Ген директор это: Обязанности генерального директора (должностные функции) | профессия генеральный директор: как стать, чем занимается, заработная плата

Председатель и директор — один человек или два?

У корпоративного управления в Великобритании и США так много общего, что говорят даже об англо–американской модели. Однако, когда речь заходит о разделении должностей председателя совета директоров и генерального директора, оказывается, что эта модель предоставляет почти взаимоисключающие возможности.

В Великобритании примерно в 95% из 350 компаний, акции которых учитываются при расчете фондового индекса FTSE, эти должности занимают разные люди. В США, напротив, около 80% компаний — членов списка S&P 500 следуют иному принципу, и это соотношение за последние 15 лет практически не изменилось. Почему же две страны, славящиеся самыми эффективными системами корпоративного управления, придерживаются диаметрально противоположных взглядов на структуру руководства?

В Великобритании, как и в других странах, пропагандирующих разделение обязанностей (см. схему), это считают совершенно необходимым условием независимости совета директоров, поскольку перед председателем совета и генеральным директором компании стоят разные задачи.

Генеральный директор руководит компанией, председатель — советом директоров, и, кроме тщательно контролировать деятельность генерального директора. Если обязанности того, в соответствии с одной из своих функций он должен председателя совета директоров и генерального директора исполняет один и тот же человек, то совету гораздо сложнее критически оценивать работу генерального директора и выражать независимое мнение на этот счет. Председатель совета директоров, не исполняющий функции генерального директора, в большей степени склонен к анализу и открыт к обсуждению острых вопросов на заседаниях совета — не в последнюю очередь потому, что непредвзято оценивает предложения менеджмента. В ситуации, когда функции совмещены, у менеджмента появляется больше возможностей скрывать информацию от совета директоров (речь в основном идет о негативной информации), лишая его возможности иметь достоверное представление об эффективности бизнеса. И конечно, никто не контролирует деятельность генерального директора, кроме него самого.

Разделение ролей, безусловно, позволяет оценить реальную дееспособность генерального директора, но тем самым увеличивается опасность, что он полностью сконцентрируется на краткосрочных целях, особенно когда его к этому поощряет система стимулов в компании. В этой ситуации от независимого председателя совета директоров зависит, будет ли компания учитывать и долгосрочную перспективу. Сторонники разделения постов часто приводят еще один очевидный аргумент в пользу своей позиции: один человек просто не в состоянии эффективно исполнять обе роли, учитывая их ответственность и сложность. Разделение обязанностей предоставляет генеральному директору определенную свободу действий непосредственно в ведении бизнеса, а председателю совета директоров — возможность реально участвовать в работе совета директоров.

Каковы же доводы у противников этих взглядов? Главный сводится к следующему: разделение постов лишает генерального директора полномочий, необходимых для полноценного исполнения его должностных обязанностей. Кроме того, складывается двусмысленное положение — неясно, кто именно отвечает за деятельность компании. Председатель совета директоров может даже попытаться узурпировать функции генерального директора. Иногда утверждают, что при совмещении обеих функций проще принимать решения, особенно в критических ситуациях, а совет директоров обычно больше осведомлен о проблемах организации.

Мало кто будет отрицать важность сохранения независимости совета директоров. Но оппоненты разделения функций уверены, что предполагаемые выгоды от разделения, такие как более независимый и объективный совет директоров, кратковременны: чем дольше председатель совета директоров занимает свой пост, тем менее независимым он становится.

Чтобы развеять сомнения в том, что совет директоров при совмещении двух функций теряет свою независимость, оппоненты разделения выдвигают идею лид–директора — «неисполнительного» директора, который оказывается связующим звеном между человеком, исполняющим одновременно функции председателя совета директоров и генерального директора, и внешними директорами, советуется с председателем — генеральным директором по повестке заседаний совета директоров и исполняет другие укрепляющие независимость совета функции.

Примерно в 30% крупнейших американских компаний придерживаются именно этого принципа. Его сторонники утверждают, что вместе с другими мерами (например, требованиями, чтобы большинство совета директоров составляли независимые директора, а некоторые заседания совета проводились без участия менеджмента) такой подход делает совершенно ненужным разделение функций председателя совета и генерального директора.

Сопоставляя доводы

Сравнив аргументы, мы пришли к выводу, что доводы в пользу разделения функций более убедительны, поскольку разделение создает структурную основу для независимой деятельности совета директоров. Ограничение власти генерального директора зачастую может дать очень положительный эффект. В большинстве развитых стран власть в корпорациях разделена, и опыт США, где в руках первого лица сосредоточено слишком много власти, трудно назвать передовым[1]. Более того, разделение функций не только не вызовет путаницы с разделением ответственности, но, напротив, четко установит, что основная задача совета директоров — управлять в общем смысле, то есть контролировать менеджмент и таким образом защищать интересы акционеров, в то время как функция генерального директора — эффективное оперативное управление компанией.

Назначение лид–директора может стать важным шагом на пути разделения функций руководителей, но это не более чем промежуточная мера, и довольствоваться ею нельзя, ведь генеральный директор в этом случае все–таки остается полноправным хозяином положения. Чтобы действовать эффективно, лид–директор должен получить такие же полномочия, как у председателя совета директоров, и тогда генеральному директору не придется совмещать обе должности.

Безусловно, разделение функций не панацея, и только от этого работа советов директоров не улучшится. Структурно независимый совет не обязательно будет реально независимым: советы некоторых компаний, где функции председателя совета директоров и генерального директора разделены, не справились со своими контролирующими функциями. Более того, вряд ли председатель совета директоров, не слишком ревностно относящийся к своему делу, будет использовать свою независимость по назначению. Разделение функций должно подкрепляться, например, культурой проведения собраний совета директоров (в этом случае председатель и другие члены совета директоров могут отвести кандидатуру генерального директора, не боясь обидеть его) и объективным процессом выбора председателя совета директоров.

Так, идеальный кандидат на этот пост должен обладать временем для исполнения своих обязанностей, хорошо знать специфику бизнеса и быть готовым исполнять «закулисную» роль. Лучшим кандидатом часто оказывается независимый директор, несколько лет проработавший в составе совета директоров. На этот пост не следует выбирать действующего генерального директора или другого исполнительного директора, которые вряд ли захотят остаться «за сценой» и не смогут объективно оценить существующие политику и стратегию бизнеса.

Аргументы в пользу разделения функций безусловно превалируют в Великобритании. Почему же они менее значимы для американских компаний?

Разный карьерный путь

В начале 1990–х годов, до того, как корпоративное управление стало предметом всеобщего интереса, примерно в половине из 1000 крупнейших британских компаний уже разделяли должности председателя совета директоров и генерального директора. Баланс был нарушен в 1992 г., когда в ответ на серию скандалов в таких компаниях, как Polly Peck и Coloroll[2], был создан Кодекс Cadbury (Cadbury Code of Best Practice[3]). Доклад комитета Cadbury отстаивал целесообразность разделения функций председателя совета директоров и генерального директора и требовал, чтобы компании, не последовавшие этой рекомендации, объяснили причины своего решения (этот подход получил название «соответствуй или объясняй»). Это был поворотный пункт для акционеров. После выхода доклада институциональные инвесторы Великобритании, возглавляемые Национальной ассоциацией пенсионных фондов и Ассоциацией британских страховщиков, начали опротестовывать каждое решение входящей в листинг британской компании о назначении одного лица на обе должности. Пресса также оказала поддержку, заняв сторону инвесторов. Изменения произошли стремительно. К 1994 г. обе должности совмещались только в 25% из 1000 крупнейших компаний.

В США до сих пор нет кодекса корпоративного управления, четко рекомендующего разделение функций и требующего, чтобы компании обосновывали выбор той или иной модели управления. Возможно, поэтому американские акционеры не слишком беспокоятся, когда компании следуют смешанной модели управления. Кроме того, американские институциональные инвесторы, ведущие и другой бизнес с компаниями — а именно инвестиционные банки, — не хотят рисковать этими отношениями и активно отстаивать интересы акционеров. Довольно слабое давление на американский бизнес можно, наверное, объяснить еще и тем, что его эффективность и конкурентоспособность на международном рынке не дает инвесторам поводов требовать каких–либо изменений.

При отсутствии кодекса или сходного механизма принуждения непонятно, реализуется ли когда–нибудь идея разделения функций в США. За пару последних лет несколько выдающихся американских компаний, таких как Charles Schwab и E*Trade Financial, перешли на раздельную модель управления, считая, что это улучшит качество их корпоративного управления. Если новая модель управления этих компаний окажется успешной, появятся реальные предпосылки для серьезных перемен. Недавнее решение Нью–Йоркской фондовой биржи о разделении функций также может серьезно сказаться на общих настроениях. Однако, в случае широкого распространения этой практики потребуются глубокие изменения и в американской культуре ведения бизнеса в целом.

В Великобритании путь от генерального директора до председателя совета директоров — желанное развитие карьеры. Должность председателя совета директоров весьма престижна, хотя ее оплата составляет лишь 10—20% от оклада генерального директора. Скромное вознаграждение часто компенсируется возможностью исполнять другие почетные роли. Председатель совета обычно занят лишь два–три раза в неделю, поэтому человек, занимающий этот пост, может, например, работать в правительственных комиссиях, советах благотворительных фондов, способствовать развитию инновационных предприятий и сфер бизнеса или просто жить в свое удовольствие. Кроме того, в британских компаниях председатели советов директоров довольно часто остаются на этом посту по десять лет, и, таким образом, сохранение рабочего места им гарантировано в большей степени, чем генеральным директорам, которые рассматривают пост председателя совета как вершину успешной деловой карьеры. Именно такой культурой частично объясняется тот факт, что во многих британских компаниях посты председателя совета директоров и генерального директора были разделены еще до принятия Кодекса Cadbury.

В США должность председателя совета директоров считается гораздо менее уважаемой, чем в Великобритании, вероятно из–за высокой корреляции престижа позиции и ее оплаты. Более того, в США предполагается, что высококвалифицированные профессионалы, пользующиеся наибольшим спросом, должны до пенсии работать в полную силу. Менее востребованная, сравнительно низко оплачиваемая, не подразумевающая полную занятость работа председателя совета директоров непривлекательна для успешных руководителей, которым еще далеко до пенсионного возраста. Американские руководители высшего звена предпочитают исполнять общественные функции либо на протяжении деловой карьеры, либо на пенсии[4].

Чтобы продвигать идею разделения функций, работу председателя совета директоров нужно представлять в более выигрышном свете. Уровень доверия в корпоративной Америке настолько низок, что содействие восстановлению этого доверия пойдет на пользу всего общества. И кто сделает это лучше председателя совета директоров?

[1] В таких странах, как Германия и Нидерланды (где законодательно установлен двухуровневый совет директоров), функции председателя совета директоров и генерального директора разделены. Председатель руководит наблюдательным советом, состоящим из «неисполнительных» директоров, а генеральный директор (либо лицо, занимающее аналогичный пост) возглавляет правление, в которое входят только исполнительные директора. Даже во Франции, где высока концентрация полномочий, правительство приняло закон, разрешающий компаниям разделять должность president — directeur general (аналог совмещенной должности председателя — генерального директора) на две независимые должности.

[2] Доклад комитета Cadbury также содержал сведения о двух других скандалах, связанных с Bank of Credit, Commerce International (BCCI) и издателем Робертом Максвелом. Общественность узнала об этих скандалах благодаря докладу.

[3] Подробнее об этом читайте в статье «Почему работают кодексы корпоративного управления» в этом номере «Вестника McKinsey».

