Генеральному директору: Какие требования предъявляются к генеральному директору и иным органам управления микрофинансовой организации?

Возврат к списку

Первые шаги генерального директора в новой компании

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

• Ошибиться в выборе приоритета.

• Не успеть реализовать стратегию.

• Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА. 

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

1. Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

2. Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

3. Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ. 

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т. д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

• Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
• С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
• Какую роль вы отводите себе в компании?
• Др.

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т. д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ. 

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

• Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т. д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
• Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
• Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом. 
• Отчеты, которые принято подавать.
• Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
• Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
• Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.
• Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

ВАЖНО! Вся информация должна быть собрана достаточно быстро. Буквально в течении 1 дня – это первый способ проверить наличие достоверной управленческой информации, которой можно доверять.

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ. 

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

• готовится дольше 1 дня;

• нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

• детализация финансовых статей вызывает затруднение;

• одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

• вы слышите ответ «программа не умеет»;

• начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн»  (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый.

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

• субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

• набор слабых мест, ошибок, проблем;

• возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

• получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

• определить точную структуры работы и текущего контроля;

• выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Изучить инструкцию: Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами

Смотреть видео Примеры хищений и потерь, которые не ловит управленческий учет

Источник: www.imetrika.ru

Как Генеральному Директору автоматизировать финансово-экономическую службу

25 Августа 2019

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда нужна автоматизация финансово-экономической службы
  
• Что именно надо автоматизировать 
  
• Во сколько обойдется автоматизация ФЭС
  

Также Вы прочитаете

• Почему директор VF Corporation по России и СНГ не рекомендует поручать автоматизацию ФЭС финансовому директору
  
• Как в компании «Нижфарм» меняли мировоззрение российского бухгалтера
  

Алевтина Будник 

Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам «Центурион Групп», Москва

ЗАО «Компания АГАББ», в которой я работала, активно открывала филиалы в регионах России и странах СНГ. Территориальная удаленность сильно осложняла оперативное управление товарными запасами и финансовыми ресурсами. Собственники компании уже не могли с высокой степенью точности оценить, какова стоимость активов их компании в тот или иной момент времени, что происходит с товаром и деньгами в регионах. Другая компания, где я трудилась, датская фирма UNI International, владела несколькими десятками строительных площадок в Европе. Руководство компании остро ощущало проблему оперативной координации строительно-монтажных работ на этих площадках, а также их своевременного финансирования. Оба моих работодателя решили эти проблемы, автоматизировав финансово-экономическую деятельность своих компаний.

Когда пора автоматизировать ФЭС

Обобщая свой опыт, я советую Генеральным Директорам задуматься об автоматизации финансово-экономической службы (ФЭС) в следующих случаях:

Во-первых, если на разных уровнях управления регулярно возникают проблемы с планированием и контролем финансово-экономической деятельности.  Вы не в состоянии оперативно принять управленческое решение из-за того, что сводки и отчеты в Вашей компании составляются вручную разными сотрудниками, а сведения в них противоречат друг другу; отчеты получаются трудночитаемыми, так как оформлены в виде таблиц с огромным количеством строк и столбцов, или, наоборот, получаются слишком короткими, не содержащими расшифровок по статьям затрат, важных для Вас. Зачастую сложно сопоставить данные, необходимые для оценки того или иного события, поскольку не вся документация о деятельности предприятия попадает в электронные базы данных и подлежит обязательной обработке и хранению. Бывает, что сотрудники затрудняются составить детализированный план-фактный отчет об исполнении бюджета, поэтому у Вас на столе отсутствуют оперативные данные о финансовых и хозяйственных операциях предприятия на определенную дату. Объемы подлежащей анализу и хранению информации уже превысили возможности компании по обработке данных.

Во-вторых, если организационная структура предприятия перестала быть эффективной. Например, сильно раздут штат финансово-экономической службы, и это не связано с расширением бизнеса. При этом остаются финансовые проблемы во взаимодействии с клиентами, скорость представления информации руководителю зависит от человеческого фактора, часто повторяются ситуации кассового разрыва. Явный признак неблагополучия в организационной структуре – дублирование операций разными структурными подразделениями.

Говорит Генеральный Директор 

Евгений Гриханов Генеральный Директор компании I Q Property Management (IQPM), Москва 

Как только Вы начинаете понимать, что необходимые данные о финансовом состоянии своевременно не появляются у Вас на столе, задумайтесь, почему это происходит. Скорее всего, у компании выросли обороты и сотрудники банально не справляются с работой. Или же количество необходимых показателей выросло, и их обработка занимает значительное время. Поможет решить эту проблему автоматизация финансово-экономической деятельности предприятия. Провести ее можно с помощью готовой IT-системы или, как часто бывает, подручными средствами. Если Вы планируете расти быстрыми темпами, инвестируйте денежные средства в полноценную IT-систему.

Что нужно автоматизировать в первую очередь

Любой, даже очень небольшой компании я рекомендую автоматизировать бухгалтерию.

Бухгалтерский учет следует автоматизировать в первую очередь. При ведении учета вручную сотрудники нередко допускают простейшие арифметические ошибки, ошибки переноса данных из одного журнала в другой. Между тем, из-за такой небрежности предприятие может сильно пострадать. К тому же действующее законодательство часто меняется, и обидные ошибки могут возникать даже у предприятий, стремящихся соблюдать все правила учета и составления налоговой отчетности.

Налоговая отчетность. Taxcom и аналогичные системы позволяют отчитываться перед Вашей инспекцией Федеральной налоговой службы (ИФНС) через Интернет. В режиме онлайн можно получать сведения о состоянии задолженностей по тем или иным налогам и сборам. Это помогает избежать неприятных сюрпризов от территориальной налоговой инспекции: инкассовых поручений по якобы недоплаченным налогам. Кроме того, Ваш главный бухгалтер не будет тратить времени на поездки в ИФНС.

Контроль платежей. Система «Клиент-Банк» позволит оперативно управлять денежными средствами, давая возможность для конвертации данных в соответствующую учетную систему.

Во сколько обойдется автоматизация ФЭС

Итоговая стоимость складывается из следующих расходов (см. также схему 1 и схему 2):

• Стоимость программного обеспечения: стандартный пакет (целиком или отдельные модули), приложения к стандартному пакету.
  
• Оплата услуг разработчиков по настройке системы.
  
• Стоимость доработок системы под нужды конкретной организации.
  
• Услуги по сопровождению.
  

Сэкономить можно при выборе программного обеспечения. Иностранные программные продукты стоят дорого и требуют большого количества доработок, поскольку не приспособлены к частым изменениям в российском законодательстве. Иногда они вовсе не могут быть настроены из-за противоречий в бухгалтерском и налоговом учете. Ознакомьтесь с уже готовыми, полностью адаптированными российскими разработками – сегодня на рынке их достаточно. Отечественные программные продукты имеют значительно более низкую стоимость: например, провести комплексную автоматизацию ФЭС на базе программы «1С» можно за 15–20 тыс. долл. США.

Кому поручить автоматизацию ФЭС и как распределить ответственность

Чтобы проект прошел успешно, необходимо правильно выбрать руководителя проекта, сформировать рабочую группу, распределить зоны ответственности между участниками.

Финансовый директор. Очень часто проектом автоматизации руководит именно он. В его обязанности как руководителя проекта входит осуществление контроля за документированием всех видов работ, ведение протоколов совещаний проектной группы, составление необходимой отчетности по проекту. Отдавать на откуп руководителю проекта решение всех вопросов автоматизации я не советую. Например, к выбору информационной системы лучше привлечь всех участников проектной группы. Генеральный Директор и члены рабочей группы формулируют требования к системе, а руководитель IT-службы и руководитель проекта сообща выбирают конкретное программное решение.

Главный бухгалтер. Бывает, что руководителем проекта назначают его, а не финансового директора. На мой взгляд, это не совсем правильно, роль главного бухгалтера в процессе автоматизации его подразделения – тестировать конечный продукт. Вообще, к процессу автоматизации следует привлекать представителей связанных с ФЭС подразделений: отделов продаж, логистики, управления строительных подразделений, персонала и другие. Напротив, не следует создавать проектную группу из лиц, не являющихся конечными пользователями IT-системы.

Руководитель IT-службы. Должен стать активным помощником руководителя проекта и независимым экспертом для Вас. Поручите ему, во-первых, следить за всеми изменениями в создаваемой системе и документировать их, во-вторых, обеспечить безопасность доступа к Вашей информации.

Генеральный Директор. Деятельность ФЭС напрямую связана с финансовым благополучием Вашей компании, поэтому не упускайте контроль над процессом автоматизации. Назначьте ответственного руководителя проекта, наделите его соответствующими полномочиями. Не советую Вам давать ему возможность единолично решать все вопросы автоматизации. Главное заинтересованное в успехе проекта лицо – Вы, и отвечать перед акционерами за потраченные на автоматизацию деньги и время именно Вам. Общайтесь с руководителем проекта не менее двух раз в неделю. Интересуйтесь, что за это время было сделано, а чего сделать не удалось, подключайтесь к решению возникающих проблем. Формальные отчеты нужны, но только их недостаточно: инициируйте презентационные формы отчетов, время от времени посещайте совещания проектной группы, участвуйте в обсуждениях.

Группа разработчиков. Не разрешайте настраивать или дорабатывать систему в режиме удаленного доступа к серверу Вашей компании, что зачастую практикуют разработчики. В этом случае у Вас не будет возможности следить за изменениями в системе и реально оценивать результаты работы, не говоря уже о возникающем экономическом риске для компании. Решите, по каким критериям проектная группа будет оценивать каждый модуль программы и как она будет принимать его от разработчика. Настоятельно рекомендую документировать в режиме онлайн все встречи и договоренности, достигнутые в процессе разработки системы. Заранее обсудите с разработчиком форму отчетов о проделанной работе и сроках их составления (не более недели).

Говорит Генеральный Директор 

Дмитрий Еремеев Директор по России и СНГ компании VF Corporation, Москва.

Курировать проект должен Генеральный Директор – он единственный заинтересован в максимальном увеличении роста бизнеса и сохранении контроля за ключевыми процессами. Именно ему необходимо направлять рабочую группу в составе директора по продажам, директора по логистике, финансового директора и IT-директора, который как технический специалист должен воплощать принятые решения в жизнь. Назначать руководителем проекта финансового директора я категорически не рекомендую – неизбежен конфликт интересов. Финансовый директор заинтересован прежде всего в сокращении издержек, он не всегда детально знает, как протекают бизнес-процессы на предприятии, особенно это касается материальных потоков и производства.  Также замечу, что практически все российские финансовые директора фокусируются на финансовых показателях и управлении оборотными средствами. Им сложно (в том числе и из-за отсутствия информации) принять неконсервативное решение – для этого существует Генеральный Директор.

Генеральные Директора – это полноценные участники управления предприятием, у них имеется самая полная информации о том, как работает бизнес. При автоматизации бизнес-процессов и документооборота именно они больше всех заинтересованы в результате, так как будут пользоваться возможностями новой системы в полном объеме. Поэтому, если их мнение не было учтено, система станет просто большим принтером платежек и накладных и не добавит стоимости предприятию. 

Рассказывает практик 

Александр Большов Финансовый директор интернет-агентства «Регистратура.ру», Москва

В нашей компании за автоматизацию ФЭС отвечаю я. Большая часть времени у нашей службы уходит на три блока: налоговый учет и отчетность, управленческий учет и отчетность, управление финансами. За результаты отчитываюсь перед Генеральным Директором, который, как во многих компаниях, не принимает активного участия в процессе автоматизации, так как в основном занимается стратегическими вопросами. Участие Генерального Директора в процессе автоматизации заключается в том, чтобы выделить бюджет, сформулировать цели проекта и оценить его результаты. Финансовый директор лично заинтересован в успехе автоматизации, так вся нагрузка, связанная с неотлаженным процессом внутреннего обмена информацией, в итоге ложится на ФЭС. Непосредственные исполнители работ, сотрудники IT-отдела и внешние подрядчики, находятся в подчинении у руководителя проекта – финансового директора.

