Ф герцберга: 11.4. Теория мотивации и обогащения труда Ф. Герцберга

Факторы-мотиваторы. Что может почерпнуть администратор из теории Ф. Герцберга :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 16-09-2004

Андрей Бондович Бакурадзе Директор школы. 1997.  № 1. С. 9-13. 
Тематический раздел:
Статья рассматривает опыт решения проблем мотивации педагогических работников теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного. Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

---

Развитие современной школы во многом зависит от желания учителей работать эффективно. Так что первейшая задача каждого руководителя стимулировать своих подчиненных на труд, или, иначе говоря, мотивация персонала.

Обратимся к опыту решения проблем мотивации теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного.

Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

Гигиенические и мотивационные факторы

Ф. Герцберг выделил группу факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, назвав ее гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников.

По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри педагогического коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию учителей трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе. Что все это означает применительно к сегодняшней ситуации в отечественной школе? Скажем, можно решить проблему заработной платы учителей, хотя сделать это весьма и весьма сложно, обеспечить благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создать комнаты отдыха, кабинеты психологической разгрузки для педагогов, оснастить школу удобной мебелью и сделать еще много других полезных дел. Но все вышеперечисленное не окажет абсолютно никакого воздействия на мотивацию трудовой деятельности учителей. Порой приходится слышать сетования некоторых директоров школ: «Сделал красивую учительскую с музыкой и видео, часто организую коллективный досуг педагогов. В школе стало уютнее и светлее. А учителя как работали раньше, так работают и сейчас, никаких изменений в их труде не наблюдается».

Не мотивируют к работе и периодически выплачиваемые педагогам премии из фонда материального стимулирования. Как правило, за исключением небольшого числа регионов России такие премии не превышают 20 процентов от оклада, а ведь еще Ф. Тейлор более столетия назад доказал, что на эффективность работы сотрудника может воздействовать не менее чем тридцатипроцентная премия.

Часто директора школ, улучшая гигиенические факторы, хотят тем самым сделать свои учебные заведения более эффективными. Но такие попытки терпят неудачи, ибо учителя воспринимают улучшение условий труда как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Отсутствие же таких улучшений, а то и ухудшение гигиенических факторов вызывает недовольство. Значит, должны быть другие условия, которые стимулируют персонал на эффективную деятельность, направляют его на достижение целей школы. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Многие педагоги удовлетворены своей работой, потому что школа удобно расположена, их устраивает режим труда, комфортность рабочих мест и т.д. Они вполне довольны, что их никто не хвалит и не ругает. Такого рода учителя есть в каждой школе, и удовлетворенность их трудом налицо, но вряд ли подобное положение устраивает администрацию. На основании всего сказанного выше можно сделать вывод, что гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворенность сотрудников своим трудом, а мотивирующие — на достижение целей организации, в данном случае школы. Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Какие вопросы не решила теория Герцберга?

Теория Герцберга не лишена определенных недостатков. Результаты исследований, посвященных ей, показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого. Например, возможность преподавания в выпускном классе один учитель считает фактором признания его заслуг и расширения ответственности, а другой — как нежелательные лишние хлопоты. Значит, мотивирующие факторы являются источниками мотивации в зависимости от иерархии потребностей конкретного человека. Но потребности различных людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу. Герцберг показал, что существует зависимость между удовлетворением от работы и эффективностью труда. Однако другие исследования, в частности Слокама, показывают, что такая зависимость имеет место не всегда. Например, отдельные учителя любят свою работу потому, что им нравится общаться с коллегами, причем это общение считается более важным делом, нежели выполнение должностных обязанностей.

Отсюда эффективность труда может быть низкой.

Говоря о мотивации, следует сделать вывод, что она представляет собой вероятностный процесс. Ибо то, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Нужно отметить и относительность гигиенических факторов Ф. Герцберга при рассмотрении российской действительности. Так, многие моральные стимулы, например, грамоты, различные благодарности, воспринимаются практически всеми учителями как должное и не воздействует на мотивацию деятельности. Еще одно наблюдение за отечественной школьной управленческой практикой показывает, что многие руководители считают гигиенические факторы, особенно экономические, решающими в мотивации труда. Однако учителя, как, впрочем, и другие работники, быстро привыкают к различного рода надбавкам и выплатам. Так, десятипроцентная надбавка к окладу учителя на приобретение методической литературы никак не стимулирует педагогов приобретать ее.

Не выполняют своей функции и другие «стимулирующие» фонды (если они вообще имеются), ибо выплаты из них далеко не всегда зависят от эффективности труда, а зачастую обусловливаются его интенсивностью.

Теория Герцберга пытается определить, какие потребности и как побуждают людей к действию. Однако сама по себе направленность мотивации на те или иные потребности еще не гарантирует мотивационности работника. Этого не происходит потому, что поведение человека определяется не только наличием у него определенных потребностей, но и той конкретной ситуацией, в которой он в данный момент находится, как он воспринимает свое положение, какие у него ожидания.

Многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды рассматривают процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей, как выбирается в связи с этим определенная линия поведения. Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но показывают, что поведение людей, и в том числе мотивация трудовой деятельности, определяется не только ими. Подробнее речь об этих теориях пойдет в следующих публикациях.

Теория мотивации Ф. Герцберга в менеджменте

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека.

В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

• < Назад
• Вперёд >

Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации

Игнатьева Анна Мария Александровна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ignateva Anna Maria Alexandrovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika. snauka.ru/2014/02/3787 (дата обращения: 17.10.2020).

Введение

Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда ,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1. Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании  и системы мотивации в ней

2. 1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг. Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании   я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

Зарабатывающие	Обслуживающие
1.Департамент прямых клиентских решений 2.МИДЛ-офис 3.Департамент индивидуальных клиентских решений 4.Отдел продаж 5.Региональный отдел	1.Общий секретариат 2.Бэк-офис 3.Бухгалтерия 4.Депозитарий 5.HR- отдел 6.Юридический отдел 8.Аналитический

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)

 Таблица 3. Количественный состав отделов

Вид подразделения	Подразделение	Кол-во сотрудников
Зарабатывающие	1. Департамент прямых клиентских решений	115
	2.МИДЛ-офис	15
	3.Департамент индивидуальных клиентских решений	60
	4.Отдел продаж	40
	5.Региональный отдел	62
	ИТОГО	292
Обслуживающие	1.Общий секретариат	15
	2.Бэк-офис	12
	3.Бухгалтерия	20
	4.Депозитарий	10
	5.HR отдел	8
	6.Юридический отдел	12
	7.Финансовый отдел	10
	8. Отдел маркетинга и рекламы	20
	9.Аналитический отдел	15
	ИТОГО	122

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

Год поступления на работу в компанию	До 1999г.	2000-2001 гг.	2002-2005 гг.	2005-2009 гг.	После 2009г.
Кол-во сотрудников	9	35	60	112	198
В % выражение	2	8. 5	14,5	27	48

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:

—  ДМС

— дотация на питание (обед)

— бесплатное обучение в Учебном центре Компании

Для сотрудников, отработавших более года добавляется:

-оплата спортивного клуба

— ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада

Для руководителей отделов:

— оплата расходов на отпуск

—  частичная оплата транспортных расходов

Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:

ДВ = Обаз + Пер, где

ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,

Обаз – Должностной (базовый) оклад,

Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Так как Компания получает основной доход в виде:

1.Брокерское вознаграждение

2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента

3.Доход от дилерских операций

То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.

 3. Анализ гигиенических факторов мотивации

Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.

Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)

Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании

Гигиенические факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Политика организации и руководства	4	3	6	2
Условия работы	8	9	5	9
Заработная плата	9	8	9	5
Социальный статус	8	8	7	8
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	7	8	8	7
Степень непосредственного контроля за работой	6	5	8	6

Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.

Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.

Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными, то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».

Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.

 Социальный статус—  персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)

Заработная плата-анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»

4.Анализ мотивационных факторов

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см. Таблица 6)

Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Успех	8	8	8	8
Продвижение по службе	5	8	7	8
Признание и одобрение результатов работы	9	8	9	5
Высокая степень ответственности	7	8	6	8
Возможность творческого и профессионального роста	8	8	8	8

Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе, как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста— компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.

Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.

Признание и одобрение результатов работы— фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

5.Заключение

Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».

Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.

Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)

Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Политика организации и руководства	Признание и одобрение результатов работы
Условия работы	Высокая степень ответственности
Социальный статус
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными

В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста. Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.

Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»

Можно посоветовать Компании разработать «переменную часть вознаграждения» для «обслуживающих» подразделений. И чаще поощрять их нематериально – благодарности, приказы о награждении и прочее, что повышает значимость в рабочем коллективе. И сохранить тот дух молодости, здорового авантюризма, доброжелательности, демократичности, которыми всегда отличалась Компания.

Библиографический список

1. Верещагина А. П., Волкова Н. В. Сравнительный анализ факторов мотивации работников, занятых в инновационном и традиционном секторах экономики//Ползуновский альманах. – 2012. – №. 1. – С. 187-189.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Olma Media Group, 2003.
3. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб : Питер, 2000.
4. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент //М.: Дело. – 2013.
5. Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека //Вопросы психологии. – 1996. – Т. 3. – С. 116-132.
6. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2005. – Т. 93.
7. Максвелл Л. Мотивация решает все //М.: Поппури. – 2013
8. Оксинойд К. Э. Организационное поведение //учебник по специальности” Управление персоналом”/КЭ Оксинойд. – 2013.
9. Улизко Д. О. Анализ гигиенических и мотивационных факторов как одного из инструментов мотивации при оргпроектировании.
10. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – Издательский дом” Питер”, 2007

 

---

Все статьи автора «Анна Мария»

Сравнение теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга

В данной статье рассматриваются содержательные теории мотивации. Теория мотивации Герцберга имеет много схожих моментов с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга отвечают физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Его мотивации сравниваются с потребностями высших уровней по А. Маслоу.

Теория мотивации Герцберга имеет много схожих моментов с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга отвечают физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Его мотивации сравниваются с потребностями высших уровней по А. Маслоу.

Но все же один пункт этих теорий сильно отличается. А. Маслоу разбирал гигиенические факторы, как нечто, что порождает то, или иное направление поведения. Если руководство дает работнику возможность удовлетворить одну из этих потребностей, то работник в ответ на это будет делать выполняемую им работу лучше. Ф. Герцберг же, наоборот, полагает, что работник обращает внимание на гигиенические факторы только в случае, если посчитает их осуществление неадекватными или незаслуженными [3, 4].

Критика теории Ф. Герцберга. Хотя данная теория эффективно применялась в ряде компаний, в отношении ее звучали и критические замечания. В основном они имели отношение к методам проведения исследований. Действительно, если работникам говорят вспомнить случаи, когда им было хорошо или плохо после выполнении ими работы, то они подсознательно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью остальных людей и вещей, которые объективно к опрашиваемым не относятся. Следовательно, результаты работы, которые получил Ф. Герцберг, являлись, по меньшей мере, отчасти, итогом того, как он задал те самые вопросы [1, 2, 7]. Кроме того, Ф. Герцберг полагал присутствие сильной корреляции между процессом удовлетворения от работы и производительностью труда. Как демонстрируют другие исследования, данная корреляция есть далеко не всегда. Значит, невзирая на высокую степень удовлетворения работой, производительность трудовой деятельности может очутиться небольшой. Из-за факта, что социальные потребности имеют очень существенную роль, включение таких мотивирующих факторов, как увеличение ответственности за возложенное на работников дело, может быть, не окажет мотивирующего воздействия, а также не приведет к увеличению производительности труда. Это будет именно так, в том случае, если остальной персонал будет воспринимать увеличение производительности труда этого работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Данные критические замечания четко показывают, что мотивацию персонала надо воспринимать как процесс, имеющий долю вероятности.

То, что оказывает влияние на уровень мотивации человека в определенной ситуации, возможно, не окажет никакого влияния на него в другое время или на другого человека в похожей ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и произвел существенный вклад в понимание мотивации, его теория все же не охватывает учет многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Позже стало ясно, что для растолкования механизма мотивации, нужно проанализировать большое количество поведенческих аспектов и параметров окружающей среды. Осуществление этого подхода привело к основанию процессуальных теорий мотивации [4, 5, 6].

Тест Герцберга

Тест Герцберга построен на двухфакторной теории мотивации, автором которой является американский психолог, работающий в сфере психологии труда и управления бизнесом Герцберг Фредерик.

Фредерик Герцберг теория мотивации.

Автор выделил две группы потребностей:

Потребности-мотиваторы

Гигиенические потребности

Их удовлетворение дает «удовлетворенность работой», стимулирует к высоким результатам деятельности. К этим потребностям относятся: признание; отношения с руководителем; достижения; карьерное продвижение; содержание работы; ответственность; сотрудничество. Для достижения высоких результатов цель менеджмента – удовлетворить эти потребности с помощи «обогащения содержания работы», в частности регулярно и правильно предоставляя обратную связь.

Определяют неудовлетворенность работой. К этим потребностям относятся: безопасность труда; финансовые мотивы; условия труда; политики компании. Целенаправленное воздействие менеджмента на эту группу факторов может снизить неудовлетворенность человека, но не повысит его удовлетворенность трудом.

Таким образом, работа менеджмента по мотивации и стимулированию персонала одновременно должна идти в двух направлениях:

ВЗАИМОСВЯЗЬ ТЕОРИЙ Ф. ГЕРЦБЕРГА И А. МАСЛОУ

Сходство теорий Ф. Герцберга и А. Маслоу в том, что гигиенические потребности – это потребности низших уровней пирамиды. Потребности-мотиваторы соответствуют ее верхним уровням. Высшие потребности становятся актуальными в обеих теориях при удовлетворении нижних уровней (естественно, могут быть исключения).

Отличие заключается в том, что согласно иерархической теории, чем больше потребностей сотрудников дает удовлетворить  система стимулирования компании, тем выше результативность работы. Согласно двухфакторной теории сотрудник обращает внимание на потребности низших уровней, только при их неудовлетворенности, когда посчитает систему стимулирования организации несправедливой.

На сайте Таланты и работа Вы можете заполнить Тест Герцберга онлайн, выявить и проанализировать доминирующие мотивы деятельности.

как вы мотивируете сотрудников? Часть 2. Практическая

Вторая часть классической статьи Фредерика Герцберга о теории мотивации. В ней рассматриваются конкретные инструменты повышения мотивации с помощью наполняемости работы и обогащения труда. Двухфакторная теория мотивации соседствует с пирамидой потребностей А. Маслоу. Заслуга Ф. Герцберга к общепринятому подходу мотивации кнутом и пряником, состоит в том, что он добавил идею внутренней мотивации сотрудника.

Треугольник управленческих подходов

Существует три подхода в управлении персоналом. Первый основан на организационной теории, второй — на промышленном инжиниринге, а третий — на поведенческой науке. Их можно визуализировать в виде вершин равностороннего треугольника.

Специалисты по организационной теории считают, что человеческие потребности иррациональны, разнообразны и случайны, что главная функция управления персоналом должна быть настолько прагматична, насколько этого требует положение вещей. Здесь важнейший фактор любви к работе — четкая организация процесса.

Философия промышленного инжиниринга, берет за основу идею, что человечество механически ориентировано и экономически мотивировано, поэтому удовлетворение этих потребностей, лучше всех способствует успешному рабочему процессу. Задача специалистов по управлению персоналом состоит в том, чтобы придумать наиболее подходящую систему стимулирования и организовать рабочие условия таким образом, чтобы обеспечить максимально продуктивное использование человеческого труда. При эффективном структурировании деятельности, возможно создание благодатной почвы для работы и оптимальной организации процесса.

Третья вершина треугольника — ученые-бихевиористы (поведенческий подход), сосредоточенные на настроениях групп людей, отдельных сотрудников, социальном и психологическом климате в коллективе. Это убеждение подчеркивает необходимость в одной или нескольких потребностях: гигиенических и мотивационных. Такой подход к управлению персоналом, как правило, заключается в том, чтобы акцентировать внимание на одной из форм обучения человеческим отношениям, что способствует улучшению взаимодействия в коллективе и укреплению организационного климата. Бихевиоризм отличает от прочих теорий убеждение в том, что правильное человеческое отношение приведет к эффективной работе.

Не прекращается оживленная дискуссия об эффективности применения того или иного подхода. Очевидно, что обе стороны достигли многого.

Камнем преткновения бихевиористов, стали вопросы о том, как определить стоимость человеческих рисков, которые приводят к дополнительным организационным расходам. В список включают: текучесть кадров, прогулы, ошибки, нарушение правил безопасности, забастовки, снижение количества выпускаемой продукции, рост заработной платы, а также большие выходные пособия. С другой стороны, нужно принимать во внимание тот факт, что специалистам, практикующим принципы поведенческого подхода, достаточно сложно документировать результаты улучшений в управлении персоналом.