[4] Многие американские управленцы чередовали деятельность в государственном и частном секторах. Уильям Дональдсон, председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам США, раньше работал генеральным директором Donaldson, Lufkin & Jenrette, а также председателем, президентом и генеральным директором Aetna. Джон Рид некоторое время работал председателем и содиректором Citygroup, сейчас он — временный председатель Нью–Йоркской фондовой биржи. Роберт Рубин работал сопартнером и сопредседателем Goldman Sachs, затем помощником президента по экономической политике и секретарем казначейства при президенте Билле Клинтоне, теперь он — директор, председатель исполнительного комитета и член кабинета председателя Citygroup.

 

Саймон Вонг (Simon Wong) — консультант McKinsey, Лондон
Пол Кумз (Paul Coombes) — директор McKinsey, Лондон, в настоящее время советник фирмы

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.

---

Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Должность	Перевод на английский
Административный директор	Administrative Director
Арт-директор	Art Director
Генеральный директор	CEO, President или General Director
Директор отдела	Head of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазина	Store Manager
Директор по безопасности	Security Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкам	Procurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качеству	Quality Director
Директор по логистике	Director of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингу	Marketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналу	HR Director
Директор по продажам	Sales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производству	Chief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитию	Development Director (или Vice President of Development)
Директор по экономике	Director of Economic Development
Директор проектов	Project Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направления	Business Unit Director
Директор территории	Area Director
Директор филиала	Branch Manager
Директор школы	School Principal
Исполнительный директор	Executive Director
ИТ директор	CIO или IT Director
Коммерческий директор	CCO или Commercial Director
Креативный директор	Chief Creative Officer
Операционный директор	Operations Director
Технический директор	Technical Director
Управляющий директор	Managing Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директор	Chief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

Должность	Перевод на английский
Руководитель группы	Team Lead
Руководитель компании	CEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

Должность	Перевод на английский
Административный менеджер	Administrative Manager
Бренд-менеджер	Brand Manager
Ведущий менеджер	Senior Manager
Главный менеджер	Senior Manager
Контент-менеджер	Content Manager
Менеджер	Manager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкам	Procurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентам	Key Account Manager
Менеджер по логистике	Logistics Manager
Менеджер по маркетингу	Marketing Manager
Менеджер по персоналу	HR Manager
Менеджер по продажам	Sales Manager
Менеджер по работе с клиентами	Customer Support Manager
Менеджер по развитию	Development Manager
Менеджер по развитию бизнеса	Business Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламе	Advertising Manager
Менеджер по связям с общественностью	PR Manager
Менеджер по туризму	Tourism Manager
Менеджер проекта	Project Manager
Офис-менеджер	Office Manager
Персональный менеджер	Private Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджер	Senior Manager
Старший менеджер по продажам	Senior Sales Manager
Территориальный менеджер	Area Manager
Топ-менеджер	Executive Officer

Специалист

Должность	Перевод на английский
Ведущий специалист	Senior Specialist
Главный специалист	Senior Specialist
ИТ специалист	IT Specialist
Специалист отдела	Specialist of Department
Специалист по документообороту	Document Controller
Специалист по закупкам	Procurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрам	HR Specialist
Специалист по недвижимости	Real Estate Specialist
Специалист по охране труда	HSE Specialist
Специалист по персоналу	HR Specialist
Специалист по продажам	Sales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламе	Advertising Specialist
Старший специалист	Senior Specialist
Технический специалист	Technical Expert

Разбираемся с орг-структурой | Top Retail Journal

Никак не могли мы обойти стороной эту чудесную тему, ибо наворочено делов в ней до невозможности — где-то по глупости ума, где-то по склонности к стяжательству. Если база для всего бизнеса выстроена криво, то о любимых прорывах и реформах к лучшему можно забыть. Описание орг-структуры необходимо начать сверху, по хронологическому порядку создания компании ее владельцем. Вверху пирамиды у нас находится владелец, который родил идею о создании продуктовой сети и выделил денежные средства на это дело. Для простоты описания не будем вдаваться в случаи, когда владельцев несколько. Иногда вместо человека участвует организация, но с человеком будет понятнее. Представим, что наш владелец непосредственно управляет компанией без посредничества всякого-рода наблюдательных советов, советов директоров и прочих, усложняющих дело надстроек. Владелец бизнеса выбирает и назначает генерального директора компании, который обязан эффективно руководить теми, кого он назначит ниже по иерархии. Таким образом, под Генеральным, с учетом нашей отрасли, мы выделяем следующие необходимые и достаточные для любого темпа развития должности:

Директор по продажам (в простонародии Операционный Директор)
Директор по закупкам
Административный Директор
Финансовый директор
Директор по логистике
Директор по рекламе (он же в запрещенном командой Top-Retail тайтле Директор по “маркетингу”)
Директор по информационным системам (в простонародии Директор по “iT”)
Директор по открытию магазинов (в простонародии Директор по “развитию”)

На этом все, Господа. Да, да, мы не ошиблись — это все, что нужно для легкого и прозрачного бизнеса. А вот теперь разберемся с распространившимся мыслеблудием. Двигаться будем сверху вниз. Сначала идет блок дегенерации качества управления в промежутке между владельцем и генеральным директором. Здесь у нас может появиться Президент, Вице-Президент, CEO, Наблюдательный Совет, Попечительский совет, Контрольный Орган, Совет Директоров и прочие “Атланты”. Все эти бездельники занимаются политическими играми и словоблудием. В реальном рабочем процессе они не участвуют. Появляются они по причине отсутствия свободного времени у владельца, либо умышленного помещения его в замкнутое автономное информационное поле ближайшим окружением с целью извлечения прибыли и власти. Многие владельцы сами ведутся на усложнение системы под напором советов “друзей-атлантов”. Часто бывает, что эта прослойка состоит из чиновников, решал, силовиков и их родственников, без которых бизнес не получит разрешительных документов или иных согласований для своего дальнейшего развития. Попадают они туда методом насаждения в обмен на решение важных вопросов. Что будет, если всю эту прослойку убрать? — Бизнес вздохнет, и будет развиваться гораздо быстрее (если, конечно, получается убрать). Жизнь показала нам замечательный пример, как ВТБ (владелец) создал в Магните должность Президента с политической целью выдавливания неугодного Генерального Директора. После достижения цели Президент занял должность Генерального Директора. Это политический метод корректировки своей же ошибки, провернутый очень эффективно, но без какого-либо отношения к делу — просто люди годик поразвлекались. Сейчас у нас будет хорошая возможность посмотреть как будет развлекаться Дикси с должностями Вице-Президентов — уж с таким то тайтлом люди работать точно не будут.

Едем дальше. Начиная с уровня Генерального Директора и ниже, могут начать размножаться Заместители. Заместитель — это неформализованное пятно в функциональных обязанностях соседних иерархических уровней. Т.е. люди не смогли сесть и разобраться, как распределить обязанности на стыке вертикальных уровней или не смогли раскидать обязанности по понятным должностям. Заместителей в нашей системе нет и быть не может.

Чтобы мы смогли продвинуться дальше, нам необходимо разобраться с несколькими большими стандартными ошибками. Прежде всего, это должность Коммерческого Директора. Живет она у нас еще с наследия советского прошлого, когда не было ни “логистов”, ни “маркетологов”, ни айтишников”. В те времена Коммерческим Директором назывался человек, который составлял договора и подписывал сбытовые или закупочные документы. Он даже не имел дела с ценооброзванием, поскольку продажные цены на готовые изделия и себестоимость материалов считались в планово-экономическом отделе — просто человек, подписывающий договора и отвечающий за выполнение плана по продажам в штуках. Поскольку в российском ритейле на сегодня принята западная классификация должностей (по факту замешаны старые советские и западные), то приставку “Коммерческий” в наши дни можно дать любому директору, поскольку они все прямо влияют на себестоимость продукции и на ее доходность. Получается, что коммерсы — все. Чем не коммерсант Административный директор, который закупает бумагу, платит за электричество и воду, нанимает уборщиц и закупает мебель в офис? А чем не коммерсант наш любимый директор по рекламе?  У него в руках цены на рекламу, рекламные поверхности, ТВ и журналы. А денег там очень много.

Плюс, второй фактор, никак не дающий право на существование Коммерческого Директора. Как только мы выделяем должность Директора по продажам, у нас сразу образовывается двухполюсная связка — закупка и продажа. Если мы не соблюдаем это разделение, то у нас выходит, что Директор по закупкам коммерсант, а директор по продажам не коммерсант? Такого быть не может. Поэтому, если вы создали должность Директора по продажам, то коммерческий директор автоматически становится директором по закупкам, и все встает на свои места. Если этого не происходит, то начинаются ошибки с перемещением под Коммерческого Директора логистов, рекламщиков, бэк-офиса и пр. И таких примеров масса. Заканчивается все это очень плохо.

Разобравшись с разделением продажников и закупщиков, можем приступить к выделению функционала:

Директор по продажам:
Региональные директора по продажам
Менеджеры по продажам дивизионов и областей
Менеджеры кустов магазинов
Директор конкретного магазина

Заметьте, что продажники должны заниматься только продажами. Исключение составляют договора на утилизацию испорченного товара и общение с проверяющими органами в рамках стандартных процедур, но это не выделяется в отдельные отделы. Закупка оборудования для магазинов и его ремонт — это Административный директор. Набор персонала в регионах — это отдел кадров. Реклама в регионах — это Директор по рекламе. Закупка локальных товаров — это Директор по закупке. Внимание! — мониторщики цен — это не отдел продаж, иначе ваши цены быстро поползут вниз. Мониторщики — это статисты или аудиторы, которые находятся под Финансовым директором.

Молодые работники напрочь отказываются понимать, кто такие “Операции”, путая их с хирургическим отделением. Поэтому если вы вернетесь к понятному русскому языку в котором есть замечательное понятие Отдел Продаж, то будет только лучше.

Директор по закупкам:
Закупщики (они же Баеры, они же “Категорийные Менеджеры”)
Директор по СТМ (наше отношение к СТМ вы знаете, но тем не менее)
Отдел по управлению планограммами

Отдел обработки данных — занесение информации о товаре в информационную систему (включая лицензии и ценники). Должен быть здесь, а не в ином месте.

Основной принцип — закупка занимается только закупками и созданием СТМ на всем отрезке от поставщика до полки. Общераспространенная ошибка — выделение категорийного менеджмента в отдельную должность и функционал. Стандартный функционал закупщика уже включает построение ценовых и ассортиментных сегментов, слежение за доходностью от СКЮ до категории и прочий “менеджмент категорий”. Вторая гигансткая ошибка — делить отдел закупок на две части — одни подписывают договор и закупают товар, другие занимаются анализом и размещением на полках (Баер/Категорийный менеджер). Это порождает фундаментальный разрыв в цепочке принятия решений и ответсвенности. Если вы не хотите угробить свою сеть, то так делать не надо.

Если вы удалите весь СТМ полностью и сделаете ставку на динамично развивающиеся бренды поставщиков среднего сегмента, то все показатели у вас улучшатся.

Никакого отдела Промо в закупках нет. Печать листовок и плакатов находится в отделе Директора по рекламе. Закупщики отвечают за доходность как Промо-товаров так и всех иных товаров.

Административный Директор.
Канцелярия и Архив
Административный офис (Он же Бэк-офис)
Юридический отдел
Вне финансовый аудит (проверка магазинов)
Отдел контроля качества товаров и поставщиков
Управление недвижимостью (за исключением открытия магазинов)
Управление автопарком (корпоративные авто сотрудников)
Отдел кадров (включя тренинги и оценку)
Отдел по внешним связям
Охрана объектов.
Инкубатор по хранению бизнес-инструкций, приказов и указов.