На какие вопросы Вы должны получить ответы перед началом автоматизации

Прежде чем запускать процесс автоматизации, Генеральному Директору следует ответить для себя на следующие вопросы:

Что выбрать: модульную или комплексную автоматизацию ФЭС?

Если Вы – руководитель компании с большим количеством бизнес-процессов и хозяйственных операций, совершаемых за год, Вам лучше выбрать комплексную автоматизацию, тем более что современные программные средства позволяют автоматизировать все модули, как ФЭС, так и всего предприятия на базе одной платформы («1С», «Парус», «Галактика» и др. ). Если автоматизированы только отдельные блоки ФЭС и соответствующее обучение прошли не все специалисты этого подразделения, то вероятность ошибок при работе с информационной системой высока. Если у Вашей организации ограниченный набор бизнес-процессов и в год совершается небольшое количество хозяйственных операций, имеет смысл выбрать модульную автоматизацию ФЭС, обратив при этом особое внимание на автоматизацию бухгалтерии, управленческого учета и бюджетирования.

Имеет ли смысл автоматизировать только ФЭС (в случае, если на предприятии нет единой ERP-системы)?

Системы ERP позволяют управлять всеми бизнес-процессами на предприятии, в том числе и финансово-экономической деятельностью. Однако ERP подходит не всем: она повышает эффективность работы только в относительно стабильных условиях, когда можно подробно описать бизнес-процессы, детализировать сегменты бизнеса. Если профиль бизнеса часто меняется или компания активно растет, ERP-систему внедрять не стоит – слишком дорого обойдется ее адаптация к новым условиям, кроме того, увеличится срок внедрения. В этом случае эффективнее интегрировать различные системы, используемые в компании, и сформировать к ним дополнительные настройки. Не всегда такие системы подходят для сферы услуг и некоторых видов производств. Но даже если на предприятии не внедрена ERP-система, автоматизировать работу бухгалтерии все равно следует.

Кому больше нужна автоматизация ФЭС: компании или лично финансовому директору?

Нередко именно финансовый директор выступает с инициативой автоматизировать ФЭС. С одной стороны, после успешного завершения подобного проекта стоимость его как специалиста на кадровом рынке возрастет. С другой – нужно учитывать, что процесс автоматизации очень трудоемкий и рискованный (он может попросту провалиться). Подготовка к автоматизации ФЭС предполагает детальное описание всех бизнес-процессов, разработку унифицированных отчетных форм и форм документов, постоянно использующихся в компании, пересмотр процедур обмена информацией между структурными подразделениями и прочее. Самые сложные этапы – это этапы тестирования и апробации системы. Проект длится долго, требует совмещения проектной и текущей работы. Если финансовый директор, несмотря на все эти сложности, приходит к Вам с просьбой автоматизировать ФЭС, вероятно, потребность оптимизировать работу его подразделения действительно назрела.

Как убедить персонал в том, что необходимо автоматизировать ФЭС?

Нередко внедрению новой системы больше остальных сопротивляются именно сотрудники бухгалтерии. Участие в процессе отнимает у них до двадцати часов в неделю, в дополнение к текущей работе появляются новые обязанности, касающиеся прямого или косвенного участия в проекте. Подробно объясните персоналу, как новая информационная система облегчит жизнь ФЭС и когда это произойдет. Выслушайте сомнения сотрудников и постарайтесь их развеять. Предложите перераспределить нагрузку по текущей деятельности с тем, чтобы выделить время для работы по автоматизации. Договоритесь о материальном вознаграждении за поддержку проекта. Не последнюю роль в его популярности играет личность руководителя. Это должен быть человек, который понимает все бизнес-процессы компании и обладает достаточными полномочиями для принятия решений³.

Рассказывает практик

Галина Ежова Главный бухгалтер компании «Нижфарм», Нижний Новгород

Самое сложное в осуществлении процесса автоматизации ФЭС – «перенастроить» мозги российского бухгалтера. В нашей компании работники отделов, участвовавших в автоматизации, долго не могли понять, зачем заносить данные в новую IT-систему. Их недоверие приводило к тому, что данные, занесенные в систему, порой оказывались недостоверными, но объяснить, что тем самым они делают хуже самим себе, оказалось не так просто. На протяжении полугода, пока шла автоматизация, мы работали одновременно в двух системах и получали при этом отчеты с разными данными: одни в старой системе и совершенно другие – в новой системе. Справиться нам помогла так называемая проблема миллениума. В 2000 году изменился формат даты: вместо шести символов, не считая точек, их стало восемь. Мы сознательно не стали перенастраивать старую IT-систему, и уже в январе вся компания вынужденно работала только в новой.

Алевтина Будник до прихода в «Центурион Групп» работала в ЗАО «Компания АГАББ», ЗАО «Лукойл-Нефтепродукт», UNI International (Дания). Участвовала в процессе автоматизации в качестве главного бухгалтера, финансового директора, начальника ФЭС. Работала с такими ERP-системами, как Microsoft Navision, 1С, Navision Axapta и «Парус».

«Центурион Групп» объединяет несколько девелоперских компаний. Специализируется на строительстве и эксплуатации торговых комплексов и офисных зданий. В управляющей компании трудятся более 100 человек. Среди клиентов: «Арбат Престиж», «Ашан», «Зара СНГ», «Л’Этуаль», «Спортмастер».

Компания I. Q. Property Management (IQPM) образована в 2006 году. Предоставляет полный спектр услуг по обеспечению эффективного управления и комплексного обслуживания производственно-складских помещений, торговых комплексов и бизнес-центров. В управлении IQPM находится несколько десятков объектов в Москве, Подмосковье и Екатеринбурге общей площадью свыше 600 тыс. кв. м. Количество сотрудников – 70 человек.

Компания VF Corporation представлена торговыми марками одежды Lee, Napapiri, Nautica, The North Face, Vans Wrangler. Российская компания была основана в 2003 году. Количество розничных точек в России и странах СНГ приближается к 300. Главный офис расположен в Москве, региональное представительство – в Санкт-Петербурге.

Интернет-агентство Registratura.ru существует с 1998 года. Владелец торговой марки – ООО «В-Медиа». Оказывает полный цикл услуг по продвижению компаний в Интернете: от разработки web-сайтов и баннеров до проведения комплексных рекламных кампаний. Среди клиентов: «Азбука жилья», «Инком-Недвижимость», Московский комбинат шампанских вин, телекомпания «РТР», «Тринити-Моторс». Количество сотрудников – 30.

Компания «Нижфарм» выпускает более ста наименований лекарственных препаратов. Входит в тройку ведущих отечественных фармацевтических предприятий(данные ЦМИ «Фармэксперт» совместно с «Фармацевтическим вестником»). С 2005 года входит в группу компаний Stada (Германия). Имеет развитую сеть представительств в странах СНГ (Украина, Казахстан, Узбекистан) и Балтии. Число сотрудников – около 1500 человек. В компании внедрена ERP-система (Baan), автоматизировано документационное обеспечение управления (программа «БОСС-Референт»), внедрена система управления базами данных СУБД Oracle 9.

Наши предложения генеральному директору

Как может помочь в работе генерального директора автоматизация предприятия? Прежде всего, автоматизация отдельных подразделений, процессов или задач это инструмент повышения эффективности, сокращения издержек и увеличение прибыли за счет комплексного применения различных методик и технических средств.

Наряду с этим автоматизация повышает такие показатели как: скорость принятия решений, прозрачность работы компании, увеличивает меру контроля над действиями пользователей.

Как пример результатов автоматизации мы можем привести следующее суждение. С инвестиционной точки зрения более привлекательны предприятия, на которых была проведена комплексная автоматизация. Такие предприятия  значительно легче находят инвесторов, потому что бизнес процессы  на них более структурированные и прозрачны.

Сложность современных бизнес процессов накладывает высокие требования на специалистов, проводящих автоматизацию и впоследствии обслуживающих информационную структуру предприятия. 

Специалисты нашей компании имеют огромный опыт консалтинговой работы в сфере ИТ. Мы успешно завершили ряд проектов в  таких сферах как производство, оптовая и розничная торговля, сельское хозяйство, финансовая деятельность, проектная деятельность. Нашей компанией  разработан ряд методик позволяющих эффективно, проводить автоматизацию предприятий любого масштаба и структуры, а так же эффективно развертывать и осуществлять пост проектное сервисное обслуживание.

Наша компания является автором решения по автоматизации в сфере производства строительных материалов. Наряду с основной учетной функцией данное решение содержит ряд модулей универсального применения, внедрение которых в любой сфере позволит значительно увеличить контроль и прозрачность бизнес процессов.

9 причин начать работать с нами:

• Вы используете весь наш большой опыт решения различных задач в части управленческого, бухгалтерского, налогового учета, расчета заработной платы;

• Все наши специалисты сертифицированы фирмой 1С;

• Вы получаете всестороннюю поддержку, максимально оперативно;

• Мы стараемся сделать свою работу «на отлично»; 

• Мы предлагаем именно то, что нужно Вам;

• Мы не делаем различий между маленькими и большими задачами, а считаем, что все задачи должны быть выполнены отлично; 

• Мы работаем честно  и дорожим Вашим мнением о нашей работе;

• Мы не боимся трудных задач; 

• Мы понимаем проблемы управленческого, бухгалтерского, налогового учета, можем говорить с с Вами  на одном языке и всегда предложим решение.

Реализация Ваших замыслов, экономии Вашего времени и ресурсов, предоставление Вам качественного сервиса – в этом заключается работа нашей команды.

Обратившись к нам, Вы можете быть уверены
в том, что мы справимся с любыми задачами.

Разработки нашей компании помогают строить мост в Крым
через Керченский пролив.

Инструменты для автоматизации вашего бизнеса

Лучшее предложение на программы 1С Предприятие для Вас:
оптимальные цены, индивидуальный подход к каждому покупателю, высокий уровень сервиса, квалифицированные специалисты!

Приобретая программы 1С Предприятие у нас,
Вы эффективно решаете задачи автоматизации своего предприятия!

Генеральный директор в бюджетировании и управленческом учете

> Генеральный директор в бюджетировании и управленческом учете

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

В этой статье большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при работе уже внедренной системы бюджетирования и управленческого учета, так и при постановке бюджетного управления. Но, тем не менее, эта статья будет также полезна и другим участникам процесса бюджетирования в компании. Нужны она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования и управленческого учета, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться самому генеральному директору.

Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и управленческого учета и при эксплуатации уже внедренной системы. То есть, когда генеральный директор будет придерживаться правильной стратегии при внедрении бюджетирования и управленческого учета, это может вызывать сильное раздражение, непонимание и противодействие со стороны большинства сотрудников компании.

Если же заранее все будущие участники процесса бюджетирования и управленческого учета будут знать свои функции, то это значительно упростит работу по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании») и управленческого учета (см. книгу «Постановка и автоматизация управленческого учета») . Хотя нужно отметить, что не все руководители разделяют эту точку зрения. Иногда они даже, можно сказать, ревностно относятся к тому, что остальные сотрудники компании узнают о том, какие на самом деле функции в бюджетировании и управленческом учете должен выполнять генеральный директор.

У меня как-то раз был довольно курьезный случай при проведении корпоративного семинара по бюджетированию. Изначально была договоренность о том, что генеральный директор сможет быть на семинаре только пару часов, причем в заранее согласованное время – в начале второго дня семинара. Поэтому меня попросили перестроить программу так, чтобы о роли генерального директора в бюджетировании я рассказал именно в начале второго дня семинара.

