Функция планирования: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Планирование как функция управления



This article is considered one of the main components of high combat readiness of the military collective — planning. The aims and tasks of planning, focusing on the planning stages and types in a military collective.

Keywords: goals, planning, problem, plan, team, military, organization.

Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления — планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами. Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик А.

Файоль на основании своего личного успешного опыта управления. Далее с возникновением процессного подхода эти базовые функции образовали цикл управления. Выделяются следующие основные характеристики функций управления:

1) Однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2) Целевая направленность этих работ;

3) Обособленный комплекс выполняемых задач.

Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели воинской организации и что должен делать воинский коллектив для достижения этих целей. Планирование — это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) Обеспечение целенаправленного развития воинской организации в целом и всех ее структурных подразделений. Все части воинской организации развиваются в едином направлении;

2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

3) Координация деятельности структурных подразделений и военнослужащих. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности воинской организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности военнослужащих. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех военнослужащих;

6) Информационное обеспечение военнослужащих. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это?

1. Где мы находимся в настоящее время? Для этого необходимо обладать полной и достоверной информацией о результатах текущей деятельности воинского подразделения. Такую информацию можно получить посредством реализации функции контроля. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны подразделения в таких областях как: выполнение боевой задачи, материальная обеспеченность личного состава и так далее. Все это осуществляется с целью определения того, чего может реально добиться данное подразделение.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, необходимо определить, какими должны быть цели воинской организации и что может помешать организации достичь этих целей. При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Прогнозирование представляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредственно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этой функции научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации.

Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование определяет наиболее общие показатели перспективного экономического развития, выявляет тенденции и альтернативные пути этого развития. Одной из важнейших задач прогнозирования является определение положительных и отрицательных факторов, которые будут воздействовать на экономические процессы в течение прогнозируемого периода. Это позволяет планирующим органам выбирать наилучшие альтернативы.

Прогнозирование — это процесс, предшествующий планированию. Оно дает рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко установленный срок вне зависимости от социального строя.

Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач.

Первой главной задачей прогноза является правильная постановка самой проблемы (что родственно задачам звена «знают»), которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системного анализа, гласящего, что искать правильный ответ можно только на правильно поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла. Вторая задача — определить возможные альтернативные варианты решения проблемы.

Третья задача — дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение проблемы.

Четвертая задача — выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения.

При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы — что может быть и при каких условиях.

3. Как мы собираемся сделать это? Нужно решить, что конкретно должны делать военнослужащие, чтобы достичь выполнения организационных целей. При ответе на этот вопрос следует выбрать один из нескольких вариантов реализации цели, по возможности наименее затратный как в ресурсном, так и временном отношении для воинской организации.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий военнослужащих к достижению ее общих целей.

В процессе исполнения функции планирования, независимо от вида плана, руководитель реализует следующие этапы:

1. На первом этапе следует определиться с направлением деятельности воинской организации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоянием на момент планирования и желаемым состоянием воинской организации. Под целью обычно понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления, на достижение которого и ориентирована управленческая деятельность. Процесс определения (особенно долгосрочных) целей предполагает использование двух крупных направлений:

– Экстраполяционное, базирующееся на уже известных научных открытиях и ориентированное на будущее, т. е. на тот период, когда эти открытия будут использованы на практике.

– Нормативное (целевое), где исходным моментом является постановка цели, которой необходимо достигнуть.

При этом если экстраполяционное направление использует уже известные положения науки, то целевое может базироваться как на известных, так и на будущих научные открытия. Экстраполяционное направление использует уже известные методы достижения цели и движется к цели, целевые же движутся от цели, от ее постановки, а пути достижения цели могут быть как известными, так и неизвестными. При целевой постановке ставим цель, исходя из современных потребностей, и движемся от будущего к настоящему, при экстраполяционном мы идем от настоящего к будущему. Ясно, что целевое прогнозирование является наиболее трудным по сравнению с экстраполяционным. Экстраполяционное оценивает возможности, нормативное — потребности.

Цели воинской организации выполняют следующие функции:

1. Отражают философию воинской организации и концепцию ее развития.
2. Составляют основу управленческой структуры воинской организации.
3. Уменьшают неопределенность текущей деятельности подразделения.
4. Составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки полученных результатов.
5. Сплачивают воинский коллектив.
6. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования воинской организации. [3]

Цели должны быть:

– конкретными и измеримыми, и, по возможности, выражаться в количественных показателях. Это необходимо для контроля за их выполнением и определением того, насколько выбранное направление развития способствует их достижению.

– выполнимыми, т. е., соответствующими ресурсам военной организации. Осознание подчиненными нереалистичности поставленных перед ними целей, не способствует приложению усилий с их стороны по их достижению.

– гибкими, способными к корректировке. Любая цель — это предполагаемое состояние в будущем на основе прогнозов его (будущего) развития. Не всегда события развиваются в том направлении, которое предполагалось, это вызывает необходимость изменения целей.

– понятными подчиненным. Если подчиненному не ясно назначение той или иной цели, то ожидать от него максимально продуктивной деятельности невозможно.

– проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения, т. е. цель должна содержать в себе параметры, поддающиеся сравнению.

– совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг- друга. Новые цели не должны противоречить общей концепции выполнения боевой задачи подразделения.

– полезными воинской организации и воинскому коллективу, т. е. способствовать удовлетворению потребностей военной организации и внешней среды.

2. На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для воинской организации и принятие планового решения.
3. На третьем этапе происходит информирование воинского коллектива о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период. Планирование — это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие воинской организации в будущем. Плановые решения (в широком смысле) могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения ресурсов и т. д. В узком смысле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) — планов. В планах содержатся прогнозы развития военной организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, план наведения парко-хозяйственного дня).
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем. [2]

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет) — это планы-цели; среднесрочные (от года до 5 лет) — выполняемые в виде различных программ; краткосрочные (до года) — имеющие форму бюджетов, графиков и т. д.

Планирование базируется на ряде универсальных принципов:

1. Участие максимального числа командного состава в работе над планом.
2. Непрерывность процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды).
3. Гибкость и возможность корректировки планов.
4. Согласование планов между всеми подразделениями воинской организации (системность организации).
5. Экономичность планирования (минимизация затрат на процесс планирования).

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития воинской организации (плана списания материальных средств, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению, совершенствованию технологий, организации учебно-материальной базы.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения и решения поставленных задач, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности воинской организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и подчиненных, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии воинской организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Задача долгосрочного планирования — обеспечивать адаптацию военной организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых способов ведения боевых действий, возрастание опасности, развитие информационных сетей — все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования. В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности военной организации, делается выбор относительно желаемого состояния военной организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие данной организации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне командиров среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Задача оперативного планирования — взаимоувязать действия, осуществляемые каждым военнослужащим, с тем, чтобы не допускать потерь на поле боя.

Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т. д.

С помощью функции планирования в значительной мере решается проблема неопределенности в воинской организации, так как именно планирование помогает командирам более эффективно реагировать на изменения боевой обстановки. [1]

Литература:

1. Психофизиологическая подготовка военнослужащих/ под ред. В. А. Бодрова и В. А. Пономаренко. М.; Л., 1999 г. — 360с.
2. Функции управления в Вооруженных Силах Российской Федерации / под ред. В. А. Пономаренко, П. В. Васильева. М., 1998 г. — 406с.
3. Человеческий фактор военнослужащего / под ред. В. В. Козлова. М., 2007 г. — 213с.

1.1. Планирование как функция управления. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

1.1. Планирование как функция управления

Под общей экономической политикой предприятия понимаются цели, на которые направлена ее деятельность. Прежде чем начать какое-либо дело, руководитель предприятия должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и средствами он должен достигнуть своей цели. Конечным результатом должно являться построение модели производственного (торгового) процесса, направленного на достижение этой цели. Таким образом, управление — это воздействие на процесс труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс управления складывается из планирования и прогнозирования, организации, координации и регулирования, учета, контроля и анализа. Данные составляющие можно назвать функциями управления, которые характеризуются своим технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на подчиненный объект. Следовательно, можно сказать, что процесс управления есть определенная система функций, которые носят название стадии управленческого цикла.

Схема 1.1

Прогнозирование – его цель научное предвидение развития производства, а также поиск решения, обеспечивающие развитие производства.

Планирование – это управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.

Организация — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.

Координация – процесс обеспечения согласованности всех действий работников.

Регулирование – целью является обеспечение сохранности режима функционирования предприятия путем устранения отклонений и обеспечения нормального протекания производственных процессов.

Учет, анализ, контроль – сбор информации для комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с последующей проверкой выполнения принятых плановых решений.

Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность предприятия. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения предприятиями.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования:

1) с точки зрения обязательности плановых заданий:

а) директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система планирования при командно-административной экономике носила директивный характер. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией;

б) индикативное планирование – это распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, в составе него могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. Роль индикативного плана заключается в выявлении параметров экономики, которые могут быть скорректированы государством при неблагоприятном экономическом развитии. Индикативное планирование может применяться и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов;

2) в зависимости от срока, на который составляется план принято различать:

а) перспективное планирование — план составляется на срок более пяти лет. Такие планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия. Следует отличать перспективное планирование от прогнозирования. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития предприятия. Прогнозирование считается одним из этапов перспективного планирования, но может выступать и как самостоятельная функция управления;

б) среднесрочное планирование — план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим;

в) текущее планирование — план охватывает период до одного года, с разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование;

3) по содержанию плановых решений выделяют:

а) стратегическое планирование — ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как: расширение деятельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках следует действовать, какую продукцию следует выпускать, с какими партнерами следует вести бизнес и пр.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для успешного развития предприятия в условиях изменений внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. При этом необходимо напомнить, что в состав внутренней среды включаются такие элементы, как: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, организационная структура, а внешняя среда состоит из рабочей среды (участники рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму) и общей среды (сюда включаются элементы на связанные напрямую с деятельностью фирмы).

Схема 1.2

Процесс стратегического планирования включается в себя осуществление следующих взаимосвязанных и взаимодополняющих функций: определение долгосрочной стратегии; создание стратегических подразделений на предприятии; уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка; осуществление анализа и выбора направлений экономического роста; разработка основной стратегии маркетинга и планирование производства; выбор тактики и планирование способов и средств достижения поставленной цели; контроль, оценка и анализ основных результатов, возможное изменение стратегии предприятия.

Каждый этап планирования имеет свое определенное содержание для отдельных предприятий. Однако использование стратегического плана важно для фирм и предприятий различных форм собственности.

Тактическое планирование — процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на исполнение стратегического плана при рациональном использовании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы предприятия, что находит свое отражение в увеличение объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда и т. д. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды.

Состав всех разделов тактического плана завит от специфики деятельности самого предприятия, но в общем варианте он включает следующие разделы: экономическая эффективность производства; нормы и нормативы; производство и реализация продукции; материально-техническая база производства; трудовые ресурсы и оплата труда; издержки производства, показатели прибыли и рентабельности; инновации; инвестиции; рациональное использование природных ресурсов; социальное развитие всего коллектива; финансовый план.

Оперативное планирование — является завершающим этапом в планировании деятельности предприятия. Его основной задачей является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Оперативное планирование объединяет все элементы в единый производственный процесс, включая техническую подготовку производства, материально-техническую базу, запасы необходимых ресурсов и т. д.;

4) по сферам планирования выделяют следующие виды:

а) планирование сбыта — одно из решающих этапов успешной деятельности предприятия. Этому процессу в последнее время в планировании уделяется все большее внимание. В процесс разработки плана по сбыту продукции включают решение таких вопросов, как: изучение сбыта, выбор канала сбыта, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др. При планировании необходимо также осветить те методы стимулирования продаж, которые предприятие обычно использует или намеревается использовать в будущем;

б) планирование производства — определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (производственная программа). Промышленные предприятия формируют свою производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей, выявленных в процессе изучения рынка потребительского спроса и с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема может заключаться в том, что производственные возможности предприятия могут быть больше или меньше запланированного объема продаж;

в) планирование трудовых ресурсов — целью является определение рациональной потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. Значение и роль плана трудовых ресурсов определяется важными моментами: во-первых, затраты на содержание персонала составляют значительную расходную часть предприятия и определяют цену выпускаемой продукции, во-вторых, персонал предприятия является важнейшим фактором производства, от которого зависит эффективность использования в процессе производства ресурсов;

г) планирование материальных ресурсов осуществляется в плане материально-технического снабжения предприятия, целью которого является оптимизация потребности предприятия в данных материально-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и потери конкурентоспособности продукции, а стремлении к созданию сверхнормативных запасов ресурсов может привести к нерациональному их использованию. Исходными данными для разработки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию, капитальному строительству.

Схема 1.3

Потребности в материально-технических ресурсах служба снабжения определяются на основе заказов производственных подразделений с учетом особенностей предприятия и представляет в плане в виде расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применения материалов;

д) планирование финансов тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является общая прибыль, или совокупный доход. Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе своей деятельности. Задачей каждого предприятия является планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и ликвидности. Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия. В условиях рыночного функционирования предприятия руководители все чаще обращают внимание на зарубежные модели финансового планирования. Финансовое планирование включает в себя широкий спектр финансовых отношений: между предприятием и различными субъектами в процессе реализации продукции; между собственниками предприятия и отдельными работниками; между предприятиями и государственном бюджетом, коммерческими банками, страховыми организациями и т. д. Финансовые планы перестали носить директивный характер и процессы формирования и использования денежных ресурсов стали прерогативой самих предприятий;

5) В зарубежной практике планирования принято выделять четыре основных типологии составления плана (классификация Р.Л. Акоффа):

1) реактивное планирование (ориентация на прошлое) – базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще опирается на сложившиеся традиции;

2) инактивное планирование (ориентация на настоящее) – основывается на существующем положении предприятия и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни продвижению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства;

3) преактивное планирование (ориентация на будущее) – направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятия. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность предприятия, тем больше вероятность ошибки;

4) интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования) – заключается в проектировании перспективного будущего и изыскания путей его построения.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько этапов.

На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро– и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объемы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.

Второй этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.

В процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.

Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

Заключительный, пятый этап, – контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии.

Таким образом, процесс планирования не простая последовательность операций по составлению плана, а сложная система разработки последовательности действий, которая требует большой гибкости и умелого управленческого искусства.

В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. При этом принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов. можно сказать, что целью планирования является рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы предприятия в процессе планирования являются его объектом, а проекты планов, составленных руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством – его предметом.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий производства, научно-технологического развития предприятия и методов управления им. К факторам, обусловленным спецификой фирмы относятся концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой, географическое расположение и т. д.