Это самый недооцениваемый и самый запутанный Директор. По сути дела — это начальник Комендатуры на занятых территориях. Он отвечает за всю административно-хозяйственную деятельность — от скрепок до зданий. В нашей системе нет Директора по кадрам, поскольку этот отдел является частью Аминистрации. В нем работают менеджеры по кадрам, которые обслуживают все подразделения компании. Если вы какому-то подразделению разрешите набирать кадры самостоятельно, то вероятность панибратства и воровства там увеличится. В нашей системе, также, нет еще одного ненужного элемента — Директора по связям с общественностью. Лицом нашей организации является генеральный, который должен уметь говорить на публике. Если он мега-занятой, то он делегирует остальных директоров по своему выбору. Переписку ведут менеджеры по связям с общественностью, находящиеся в подчинении Административного Директора. Если у вас Генеральный или иные директора разговаривать на публике не умеют, то девочка или мальчик — директор по связям с общественностью вас не спасут. Единственное что вы получите — это ненависть всего офиса к этому человеку, приходящему на работу к 11 и уходящему в 14.

В нашей системе нет Директора по Безопасности, поскольку это снижает риск “коррупции” в системе, а также улучшает обстановку доверия в коллективе. В Административном отделе у нас есть менеджеры по безопасности, которые занимаются охраной обьектов и подачей заявлений в милицию в случае воровства в магазинах или на складах. Пробиванием разрешительной документации должны заниматься: отдел по внешним связям (менеджеры), юридический отдел (менеджеры) и отдел по открытию магазинов (менеджеры).

Отдел контроля качества относится именно в Администрацию а не к Финансовому Директору, поскольку не занимается деньгами и цифрами.

Чрезвычайно важен инкубатор по сохранению всех бизнес-процедур компании и внесении в них изменений. Согласованные бумажные документы после подписания могут сдаваться в архив. Здесь же в электронном виде хранятся инструкции и бизнес-процедуры всех отделов. Специальный человек следит за “законотворчеством” во всех остальных отделах, сверяет все это на предмет противоречий с ранее согласованными инструкциями (примерно так-же, как работает юридическая база “Консультант”). В случае обнаружения “мыслеблудия” незамедлительно докладывает Административному директору. По идее, если уничтожить эти данные, то компания превращается в полный ноль — люди есть, а процессов нет.

Финансовый Директор:
Бухгалтерия (включая факторинг, банки, расчет зарплат и премий)
Финансовый Аудит
Казначейство (оно же Tresury)
Отдел статистики и отчетности
Тендерный отдел

Финансовый Директор не занимается сованием своего носа в иные отделы, где встречаются деньги, на том основании, что в его должности есть приставка “финансовый”. А также, на том основании, что у него водится вся отчетность из всех отделов. Для особо умных финансовых директоров — расчет зарплат, премий и бонусов происходит не в отделе кадров, а в бухгалтерии. Отдел кадров накапливает только статистику посещений и отпусков. Также, не нужно спихивать производство отчетности на айтишников, на том основании, что ее выдают компьютеры, а компьютеры это айтишники. За качество и своевременность отчетности компании, как внутренней, так и внешней отвечаете вы.

Самая важная тема — это аккумулирование всех тендерных закупок в специальной электронной системе с независимыми операторами, которые должны сидеть под охраной и вообще ни с кем не общаться. Вам нужно забрать все тендеры в компании под этот отдел: тендер транспорта у логистов, тендер оборудования для магазинов у продажников, тендеры СТМ и биржевых товаров у закупщиков, и тендеры на канцелярию у административного Директора. Никто не должен тендерить товары сами себе. Исключение составляет только тендер в отделе закупок свежих продуктов, который идет 3-7 раз в неделю и остается в отделе закупок. И то, там должны сидеть ваши операторы, находящиеся в кросс-функциональном подчинении, все делать своими руками, и сразу “стучать” при малейшем подозрении на лоббирование конкретных поставщиков.

Директор по транспорту:
Отдел складского хранения
Отдел заказа товаров
Отдел транспорта
Отдел аналитики (транспортной математики)

Данный отдел является, пожалуй, самым многострадальным в плане экспериментов по переподчинению людей туда-сюда и переформатированию отделов. Из важного — контроль качества вам не подчиняется, даже если он сидит на складе. Не нужно пытаться спихивать проблему с прогнозом заказов на отдел закупок — это сугубо ваша задача. Аналитика по кратчайшим транспортным путям и затратам должна быть интересна только вам и генеральному директору (иногда финансовому). Не нужно из этих задач делать рекламные героические эпопеи, — решайте сами, это ваши основные обязанности.

Директор по Рекламе:
Дизайнеры (не на аутсорсе, а в штате)
Отдел по акциям лояльности
Отдел подготовки печатных материалов
Аналитики (изучение отчетности в разрезе покупателей)

Запомните пожалуйста, что вы обслуживающий бизнес отдел. В нашей отрасли нет маркетинга в правильном понимании этого слова (идея-бренд-производство-продажа). Не нужно паразитировать на времени сотрудников отдела закупок. Вы должны генерировать и воплощать идеи самостоятельно. Для этого у вас есть самостоятельный доступ ко всем отчетам, контактам поставщиков и свой бюджет. Если вы хотите чтобы в этом отделе было с кого спросить, то необходимо запретить аутсорс.

Директор по информационным системам:
Поддержка бизнеса (устранение сбоев в системе). Как правило 2 блока — магазины и все остальные.
Разработчики и программисты
Отдел тестирования новых продуктов и решений

В данном отделе необходимо просто следить чтобы ему не спихивали функционал из соседних отделов. Сюда любят спихивать работу другие департаменты по производству отчетности. Все виды отчетности должны быть сведены в реестр, утверждены Генеральным и сданы в инкубатор. Если какая-то “обезьяна” говорит, что она не может работать без нового отчета под номером 1001, то она и ее руководитель сначала идут в инкубатор и вместе решают, стоит ли плодить очередной вид отчета на заданную тему и забивать им почту сотрудников регулярной рассылкой.

Здесь стоит упомянуть о дурацкой привычке некоторых отделов сворачиваться в “министерство” и оставлять в качестве связи с внешним миром только один общий e-mail типа “iT_Support” или “BackOffice_Support”. За это надо сразу “расстреливать” на месте. Наши люди не умеют работать в режиме одного окна. Они начинают заниматься регистрацией проблем, инцидентов, выдают номера в портале, и играют в проблемоведение. Это снижает скорость решения инцидентов раз в десять, поскольку сотрудник, нуждающийся в помощи, не знает к кому конкретно надо пойти и настучать по голове, если ему не могут починить windows несколько дней. Если “Support” у вас, вообще, ушел на аутсорс, то ваша компания начинает тихо умирать.

При покупке новых программных продуктов необходимо сначала получить согласование пользователей этого изделия со среднего и нижнего звена. Часто выходит так, что директор по продажам согласовал с директором по iT новую мега-программу, которая что-то там призвана облегчить и ускорить. Показали презентации друг другу в тесном междусобойчике и решили закупать. На поверку, когда ею начинают пользоваться сотрудники, делающие работу, выясняется, что работает крайне плохо или неудобно. Начинаются подозрения на распил бюджета.

Директор по открытию магазинов:
Отдел аналитики (оценка потенциальных мест для открытия)
Отдел покупки конкурентов
Отдел оснащения и запуска новых магазинов
Отдел оформления документации (включая разрешительную)

Совсем не ясно, почему за этим директором закрепилась кличка “по развитию”. Остальные директора, получается, в развитии не участвуют? Самая большая проблема с этим отделом заключается в их излишней автономности в плане выбора мест и оголтелого открытия где попало в целях получения премий. Все мы имеем возможность наблюдать улицы, на которых через каждые 100 метров расположены 2 магнита, 2 пятерочки, 1 дикси и еще что-нибудь локальное. Мы, конечно же, в курсе умной шутки о том, что “если долго изучать потенциальные места для открытия магазинов, то на них открываются конкуренты”, но у нас явный перебор в другую сторону. Уже пора осознать, что каждый новый магазин в сомнительном месте, это будущая затратная петля на шее через пару лет.

У каждого директора может быть по одному секретарю в штатной зарплате не выше зарплаты менеджера среднего звена. А вот советники, личные аудиторы, проверяльщики, проектные менеджеры, болтающиеся в межведомственном пространстве, астрологи, массажисты и личные терапевты — это все под запрет. Надо самому лазить по складам и подсобкам, разговаривать с кассирами и работниками нижнего звена. И не в режиме — выбежал из Майбаха на пол часа чтобы отметиться или сфотографироваться для презентации, — а по-настоящему, часов эдак на 6, и с душой.

Мы описали организацию, которая может работать эффективно и прозрачно. Если вы хотите поразвлекаться с “наведением порядка”, как американцы в Багдаде, то можете добавлять к этой системе исключенные нами отделы и должности. Если вы добавите директора по кадрам, то у вас снизятся премии, а поиск вакансий уйдет в интернет. Если вы добавите Директора по безопасности, то у вас появится много “коррупционеров”. Если вы добавите Директора по связям с общественностью, то Генеральный директор у вас перестанет изъясняться на понятном языке, а от “партнерских отношений” с контр-агентами вы станете еще дальше в имиджевом плане. Выбирать вам.

---

[email protected] — отбиваем звезды у астрологов

4 главных различия между основателем стартапа и CEO

Многие считают, что основатель и генеральный директор это один и тот же человек, но на самом деле эти роли предусматривают совершенно разные обязанности. Предприниматель Джоэл Виш рассказал о том, как изменилась его работа при переходе с должности основателя стартапа на роль CEO.

4 главных различия между основателем стартапа и CEO

Вероника Елкина

В стартапах принято считать, что «CEO-основатель» обладает некой волшебной силой — это визионер, который не только породил новые идеи, но и смог воплотить их на каждом этапе развития организации. Цукерберг. Джобс. Брин. Имена, которые лишь подкрепляют этот миф.

Но на самом деле основатель и CEO это две разные должности. Мало кому удавалось перейти с первой на вторую. На самом деле всего четверть основателей остается на посту руководителя компании к моменту выхода на IPO. Большинство (почти 80%) смещаются с этой должности.

Тем не менее многие основатели, включая меня, верят, что могут перейти к роли генерального директора, несмотря ни на что. Но на самом деле они недооценивают то, как придется изменить свой подход к работе и даже образ мыслей, чтобы успешно вступить в новую должность. Я пережил такой опыт, когда стал генеральным директором своего стартапа Simple Health, и надеюсь, что вам пригодятся уроки, которые я из него извлек.

Но для начала давайте разберемся в различиях между основателем и CEO.

Основатель	CEO
Обладает первоначальным креативным видением	Создает структуру и процессы для обработки информации, а также разрешения конфликтов
Пробуждает огонь в инвесторах, сотрудниках и клиентах, который позволяет им видеть продукт его глазами	Добивается официальной поддержки от инвесторов и партнеров
Находит новые пути обхода (или преодоления) препятствий на пути развития	Руководит развитием стратегии ведения бизнеса и следит за соблюдением принципов работы компании
Нанимает важных первых сотрудников, которые затем становятся ролевыми моделями для остальных по мере роста компании	Принимает серьезные решения о том, на чем стоит сосредоточить работу компании.

Все любят основателя, а вот CEO уже не так сильно

В самом начале жизни стартапа, до того, как ваш продукт будет соответствовать ожиданиям клиентов, роль основателя будет казаться вам одновременно очень трудной и очень интересной. Возможности будут казаться вам безграничными. У вас есть маленькая команда, все верят в ваше видение и каждый день вы добиваетесь значительного прогресса.

Но многое меняется, когда компания вырастает и основатель становится CEO. Ваша задача — определить фокус организации: какие цели вам нужно преследовать, а какие нет. Неизбежно какие-то из ваших решений начнут конфликтовать с идеями и представлениями других сотрудников вашей компании.

Этого не избежать, потому что большинство подчиненных не думают о вопросах, которые вас волнуют, как CEO — о партнерстве, инвестициях и прочем. Вы же должны всегда думать о том, что волнует сотрудников, и моментально реагировать на их жалобы, даже если для этого вам придется отвлечься от своих приоритетных целей.

Именно поэтому работу CEO часто считают «одинокой». Чем более уникальными становятся ваши приоритетные задачи, тем труднее другим работникам компании понять логику ваших решений. Приготовьтесь к тому, что вам придется часто извиняться и жертвовать многим ради команды.