Когда на утро второго дня люди собрались на семинар, генеральный директор вроде бы в шутку сказал о том, что сюда, наверное, пришли будущие генеральные директора. Тем самым он намекнул на то, что эта часть семинара должна была проводиться только для генерального директора и еще нескольких топ-менеджеров. Но одна из основных ценностей корпоративного семинара как раз и заключается в том, что в нем должны принимать участие все участники процесса бюджетирования. Такой формат проведения семинара позволяет сразу же обсуждать предлагаемые идеи, а также проводить оценку текущей ситуации.

Есть такое мнение, что бюджетирование и управленческий учет – это прерогатива исключительно финансового директора компании. Если генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования и управленческого учета, то однозначно можно сказать, что никакого бюджетирования в компании нет. Есть только игра в бюджетирование, но оно не является реальным инструментом управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Причем эта игра может быть даже автоматизирована. То есть в компании для составления бюджетов и отчетов действительно может использоваться программный продукт. И эта программа может выдавать какие-то бюджеты и отчеты, но при этом все это может никак не использоваться в реальном процессе управления компанией.

В чем же должно заключаться активное участие генерального директора в процессе бюджетирования и управленческого учета? Каковы должны быть его основные функции в этом процессе? Одна из основных функций генерального директора в бюджетировании – это контроль. Причем контроль не только по факту выполнения или не выполнения, а еще и при планировании и согласовании бюджетов.

Если генеральный директор подписывает бюджеты «на автомате», то, скорее всего, бюджетирование в компании не работает. Исключения такого «автоматического» подписания могут составлять только те случаи, когда процедура бюджетирования и управленческого учета очень четко отлажена. Хотя и при таких условиях «автомат» все равно подразумевает определенную процедуру. По крайней мере, для «автоматического» подписания бюджетов должны быть соблюдены все формальности и выполнены все необходимые условия (все бюджеты подготовлены в срок, проверены финансовой службой, согласованы между подразделениями и т. д.).

Из всего этого можно сделать важный вывод – внедрить бюджетирование и управленческий учет без активного участия генерального директора просто невозможно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Генеральный директор сам, в первую очередь, должен четко выполнять утвержденный регламент и требовать это же и от других (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Выполнять регламенты у нас не любит никто, в т.ч. и генеральные директора. Поэтому перед тем как решиться на внедрение бюджетирования и управленческого учета, генеральный директор еще раз должен все взвесить, а самое главное – понять, готов ли он сам к изменениям.

Если нет, то лучше не тратить время и деньги на бесполезную работу, которая заранее обречена на провал. К тому же, если генеральный директор относится к бюджетированию и управленческому учету как к формальной процедуре, да еще и сам нарушает регламент, то чего можно ждать от рядовых сотрудников компании? И никакая финансовая служба в такой ситуации ничего сделать не сможет (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Естественно, речь не идет о том, что генеральный директор должен быть, например, в курсе всех тонкостей финансовой модели, по которой рассчитываются бюджеты (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»), но он должен иметь четкое представление о том, как устроена бюджетная система, какие предпосылки были заложены в расчет бюджета, почему получились именно такие значения основных плановых показателей и т.д.

Кстати, в оценке качества подготовленных бюджетов и результатов план-фактного анализа генеральному директору помогут аналитические записки, которые должны прикладываться к бюджетам и результатам анализа, соответственно. Отвечать за подготовку таких аналитических записок, впрочем, также как и за своевременное предоставление бюджетов на рассмотрение генерального директора, должна финансовая служба компании.

Когда в компании внедрено бюджетирование и управленческий учет, то управление финансово-экономическим состоянием компании и на этапе планирования (принятия бюджетов), и на этапе выполнения, и на этапе контроля исполнения бюджетов будет реализовываться гораздо эффективнее.

Перед тем как начать более подробно рассматривать основные задачи и функции генерального директора в бюджетировании и управленческом учете, необходимо обратить внимание на то, что формальное название должности руководителя предприятия не должно быть препятствием использованию современных подходов к управлению. Речь идет о том, что на некоторых предприятиях (особенно это относится к холдинговым структурам) должность главного руководителя может называться не генеральный директор, а исполнительный директор или просто директор. Так вот, неважно, как формально называется должность. В этой статье речь идет именно о самом главном руководителе, занимающимся непосредственным управлением компанией.

Зачем генеральному директору участвовать в бюджетировании

Причем что касается первой составляющей, то как бы этого не хотелось многим генеральным директорам, время на проект нужно будет выделять, в том числе им. В противном случае с большой вероятностью работа по постановке бюджетирования и управленческого учета будет не проектом, а процессом, то есть превратиться в бесконечный долгострой, или все заглохнет после нескольких робких попыток.

Наверняка, многие генеральные директора могут возразить, заявив что нет здесь ничего сложного. На самом деле, конечно же, нужно начинать постановку бюджетирования и управленческого учета с определения того, что вообще ожидается от системы, то есть, каковы должны быть цели системы бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). От целей системы бюджетирования и управленческого учета будет зависеть архитектура бюджетной системы, которая определит и ее сложность и стоимость.

Понятно, что полноценная система бюджетного управления и управленческого учета, особенно в крупных компаниях, не сможет работать без четкого регламента бюджетирования и управленческого учета. Этот регламент по-крупному должен определять, кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе, а также ответственность за нарушение регламента (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Помимо организационных моментов, необходимо будет проработать и все методические аспекты, то есть нужно еще ответить на вопрос, как должны участники процесса бюджетирования и управленческого учета выполнять свои функции. То есть необходимо разработать финансовую модель бюджетирования и управленческого учета – методику составления бюджетов и других управленческих отчетов (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Даже если в компании будет разработана идеальная финансовая модель и регламент бюджетирования, это вовсе не будет гарантировать того, что бюджеты будут выполняться. Для обеспечения выполнения бюджетов необходимо разработать и внедрить финансовую структуру, то есть определить центры финансовой ответственности (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

Нужно отметить, что определить ЦФО – это не значит просто нарисовать картинку с квадратиками. Формирование ЦФО означает введение реальной ответственности за исполнение бюджетов. Для управления бюджетным процессом и поддержания его в работоспособном состоянии в компании должна быть соответствующим образом сформированная финансовая служба.

Несмотря на то, что в бюджетном процессе должны принимать участие практически все подразделения, все равно должен быть координатор всего этого процесса. Именно эту задачу и должна выполнять финансовая служба компании (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Кроме того, для эффективного выполнения таких функций, как рассмотрение и согласование бюджетов и результатов план-фактного анализа, в компании может быть создан бюджетный комитет (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»). Топ-менеджерам (членам бюджетного комитета) также предстоит обучиться выполнению новых для них функций.

Причем нужно учесть, что весь этот механизм придется создавать в тех условиях, в которых сейчас находится компания. То есть необходимо будет перейти от того, что есть, к работающей системе бюджетирования и управленческого учета. Для эффективного решения этой задачи следует применять технологии проектного управления (см. «Книгу 8 Технология постановки бюджетирования в компании»). Данной технологии тоже нужно будет обучиться.

Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что внедрение бюджетирования и управленческого учета – достаточно сложная задача и к ее решению нужно основательно подготовиться. При этом участие генерального директора является самым существенным фактором, обеспечивающим успешность постановки бюджетирования и управленческого учета.

Итак, можно выделить несколько основных причин, по которым генеральному директору необходимо принимать самое активное участие как на этапе постановки, так и в процессе эксплуатации системы бюджетирования (см. Рис. 1).

Более подробное описание этих причин можно найти в Книге 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»

Бюджетирование и воля генерального директора

Что в такой ситуации нужно делать? Ведь при этом может быть приложена аналитическая записка, где все четко расписано, почему предлагается заложить в бюджеты такие цифры. То есть получился вроде бы очень обоснованный бюджет, но планируемый результат слишком мал. Нельзя допускать того, чтобы бюджеты были средством объяснения плохих результатов: «Ну, так вот получилось». Бюджеты, наоборот, должны стать средством достижения лучших результатов. То есть генеральный директор должен настраивать компанию на более высокие результаты. И они должны быть узаконены через бюджеты.

Генеральный директор должен приложить усилия и к тому, чтобы регламенты бюджетирования и управленческого учета в компании выполнялись. Он в первую очередь должен подавать пример положительного отношения к регламентам (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). В дальнейшем за выполнением регламентов бюджетирования должна следить финансовая служба (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), но вначале данную функцию генеральному директору придется взять на себя. Речь идет о том, что ему достаточно часто придется разъяснять другим менеджерам компании необходимость выполнения регламента бюджетирования и управленческого учета.

Для достижения намеченных результатов генеральный директор должен будет постоянно держать всех менеджеров в напряжении. Система бюджетирования и управленческого учета – как раз тот инструмент, который позволяет это делать, причем делать эффективно. Наличие системы ограничений позволит это сделать так, что у менеджеров не будет возникать ощущение, что опять на них не обоснованно давят. Принятые ограничения не должны обсуждаться, и когда генеральный директор будет аргументировать свои замечания менеджерам с позиции этих ограничений, то его претензии к результатам работы подразделений будут восприниматься более обоснованно.

Например, когда в одной компании рассматривали проекты бюджетов на следующий плановый период, то получилось так, что после очередного анализа статей инвестиционных затрат выяснили, что часть этих инвестиционных затрат должна перейти в текущие (из-за ошибки, допущенной ранее при классификации затрат). Теперь плановая прибыль получилась ниже установленного ограничения. Первой реакцией топ-менеджеров было предложение об уменьшении нижнего ограничения по прибыли.

Но генеральный директор сразу же принял категоричную позицию – принимать такие бюджеты нельзя и снижать ограничение – тоже. И это правильно. Так и нужно вести себя в подобной ситуации. Задача генерального директора – не допускать таких решений, т.к. это путь назад. Да, теперь задача усложнилась, но это не значит, что нужно сразу же отступать. В такой ситуации нужно опять напомнить, что в компании и так небольшие финансовые результаты и очевидно, что можно лучше работать.

В итоге было найдено решение, позволяющее удержать финансовый результат в заранее определенных границах, хотя перед этим было много высказываний о том, что ограничение завышено и т.д.

Генеральный директор должен приучать менеджеров к тому, чтобы они смотрели на ограничения как на объективный фактор, который заставляет компанию работать эффективно. Если ограничения делать более мягкими, то компания будет терять в эффективности (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Генеральному директору постоянно приходится бороться с ростом затрат. Имея под рукой систему бюджетирования и управленческого учета, ему будет легче это делать. Причем принимаемые решения будут более обоснованы. В одной компании, например, во время рассмотрения проектов бюджетов на следующий период возник вопрос, почему растут транспортные затраты, и в проекте бюджетов предлагалось их заложить еще на более высоком уровне.

Когда генеральному директору стали рассказывать о том, что вообще-то с транспортными расходами не совсем понятная ситуация, т.к. серьезного анализа никогда не проводили, поэтому так сразу сказать сложно, почему наблюдается рост транспортных расходов, много факторов влияет на эти расходы и т.д., генеральный директор выслушал эти доводы и сказал: «Если мы сейчас примем бюджет с такими транспортными затратами, значит опять согласимся с бардаком, который явно здесь есть. Где точно – не знаем, но явно есть. Поэтому решение такое: проанализировать динамику роста транспортных расходов по подразделениям и жестко ограничить расходы по тем подразделениям, где есть рост. Да, это не совсем правильно, но другого более классного решения сейчас принять нельзя. При этом нужно продолжать анализ причин роста транспортных расходов».