На форму планирования оказывают влияние и факторы внешней среды, которые делятся на две группы: прямого и косвенного воздействия. Группа факторов прямого воздействия оказывает непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к ней относятся: поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и т. д. В группу факторов косвенного воздействия включаются: состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения посредством косвенного воздействия.

Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы фирмы в процессе самого планирования деятельности предприятия необходимо соблюдать основные принципы.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. В крупных компаниях для организации планирования могут быть использованы вертикально построенные структуры, которые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Процесс планирования имеет способность менять свою направленность в связи с возникшими обстоятельствами. По этой причине планы должны составляться с учетом внесения дальнейших изменений, в этом и заключается принцип гибкости планирования.

Основная задача планирования – разработать мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы для принятия плановых решений являются связующим звеном в процессе планирования. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Под методом планирования в теории понимается технический прием или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Можно выделить следующие традиционные методы принятия плановых решений.

1. Среди методов обоснования плановых решений творчество занимает одно из важных мест. В теории управления процесс творчества мало изучен, его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных качеств плановика, сколько его интуицией, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Процесс творчества можно определить как способность плановика разрабатывать и применять новые решения, воплощать в плане оригинальные идеи. Но идеи необходимо различать на те, которые воплотились в плане и идеи, реализованные на практике. Возникновение новой идеи и отражение ее в плане еще недостаточно для современного производства. Составными частями творчества являются предчувствие, интуиция и проницательность.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Данное обстоятельство относится скорее к требованиям, предъявляемым к плановым работникам, чем к методам. Знание и опыт – является ключом к решению любой проблемы. С течением времени решения в процессе планирования повторяются и общее знание проблемы позволяет более четко ее сформулировать в процессе поиска планового решения.

3. Система бухгалтерского учета. Обычно в планировании бухгалтерский учет рассматривается как источник данных, позволяющих сформировать информационную базу. Бухгалтерский учет в планировании имеет определенную ценность, которая определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия.

4. Предельный анализ. Этот метод позволяет контролировать и устанавливать соотношение между издержками и доходами предприятия.

Рис. 1.1.

Метод предельного анализа применим когда возможно подсчитать издержки и сопоставить их с доходами. Одним из вариантов такого метода является анализ на основе так называемой точки безубыточности, которая характеризует объем продаж (выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства).

5. Норма прибыли на вложенный капитал. В основе этого метода лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом. С помощью такого критерия можно определить правильность и отдачу капитальных вложений, а также дать оценку эффективности прошлых плановых решений.

На практике существует несколько подходов к определению нормы прибыли: отношение среднегодового дохода к первоначальному капиталовложению, отношение среднегодового дохода к средней величине капиталовложений и определение нормы прибыли на вложенный капитал по балансовой стоимости. В процессе планирования показатель нормы прибыли применяется при определении целесообразности реализации различных инновационных мероприятий и характеризует финансовые результаты работы.

6. Дисконтирование. Этот метод является дополнением к методу определения нормы прибыли на вложенный капитал, так как последний в расчетах не учитывает изменения стоимости денежных доходов и затрат в течение планируемого периода. Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле:

где Д_r – ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления, К_д– коэффициент дисконтирования, t – порядковый номер года приведения.

Чем выше будет приведенный доход, тем предпочтительнее данное вложение. Основным показателем дисконтирования является норма дисконта – условный процент по альтернативным инвестициям.

Аналогично приводятся затраты, которые предполагается осуществить в планируемый период, такой процесс получил название компаундинг. Но если дисконтирование доходов уменьшает их номинальную величину, то компаундинг капитальных вложений их увеличивает.

7. Традиционные методы оперативного планирования. Данные методы помогают скоординировать оптимальное использование ресурсов в процессе осуществления деятельности предприятия. К данным методам следует отнести следующие:

1) графики Ганта. Задача данных графиков – объединить во времени выполнение отдельных работ, с целью определения состояния, в котором находится изготавливаемое изделие. График Ганта представляет собой некий производственный план, с помощью которого управляющие могут сравнивать фактическое выполнение работ с планом;

Рис. 1.2.

2) планы – графики с выделением промежуточных этапов работ. Указанный метод может применяться во всех видах управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по определенному графику;

Рис. 1.3.

3) система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной программы. Суть метода заключается в сведении к минимуму производственных запасов при повторяющихся заказах продукции.

8. Анализ чувствительности. Данный анализ применяется в тех случаях, когда необходимо выявить факторы, влияющие на результаты реализации плана и сравнить различные проекты, включенные в общий план развития предприятия.

9. Использование экономико-математических моделей. При использовании экономико-математических моделей процессы развития организации записываются с помощью математических зависимостей (уравнения, системы, неравенства). Наиболее широкое применение в планировании получили такие методы экономико-математических моделей, как: теория вероятности и математическая статистика, математическое программирование, имитация, оценка и пересмотр планов.

Плановым работникам необязательно знать все детали и подробности использования всех методов. Их применение полностью зависит от специфики деятельности предприятия, правильного использования руководством традиционных методов, а также от квалификации самих плановых служащих.

Таким образом, под термином «планирование» надо понимать процесс разработки определенных решений и действий относительно дальнейшего развития хозяйствующего субъекта с целью достижения максимальной задачи. Теории и методы управления в основном были разработаны на Западе. В российскую экономику они стали внедрятся с процессом перехода на рыночные отношения. Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». Это тоже получило распространение в практике управления российскими предприятиями с одним лишь отличием, в теории управления предприятиями в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Планирование в менеджменте — Учимся вместе

В этой лекции речь пойдет о первой функции процесса управления, о функции планирования. Что собой представляет процесс управления (или цикл менеджмент), а также функции, которые он в себя включает, в общем, мы уже разобрали в этой лекции. Этим же материалом мы начинаем цикл полноценных лекций по каждой функции в отдельности. Планирование как функция менеджмента может считаться основополагающей функцией. Дело здесь не в том, что она самая главная, она основная. С этой функции начинается весь процесс управления.

Сущность функции планирования заключается в нахождении и закреплении основных ориентиров или направлений деятельности любой организации. Поэтому говорить о том, что планирование это создание планов очень узко и неточно.
Значение планирования для менеджмента можно представить в виде рисунка.

Процесс планирования будет включать в себя ряд процедур и действий:
— сбор информации по ситуации или проблеме;
— анализ информации;
— нахождение направлений действий и формулировка целей, стратегий и планов;
— создание структуры или иерархии планов;
— внедрение разработанных планов;
— отслеживание выполнения планов.
Все это операции, которые могут выполняться в процессе планирования. Кроме того этот список можно и расширить, скажем дополнить написанием программ и проектов, которые будут находиться вне циклов планирования, но также похожи по процессу создания на разработку планов-целей.
Указанные элементы планирования как функции управления повторяют ряд этапов процесс принятия и разработки решений, но об этом речь пойдет в последующих лекциях.
Почему планирование является основой управления? Как уже сказано выше, с планирования мы начинаем управление. И дело здесь в том, что плановые показатели задают основу работы. По существу планы это ориентиры или указатели, они говорят нам, куда мы идет, к чему стремимся, и когда хотим этого достичь. Имея четкие целевые установки гораздо проще идти к намеченной цели. Собственно это и есть первооснова планирования для менеджмента.

Система планов организации

То, что создается в процессе планирования принято называть системой планов организации. Сама эта система очень разносторонняя, и включать в себя может кроме планов, также программы, проекты, стратегические направления развития, видение и тому подобные целевые ориентиры.
Какие же бывают планы? Укажем наиболее известные разновидности.
С точки зрения организационной деятельности обычно выделят:
— план организации, всей сразу, характеризующий ее деятельность как единого механизма;
— план подразделения, он говорит о том, чем будет заниматься само это подразделение;
— план конкретного сотрудника, это наиболее мелкая форма плана, характеризующая будущую деятельность конкретного сотрудника на конкретной должности, обычно составляется самим сотрудником или его руководителем или совместно;
— план дочерней компании – это, по сути, план подразделения, но более крупного, используется лишь тогда, когда организация имеет такую сложную структуру.
По срокам или временному горизонту выделяют планы:
— дальнесрочные – самые большие планы по времени сегодня более 5 лет, для бизнеса большая редкость, в силу изменчивости внешнего окружения, о котором мы уже говорили в этой лекции;
— долгосрочные – по срокам сегодня составляют 3-5 лет, самые длительные планы для коммерческих организаций;
— среднесрочные – чаще всего срок таких планов 2-3 года, используются как самостоятельная форма редко;
— краткосрочные – срок выполнения до одного года, самая распространенная форма планов;
— оперативные – составляются на короткие сроки пол года, месяц, декаду или пятидневку, включают в себя детально прописанные действия и ресурсы.
Основа таких планов заключается в том, что чем больше срок исполнения плана, тем меньше в нем конкретики и больше общих направлений. Краткосрочные же планы наоборот имеют четкое описания, что и как надо делать и сколько ресурсов для этого взять.
К этой же классификационной группе близки и планы с точки зрения текущих или перспективных процессов:
— стратегические планы – нацелены на общие, как правило, долгосрочные цели организации;
— тактические планы – развивают стратегические, разрабатываются на короткий срок;
— бизнес-планы – разрабатываются под конкретные проекты и идеи или привлечение ресурсов;
— прогнозы – имеют дальний горизонт планирования и говорят о возможностях больше недели о конкретных и четких направлениях действий.
Кроме того планы могут различаться в зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
— план производства
— финансовый план
— план маркетинга
— план сбыта
— план продаж
— план по персоналу.
Данная группа планов в первую очередь связана с функциональной структурой организации, когда каждое подразделение имеет свой план действий, а организация соответствующее направление в данной функции.

Иерархия целей и планов организации

Процесс планирования завершается созданием различного рода документов, так сказать, продуктов планирования. Они имеют разные свойства и степень влияния на организацию. Именно поэтому и принято говорить и иерархии планов, а так называемой последовательности и подчиненности планов.
Если сказать проще, то есть основополагающею цели и конкретные планы, в основе иерархии находятся общие цели, им подчиняются более конкретные планы.
Иерархию планов и целей представим схематически.

Как уже отмечалось, продукты планирования очень разнообразны, используются для разных направлений деятельности организации, как основных, так и вспомогательных.

Принципы планирования

При разработке планов, очень важно соблюдать некоторые правила и важнейшие принципы планирования. Правила примерно одинаковые для всех управленческих функций, это полный сбор информации по проблеме, ее детальный анализ и формулировка направлений действий. А вот принципы планирования будут специфичны именно для данной функции:
1. Принцип ограничивающего фактора – очень важно понимать, что выполнить план можно только тогда, когда мы имеем на это ресурсы, поэтому, планирую, всегда надо четко помнить о наших возможностях которые ОГРАНИЧИВАЮТ наши действия.
2. Принцип взятых обязательств – план это ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, которые мы собираемся выполнить, и только для этого они создаются, а значит, мы должны идти к выполнению взятых обязательств в плане.
3. Принцип гибкости – связан с изменениями, которые очень часто встречаются сегодня, поэтому план должен быть ГИБКИМ, чтобы приспособиться к изменению, в противном случае выполнять его будет незачем, условия могут сильно поменять картину.
4. Принцип «навигационных изменений» — навигация связана с отслеживанием, планы устанавливаются на конкретный срок, и необходимо проводить СВЕРКУ, того что наметили с тем что достигли.
5. Принцип содействия достижению целей – каждый план разрабатывается в поддержку и для достижения ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ организации.
6. Принцип эффективности планов – план должен быть эффективным, не простой отпиской, а четко ПРОРАБОТАННЫМ ДОКУМЕНТОМ, один из самых сложных принципов.
7. Принцип первичности планирования – все управления начинается с разработки плана.
8. Принцип плановых предположений – все планы как мелкие, так и глобальные должны быть СОГЛАСОВАНЫ, чем лучше их проработка, тем эффективнее достижение общих целей.
9. Принцип структуры, стратегии и политики – чем лучше согласованы стратегия и политика, тем четче и понятнее будет структура планов.
10. Принцип согласования во времени – каждый план имеет временной горизонт, выполнение этих горизонтов основа эффективности всего процесса управления.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Функция планирования — Энциклопедия по экономике

Важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные управленческие функции планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.  [c.283]

Третьей формой является централизованная, или функциональная. Здесь функции планирования и оперативного учета, one-  [c.222]

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать °. Другие авторы разработали иные перечни функции. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие  [c.71]

В данной книге принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. Мы полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Все эти категории рассматриваются в разных главах книги. Ниже приводится краткая характеристика каждой из функций в виде общего обзора.  [c.72]

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.2.).  [c.72]

ПЛАНИРОВАНИЕ. В гл. 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса  [c.72]

Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. В данной книге основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.  [c.84]

Ответы па какие три основных вопроса дает функция планирования  [c.85]

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.  [c.124]

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.  [c.129]

Теперь, когда мы представляем себе элементы, предопределяющие успех организации, мы готовы проанализировать функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их. Мы начнем с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как отмечалось при анализе процесса управления, коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и т.д. Мы рассмотрим эти процессы совместно, поскольку принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.  [c.163]

Описывая работу менеджера в гл. 1, мы ссылались на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.  [c.166]

Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.  [c.259]

В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.  [c.259]

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.  [c.280]

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план — Прим. научи, ред.), который позволяет также осуществить функцию планирований. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.  [c.394]

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.  [c.414]

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.  [c.415]

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного Этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.  [c.463]

Функции планирования и контроллинга.  [c.105]

Деятельность руководителя любой организации заключается в принятии управленческих решений и координации работ исполнителей с целью осуществления основных управленческих функций для достижения поставленных целей. Руководители уделяют большое внимание функциям организации исполнительной структуры для выполнения комплекса работ и контроля за ходом их выполнения. При этом функция планирования прорабатывается лишь в самом общем виде. Это приводит к тому, что приступая к реализации проекта, руководство не имеет ясного представления о предстоящих работах и необходимых для их выполнения затратах и, как следствие руководство организации не может  [c.445]

В классической теории управление включает четыре основные функции планирование, организация, мотивация, контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом.  [c.18]

Рис. 22.6. Схема взаимосвязей функции планирования и управления по временному признаку

К аналитическим прямым плановым задачам относятся все задачи, связанные со сравнительным анализом экономических показателей. Аналитические задачи решаются на всех стадиях планирования и управления и на различных уровнях управления. В заводской практике анализируются показатели по отдельным объектам и по их комплексам, за различные периоды времени, в статике и динамике и т. д. В подкласс аналитических прямых задач следует также включать расчеты относительных (удельных) показателей, например фондоотдачу, энерговооруженность, удельные капвложения и др. Анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности отдельных объектов и всего предприятия и экономических процессов лежит в основе функций планирования и управления предприятием. Этим и определяется очень широкий круг аналитических прямых плановых задач.  [c.407]