CEO не может распыляться на абстрактные идеи

Когда вы станете CEO, то заметите, что будете реже проводить мозговые штурмы и браться за разные идеи, которые потом можно будет с легкостью бросить. Вы перестанете предлагать абстрактные идеи — только четкую стратегию ведения бизнеса.

Принимать решения станет труднее

Вы — лидер, а значит вам придется чаще решать трудные вопросы. Все самые сложные решения будете принимать именно вы. Причем выбирать придется быстро — без вашего решения работа в компании просто встанет.

Вы будете создавать организацию, а не только продукт

Основатель закладывает базу компании, а CEO выращивает ее. Для этого нужно изменить свой образ мышления — настроить себя на то, что вы занимаетесь не разработкой замечательного продукта, а созданием компании, которая может выпускать прекрасные продукты.

Вы начнете задумываться о следующих вопросах:

• Как поступает информация — изнутри и извне?
• Как принимать решения? Кто их будет принимать?
• Какие возможности мы должны преследовать и почему?

Найти правильные ответы нелегко, причем индивидуальные навыки, которые помогли вам при разработке первоначального видения продукта, вряд ли вам еще пригодятся.

***

Это не все уроки, которые я извлек из своего опыта, но надеюсь, они помогут вам на вашем пути. Если вы хотите создать отличный продукт, а затем вырастить свой стартап на должности CEO, не опускайте руки. У вас все получится.

Источник.

ГЕНДИРЕКТОР И ВЛАДЕЛЕЦ — «СКОВАННЫЕ ОДНОЙ ЦЕПЬЮ»

* Статья под таким названием опубликована Д. Шустерманом в журнале «Управление компанией» 2003 г., здесь ее текст приводится в дополненном и переработанном авторами виде.

В современной России собственник, или один из владельцев бизнеса, нередко занимается непосредственным управлением своей компанией, выполняя функции генерального директора. При этом все понимают, что функции и ответственность владельца и наемного менеджера различаются. Совмещение этих позиций часто служит причиной противоречий, конфликта интересов. Подобное совмещение, когда оно происходит в голове отдельно взятого человека, ведет, без преувеличения, к расщеплению личности, что характерно для такого всем известного заболевания как шизофрения.

Люди, совмещающие такие позиции, естественно, ищут пути, позволяющие избежать шизофренического состояния, и находят их. Один из наших клиентов, с гордостью рассказал, что он убил в себе владельца и теперь спит спокойно. Позднее выяснилось, что вложенный им в компанию капитал приносит ему доход меньший, чем эквивалентный депозит в Сбербанке.

Многие пытаются оперативно руководить своей компанией из позиции владельца и идут на неоправданные риски, тормозят развитие своих организаций, сокращая все расходы, не сулящие быстрой прибыли. Иными словами, чаще всего желание уйти от двойственности положения в организации приводит просто к попытке вытеснить, забыть на время, не признавать существование одной из позиций.

Казалось бы, все просто, любой собственник заинтересован в увеличении своего капитала и прибыли, именно эти экономические цели должны определять его позицию при решении вопроса о стратегии развития принадлежащей ему организации. Менеджер же этой организации, как и любой наемный специалист, должен также руководствоваться экономическими интересами: увеличением своей зарплаты и своей стоимости на рынке. Особого противоречия вроде бы нет — оба субъекта управления заинтересованы в развитии организации. У каждого при этом своя роль. Предприниматель принимает на себя финансовые риски и получает за это большую часть прибыли организации. Менеджер же должен снижать, минимизировать риски, для него увеличение продаж, улучшение финансовых показателей компании — способ повысить свой статус, а, следовательно, и стоимость, и личный доход.

Неудачи компании автоматически делают генерального директора неудачником, плохим управленцем и означают крах его профессиональной карьеры. Разорившийся предприниматель выглядит в глазах бизнес-сообщества как человек, которому просто не повезло, он либо ошибся в расчетах, либо оказался заложником плохого, недобросовестного менеджера. Генеральный директор пойдет в тюрьму, а предприниматель, договорившись с кредиторами, начнет новый бизнес. Все просто и ясно. Нужно внимательнее относиться к подбору управляющего персонала, изучать работы по корпоративному управлению и, конечно же, уметь делегировать управленческие функции.

На практике все как всегда намного сложнее и неопределеннее.

Поговорите с любым российским собственником, и он объяснит вам, что профессионального и честного управляющего в России не найти. «Если вы найдете его для меня, я готов заплатить большие деньги, — скажет он, — но я обращался во множество рекрутерских агентств, смотрел и брал на работу предложенных ими кандидатов и увольнял их уже через полгода». А каждый российский менеджер с легкостью объяснит вам, что основные проблемы и трудности его организации связаны с глупостью и жадностью владельца, его стремлением влезать в процесс управления, мешать генеральному директору.

Такое противостояние и взаимонепонимание собственника и наемного генерального директора можно было бы объяснить как субъективную особенность российской ментальности, накладывающуюся на недостаточную образованность в области управления. И эта тема не заслуживала бы особого внимания, если бы к настоящему моменту не начала массово складываться профессия — собственник, инвестор. Предприниматели вкладывают свои деньги уже не в одну-единственную организацию, а быть собственником и генеральным директором нескольких, подчас абсолютно разноплановых бизнесов, абсолютно нереалистично. В последнее время многие владельцы почувствовали желание «отойти от дел» и передать управление хотя бы некоторыми «надоевшими» бизнесами наемным гендиректорам. Однако при пристальном рассмотрении выясняется, что на этом пути существуют очень серьезные препятствия и не только субъективные.

ЧТО УСЛОЖНЯЕТ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И НАЕМНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Юридический фактор

Даже признавая тот факт, что за последние годы наше законодательство серьезно изменилось и стало более рыночным, придется отметить, что та его часть, которая регулирует отношения собственника и наемного менеджера, абсолютно не отражает реалий отечественного бизнеса. Этот вывод, на наш взгляд, не требует специальных доказательств. Менеджеры с легкостью переходят из компании в компанию, унося с собой к конкурентам клиентскую базу и технологические наработки, или сами становятся предпринимателями, открывают собственную компанию на основе разработок, выполненных на деньги предыдущих владельцев. А наемные генеральные директора не просто уносят клиентскую базу, они с легкостью могут увести все активы компании, в которой работали. То, что не все из них сделали это до сих пор, объясняется не достижениями законодательства, защищающего интересы собственника, а просто личной лояльностью и порядочностью. Впрочем, отсутствие законодательно закрепленных и гарантированных прав владельцев уравновешивается полным бесправием наемных менеджеров. На практике, собственнику ничего не стоит избавиться от любого наемного менеджера, к тому же не заплатив ему оговоренные бонусы и премии.

То, что мы пишем про законодательство, не является прямой критикой нынешних депутатов Государственной Думы — законы о труде в нашей стране рассматриваются, по привычке, как социальные в первую очередь, и игнорируют реалии рынка, они политическое, а не экономические. В их разработке, похоже, бизнесмены вообще не принимают участия. Государство с помощью этих законов, если кого и защищает, то только себя. Но с этим как-то надо работать. Поэтому с помощью консультантов разрабатываются параллельные контракты, не имеющие юридической силы. Для того чтобы сделать их работоспособными, придумываются сложные схемы взаимных гарантий, включающие создание специальных фондов, номерных депозитов, заложенную недвижимость и т.п. При всей громоздкости таких схем, они хоть что-то способны гарантировать, создать некую систему взаимной ответственности. Причем, ответственности, основанной на сбалансированности интересов собственника и наемного менеджера.

Попытки сбалансировать интересы собственника и управляющего представляют собой проблему, другими словами, они предпринимаются и не приводят к успеху не только у нас. Последние скандалы с корпоративным управлением в США свидетельствуют о том, что и у них с этим сегодня не все в порядке. Там на каком-то этапе баланс был нарушен в пользу наемных менеджеров и теперь идет работа по изменению, корректировке законодательства. У нас же сегодня эта проблема оказывается вообще вне правового поля.

Фактор денег

Только право распоряжаться деньгами компании делает гендиректора полноценным. Но для владельца отдать наемному человеку в управление свои денежки очень тяжело — потому что страшно. Почему же страшно? Потому, что в нашей стране в случае краха с гендиректора «взять нечего». На Западе, с его многолетней историей бизнеса, эта проблема вполне разрешена. Во-первых, наемный менеджер сам по себе, независимо от капитала владельца, как правило, богатый человек. Во-вторых, это человек, очень дорожащий своей репутацией: наемные менеджеры выстраивают карьеру десятилетиями, один скандал — и на ней можно поставить крест. Многолетняя история публичного успеха — вот что определяет ценность наемного менеджера.

А что в России? Заметьте, когда публикуют список лучших менеджеров, 90% вошедших в него гендиректоров являются владельцами бизнеса. Может создаться впечатление, что успешных гендиректоров-невладельцев нет. Это не так, они есть, но в стране пока не существует культуры публичной карьеры как гарантии честности гендиректора — своего рода «честного купеческого слова». Конечно, то, что сегодня менеджеров с большой историей успеха можно сосчитать по пальцам — это нормально, история развития менеджмента в России не так велика, чтобы говорить о появлении достаточного количества профессиональных менеджеров. Но сегодня у российского владельца нет гарантий, что забота управляющего о своей репутации не позволит ему обмануть владельца, увести у него бизнес и разорить компанию. В результате зачастую владелец искренне уверен, что передал весь бизнес гендиректору, а за собою сохранил «только» право подписи всех финансовых документов. Однако в реальности это значит, что он не передал ничего, потому что деньги — главный ресурс управления, главный властный инструмент в бизнесе!

Фактор отсутствия стандартов

В цивилизованных странах все права и обязанности, экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в рамках рынка регулируются законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Представить себе наемного менеджера без контракта, в котором обозначены все виды ответственности и гарантий, невозможно. У нас, к сожалению, это не так. А поскольку нет стандартов деления ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта — нет и взаимного доверия, нет гарантий безопасности. В отсутствие базовых соглашений владелец и гендиректор становятся угрозой друг для друга. Казалось бы, есть простой выход — потратить время на определение границ ответственности и жить спокойно. Но он противоречит нашей культуре. В России вообще косо смотрят на границы, ибо они предполагают четкое знание ответственности и прав, а у нас не любят ни того, ни другого. В результате хозяин бизнеса пытается переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права. А раз в управлении нет адекватного соотношения ответственности и прав, то управление пропадает, получается псевдодиректор, псевдокоманда, но вполне реальный владелец.

Для выстраивания правильного взаимодействия владельца и гендиректора нужно начинать с установления жестких границ: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (при этом требования должны быть четкими и измеряемыми) и в чем ответственность топ-менеджера. В контракте с гендиректором проработать не только ответственность, но и права, в частности право управления деньгами в рамках определенных лимитов, право найма персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего. Если в компании не гарантируется соблюдение интересов гендиректора, он становится угрозой для компании и владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании — это ресурс.

Фактор своеобразия бизнес-планирования «по-русски»

Для того чтобы оценить менеджеров, необходимо нормальное бизнес-планирование, где гендиректор отвечает за некий набор результатов — закрепленных в письменном виде, измеряемых, понятных. В этом случае хорошим гендиректором считается тот, кто достигает обозначенных результатов, а плохим — кто не достигает, и здесь нет места отношениям и вкусовщине. Но в России другая традиция: владелец — обладатель тайных знаний о том, куда движется организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Конечно, к управлению это не имеет никакого отношения. Владельцы держат менеджеров «на крючке» с помощью двух классических способов:

1) постановки недостижимой цели, например, «увеличить объем продаж в 3 раза», что не увязано с требованиями бизнеса и не обеспечено ничем, кроме фантазии владельца;

2) перечеркивания расходной части после того, как гендиректор рассчитает и подготовит по заданию владельца бизнес-план, и увеличения предполагаемой прибыли в два раза.