Двухфакторная теория Герцберга (мотивация-гигиена) предполагает, что работа должна быть обогащена настолько, чтобы задействовать возможности персонала максимально эффективно. Систематические попытки воздействия на персонал с применением факторов мотивации, находятся только в начале своего пути. Первые ростки этого большого пути можно определить термином обогащенность работы. Существует термин «укрупнение работы», но лучше его избегать, он вызывает неверные ассоциации, связанные с ложным пониманием проблемы. Обогащение означает расширение возможностей и, как следствие, психологический рост сотрудника, в то время как укрупнение — лишь увеличение объема работ.

Научное понятие обогащенности работы еще достаточно новое, поэтому в статье приведены общие предложения принципов и некоторые практические шаги, которые были выявлены в ходе нескольких успешных исследований в этой области.

Рабочая нагрузка

При попытке обогащения определенных рабочих процессов, менеджеры зачастую снижают личное участие сотрудника в процессе, вместо того чтобы предоставить ему возможности для роста. Именно те усилия, которые мы называем горизонтальной рабочей нагрузкой (как противоположность вертикальной или применению факторов мотивации), были проблемой более ранних программ укрупнения работ. Горизонтальная нагрузка лишь увеличивает бессмысленность работы. Приведем несколько примеров такого подхода:
Усложнение сотруднику жизни при помощи увеличения ожидаемых объемов выпускаемой продукции. Если каждый может затягивать 10 000 болтов в день, давайте проверим, сможет ли закрутить и 20 000 болтов. Но, как нам известно из арифметики, умножение на ноль дает ноль.
Дополнение одного бессмысленного задания другими такими же. Похоже на бюрократическую рутину, а в сравнении с арифметикой, напоминает сложение двух нулей.
Удаление сложных участков работы с целью выполнения большего количества мелких задач. Традиционный подход промышленных инженеров, похоже на вычитание с целью увеличения результата.

Это распространенные виды горизонтальной рабочей нагрузки, которые в первую очередь предлагают в ходе мозговых штурмов на тему обогащения работы.
Принципы вертикальной нагрузки еще не окончательно проработаны, но я могу обозначить семь полезных точек отсчета для размышлений в этом направлении.

Смотрите также Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Обогащение труда. Успешное практическое применение

Один из успешных экспериментов по обогащению труда, хорошо демонстрирует различия между горизонтальной и вертикальной наполненностью работы.
Исследование проводилось в крупной корпорации и в нем принимали участие сотрудники, ответственные за коммуникацию с акционерами компании. Очевидно, что задачи, которые выполняли эти высококвалифицированные и прошедшие тщательный отбор сотрудники, были сложными и комплексными. Несмотря на это, показатели их эффективности и отношения к работе, были низкими, а интервью показали, что ответственность существует только на словах.

Для эксперимента по обогащению работы была определена группа сотрудников, целью которой стало достижение улучшений в деятельности. Контрольная группа продолжила традиционный рабочий процесс без изменений (Помимо этого были созданы две независимые группы для измерения, так называемого, эффекта Хоторна, чтобы определить, насколько влияет на продуктивность сотрудников внимание руководства, в ходе выполнения новых, необычных для них задач. Результаты практически совпали с контрольной группой, поэтому я не беру их для рассмотрения, чтобы упростить понимание). Мы не вводили гигиенические факторы для каждой из групп, разве что имело место не зависящее от нас увеличение заработной платы.

Изменения в ключевой группе вводились в течение двух месяцев, в среднем по одному мотиватору каждую неделю. По истечении шести месяцев эксперимента, показатели основной группы заметно улучшились, а также стало заметно позитивное изменение в их отношении к работе. Также было установлено сокращение количества прогулов, что повлекло за собой более высокий уровень продвижения в карьере.

График 1

На графике 1 мы видим изменения в результативности на протяжении всего эксперимента. Измерения были проведены в начале февраля и марта, перед нововведениями, и далее, в конце каждого месяца исследований. Индекс обслуживания акционеров включает в себя следующие параметры: точность предоставляемой информации и скорость ответов на запросы. Результат текущего месяца был усреднен с параметрами предыдущих двух месяцев, что несколько усложняет достижение улучшений, если результаты были низкими. Контрольная группа работала не слишком эффективно перед началом исследования, и их уровень снизился в первое время внедрения мотиваторов, очевидно, из-за роста неопределенности в понимании новых обязанностей. Однако, в течение третьего месяца эксперимента, показатели выросли и группа достигла высокого уровня успеха.

Диаграмма иллюстрирует движение двух групп по отношению к своей работе: начинается в конца марта, перед внедрением первого мотиватора, и завершается в конце сентября. Респондентам было задано 16 вопросов, каждый из которых касался мотивации. Вот пример типичного вопроса: «Как вы считаете, сколькими возможностями вы обладаете, для внесения значимого вклада в работу?»
Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, максимально возможная сумма составила 80 баллов. Сотрудники группы достижений гораздо более позитивно стали воспринимать свою работу и видеть в ней новые возможности, в сравнении с контрольной группой, в которой показатели остались практически неизменны (незначительное снижение не учитывается статистически).

Как изменилась работа отдела? В таблице перечислены возможные изменения, которые называют горизонтальной нагрузкой, и реально внедренные в работу мотиваторы — вертикальная нагрузка. Буквы в колонке «Принципы» относятся к соответствующим буквам на Схеме 1. Вы можете заметить, что факторы горизонтальной нагрузки, которые не были использованы в последней таблице, соответствуют списку общих проявлений, о котором говорилось ранее.

Схема 1

10 шагов на пути к обогащению работы

Теперь, когда идея мотивации описана на практике, я могу привести список конкретных шагов, которые менеджеры могут применять для своих подчиненных:

Выберите позиции, где:
а) инвестиции в промышленный инжиниринг не слишком высокие
б) наблюдается пониженное отношение работников к делу
в) гигиенические факторы слишком дорого обходятся
г) мотивация способна повлиять на результат.

Убедитесь, что на этих позициях изменения возможны. Годы традиционного подхода к деятельности привели к тому, что менеджеры считают свою работу священной и не допускают значительных изменений.

Проведите мозговой штурм и составьте список возможных действий для обогащения работы, не зацикливаясь на практической составляющей.

Проверьте список и исключите из него все гигиенические факторы. Оставьте только мотивационные. Исключите из списка обобщения, которые никогда не реализуются на практике. Например: «предоставить сотрудникам больше ответственности». Этот пункт может казаться очевидным, но стоит отметить, словесные мотиваторы могут работать только в условиях рационализации и организации. Такие слова как «ответственность», «рост», «достижение», «вызов», давно стали текстом патриотических гимнов всех организаций. Проблема стара как мир: присяга на верность флагу значит больше, чем вклад в процветание государства. Форма становится важнее самой сути.

Проверьте список еще раз и избавьтесь от предложений, связанных с горизонтальной наполненностью работы. Избегайте непосредственного участия сотрудников, чьи позиции подвергнутся изменениям для обогащения работы. Изложенные ими идеи, безусловно, могут представлять собой ценную информацию, но ввиду особенностей человеческих отношений, процесс будет «загрязнен» гигиеническими факторами, и не даст им ничего, кроме ощущения участия. Сама работа должна быть изменена. Это контент, который рождает мотивацию, но не чувство вовлеченности в процесс его создания. Этот процесс быстро завершится, а сотрудники с момента его завершения будут выполнять то, что непосредственно влияет на мотивацию. Ощущение участия приведет лишь к краткосрочному всплеску активности.

Смотрите также Возможно ли сохранить желание работать?

Начните процесс рабочего обогащения с контролируемого эксперимента. Выберите, по крайней мере, две равные группы. Одна будет экспериментальной, в ее работу необходимо внедрить факторы мотивации на некоторый период времени, а другая — контрольная, без нововведений. Для обеих групп гигиенические факторы не должны применяться специально, лишь естественным путем. Для оценки эффективности программы, проведите два замера показателей результативности — перед началом эксперимента и по его завершении. Вопросы тестов должны затрагивать только мотивационные факторы, чтобы респонденты не переключали свои мысли на другие сферы, гигиенические факторы, например.

Будьте готовы к снижению производительности в экспериментальной группе на протяжении первых недель. Переключение людей в новую действительность может отрицательно влиять на первичные показатели. Вполне вероятно, что на первых порах, ваши линейные руководители воспримут идею изменений негативно. Такая реакция связана с их страхами, что отдел станет хуже функционировать. Негативная реакция возрастает, когда руководители осознают, что сотрудники берут на себя ту зону ответственности, которая были раньше их прерогативой. Безусловно, руководитель почувствует себя неуютно, лишившись привычной доли контроля. После успешного проведения эксперимента, начальство, как правило, обнаруживает множество пробелов в своей зоне работы, которым они не могли уделить внимание из-за того, что много сил уходило на контроль подчиненных.

