни высокого мышления	6.Оценка	Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах Ключ: оцените, примите решение, протестируйте, рекомендуйте, убедите, рассудите, поддержите, дайте критику
	5. Синтез	Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте
	4. Анализ	Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации,  находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте
	3. Применение	Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените
Уровни низкого мышления	2. Понимание	Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните
	1. Знание	Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,  процитируйте, кто, где, когда и т.п.

 Эмоциональный домен

5. Усвоение системы ценностей	Лояльность, выбор путей решения проблем Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте
4. Организация личной системы ценностей	Соотнесение ценности предметов и явлений Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте
3. Оценка ценности – понимание и действие	Понимание и принятие ценностей Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите
2. Реакция, ответ	Внимание, активное участие Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите
1. Восприятие и осознание	Пассивное восприятие и приятие информации Ключ: опишите, ответьте на вопросы

 Психомоторный домен

5. Натурализация- экспертное знание	Доведение до автоматизма, умение привносить что-то новое
4. Интеграция, комбинирование навыков	Осмысление, профессиональное быстрое и точное выполнение задач
3. Точность выполнения	Улучшение качества выполнения, уверенность
2. Следование инструкциям	Выполняет определенные установки, поручения, команды
1. Копирование, имитация	Наблюдение и копирование поведения других в меру понимания и возможностей

Бесплатный каталог политик и процедур по обучению и развитию персонала

14. Цели и методы обучения персонала. Оценка эффективности обучения

Методические основы определения целей и содержания обучения персонала. Принципы обучения персонала. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки. Условия эффективного применения различных методов обучения персонала. Методы оценки результатов обучения персонала. Эффект Хоторна: его содержание и методы нейтрализации.

В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет суще­ственно различаться. Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание:

предоставление информации и знаний, важных для успешной про­фессиональной деятельности;

развитие навыков работы с информацией или моторных навыков, необходимых для успешного решения стандартных профессиональных задач; развитие навыков межличностного общения и изменение установок и развитие способности к принятию решений и анализу проблем.

Одна из основных целей обучения — это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу.

Принципы обучения

Успешное достижение целей обучения предполагает не только со­здание благоприятных условий для обучающихся, верное определение содержания обучения и выбор методов, которые наилучшим образом позволят достичь этих целей, но и максимально полный учет важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Независимо от специфики профессиональной деятельности слуша­телей, успешное достижение целей обучения возможно лишь при ис­пользовании ряда принципов, которые давно доказали свою практи­ческую ценность. Среди важнейших принципов, обеспечивающих успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие: четкая постановка задач обучения, предоставление обратной связи, практика,

мотивация к обучению, перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия, учет основных характеристик обучающихся.

Четкая постановка задач обучения

Успех обучения находится в прямой зависимости от степени адек­ватности поставленных целей внешним и внутренним условиям, в которых функционирует организация, и от четкости их постановки. Без четкой постановки целей обучения можно ошибиться как при определении содержания учебной программы, так и при выборе ме­тодов обучения.

Цели обучения могут быть достигнуты посредством решения некоторой совокупности задач. Критерии, на основании которых определяется эффективность обучения, всегда выводятся из целей и задач, стоящих перед организацией, преподавателями и слушателями в связи с данной программой обучения. Это может быть передача обучающимся необходим знаний, развитие у них тех или иных рабочих навыков, повышение уровня их рабочих показателей, донесение информации о работе организации и ее целях и т.п.

Предоставление обратной связи

Потребность в обратной связи является одной из базовых потреб­ностей человека. Предоставление обучающимся обратной связи, то есть информации о успехах в учебе и о том, в какой степени эти достижения отвечают установленным стандартам, является одним из основных принципов обучения. Обучающиеся на всем протяжении обучения нуждаются в получении разнообразной обратной связи — от преподавателей, товарищей по обучению и из других источников. Обратная связь необходима обучающимся для того, чтобы они имели представление о достигнутом прогрессе, а если возникают затруднения, они должны иметь четкое представление об их характере, источниках и причинах, а также что можно предпринять, чтобы избежать. Польза обратной связи определяется тремя факторами:

своевременность обратной связи, полнота, качество.

Распределенная практика означает, что практика перемежается отдыхом или с другими видами деятельности. Исследования показывают, что промежутки между периодами практики должны постепенно увеличиваться, и по мере введения нового материала необходимо обеспечивать повторение старого материала.