Понятно, что это отбивает у топ-менеджера всякое желание пытаться достичь установленный показатель. Впрочем, виноват здесь не только владелец, но и директор, соглашающийся на такие условия, в которых он — некая фигура, тупо исполняющая зачастую в принципе не реализуемые указания руководства.

Фактор «репка»

Этот фактор назван по известной детской сказке. Только вдумайтесь, каким странным способом репку пытаются извлечь из земли: не подкапывают сообща, а выстраиваются в ряд по росту и тянут друг друга — не слишком эффективно, но соблюдая некий порядок. В сказке дано жесткое управленческое предписание: ни одно действие нельзя совершать, нарушая принципы иерархии. В приложении к нашей теме это означает: если я — владелец, то я должен быть самым умным, самым компетентным. Но если владелец знает больше, чем гендиректор — зачем ему такой гендиректор? С другой стороны, «если самый умный у меня гендиректор, как же это вышло, что бизнесмен — я?!» Вот ведь беда: дурак-гендиректор никому не нужен, а умный не вписывается в ту очередь, которая выстроилась у репки. Владелец зачастую не понимает, что если человек — хороший менеджер, то риски — это не его жанр, именно поэтому он не может быть бизнесменом. Сам же владелец вполне может не быть компетентным управленцем — ему зачастую достаточно иметь нюх, интуицию на рынок, легко принимать на себя риски.

С точки зрения менеджеров собственник, не участвующий в управлении организацией, — паразит, неизбежная помеха в работе. Он непонятно за что получает большие деньги и ничего не делает, от него хочется избавиться. Правда, так это выглядит на этапе стабильного успеха, а если успеха нет, если рынок требует изменений, развития, тогда необходимы инвестиции, дополнительные вложения, об этой неприятной стороне функции владения, на этапе успеха менеджеры не вспоминают.

Для владельцев же очень часто менеджер выступает в образе безответственного человека, транжирящего чужие деньги, недостаточно болеющего за дело, занудного и туповатого, пристающего с постоянными вопросами. С него нечего взять, он мечтает стать совладельцем, но не желает, а часто не может вложить свои деньги в бизнес, потому что у него их нет, или ему страшно, или он рассчитывает на подарок.

Фактор «разговор на разных языках»

Различие культуры, языка, мировоззрений, представлений — это очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации. Над согласованием языков надо отдельно работать, и владельцу проще поставить на руководящие позиции тех людей, с которыми у него общий язык, общий опыт. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. В результате в большинстве таких организаций невозможно понять, кто за что отвечает, почему и как принимаются решения и по каким критериям. Причем, если в небольших организациях еще есть шанс после большой консультативной работы выстроить систему, то в крупных такая возможность совершенно отсутствует. «Верхи» не обладают реальной информацией, «низы» не интересуются, что замышляют «верхи». Менеджмент среднего звена обладает минимальной информацией, но поскольку он не имеет никаких прав, то манипулирует имеющейся информацией.

Фактор «душа»

Люди очеловечивают все на свете, имена и характер приписываются и автомобилю и компьютеру. Созданная компания превращается в любимое дитя, а передача управления ею — в сложнейшую психологическую проблему сепарации со взрослым ребенком. Все самостоятельные шаги этого ребенка рассматриваются как детские, непродуманные — его хочется предостеречь, направить на истинный путь.

«У нас был шеф — харизматический лидер, его все любили, он был строг, но справедлив, всегда входил в положение, поругает и простит. А новый гендиректор — холодный и занудный человек, рассматривает нас как функции, с ним тяжело работать, он как неродной» — так описывала нам этап передачи собственником управления наемному генеральному директору менеджер по персоналу. «Они постоянно бегают жаловаться на меня владельцу, а он потом вызывает меня, отменяет мои решения и поет песни, про то, какие заслуженные у него сотрудники, как они полгода без зарплаты сидели, и никто не ушел. А они просто не привыкли профессионально работать» — так ту же ситуацию описывал сам новый генеральный директор.

Если компания — семья для сотрудников и родное детище для владельца, то переход к профессиональному управлению неизменно проходит очень тяжело и нередко требует консультативной помощи.

СИЛЬНЫЙ ГЕНДИРЕКТОР — РЕСУРС ИЛИ УГРОЗА ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА?

Любая бизнес-организация на каком-то этапе своего развития начинает требовать включения в процесс компетентных специалистов и менеджеров. И чем более масштабен бизнес или чем более он связан с новейшими технологиями (например, банковский, IT и страховой), тем большее количество специалистов высшей квалификации требуется. Высоко квалифицированные кадры в современных бизнес-организациях создают конкурентное преимущество, но они дорого стоят, их всегда недостаточно на рынке. Более того, владелец современной бизнес-организации подчас оказывается в полной зависимости от таких незаменимых сотрудников.

Еще опаснее иметь сильных и высококвалифицированных управленцев. Они являются не только составной частью бизнеса — подчас сама стоимость этого бизнеса почти целиком состоит из стоимости управленческой команды, иными словами, менеджерская команда может превратиться в главный актив бизнеса. И тогда, чтобы, например, развалить компанию, не обязательно стрелять во владельца — достаточно переманить у него нескольких топ-менеджеров. При отсутствии стандартизирующих законов возникает ситуация, когда команда начинает чувствовать себя хозяином бизнеса в большей мере, чем владелец. В такой ситуации угроза, что команда начнет диктовать собственнику свои условия или уйдет, очень велика.

Таким образом, профессиональный гендиректор и сильная менеджерская команда являются для собственника и угрозой, и ресурсом. Само по себе это ни плохо и ни хорошо, мы просто описываем реалии России. Современный бизнес не может развиваться без достаточного количества профессионалов, включая наемных гендиректоров. И как следствие, хозяин, собственник попадает в зависимость от них.

Вывод: если владелец в полной мере представляет себе неизбежность такой зависимости, тогда его основная задача — простроить соответствующим образом контракт с этими профессионалами. При этом неизбежно придется учитывать личные цели и интересы членов менеджерской команды, если этого не сделать, то любой контракт — пустая бумажка.

Человек приходит работать в организацию за чем-то, у каждого есть какие-то цели, потребности, личные планы и интересы. Иногда ими можно пренебречь на время, но если владелец пренебрегает личными целями и интересами своего наемного управляющего, он очень сильно рискует. Заметим, эти цели далеко не всегда сводятся к деньгам: гендиректор стремится вырасти как менеджер, он может жаждать уважения, общественного признания. Перед владельцем встает выбор: либо подождать с реализацией своих целей (пожертвовать темпом) и отдать приоритет целям гендиректора, возглавляемой им управленческой команды, привязывая тем самым специалистов к организации, либо рисковать своим бизнесом вплоть до его потери.

Пример 1: очень успешная страховая компания с высоко квалифицированными специалистами — молодыми, не москвичами, быстро развивалась. Когда владелец бизнеса осознал, какого класса специалисты работают в его компании, он вложил средства не в дальнейшее расширение бизнеса, а в квартиры для топ-менеджеров, которые передал им для проживания с правом выкупа у фирмы в течение 10 лет. Уже через год он компенсировал свои вложения, и надолго обеспечил себе лояльность команды управленцев.

Пример 2: торговая организация за основу взяла «японскую модель» стимулирования специалистов и менеджеров: им было обещано ежегодное повышение зарплаты на 5–10%. Однако уже через год компания потеряла всю управленческую «верхушку»: при увеличении объема продаж на 100% обещанная прибавка к зарплате показалась менеджерам издевательством, поскольку не решала их проблем.

Современные молодые менеджеры ориентированы не просто на высокий уровень зарплаты, они хотят расти и повышать свою стоимость как профессионалов на рынке, часто это связанно с публичностью, со специальным пиаром, когда менеджеры претендуют на то, чтобы быть «лицом» компании.

«ДВА В ОДНОМ»

Как уже говорилось, в России во многих организациях владелец и топ-менеджер — одно и то же лицо. Чаще всего, такие собственники больше управленцы, чем владельцы бизнеса. Психологическая особенность этих людей состоит в том, что для них чаще всего процесс важнее результата, а, значит, их в больше интересует не столько получение денег, сколько сам процесс управления людьми. Поэтому в их организациях обычно невысокий процент прибыли, зато сами владельцы-менеджеры работают по 18 часов 7 дней в неделю. Эти люди очень любят учиться, они часто сами становятся очень компетентными специалистами, но масштаб их бизнеса ограничивается их собственным масштабом — их умственными и физическими возможностями (24 часами в сутках, к сожалению, даже для самых компетентных людей). Как правило, второго сильного человека рядом с собой они не терпят. Значит, если вдруг что-то случится со здоровьем, или просто они устанут, выдохнутся, у них в бизнесе сразу же начнется множество проблем.

Пример1: когда мы сели разбираться, что хотел бы от своего бизнеса один из таких владельцев-директоров, то выяснилось, что его личные годовые потребности в деньгах после выхода на пенсию будут равны его месячной прибыли сегодня, и ясного представления, как он будет улучшать свою жизнь — нет. Его потребности минимальны, для себя денег из бизнеса никогда не изымает, но это означает, что у его бизнеса и нет потенциала для развития!

Пример2: помогая составить перспективный план развития организации одному собственнику, выполняющему функции генерального директора своей компании, мы попросили его посчитать сколько рабочих дней в ближайшем году ему потребуется для того, чтобы он смог реализовать намеченное. Определив свой рабочий день, как 14 часовой, наш клиент легко сосчитал, что в текущем году ему придется проработать 426 дней. При этом запрос данного собственника бизнеса к консультантам формулировался как его желание дистанцироваться от управления организацией, освободить время для личной жизни.

Когда масштаб бизнес-организации превышает масштаб личных целей владельца-гендиректора, начинаются проблемы. Он впадает в депрессию, начинает говорить о том, что ему надоело «тащить эту махину», «вертеть этот маховик». Для владельца ясно, что надо дистанцироваться от бизнеса, поставить кого-то управлять им вместо себя. Но ведь организация создавалась годами, здесь перед каждым сотрудником у владельца возникли моральные обязательства, здесь все связано с историей, с подвигами, совершенными совместно. Как можно доверить все это кому-то, у кого такой истории за плечами нет, как можно нарушить сложившуюся иерархию, ведь поставишь Васю над Петей, и Петя просто уйдет из компании. Что же делать? Прежде всего, необходимо развести в себе гендиректора и владельца: одновременно рисковать и минимизировать риски невозможно. И на этом пути придется думать уже в первую очередь не об организации, а лично о себе, о своих внутренних целях. Только такой эгоизм владельца может спасти организацию.

В последнее время в нашей консультативной практике мы заметили, что заказов типа «помогите передать бизнес, устал» становится все больше и больше. Но поскольку в таких случаях людям очень трудно отдать бразды правления кому-то другому, самый первый шаг, который мы помогаем осуществить — это «развод» гендиректора и владельца в сознании конкретной личности.

Для того чтобы владельцу принять на работу компетентного гендиректора, он должен провести работу над собой, психологически дистанцироваться от бизнеса. Помощь в этом процессе — отдельное направление консультационной работы. Нам приходится помогать собственнику, прописывать свои требования к организации и разрабатывать механизмы их реализации. Но этого недостаточно, владельцу бизнеса требуется помощь в формулировании требований к самому себе и создании гарантий выполнения этих требований — помощь собственнику в защите организации от него, от его привычек, тревог и сверхответственности. Владелец должен научиться держать «себя за штаны». И только потом — четко определить все свои требования к будущему гендиректору. Это должен быть компетентный специалист, и его компетенцию владельцу придется описать, что не всегда легко. Это должен быть человек, который не вызывает у владельца дискомфорт, вписывается в сложившуюся организационную культуру, если владелец ее ценит и хочет сохранить. Этот человек должен вызывать доверие, говорить с владельцем на одном языке, иначе поделиться с ним реальной ответственностью и правами окажется невозможным.