Оптимизация планов работы предприятия имеет важное значение. Суть автоматизированного управления заключается в планировании работы предприятия, определении фактического исполнения плана, принятии управляющих воздействий, направленных на реализацию общих для предприятия плановых заданий. При этом планирование работы предприятия осуществляется периодически. Рассмотрим пример построения модели, учитывая важность функции планирования в АСУП и то, что оптимизация планов осуществляется с помощью экономико-математической модели.  [c.415]

Задачи оперативного управления в АСУП охватывают функции планирования, учета и регулирования в короткие отрезки времени (месяц, декада, сутки, смена, час, непрерывно) для выполнения плановых заданий, поступающих из подсистемы текущего планирования, и обеспечения ритмичного хода производства.  [c.421]

В наибольшей мере отвечает требованиям система управления, сочетающая положительные стороны линейного руководства с функциональным характером подготовки производства. При такой системе подразделения аппарата управления, каждое из которых состоит из специалистов определенного профиля, выполняет известную функцию (планирование, разработка технологии, техническое обучение, снабжение и т. д.), представляя собой оперативный аппарат руководства предприятием. Функциональные отделы не имеют права распоряжаться  [c.27]

В управлении различают три основные функции планирование, организация, оперативное управление. Каждая функция, в свою очередь, складывается из определенных этапов и операций.  [c.254]

Информационно-управляющие системы, кроме наличия информации, обеспечивают выполнение функции планирования и управления. Управляющие команды, являющиеся результатом обработки полученных информационных данных и выработки решений, передаются непосредственно объекту управления. За человеком сохраняются функции контроля состояния и поведения систем.  [c.284]

Внедряемая в настоящее время автоматизированная система управления в Миннефтегазстрое должна обеспечить выполнение одного из важнейших принципов — сквозная реализация видов деятельности (подготовка строительного производства, ход его осуществления, материально-техническое снабжение, эксплуатация машин и механизмов и т. д.) и функций (планирования, контроля, учета, регулирования и т. д.) сверху донизу по вертикали при четком их распределении по уровням управления.  [c.288]

Организация управления отраслью менялась и совершенствовалась вместе с ее развитием. В предвоенные и послевоенные годы в связи с большой централизацией производства создавались отраслевые главные управления и министерства с функциями планирования и руководства деятельностью промышленных предприятий. Централизованное управление в этот период дополнялось созданием трестов и объединений на местах. При  [c.95]

Укрупнение объектов управления позволяет оптимизировать сам процесс управления за счет централизации функций планирования, анализа и контроля выполнения плана, сбалансировать трудовые и материальные ресурсы и создать условия для широкого внедрения автоматизированных систем управления.  [c.155]

АСУ Госснаба СССР, взаимодействуя с АСПР и отраслевыми АСУ, на основе данных об объемах производства продукции, норм расхода материальных ресурсов и потребности в них на производство и капитальное строительство обеспечивает составление проектов планов материально-технического снабжения, детализирующих государственный план снабжения и планы производства в номенклатурном разрезе. При этом позиции государственного плана, отвечающие межотраслевым связям, развертываются до конкретного прикрепления потребителей к поставщикам. Помимо выполнения таких функций планирования, АСУ Госснаба СССР обеспечивает оперативную реализацию и корректировку планов материально-технического снабжения, управление запасами материальных ресурсов, контроль за по-  [c.55]

Данные задачи внедрены в основном в режиме краткосрочного планирования и охватывают такие основные функции -планирования, как определение потребности в материальных ресурсах, разработка расчетного натурально-стоимостного баланса оборудования, составление планов распределения и выписок по фондодержателям по отдельным продуктам. Выбор данных задач в каче-  [c.194]

НПБ управления системой «Капитальное строительство» понимается совокупность нормативных актов, регулирующих правовые отношения в этой системе в том числе, правовые акты по функциям планирования, проектирования и др. эта совокупность нормативно-правовых актов является также частью хозяйственного законодательства.  [c.106]

Технический прогресс, особенно механизация и автоматизация производства, приводят к централизации отдельных функций управления в верхнем звене. Это касается функций планирования и учета. Благодаря этому аппарат цеха уменьшается, отпадает необходимость иметь в штате экономиста, бухгалтера и других работников, выполняющих эти функции. Уже в настоящее время это наглядно видно на примере предприятий нефтедобывающей промышленности, где в составе аппарата РИТС имеются только руководитель, его заместитель и завхоз.  [c.67]

Технический прогресс, особенно механизация и автоматизация производства, способствуют централизации отдельных функций управления в верхнем звене. Это касается функций планирования производства и учета продукции. В результате аппарат  [c.58]

Предположение, что УТТ будут осуществлять производственные функции, практически не оправдалось. Это объясняется тем, что согласно теории управления, подтвержденной практикой, предприятие может эффективно осуществлять производственные функции лишь в том случае, если оно имеет в своем составе первичные, как правило, коллективные, производственные звенья (подразделения), которые ориентированы на выполнение конкретных работ и несут полную ответственность за их выполнение. Руководство предприятия наделяет свои подразделения правами по принятию и внедрению решений для реализации стоящих перед подразделениями целей, оставляя за собой главным образом функции планирования, учета, контроля и координации их деятельности. Руководители подразделений являются специалистами в данной области деятельности и имеют дело с ограниченным кругом целей. При такой производственной структуре достигается необходимая управляемость предприятий. Однако существующая организационная структура УТТ не ориентирует на выполнение производственных функций, а руководители колонн не несут ответственности за выполнение этих функций.  [c.225]

Вовлечение российских организаций в динамичную рыночную экономику ставит перед менеджерами новые проблемы эффективного управления ограниченными финансовыми и материальными ресурсами в условиях конкуренции. В этой ситуации решающее значение приобретает надежное информационное обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений во взаимосвязи стратегических, тактических и текущих задач.  [c.5]

Управление посредством целевых показателей. Выполнение задач управляющих высшего звена облегчается с передачей некоторых функций планирования, контроля, принятия решений на другие уровни иерархии. Обратившись к примеру 15.1, можно увидеть, как это бывает на высшем уровне управления компанией достаточно установить целевые показатели прибыли для подразделений, а пути и способы достижения этих показателей оставить в компетенции подразделений.  [c.724]

Наиболее распространенной формой следует считать систему снабскладов. Здесь основными звеньями снабжения являются опе-ративно-снабженческо-складские секторы (снабсклады), строящиеся по товарному признаку. Каждый сектор осуществляет весь комплекс работ по организации и планированию снабжения определенной группой материально-технических ресурсов, т. е. планирование снабжения, заготовку и завоз материальных ресурсов, их хранение и питание ими производственных цехов. Функции планирования и оперативного учета выполняет плановый сектор отдела материально-технического снабжения. В его составе имеется также диспетчерский сектор, который координирует работу и решает срочные и текущие вопросы материального снабжения производственных цехов. Примерная организационная структура отдела материально-технического снабжения по этой форме приведена на рис. XII 1.1.  [c.221]

Мы кратко определим функции планирования, организации, мотиватдии и контроля, когда будем описывать в следующей главе подход к управлению как к процессу, а затем подробно остановимся на них во второй части книги. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.  [c.39]

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации (как было рассмотрено в гл. 3) о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах, как говорилось в гл. 4, поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества. В университете эти функции планирования и контроля выполняют администрация университета, в том числе и деканаты, приемная комиссия, регистрационное и плановое бюро университетского городка. Расписание занятий строится на основе заявок студентов на различные курсы научных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава, наличия аудиторий. Качество преподавания и научных работ контролируется с помощью анализа силами профессорско-преподавательского состава и оценки студентами курсов и преподавателей. Постоянное внимание уделяется потребности в дополнительных преподавательских кадрах и соответствующих средствах.  [c.597]

На уровне строительно-монтажных трестов в настоящее время существуют два вида организации материального обеспечения. При одном все функции снабжения возложены на хозрасчетную контору материально-технического снабжения или отдел снабжения треста и отделы или группы материально-технического снабжения строительных и строительно-монтажных управлений. Конторы снабжения планируют потребность в материалах, поступающих от внешних поставщиков и промышленных предприятий треста, выполняют реализацию фондов на материалы, распределение совместно с отделами треста поступающих материальных ресурсов, организуют учет, хранение и отпуск материалов. Этот вид снабжения удовлетворяет общим требованиям организации производства при малой степени сборности конструкций и сравнительно небольших объемах работ. Вторым наиболее распространенным и прогрессивным видом обеспечения является производственно-технологическая комплектация, которая соединяет в единый процесс работу звеньев, связанных с обеспечением строительного производства. При производственно-технологической комплектации централизованно выполняются функции планирования, организации и оперативного управления поставками ресурсов, что повышает уровень соответствия поставок графикам выполнения работ на объекте. В этом случае органом, осуществляющим комплекс операций по обеспечению строительного производства, является управление производственно-технологической комплектации (УПТК), в функции которого входит приемка поступающих в адрес треста материальных ресурсов, их складирование и хранение, изготовление нетиповых деталей и конструкций, доведение поступающих материалов до высокой степени технологической готовности, организация своевременной доставки комплектов на строительные площадки.  [c.308]

Первая функция планирование — это определение цели управления, разработка средств ее достижения и программы действия всей производственной системы. Эта функция включает в себя четыре основных элемента управленческой деятельности целепола-гание, прогнозирование системы и ситуаций, моделирование и программирование процесса перевода системы в новое заданное для нее состояние.  [c.48]

Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для дивизио-нальных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, а часть или даже все штабные функции (планирование, учет, финансовое управление и другие) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.  [c.30]

Кручиненко Ф.А. Реализация функции планирования в менеджменте

Кручиненко Филипп Александрович
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Kruchinenko Philipp Aleksandrovich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Кручиненко Ф.А. Реализация функции планирования в менеджменте // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4325 (дата обращения: 26.07.2021).

Введение

Актуальность темы заключается в том, что для того, чтобы заниматься управлением организации необходимо предварительно изучить особенные аспекты основополагающей, но неоднозначной функции планирования в условиях нынешних российский реалий для решения первостепенных проблем. Проблему можно сформулировать следующим образом: изучить, проанализировать, осмыслить и показать на примере конкретной организации важность и исключительность данной функции менеджмента и каждой ее составляющей.

Целью исследования является определение нюансов реализации данной функции, трудностей, с которыми сталкивается фирма, действий, принимаемыми руководителями организации , чтобы добиться выполнения целей компании. Задачами исследования при этом являются: дать обоснование темы, определить поведения руководителей ОАО “КАМАЗ” в условиях конкурентной среды, рассмотреть стратегическое поведение, исследовать эффективные методы принятий решений в процессах постановки целей, разработки планов и выборе дальнейшего направления развития.

Объектом исследования являются руководители и менеджеры всех звеньев ОАО “КАМАЗ”. А предметом- поведение лидеров при принятии решений, постановки целей, определении направления усилий всех членов команды.

Теоретический и методический базис: концепция KPI Питера Друкера, принцип Деминга-Шухарта, информация о реакции фирмы на условия внешней среды, анализ стратегического планирования на предприятии, выявление главных целей.

I. Теоретическая часть

1. Понятие и значение планирования.

Так что же такое планирование в менеджменте? Я понимаю это как реакцию организации, которая  должна осуществлять молниеносный поиск перспективных направлений использования доступных ресурсов, чтобы каждый элемент организации максимально эффективно выполнял назначенные и возложенные на него функции. Воплощая в жизнь функцию планирования, предприниматель или менеджер анализирует текущее положение организации, начинает формировать перед фирмой цели и задачи, разрабатывает модель поведения и стратегию на дальнейшую деятельность, определяет приоритеты, составляет программу.

Эта функция помогает руководителям дать оценку преимуществам и недостаткам организации в сфере финансов, маркетинга, научных разработок, производства. Это делается для определения потенциала компании. Планирование говорит компании и о том, куда она направляется. После анализа конкуренции, экономических и политических факторов, технологий, культурных особенностей руководство определяет, что может помешать организации достижению целей. Кроме того, руководители должны решить, какие конкретно шаги должны предпринимать сотрудники для достижения целей организации.

2. Миссия и цели организации.

Планирование позволяет укрепить связи между отделами организации, так как требует слаженной работы всех представителей фирмы. Оно также объединяет цели и планы их достижения . Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам[1].

Выделяют 4 вида корпоративных целей:

1) Основой несомненно является миссия организации. В грамотно и ясно изложенной миссии рассказывается об особенностях компании, потенциальных потребителях и рынках. В заявлении о миссии проглядывается вся философия организации.[2]

2) Общие высказывания, относящиеся не к какому-то подразделению, а к организации в целом и изображающие положении фирмы в будущем, именуют стратегическими целями. В них отражаются намерения компании по достижению долгосрочных задач. Большинство исследователей сходятся во мнении, что главной стратегической целью ни в коем случае не должна ограничиваться показателями прибыльности. Питер Друкер считает, что организации следует поставить стратегические цели в таких отраслях, как инновации, обязательства перед обществом, производительность, развитие управленческой деятельности. Достичь реализации стратегических целей позволяют стратегические планы, формулирующие порядок действий на ближайший срок от 2-х до 5-ти и более лет вперед.[3]

3) Результаты, к которым стремятся отделы и подразделения фирмы, именуют тактическими целями. Выполнению стратегических планов способствуют тактические планы. Их временной интервал- ближайший год. В коммерческих организациях тактические планы дают обоснование, чем должны заниматься крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план.[4]

4) Определенные результаты, ожидаемые от отделов, индивидуальных сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы, и их легко оценить. Оперативные планы разрабатывают на низших ступенях компании. В них содержится информация по реализации операционных целей и выполнении тактических планов. Оперативные планы (на основе план-графиков) показывают, каким образом могут быть реализованы цели, имеющие конкретное количественное выражение.[5] Благодаря графикам менеджеры определяют конкретные временные рамки для решения оперативной задачи, без чего не будут достигнуты тактические и стратегические цели. Иными словами, все эти цели взаимосвязаны.

В достижении операционных, тактических, стратегических целей помогают ключевые показатели эффективности подразделения организации (KPI). Использование KPI помогает организации дать оценку реализации стратегии[6].

3. Виды планирования.

Все цели и планы имеют временной интервал. Поэтому в зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование охватывает период от 2-х до 5-ти и более лет и включает стратегические цели и планы. Результатом такого планирования должно стать прогнозирование изменений, принятие долгосрочных проектов и политики в ключевых сферах деятельности организации.[7]

Среднесрочное планирование включает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года. Разрабатывается план организации в вопросах маркетинга, финансового план, план производства.

Краткосрочное планирование охватывает период до года и заключается в определении оперативных целей отделов и сотрудников. Текущее планирование включает план по прибыли, рентабельности, заработной платы, объем производства, план по труду.[8]

4. Методы планирования.