В итоге после проведения экспресс-анализа транспортные расходы по подразделениям были приняты в среднем на 20% меньше, чем предлагалось изначально. Причем нужно отметить, что решения были найдены самими руководителями подразделений вместе с финансовой службой. То есть обошлись без тупого секвестра затрат, и решения были приняты обоснованными.

В дальнейшем, правда, при жестком контроле со стороны генерального директора, удалось найти причину сложившейся негативной ситуации и принять решение по ее исправлению. Кстати, нужно отметить, что для проведения полноценного анализа иногда приходится идти на усложнение финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Несмотря на то, что усложнение системы является нежелательным решением, тем не менее в некоторых ситуациях это единственный способ устранения проблемы.

Таким образом, правильное проявление воли со стороны генерального директора в бюджетном процессе позволяет не только улучшать финансово-экономическое состояние компании, но и совершенствовать систему управления. Ведь при такой ситуации воля генерального директора заставляет более активно вовлекать в бюджетный процесс руководителей компании. В итоге и финансово-экономические показатели улучшаются, и, что не менее важно, этот процесс становится управляемым.

Постановка задачи — важнейшая функция генерального директора

Естественно, что первую версию требований может подготовить ВРГ (временная рабочая группа) проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, но генеральный директор в обязательном порядке должен утвердить этот перечень. Конечно же, процесс утверждения требований и всего плана проекта (так же, как и бюджетов в процессе бюджетирования) не должен превращаться в формальную процедуру.

Практика показала, что если сама работа по постановке бюджетирования и управленческого учета выполняется кое-как, то и результат будет соответствующий – бюджетный долгострой. Компания будет обречена на бесконечные переделки и доработки. Естественно, что доработки могут быть и при правильной организации проекта, но они имеют системный характер.

Итак, обязательным условием успешности выполнения данного этапа проекта является наличие четкого набора требований к будущей системе бюджетирования и управленческого учета. Кроме этого, результатом этапа планирования должен быть собственно сам план проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, сформированная ВРГ и управляющий комитет проекта (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Что касается плана проекта, то нужно помнить о том, что в отличие от проектов развития бизнеса проекты по развитию системы управления (каким, например, является проект по постановке бюджетирования и управленческого учета) очень сложно привязать к каким-то финансовым показателям эффективности (увеличение прибыли, экономия на затратах и т. д.). А значит, такие проекты требуют очень тщательной проработки. Для того чтобы выполнение плана было легче контролировать, генеральному директору нужно требовать от составителей плана проекта (то есть от ВРГ), чтобы помимо пунктов плана четко фиксировались результаты проекта, причем не только конечные, но и промежуточные.

Еще одним, пожалуй, самым важным результатом планирования проекта должна быть сформированная ВРГ. Естественно, что наличие четкого плана проекта, а также результаты диагностики существующей системы бюджетирования и управленческого учета (или ее элементов) и требования к будущей системе бюджетирования и управленческого учета (желательно, чтобы они были оформлены в виде отдельного документа – Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета) являются необходимыми условиями успешности проекта.

Но все-таки от того, насколько удачно получится подобрать проектную команду (ВРГ), гораздо в большей степени зависят итоговые результаты проекта. Поэтому генеральному директору нужно очень внимательно отнестись к этапу формирования ВРГ. Прежде всего, нужно правильно выбрать руководителя проекта.

Лучше всего, когда руководителем проекта назначается финансовый директор. Если по каким-то причинам (например, из-за очень большой загруженности) финансовый директор не сможет полноценно выполнять функции руководителя проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, то следующими кандидатами могут являться руководители подразделений финансовой службы (например, начальник ПЭО) или заместители финансового директора, если таковые имеются в структуре компании. При этом нужно четко понимать, что руководителю проекта понадобится достаточно много времени, поскольку внедрить бюджетирование и управленческого учета «в рабочем порядке» очень сложно.

Помимо руководителя проекта нужно еще правильно подобрать и членов ВРГ. Опять-таки генеральному директору нужно проследить за тем, какой состав ВРГ будет предлагаться. При этом нужно четко понимать, что даже если генеральный директор всем своим заместителям расскажет о важности задачи постановки бюджетирования и управленческого учета и даже выпустит приказ о том, чтобы они выделили по одному специалисту в ВРГ, то этого может оказаться недостаточно.

Можно задать себе простой вопрос – а кого выделят руководители подразделений для участия в проекте? Естественно тех, кем можно «пожертвовать». Наверное, не стоит дальше подробно писать о том, каких результатов сможет достичь такая команда. Поэтому для успешности проекта генеральному директору лучше лично проследить за тем, чтобы в состав ВРГ вошли одни из самых лучших специалистов компании.

Для эффективного управления таким проектом развития, как постановка бюджетирования и управленческого учета, кроме органа исполнения проекта (ВРГ), также должен быть создан и орган исполнения проекта. То есть помимо ВРГ должен быть создан управляющий комитет проекта, состоящий из топ-менеджеров компании. Поскольку речь идет о проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета, то вполне логично, что роль такого управляющего комитета в данном случае будет выполнять бюджетный комитет компании (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»).

Кто и как ответит за бюджеты

При этом нужно помнить, что и финансовая модель, и регламент бюджетирования и управленческого учета будут зависеть от финансовой структуры, поскольку такой показатель бюджетов ЦФО, как ФМП ЦФО (фонд материального поощрения центра финансовой ответственности), рассчитывается на основе схем мотивации.

При определении стратегии разработки схем мотивации можно, конечно, надеяться на то, что данным вопросом сразу же будет заниматься дирекция по персоналу. Но перед тем как давать такое распоряжение (устное или письменное), генеральный директор должен задать себе простой вопрос – а почему же служба персонала раньше этого не сделала?

Если они прежде не занимались решением подобных задач, то и сейчас они ни с того, ни с сего не начнут это делать. Точно так же, как и в случае с бюджетами. Если компания раньше их не составляла, то она не сможет этому мгновенно обучиться.

Поэтому генеральный директор, в первую очередь, должен сам контролировать эффективность внедряемой системы мотивации, но необходимую информацию для контроля запрашивать в дирекции по персоналу. Со временем эта контролирующая функция должна постепенно передаваться в дирекцию по персоналу, но на начальном этапе требуется жесткий контроль со стороны генерального директора.

Кроме того, схемы мотивации, впрочем, как и все остальные элементы системы бюджетирования и управленческого учета, должны разрабатываться совместными усилиями, то есть членами ВРГ проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета. Естественно, что в состав такой ВРГ должен войти специалист из службы персонала.

Из вышесказанного следует, что при внедрении бюджетирования и управленческого учета, в частности, при разработке финансовой структуры, активную роль должна играть служба персонала. А что делать, если такой службы в компании нет? Когда я беседовал с финансовым директором одной компании средних размеров, то попросил его экспертно оценить действующую систему бюджетирования и управленческого учета по пятибалльной шкале.

Нужно отметить, что на тот момент времени система бюджетирования и управленческого учета работала в компании уже шесть лет. Недолго думая, он сказал, что можно поставить твердую четверку. На вопрос, почему не пять, финансовый директор сказал, что действующая система бюджетирования и управленческого учета достигает не всех основных целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). В частности, остался нерешенным вопрос с определением четкой системы ответственности и мотивации.

Причем одной из основных причин сложившейся ситуации финансовый директор назвал отсутствие в компании службы персонала. А поскольку разработка системы мотивации достаточно сложная задача, то финансово-экономический блок компании не стал браться за ее решение.

Конечно же, такого «провисания» важнейших функций допускать нельзя. Поэтому вне зависимости от того, есть в компании специалисты по управлению персоналом или нет, задача по разработке схем мотивации все равно должна решаться силами той ВРГ, которая будет создана для реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Это означает, что в разработке схем мотивации ЦФО самое активное участие будут принимать представители этих ЦФО вместе со специалистами финансово-экономических подразделений, также вошедшими в состав ВРГ.

Нужно обратить внимание на еще один важный аспект, связанный с разработкой и внедрением схем мотивации. Поскольку система мотивации является очень сложным инструментом, то для контроля эффективности ее работы генеральному директору нужно собирать не только формальные отчеты, но и качественную информацию.

Например, нужно постоянно интересоваться у менеджеров их оценкой внедренных схем мотивации. Узнавать, обсуждают ли они эти схемы мотивации между собой, что говорят о финансово-экономических показателях компании и т.д. Если таких обсуждений не проводится, то это значит, что разработанная система мотивации не достаточно эффективна. Это косвенный признак, но тем не менее он показывает, что среди менеджеров введение новой системы не нашло поддержку, и возможно особого эффекта не удастся достигнуть.

Где планы и бюджеты!?

Генеральный директор должен однозначно показывать сотрудникам компании свое серьезное отношение к бюджетам. В противном случае если только сотрудники увидят, что сам генеральный директор относится к бюджетированию и управленческому учету как к какой-то игре, то, естественно, также не будут уделять серьезного внимания бюджетному процессу.

Если генеральный директор относится к этому так: получилось в сроки подготовить бюджеты, ну и хорошо, а не получилось – ну и ладно, то не стоит ждать от остальных сотрудников другого отношения. При этом генеральному директору, возможно, придется ломать такое отношение сотрудников к бюджетированию и управленческому учету. Здесь нужно очень четко и жестко себя вести, при этом все время ссылаться на созданную «законодательную базу» системы бюджетирования и управленческого учета, то есть утвержденные регламенты, которые, кстати, согласованы со всеми топ-менеджерами компании.

К тому же нарушения регламента бюджетирования и управленческого учета могут быть и со стороны финансовой службы. Например, когда в одной компании выяснилось, что не подготовили аналитическую записку к бюджетам, то генеральный директор стал разбираться, в чем причина, и смотреть регламент по ответственности за предоставление информации. На вопрос генерального директора, почему не сделали в срок, финансовый директор ответил примерно так. Когда он задал тот же вопрос начальнику планово-экономического отдела, тот ответил, что не сделал, потому, что до этого никогда не делал.

После этого генеральному директору пришлось разъяснять финансовому директору элементарные вещи о том, что такого быть не должно. Нельзя было просто так спокойно отпускать начальника планово-экономического отдела при нарушении регламента бюджетирования. Как же потом финансовая служба будет требовать выполнения регламента бюджетирования и управленческого учета от других подразделений, если сама нарушает этот регламент? Если финансовый директор не смог получить нужной информации в отделе, который ему подчиняется, то как он будет доставать информацию в отделах, которые ему не подчиняются?

По той же причине при внедрении бюджетирования и управленческого учета генеральному директору нужно следить за всеми бюджетами, а не только за теми, которые его непосредственно интересуют. В этом есть и контрольная функция по исполнению регламента бюджетирования и управленческого учета, но помимо этого генеральный директор должен быть уверен в том, что бюджеты, которые он непосредственно смотрит, составлены правильно, в соответствии с утвержденной финансовой моделью. Ведь вполне может получиться так, что все финансовые бюджеты будут составлены, а часть бюджетов, которые также должны при этом составляться и из которых берется информация для финансовых бюджетов, могут быть не подготовлены.

При выполнении проекта по постановке бюджетировании и управленческого учета в одной компании начальник ПЭО рассказал мне по секрету, что если бы сейчас генеральный директор смотрел весь пакет бюджетов, то сразу бы выяснилось, что часть бюджетов пока составляется с большими ошибками, при этом бюджеты появляются с задержками.

Поскольку генеральный директор смотрит только финансовые бюджеты, то он и не представляет себе, что за цифры туда заложены. Финансовые бюджеты-то может быть и в срок подготовлены, но поскольку не были подготовлены бюджеты, которые являются для них входящими, то некоторые цифры проставлены почти наугад. А генеральный директор на основе этих цифр будет принимать решения. Кстати, основной причиной сложившейся ситуации было отсутствие в компании на тот момент интегрированной финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Генеральный директор особенно должен следить за выполнением финансовых бюджетов. При проведении план-фактного анализа исполнения финансовых бюджетов могут всплыть на поверхность много ошибок, которые были допущены и при подготовке плановой и фактической части. Могут быть выявлены проблемы отсутствия полной интеграции бюджетов. Чаще всего это выражается в том, что нет связи между финансовыми бюджетами.