Такая консультативная работа с собственником никогда не бывает стандартной, каждый раз приходится учитывать и особенности личности владельца, и особенности его организации и реализуемого ею бизнес-процесса. На это уходит немало времени, но наш опыт показывает, что муки не напрасны: в большинстве случаев удается получить требуемый результат.

Генеральный директор — Перевод на английский — примеры русский

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Возглавляет департамент Генеральный директор, Секретарь департамента является советником министра.

Генеральный директор отвечает за исполнение принятых программ.

Управлением руководит Генеральный директор, который подотчетен Главному секретарю Департамента культуры.

The Division is under the responsibility of a Director General who reports to the Principal Secretary of the Culture Department.

Исполнительный председатель ЮНСКОМ и/или Генеральный директор МАГАТЭ назначают руководителя команды.

The Executive Chairman of UNSCOM and/or the Director General of IAEA shall designate the Head of the team.

Генеральный директор назначается Собранием Республики Македонии.

Первый этап осуществляет Генеральный директор Службы по делам иностранцев и границ.

Генеральный директор является высшим должностным лицом МОМ и избирается Советом на пятилетний срок.

The Director General is the highest executive official of IOM and is elected by the Council for a period of five years.

Впоследствии Генеральный директор Канцелярии премьер-министра сообщил, что представлять этот доклад парламенту не требуется.

Subsequently the Director-General of the Ministry of the Prime Minister advised that the Report was not required to be presented to Parliament.

В заключение Генеральный директор подтвердил колоссальную способность координаторов-резидентов к налаживанию связей и устранению параллелизма и дублирования.

The Director General concluded by reaffirming the tremendous potential for the resident coordinator to extract synergies and eliminate overlap and duplication.

Впоследствии Генеральный директор принес свои извинения африканским странам и народам.

Генеральный директор, Чешская федерация пищи и напитков.

Director General, Federation of the Food and Drink Industries of Czech Republic.

Генеральный директор составляет необходимые отчеты и ведет всю необходимую отчетность.

The Director-General shall establish such accounts and maintain such accounting records as are necessary.

Новый дерзкий Генеральный директор Грейсон Глобал оказался более грозным противником, чем я предполагал.

Grayson Global’s brash new C.E.O. proved a more formidable opponent than I was prepared for.

Генеральный директор сделал сообщения перед Советом управляющих на его заседании 21 февраля.

Генеральный директор придал этому совещанию особое значение как механизму для налаживания диалога и сотрудничества в регионе.

The Director-General assigned high priority to this EGM as a tool to improve the dialogue and cooperation with the region.

Это также подчеркивал Генеральный директор МАГАТЭ в различных публичных заявлениях.

Генеральный директор Генерального управления за европейскую интеграцию и по вопросам международных связей министерства здравоохранения.

General Director of the General Directorate for European Integration and International Relations at the Ministry of Health.

Председатель ОАЕ и Генеральный директор ВОИС вручили медаль лучшему африканскому изобретателю.

С 2012 г. — Генеральный директор Национальной парламентской библиотеки Грузии.

Генеральный директор NSIS является советником по национальной безопасности президента Кении.

The NSIS director is the national security advisor to the president of Kenya.

Имеет ли право ИП назначить генерального директора

Нет, не может.

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ
ПИСЬМО от 27 февраля 2009 года N 358-6-1
Индивидуальный предприниматель не вправе сам себе начислять и выплачивать заработную плату
В Правовом управлении Федеральной службы по труду и занятости рассмотрено письмо от 26.01.09 № 70/01. Сообщаем следующее.
Согласно статье 129 Трудового кодекса Российской Федерации заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
Согласно статье 2 Гражданского кодекса Российской Федерации предпринимательской деятельностью является самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность или с их участием, регулируется гражданским законодательством.
Трудовое законодательство применяется в отношении индивидуальных предпринимателей только в части осуществления прав и возникновения обязанностей, возникающих у них как у работодателей.
Таким образом, деятельность гражданина в качестве индивидуального предпринимателя без образования юридического лица (с привлечением третьих лиц или нет) трудовой деятельностью по смыслу трудового законодательства не является и он не вправе сам себе начислять и выплачивать заработную плату.

Заместитель начальника правового управления – начальник отдела надзора и контроля за нормативно-правовым регулированием в сфере занятости населения и безработицы

Е.А. Алехина

но, если Вы хотите, то можете назначить, например, исполнительного директора, коммерческого директора и т.п. и т.д., оформив это приказом, но в любом случае Вы будете единоличным руководителем компании, т.к. им всегда остается зарегистрированный в соответствии законом предприниматель.

И в дополнение:

Вопрос: О трудовом договоре с руководителем — единственным учредителем юридического лица.

Письмо Роструда от 28.12.2006 г. № 2262-6-1
В Правовом управлении Федеральной службы по труду и занятости рассмотрено обращение.Случаи, когда единственный учредитель юридического лица является к тому же его руководителем (например, генеральным директором), нередки. Согласно ст. 56 ТК РФ трудовой договор заключается между работником и работодателем. В этой ситуации по отношению к генеральному директору отсутствует его работодатель. Таким образом, в указанном случае трудовой договор с генеральным директором как с работником не заключается.Вместе с тем генеральный директор заключает трудовые договоры с работниками, выступая в них в качестве работодателя. Подписание трудового договора одним и тем же лицом от имени работника и от имени работодателя не допускается. Особенности регулирования труда руководителя организации предусмотрены гл. 43 ТК.Согласно ст. 273 ТК положения указанной главы не распространяются на руководителя организации в случае, если он является единственным участником (учредителем) организации.
Начальник Правового управления Федеральной службы 

по труду и занятости

И.И.ШКЛОВЕЦ

28.12.2006

«M * A * S * H» Продюсер и бывший президент Гильдии режиссеров 96 лет — крайний срок

Джин Рейнольдс, бывший ребенок-актер, который впоследствии стал соавтором M * A * S * H ​​ и Лу Гранта , а также руководил и / или продюсировал несколько других сериалов и был президентом DGA два срока, умер в понедельник в Провиденс Сент-Джозеф Медицинский центр в Бербанке. Ему было 96.

Рейнольдс выиграл шесть Эмми — из более чем двух десятков номинаций — три премии DGA и премию WGA за шестидесятилетнюю карьеру в шоу-бизнесе, начавшуюся в детстве.Он продолжал играть на экране в 1950-х годах, прежде чем перейти к продюсированию и режиссуре.

«Мои три сына» Дон Феддерсон Продс / Кобаль / Shutterstock

Он начал свою карьеру с камеры, написав 1958-61 NBC Western Tales of Wells Fargo и вскоре начал снимать эпизоды таких устойчивых сериалов, как Leave It to Beaver, Alfred Hitchcock Presents, The Andy Griffith Show — с участием молодого Рона Ховарда — «Отец невесты», «Мюнстеры » и более 70-ти получасовых роликов из многолетнего ситкома « Мои три сына» с Фредом МакМюрреем.

Связанная история

Умерла Мэри Хиггинс Кларк: автору бестселлеров саспенса было 92

«В режиссуре я всегда ищу немного человечности — чего-то реального», — сказал Рейнольдс в интервью 2000 года для TV Academy Foundation. «Это могло быть очень, очень маленьким. Это могла быть рука на плече. Это может быть просто дополнительный пристальный взгляд на кого-то, кто вам небезразличен, и так далее, за небольшую долю. Это могла быть чья-то реакция.… Я действительно ищу человечность. И это касается комедии или драмы ».

Президент

DGA Томас Шламм сказал сегодня: «Влияние Джина на современную Гильдию режиссеров Америки было значительным и длительным,… Он был страстно увлечен этой Гильдией, тверд в своих убеждениях и предан делу до конца».

Известный Голливуд & amp; Смерти в индустрии развлечений в 2020 году: фотогалерея

Рейнольдс продолжал снимать для телевидения в течение 1960-х, руководя и / или продюсируя такие шоу, как Hogan’s Heroes, F Troop, The Ghost and Mrs.Muir и Room 222 до того, как он и Ларри Гелбарт создали один из самых уважаемых, популярных и продолжительных сериалов в истории телевидения.

Алан Альда и Рейнольдс на съемках «M * A * S * H». Барри Тумма / AP / Shutterstock

Рейнольдс нанял Гелбарта для написания пилотного сценария для M * A * S * H, , который был основан на фильме Роберта Альтмана 1970 года — без звездочек — и дебютировал на CBS в сентябре 1972 года. В главных ролях Алан Алда, Уэйн Роджерс, Лоретта Свит и Маклин Стивенсон, драма о корейской войне, не стала хитом, так как не вошла в топ-25 программ в прайм-тайм того сезона.Но его судьба вскоре изменилась, и M * A * S * H ​​ продолжит входить в десятку лучших программ в каждом из последних 10 сезонов.

Посмотрите, как он говорит о кастинге Алана Алды в M * A * S * H ​​ на роль капитана Бенджамина Франклина «Соколиный глаз» Пирса и о многом другом в клипе из его встречи 2000 года с Фондом ТВ Академии ниже.

«[Рейнольдс] был штатным продюсером в 20th Century Fox Television, когда начиналась M * A * S * H ​​, поэтому вклад Джина не всегда получал должное признание», — Дэн Харрисон, исполнительный вице-президент по планированию программ и стратегии содержания в Фокс, рассказал Deadline. «Он считал, что если серия на телевидении прошла хорошо, она оставила« послевкусие », которое осталось у зрителя еще долго. Он был талантливым телеведущим, прекрасным режиссером и продюсером и прекрасным рассказчиком ».

2,5-часовой финал сериала M * A * S * H ​​ в феврале 1983 года остается самым просматриваемым эпизодом сериала в истории с более чем 105 миллионами зрителей и все еще ошеломляющим рейтингом 60,2 / 77 долей. «Мы только что прошли Суперкубок, — сказал Харрисон, — но ничто не может сравниться с финальным рейтингом M * A * S * H ​​.”

Рейнольдс также написал около двух десятков серий M * A * S * H ​​ в течение первых пяти лет, но покинул сериал в 1977 году.

Эд Аснер в «Лу Грант» Moviestore / Shutterstock

Это был год, когда он стал соавтором Мэри Тайлер Мур, спин-оффа Лу Грант, с Эдом Аснером в главной роли в роли резкого, вспыльчивого, но общительного редактора газеты в Лос-Анджелесе, воссоздающего своего персонажа из более раннего сериала о Миннеаполисе. . Шоу дважды выигрывало Эмми в номинации «Выдающийся драматический сериал» в 1979-80 годах и номинировалось в следующих двух сезонах.

Шоу не пользовалось популярностью по вторникам в своем первом сезоне, и CBS перенесла Lou Grant на 22:00. Осенью 1978 года по понедельникам, контрпрограммирование на Восточном побережье Monday Night Football . Проведя получасовой эфир M * A * S * H, , сериал из Лос-Анджелеса добился большего успеха на Западном побережье, ни разу не завершив сезона в 25 за пятилетний период.

После Лу Гранта , завершенного в 1982 году, Рейнольдс сосредоточился в основном на режиссуре для телевидения. Он продолжал набирать репутацию в таких сериалах, как В разгар ночи, Земля обетованная и Тронутый ангелом до конца 1990-х годов.

Юджин Рейнольдс Блюменталь родился 4 апреля 1923 года в Кливленде. Рейнольдс начал сниматься в кино к 11 годам. Он довольно устойчиво работал перед камерой, прежде чем бросить актерское мастерство на заре 1960-х, набрав множество кредитов.