В менеджменте выделяют 4 основных подхода к планированию: управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы.

1) Управление по целям (УПЦ)- это метод планирования, для которого характерно выдвижение менеджерами целей для каждого подразделения, отдела, сотрудника, которые в дальнейшем служат надсмотрщиками за результатами деятельности компании. Метод УПЦ состоит из четырех этапов: постановка целей, разработка планов действий, контроль над движением к целям, оценка результатов деятельности. Процесс постановки целей призван дать ответ на вопрос: “К чему мы стремимся?”. Цели должны быть досягаемыми и конкретными, их достижение должно быть ограничено временем, а ответственность за их реализацию должны нести конкретные работники. Второй этап разработки плана действий подразумевает схему действий для реализации поставленных целей. Затем на третьем этапе менеджеры прослеживают по нужной ли колее направляется разработанный план? Оценка результатов деятельности заключается в подведении итогов. УПЦ органично дополняет KPI, которая является инструментом измерения поставленных целей.[9]

2) Одноразовые планы разрабатываются для реализации тех целей, которые едва ли возникнут когда-либо в будущем. К ним относятся крупные проекты, масштабные планы.

3) Постоянные планы составляются для достижения целей, которые повторяются. Среди них наиболее значимые- это политика организации, принятые правила и процедуры относительно заболевания работников, прогулов и т.п. Во многих организациях разрабатываются постоянные планы, мотивирующие сотрудников на постоянное улучшение качества предлагаемых услуг. Такие методы усовершенствования основаны на принципе Деминга-Шухарта (план- выполнение- проверка- результат).[10]

4) Ситуационные планы выдвигают алгоритм действий в связи с возникновением непредвиденной ситуации, такой как экономический кризис. Эти планы призваны обнаружить негативно влияющий на деятельность организации фактор и составить сценарий дальнейших возможных вариантов развития событий.[11]

5. Современные подходы к планированию.

Все более популярным в менеджменте становится подход децентрализации, подразумевающий распределение планирования по отделам организации. Такой подход решает конфликты между теми, кто разрабатывает планы и теми, кто их реализует. Высшее руководство отдает постановку целей на совесть менеджеров подразделений.[12]

II. Аналитическая часть.

1. Общая информация.

Открытое акционерное общество “Камский автомобильный завод” на сегодняшний день является крупнейшим отечественным предприятием по производству грузовых автомобилей и занимает 13-е место среди ведущих мировых производителей данной продукции[13]. КАМАЗ также выпускает автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Кроме этого организация занимается инвестиционной и научно-технической деятельностью, оказанием услуг в сфере управления.[14]

2. Важность функции планирования для КАМАЗа.

Прежде чем приступить к анализу компании, я решил воспользоваться таким количественным методом исследования как анкетирование и узнать, считают ли функцию планирования ключевой в организации. 95% опрошенных среди компании считают, что успех организации зависит от планирования, 60% полагают, что функции планирования обладает первостепенной важностью и 55% сотрудников убеждены, что функция планирования является ключевым аспектов организации.  По результатам опроса  видно, что большая часть сотрудников КАМАЗа считает планирование неотъемлемой частью организации. Стоит отметить, что людей, которые бы выбрали “затрудняюсь ответить” не нашлось. У КАМАЗа очень хорошие стартовые позиции для реализации функции планирования, поскольку у него нет препятствий в лице государства в осуществлении деятельности. Наоборот, мы видим как правительство не только Татарстана, но и России активно рекламирует продукцию компании.

3. Анализ миссии и видов планирования КАМАЗа. 

Как уже было сказано, функция планирования начинается с постановки целей и формулировки миссии. Миссия организации: 1)КАМАЗ, построенный всей страной, – основа транспортной безопасности и достояние России, 2)предвосхищая потребности, КАМАЗ поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели, 3) КАМАЗ – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.[15]

Долгосрочное планирование КАМАЗа. Главными стратегическими целями организации являются адаптивность, эффективность и глобальность. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки, позиционирование в среднем ценовом сегменте, развитие интеграции с Daimler[16]

Среднесрочное планирование КАМАЗа предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, профессиональное развитие работников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. За 2011 год, например, было обучено 354 сотрудника КАМАЗа. На рисунке видно, что основной упор был сделан на подконтрольное и развивающее направления обучения.

Краткосрочное планирование заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. Например, у менеджеров первой линии стоит задача увеличить производительность труда до уровня не менее 2,1 а/м на работника, рентабельность продаж 8,5 % до 8,7% в ближайшие полгода[17]

К сожалению, руководители при составлении планов отнюдь не учитывают устаревание оборудования организации, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов КАМАЗ часто не может полностью реализовать планированные задумки[18]

4. УПЦ в КАМАЗе.

Для КАМАЗа характерно самое оптимальное планирование- управление по целям. Каждому подразделению ставятся конкретные цели, и они несут ответственность за их реализацию. Рассмотрим данный метод на примере такой цели, как улучшение качества продукции. Сперва высшее руководство КАМАЗа выдвигает приоритеты в области качества- создание качества продукции, которое бы отвечало ожиданиям и требованиям потребителей. Затем менеджеры рисуют схемы действий для реализации повышения качества продукции, где четко указано, что добиться цели поможет систематический анализ нынешних и перспективных требований потребителей, обучение персонала в области качества, мотивация сотрудников для раскрытия их потенциала, развитие информационных технологий для поддержки процессов, обеспечивающих формирование показателей качества автомобилей КАМАЗ и др.[18] За правильностью выбранного маршрута следят менеджеры по вопросам качества продукции. Далее деятельность подразделения оценивается высшими менеджерами, которые берут на себя ответственность за выделение необходимых средств для решения поставленных задач. Стоит отметить, что обеспечение выполнения намеченной программой задачи по улучшения качества продукции компании к 2015 году идет с небольшим заделом. Использование метода УПЦ позволяет организации

минимизировать финансовые и организационные риски. Учитывая российские реалии, это особенно ценно и дает КАМАЗу возможность совершенствовать систему управления.

Тем не менее, у УПЦ есть недостаток. КАМАЗ сталкивается с проблемой противоречия операционных целей и стратегических, поскольку каждый отдел организации требует выделения ограниченных средств под свои задачи. Возникает дисбаланс между подразделениями и сотрудниками. Менеджеры первой линии  требуют средств для развития увеличения продажи запасных частей посредствам рекламы, тогда как менеджерам высшего звена необходимо налаживать стратегическое партнерство с мировыми лидерам.

КАМАЗ выделяет KPI по: безопасности, качеству, исполнению заказа, затратам, корпоративной культуре и вовлеченности персонала. Предлагаемый метод построен на использовании исключительно стандартных показателей отчетности и может быть реализован в короткие сроки силами одного из действующих департаментов подразделений без дополнительных инвестиций. Реализуясь на примере отделов такая система позволяет выстроить эффективную систему оплаты труда через показатели.[19]

В КАМАЗе достаточно широко распространена практика децентрализации. Единый цикл производства грузовиков КАМАЗ обеспечивается тремя предприятиями, которые из производственных подразделений снова стают структурными подразделениями основного общества. Это Ремонтно-инструментальный завод, Завод двигателей и Прессово-рамный завод.[20]

Специалисты распределяются по подразделениям. Именно поэтому в КАМАЗе есть менеджер по продажам, по сбыту, по экономики и финансам, по сервису, по работе с товаропроводящей сетью, по развитию продаж автомобиля, по спецтехнике, по инновационным продуктам[21]

 5. Внедрение планирования в КАМАЗе.

Реализация стратегии возможна только за счет выполнения годовых бизнес-планов, скоординированным выполнением корпоративных программ развития, функциональных стратегий и стратегий бизнес-единиц, развитием системы KPI[23].

Заключение

Будучи одним из грандов российской автомобильной промышленности, КАМАЗ старается реализовать функцию планирования. Как и в любой деятельности у организации в этом аспекте есть как сильные, так и слабые стороны. Несмотря на перспективные планы развития и грамотно введенное УПЦ, менеджеры организации не учитывают проблем, имеющих место быть. Однако благодаря децентрализации КАМАЗ решает проблемы между реализацией планирования различных подразделений. Это дает право рассчитывать, что в будущем организация найдет правильный подход к планированию, учитывающий все трудности, и КАМАЗ в полной мере сможет реализовать функцию планирования.

Библиографический список

1. Блинов А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №. 1. – С. 66-70.
2. Вествуд Д. Маркетинговый план //СПб.: Питер. – 2001.
3. Деминг У. Э. Управление качеством продукции. – 1990.
4. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9
5. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. – М. : КноРус, 2005.
6. P. Doyle, “Setting Business Objectives and Measuring Performance”, Journal of General Management 20, no.2, Winter 1994, 1-19.
7. P. F. Drucker, The Practice of Management, New York: Harper and Brothers, 1954, 65-83.
8. Juin, Subhasli С. “Marketing planning & strategy.” (2000).
9. T. F. Reinzo, “Planning Deming Management for Service Organizations”, Business Horizons 36, no. 3, May 1993, 19-29.
10. B. O’Reilly, “J and J is on a Roll”, Fortune, December 26, 1994, 178-191.
11. C. B. Saunders and F. D. Tuggel, “Corporate Goals”, Journal of General Management 5, 1980, 3-13.
12. H. Van Landeghem, H. Vanmaele, “Robust Planning: a New Paradigm for Demand Chain Planning”, Journal of Operations Management, Volume 20, Issue 6, November 2002, 769-783.
13. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/company/about/ (дата обращения 26.01.14)
14. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BC%D0%90%D0%97 (дата обращения 26.01.14)
15. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://www.slideshare.net/wolfusoid/2010-13547131 (дата обращения 26.01.14)
16. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf (дата обращения 26.01.14)
17. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://www.vedomosti.ru/auto/news/20800811/kamaz-ekonomit (дата обращения 26.01.14)
18. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://bus.znate.ru/pars_docs/refs/23/22583/22583.pdf (дата обращения 26.01.14)
19. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/investor/quality/policy/ (дата обращения 26.01.14)
20. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/ps/medvedev.pdf (дата обращения 26.01.14)
21. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://avtonovostidnya.ru/avtoprom/strukturnyie-podrazdeleniya-kamaza-narashhivayut-tempyi-proizvodstva (дата обращения 26.01.14)
22. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/company/plants/tfk/contacts/ (дата обращения 26.01.14)
23. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf  (дата обращения 26.01.14)

---

Все статьи автора «Кручиненко Филипп»

Функция планирования в менеджменте. Понятие, сущность виды.

Функция планирования – одна из важнейших в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2.      Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3.      Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:
1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) — планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное планирование — сроком от года до пяти;
3. Краткосрочное планирование:
• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
1. Планирование производства;
2. План сбыта;
3. План материально-технического снабжения;
4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия:
1. Общее планирование деятельности фирмы;
2. Планирование деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое или перспективное планирование;
2. Среднесрочное планирование;
3. Тактическое (текущее или бюджетное).

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Планирование как функция менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Планирование как функция менеджмента Planning as a management function

Кариева Л. И.

Студент 2 курса,

Казанского Государственного Энергетического Университета

Россия, Казань e-mail:[email protected]

Kariyeva L. I.

Student 2 course Kazan State Power Engineering University

Russia, Kazan e-mail:[email protected]

Шакирова Д.М.

Доцент, к.соц.наук,

Казанского Государственного Энергетического Университета

Россия, Казань e-mail: [email protected]

Shakirova D.M.

Associate Professor, Candidate of Social Sciences, Kazan State Power Engineering University

Russia, Kazan e-mail: [email protected]

Аннотация.

Данная работа содержит теоретический анализ такой функции менеджмента, как планирование. В статье дается определение этой науке, приводится ряд основных и наиболее значимых функций менеджмента. В работе приведены данные анализа ключевой функции — планирования. Дается его определение в широком и узком смыслах. Говорится о пяти основных видах планирования, приводятся практические примеры применения каждого вида в отдельности. Приводится ряд основных и наиболее важных задач, которые включает в себя функция планирования. Также говорится о трех важных вопросах планирования, отвечая на которые, компания без затруднений может понять уровень своего развития, поставить цели и задачи, определить пути и способы их достижения.Делается вывод, в котором показана значимость функции планирования в компании для достижения любых поставленных целей и задач.

Annotation.

This work contains a theoretical analysis of such a management function as planning. The article defines this science and provides a number of the main and most important functions of management. This paper presents data from the analysis of the key function — planning. It is defined in a broad and narrow sense. Five main types of planning are described, and practical examples of each type of planning are given separately. A number of the main and most important tasks that the planning function includes are given. It also talks about three important planning questions, answering which the company can easily understand the level of its development, set goals and objectives, and determine ways and means to achieve them. The conclusion is made, which shows the importance of the planning function in the company to achieve any goals and objectives.

Ключевые слова:менеджмент, функция планирования, задачи, ключевые вопросы, виды планирования.

Key words: management, planning function, tasks, key issues, types of planning.

Грамотное управление людьми и производством — очень важное условие успешного производства. Именно вопросами о правильном управлении занимается такая наука, как менеджмент. Итак, менеджмент — это наука, изучающая совокупность методов управления производством, людьми и т.п. в условиях современного рынка или целой рыночной экономики. Данная система методов управления подразумевает собой направленность компании на повышение эффективности производства своих товаров и услуг, а также ориентацию на снижение затрат данного производства. Эти два фактора позволяют компании получать

оптимальные результаты своей деятельности. Как и у любой науки, у менеджмента есть свои функции управления.

Под функциями менеджмента следует понимать обособленные направления управления предприятиями. Также функциями менеджмента называют особы вид управленческой деятельности предприятий, с помощью которой управляющий субъект воздействует или взаимодействует с объектом управления. Функции отражают основную суть и направления управленческой деятельности [1, С. 59]. Сам процесс управления предприятиями происходит с помощью реализации определенных функций. Управление рассматривается как процесс, поскольку работа по достижению цели — не одноразовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, являющиеся очень важными для успеха организации, называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления — это общая сумма всех функций, а именно:

• планирования;

• организации;

• мотивации;

• контроля.