Например, если фактический БДР ниже планового, а БДДС, полностью не выбран, то есть большая вероятность того, что эти бюджеты не связаны между собой. Наверняка, когда проводили сокращение затрат при согласовании бюджетов, это никак не отразилось на БДДС, поэтому и получилось так, что по факту подразделения не истратили все деньги, которые закладывались при планировании, и не достигли запланированных результатов.

Необходимо отметить, что точность ненормируемых бюджетных показателей и финансовых бюджетов, в частности, напрямую зависит от детализации финансовой модели бюджетирования. Практика показала, что для эффективного управления бюджетными показателями, особенно теми, которые сложно нормировать, необходимо выстраивать сквозную систему планирования и контроля. То есть планирование должно начинаться с тех действий, которые предполагают выполнить подразделения в плановом периоде.

Все эти действия должны быть соответствующим образом оцифрованы. Только в этом случае финансовая модель будет действительно полезным инструментом для руководителя (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Если же все существенные ненормируемые показатели (в частности, постоянные или условно-постоянные затраты) будут планироваться сразу в деньгах, без составления соответствующих планов мероприятий, то это будет приводить и к неэффективным решениям, и к нерезультативному план-фактному анализу, и, естественно, к ухудшению финансово-экономического состояния компании.

При этом нужно обратить внимание на то, что генеральному директору придется лично участвовать во внедрении такой комплексной модели планирования, включающей не только бюджеты, но и планы мероприятий. Это связано опять-таки с тем, что большинство подразделений могут всячески препятствовать внедрению бюджетного управления (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

И если финансовая служба попробует внедрить полноценный регламент (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования») и комплексную финансово-экономическую модель бюджетирования, то она может столкнуться с серьезным сопротивлением подразделений. Внедрение такой системы будет расцениваться как вмешательство в оперативную деятельность подразделений. Но именно такая система позволяет добиться реального управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Поэтому, если генеральный директор действительно заинтересован во внедрении бюджетирования и управленческого учета, то ему придется (по крайней мере на этапе постановки бюджетирования и управленческого учета) оказывать активную поддержку финансовой службе при планировании бюджетов и особенно мероприятий, на основе которых будут рассчитываться определенные бюджетные показатели (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»).

Со временем, конечно же, координация всех функций, связанных с финансово-экономическим планированием, должна перейти в финансовую службу (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), но на первых порах ей нужно будет оказать поддержку, особенно при возникновении обострений с подразделениями, непосредственно участвующими в бюджетном процессе.

Где же анализ!?

Организовать в данном случае означает поставить задачу перед финансовым директором и проконтролировать исполнение. При этом задачу нужно ставить с учетом сегодняшних возможностей финансовой службы.

Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии, то требовать от финансовой службы того, чтобы она сразу начала выдавать все необходимые управленческие отчеты, бессмысленно. Нужно дать какое-то время (но при этом четко его обозначить) на организацию самого учета, чтобы финансовая служба научилась для начала собирать отчетную управленческую информацию.

Здесь, конечно, сразу же встанет вопрос: а какая, конкретно, отчетная информация нужна? Решение этого вопроса может затянуться, т.к. он действительно является очень сложным. Для того чтобы этого не произошло, финансовой дирекции можно дать задание, чтобы она научилась пока собирать фактическую информации в том формате, в котором утверждаются планы и бюджеты. Тогда при планировании будет известна фактическая ситуация по тем показателям, которые закладываются в план.

При определении форматов бюджетов придется выполнить достаточно большую работу. При этом в качестве примера можно использовать тот набор управленческой отчетности, который рассматривается в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Но если подобная работа делается в компании впервые, то классификатор бюджетов можно сократить.

Когда будет появляться такая система отчетов, то у генерального директора должен быть полный перечень отчетности и форматы, которые должны ему подаваться, чтобы можно было сверить, всю ли информацию предоставили и в тех ли форматах. На самом деле данная работа должна выполняться еще на стадии постановки бюджетирования и управленческого учета (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Но поскольку в ходе эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования и управленческого учета могут выполняться работы по совершенствованию действующей системы, то подобную инвентаризацию можно проводить хотя бы раз в полгода.

После того как в компании уже будут появляться управленческие отчеты, пусть даже не все, нужно переходить к следующей более важной стадии. Ведь подготовка управленческого отчета – не самоцель. Он нужен для того, чтобы провести анализ, а анализ нужно проводить для того, чтобы подготовить проект решения.

Поэтому генеральный директор одной компании, которая уже завершала первую стадию (налаживание учета), сказал финансовому директору, что раньше особо не требовал качественного анализа, т.к. управленческого учета вообще никакого не было. Но сейчас ситуация уже другая, есть система сбора фактической информации и есть статистика. Да, система учета нуждается в совершенствовании и автоматизации, но уже необходимо больше внимания обращать и на более эффективное использование той информации, которую можно получить из имеющейся системы учета. Теперь уже генеральный директор имеет моральное право жестко спросить с финансовой дирекции: «А где же анализ?».

Здесь, конечно, нужно сказать о том, что границы завершения этих стадий (сбор фактической информации, анализ, выработка решений) определяются условно. Даже если компания сделала идеальную систему сбора фактической информации, то это не значит, что ей можно про эту проблему забыть и никогда не возвращаться к вопросу совершенствования действующей системы учета. Все равно будут происходить какие-то изменения в компании и в системе бюджетирования, что потребует изменения и в системе управленческого учета.

Но в любом случае результативность работы финансовой дирекции должна постепенно увеличиваться. В частности, качество ее работы генеральный директор может определить по тому, на какие вопросы, как полно и как быстро ему может ответить финансовая дирекция. Конечно же, при такой оценке нельзя полностью уйти от субъективизма.

Самое главное – добиться того, чтобы у генерального директора появилась уверенность в том, что его финансовая дирекция сможет организовать проведение анализа на должном уровне и будет это делать регулярно без специального поручения руководства. Как иронично сказал генеральный директор одной компании, «меня тут особо не балуют анализом, вот попросил финансовую дирекцию провести анализ рентабельности продукции, а самому аж стыдно стало, сижу и краснею, какую же я сложную задачу поставил финансовой дирекции. У них и так дел много, а тут я еще со своим анализом лезу».

Нужно обратить внимание на то, что на внедрение функции анализа, как правило, уходит больше всего времени и сил, в том числе и у генерального директора компании. Поэтому к этому нужно быть морально готовым и главное – четко следовать выбранной стратегии постановки бюджетирования и управленческого учета (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Приплыли

Правильный он в том смысле, что, действительно, во многих компаниях генеральным директорам придется самим организовывать бюджетный процесс, а также «воспитывать» финансовую дирекцию и остальные подразделения. В некоторых случаях, возможно, придется даже самим поначалу выполнять некоторые функции, особенно те, которые будут связаны с планированием и план-фактным анализом исполнения бюджетов.

Я понимаю, что многие генеральные директора, прочитав то, что написано в этой статье, могут подумать, что я пытаюсь убедить их в том, чтобы они нагрузили себя какой-то лишней и совершенно ненужной для них работой. Казалось бы, все это не правильно, не должно так быть. Но, с другой стороны, вспомните, как становился на ноги ваш бизнес. Неужели вы посиживали в своем кабинете и не принимали активного участия в создании бизнеса? Нет, конечно. Иначе ничего бы не было. Так почему же у многих генеральных директоров есть такое суждение, что при строительстве бизнеса они должны быть активно задействованы, а при создании/развитии системы управления этим бизнесом они могут «стоять в стороне» и наблюдать иногда за тем, что там происходит? Так не получится!

Кроме того, нужно отдавать себе отчет в том, что по большому счету никому, кроме генерального директора, никакое бюджетирование и управленческий учет не нужны. Пожалуй, единственное подразделение, которое может по собственной инициативе заниматься бюджетированием и управленческим учетом, так сказать, «из любви к искусству», это финансово-экономическая служба (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Но одна финансовая дирекция без активного участия генерального директора не справиться с такой сложной задачей, как постановка бюджетирования и управленческого учета.

Поэтому без поддержки генерального директора энтузиазм финансовой службы со временем сойдет на нет, особенно если финансовый директор поймет, что на самом деле бюджетирование и управленческий учет генеральному директору не нужны. На словах генеральный директор может говорить, что он очень заинтересован в бюджетировании и управленческом учете, но на деле это достаточно легко проверяется. Итак, если генеральный директор действительно хочет, чтобы в его компании заработало бюджетное управление, придется потратить на эту работу достаточно много сил.

«Надо, Федя, надо»

В этой статье описано, что конкретно должен делать генеральный директор и на этапе постановки бюджетирования и управленческого учета, и в процессе эксплуатации построенной системы.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 15-19 февраля 2021 г.

Как бы этого не хотелось большинству генеральных директоров, но им самим надо будет стать одним из самых активных участников процесса бюджетирования и управленческого учета (по крайней мере, на начальном этапе).

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием» и «Постановка и автоматизация управленческого учета», которые проводит автор данной статьи — Александр Карпов. Данные семинары также проводятся и в корпоративном формате.

Несмотря на все сложности внедрения бюджетирования и управленческого учета и то, что генеральному директору самому нужно будет непосредственно во всем этом участвовать, нужно помнить и о плюсах. О том, что бюджетирование и управленческий учет – это действительно мощный инструмент управления, достаточно подробно написано на страницах книг этой серии и, в частности, в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». В практической полезности бюджетного управления можно не сомневаться. А что касается сложности внедрения бюджетирования и управленческого учета, то можно сказать, что за последние годы произошли положительные сдвиги в решении данного вопроса.

В начале девяностых годов внедрить бюджетирование и управленческий учет в отечественных предприятиях было достаточно проблематично, в том числе из-за отсутствия методик, адаптированных к местным реалиям, отсутствия специалистов, имеющих соответствующий опыт и т. д. Сейчас в этом смысле ситуация намного благоприятнее. Поэтому, если кого-то из генеральных директоров тревожит мысль о том, что собственными силами его компания может не справиться, или просто хочется внедрить бюджетирование и управленческий учет быстрее, минимизируя возможные ошибки, то сейчас можно воспользоваться различными возможностями.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

Финансовый директор Merck привносит опыт корпоративной стратегии в должность генерального директора

Вероятно, помогли решения операционных вопросов, таких как закупки и корпоративная стратегия Merck & Co. Главный финансовый директор Роберт Дэвис приобрести навыки, необходимые для продвижения на первое место.

Фармацевтическая компания в четверг назначила г-на Дэвиса, который занимал должность финансового директора с 2014 года, на должность исполнительного директора с 1 июля. Действующий генеральный директор Merck, Кеннет Фрейзер, планирует уйти на пенсию примерно через 10 лет в этой роли.

Г-н Дэвис, 54 года, присоединился к относительно небольшой группе финансовых директоров, которые поднялись на первое место. Согласно отчету Crist | Kolder Volatility Report, в котором отслеживаются действия руководителей, в 2020 году около 6,6% действующих генеральных директоров компаний, входящих в список S&P 500 и Fortune 500, занимали должности финансового директора, как и в предыдущие годы.

Финансовые руководители, претендующие на роль генерального директора, должны продемонстрировать свой опыт управления проблемами, выходящими за рамки баланса их компании, сказал Питер Крист, председатель Crist | Kolder Associates.«Когда вы расширяете круг полномочий финансового директора, вы можете увидеть, как этот человек выполняет дополнительные задачи», — сказал г-н Крист.