Обогащение работы — не одноразовое действие, а продолжительная и непрерывная функция управления. Первоначальные изменения будут оказывать эффект на протяжении длительного периода времени. Вот несколько причин для этого:
— Сложность работы должна увеличиваться в соответствии с навыками нанятого сотрудника.
— Сотрудники, которые умеют больше, быстрее смогут получить повышение по службе.
— Сама природа мотивационных факторов, в отличие от гигиенических, имеет более длительное влияние на отношение сотрудников к делу. Вполне вероятно, придется проводить обогащение работы еще через некоторое время, но поверьте, это не так часто, как требуют гигиенические факторы.

Не каждая работа может быть обогащена, но и не везде это необходимо. Однако, даже если малая часть всех средств и времени, затраченных на удовлетворение потребностей, вызванных гигиеническими факторами, будет направлена на обогащение работ, эффект в виде приверженности персонала и экономических выгод, возрастет многократно.

Легко обобщить аргументы во имя обогащения труда:

— Если у вас есть сотрудники, используйте их.
— Если вы не можете использовать их — избавьтесь от них. Используйте автоматизированные системы или наймите кого-то попроще.
— Если вы не можете использовать их, а также избавиться от них, имейте в виду, с мотивацией у вас будут проблемы.

Англоязычная версия статьи опубликована в январе 2003 года в журнале Harvard Business Review.

Ф герцберг выделял. Двухфакторная теория герцберга

В своей теории мотивации Герцберг опирался на систему потребностей “социального человека”, основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений.

Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 2.1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов у Маслоу и Герцберга различаются.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток рабочей гигиены вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности.

К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Согласно теории А. Маслоу, любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определённый минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают действовать мотивирующие факторы.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

В качестве основных недостатков теории Герцберга указывают следующие:

отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;

предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

Теория мотивации Герцберга

Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации.

Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой» мотиваторы, и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность.

Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы.

Гигиеническими факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово “гигиенические” из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще “удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту. В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности.

Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки. Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Герцберг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т.е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно. Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе “от звонка и до звонка”. Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность. Согласно теории Герцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение? Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника. Выяснилось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга. Она была подвергнута тестированию, хотя, при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляется возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные гигиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персоналом, теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих на решение об участии в организации или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. С другой же стороны, ее информативность является незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующими факторами и поведением сотрудников.

Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулированы в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относительно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо конкретный стимул или вклад влияет на решение об yчacтии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть не могут.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда “желудок полон ” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Наибольшую известность Фредерик Герцберг получил благодаря своей мотивационно-гигиенической, или «двухфакторной» теории. Он ввел в оборот аббревиатуру KITA (Kick in The Ass — пинок под зад) и термин «повышение разнообразия труда», чтобы подчеркнуть, что положительные мотивирующие факторы являются атрибутом труда. Исследования Герцберга были посвящены положению личности в организации и отношению человека к своей работе. Признание среди менеджеров он заслужил за внимание к теории и практике управления.

Фредерик Герцберг (1923-2000) — американский клинический психолог, приобревший большую известность в сфере менеджмента благодаря своим трудам о природе и эффективных методах мотивации. «Сильнейший интерес к душевному здоровью», который привел его в психологию, вырос из убеждения, что «душевное здоровье является основной проблемой нашего времени». Этому убеждению способствовала его служба в армии во время Второй мировой войны, когда он вместе с американскими войсками вошел в концентрационный лагерь Дахау.

Вернувшись в США, Фредерик Герцберг некоторое время трудился в системе здравоохранения, а затем ушел в науку Его мотивационно-гигиеническая теория впервые была представлена в исследовании «Мотивация к труду», опубликованном в 1959 году. С 1972 года и до выхода на пенсию он работал в бизнес-колледже при университете штата Юта.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Мотивационно-гигиеническая, или двухфакторная теория мотивации, которая прославила имя Герцберга, стала итогом опроса двухсот инженеров и бухгалтеров в Питтсбурге в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг просил респондентов назвать случаи, когда они чувствовали себя на работе исключительно хорошо, интересовался причинами их положительных эмоций и тем, как они повлияли на производительность труда и личную жизнь. Затем просил вспомнить моменты, когда работа вызывала отрицательные эмоции.

Ученый был поражен тем, что позитивные моменты, о которых рассказали респонденты, не противоречили негативным. Из этого он заключил, что на работу влияют два типа факторов.

Но сначала он пришел к заключению, что у человека есть два уровня потребностей:

По мнению Герцберга, человек стремится удовлетворить эти потребности не только на работе, но и в других сферах жизни. При этом одни факторы удовлетворяют низший уровень потребностей, а другие — высший. Первую группу он назвал еще гигиеническими факторами, вторую — мотиваторами.

Гигиенические факторы зависят от контекста или условий, в которых человек работает. К ним относятся:

• политика компании и ее администрации;
• степень контроля;
• межличностные отношения;
• условия работы;
• статус;
• безопасность;
• оплата труда.

Главная особенность этих факторов заключается в том, что сами по себе они не приносят удовлетворения от работы. В первую очередь они служат для того, чтобы предупредить неудовлетворенность. Поэтому Фредерик Герцберг называет их также факторами неудовлетворенности, или поддерживающими факторами, подчеркивая, что их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность, тогда как их наличие просто поддерживает работников в нормальном состоянии, не способствуя самосовершенствованию или росту производительности труда.

Некоторые факторы также нельзя считать истинными мотиваторами, поскольку они нуждаются в постоянной подпитке. Столкнувшись с ними однажды, люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, а не как стимулы к удовлетворенности или достижениям.

Мотиваторы (или факторы психологического роста) связаны с содержанием, а не с условиями работы. К ним относятся:

• достижения;
• признание;
• содержание труда;
• ответственность;
• продвижение по службе;
• возможности роста.

Фредерик Герцберг объясняет, что оба комплекса факторов существуют сами по себе, поскольку имеют дело с двумя различными уровнями потребностей. И они не противоположны друг другу.

Мотивационно-гигиеническая модель Герцберга стала итогом нескольких исследований, посвященных удовлетворенности и неудовлетворенности работой, которые он проводил в Питтсбурге. Она предполагает, что большинство факторов, которые способствуют получению удовлетворения от процесса труда, являются мотиваторами, тогда как значительная часть факторов, вызывающих неудовлетворенность, — гигиеническими.

Большая часть фактов, на которых Герцберг построил свою теорию, вполне очевидны. Особенно это касается достижений и перспективы роста как потенциальных факторов удовлетворенности, а также контроля и риска как основных факторов неудовлетворенности. Продолжает вызывать дебаты только такой компонент, как зарплата, которую можно отнести к обеим группам.

Фредерик Герцберг сам определил зарплату как фактор неудовлетворенности, правда, четко объяснить свою позицию не смог. Хотя оклад может иметь краткосрочную мотивационную ценность, его нельзя рассматривать в роли долгоиграющего мотиватора того же уровня, что и ответственность и достижения. Опыт (и история бизнеса) показывают, что зарплата является фактором неудовлетворенности наравне с контролем, статусом и безопасностью.

KITA. В громкой статье 1968 года «Как вы стимулируете своих работников» для Harvard Business Review Герцберг объединил все гигиенические факторы с наименее приятными аспектами труда понятием KITA (Kick In The Ass). Чтобы объяснить, почему менеджеры не в состоянии мотивировать служащих, он показал, почему этого нельзя сделать, образно говоря, пинком, то есть большим количеством денег или бонусов, комфортными условиями или сокращением рабочего времени. Эти факторы, по его мнению, практически не стимулируют, а лишь предотвращают дискомфорт. По-настоящему мотивируют неосязаемые факторы, связанные с работой.

Адам и Авраам. Для иллюстрации своей теории Герцберг использовал библейские образы — в работе «Работа и природа человека», впервые опубликованной в 1966 году. Она подвела психологический фундамент под его исследования условий труда. Он изобразил основные потребности человека в виде двух параллельных разнонаправленных стрелок. Первая воплощает образ Адама-животного, который стремится удовлетворить свои базовые потребности и избежать физических страданий (гигиенические факторы).

Вторая воплощает образ Авраама-человека и его потребность в реализации индивидуального потенциала (мотивационные факторы).

Повышение разнообразия труда. Идея повышения разнообразия труда была логическим следствием мотивационно-гигиенической теории. Продолжая работу над базовой посылкой, что удовлетворенный рабочий — это продуктивный рабочий, он предположил, что мотиваторы должны быть неотъемлемой составляющей труда. К ним относятся:

• самоорганизация;
• управление ресурсами;
• ответственность;
• решение специализированных задач и получение опыта.