Разберем более подробно функцию планирования, так как данная функция является основной в менеджменте. В широком смысле планирование — это вид деятельности, который направлен на определение цели, постановку задач и способов их достижения. А в узком — это грамотное составление официальных документов, целью которых является пояснение персоналу смысла поставленных целей. Планирование является основой принятий каких-либо решений, что, в свою очередь, способствует развитию компании. Сущностью данной функции управления является формулирование и конкретизация целей и задач, которые в дальнейшей перспективе компания должна достигнуть и выполнить. Также планирование занимается определением различного рода хозяйственных задач, определяет средства и способы достижения поставленных целей, сроки их достижения, выявляет количество необходимых материальных и иных ресурсов, выявляет возможные проблемы во время достижения поставленных целей и способы их решения. Т.к. функция планирования является наиболее важной функцией в менеджменте, то она неразрывна связана с другими функциями. Особенно тесно планирование связано с прогнозированием, ценообразованием, стимулированием и мотивацией. Функцию планирования и прогнозирования зачастую объединяют в одну, т.к. прогнозирование занимается систематическим поиском возможности действовать по определенному четко составленному плану. Тем самым, прогнозирование является своеобразным продолжением функции планирования. На практике можно наблюдать, что те компании, которые активно развивают отделы прогнозирования и планирования, в целом, функционируют больее успешно, чем компании, которые этим не занимаются.

В менеджменте существуют различные виды планирования [2, С. 37]:

• Общее планирование. Данный вид охватывает все производство в целом. Здесь ставят общие цели и определяют общие задачи для целой компании. Например, какая-либо компания ставит перед собой цель выйти на первое место в мире по производству конкретной продукции.

• Частное планирование. Данный вид охватывает лишь определенный отдел в компании. Здесь ставят цели и определяют задачи, которые не противоречат, а способствуют достижению общих целей и задач компании. Например, общей целью компании является выход на первое место в мире по производству конкретной продукции, а частной целью будет являться изготовление определенного числа изделий для изготовления данной продукции.

• Долгосрочное планирование. Данный вид осуществляется на срок более пяти лет. В основе данного

планирования лежит разработка и внедрения целевых программ. Например, компания ставит перед собой задачу, в перспективе полностью заменить человеческий труд на роботизированные устройства.

• Среднесрочное планирование. Данный вид осуществляется на срок от одного года до пяти лет. В основе среднесрочного планирования лежат различные программы. Например, компания планирует за три года разработать новый вид товара, которого еще не было в производстве.

• Краткосрочное планирование. Данный вид осуществляется на любой срок до года. В основе данного планирования лежат какие-либо оперативные планы и так далее. Например, у компании возникли проблемы с доставкой товара до места сбыта. Ей нужно оперативно решить данную проблему, но для этого требуется быстрая разработка плана действий: определение сути проблемы, поиск решений, принятие оптимального решения.

Планирование, как функция управления, включает в себя ряд задач [3, С. 421]:

• Обеспечение целенаправленного развития предприятия;

• Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

• Координация действий персонала компании, постановка задач;

• Создание основных элементов контроля выполнения поставленных задач;

• Мотивация персонала;

• Информационное обеспечение рабочих.

В основе планирования лежит три вопроса: «Где?», «Куда?», «Как?». Разберем их смысл подробнее [4,

С. 314]:

• Вопрос «Где?» означает ступень развития компании на данный момент.

• Вопрос «Куда?» означает поставленные цели компании, т.е. до какой ступени развития хочет дорасти данная компания.

• Вопрос «Как?» означает определение путей и способов достижения поставленных целей.

Любая деятельность предприятий начинается с ответов на эти три базовых вопроса. Чем подробнее будут ответы, тем более понятней будут способы достижения желаемых целей. Отсутствие планирования может привезти к таким последствиям, как:

• Потеря целеустремленности у персонала;

• Появление у работников краткосрочных интересов, которые не совпадают с интересами компании;

• Потеря конкурентоспособности предприятия.

Как правило, компании, которые не умеют планировать или пренебрегают данной функцией, очень быстро разоряются и закрываются [5, С. 200]. Именно поэтому очень важно четко ставить цели, которые были бы понятны каждому человеку, работающему в этой компании.

Планирование — это сложный, но важный процесс, который включает в себя четыре этапа:

• Разработка и формулирование общих целей компании. Это базовый этап процесса планирования. На нем строится вся стратегия предприятия. Не верно поставленные или недостаточно точно сформулированные цели могут привести к потере конкурентоспособности, снижению производства или к банкротству компании.

• Детализация и конкретизация этих целей. После определения множества конкретных целей необходимо «отсеять» наименее важные из них. Остальные необходимо конкретизировать, объединить. Этот процесс является необходимым, т.к. компании очень сложно следовать сразу нескольким целям.

• Определение способов и путей достижения поставленных целей. Данный этап наиболее сложный, т.к. крайне сложно определить, что будет с компанией в перспективе, т.к. в условиях современного рынка, высокоразвитой конкуренции, даже крупные компании могут потерять конкурентоспособность в одночасье. Но

все же, этот этап является не менее важным, чем разработка целей.

• Контроль за соблюдением выполнения поставленных задач. Для достижения цели необходим строгий контроль, потому что только при его помощи можно определить слабые стороны компании, проследить за четкостью выполнения поставленных перед коллективом задач. Эти данные помогут понять какие цели может ставить перед собой компания в дальнейшем.

Но несмотря на четко сформулированные цели и задачи, правильное определение путей их достижения, контроль со стороны руководства за выполнением поставленных задач, компания все равно может не достичь своих целей. Происходит это из-за несоблюдения принципов планирования (табл. 1).

Таблица 1. Принципы планирования.

Наименования Характеристика Примечание

Гибкость Постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия Соблюдение этого принципа требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды

Непрерывность Скользящий характер планирования Заключается в систематическом пересмотре планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала года)

Коммуникативность Координация и интеграция усилия Все в плане должно быть взаимоувязано и взаимозависимо

Участие Важность самого процесса планирования В планирование вовлекаются все возможные участники процесса функционирования предприятия

Также функция планирования включает в себя четыре подфункции:

• Распределение ресурсов. Грамотное распределение ресурсов компании позволит четко распределить производственные мощности для лучшего развития. Под ресурсами здесь подразумевается:

• Денежные средства;

• Персонал;

• Оборудование;

• Техника;

• Здания, сооружения.

• Адаптация к внешней среде. Данная подфункция определяет способы взаимодействия компании с окружающей средой: покупателями, другими компаниями и т.д. Это очень важное подфункция, т.к. без взаимодействия с внешним миром компания не будет востребованной и со временем может закрыться.

• Адаптация к внутренней среде. Данная подфункция определяет способы взаимодействия людей внутри компании. Слаженный и постоянный коллектив — важное условие развитой компании. Позитивное настроение внутри предприятия позволит ему быстро развиваться.

• Организационное предвидение.Данная подфункция предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Анализ работ зарубежных авторов касательно данной темы показал, что все они придерживаются общего мнения, которое заключается в том, что функция планирования — важный аспект современного менеджмента, который нуждается в более детальном изучении и разработке.

Так, например, Джордж Мейтен — американский публицист, основной темой которого является менеджмент, говорит следующее: «Менеджмент становится наукой столетия, т.к. именно она наиболее востребована в современном мире, а также менеджмент за последние 40 лет получил наибольшее развитие»[6, С. 31 — 33]. В своей работе автор делает акцент на науку менеджмент в целом, но затрагивает основные функции менеджмента, среди которых находится и функция планирования.

Наиболее подробно функция планирования была разобрана в работе автора Литвак В.О., который провел анализ практического применения данной функции в условиях современного рынка. В своей статье он разбивает процесс планирования всего на два этапа: разработку и установление способов достижения целей. Все остальные, по его мнению, «не имеют смысла». В завершении своей работы, автор подробно разбирает важность изучения именно планирования, написав, что без функции контроля, функции прогнозирования компания сможет просуществовать еще несколько дней, без функции планирования — компания закроется на следующий день [7, С. 420 — 431]. Обусловлено такое мнение тем, что без планов, задач и целей компании попросту незачем существовать.

Таким образом, проанализировав данные касательно функции планирования в менеджменте, и учитывая мнения авторитетных зарубежных авторов, можно сделать вывод о том, что планирование — это способ постановки целей и задач компании, определение путей и способов их достижения. Следовательно, с помощью данной функции достигается максимальная эффективность производства, решается проблемы, связанные с неопределенностью и не направленностью компании на рынке, устраняются отрицательные ситуации, которые могут возникнуть в перспективе, а также максимально снижаются риски компании.В добавок к этому, достигается эффективная, четкая работа всего механизма предприятия. Процесс планирования обычно условно делят на два основных этапа: разработка стратегии компании и выявление путей достижения поставленных целей. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что процесс планирования условно делится на разработку стратегии компании и определение способов реализации.

Список используемой литературы:

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. / Алексеева М. М. — Москва: Юрайт, 2017. — 59

с.

2. Бородин А. С. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия. / Бородин А. С. -Москва: Юрайт, 2018. — 37 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. / Виханский О. С. — Санкт-Петербург: Питер, 2018. —

421 с.

4. Гавриленко Н. Н. Менеджмент. / Гавриленко Н. Н. — Москва: Дело, 2019. — 314 с.

5. Королева М. А. Основы менеджмента. / Королева М. А. — Москва: Магистр, 2017. — 200 с.

6. Джордж Мейтон. Азы менеджмента. / Джордж Мейтон — Вашингтон: STONews, 2017. — 31 — 33 с.

7. Литвак В. О. Менеджмент как современная наука. / Литвак В. О. — Минск: Издательство Беларусь, 2019. — 420 — 431 с.

Планирование функции управления

Планирование означает смотреть в будущее и намечать будущие действия, которым необходимо следовать. Это подготовительный этап. Это систематическая деятельность, которая определяет, когда, как и кто будет выполнять конкретную работу. Планирование — это подробная программа будущих действий.

Правильно сказано: « План скважины выполнен наполовину ». Поэтому при планировании учитываются имеющиеся и предполагаемые человеческие и физические ресурсы организации, чтобы обеспечить эффективную координацию, вклад и идеальную настройку.Это основная функция управления, которая включает в себя формулирование одного или нескольких подробных планов для достижения оптимального баланса потребностей или требований с доступными ресурсами.

Согласно Урвику, «планирование — это умственная предрасположенность делать вещи упорядоченным образом, думать, прежде чем действовать, и действовать в свете фактов, а не предположений». Планирование — это выбор среди прочего лучшей альтернативы для выполнения различных управленческих функций для достижения заранее определенных целей.

Согласно Koontz & O’Donell, «планирование — это заранее решить, что делать, как делать и кто должен это делать.Планирование устраняет разрыв между тем, где мы должны быть и где мы хотим идти. Это делает возможным то, что иначе не произошло бы ».

Этапы функции планирования

Планирование функции управления включает следующие этапы: —

1. Постановка целей

   1. Планирование требует системного подхода.
   2. Планирование начинается с постановки целей и задач, которые необходимо достичь.
   3. Цели служат обоснованием для проведения различных мероприятий, а также указывают направление усилий.
   4. Более того, цели фокусируют внимание менеджеров на конечных результатах, которые должны быть достигнуты.
   5. По сути, цели составляют ядро ​​процесса планирования. Поэтому цели должны быть сформулированы ясным, точным и недвусмысленным языком. В противном случае предпринятые действия будут неэффективными.
   6. По возможности цели должны быть сформулированы в количественном выражении. Например, количество работающих мужчин, размер заработной платы, произведенных единиц и т. Д.Но такая цель не может быть сформулирована в количественном выражении, как результативность менеджера по контролю качества, эффективность менеджера по персоналу.
   7. Такие цели необходимо описать качественно.
   8. Следовательно, цели должны быть практичными, приемлемыми, выполнимыми и достижимыми.

2. Создание помещения планирования

   1. Планировочные помещения — это предположения о живой форме событий в будущем.
   2. Они служат основой планирования.
   3. Создание планировочных помещений связано с определением склонностей к отклонениям от фактических планов и причин таких отклонений.
   4. Это выяснить, какие препятствия существуют на пути ведения бизнеса в ходе операций.
   5. Создание помещений для планирования предполагает принятие таких мер, которые в значительной степени избегают этих препятствий.
   6. Планировка помещения может быть внутренней или внешней. Внутренний включает политику капиталовложений, управленческие трудовые отношения, философию управления и т. Д.В то время как внешние включают социально-экономические, политические и экономические изменения.
   7. Внутренние помещения поддаются контролю, а внешние — неконтролируемым.

3. Выбор альтернативного курса действий

   1. Когда имеется прогноз и определены предпосылки, необходимо рассмотреть ряд альтернативных вариантов действий.
   2. С этой целью каждая альтернатива будет оцениваться путем взвешивания ее плюсов и минусов в свете имеющихся ресурсов и требований организации.
   3. Достоинства, недостатки, а также последствия каждой альтернативы должны быть изучены до того, как будет сделан выбор.
   4. После объективной и научной оценки выбирается лучшая альтернатива.
   5. Планировщики должны использовать различные количественные методы, чтобы оценить стабильность альтернативы.

4. Составление производных финансовых инструментов

   1. Производные планы — это подпланы или вторичные планы, которые помогают в достижении основного плана.
   2. Вторичные планы будут вытекать из основного плана. Они предназначены для поддержки и ускорения достижения основных планов.
   3. Эти подробные планы включают политики, процедуры, правила, программы, бюджеты, графики и т. Д. Например, если максимизация прибыли является основной целью предприятия, производные планы будут включать максимизацию продаж, максимизацию производства и минимизацию затрат.
   4. Производные планы указывают график и последовательность выполнения различных задач.

5. Обеспечение сотрудничества

   1. После того, как планы были определены, целесообразно принять в доверие подчиненных или тех, кто должен их реализовать.
   2. Цели их доверия:
      1. Подчиненные могут чувствовать мотивацию, поскольку они вовлечены в процесс принятия решений.
      2. Организация может получить ценные предложения и улучшить формулировку, а также реализацию планов.
      3. Также сотрудники будут больше заинтересованы в выполнении этих планов.

6. Доработка / оценка планов

   1. После выбора определенного курса действий он приводится в действие.
   2. После того, как выбранный план будет реализован, важно оценить его эффективность.
   3. Это делается на основе отзывов или информации, полученной от ведомств или заинтересованных лиц.
   4. Это позволяет руководству исправить отклонения или изменить план.
   5. Этот шаг устанавливает связь между функцией планирования и контроллинга.
   6. Последующие действия должны сопровождаться реализацией планов, чтобы в свете сделанных наблюдений планы на будущее можно было сделать более реалистичными.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Функция планирования | Журнал «Электротехника»

В прошлой статье мы обсуждали, как руководители обычно занимают свои должности.Мы отметили, что они быстро обнаруживают, что работа руководителя сильно отличается от работы мастера. Мы определили, что работа супервизора состоит в основном из управления, и мы перечислили и определили пять основных функций управления: планирование, организация, руководство, контроль и подбор персонала. В этом месяце мы хотим подробнее поговорить о функции планирования.

Мы определили планирование как постановку целей и задач и преобразование их в конкретные элементы или действия, которые необходимо выполнить.Мы также отметили, что планирование осуществляется как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу.