Г-н Дэвис, имеющий степень юриста и степень магистра в области делового администрирования, финансов и маркетинга, поднялся по служебной лестнице в Эли Лилли & Co. и Baxter International Inc., где он стал финансовым директором в 2006 году. В 2010 году г-н Дэвис был принят на должность президента подразделения Baxter по производству медицинских изделий, что позволило ему получить больше управленческого опыта за пределами финансовой сферы.

Роберт Дэвис является финансовым директором Merck с 2014 года.

Он присоединился к Merck в качестве финансового директора в 2014 году, а в 2016 году взял на себя задачу по управлению функциями глобальной поддержки компании. К ним относятся развитие и стратегия корпоративного бизнеса, отношения с инвесторами, информационные технологии, закупки и операции с недвижимостью, сообщила компания Merck.

«Развитие бизнеса и стратегия — это элементы, которые действительно важны для выработки дальновидного взгляда», — сказал Дейл Роуз, президент консалтинговой фирмы 3D Group.

Ответственность за корпоративную стратегию часто также включает слияния и поглощения, которые будут иметь решающее значение для Merck в ближайшие годы, считают аналитики. Патентная защита препарата для иммунотерапии рака Keytruda, одного из основных источников дохода, истечет в конце 2028 года, что может вынудить компанию провести несколько крупномасштабных слияний и поглощений. Дэмиен Коновер, аналитик Morningstar Research Services LLC.

«В поглощающей компании финансовый директор, который был назначен генеральным директором, может управлять процессом слияния и поглощения, зная об организации», — сказал Хью Шилдс, соучредитель и руководитель консалтинговой фирмы Shields Meneley Partners.

Подписка на информационный бюллетень

CFO Journal

The Morning Ledger предоставляет ежедневные новости и аналитическую информацию о корпоративных финансах от команды CFO Journal.

Другие компании в последние годы также передали своим финансовым директорам больше задач, прежде чем возвести их на вершину. Howard Hughes Corp. , девелоперская компания из Вудлендса, штат Техас, дала тогдашнему финансовому директору Дэвид О’Рейли дополнительная должность президента в июне. В сентябре он стал временным генеральным директором, а в декабре был назначен постоянным генеральным директором.

JPMorgan & Chase Co.в 2019 году был назначен на должность финансового директора Марианна озеро возглавить бизнес банка по кредитованию потребителей. Г-жа Лейк, одна из нескольких руководителей, рассматриваемых в качестве потенциальных преемников генерального директора. Джеймс Даймон, Аналитики в то время говорили, что для претендента на высший пост необходим опыт ведения бизнеса.

Тесное сотрудничество с г-ном Фрейзером из Merck во время его работы в качестве финансового директора, вероятно, помогло г-ну Дэвису понять его отношение к руководству и его стратегию. «Финансовый директор часто имеет беспрецедентный доступ к размышлениям генерального директора, и оба они проводят много времени, обсуждая варианты развития бизнеса», — сказал Кейт Гоуди, управляющий партнер Vantage Leadership Consulting. «Это может помочь финансовому директору».

Финансовым директорам, которые становятся исполнительными директорами, часто приходится быстро адаптироваться и добавлять определенные навыки в свой набор инструментов, например, налаживание отношений. «Генеральные директора несут ответственность за определение отношений, которые необходимы им и бизнесу для успеха, но зачастую это не является явной частью развития финансового директора», — сказал г-н.- сказал Гауди.

финансовых директоров, которые продвигаются на высшие должности, могут столкнуться с рядом других проблем и ловушек, говорят консультанты и рекрутеры.

Генеральный директор Intel Corp. Боб Свон, бывший финансовый директор компании, был уволен в прошлом месяце примерно через два года в этой должности после того, как компания в 2020 году уступила титул самой дорогой полупроводниковой компании США, чтобы конкурировать Nvidia Corp. и попал под давление со стороны инвестора-активиста.

«Вы продвигаете человека, который никогда раньше не делал этой работы», — сказал г-н Роуз. «Это высокий риск и высокие ставки».

—Кристин Бротон внесла свой вклад в эту статью.

Напишите Нине Трентманн на [email protected]

Copyright © 2020 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены. 87990cbe856818d5eddac44c7b1cdeb8

AI Weekly: что восхождение Энди Ясси до генерального директора означает для инициатив Amazon в области искусственного интеллекта

На этой неделе Джефф Безос объявил, что уйдет с поста генерального директора Amazon и перейдет на должность исполнительного председателя в третьем квартале этого года.Его место займет генеральный директор Amazon Web Services (AWS) Энди Ясси, возглавив компанию, которая в настоящее время оценивается примерно в 1,6 триллиона долларов.

Ясси, который присоединился к Amazon в 1997 году и руководит AWS с момента ее создания в 2003 году, считает, что решение Amazon удвоить объем ИИ на раннем этапе выделило ее среди конкурентов. В мае 2020 года Gartner назвал AWS лидером отрасли с точки зрения видения и способности реализовывать услуги разработчиков ИИ. Помимо AWS, рекомендации по продуктам на Amazon основаны на ИИ, а также на Alexa, Prime Air, Amazon Go и путях выбора, используемых в распределительных центрах для поиска продуктов и выполнения заказов.

Итак, как повышение Ясси до генерального директора может повлиять на инициативы Amazon в области ИИ? Интервью последних лет показывают, что Ясси с энтузиазмом относится к облачным сервисам, адаптированным к потребностям практиков машинного обучения, особенно для крупных корпоративных приложений. Как ни странно, Ясси также сказал, что клиенты, а не сама Amazon, несут ответственность за ограничение использования потенциально проблемных технологий искусственного интеллекта, таких как распознавание лиц.

В беседе с Silicon Angle в декабре Ясси сказал, что он ожидает, что в ближайшие пять-десять лет в большинстве приложений будет использоваться ИИ.Поддерживая идею обслуживания опытных практиков машинного обучения, которые знают, как обучать, настраивать и развертывать модели ИИ, он утверждает, что AWS в большей степени, чем конкуренты, такие как Google Cloud Platform и Microsoft Azure, стремится «демократизировать» науку о данных путем снижение барьеров для входа.

«Практиков в области машинного обучения не так уж и много. И поэтому на большинстве предприятий он никогда не получит широкого распространения, если вы не упростите обычным разработчикам и специалистам по обработке данных использование машинного обучения », — сказал Ясси Silicon Angle.Он подчеркнул важность сервисов искусственного интеллекта «верхнего уровня», которые расшифровывают аудио, переводят текст и многое другое через API, не требуя от клиентов разработки индивидуальных моделей. Но он сказал, что самое важное, что сделала Amazon, чтобы сделать ИИ более доступным, — это создание полностью управляемых сервисов.

«У предприятий так много данных, что они хотят использовать алгоритмы прогнозирования для получения добавленной стоимости», — сказал Ясси во время выступления на конференции Goldman Sachs Technology and Internet в Сан-Франциско в феврале прошлого года.

SageMaker — один из примеров полностью управляемых сервисов. Запущенный в 2016 году, он позволяет разработчикам создавать, тестировать и поддерживать модели искусственного интеллекта из единой информационной панели. Amazon сообщает, что у SageMaker, получившего в декабре девять новых возможностей — после запуска SageMaker Studio, интегрированной среды разработки для машинного обучения, — теперь есть десятки тысяч клиентов.

Можно с уверенностью сказать, что инвестиции в услуги, родственные и дополняющие SageMaker, увеличатся с Jassy во главе.То же самое, скорее всего, будет и с созданием серверных инструментов, которые Amazon использует для решения таких задач, как аналитика вызовов.

«Как сказал Клей Кристенсен, автор книги Дилемма новатора , … люди нанимают продукты и услуги для выполнения работы. На самом деле им все равно, что вы делаете под прикрытием, но они нанимают продукт, чтобы выполнять свою работу, — сказал Ясси Silicon Angle. «[Некоторые люди] на самом деле не хотят нанимать [экспертов] по машинному обучению. Они хотят иметь более простой способ получить автоматическую аналитику звонков по всем своим звонкам … И мы обнаруживаем, что все чаще мы используем машинное обучение в качестве источника для выполнения этих задач, но при этом люди не обязательно знают, что именно это мы делаем за кулисами. ”

Эта работа может носить неоднозначный характер. В интервью на конференции по кодам Recode в 2019 году Ясси защищал службу распознавания лиц Rekognition, призывая федеральное правительство ввести национальные правила. (В сентябре 2019 года Recode сообщила, что Amazon пишет свои собственные законы о распознавании лиц, чтобы представить их законодателям.) «Тот факт, что технология может использоваться не по назначению, не означает, что мы должны запретить и осудить ее», — сказал он, добавив, что Amazon предоставит свою технологию распознавания лиц правительствам, за исключением тех, кто нарушает закон или ущемляет гражданские свободы.

В прошлом году Amazon объявила о прекращении продажи устройств распознавания лиц полицейским управлениям на 12 месяцев, но не обязательно распространяла это ограничение на федеральные правоохранительные органы. Сообщается, что до введения моратория компания пыталась продать свою технологию распознавания лиц Иммиграционной и таможенной полиции США (ICE), и полиция Орландо, Флориды и других городов опробовала ее.

Ряд ученых назвали позицию Ясси в отношении технологии распознавания лиц, которая противоречит позиции многих акционеров Amazon, в лучшем случае проблематичной.Анима Анандкумар, главный ученый в области искусственного интеллекта в Amazon, сказала PBS Frontline, что распознавание лиц не является «испытанным в боевых условиях» для работы в таких сложных условиях, где правоохранительные органы могут его использовать (например, при слабом освещении, зернистости, или изображения низкого качества). Еще в 2018 году исследователи ИИ Джой Буоламвини, Тимнит Гебру и Дебора Раджи обнаружили, что программное обеспечение для распознавания лиц от таких компаний, как Amazon, лучше всего работает для белых мужчин и хуже всего — для женщин с темной кожей.Amazon публично отклонил их совместную работу, проект Gender Shades.

Учитывая эту историю, кажется маловероятным, что Jassy продлит мораторий на продажу распознавания лиц, когда он истечет в июле. Он также вряд ли сократит отношения правоохранительных органов, которые Ring, подразделение умного дома Amazon, поддерживает с момента его приобретения Amazon в 2018 году. Ring, как сообщается, установил партнерские отношения с более чем 2000 полицейскими и пожарными управлениями в США с 2015 года, когда Ring позволил Департамент полиции Лос-Анджелеса проверяет, как съемка с улицы может снизить количество преступлений против собственности.

Группы по защите интересов, такие как Fight for the Future и Electronic Frontier Foundation, обвинили Ring в использовании своих камер и приложения Neighbours (которое доставляет оповещения о безопасности) для создания частной сети видеонаблюдения с помощью этих партнерств. Electronic Frontier Foundation, в частности, выделил Ring за маркетинговые стратегии, которые разжигают страх и продвигают «порочный круг», стимулирующий продажи, и за «[содействие] сообщению о так называемом« подозрительном »поведении, которое на самом деле равнозначно расовому профилированию.”

«У нас не так много отделений полиции, которые используют нашу технологию распознавания лиц, и, как я уже сказал, мы никогда не получали никаких жалоб на неправомерное использование. Посмотрим, не злоупотребляют ли они каким-либо образом этой технологией — они этого не сделали », — сказал Ясси в интервью PBS Frontline в интервью 2020 года. «И предположить, что они собираются сделать это, и поэтому вы не должны позволять им иметь доступ к самым сложным технологиям, для меня не кажется правильным балансом».

Для освещения AI отправьте новостные подсказки Хари Джонсон и Кайл Виггерсу — и обязательно подпишитесь на информационный бюллетень AI Weekly и сделайте закладку The Machine.