Массированная практика — это такая практика, когда периоды пе­реключения на другие виды деятельности практически отсутствует. Ясно, что массированная практика требует меньше времени, чем распределенная. В этом случае процесс закрепления обеспечивается высо­кой интенсивностью практической отработки знаний, навыков и уме­ний, полученных в результате обучения.

Учет индивидуальных характеристик обучающихся

При подготовке учебных программ следует учитывать не только цели и задачи, стоящие перед организацией при проведении обучения, но и более широкий набор факторов, влияющих на содержание обучения, на выбор форм и методов его проведения. Среди этих факторов особое значение имеют индивидуальные характеристики обучающихся. Среди ин­дивидуальных характеристик наибольшее влияние на эффективность обучения оказывают следующие:

• общий образовательный уровень,

• мотивация к обучению,

• уровень способностей,

• профессиональный опыт, профессиональные навыки и умения,

• личные и деловые качества.

Мотивация к обучению. Важной задачей любого преподавателя является формирование у слушателей высокой мотивации к обучению. Мотивация к обучению у слушателей, то есть степень их заинтересо­ванности как в конечных результатах обучения, так и в самом участии в процессе обучения, может существенно различаться. Важнейшим фак­тором, влияющим на степень заинтересованности слушателей в обуче­нии, является степень востребованности получаемых знаний и навы­ков в реальной работе. Среди факторов, влияющих на мотивацию к обучению, можно вы­делить следующие: интерес слушателей к изучаемой тематике, степень включенности слушателей в процесс обучения.

Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия

Ключевым моментом любой программы обучения и любого метода обучения является вопрос о том, смогут ли обучающиеся использовать приобретенные знания и навыки в работе. Если знания и навыки, полученные в одной ситуации, можно успешно использовать и в другой си­туации (при выполнении другой работы), то говорят, что имеет место позитивный перенос. Возможен также нейтральный и негативный пе­ренос. Нейтральный перенос имеет место тогда, когда то, что было изучено и освоено в одной ситуации, не применимо в другой ситуации.

Избыточное обучение или избыточное освоение новых знаний и на­выков необходимо, если знания являются очень важными, но применя­ются редко.

Методы обучения

Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на три большие группы: 1.традиционные методы обучения; 2. активные методы обучения; 3.методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения

К традиционным методам обучения можно отнести: лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы.

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении самых разнообразных знаний.

Лекции

При использовании лекционного метода преподаватель устно пе­редает информацию группе, размер которой может колебаться от не­скольких обучающихся до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, ( классную доску, плакаты или проекционную технику. )

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков, даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекции в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся конспектируют за лектором, не имея практически никаких возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. перенос знаний, полученных в ходе лекции, в рабочие условия затруднен и зависит от того, насколько избыточным является обучение и не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым метод из-за низких финансовых затрат на одного обучающегося.

Семинары

Основная цель этого метода обучения — закрепление материала, кото­рый был ранее предъявлен на лекции. Основная задача семинара – дать возможность слушателям окончательно разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре — диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть ма­териал, соотнести его с опытом и знаниями, имеющимися у слушателей что повышает эффективность усвоения рассматриваемой темы.

Семинарские занятия позволяют контролировать степень понима­ния слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания. Семинар — это консульта­тивная форма занятий, которая помогает обучающимся понять непо­нятое на лекции и при чтении книг.

Семинары предполагают большую активность слушателей и дву­стороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффектив­ность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе заня­тия такую обстановку, такой климат, который побуждает обучающихся к активному участию в работе. Кроме того, семинары позволяют пре­подавателю установить более прочные связи между материалом, кото­рый слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, кото­рым они располагают на настоящий момент за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий.

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в небольших группах, и обычно важнейшее место в них отводится дискуссиям и выступлени­ям слушателей.

Учебные кино- и видеофильмы

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как в ки­нозалах, так и в небольших помещениях с использованием телевизора и подходят для любого числа обучающихся. Преимущество фильмов перед лекциями в том, что они могут показать объекты и процессы деятельности в движении. Кроме того, зрительные образы запоминаются лучше, чем устное предъявление информации в ходе лекции. Кино- и видеофильмы имеют те же недостатки, что и лекционный год- просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности для вопросов и обсуждения. Кино- и видеофильмы часто используются как часть программ обучения, в сочетании с другими методами (лекциями, семинарами, активными методами).