Планирование — критически важная функция на всех уровнях управления и надзора. Многие писали, что пять функций управления одинаково важны. Другие считают, что планирование может быть самой важной функцией. Планирование оказывает положительное или отрицательное влияние практически на все, что мы делаем в рамках проекта.

Правильное планирование делает супервизию более эффективной, тем самым делая работу более эффективной со всеми видами положительных результатов.Более того, правильное планирование имеет мультипликационный эффект, то есть ведет к дальнейшему повышению эффективности всех видов, а также к большей эффективности.

Кроме того, как плохое планирование, так и его отсутствие имеют множество негативных последствий, особенно тех, которые приводят к плохим результатам. И плохое планирование, и отказ от него в равной степени имеют мультипликативный эффект. Оба приводят к множеству плохих результатов.

Вдобавок, по иронии судьбы, планирование — это функция, которую многие руководители на всех уровнях строительства не выполняют так эффективно, как следовало бы.Наблюдатели часто говорят такие вещи, как:

• Мне платят за наладку производства и / или за изготовление своих единиц, и / или за контроль затрат и составление бюджета.

• Я должен выполнять работу безопасно.

• Я должен удовлетворить клиента.

• Я уже очень занят, пытаюсь делать все, чего от меня ждут.

• У меня нет времени сидеть сложа руки и «заниматься планированием.”

Наиболее очевидный альтернативный взгляд, который мы хотели бы здесь порекомендовать, — признать, что время и таланты руководителя, безусловно, предъявляют множество требований. И определенно кажется, что на все не хватает времени. Из-за этого также верно и то, что у нас нет времени не планировать. Это может звучать как противоречие, но это абсолютно верно.

Рассматривайте планирование как инвестицию. Конечно, это требует времени и энергии, но эти вложения окупятся выгодами — как прямыми, так и косвенными — которые последуют за этим.Это факт, на который вы можете положиться, независимо от вашего руководящего уровня или вида работы, которую вы выполняете.

В нашей следующей статье мы поговорим подробнее о долгосрочном и краткосрочном планировании. А пока мы призываем вас думать о планировании как о одной из самых важных надзорных функций. Мы призываем вас начать честную оценку того, сколько вы планируете на самом деле и насколько эффективно это планирование.

Запомните эти две идеи. Во-первых, у нас нет времени не планировать, эффективно и на постоянной основе.Во-вторых, осознайте, что чем эффективнее ваше планирование, тем эффективнее ваш надзор (управление). EC

РАУНДОВ — кафедра гражданского строительства Университета Нью-Мексико, учрежденная AGC. Напишите ему на [email protected]. SEGNER — профессор строительства в Техасском университете A&M. Свяжитесь с ним по адресу [email protected]. Оба являются авторами и преподавателями курса NECA по надзору за электрическими проектами.

Планирование — четыре функции управления

Целью данной главы является:

• 1) Представьте компоненты процесса планирования
• 2) Определите факторы внутренней и внешней среды
• 3) Предоставьте инструменты, которые используются при планировании

Планирование

Планирование — это систематический процесс принятия решений о целях и деятельности, которые организация будет преследовать (Bateman & Snell, 2013).Функция управления менеджментом часто рассматривается как «первый» шаг в управлении. Но, как мы рассмотрели в предыдущих главах, каждая из функций управления взаимосвязана, и необходимо их всестороннее использование в качестве набора инструментов. Зачем нам в первую очередь сосредоточиться на планировании. Проще говоря, процесс планирования дает нам фокус и контекст для других функций. Без направления, заданного на этапе планирования, как можно было бы узнать, куда направить наши ресурсы (организация), или как мотивировать людей работать для достижения общей цели (лидерство), или что нам нужно отслеживать (контролировать)?

Планирование — это момент рабочего дня менеджера, когда он отходит от рабочего места, чтобы подумать.Это время, когда менеджеры задают пресловутый вопрос: «Кем я хочу быть, когда ты вырастешь?» Под «я» они подразумевают организацию, а под «взрослением» — в следующем квартале, году или пятидесятилетии. Планирование требует предвидения и в некотором смысле предсказания будущего. Но реальность такова, что будущее неизвестно и непознаваемо, а это означает, что планирование — это рискованный шаг в неизвестность. В результате планирование затруднено и во многих случаях требует гибкого мышления, чтобы приспособиться к постоянно меняющейся среде.Итак, как поступают лучшие менеджеры? Они начинают сначала с основательного анализа внутренней и внешней среды. Они пытаются понять внутреннюю культуру и динамику, чтобы подвести итоги организации. Они работают, чтобы понять внешнюю среду, чтобы понять, где существуют возможности и проблемы для продвижения вперед. Этот анализ дает менеджерам основу для разработки плана игры и всего, что из него вытекает — миссии, которой будет руководствоваться их организация, и целей, на которых нужно сосредоточиться.

Начать с анализа

Анализ — это не что иное, как определение элементов контекста, в котором существует организация. Есть факторы внутри организации, что является частью внутреннего анализа, и есть факторы, существующие вне организации, которые будут частью внешнего анализа. Анализ этих компонентов осуществляется различными способами и с разным уровнем точности и достоверности.Внутренние компоненты организации намного легче анализировать, чем внешние факторы (Crutchfield & Roughton, 2013), но зачастую они могут создавать серьезные проблемы для изменения. Во внешней среде представлены переменные, которые труднее анализировать, но легче ориентироваться.

Цель анализа — определить, где существуют возможности и проблемы для организации. Внутренний анализ фокусируется на внутренней среде организационной культуры, истории, способностей, ценностей и ресурсов.Внутренний анализ выполняется с помощью культурных оценок, финансовой отчетности, заявок на инвентаризацию, рассказов или, на более базовом уровне, менеджера, взаимодействующего с членами организации. Внешний анализ учитывает любую переменную вне организации. Этот анализ фокусируется в первую очередь на конкурентной среде отрасли или пространства, в котором работает организация, например на потребителях, поставщиках, конкурентах, новых участниках, а также на замещающих и дополнительных рынках (Porter, 1980).Конкурентная среда представляет риски и возможности, уникальные для конкретной отрасли. Внешний анализ должен также расширяться, чтобы определить правовые, технологические, экономические, политические, демографические и социальные элементы, которые влияют на организацию на макроуровне. К ним относятся незавершенные и существующие правила, доступность капитала, новые рынки и возможности роста, цены, затраты, рабочая сила, тенденции в образовании, влияние иммиграции, разнообразие и потребительский спрос на продукты (Bateman & Snell, 2013).

Анализ дает менеджерам представление о том, где создавать ценность. Это означает, что они принимают во внимание все возможности, проблемы и риски, существующие в каждом из этих контекстов, а затем принимают решение, в каком направлении направлять организацию. Понимание внутренней и внешней среды является ключом к увеличению вероятности успеха. Рассмотрим следующую сетку на рисунке 5.1. Эта сетка представляет результаты, в которых организации либо успешны, либо неуспешны, и они понимают, что движет этим конкретным результатом.Успех может определяться какой бы то ни было миссией организации: прибылью, долей рынка, победами спортивной команды, количеством участников — событием и т. Д.

Рисунок 5.1 Четыре результата анализа и успеха

В сценарии № 1 организация потерпела неудачу, но они определили переменные, которые способствовали тому, что пошло не так. Здесь организации провели анализ и могут внести изменения в свои планы, чтобы улучшить их в будущем.Сценарий № 2 идеален в том смысле, что организация успешна, и они точно понимают, что способствовало их успеху. Единственным недостатком этого сценария является то, что успех иногда порождает высокомерие, и организации иногда испытывают трудности с преодолением успеха при устойчивом уровне усердия и потребности в изменениях (Hareli & Bernard, 2000). они понятия не имеют, почему. Если эта организация не постарается понять их среду, они не просуществуют долго.Сценарий №4, пожалуй, самый опасный из сценариев, в которых организация добивается успеха, но они не знают почему. Может быть, им повезло, а может, они ведут себя так, будто не понимают, почему это помогает. Во многих случаях такой сценарий ведет к высокомерию, а неизвестные риски и непредвиденные факторы впоследствии нанесут вред организации.

Создание игрового плана

Анализ должен дать организации четкое представление о том, куда следует двигаться.Какие возможности существуют? Какие возможности есть у организации, чтобы воспользоваться этими возможностями? Где опасности и как снизить риски? Портер (1980) установил стандарт того, как проводить конкурентную стратегию, и одним из основных факторов в его монолите по этому вопросу было то, что, когда у вас есть направление, вам нужно ориентировать каждый элемент вашей организации на эту цель. Это означает, что менеджер должен дать организации цель для достижения поставленной цели, сформулировав миссию или видение.Как мы увидим в организационной функции, люди, технологические и финансовые ресурсы также должны быть направлены на достижение целей организации.

Хорошим примером связи этого анализа с планом игры является случай, когда Dominos изменил свою организацию (Taylor, 2016). Они осознали, что их доля на рынке сокращается из-за плохой доставки, проблем с брендом и низкого качества их пиццы. Проведя тщательный анализ рынка, они перевернули организацию, приняв новые технологии, изменив свои рецепты и воспользовавшись социальными сетями для ребрендинга компании.Они успешно вернули себе долю рынка и сегодня являются второй по величине организацией по доставке пиццы в мире.

Мы уже установили, что управленческая практика должна использоваться во всех организациях, а не только в корпоративном зале заседаний. Рассмотрим пример школьного тренера по баскетболу, который использует анализ и план игры, чтобы помочь своей команде победить. Тренер Дэйв Мартинсон из средней школы Буна в Орландо, штат Флорида, признал, что его команда проиграла перед игрой против национальной электростанции Ок-Ридж.Его внутренний анализ таланта, опыта и мотивации, которыми обладала его команда, le

склонил его к нетрадиционному и противоречивому плану игры. Поскольку противник был быстрее, сильнее и атлетичнее, ему приходилось ограничивать количество раз, когда соперник владеет мячом, и, как следствие, вступил в игру, используя спорную «стратегию срыва». В школьном баскетболе нет игровых часов, а это означало, что он мог стратегически держать мяч в течение нескольких минут, а когда другая команда находилась вне позиции, наконец, попытаться забить.Они выиграли игру, зафиксировав фолы и играя не со своими «лучшими» игроками, а с теми, кто мог делать штрафные броски (Powers, 2019). Эксперты в социальных сетях жестко раскритиковали решение тренера, назвав его неспортивным и заявив, что он говорил своим игрокам, что они «недостаточно хороши, чтобы соревноваться» (пункт 5). Стратегия подверглась жесткой проверке, но ясно, что тренер определил как внутреннюю среду (талант своей команды), так и внешние факторы (его оппонент), чтобы разработать эффективный план игры.

Практические инструменты, используемые при планировании

Элементарными элементами планирования являются анализ и план игры. Оба этих столпа обладают большой гибкостью в том, как их реализовать, и у менеджеров есть для нас множество инструментов на каждом этапе. Для оценки прогресса и определения относительного положения сравнительный анализ является эффективным инструментом для понимания передовых практик отрасли. Бенчмаркинг предполагает сравнение практик, процедур или результатов одной организации с результатами конкурентов.Это эффективный инструмент, используемый на этапе анализа на этапе планирования. Он предоставляет менеджерам отправную точку для определения стандартов и целей организации.

Второй инструмент, который используют менеджеры, — это план действий в чрезвычайных ситуациях . Этот инструмент является ответом на неоднозначность, которую внешняя среда представляет организации. План на случай непредвиденных обстоятельств позволяет менеджерам учитывать вариации результатов, которые могут возникнуть во время выполнения стратегии.План на случай непредвиденных обстоятельств должен включать как отрицательные результаты, ожидаемый случай, так и сценарии роста, когда их план игры идет лучше, чем планировалось. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств проистекает из должной осмотрительности в компоненте анализа, задавая вопрос «что если» во время разработки плана игры. «Что делать, если рынок изменится, что нам делать?» «Что, если мы превысим нашу цель, хватит ли у нас мощностей для удовлетворения спроса?» Инструмент планирования, который часто объединяет планирование на случай непредвиденных обстоятельств, — это принятие решения с поправкой на риск , , посредством которого каждому из прогнозируемых сценариев дается вероятность наступления, и решение отражает взвешенные последствия этих вероятностей.Вот пример базовой схемы принятия решений с поправкой на риск для вымышленного университета, пытающегося увеличить набор на следующий год. Они должны решить, стоит ли им запустить кампанию по брендингу, которая обойдется им в 100 000 долларов.

Рисунок 5.2 Принятие решений с поправкой на риск

В этом сценарии менеджер прогнозирует вероятность того, что маркетинговая кампания будет эффективной. Эти вероятности основаны на аналитике, интуиции или исторических цифрах.Менеджер должен определить, какие факторы будут определять сценарий и его финансовое влияние на доходы. После того, как эти числа прогнозируются, решение с поправкой на риск состоит в том, чтобы умножить вероятности на доходы, чтобы определить доход проекта. В этом сценарии обратный сценарий заключается в том, что кампания не работает, и вместо этого университет теряет студентов. Это означает, что университет потеряет 600 000 долларов дохода, но вероятность этого составляет лишь 33%, поэтому с поправкой на риск сумма убытков составляет 198 000 долларов.В ожидаемом случае и с потенциалом роста университет выиграет от 228 до 150 тысяч долларов, используя тот же расчет. Это приводит к прогнозируемой прибыли в размере 180 тыс. Долларов (-198 тыс. + 228 тыс. + 150 тыс. Долларов). Менеджер должен потратить 100 тысяч долларов, чтобы заработать примерно 180 тысяч долларов. На вводном курсе управления не важно, чтобы вы усвоили финансовые детали моделей принятия решений с поправкой на риск, которые используют корпорации, но важно осознавать, что будущее неизвестно, а хорошее планирование включает в себя определение сценариев и непредвиденных обстоятельств, связанных с вашим планом игры.

После того, как среда проанализирована и определено направление, менеджер должен сосредоточить внимание игроков внутри организации на этом направлении. Это делается с помощью заявления о видении . Заявления о видении повторяют организации, какой цели они служат и какие цели преследуют. Хорошие заявления о видении — это те заявления, которые позволяют членам организации распознать момент, когда они туда доберутся. Например, Мартин Лютер Кинг-младший заявил, что он может представить себе день, когда «маленькие черные мальчики и черные девочки смогут взяться за руки с маленькими белыми мальчиками и белыми девочками как сестры и братья» (King, 1963).В этом изложении видения вы можете увидеть день, когда дети играли друг с другом на детской площадке, держась за руки. Способность представить себе такой исход — вот что движет движением за гражданские права. Эффективные формулировки видения позволяют последователям задуматься о своей роли в достижении результатов и направляют их в будущее. Рассмотрим, например, больницу, создающую видение, которое рисует картину для диагностического персонала: «представьте момент, когда вы узнаете проблему, с которой клиент борется, но не может идентифицировать.Представьте себе облегчение на их лицах, когда вы говорите им, что знаете, как помочь ». Это видение больницы должно дать медицинскому персоналу определенный момент времени, который они узнают, когда туда доберутся. Тренер формирует видение своей команды: «Попробуйте себя в открытии сезона следующего года, когда они поднимут наш чемпионский флаг в этом году». Лучший друг мотивирует вас привести себя в форму, рассказывая: «Представьте, как мы выходим на балкон курорта в наших купальных костюмах». Заявления о видении важны для личной мотивации и для управления организацией.Считайте Microsoft «компьютером на каждом столе и в каждом доме». Это результат, который сотрудники могут увидеть в будущем.