Спасибо за чтение,

Кайл Виггерс

AI Staff Writer

VentureBeat

• Актуальная информация по интересующим Вас вопросам
• наши информационные бюллетени
• закрытый контент для лидеров мысли и доступ со скидкой на наши призовые мероприятия, такие как Transform
• сетевых функций и многое другое

Главный исполнительный директор (CEO) Определение

Что такое главный исполнительный директор (CEO)?

Главный исполнительный директор (CEO) — это высшее должностное лицо в компании, в основные обязанности которого входит принятие основных корпоративных решений, управление всеми операциями и ресурсами компании, выступление в качестве основного связующего звена между советом директоров ( совет директоров), корпоративные операции и публичное лицо компании. Генеральный директор избирается советом директоров и его акционерами.

Понимание главных исполнительных директоров

Роль генерального директора варьируется от компании к компании в зависимости от размера компании, культуры и корпоративной структуры. В крупных корпорациях генеральные директора обычно имеют дело только со стратегическими решениями на очень высоком уровне и теми, которые определяют общий рост компании. В небольших компаниях генеральные директора часто более практичны и заняты повседневными функциями. Руководители могут задавать тон, видение, а иногда и культуру своей организации.

Из-за того, что они часто общаются с общественностью, иногда становятся известными генеральные директора крупных корпораций. Например, Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook (FB), сегодня на слуху. Точно так же Стив Джобс, основатель и генеральный директор Apple (AAPL), стал такой глобальной иконой, что после его смерти в 2011 году о нем всплыло множество документальных фильмов.

Связанные должности начальников

В корпоративной Америке есть множество титулов руководителей высшего звена, которые начинаются с буквы С, что означает «руководитель».»Эту группу высокопоставленных старших сотрудников стали называть C-suite, или C-level, на просторечии.

Путаница на уровне C

Когда дело доходит до руководящих должностей в организации, назначаемые должности и функции, связанные с каждой из них, могут быстро запутаться. Например, для небольших организаций или тех, которые все еще находятся на стадии запуска или роста, генеральный директор может также выполнять функции финансового директора, главного операционного директора (COO) и так далее. Это может привести к отсутствию ясности, не говоря уже о переутомлении руководителя.Присвоение нескольких должностей одному руководителю может нанести ущерб непрерывности бизнеса и, в конечном итоге, может отрицательно сказаться на его долгосрочной прибыльности.

Разница между генеральным директором и COB

Генеральный директор руководит операционными аспектами компании; совет директоров наблюдает за компанией в целом, в то время как руководитель совета называется председателем совета директоров (COB). Правление имеет право отменять решения генерального директора, но председатель правления не имеет права отменять решения правления.Вместо этого председатель считается равным другим членам правления. В некоторых случаях генеральный директор и председатель совета директоров могут быть одним и тем же лицом, но многие компании разделяют эти роли между двумя людьми.

Разница между генеральным директором и финансовым директором

Финансовый директор — это главный финансовый директор компании. В то время как генеральные директора управляют общей деятельностью, финансовые директора уделяют особое внимание финансовым вопросам. Финансовый директор анализирует финансовые возможности компании и дает рекомендации по устранению недостатков.Финансовый директор также отслеживает движение денежных средств и контролирует финансовое планирование компании, например, инвестиции и структуру капитала.

Влияние смены генерального директора

Когда новый генеральный директор берет на себя управление компанией, цена ее акций может измениться по любому количеству причин. Однако нет никакой положительной корреляции между доходностью акций и объявлением нового генерального директора как таковым.

Однако смена генерального директора обычно несет в себе больший риск ухудшения, чем роста, особенно когда это не было запланировано.Курс акций может колебаться вверх или вниз в зависимости, например, от восприятия рынком способности нового генерального директора управлять компанией. Другие факторы, которые следует учитывать при инвестировании в акции, в которых происходит смена руководства, включают повестку дня нового генерального директора; может ли он или она изменить корпоративную стратегию к худшему; и насколько хорошо руководство компании управляет переходной фазой.

Инвесторам, как правило, удобнее общаться с новыми руководителями, которые уже знакомы с динамикой отрасли компании и конкретными проблемами, с которыми компания может столкнуться.Как правило, инвесторы оценивают послужной список нового генерального директора по созданию акционерной стоимости. Репутация генерального директора может быть отражена в таких областях, как способность увеличивать долю рынка, сокращать расходы или выходить на новые рынки. (Дополнительную информацию см. В «Руководстве по вознаграждению генерального директора»)

Что может сделать только генеральный директор

Я стал генеральным директором Procter & Gamble в июне 2000 года, в разгар кризиса. 7 марта того же года компания объявила, что не сможет достичь своей прогнозируемой прибыли в третьем квартале, и цена акций упала с 86 до 60 долларов за один день, что привело к снижению промышленного индекса Доу-Джонса на 374 пункта.

Цена упала еще на 11% за неделю, когда было объявлено о моем назначении. Ряд факторов внесли свой вклад в беспорядок, в котором мы оказались, главный из них — чрезмерно амбициозная организационная трансформация, в которой мы пытались изменить слишком много слишком быстро и которая отвлекала нас от успешного ведения повседневного бизнеса. Но самой большой проблемой летом 2000 года была не потеря рыночной капитализации в размере 85 миллиардов долларов. Это был кризис доверия. Многие лидеры P&G вернулись в свои бункеры.Бизнес-подразделения обвиняли штаб-квартиру в плохих результатах, а штаб-квартира винила подразделения. Инвесторы и финансовые аналитики были удивлены и рассержены. Сотрудники требовали откатить головы. Пенсионеры, у которых часть прибылей сократилась вдвое, были еще больше рассержены.

Средства массовой информации освещали эту драму заголовками от «Выстрел уверенности инвесторов P&G» до «Проблемы в городе брендов: мы любим их продукты. Но на помешанном на технологиях рынке мы ненавидим их акции ». Самый болезненный из них был в крупном отраслевом издании: «Имеет ли значение P&G?»

В 18:00 в мой первый день работы в качестве генерального директора я стоял в телестудии, олень в свете фар, и меня спрашивали, что пошло не так и как мы собираемся это исправить.Все ждали от меня ответов, но правда заключалась в том, что я еще не знал, что нужно сделать, чтобы вернуть P&G в нужное русло. Добро пожаловать на должность генерального директора — работу, которой я никогда раньше не делал.

Работа генерального директора

В октябре 2004 года я вспомнил тот первый день и еще более трудные недели, которые последовали за ним, когда я сидел с Питером Друкером и несколькими другими генеральными директорами и учеными в области управления, которые собрались вместе, чтобы спросить: «Какова работа генерального директора?» (Большинство цитат в этой статье взяты из заметок Друкера, сделанных им по этому поводу.)

Это показалось странным вопросом, потому что огромное внимание было уделено генеральным директорам, которых то почитали как корпоративных спасителей, то ругали как корпоративных негодяев. Однако оставался вопрос: действительно ли мы понимаем роль и уникальную работу генерального директора? Друкер считал, что ответ был отрицательным. Он утверждал, что люди ошибочно считают генеральных директоров тренерами и вспомогательными специалистами, которые решают проблемы по мере необходимости, и что у генеральных директоров действительно есть собственная работа. После своей смерти в ноябре 2005 года Друкер оставил после себя набросок своих новых мыслей о роли.(В журнале « Wall Street Journal » в январе 2005 года была опубликована его часть под названием «Американский генеральный директор»). В 2004 году Друкер сказал: «Генеральный директор — это связующее звено между внутренним, то есть« организацией », и Внешним . общества, экономики, технологий, рынков и клиентов. Внутри всего стоит . Результаты только снаружи ».

Мой опыт подтверждает наблюдения Друкера, и мои действия с тех первых дней и недель согласуются с ними.Я снова и снова возвращался к его незаконченному черновику, размышляя над его центральным вопросом: что такое — уникальная работа руководителей — работа, которую могут выполнять только , и которую должны делать ? Со временем я осознал силу слов Друкера о соединении внешнего с внутренним. Только генеральный директор переживает значимое извне на уровне предприятия и несет ответственность за его понимание, интерпретацию, защиту и представление, чтобы компания могла реагировать таким образом, чтобы обеспечить устойчивые продажи, прибыль и общую прибыль для акционеров (TSR ) рост.

Это работа, которую могут выполнять только генеральные директора, потому что все остальные в организации сосредоточены гораздо более узко и, по большей части, в одном направлении: продавцы сосредоточены на внешнем; почти все остальные сосредоточены на себе. Сложно объединить внешнее и внутреннее; выбрать один гораздо проще. Генеральный директор может видеть возможности, которые другие не видят, и, будучи единственным человеком, чей босс не является сотрудником другой компании, выносит суждения и выносит жесткие решения, которые другие сделать не могут.Генеральный директор — единственный, кто несет ответственность за деятельность и результаты компании — не только в соответствии с ее собственными целями, но также в соответствии с мерами и стандартами различных и часто конкурирующих внешних заинтересованных сторон.

И это работа, которую должны выполнять руководители, потому что без внешнего не существует внутреннего. Устойчивый рост организации — это ответственность и наследие генерального директора, а внутренняя ориентация — враг роста. В P&G наши цели — органический рост продаж от 4% до 6% и рост прибыли на акцию на 10% или выше.Чтобы добиться роста продаж на 4%, нам нужно добавить эквивалент нового бренда Tide; чтобы достичь 6%, что эквивалентно новому латиноамериканскому бизнесу P&G. Каждый год. Мы не добьемся успеха без глубокого понимания внешних заинтересованных сторон и их конкурирующих интересов, а также того, как эти интересы соотносятся с возможностями и ограничениями организации.

Но если связать внешнее и внутреннее — это роль генерального директора, то какова на самом деле работа? Я думаю, что это сводится к четырем фундаментальным задачам, взятым из наблюдений Друкера:

1.Определение и интерпретация значимого за пределами

2. Отвечая снова и снова на вопрос, состоящий из двух частей: каким бизнесом мы занимаемся и в каком бизнесе мы , а не ?

3. Обеспечение баланса между достаточной доходностью в настоящем и необходимыми инвестициями в будущем

4. Формирование ценностей и стандартов организации

Простота и ясность этих задач — их сила, но их простота также обманчива, потому что работа требует больших усилий, чем мог бы подумать наблюдатель. Задача состоит в том, чтобы не увлечься другой работой, которая не является исключительной обязанностью генерального директора.

Определение значимого внешнего мира

Годы успеха в сочетании с головокружительным бумом доткомов привели к тому, что мы до некоторой степени потеряли связь с тем, почему P&G была в бизнесе. Сотрудников привлекали внутренние интересы. Мне нужно было определить релевантное внешнее — там, где результаты наиболее значимы. Какая внешняя группа интересов была наиболее важной и какие результаты были наиболее важными? Это уникальная работа генерального директора, поскольку люди видят важность различных заинтересованных сторон в зависимости от того, на каком месте они находятся.У генерального директора есть как четкое видение всей организации, так и ответственность перед внешним миром.

Друкер также написал, что цель бизнеса — привлечь клиентов. Цель P&G — каждый день затрагивать и улучшать жизнь большего числа потребителей, предлагая все больше брендов и продуктов P&G. Из всех наших заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних, основной является потребитель.

Всем известно, что клиент — король; мы знали это в 2000 году так, как знаем сегодня. Но мы действовали не исходя из того, что знали.Для меня это стало очевидно в 1998 году, когда я, будучи исполнительным вице-президентом, вернулся с работы в Азии, где у нас не было множества данных исследований по потребителям и рынкам. В Китае, например, у нас не было другого выбора, кроме как посещать потребителей, где они жили, и наблюдать за ними, где они делали покупки. Вернувшись домой в нашу глобальную штаб-квартиру в Цинциннати, я был поражен, прогуливаясь по офисным холлам, тем, сколько сотрудников было приклеено к своим компьютерам и сколько людей каждый день проводили, погрязнув во внутренних встречах с другими P&G.Мы теряли связь с потребителями. Мы не были в конкурентной скороварке, которая является рынком. Слишком часто мы работали над инициативами, которые не нравились потребителям, и несли расходы, за которые потребители не должны были платить.