Среди других наиболее заметных работ Рейнольдса по производству телевизоров был Room 222, — еще одна социально сознательная драма, которая транслировалась с 1969 по 1974 год на канале ABC. В нем Ллойд Хейнс сыграл Пита Диксона, любимого — и, в частности, темнокожего — учителя средней школы, глубоко заботившегося о своих учениках.Частично снятый в старшей школе Лос-Анджелеса, он затрагивал такие актуальные на тот момент и все еще актуальные темы, как раса и наркотики, и выиграл Эмми 1970 года за выдающийся новый сериал Рейнольдса. В том же году он был номинирован на премию «Выдающийся комедийный сериал».

Позже он был исполнительным продюсером первого сезона сериала NBC Blossom () 1990-91 гг.

DGA

Рейнольдс присоединился к DGA в 1959 году. Он занимал несколько должностей в Национальном совете, в том числе два срока в качестве президента DGA с 1993 по 1997 год.Во время своего президентства он выдвинул идею DGA Student Film Awards — ежегодного конкурса, в котором отмечаются выдающиеся женщины и студенты из числа меньшинств в киношколах по всей стране, — и был председателем Комитета по студенческим фильмам с момента его создания.

Он также более двух десятилетий входил в состав Совета директоров западных стран DGA, занимал несколько постов в попечительском совете Фонда Гильдии директоров, возглавлял переговорный комитет 1993 года, а также работал в нескольких других переговорных комитетах.

В 1993 году он получил награду Роберта Б. Олдрича за заслуги перед гильдией и ее членами.

У Рейнольдса остались жена Энн Рейнольдс и сын Эндрю Рейнольдс.

Обладатель «Оскара» иллюстратору, режиссеру и продюсеру было 95 лет — крайний срок

Джин Дейч, чей фильм Munro получил премию Оскар за лучший анимационный короткометражный фильм в 1960 году, умер в четверг в своей квартире в Праге, по словам его чешского издателя. Причина смерти не сообщается.

Дейч также был номинирован на эту же награду дважды в 1964 году за Вот Nudnik и Как избежать дружбы.

Среди его заслуг — создание короткометражного фильма Tom Terrific , который был показан в рамках детского телешоу Captain Kangaroo. Созданный студией Terrytoons и адаптированный из более раннего комикса Deitch, Tom Terrific был черно-белым пятиминутным короткометражным фильмом по образцу детских рисунков.

Связанная история

Капитан Марвел 2: Заве Эштон сыграет злодея в сиквеле Marvel

В нем изображен мальчик, который жил в домике на дереве и мог превращаться во все, что хотел, с помощью своей волшебной «мыслящей шапки». С помощью своего компаньона, Могучего Манфреда Чудо-Пса, он, среди прочего, сражался со злодеем Крэбби Эпплтоном. Последний раз он проходил в 1959 году.

Среди других работ Дейтча — «Семейное древо Сидни», , номинированное на премию Оскар в 1958 году.

Родился 8 августа 1924 года в Чикаго. Дейч приехал в Прагу в 1959 году. Первоначально он планировал провести там 10 дней, но встретил свою будущую жену Зденка и остался в столице Чехословакии.

Работая за «железным занавесом» того времени, он снял 13 серий анимационного фильма « Том и Джерри» , а также часть серии «Моряк Попай» .

Позже он попытался изобразить жизнь коммунистической Чехословакии и Чехии после антикоммунистической бархатной революции 1989 года в своих мемуарах Во имя любви к Праге.

В 2004 году он получил премию Винзора МакКея за вклад в анимацию.

В живых остались его жена и трое сыновей от первого брака, все они карикатуристы и иллюстраторы.

«Том и Джерри» и директор «Попай» Джин Дейч умерли на 95-м году жизни

• Джин Дейч, директор «Том и Джерри» и «Попай», умер на 95-м году жизни.
• Он создал множество персонажей, которых мы знаем сегодня.
• Дейч также получил несколько наград Оскар за свою работу на протяжении многих лет.

Сообщается, что оскароносный режиссер фильмов Tom & Jerry и Popeye , Джин Дейч, умер в возрасте 95 лет. Он умер 16 апреля в своей квартире. Причина смерти не разглашается. Его чешский издатель Петр Химмель подтвердил печальную новость, назвав ее «неожиданной».

Джин родился в 1924 году, Юджин Меррилл Дейч. Сначала он работал чертежником в компании North American Aviation, прежде чем был призван в армию и поступил на летную подготовку.В 1944 году он был выписан по медицинским показаниям и вернулся в индустрию развлечений, особенно в коммерческое искусство.

Вспоминая Джина Дейча и его невероятную карьеру

Джин Дейч / Flickr

К 1958 году он был номинирован примерно на номинаций на премию Оскар , получив одну за свой фильм Семейное древо Сидни. Вскоре он заслуженно получил Оскара за лучший анимационный короткометражный фильм за свой фильм Манро в 1960 году. А в 1964 году он был номинирован еще два раза в той же категории на Вот Nudnik и Как избежать дружбы.

СВЯЗАННЫЙ: Японский художник весело воссоздает моменты «Тома и Джерри» в виде скульптур

Дейтч сделал невероятную карьеру с множеством разных титулов. Сюда входит креативный директор Terrytoons под управлением 20th Century Fox. Там он создал таких известных персонажей, как Слон Сидни, Гастон Ле Крайон, Клинт Клоббер и Террабл Томпсон. На протяжении 1960-х годов он продолжал работать с Rembrandt Films и снял мультфильмов «Попай», и короткометражек «Том и Джерри».

Джин Дейч / PA Images

У Дейча остались жена и трое сыновей от первого брака. Мы никогда не забудем вневременные работы, которые он создал на протяжении многих лет. Да упокоится он с миром.

Axovant Gene Therapies усиливает совет директоров и объявляет о новом коммерческом директоре Nasdaq: SIOX

• Кристина Вуори, доктор медицины, доктор философии — ведущий генетика и рак исследователь кто является президентом и членом совета Sanford Burnham Prebys Medical Discovery Institute
• A ppointment доктораVuori создает независимых членов Совета директоров
• Параг В. Месвани, Pharm.D., Повышен до должности коммерческого директора – Поддержка Axovant Усилия по коммерциализации в клинических -этапный конвейер

НЬЮ-ЙОРК, 8 октября 2020 г. (GLOBE NEWSWIRE) — Axovant Gene Therapies Ltd. (NASDAQ: AXGT), компания, занимающаяся клинической стадией разработки инновационных генных методов лечения неврологических заболеваний, объявила о назначении Кристийна Вуори, М.D., Ph.D., Совету директоров и продвижению Parag. В. Месвани, Pharm.D., От старшего вице-президента по коммерческой стратегии и операциям до главного коммерческого директора (CCO), вступает в силу 6 октября 2020 г.

«Мы очень рады приветствовать Кристиину в нашем совете директоров и признать влияние Parag. при этом мы возглавляем отдел коммерческой стратегии », — сказал Паван Черуву, доктор медицины, главный исполнительный директор Axovant. «Кристина является признанным научным лидером, внесшим значительный вклад в области генетики и биологии рака, одновременно обеспечивая исключительное лидерство во время своего пребывания на посту президента Института медицинских открытий Сэнфорда Бернема Пребиса.Мы считаем, что ее научное мастерство в сочетании с ее разнообразным опытом руководства станет идеальным дополнением к нашему Правлению, когда мы преодолеем новые захватывающие вехи в наших инновационных программах генной терапии. Кроме того, по мере того, как мы продолжаем продвигать наш конвейер на клинической стадии, мы рады продвинуть Parag до CCO. Его глубокий коммерческий опыт на стыке неврологии и генетической медицины от таких компаний, как Biogen и Spark Therapeutics, уникально дает ему право возглавить коммерциализацию в Axovant в ближайшие годы.

Атул Панде, доктор медицины, председатель комитета по назначениям и корпоративному управлению Axovant, сказал: «Кристина, уважаемый научный руководитель, является важным дополнением к нашему Совету. В дополнение к ее академическому послужному списку, Кристина усиливает наш Совет, увеличивая наше разнообразие, и знаменует собой новый этап в Axovant с большинством независимых членов Совета директоров. Это назначение демонстрирует нашу приверженность Axovant созданию организации, которая признает разнообразие идей и представлений как важнейшие компоненты нашего долгосрочного роста и успеха.Мы с нетерпением ждем вклада и рекомендаций Кристиины в предстоящие годы ».

Доктор Вуори сказал: «Для меня большая честь присоединиться к Правлению Axovant. Я был привлечен биологическим подходом Axovant к генной терапии, и меня воодушевили новые данные, которые свидетельствуют о том, что их программы могут обеспечить преобразующее лечение пациентов с тяжелыми неврологическими заболеваниями. Я с нетерпением жду сотрудничества с другими директорами в совете Axovant и рад предоставить свои рекомендации по мере продвижения компании через захватывающие считывания данных и запуск новых клинических программ в ближайшие месяцы.

Доктор Вуори — профессор в Институте медицинских открытий Сэнфорда Бернхэма Пребиса (SBP), где она также является президентом и членом Совета директоров. SBP — один из крупнейших некоммерческих центров биомедицинских исследований в США, специализирующийся на раке, нейродегенерации, воспалительных и инфекционных заболеваниях, сердечных заболеваниях и редких детских расстройствах. Доктор Вуори — всемирно признанный исследователь рака, который очертил молекулярные пути, которые регулируют выживание, подвижность, метастазирование раковых клеток и лекарственную чувствительность.Она опубликовала более 100 исследовательских работ в ведущих научных журналах и была награждена многочисленными исследовательскими грантами от организаций, включая Национальные институты здравоохранения (NIH), Национальный институт рака (NCI) и Министерство обороны. В настоящее время доктор Вуори является членом Совета директоров Американской ассоциации исследований рака, Калифорнийского института регенеративной медицины, Калифорнийской программы исследований рака груди, Санфордского консорциума регенеративной медицины, Клинического центра стволовых клеток Калифорнийского университета в Санфорде и Bionano Genomics, Inc. .Она была директором WebMD, Inc., пока она не была продана KKR в 2017 году. Доктор Вуори получила степень доктора и доктора философии. Степень в Университете Оулу, Финляндия. После стажировки и ординатуры она завершила научную стажировку в SBP и была назначена на факультет в 1996 году. В 2003 году она была назначена заместителем директора Института онкологического центра, назначенного NCI, а затем занимала должность директора онкологического центра в 2005-2013 годах. Она также работала исполнительным вице-президентом SBP по научным вопросам в 2008-2010 годах. Доктор Вуори был президентом SBP с 2010 года.

Доктор Месвани, недавно назначенный коммерческий директор компании, имеет обширный опыт руководства планированием и коммерциализацией новых продуктов, занимая различные руководящие должности в коммерческих и медицинских вопросах в компаниях Novartis, Pharmacia, Biogen и совсем недавно в Spark Therapeutics. В Spark он занимал должность главы отдела маркетинга и диагностики в США, руководя разработкой и реализацией стратегии бренда LUXTURNA ™, первой одобренной генной терапии в США. До Spark он занимал несколько руководящих должностей в корпорациях и франшизах в Biogen, включая работу в офисе генерального директора, коммерческие операции, франшизу по лечению рассеянного склероза и U.Франшиза S. Hemophilia. Он работает в Axovant с ноября 2018 года, руководя планированием новых продуктов, связями с инвесторами, защитой интересов пациентов и развитием бизнеса. Доктор Месвани получил степень MBA в Колумбийском университете и степень доктора медицины. и Б.С. из фармацевтической школы Эрнеста Марио при Университете Рутгерса.

Доктор Месвани добавил: «Благодаря недавно обнародованным обнадеживающим данным по Axo-Lenti-PD и предстоящим клиническим показаниям, Axovant находится в критической точке своего превращения в ведущую компанию по генной терапии ЦНС.Я невероятно рад работать вместе со всей командой, чтобы реализовать обещание нашего конвейера, поскольку мы готовим компанию и информируем рынок о потенциальных преимуществах и ценности наших генных методов лечения для пациентов, лиц, осуществляющих уход, и врачей ».