Исследование, проведенное Гулати, Михаилом, Морганом и Ситтигом (2016), показало, что большинство заявлений о видении слишком общие, чтобы связать сотрудников с руководством организации. По этой причине заявления о видении должны вызывать определенный момент, эмоцию или место во вселенной, которые члены организации могут себе представить.

Умные цели обычно используются для повышения вероятности достижения организацией желаемых результатов. Умный — это аббревиатура, которая закрепляет достижение целей, предоставляя основу. Smart означает создание ворот S, , точных, M, , точных, A, , подъемных, R, , и T, , ограниченных по времени. Конкретный означает, что цель не должна быть общей, а должна содержать явно определенные результаты.Измеримость означает, что цель должна быть измеримой. Вы должны суметь определить, когда вы достигнете цели, основываясь на ее числовом характере. Достижимо означает, что цель должна быть чем-то, чего организация может коллективно достичь, приложив достаточные или улучшенные усилия. Желательно выходить за рамки того, что они делали в прошлом, чтобы достичь большего, но цель все равно должна быть в пределах досягаемости организации или отдельного лица. Релевантность просто означает, что цель должна каким-то образом соотноситься с целью или идентичностью организации.Ограничение по времени подразумевает, что должен быть установлен срок выполнения цели. Следование этому методу определения организационных результатов позволяет менеджерам количественно определить, была ли достигнута цель. Исследования показывают, что четкое указание желаемых результатов приводит к более строгой приверженности членов целям и повышает вероятность того, что они будут заинтересованы в их достижении. Следующие две цели показывают разницу между умной целью и плохо написанной, более общей целью.

Цель №1 — Увеличить розничные продажи на 15% в третьем квартале этого года.

Цель № 2 — Быть ведущим производителем в сфере обслуживания и качества

Первая цель соответствует всем критериям Smart. В конце третьего квартала организация сможет определить, достигли ли они этой цели или нет. В идеале все сотрудники должны понимать эту цель и иметь стимул к ее достижению. Вторая цель — более общая, и ее намного сложнее определить, когда вы ее добьетесь. С этой целью слишком много вопросов без ответа.Как мы измеряем сервис и качество? Как бы мы сравнили это с конкурентами, чтобы определить, являемся ли мы номером один?

Совместное планирование — это метод, который менеджеры используют для включения своей команды в анализ и планирование игры в организации. Исследования показывают, что вовлечение членов команды увеличивает вероятность того, что они купятся в направлении организации. Исследования показывают, что совместное планирование приводит к более высокому уровню доверия между менеджерами и подчиненными, увеличивает приверженность, укрепляет лояльность, расширяет мышление и формирует социальный капитал внутри организации (Menzel, Buchecker, & Schulz, 2013).В результате многие менеджеры используют этот подход, чтобы расширить свои альтернативы, повысить мотивацию организации и привлечь внимание к идеям, созданным в процессе.

Опишите важность функции планирования.

Просмотрите четыре результата на рис. 5.1 . Категория 2 — лучший сценарий, но какой сценарий лучше всего выбрать? Это №1, когда вы неуспешны и знаете почему, или №2, когда вы успешны и не знаете почему?

Какой из практических инструментов, описанных в этой главе, является наиболее ценным для планирования?

Для каждого из этих ответов вы должны предоставить три элемента.

1. Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
2. Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не относящегося к этому учебнику. Это может быть научная статья, новость или популярная пресса. Это должно подтверждать ваш аргумент. Используйте методику сэндвича, описанную ниже, и цитируйте свой источник в APA в тексте, а затем список полных цитат в конце домашнего задания из всех трех использованных источников.
3. Личная история. Расскажите личную историю, которая также иллюстрирует эту мысль. Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Обсудите время из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая описана ниже.

Используйте технику сэндвича:

Для внешнего ресурса и личного рассказа следует использовать технику сэндвича. Хорошее письмо — это не только о том, как включить эти материалы, но и о том, как заставить их вписаться в то, что вы говорите, и действительно поддержать ваши аргументы.Это позволяет нам делать сэндвич. Это выглядит так:

Шаг 1: Предложите предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос о том, кто, что, когда или где ссылается этот источник.

Шаг 2: Предоставьте цитируемый материал или рассказ.

Шаг 3: Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.

Ссылки на главы

Бейтман, Т., & Снелл, С. (2013). М: Менеджмент (3-е изд.) . Макгроу Хилл / Ирвин: Нью-Йорк,

NY

Кратчфилд, Н., Роутон, Дж. (2013). Культура безопасности: инновационный подход к лидерству.

Elsevier Science & Technology, 2013. Электронная книга ProQuest Central

Гулати Р., Михаил О., Морган Р. и Ситтиг Д. (2016). Качество заявления о видении и

организационных показателей в СШАбольницы. Журнал управления здравоохранением, 61 (5), 335-350.

Харели, С., и Вайнер, Б. (2000). Счета успеха как детерминанты воспринимаемого высокомерия

и Скромность. Мотивация и эмоции, 24 (3), 215-236.

Кинг, М. (1963). У меня есть мечта. Марш на Вашингтон, публичное выступление. Вашингтон, округ Колумбия,

Менцель, С., Бучекер, М., и Шульц, Т. (2013). Формирование социального капитала. Укрепляет ли совместное планирование доверие к учреждениям? Журнал экологического менеджмента, 131, 351-362.

Портер, М. (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов.

Саймон и Шустер: Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Пауэрс, К. (2019). Баскетбольная команда средней школы использует «нарушение», чтобы выиграть 20–16, получает

предсказуемо обжарены в Твиттере. Yahoo Sports. Получено с https://sports.yahoo.com/high-school-basketball-team-uses-174914578.html

.

Бизнес-планирование как функция управления | Малый бизнес

В бизнесе принято говорить, что хорошо спланированное наполовину сделано.Бизнес-планирование абсолютно необходимо для правильного функционирования организации. Владельцы и менеджеры бизнеса должны планировать все аспекты бизнеса, от составления бюджета до управления поставками и человеческими ресурсами. Частью планирования является разработка целей и задач и мобилизация сотрудников для участия в реализации планов.

Что такое планирование?

В книге «Государственное управление» цитируется гуру менеджмента Л. Урвик, определяющий планирование таким образом: «Планирование — это…. умственная предрасположенность делать вещи упорядоченным образом, думать, прежде чем действовать, и действовать в свете фактов, а не догадок ». Для бизнеса планирование — это решение, какой образ действий лучше всего подходит для достижения целей бизнеса. Планирование является подготовительным шагом, что означает, что он помогает менеджерам и владельцам бизнеса определить, какие шаги необходимы для достижения целей, и он принимает во внимание доступные ресурсы, которые необходимы. Эти ресурсы включают деньги, оборудование и, не в последнюю очередь, людей.Планирование — это основная функция управления, поскольку оно пронизывает все аспекты деятельности предприятия.

Постановка целей

Одна из важных частей бизнес-планирования — постановка задач, которые соответствуют целям и миссии компании. В идеале эти цели должны служить обоснованием бизнес-политики и процессов, которые менеджеры используют для управления операциями. Более того, цели должны фокусировать внимание бизнеса на конечных результатах.Поэтому цели должны быть изложены в формате SMART. Это означает, что они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными к срокам. Такое определение целей помогает создать подотчетность и обеспечивает процесс планирования четкой методологией.

Обеспечение поддержки

Цели, сформулированные в процессе планирования, бесполезны, если руководители и сотрудники предприятия не приняли их. Думайте об этом как об укреплении уверенности в миссии и целях организации.Включение сотрудников различных уровней в процесс планирования поможет сформировать культуру открытого общения и будет мотивировать сотрудников выполнять планы. Это создает беспроигрышную ситуацию — организация может получить ценную обратную связь и различные мнения от сотрудников, в то время как сотрудники проявляют интерес к помощи руководству в выполнении планов.

Дальнейшие действия

Процесс планирования, конечно же, должен в конечном итоге привести к реализации планов и целей.В процессе реализации руководству и владельцам бизнеса необходимо оценить эффективность планов. Иногда бывает необходимо настроить цели, и поэтому может потребоваться дополнительное планирование. Таким образом, существует связь между планированием и контролем. По сути, планирование менеджеров никогда не выполняется — всегда появляются новые бизнес-процессы и политики, которые потребуют мозгового штурма, планирования и реализации.

Ссылки

Писатель Биография

Джереми Брэдли работает в сфере консультирования по вопросам образования и делового администрирования.Имеет степень магистра делового администрирования.

7 Важность планирования функции управления

«Через 5 лет мне нужно найти работу». «Через 10 лет мне нужно накопить достаточно, чтобы выйти на пенсию». «Через 15 лет мне нужно побить рекорд Сачина в 100 веков». Так или иначе, у всех нас есть желание, чем заняться в будущем, как у трех упомянутых выше. Но чего у некоторых из нас нет, так это Планов. У нас есть желания, но нет планов. А когда у вас есть планы, вы добиваетесь большего.Планы — это не просто желания, это желания, дополненные средствами их достижения. Планирование играет важную роль в повседневной жизни. От решения, когда вставать на все это важное собеседование, до решения, что надеть, — все участвует в процессе планирования. Как и каждому человеку, бизнесу также нужны планы для достижения своих целей и успеха.

Что такое планирование?

Планирование относится к процессу взгляда в будущее или предположений о том, что произойдет в будущем при существующих обстоятельствах, и подготовки к нему.Например, предположим, что существует правительственное постановление о покупке определенного типа машин, потому что они не являются экологически чистыми. Тогда есть большая вероятность, что машина, аналогичная запрещенной по выбросам и представляющая такую ​​же опасность, тоже подвергнется опасности, если только эта машина не является незаменимой. Следовательно, бизнес может строить соответствующие планы и не вкладывать туда деньги. Таким образом, планирование по существу включает в себя решение, что делать и как что-то делать, исходя из рациональных изученных предположений о будущем.Это творческий процесс, целью которого является преодоление разрыва между тем, где в настоящее время находится бизнес, и тем, чем он желает быть.

Систематическое планирование точно учитывает доступные и предполагаемые ресурсы организации для управления эффективным разграничением, координацией и исполнением.

Планирование входит в число основных функций менеджмента. Это требуется практически на всех уровнях управления. С увеличением размеров организаций и усложнением их структуры планирование становится еще более важным.Кроме того, постоянно меняющийся и нестабильный рынок еще больше увеличивает потребность в планировании.

Важность планирования в управлении

Процесс планирования является основной функцией управления, и без него невозможно обойтись. Ниже приводится перечень важности планирования для любого предприятия:

1. Создание целей

Планирование включает в себя процесс создания реалистичных целей, которые необходимо достичь. Таким образом, это делает бизнес целенаправленным. Целеустремленность важна тем фактом, что каждый знает свою цель и может работать над ее достижением.Таким образом, планирование становится основой всех других функций управления.

2. Направление планирования

Очевидная цель планирования состоит в том, чтобы указать направления, в которых следует направить усилия для достижения желаемых результатов наиболее эффективным способом. Цели организации сформулированы простыми и ясными словами во время передачи установленного плана.

Направление — это процесс указания, что делать. Планирование играет очень важную роль в выполнении этой функции.Когда менеджер не знает, что делать, он не может попросить сотрудника выполнить работу, необходимую для достижения конечного результата. Это приводит к ситуации, когда в бизнесе царит полный хаос, когда никто не знает, что именно делать, что ставит под угрозу стабильность и рост наряду с успехом бизнеса.

При наличии надлежащего плана усилия всех менеджеров и сотрудников сосредотачиваются на достижении их индивидуальных целей, что делает достижение цели запуска веб-сайта гарантированным.Однако при отсутствии конкретного плана дело обстоит иначе.

3. Планирование устраняет неопределенность

Как указывалось выше, планирование включает в себя прогнозирование объема информации, которая у нас есть на самом деле. Это позволяет бизнесу обеспечить определенную степень уверенности в неопределенном будущем. Когда бизнес предвидит риск или вероятность убытков в будущем, он может избежать такого риска и найти лучший путь для достижения своих целей. Вот как успешный бизнес преодолевает волну и становится успешным.

Планирование всегда предполагает перспективу на будущее, а будущее остается неопределенным. Планирование должно учитывать все ожидаемые будущие события и, соответственно, учитывать их, назначая соответствующие действия для всех таких событий. Это снижает (не устраняет) общий риск будущих неопределенностей.

4. Планирование сокращает дублирование и расточительную деятельность

Как уже говорилось, планирование направлено на выполнение будущего курса действий наиболее эффективным способом.Поскольку вопросы о том, когда, где, как, что и почему уже решены, о беспорядках и потрясениях можно позаботиться заранее. Эффективное планирование всегда предотвратит любое дублирование и дублирование усилий и ресурсов.

В результате сокращаются отходы, повышается эффективность и снижаются затраты. Например, если для разработки домашней страницы веб-сайта был выделен конкретный ресурс, никто другой не попытается это сделать. Даже если у кого-то действительно есть идея для домашней страницы, он / она будет общаться с назначенным человеком, а не создавать ее самостоятельно.При отсутствии планирования, если более одного ресурса разрабатывают домашнюю страницу, во-первых, имело место дублирование усилий, а во-вторых, могут потребоваться дополнительные усилия, чтобы теперь выбрать лучшую домашнюю страницу.

5. Планирование способствует инновационным идеям

Сегодняшний мир и рынки динамично растут с каждым днем, чтобы превзойти конкуренцию, требуются готовые идеи для управления функциями предприятия. Не обязательно, нужно ли предприятию открывать для себя новый продукт, а не просто идею другого управления операциями, что приводит к значительной экономии / эффективности?

Иногда речь может идти о выборе лучшей альтернативы из имеющихся.Тем не менее, эти альтернативы не обязательно очевидны, и менеджерам необходимо найти творческие варианты. Благодаря таким усилиям появляются новые идеи, которые интенсивно изучаются.

6. Планирование способствует принятию решений

Планирование играет важную роль в принятии важных решений. Всякий раз, когда менеджеру необходимо принять решение, он должен подумать о том, как оно влияет на общий план и траекторию бизнеса. Таким образом, планирование действует как руководство для принятия эффективных и точных решений.