Ученый считал, что функция менеджмента состоит в том, чтобы гарантировать персоналу более высокий уровень ответственности и поощрять творческий подход к работе.

Труды Фредерика Герцберга наравне с работами (известного по хоторнским экспериментам), (создателя иерархии потребностей) и (создателя теории X и теории Y) являются ответом на теорию научного управления . Последняя сосредоточивалась на методах, способных повысить производительность ручного труда, и разделении умственного и физического труда между менеджментом и рабочими.

Фредерик Герцберг и его современники, наоборот, считали, что рабочие желают стать частью группы, хотят расти и развиваться. Хотя теория Герцберга не особенно почитается современными психологами, менеджеры нашли в ней полезное руководство к действию. Ее основные принципы легко понять и приложить ко всем типам организаций. Кроме того, она поддерживает роль и значение менеджмента.

Теория Герцберга также значительно повлияла на систему поощрений, в первую очередь на переход от системы оплаты по результатам к пропорциональной схеме оплаты, которая позволяет служащим выбирать дополнительные льготы по собственному усмотрению.

Концепция повышения разнообразия труда представляла собой скорее теорию, чем практику. Большинство моделей давали лишь незначительные изменения или заставляли усиливать контроль над рабочими. В настоящее время эта концепция значительно видоизменилась, хотя по-прежнему многим обязана идеям Герцберга.

Фредерик Герцберг, американский специалист в области психологии, в середине XX века провел исследование ряда сотрудников нескольких компаний на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов. Реципиентами эксперимента выступили 200 специалистов различных областей. Результаты опыта легли в основу разработанной им теории мотивации, носящей его имя.

В ходе исследования он осведомлялся у испытуемых, какие условия обеспечивают им наибольшую и наименьшую удовлетворенность от рабочего процесса. Итоги опроса привели ученого к выводу, что уровень комфорта — это не показатель на шкале между крайними полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности — это два разных процесса. Он заключил, что антиподом удовлетворенности является ее отсутствие, а не неудовлетворенность. И, соответственно, наоборот. В практическом смысле это значит, что появление/исчезновение факторов одного необязательно приведет к прогрессу другого.

Уникальность модели Герцберга

Теория мотивации Герцберга рассматривает оба процесса отдельно. С каждым из них соотносится целый ряд определенных факторов. Например, теория мотивации Макклелланда знает их только три — власть, успех и причастность. А здесь мы имеем дело с гораздо большим количеством факторов, разграничивающихся к тому же по характеру воздействия.

Двухфакторная Герцберга — мотивация и гигиена

Плоть и кровь модели Герцберга — два рода факторов, носящих название мотивирующих и гигиенических потребностей. Расскажем о них подробнее.

Мотивирующие факторы

Первую группу факторов теория мотивации Фредерика Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. В целом, он направляется такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Среди них — и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и

Другими словами, эти факторы по отношению к работе — внутренние, Герцберга вообще свойственно различать внешнее и внутренне влияние.

Гигиенические факторы

Вторая группа потребностей играет роль в обратном процессе — неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы, но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают «анестетиками», или «обезболивающими факторами» из-за их способности притуплять страдание от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.

Итак, мы можем положить две на одну шкалу в следующем порядке: от минуса до нуля будут располагаться гигиенические факторы. Они не приведут к а лишь избавят их от нервных переживаний по тому или иному внешнему поводу, относящемуся к работе. Далее, от нуля до плюса, разместятся мотивирующие факторы. Они не избавят работников компании от неудовлетворенности по поводу некоторых вещей, например низкой заработной платы, но создадут внутренний мотивационный стержень.

Общие положения теории

Итак, чем отличаются от теории Герцберга теория потребностей Маслоу или уже упоминавшаяся теория мотивации Макклелланда? Вот основные положения модели Герцберга:

1. Постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда — КПД, производительностью и пр.
2. Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
3. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
4. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
5. Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Критика теории Герцберга

Первым слабым местом этой теории является субъективизм ответов реципиентов проводимого исследования. Существует тенденция, когда чувство удовлетворения от проделанной работы люди связывают с собой и своими личностными качествами. А негативные эмоции — разочарование и пр., что вызывает неудовлетворенность — с неконтролируемым влиянием извне. Поэтому не всегда можно установить четкую корреляцию между гигиеническими и мотивирующими факторами, с одной стороны, и состоянием удовлетворенности/неудовлетворенности — с другой.

Теория мотивации Герцберга была опробована на некоторых предприятиях и в ряде случаев дала положительные результаты. Тем не менее не все ученые согласны с выводами доктора Герцберга.

Также далеко не все согласны с ним в том, что материальное вознаграждение за труд не входит в число мотивирующих факторов. Это справедливо в особенности для стран с отстающим экономическим развитием и низким уровнем жизни. Другие факторы, которых Герцберг лишает статуса мотивирующих, вполне таковыми могут являться — это определяется запросами и потребностями каждого конкретного сотрудника, а не общей закономерностью.

Помимо прочего, не всегда удается установить связь и между уровнем удовлетворенности от работы и производительностью труда. Человек является сложным психологическим феноменом, и может статься так, что высокую удовлетворенность от работы сотруднику будут обеспечивать иные факторы, например общение с сослуживцами или доступ к определенной информации. В таком случае и КПД останутся без изменений.

Заключение

Как бы там ни было, нельзя недооценивать положительное значение модели Герцберга. Если оставить за скобками научные споры, в сфере практического маркетинга эта теория вполне может оказаться полезной, нужно лишь разумно ею пользоваться.

Факторы здоровья Политика фирмы и администрации	Мотивирующие факторы
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу (см. рис. 6.3). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал факторы здоровья как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Рис. 6.3. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Основные характеристики моделей А Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга сопоставлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга

Теория А. Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория К. Альдерфера

Три потребности, мотивирующие человека — потребности существования, связи и роста

Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности

Процесс движения вверх по уровню потребностей — процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность

Теория Д. МакКпелланда

Три потребности, мотивирующие человека — потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность)

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Ф. Герцберга

Потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы

Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень факторов здоровья и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбертом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.

И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Этот человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Критические замечания в адрес теории Ф. Герцберга ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации: теории ожидания, теории справедливости и комплексной модели мотивации Портера-Лоулера.

Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга

Чего люди хотят от своей работы? Они просто хотят более высокую зарплату? Или они хотят безопасности, хороших отношений с коллегами, возможностей для роста и продвижения — или чего-то еще?

Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства взаимодействия с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали наилучшим образом.

Психолог Фредерик Герцберг задавал тот же вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены.Он намеревался определить влияние отношения на мотивацию, прося людей описать ситуации, в которых они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе. Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым плохо.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Эти результаты составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как двухфакторная теория Герцберга).Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики.

Теория мотивации и гигиены

Результаты исследования

Герцберга показали, что определенные характеристики работы неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как различные факторы связаны с неудовлетворенностью работой. Это:

Факторы удовлетворенности	Факторы неудовлетворенности
Достижение Признание Сама работа Ответственность Продвижение Рост	Политика компании Надзор Отношения с руководителем и коллегами Условия работы Заработная плата Статус Безопасность

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review .Из «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» Фредерик Херцберг, январь 2003 г. Авторские права © 1968 Издательской корпорации Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.

Он пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой не противоположны.

• Противоположность Удовлетворение — Нет Удовлетворения .
• Противоположность неудовлетворенности — Нет неудовлетворенности .

Устранение причин неудовлетворенности не принесет удовлетворения.Также добавление факторов удовлетворенности работой не устранит неудовлетворенность работой. Если у вас враждебная рабочая среда, повышение по службе не принесет ему удовлетворения. Если вы создаете здоровую рабочую среду, но не предоставляете членам своей команды какие-либо факторы удовлетворения, работа, которую они выполняют, все равно не будет приносить удовлетворения.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, «отделены от факторов, приводящих к неудовлетворенности работой.«Таким образом, если вы решите устранить неудовлетворительные рабочие факторы, вы можете создать мир, но не обязательно повысить производительность. Это успокаивает ваших сотрудников, а не мотивирует их повышать производительность.

Характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, называются факторами гигиены. Когда они будут должным образом решены, люди не будут ни недовольны, ни удовлетворены. Если вы хотите мотивировать свою команду, вам нужно сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как достижения, признание и ответственность.