Активные методы обучения.Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, на­выков и умений. В настоящее время наиболее распространенными яв­ляются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций.

Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, когда в ходе прожива­ния или моделирования специально смоделированных ситуаций обу­чающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и используемым подходам. В ходе тренингов учебный материал усваивается через процедуры активной проработки в ходе игровых ситуаций, выполнения специальных упражнений и др.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на монито­ре компьютера. После прочтения каждого блока материала обучаю­щийся должен ответить на вопросы по нему. После каждого ответа да­ется обратная связь в виде правильного ответа. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обу­чающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Размер шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше размер шага, тем эффективность обучения выше. Эффективность выше, если обучаемый име­ет возможность сам регулировать размер порций осваиваемого материа­ла. Величина шага зависит также и от других факторов: знакомости мате­риала, его логической упорядоченности, ограничений по времени и др. Программированное обучение обеспечивает высокую степень под­крепления и немедленную обратную связь, а также высокую мотива­цию, большинства обучающихся, которая обеспечивается их активным участием в процессе обучения. Кроме того, программированное обу­чение отличает хорошая структуризация учебного материала, а хоро­шо структурированный материал облегчает усвоение и дает больше воз­можностей для его использования на практике. Однако при этом может возникнуть проблема переноса знаний и навыков, полученных обуча­ющимися в ходе обучения, в их повседневную профессиональную деятельность, поскольку ситуация обучения довольно сильно отличается от рабочей ситуации.

Компьютерное обучение

По своей сути компьютерное обучение является вариантом программированного обучения. При этом возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, опыту и спо­собностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование довольно быстро оправдывает эти затраты- компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких ви­дов деятельности, где цена ошибки очень велика или таких где обучение в реальных условиях обходится очень дорого.

Групповые обсуждения

Этот метод обучения заключается в проведении групповых дискус­сий по конкретному вопросу с относительно небольшим числом обу­чающихся. Групповые обсуждения полезны для изучения и проработ­ки сложного материала и для формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса в основном через активные вза­имодействия между участниками.

Деловые игры

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей содержание игры. Деловые игры позволяют моделировать различные ситуации, максимально приближая их к реальной практической (профессиональной) деятельности слушателей.

Основными проблемами, с которыми непосредственно приходится сталкиваться при проведении деловой игры, является создание творческой, соревновательной атмосферы, вовлечение участников в игру поддержание высокого уровня эмоциональной напряженности на все протяжении игры. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение рабочих ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование — это относительно новый метод обу­чения навыкам межличностного общения и изменения установок. Пре­имущественно этот метод используется в рамках тренингов, предпола­гающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельнос­ти, через следующие шаги:

• предъявление образца (ролевой модели) профессионального пове­дения, которое предлагается освоить;

• практика обучающихся в моделируемом поведении;

• обеспечение обратной связи и подкрепления.

Ситуации для поведенческого моделирования разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет самую высокую степень переноса из всех методов. Этот метод обучения в некоторой степени учитывает индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам, кроме того, участников, находящихся на разных уровнях, можно объединить в разные группы. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку размер группы, так же как и при использовании ро­левых игр, ограничен 8-15 участниками.

Разбор практических ситуаций

Разбор практических ситуаций — это один из самых старых и испы­танных методов активного обучения навыкам принятия решений и ре­шения проблем. В этом методе удачно сочетается индивидуальная ра­бота обучающихся и групповое обсуждение, обмен мнениями между членами учебной группы. Обучающимся дается детализированное письменное описание про­блемы или ситуации, требующей анализа и последующего решения, их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и предложить наиболее эффективное, с их точки зрения, решение.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а рабочем месте, в процессе выполнения обучающимися профессиональ­ной деятельности. К методам профессионального обучения относятся: обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки и рабочая ротация.

Обучение на рабочем месте

Для многих организаций, независимо от сферы их деятельности (тор­говля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем ме­сте является доминирующей формой обучения новых работников. Этот метод используется для обучения новых работников необходимыми на­выками и моделям рабочего поведения и ознакомления их с тем, как пользо­ваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Наставничество

Наставничество является наиболее часто используемым методом обучения на рабочем месте. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индиви­дуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет несколько уче­ников, что позволяет не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитате­ля, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отноше­ние к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Стажировки

Стажировки используются многими компаниями для того, чтоб обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой для них работы. Обучающийся наблюдает как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внут­ри организации с целью ознакомления с разными участками работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каж­дом подразделении может составлять от трех до двенадцати месяцев. Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей.