7. Планирование устанавливает стандарты контроля

Планирование играет важную роль в облегчении функций контроля и координации. Контроллинг часто рассматривается как продолжение процесса планирования из-за взаимозависимости контроллинга от планирования и наоборот. Без твердой цели, созданной на основе планов, бизнес не сможет тщательно изучить, где он пошел не так, и, следовательно, не сможет предпринять корректирующие действия для обеспечения успеха.

Точно так же без планирования внутри отделов координация невозможна. Координация предполагает согласование всех видов деятельности бизнеса таким образом, чтобы конечный результат был достигнут оптимальным образом. Если подразделение внутри компании составляет планы, понимая планы, составленные другим подразделением, то такое согласование, откровенно говоря, становится непрактичным и становится случайным. Тем самым предотвращаются расточительные и дублирующие друг друга действия.

Планирование — сложный процесс с множеством ограничений, особенно из-за его футуристической природы.Но его важность в бизнесе трудно переоценить. Лучше подготовиться к неопределенному будущему в определенных условиях, чем вообще не готовиться.

Планирование как функция управления — видео и стенограмма урока

Планирование как функция управления

В мире управления планирование является настолько фундаментальным, насколько это возможно. Если вы помните, первая из управленческих функций — это планирование . Многие считают, что планирование является наиболее фундаментальной из управленческих функций, поскольку все остальные функции, включая организацию, руководство, контроль и укомплектование персоналом, вытекают из функции планирования.Планирование подготавливает организации к завтрашнему дню, оценивая, чего организация хочет достичь и как она будет действовать для достижения этой цели.

Менеджеры будут тратить большую часть своего времени на планирование всех видов вещей, которые могут или будут происходить в организации. Обычно менеджер составляет план, направленный на достижение некоторой организационной цели, такой как увеличение продаж или улучшение обслуживания клиентов. Однако важно отметить, что планирование — это постоянный этап, который может быть узкоспециализированным, исходя из целей организации, целей подразделения, целей отдела и целей команды.Менеджер должен определить, какие цели необходимо запланировать в рамках его индивидуальной области.

Например, скажем, Эрин, менеджер по зачислению, заметила неуклонное снижение количества студентов, обучающихся по деловой программе, поэтому она ставит цель увеличить зачисление в этой области. Эрин сначала должна потратить время на планирование необходимых шагов, которые она и ее команда консультантов по зачислению должны предпринять для увеличения числа зачисленных студентов бакалавриата. Эти шаги могут включать в себя такие вещи, как увеличение онлайн-рекламы на сайтах, связанных с бизнесом, создание новой рекламы для телевидения или радио, просьба нынешних студентов-предпринимателей поговорить со своими друзьями и семьей о регистрации в программе или о посещении местных средних школ или общественных колледжей. поговорить напрямую со студентами, которые могут поступить в университет в следующем семестре.Затем шаги организуются в логический образец, чтобы Эрин и ее команда могли следовать ему.

Препятствия на пути к эффективному планированию

Хотя Эрин разработала хороший план относительно быстрого увеличения набора студентов бакалавриата, не всем менеджерам так повезло. На самом деле есть несколько препятствий, которые могут помешать процессу планирования. Например, Эрин посчастливилось иметь предыдущий опыт планирования того, как преодолевать проблемы с количеством учащихся.Однако не все менеджеры обладают опытом и знаниями о том, как эффективно планировать. Умение планировать — это только верхушка айсберга. Даже те менеджеры, которые понимают, как составлять планы, направленные на достижение организационной цели, сталкиваются с препятствиями на пути к эффективному планированию. Иногда на успех процесса планирования влияет не знание того, как планировать, а скорее отсутствие точной информации или ресурсов. Менеджеру потребуется информация, которая будет правильной, актуальной и надежной при создании плана; в противном случае он, скорее всего, потерпит неудачу.

Некоторые менеджеры совершают критическую ошибку, не заглядывая достаточно далеко вперед при планировании. Они застревают в настоящем за счет будущего. Слишком большой упор на краткосрочные и недостаточный на долгосрочные факторы в плане может иметь разрушительные последствия. По сути, менеджеры должны быть осторожны, чтобы не упустить лес из виду, глядя на деревья.

Те менеджеры, которые боятся неопределенности и неудач, склонны сосредотачиваться на создании планов, которые, по их мнению, находятся под контролем.Сосредоточение внимания на событиях, людях и вещах, которые менеджер может контролировать, ограничивает его способность реагировать на изменения во внешней среде. Опять же, эта неспособность адаптироваться к вызовам может оказать негативное влияние на организацию и ее способность достигать своих целей. Точно так же есть менеджеры, которым не хватает приверженности процессу планирования. Давайте посмотрим правде в глаза; планирование может быть трудоемким и сложным процессом.

Список препятствий, с которыми сталкиваются менеджеры при планировании, является значительным.Однако, осознавая эти проблемы, их можно выявить на ранней стадии процесса. После выявления этих проблем менеджер должен предпринять необходимые шаги для преодоления этих проблем, чтобы он или она могли продолжить работу по достижению целей организации.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Первой из управленческих функций является планирование . Многие считают, что планирование является наиболее фундаментальной из управленческих функций, поскольку все остальные функции, включая организацию, руководство, контроль и укомплектование персоналом, вытекают из функции планирования.Планирование подготавливает организации к завтрашнему дню, оценивая, чего организация хочет достичь и как она будет действовать для достижения этой цели.

Преимущества планирования включают возможность:

• Изучать критические проблемы, с которыми сталкивается организация
• Установить четкие руководящие принципы для принятия решений
• Будьте более активными, чем реагирующими при принятии решений
• Сосредоточить внимание на целях и результатах организации
• Создать владельца плана
• Создать команду, которая принимает на себя ответственность
• Обеспечить понимание направления, видения, обоснования и цели плана
• Сообщите план членам организации
• Создайте конкурентное преимущество

Существует несколько препятствий на пути к эффективному планированию, которые могут помешать процессу планирования, в том числе:

• Отсутствие опыта и знаний о том, как эффективно планировать
• Отсутствие точной информации или ресурсов
• При планировании не заглядывают достаточно далеко вперед
• Слишком много внимания уделяется созданию планов, над которыми менеджеры чувствуют контроль
• Отсутствие приверженности процессу планирования

Эффективные менеджеры находят время, чтобы осознать эти препятствия в процессе планирования и работать над их преодолением, чтобы они могли продолжить путь к достижению целей организации.

Цель урока

Посмотрев этот урок, вы сможете определить преимущества и препятствия планирования как функции управления.

Планирование, основная функция менеджмента: характеристики и процесс

Управление> Общее управление > Функции управления> Планирование — основная функция управления

Планирование — основная функция менеджмента. Это методология, с помощью которой определяются определенные цели и разрабатываются стратегии для их последующей реализации.Это подготовительный этап. Это систематическая деятельность, которая определяет, что, почему, как, когда, как, кто и где будет выполнять конкретную работу.

Характеристики планировки:

Основная или основная функция:

Планирование — это фундамент, на котором зиждутся все другие управленческие функции. Он служит руководством и основой для организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля. Следовательно, планирование является основной или основной или фундаментальной функцией управления.

Интеллектуальный процесс:

Планирование — это умственное упражнение, включающее творческое мышление, здравое суждение и воображение, а не догадки. Это процесс, а не поведение в данный момент времени. Этот процесс определяет дальнейший образ действий. Он включает в себя процессы понимания целей и фактов, восприятия, анализа, оценки и мышления.

Ориентация на будущее:

Планирование — это прежде всего взгляд в будущее.Это требует предвидения будущих ситуаций, которые должны привести к правильным решениям о будущих действиях. Это ментальная предрасположенность к тому, что что-то произойдет в будущем. Прогнозируя будущие события и условия, составляются соответствующие планы.

Целенаправленно:

Планирование выполняется для достижения поставленной цели бизнеса. Конкретные цели или задачи изложены в планах вместе с действиями, которые необходимо предпринять для их достижения.Таким образом, планирование является целенаправленным. Если цели не достигнуты, значит, план провален. Это растрата индивидуальных усилий и энергии. Это дает представление о направлении различных действий.

Ориентировано на принятие решений:

Необходимость в планировании возникает только тогда, когда доступны альтернативы. Планирование включает выбор подходящего курса действий среди различных альтернатив. Принятие решений, требующих определенных действий, необходимых для достижения будущих целей, становится неотъемлемой частью процесса планирования.Таким образом, принятие решений является неотъемлемой частью планирования. Менеджер должен выбрать лучшее в зависимости от потребностей и ресурсов предприятий

Высшее руководство:

Планирование осуществляется на всех уровнях управления, поскольку каждый уровень связан с определением будущего курса действий.

Гибкий:

Планирование является гибким, поскольку обязательства основываются на будущих условиях, которые постоянно меняются. Поскольку будущее непредсказуемо, планирование должно предусматривать достаточно места, чтобы справиться с изменениями, происходящими в будущем.В изменившихся обстоятельствах первоначальный план действий необходимо пересмотреть и обновить, чтобы сделать его более практичным и актуальным.

Распространенный:

Планирование требуется на всех уровнях управления, во всех отделах и непрерывной управленческой функции, которая включает сложные процессы восприятия, анализа, концептуального мышления, коммуникативных решений и действий. Объем планирования может отличаться от одного уровня управления к другому. Высшее руководство озабочено планированием организации в целом.Руководство среднего уровня может быть более конкретным в планах департаментов, в то время как руководство более низкого уровня планирует выполнение плана на повседневной основе.

Непрерывная и динамическая активность:

Планирование — это бесконечная деятельность из-за динамичной деловой среды. Чтобы добиться успеха в планировании, нужно приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде, и соответствующим образом реагировать. Планы готовятся на определенный период времени, и в конце этого периода они переоцениваются и модифицируются в соответствии с новыми требованиями и меняющимися условиями.Непрерывность планирования связана с циклом планирования. Это означает, что план составлен, он реализуется, за ним следует другой план и так далее.

Основы контроля и эффективности:

Согласно планам Кунца и О’Доннелла (1986) «устанавливаются стандарты контроля. Незапланированные действия невозможно контролировать, и любая попытка контроля без планов будет бессмысленной ». Это приводит к достижению целей с минимально возможными затратами. Это обеспечивает оптимальное использование ресурсов и предотвращает их непроизводительные потери.Планирование ведет к экономии времени, усилий и денег, а также к оптимальному использованию людей, денег, материалов, методов и машин.

Этапы планирования:

Планировочная функция управления — интеллектуальная функция, которая включает в себя следующие этапы: —

Шаг — 1: Установление целей и задач Организации

Каждая организация должна иметь определенные цели или задачи. Цели могут быть установлены для всей организации и каждого отдела или подразделения в организации.Каким образом все отделы будут способствовать достижению целей организации — это план, который необходимо составить.

Начинается с постановки целей и задач организации. Внимание менеджера всегда находится в конечном результате всех запланированных мероприятий. Все цели должны быть сформулированы ясным, точным и недвусмысленным языком. При этом их следует указывать количественно с конкретным периодом времени. Это позволяет избежать путаницы. Иногда цели некоторых критериев, таких как производительность персонала, не могут быть определены количественно, тогда следует указать четкие ожидания.

Короче говоря, цели должны быть конкретными, измеримыми, архивируемыми, реалистичными и привязанными ко времени. Если конечный результат очевиден, становится легче работать над достижением цели. Цели должны быть доведены до каждого подразделения и сотрудников на всех уровнях.

Шаг — 2: Установление плановых предположений или помещений:

Предпосылки планирования — это предположения о вероятной форме событий, происходящих в будущем. Они составляют основу планирования. Поэтому от менеджера требуется делать определенные предположения о будущем.

В определяет вероятные причины отклонения от фактического плана и возможные причины этого. Он также определяет возможные препятствия на пути ведения бизнеса. Он определяет, какие причины и препятствия можно избежать, и решаются соответствующие действия, чтобы избежать их в максимальной степени или минимизировать влияние на бизнес.

Базовый материал для допущений может быть в форме прогнозов, существующих планов или любой прошлой информации о политике. Помещения должны быть одинаковыми для всех, и по ним должно быть достигнуто полное согласие.Все менеджеры, участвующие в планировании, должны знать и использовать одни и те же предположения. Так что нет никаких противоречий. Точные прогнозы становятся залогом успешных планов.

Планировка помещения может быть внутренней или внешней. Внутренние предпосылки включают политику капиталовложений, управление трудовыми отношениями, философию управления. Внешние предпосылки включают социально-экономические, политические и экономические факторы. Внутренние помещения контролируемые, а внешние неконтролируемые.

Шаг — 3: Определение альтернативного курса действий:

После постановки целей делаются предположения. Тогда следующий шаг — действовать в соответствии с ними. Может быть много способов действовать и достигать целей. Необходимо рассмотреть все альтернативные варианты действий. Курс действий может быть рутинным или новаторским. Если проект важен, необходимо создать больше альтернатив и тщательно обсудить их среди заинтересованных членов организации.

Шаг — 4: Оценка альтернативных курсов:

У каждого поля будет много переменных, которые необходимо сопоставить друг с другом. Каждая альтернатива оценивается с учетом ее плюсов и минусов в отношении имеющихся ресурсов и требований организации. Положительные и отрицательные аспекты каждого предложения необходимо оценивать в свете цели, которую необходимо достичь. Изучаются возможности и последствия всех альтернатив.

Шаг — 5: Выбор альтернативы:

Это этап принятия решения. Менеджер должен будет применить перестановки и комбинации и выбрать наилучший вариант действий. После научной оценки и использования количественных методов выбирается лучшая альтернатива. Выбранный вариант будет наиболее реальным, выгодным и с наименьшими негативными последствиями.

Когда альтернативы не могут быть подвергнуты математическому анализу, опыт, суждения и интуиция менеджера играют важную роль.Иногда вместо одного лучшего курса может быть выбрана комбинация планов.

Шаг — 6: Составление производных планов:

Производные планы — это подпланы или вторичные планы, которые помогают в достижении основного плана. В них указаны расписания, последовательность выполнения задач. Это подробные планы, которые включают в себя политики, процедуры, правила, программы, бюджеты, графики, чертежи и т. Д. Эти планы вытекают из основного плана и поддержки, ускоряют выполнение основных планов.

Шаг — 7: Обеспечение сотрудничества:

Следующий шаг — заверить подчиненных или тех, кто должен реализовать эти планы. Из-за чего подчиненные могут чувствовать себя мотивированными, поскольку они вовлечены в процесс принятия решений. Они дают предложения и улучшения в плане.

Шаг — 8: Реализация плана:

Шаг связан с приведением плана в действие. На этом этапе участвуют другие отделы организации.Этот шаг также будет включать в себя организацию труда и покупку оборудования.