Axovant хотел бы поблагодарить Bench International за предоставление резерва выдающихся кандидатов, из которых был выбран доктор Вуори.

О компании A x ovant Генная терапия

Axovant Gene Therapies — это компания, которая занимается генной терапией на клинической стадии и занимается разработкой ряда инновационных продуктов-кандидатов для лечения нейродегенеративных заболеваний.Наш текущий набор кандидатов для генной терапии нацелен на ганглиозидоз GM1, ганглиозидоз GM2 (также известный как болезнь Тея-Сакса и болезнь Сандхоффа) и болезнь Паркинсона. Axovant ориентирован на ускорение внедрения продуктов-кандидатов в клинические испытания и их проведение с командой экспертов в области разработки генной терапии и посредством внешних партнерств с ведущими организациями генной терапии. Для получения дополнительной информации посетите www.axovant.com.

Заявления о перспективах

Этот пресс-релиз содержит заявления о перспективах для целей безопасных положений Закона о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 года и других федеральных законов о ценных бумагах.Использование таких слов, как «предполагаемый», «может», «мог бы», «будет», «будет», «должен», «ожидать», «полагать», «оценивать» и других подобных выражений, предназначено для идентификации прогнозные заявления. Например, все заявления Axovant в отношении затрат, связанных с его операционной деятельностью, носят прогнозный характер. Все прогнозные заявления основаны на оценках и предположениях руководства Axovant, которые, хотя Axovant считает разумными, по своей сути являются неопределенными. Все прогнозные заявления подвержены рискам и неопределенностям, которые могут привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от ожидаемых Axovant.Такие риски и неопределенности включают, среди прочего, влияние пандемии Covid-19 на нашу деятельность, начало и проведение доклинических исследований и клинических испытаний; наличие данных клинических испытаний; расширение производства, ожидания регулирующих органов и разрешений; постоянное развитие наших продуктов-кандидатов и платформ для генной терапии; Научный подход Axovant и общий прогресс в развитии; а также наличие или коммерческий потенциал продуктов-кандидатов Axovant.Эти заявления также подвержены ряду существенных рисков и неопределенностей, которые описаны в последнем ежеквартальном отчете Axovant по форме 10-Q, поданном в Комиссию по ценным бумагам и биржам 11 августа 2020 года, и обновленных последующими подачами в Ценные бумаги и Комиссия обмена. Любое прогнозное заявление действует только на дату, когда оно было сделано. Axovant не берет на себя никаких обязательств по публичному обновлению или пересмотру любых прогнозных заявлений, будь то в результате получения новой информации, будущих событий или иным образом.

Контакты:

Контактное лицо для СМИ:
Жозефина Беллуардо, Ph.D.
LifeSci Communications
646-751-4361
[email protected]
[email protected]

Инвестор Контактное лицо:

Parag Meswani
Axovant Gene Therapies Ltd.
2523
[email protected]
[email protected]

Директор IGB: Джин Э. Робинсон

Джин Э.Робинсон — директор Института геномной биологии Карла Р. Вёза. Он возглавляет кафедру Свонлунда в Университете Иллинойса в Урбана-Шампейн, где он проработал с 1989 года. Он также занимает должность аффилированного лица в Департаменте клеточной биологии и биологии развития, Программе экологии, эволюции и биологии сохранения и Институте Бекмана науки и техники. Он получил докторскую степень. из Корнельского университета и был научным сотрудником NSF в Университете штата Огайо.

Доктор.Исследовательская группа Робинсона использует геномику и системную биологию для изучения механизмов и эволюции социальной жизни, используя западную медоносную пчелу, Apis mellifera, , в качестве основной модельной системы наряду с другими видами пчел. Исследование носит интегративный характер и включает перспективы эволюционной биологии, поведения, нейробиологии, молекулярной биологии и геномики. Цель состоит в том, чтобы объяснить функцию и эволюцию поведенческих механизмов, которые объединяют деятельность людей в обществе, нейронные и нейроэндокринные механизмы, которые регулируют поведение в мозгу человека, и гены, которые влияют на социальное поведение.Исследования сосредоточены на разделении труда, агрессии и знаменитом танцевальном языке — системе символического общения. Текущие проекты включают: 1) нутритивную регуляцию экспрессии генов мозга и разделение труда; 2) анализ сети регуляции генов у одиночных и социальных видов для определения того, как системы вознаграждения мозга меняются в процессе социальной эволюции; 3) метаболическая пластичность и агрессивность мозга; 4) автоматический мониторинг поведения пчел с помощью RFID-меток и штрих-кодов; и 5) обучение и память в отношении разделения труда.В социальной эволюции изощренность нейронных и поведенческих механизмов, необходимых для жизни, — пищи, жилья и воспроизводства — проистекает из возросших способностей к общению и синхронизации поведения с сородичами. Таким образом, социальные насекомые, особенно медоносные пчелы, являются образцами для открытия общих принципов функции мозга, поведения и социальной организации.

Помимо должности директора IGB, д-р Робинсон также является директором лаборатории пчеловодства, а также директором программы нейробиологии с 2001 по 2011 год, руководителем исследовательской темы IGB по нейронной и поведенческой пластичности с 2004 по С 2011 г. и исполняющий обязанности директора IGB с 2011 по 2012 гг.Он является автором или соавтором более 275 публикаций, в том числе 27 опубликованных в Science или Nature ; был получателем или совместным получателем более 50 миллионов долларов в виде финансирования от Национального научного фонда, Национальных институтов здравоохранения, Министерства сельского хозяйства США и частных фондов; возглавил попытку получить одобрение Национального института здоровья на секвенирование генома медоносной пчелы, первым применил геномику к изучению социального поведения; и основал Консорциум по секвенированию генома медоносной пчелы.Доктор Робинсон является членом Консультативного совета Национального института психического здоровья и в прошлом и в настоящее время занимал должности в научных консультативных советах академических организаций и компаний, проявляющих значительный интерес к геномике.

Д-р Робинсон награжден следующими наградами: стипендиат университета и член Центра перспективных исследований Университета Иллинойса; Награда Burroughs Wellcome за инновации в области функциональной геномики; Мемориальная награда основателей от Энтомологического общества Америки; Старший научный сотрудник программы Фулбрайта; Товарищество Гуггенхайма; Награда NIH Pioneer Award; Член общества поведения животных; Член Энтомологического общества Америки; Научный сотрудник Американской академии искусств и наук; член Национальной академии наук США и Национальной академии медицины США; и лауреат премии Вольфа в области сельского хозяйства.

Ремесло / Визуальная история

Джин Рейнольдс начал сниматься в возрасте 10 лет в таких фильмах, как грехов человека (1936), в старом Чикаго (1937), человеческих сердец (1938), рев толпы (1938), Boys Town (1938), Edison , The Man (1940) и многие другие. После Перл-Харбора он поступил на военную службу и четыре года прослужил на флоте. После Второй мировой войны он продолжал сниматься в художественных фильмах и телесериалах, таких как Dragnet , Hallmark Hall of Fame ; Studio 57 , Crossroads , Whirlybirds и I Love Lucy .Рейнольдс играл в пилотной серии Hennessey в 1959 году, шоу, где он начал свою режиссерскую карьеру. В 1960-х он снял такие известные сериалы, как Tales of Wells Fargo , для которых он также написал множество эпизодов; Альфред Хичкок представляет , Питер Ганн , Мои три сына , Оставьте это Биверу , Шоу Энди Гриффита , F Troop , Hogan’s Heroes , а также Room 222 произвел и получил Эмми за выдающийся новый сериал в 1970 году.

В начале 1970-х Рейнольдс стал главным хитом телесериала M * A * S * H ​​, для которого он писал сценарии и был исполнительным продюсером. За M * A * S * H ​​ он получил награды DGA в 1973 и 1974 годах. M * A * S * H ​​ выиграл премию «Эмми за выдающийся комедийный сериал» в 1974 году и номинировался три года подряд с 1975 года. по 1977 год. Как режиссер Джин получил премию «Эмми» за M * A * S * H ​​ в 1975 и 1976 годах, а как сценарист он был номинирован на «Эмми» в 1976 году.

Рейнольдс добился еще одного большого успеха с фильмом Lou Grant , для которого он писал сценарии, был исполнительным продюсером и режиссером.За Лу Грант он выиграл премию DGA в 1979 году и снова был номинирован в 1980 и 1981 годах. Как режиссер сериала он был номинирован на премию Эмми четыре года подряд с 1979 по 1982 год. Эмми за выдающийся драматический сериал в 1979 и 1980 годах, номинировалась в 1978, 1981 и 1982 годах. Рейнольдс также был номинирован за свои работы в сериале Лу Грант в 1979 и 1980 годах, получил гуманитарную премию «Женщины в кино» в 1981 году и премию Humanitas. Премия 1982 г.

В дополнение к сериалам, он снял и продюсировал такие фильмы для телевидения, как Андерсон и компания (1969), Саутерн Фрид (1970), Если я тебя люблю, я в ловушке навсегда? (1974), Жизнь (1986) , и Местонахождение Дженни (1991).Позже в своей карьере он снял эпизоды Лоис и Кларк: Новые приключения Супермена , Второй шанс , Христос г., Прикоснулся ангелом , Земля обетованная и фильм для телевидения, Как добраться (1999).

Джин Рейнольдс является членом Гильдии с 1959 года. Он занимал несколько должностей в Национальном совете, в том числе два срока в качестве президента DGA с 1993 по 1997 год. Он также более двух десятилетий входил в Западный совет директоров и занимал несколько постов в попечительском совете Фонда Гильдии директоров.Он был председателем комитета по переговорам 1993 года и входил в несколько других комитетов по переговорам, а также несколько раз работал в комитетах по реалиям и специальным проектам. Во время своего президентства он задумал идею вручения награды DGA Student Film Awards — ежегодного конкурса, в котором отмечаются выдающиеся женщины и студенты из числа меньшинств в киношколах по всей стране, — и с самого начала был председателем Комитета по премии Student Film Awards. В 1993 году Рейнольдс получил награду Роберта Б. Олдрича от DGA за выдающиеся заслуги перед Гильдией и ее членами.

Рейнольдс скончался в феврале 2020 года.

Обращение директора Джина Броуди, доктора философии

Джин Броуди, доктор философии

Благодарим вас за интерес к Центру семейных исследований Университета Джорджии. Центр предназначен для сбора высококачественной информации от сельских афроамериканских семей в Грузии. Эти семьи живут в небольших городах и общинах, в которых уровень бедности является одним из самых высоких в стране, а уровень безработицы выше среднего по стране.Их лучше всего можно охарактеризовать как работающих бедняков, и они являются представителями многих афроамериканцев, живущих на южной сельской прибрежной равнине, которая простирается через Южную Каролину, Джорджию, Алабаму, Миссисипи и Луизиану. Многие афроамериканские семьи обладают важными сильными сторонами, которые позволяют им вырастить здоровых, хорошо приспособленных детей и подростков в среде, которая является экономически и социально бедной. Одна из наших задач — понять, что позволяет этим семьям воспитывать компетентных детей в этих сложных условиях.Возможно, вы знакомы с некоторыми из этих исследований. Если нет, просто нажмите «Публикации», и вы увидите образцы некоторых недавних работ.

Не менее важная миссия Центра — преобразовать информацию, которую мы получаем от сельских афроамериканских семей, в профилактические программы, призванные удерживать подростков от вовлечения в деятельность, которая подрывает позитивное развитие, в частности, употребление алкоголя и психоактивных веществ и раннее начало половой жизни. Мы искренне верим в пословицу: «Если вы хотите что-то понять, попробуйте это изменить.«Проводимые нами рандомизированные профилактические испытания служат средством проверки как эффективности наших профилактических программ, так и эвристической ценности исследований, на которых они основаны.