Примечание:

Несмотря на свое широкое признание, у этой теории есть противники. Некоторые говорят, что его методология не учитывает идею о том, что, когда дела идут хорошо, люди склонны смотреть на то, что им нравится в своей работе. Однако, когда дела идут плохо, они склонны винить внешние факторы.

Другой распространенной критикой является тот факт, что теория предполагает сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и производительностью. Методология Герцберга не рассматривала эту взаимосвязь, поэтому это предположение должно быть правильным, чтобы его выводы имели практическое значение.

Чтобы применить теорию, вам необходимо принять двухэтапный процесс для мотивации людей. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, которую они испытывают, а, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение.

Шаг первый: устранение неудовлетворенности работой

Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы от них избавиться, вам необходимо:

• Исправьте неэффективную и препятствующую политике компании.
• Обеспечьте эффективный, поддерживающий и ненавязчивый надзор.
• Создавайте и поддерживайте культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
• Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы.
• Повышайте статус должности, предоставляя значимую работу для всех должностей.
• Обеспечьте безопасность работы.

Все эти действия помогут вам устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не решены!

Но на этом нельзя останавливаться. Помните: то, что кто-то не недоволен, не означает, что он или она удовлетворены! Теперь вам нужно обратить внимание на получение удовлетворенности от работы.

Шаг второй: создание условий для удовлетворения работой

По словам Герцберга, для удовлетворения потребностей необходимо учитывать мотивирующие факторы, связанные с работой. Он назвал это «обогащением работы». Его посылка заключалась в том, что каждую работу следует проверять, чтобы определить, как ее можно улучшить и сделать более удовлетворительной для человека, выполняющего работу. Что следует учитывать:

• Предоставляя возможности для достижений.
• Признание вклада людей.
• Создание работы, которая приносит удовлетворение и соответствует навыкам и способностям людей.
• Дать как можно больше ответственности каждому члену команды.
• Предоставление возможностей для продвижения в компании посредством внутренних рекламных акций.
• Предлагает возможности обучения и развития, чтобы люди могли занимать в компании желаемые должности.

Совет 1:

Здесь мы подходим к теме мотивации в очень общем виде. В действительности вам понадобятся «разные штрихи для разных людей» — другими словами, разные люди будут воспринимать разные проблемы и будут мотивированы разными вещами.Убедитесь, что вы регулярно разговариваете со своими людьми один на один, чтобы узнать, что для них важно.

Совет 2:

Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль своей работы, как средство повышения мотивации и удовлетворения. Чтобы узнать больше об этом, прочтите статью Mind Tools о повышении квалификации. .

Ключевые моменты

Взаимосвязь между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложна.Проблема в том, что многие работодатели смотрят на факторы гигиены как на способы мотивации, хотя на самом деле, за пределами очень краткосрочной перспективы, они делают очень мало для мотивации.

Возможно, менеджерам нравится использовать этот подход, потому что они думают, что люди более финансово мотивированы, чем, возможно, они есть, или, возможно, просто требуется меньше усилий руководства для повышения заработной платы, чем для переоценки политики компании и реорганизации рабочих мест для максимального удовлетворения.

Когда вы стремитесь мотивировать людей, прежде всего избавьтесь от того, что их раздражает в компании и на рабочем месте.Убедитесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.

Как только вы это сделаете, поищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе, дать им возможности для достижений и хвалить это достижение, где бы вы его ни нашли.

Примени это к своей жизни

Если вы возглавляете команду, уделите немного времени каждому из ее членов, чтобы убедиться, что они счастливы, считают ли они, что с ними обращаются справедливо и уважительно, и что на них не влияет ненужная бюрократия.

Вы можете ужаснуться тому, что обнаружите, когда начнете зондирование (бюрократия, в частности, имеет способ распространения), однако вы можете быстро улучшить ситуацию, если задумаетесь.

Затем узнайте, чего они хотят от своей работы, сделайте все возможное, чтобы дать им это и помочь им расти как личности.

Если вы будете делать это систематически, вы будете поражены тем влиянием, которое это оказывает на мотивацию!

Чтобы узнать, как вы можете применить это на работе, пройдите наш индивидуальный тренинг по мотивации вашей команды .

Биография, цитаты, публикации и книги Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг (1923–2000) был клиническим психологом и одним из основных авторов теорий менеджмента и мотивации. Он был одним из самых влиятельных учителей менеджмента и консультантов в послевоенный период Второй мировой войны. Его подход фокусируется на теориях содержания и объясняет конкретные вещи, которые мотивируют человека на работе. Фредерик Герцберг отмечен своей книгой The Motivation to Work (1959) и двухфакторной теорией .

Биография Фредерик Херцберг

Фредерик Герцберг получил степень доктора философии. в 1950 г. учился в городском колледже по психологии. Ему предложили стипендию для обучения в Высшей школе общественного здравоохранения в Университете Питтсбурга, где он изучал клиническую и патологическую психологию.

Его интересовало промышленное психическое здоровье, но вскоре он обнаружил, что концепции промышленного психического здоровья были повторением его предыдущего исследования. По этой причине Фредерик Герцберг назвал свою диссертацию «Психическое здоровье не противоположность психического заболевания.’

Он стал профессором психологии в Университете Кейс Вестерн Резерв и одновременно начал сосредоточивать свои исследования на рабочем месте. В это время он основал Департамент промышленного психического здоровья. Позже Фредерик Герцберг перешел в Университет штата Юта, где он был профессором менеджмента.

Фредерик Герцберг консультировал многие компании, включая транснациональные корпорации, такие как AT&T, правительство США и правительства других стран. Он был одним из первых американских консультантов, изучавших рабочих в Советском Союзе, и много раз работал за границей в таких странах, как Израиль и Япония.

Фредерик Херцберг также работал директором по исследованиям Психологической службы Питтсбурга. Неожиданно однажды раздраженный промышленный рабочий спросил его: «Чего люди хотят от своей работы?» Этот вопрос побудил Фредерика Герцберга разработать исследование для проверки гипотезы о том, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой являются отдельными понятиями.

В 1959 году Фредерик Герцберг предложил свою теорию двух факторов. Он был заимствован из иерархии потребностей Маслоу и гласит, что человеческие потребности организованы в ряд уровней в иерархии важности, которая вызывает мотивацию.Теория Фредерика Герцберга была впервые опубликована в его книге «Мотивация к работе» в 1959 году. Несмотря на то, что он сосредоточил внимание на людях на рабочем месте, теория была популярна среди менеджеров, осознавших важность управленческих знаний и опыта.

В 1967 году вышла публикация Фредерика Герцберга Еще раз, как вы мотивируете сотрудников? К 1987 году было продано более миллиона переизданий , и это была самая востребованная статья в Harvard Business Review.

В настоящее время сегодняшние менеджеры согласны с тем, что теория двух факторов Фредерика Герцберга дает руководящие принципы для мотивации команды.Это стимулирует улучшения в психологическом контракте, который означает отношения между работодателем и его сотрудниками в отношении взаимных ожиданий в отношении вкладов и результатов. Кроме того, его теория может быть применена к различным типам организаций и поддержать позицию руководства.

Фредерик Герцберг цитирует

1. «Если вы хотите, чтобы кто-то делал хорошо, дайте ему хорошую работу».
2. «Работа менеджера состоит не в том, чтобы разжечь огонь мотивации, а в том, чтобы создать среду, позволяющую гореть личной искре мотивации каждого человека.”
3. «Праздность, безразличие и безответственность — здоровые ответы на абсурдную работу».
4. «Нельзя любить сотрудника творчеством, но можно … избежать его недовольства тем, как вы с ним обращаетесь».
5. «Истинная мотивация проистекает из достижений, личного развития, удовлетворения от работы и признания».
6. «Человек работает ради прибыли, чтобы наслаждаться болью; но в позитивном смысле он работает, чтобы наслаждаться волнением и означать, что достижение обеспечивает его собственный психологический рост и, следовательно, его счастье.”

Публикации и книги Фредерика Герцберга и др.