Оценка эффективности учебных программ

Цели и методы оценки эффективности учебных программ

Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эф­фективность учебных программ, — это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная про­грамма, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих пока­зателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нуж­ном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, -это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показа­телей обучающихся произошли в именно в результате обучения.

Наибольшей популярностью пользуются модель оценки эффективности обучения Киркпатрика и методология расчета возврата на инвестиции в обучение Филипса.

Модель Кuркпатрuка

Согласно этой модели эффективность обучения оценивается на четырех уровнях:

1. Реакция участников — степень их удовлетворенности тренинговой про­граммой и действия, которые они планируют предпринять в дальнейшем.

2. Уровень знаний — изменение знаний, навыков, установок участников после посещения тренинга. Желательно замерять уровень знаний до и после тренинга.

3. Применение знаний — изменение рабочего поведения сотрудника в ходе вы­полнения его должностных обязанностей.

4. Влияние на бизнес-результаты — влияние проведенной программы обуче­ния на бизнес-показатели сотрудника или подразделения.

Оценка должна проводиться на каждом уровне, иначе нельзя сделать вывод о влиянии тренинга на конечный результат.

Расчет возврата на инвестиции в обучение

Американский консультант Джек Филипс разработал инструмент анализа экономической эффективности проведенной программы — расчет возврата на ин­вестиции в обучение, или Return Оп Investment (ROI) на обучение.

После того, как определено влияние тренинга на бизнес — результаты компа­нии (4-й уровень модели Киркпатрика), каждый из показателей можно перевести в денежное выражение и рассчитать возврат на инвестиции по формуле:

ROI = (Доход от тренинга — Стоимость тренинга) / Стоимость тренинга х 100%. «

Основной сложностью для НR-спе­циалиста является расчет дохода от тренинга, а именно очищение видимого ре­зультата от влияния внешних факторов и перевод результата в денежное выраже­ние. Стоимость программы включает не только затраты на проведение тренинга, но и на его организацию: заработные платы и бонусы сотрудника учебного центра, а также самих участников. .

Еще одним методом оценки эффективности учебных программ является программа, состоящая из четырех этапов:

1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производствен­ных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов: Показатели, характеризующие рабочее поведение, профессио­нальные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, оп­росников, стандартных форм и др.), Количественные показатели работы подразделений или органи­зации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.) и качественные показатели работы подразделений или организа­ции в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность пред­приятия, уровень трудовой морали и т.п.).

2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

3. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, харак­теризующих профессиональную деятельность работников до и пос­ле обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, в которых просят оценить учебную программу, работу преподавате­лей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью опросников можно получить лишь довольно ограниченную инфор­мацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, для улучшения ее организа­ции, усиления мотивирующего эффекта и практического использо­вания полученных знаний и навыков .

Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искажённому, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Обнаружен группой учёных во главе с Элтоном Мэйо, во время т.н. Хоторнских экспериментов (1927-1932).

Первоначальная ориентация Хоторнских исследований исходила из теорий научного управления того времени (Тэйлора, Файоля, Гилбретов). На первой стадии эксперимента учёные обнаружили, что улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, но и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда! На второй стадии исследования учёные обнаружили, что с течением времени производительность возвращалась на прежний уровень, причём начинали играть роль уже не факторы физической среды, но социальной, т.е. ориентация на групповые нормы В итоге, первоначальный рост производительности труда обяъсянили также социальными факторами: интересом к процессу работы и работникам со стороны руководства.

Если испытуемым известна принятая экспериментатором гипотеза, то вполне вероятно, что они непроизвольно или намеренно будут вести себя соответственно ожиданиям экспериментатора. Вообще, одно лишь участие в эксперименте оказывает на испытуемых такое влияние, что очень часто они ведут себя так, как ожидают от них экспериментаторы. Частный случай эффекта Хоторна – эффект плацебо. Для устранения эффекта Хоторна достаточно держать испытуемых в неведении о принятых гипотезах и давать им инструкции как можно более безразличным тоном.