• 2011, 1993, 1967. Мотивация к работе . Издатели транзакций.
• 2005. Мотивационно-гигиеническая теория . Дж. Майнер, Организационное поведение I: основные теории мотивации и лидерства, 61-74.
• 1987. Потребности в рабочих: одинаковые во всем мире . Промышленная неделя, 21 (9), 29-30.
• 1987. Инновация: где вкус? .Журнал творческого поведения, 21 (3), 179-192.
• 1986. Еще раз: как мотивировать сотрудников . Нью-Йорк: лидер-менеджер, 433-448.
• 1980. Гуманитарные науки, Практическое управленческое образование . Промышленная неделя, 206 (7), 69-72.
• 1979. Новые перспективы в стремлении к работе . Администратор по персоналу, 24 (12), 72-76.
• 1979. Мотивация и инновации: кому служат работники? . California Management Review, 22 (2), 60-70.
• 1976. Обогащение православной профессии: измерение истинного качества удовлетворенности работой . Персонал, 53 (5), 54-68.
• 1974. Мудрый старый турок . Harvard Business Review, 52 (5), 70-80.
• 1974. Профили мотивации и гигиены: определение того, что беспокоит организацию . Организационная динамика, 3 (2), 18-29.
• 1974. Мотивационно-гигиенические корреляты психического здоровья: исследование мотивационной инверсии в клинической популяции .Журнал консалтинга и клинической психологии, 42 (3), 411.
• 1971. Актуальность в проверке теории мотиваторов-гигиены . Журнал прикладной психологии, 55 (1), 73.
• 1971. Менеджеры или дрессировщики . Обзор управления, 60 (7), 2-15.
• 1969. Повышение квалификации окупается . Harvard Business Review, 47 (2), 61-78.
• 1966. l Еще раз: как поживаете . Мир, 88.
• 1966. Работа и природа человека .
• 1965. Отношение к работе в Советском Союзе . Психология персонала, 18 (3), 245-252.
• 1965. Новая индустриальная психология . Обзор ILR, 18 (3), 364-376.
• 1965. Мотивация к работе среди финских руководителей . Психология персонала, 18 (4), 393-402.
• 1964. Мотивационно-гигиеническая концепция и проблемы трудовых ресурсов . Управление персоналом.
• 1963. Мотивационно-гигиеническая концепция и психотерапия .Психическая гигиена, 47, 384.
• 1962. Основные потребности и способы удовлетворения физических лиц . Монография по производственным отношениям, (21), 73-79.
• 1962. Новые подходы в организации управления и проектировании рабочих мест . Промышленная медицина и хирургия, 31, 477-481.
• 1961. Мотивационно-гигиеническая концепция психического здоровья . Психическая гигиена, 45, 394-401.
• 1959. Работа и мотивация . Концепции науки о поведении и применение в управлении: исследования в области кадровой политики, 216.
• 1954. Меры темперамента в производственном отборе . Журнал прикладной психологии, 38 (2), 81.
• 1954. Исследование половых различий в тесте на первичные умственные способности . Образовательные и психологические измерения, 14 (4), 687-689.
• 1954. Прогностические переменные для электрошоковой терапии . Журнал общей психологии, 50 (1), 79-86.
• 1954. Дальнейшее исследование стабильности рекорда предпочтений Кудера .Образовательные и психологические измерения, 14 (2), 326-331.

Как цитировать эту статью:
Zeeman, A. (2017). Фредерик Херцберг . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/toolsheroes/frederick-herzberg/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero.com: Frederick Herzberg

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Теория мотивации и гигиены Герцберга — Введение в бизнес

5. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими работу ) в первую очередь являются внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Факторы гигиены (также называемые недовольными работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов приведена в (рисунок) .

Одним из самых интересных результатов исследований Герцберга было заключение о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Например, хорошие условия труда сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться. По словам Херцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или факторах удовлетворения. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе.Но отсутствие людей, удовлетворяющих работу, не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.

Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft. Гибкий график работы компаний привлекает многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. В соответствии с теорией мотивации и гигиены Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения. Хотя его выводы использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней). Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и производительностью.Тем не менее, вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.

Мотивирующие и гигиенические факторы Герцберга
Факторы мотивации	Факторы гигиены
Достижение	Политика компании
Распознавание	Контроль
Сама работа	Условия труда
Ответственность	Межличностные отношения на работе
Продвижение	Заработная плата и пособия
Рост	Безопасность работы

1. Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
2. Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
3. Каковы ограничения теории Герцберга?

Сводка результатов обучения

5. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

Исследования Фредерика Херцберга показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, тогда как другие могут вызывать неудовлетворенность работой.Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими) — это прежде всего внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению, такие как достижения, признание, (характер) самой работы, ответственность, продвижение по службе и рост. То, что Герцберг назвал факторами гигиены (также называемыми недовольными), является внешними элементами рабочей среды, такими как политика компании, отношения с руководителями, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и льготы, а также гарантия занятости.Это факторы, которые могут привести к неудовлетворенности работой, если им не управлять. Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга был вывод о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации.

Глоссарий

факторы гигиены

Внешние элементы рабочей среды, которые не служат источником удовлетворения или мотивации сотрудников.

мотивирующие факторы

Существенные элементы работы, которые приводят к удовлетворенности работников.

Теория менеджмента Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг внес большой вклад в развитие факультета управления человеческими отношениями своим пониманием областей удовлетворенности и мотивации сотрудников.

Теория мотивации Герцберга, также известная как теория двух факторов, охватывает то, что он назвал «фактором гигиены» и «фактором мотивации».«Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы — это внешние условия или факторы окружающей среды, которые определяют уровень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников. Теория Герцберга утверждает, что, в то время как негативные гигиенические факторы (такие как низкая заработная плата, плохие условия труда или отсутствие гарантий занятости ) вызывают неудовлетворенность работой, положительные факторы гигиены (такие как статус, хорошая эргономика и политика, благоприятная для работников) просто удовлетворяют основные потребности сотрудников, вызывая «движение» в смысле рабочего потока, но не оказывая никакого влияния на мотивацию.

Теория

Согласно теории Герцберга, мотивационные факторы — это положительные внешние или внутренние факторы, побуждающие сотрудника выполнять свою работу лучше. Внешние факторы мотивации (такие как признание, продвижение по службе и повышение уровня ответственности) и внутренние факторы мотивации (такие как достижения, рост и интерес), согласно теории Герцберга, одинаково мотивируют. Вот несколько способов, которыми Герцберг предложил организовать работу для большей мотивации сотрудников:

1.Расширение вакансий;

2. Ротация работ; и / или

3. Пополнение вакансий.

Консультации

Получите некоторую справочную информацию по теории менеджмента Герцберга

Многочисленные веб-сайты предоставляют ценную информацию о теории Герцберга. Помимо диаграмм и резюме принципов мотивации Герцберга, вы найдете различные видеоролики и учебные материалы, которые помогут вам развить базовые знания и практический опыт, чтобы применить теории Герцберга в своей компании.

Наймите консультанта, который включит теорию Герцберга в используемый подход.

Консультанты, обладающие знаниями и опытом в области теории управления Фредерика Герцберга, могут помочь вам максимально эффективно использовать его принципы в уникальной среде вашей компании.

Найдите инструменты и ресурсы, которые помогут вам извлечь максимальную пользу из теорий Герцберга.

Широко доступные онлайн-инструменты и ресурсы помогут вам более легко реализовать принципы теории управления Герцберга.

• Подумайте о многих преимуществах использования теории мотивации Герцберга для вашего бизнеса. Если вы решите использовать его, почему бы не изо всех сил не практиковать его во всех областях, которые он может эффективно решить: ваше собственное руководство компанией, развитие ваших менеджеров и вовлеченность ваших сотрудников.

Ф. И. Герцберг, 76 лет, профессор и консультант по вопросам управления

Фредерик И. Герцберг, психолог, который стал одним из самых влиятельных учителей и консультантов в области управления в послевоенную эпоху, умер в Солт-Лейк-Сити в январе.По словам Марка Херцберга, его сына, 19 лет от сердечного приступа и травм, полученных при падении. Ему было 76 лет.

Г-н Герцберг оспорил предположения о том, что работники мотивированы в первую очередь деньгами и другими материальными благами. Он утверждал, что, хотя низкая заработная плата и неудобные условия труда могут сделать сотрудников настолько неудовлетворенными, что они будут работать плохо, устранения этих проблем недостаточно для создания эффективных трудовых ресурсов. Он назвал такие факторы удовлетворенности рабочих «гигиеной».

Чтобы действительно мотивировать рабочих, г-н.Херцберг сказал, что компаниям необходимо не только достичь приемлемого уровня гигиены, но и внедрить методы, которые делают людей счастливыми. Его исследования указали на элементы, включая работу, которая позволяет сотрудникам чувствовать, что они чего-то достигают; возлагает на работников ответственность за выполнение определенных задач; и позволяет им работать с минимальным контролем. По его словам, признание за пределами заработной платы и возможности продвижения по службе также являются мощными мотивами.

«То, что он начал называть обогащением рабочих мест, привело ко многим сегодняшним теориям о многопрофильной работе и командной работе, — сказал Джером Росоу, директор Института работы в Америке в Скарсдейле, штат Нью-Йорк.Ю., исследовательская группа. «Он оказал большое влияние на переоценку важности человеческих ресурсов».

Это влияние начало быстро распространяться после публикации в 1966 году бестселлера г-на Герцберга «Работа и природа человека» . »

Он также часто писал статьи в научных и популярных изданиях. Эссе «Еще раз, как вы мотивируете работников», опубликованное в Harvard Business Review в 1975 году, является наиболее часто перепечатываемой статьей из этого журнала.

Фредерик Ирвинг Герцберг родился 18 апреля 1923 года в Линне, Массачусетс, в семье Гертруды и Льюиса Герцбергов, эмигрировавших из Литвы. Его отец поддерживал семью, которая вскоре переехала в Нью-Йорк, расписывая дома.

Г-н Герцберг поступил в городской колледж Нью-Йорка в 1939 году, но прервал учебу, чтобы записаться в армию. Сержант патрульной службы, он был одним из первых американских солдат, прибывших в концлагерь Дахау; Позже он сказал, что этот опыт, а также его разговоры с обычными немцами, жившими недалеко от лагеря, заставили его сосредоточиться на мотивации.

Г-н Герцберг окончил городской колледж в 1946 году. Он и его жена, бывшая Ширли Беделл, на которой он женился в 1944 году, переехали в Питтсбургский университет, где он получил степень магистра естественных наук и общественного здравоохранения и докторскую степень. . на основе исследований электрошоковой терапии.

Г-н Герцберг начал заниматься исследованиями на рабочем месте в 1950-х годах, когда преподавал в Университете Кейс Вестерн Резерв в Кливленде. Он переехал в Университет Юты в 1972 году, где преподавал до выхода на пенсию три года назад.

Г-н Герцберг на протяжении всей своей карьеры проводил широкие консультации для многонациональных корпоративных гигантов, таких как AT&T, а также для правительств США и других стран. Он был одним из первых американских консультантов, изучавших рабочих в Советском Союзе, и много работал в Израиле и Японии.

Жена г-на Герцберга, Ширли, умерла в 1997 году. Помимо сына, проживающего в Западном Нью-Йорке, штат Нью-Джерси, у г-на Герцберга остались сестры Мириам Бернард и Перл Цукер из Майами.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

В 1959 году Фредерик Герцберг, ученый-бихевиорист, предложил двухфакторную теорию, или теорию мотивации и гигиены. По словам Герцберга, есть некоторые факторы работы, которые приводят к удовлетворению, в то время как есть другие факторы работы, которые предотвращают неудовлетворенность. Согласно Герцбергу, противоположность «Удовлетворенности» — «Нет удовлетворения», а противоположность «Неудовлетворенности» — «Нет неудовлетворенности».

РИСУНОК: взгляд Герцберга на удовлетворение и неудовлетворенность

Герцберг разделил эти факторы занятости на две категории:

1. Гигиенические факторы- Гигиенические факторы — это те рабочие факторы, которые необходимы для существования мотивации на рабочем месте.Это не приводит к долгосрочному положительному удовлетворению. Но если эти факторы отсутствуют / если эти факторы отсутствуют на рабочем месте, то они приводят к неудовлетворенности. Другими словами, факторы гигиены — это те факторы, которые, будучи адекватными / разумными для работы, успокаивают сотрудников и не вызывают у них неудовлетворенности. Эти факторы не работают. Факторы гигиены также называются факторами неудовлетворенности или факторами обслуживания , поскольку они необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности. Эти факторы описывают рабочую среду / сценарий.Гигиенические факторы символизировали физиологические потребности, которые люди хотели и ожидали удовлетворения. К факторам гигиены относятся:

   Заработная плата — структура заработной платы или оклада должна быть соответствующей и разумной. Он должен быть равным и конкурентоспособным с теми, кто работает в той же отрасли в той же области. Политика компании и административная политика — Политика компании не должна быть слишком жесткой. Они должны быть честными и ясными. Он должен включать гибкий график работы, дресс-код, перерывы, отпуск и т. Д. Дополнительные льготы — сотрудникам должны быть предложены планы медицинского обслуживания (mediclaim), льготы для членов семьи, программы помощи сотрудникам и т. Д. Физические условия труда — Условия труда должны быть безопасными, чистыми и гигиеничными. Рабочее оборудование должно обновляться и содержаться в хорошем состоянии. Статус — Статус сотрудников в организации должен быть известен и сохранен. Межличностные отношения — Отношения сотрудников со своими коллегами, начальством и подчиненными должны быть уместными и приемлемыми.В нем не должно быть элементов конфликта или унижения. Гарантия занятости — Организация должна обеспечивать своим сотрудникам гарантии занятости.

2. Мотивационные факторы — Согласно Герцбергу, факторы гигиены не могут рассматриваться как мотивирующие факторы. Мотивационные факторы приносят положительное удовлетворение. Эти факторы присущи работе. Эти факторы мотивируют сотрудников на превосходную работу.Эти факторы называются удовлетворяющими. Это факторы, влияющие на выполнение работы. Сотрудники считают эти факторы полезными. Мотиваторы символизировали психологические потребности, которые воспринимались как дополнительная выгода. К мотивационным факторам относятся:
   • Признание — Руководители должны хвалить и признавать сотрудников за их достижения.
   • Ощущение достижения — Сотрудники должны иметь чувство достижения. Это зависит от работы.Должен быть какой-то плод в работе.
   • Возможности для роста и продвижения — В организации должны быть возможности для роста и продвижения, чтобы мотивировать сотрудников к хорошей работе.
   • Ответственность — Сотрудники должны нести ответственность за свою работу. Менеджеры должны дать им право собственности на работу. Они должны минимизировать контроль, но сохранять подотчетность.
   • Осмысленность работы — Сама работа должна быть значимой, интересной и сложной для выполнения сотрудником и мотивировать его.

Ограничения двухфакторной теории

Теория двух факторов не свободна от ограничений:

1. Двухфакторная теория не учитывает ситуационные переменные.
2. Герцберг предположил корреляцию между удовлетворением и производительностью. Но исследование, проведенное Герцбергом, подчеркивало удовлетворение и игнорировало продуктивность.
3. Достоверность теории сомнительна. Анализ должны проводить рейтеры. Рейтеры могут испортить результаты, анализируя один и тот же ответ по-разному.
4. Никаких исчерпывающих критериев удовлетворенности не использовалось. Сотрудник может счесть свою работу приемлемой, несмотря на то, что он может ненавидеть / возражать против части своей работы.
5. Теория двух факторов не свободна от предвзятости, поскольку она основана на естественной реакции сотрудников, когда их спрашивают об источниках удовлетворения и неудовлетворенности на работе. Они будут винить неудовлетворенность внешними факторами, такими как структура заработной платы, политика компании и отношения со сверстниками. Кроме того, сотрудники будут отдавать должное самим себе за фактор удовлетворенности работой.
6. Теория игнорирует рабочих. Несмотря на эти ограничения, теория двух факторов Герцберга в целом приемлема.

Следствия двухфакторной теории

Теория двух факторов подразумевает, что менеджеры должны делать упор на гарантии соответствия гигиенических факторов, чтобы избежать неудовлетворенности сотрудников. Кроме того, менеджеры должны убедиться, что работа стимулирует и приносит вознаграждение, чтобы сотрудники были мотивированы работать и работать усерднее и лучше.Эта теория делает упор на обогащение работы, чтобы мотивировать сотрудников. Работа должна максимально использовать навыки и компетенции сотрудника. Сосредоточение внимания на мотивационных факторах может улучшить качество работы.

---

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

В качестве премиум-члена вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Чтение: двухфакторная теория Герцберга | Введение в бизнес

Американский психолог Фредерик Херцберг считается одним из величайших мыслителей в области теории менеджмента и мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать времена, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым плохо.

Результаты этого исследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «Двухфакторная теория » Герцберга ). Сделанные им выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей практики мотивации.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвинула гипотезу о том, что существуют два разных набора факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.

Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, т. Е. Виды потребностей, включенные в категорию потребностей в теории ERG или в нижние уровни иерархии потребностей Маслоу.К внешним факторам мотивации относятся статус, гарантия работы, зарплата и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие соответствующих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию сотрудников.

Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают сложную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.

Фактор, который отличает теорию двух факторов от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий сотрудника . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не будут повышать мотивацию, когда они есть, но вызовут неудовлетворенность, когда их не будет. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.

Если руководство хочет повысить удовлетворенность сотрудников работой, они должны заботиться о характере самой работы — о возможностях, которые она предоставляет сотрудникам для получения статуса, принятия на себя ответственности и достижения самореализации.