Куда бы я ни пошел, я стараюсь донести простое сообщение о том, что потребитель — хозяин. Мы должны выигрывать уравнение потребительской ценности каждый день в два критических момента истины: во-первых, когда потребитель предпочитает продукт P&G всем остальным в магазине; и, во-вторых, когда она или член семьи использует продукт, и он доставляет восхитительный и запоминающийся опыт — или нет.Почти каждая поездка, которую я совершаю, включает посещения потребителей дома или в магазине. Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Наши сотрудники проводят дни, живя с потребителями с низкими доходами и работая в местных магазинах. В нашей глобальной штаб-квартире мы заменили десятки картин местных художников фотографиями обычных потребителей со всего мира, покупающих и использующих бренды P&G. Все эти усилия удерживают два момента истины в умах P&G прежде всего в процессе их работы.

Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Потребитель — хозяин.

Несмотря на то, что потребитель, несомненно, является наиболее важной внешней стороной для P&G, другие также важны: розничные клиенты, поставщики и, конечно же, инвесторы и акционеры. За последнее десятилетие мы кардинально изменили то, как мы работаем с розничными клиентами и поставщиками, которые помогают P&G добиваться поставленных целей. Слишком долго эти отношения были транзакционными — серией беспроигрышных переговоров.Начиная с 2000 года мы старались сделать их взаимовыгодными. Мы сосредоточились на общих бизнес-целях и задачах, на совместных бизнес-планах и, самое главное, на совместном создании стоимости. Это не дружеские отношения, которые приносят радость. Они основаны на четких планах действий по продажам, прибылям и накоплению денежных средств, пересматриваемых ежеквартально и ежегодно, за которые несут ответственность руководители с обеих сторон. Наши совместные бизнес-планы эффективны, потому что они ставят потребителя в центр внимания — они приносят большую пользу покупателям в магазинах розничной торговли.

Доказательством силы партнерства являются неизменно высокие коммерческие и финансовые результаты всех партнеров. Предпочтение P&G как партнера отражается в ежегодных рейтингах производителей и розничных продавцов и поставщиков.

Мы также укрепили наши отношения с аналитиками и инвесторами. Мы пытаемся понять их потребности и желания, а также объяснить долгосрочные цели и стратегии P&G как можно яснее и проще. Эти заинтересованные стороны, конечно же, также являются потребителями и часто лично заинтересованы в инновациях от брендов P&G.С 2000 года рыночный TSR P&G превосходил показатели S&P 500 и Dow Jones Industrial Average. В среднем за тот же период P&G увеличивала органические продажи, разводненную прибыль на акцию и свободный денежный поток, опережая долгосрочные цели.

Что касается заинтересованных сторон, мы считаем, что сотрудники P&G являются самым ценным активом компании. Без них у нас не было бы брендов P&G, инноваций P&G и партнерских отношений с P&G. Однако если поставить сотрудников впереди внешних заинтересованных сторон, особенно потребителей, то это приведет к более внутреннему — и, возможно, более краткосрочному — фокусу.Сотрудники P&G вдохновляются целью компании и мотивированы тем, как они могут лично коснуться и улучшить жизнь потребителей.

Чтобы получить более четкое представление о внешней стороне, нам нужно было определить наиболее важные результаты. Как и любое другое коммерческое учреждение, P&G преследует в первую очередь финансовые цели в масштабах компании, но на уровне бизнес-единицы, категории, бренда, страны и клиента, где работают 99% сотрудников и где принимаются критически важные повседневные бизнес-решения. наши меры более ориентированы на потребителя.Мы выигрываем в магазине в первый момент истины? Выиграем ли мы, когда потребитель использует продукцию P&G во второй момент истины? В идеале потребитель не только попробует продукцию P&G, но и перейдет на постоянное использование на всю жизнь. Бизнес-модель P&G определяется более высокими показателями потребительского опыта и лояльности.

Мы знаем, например, что за 10 лет, прошедших с момента внедрения системы мытья полов Swiffer, только 15% домохозяйств в США покупали и пробовали ее ежегодно — это означает, что мы не охватываем 85% домохозяйств ни за один конкретный год. .Но мы также знаем, что людям, которые его покупают, он нравится, и очень большой процент становится постоянными покупателями. Поэтому лидеры бизнеса Swiffer сосредоточены на росте за счет привлечения новых потребителей к бренду. Это пример связи значимого внешнего с внутренним. Мы разработали собственные методы оценки капитала бренда — в соответствии с рейтингом Net Promoter Score Фредерика Райхельда, — которые дают нам представление о том, как и почему ведут себя потребители, и заставляют менеджеров и руководителей отвечать за них.

Результат четкого определения значимого внешнего: в 2000 году компания P&G обслужила около 2 миллиардов из 6 миллиардов потребителей в мире с помощью одного или нескольких брендов P&G.В 2009 году мы обслуживаем около 3,5 миллиардов из 6,7 миллиардов потребителей в мире. Прикоснуться к большему количеству потребителей и улучшить их жизнь — наша главная цель как организации.

Процесс разъяснения и информирования о приоритетах внешних заинтересованных сторон продолжается, потому что у многих внутренних и внешних заинтересованных сторон есть важные требования. Я бы не стал игнорировать ни одного из них. Но если возникает конфликт, я стараюсь разрешить его в пользу потребителя.

Решите, чем вы занимаетесь

Вторая задача генерального директора — определить конкурентные пространства, в которых можно выиграть.Друкер сказал: «Не менее важно — а также задача, которую может выполнить только генеральный директор — это решить: чем является наш бизнес? Что это должно быть? Что не — наш бизнес? И что это должно быть , а не ? »

Второе по важности решение, которое мы приняли в 2000 году — после «Потребитель — босс», — это то, где будет играть P&G, а где — , а не . Мы начали с анализа нескольких факторов: наиболее важными были структурная привлекательность бизнеса, в котором мы работали или рассматриваем; Лидирующее положение P&G по сравнению с конкурентами; а также стратегическое соответствие различных отраслей основным компетенциям и сильным сторонам P&G — пониманию потребителей, построению бренда, инновациям, выходу на рынок и глобальному масштабу.

Также автора

Мы решили вырасти из ядра P&G, которое мы определили как товары для стирки, детские подгузники, средства женской гигиены и средства для ухода за волосами. Это были предприятия, в которых P&G уже была лидером мировых продаж и доли рынка. Мы их хорошо понимали; наши основные производственные технологии и основные сильные стороны представляли в них конкурентное преимущество; и они продавались в основном через наши основные каналы распространения — скидки, аптеки и продуктовые магазины. В некоторых случаях мы доили эти предприятия, потому что предполагали, что они не могут расти, и хотели инвестировать в новые.Я полагал, что, хотя они были более зрелыми, они все же могли расти — к этому выводу я пришел не только путем анализа финансовых показателей, но и более внимательно изучив потребительские и рыночные тенденции. Мы посчитали. Например, после оценки общего количества домашних хозяйств во всем мире, которые использовали стиральные машины, и количества загрузок машин, выполняемых в каждом доме каждую неделю, мы определили, что у брендов P&G Tide и Ariel все еще есть значительные возможности для роста за счет инноваций в брендах и продуктах. С 2000 года на четыре основных бизнеса P&G пришлось 58% общего роста продаж компании.

Затем мы решили ввести больше категорий красоты и личной гигиены по трем причинам. Во-первых, они соответствовали нашим критериям структурной привлекательности, будучи предприятиями с низкой капиталоемкостью, высокой маржой и относительно высокими темпами роста. Во-вторых, они соответствуют нашим сильным сторонам, поскольку представляют ориентированные на потребителей возможности для брендинга и инноваций и могут быть проданы через наши каналы со скидками, через магазины лекарств и продуктовых магазинов. В-третьих, они имели смысл с учетом демографических данных, показывающих, что все большее число потребителей пробовали косметические средства и средства личной гигиены в более раннем возрасте, использовали больше товаров на протяжении всей своей жизни и использовали их в более позднем возрасте.С 2000 по 2008 финансовый год 49% общего роста P&G приходилось на косметику и средства личной гигиены. Часть этого роста была достигнута за счет таких брендов, как Clairol, Wella и Gillette, но органический рост увеличился двузначными числами. К 2009 году чистый объем продаж Pantene достиг 3 миллиардов долларов в год, а Olay — 2 миллиарда долларов.

Мы также решили сосредоточиться на потребителях с низкими доходами и развивающихся рынках. Здесь демография была основным фактором. Поскольку рождается больше детей, формируется больше домашних хозяйств и быстрее растут доходы на развивающихся рынках, они стали значительным «белым пространством» для товаров для дома и личной гигиены, а также для P&G.Китай и Центральная и Восточная Европа предоставили равные условия для игры, поскольку они открылись для всех производителей одновременно. С 2000 года продажи на развивающихся рынках выросли с 21% до 31% от общего объема продаж P&G и составили почти 40% роста продаж.

При рассмотрении первой части вопроса Друкера — в каких компаниях мы работаем? — мы также столкнулись со второй частью, которая не менее важна: в каких компаниях мы, , а не ? Только генеральный директор имеет видение всей организации, чтобы сделать этот трудный выбор, потому что, хотя большинство бизнес-лидеров мотивированы возможностями роста, им чрезвычайно трудно рекомендовать закрыть или продать бизнес, частью которого они являются. Часто вместо этого лидер решает изменить бизнес — вне зависимости от того, подходит ли это для предприятия со стратегической точки зрения.

Ответ на вопрос о том, где не играть, требует столь же тщательной оценки с использованием тех же критериев структурной привлекательности, основных сильных сторон, конкурентной позиции, демографических тенденций и потенциала глобализации и роста. С тех пор мы вышли из большинства менее стратегических предприятий по производству продуктов питания и напитков: мы продали бренды Crisco, Jif и Folgers компании Smucker’s (для которой они больше подходят).Мы продавали слабые бренды товаров для дома и косметики, такие как Comet и Noxzema. Мы изучаем возможность продажи фармацевтического бизнеса P&G.

Определение того, в каком бизнесе нам не следует заниматься, — это постоянная работа, требующая постоянной обрезки и прополки. Распоряжение активами не так привлекательно, как их приобретение, но не менее важно. Друкер сказал: «По этим двум решениям -« Что является нашим внешним? »И« Что является нашим бизнесом? »- [остальная] вся остальная работа и все другие решения, присущие руководству. ”

Уравновешивание настоящего и будущего

Разрешение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, — это, как напомнил нам Питер Друкер, задача столь же стара, как и сам бизнес. Друкер сказал: «Генеральный директор принимает решение о балансе между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в неизвестное, непознаваемое и весьма неопределенное будущее …. Это скорее суждение , чем [решение], основанное на «факты».

Определите оптимальный баланс.Устранение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, — задача столь же стара, как и сам бизнес.

Я позволил себе расширить тему Друкера, сказав, что мы должны работать над настоящим, чтобы получить право инвестировать в будущее. Это баланс, который может обеспечить только генеральный директор, потому что он или она один подвержен влиянию всех внешних и внутренних интересов, при этом неся ответственность в долгосрочной перспективе.

Определение оптимального баланса между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в весьма неопределенное будущее влечет за собой самый рискованный выбор, который может сделать генеральный директор.Это столько же искусства, сколько и науки. Тяга всегда будет в настоящем, потому что интересы большинства заинтересованных сторон краткосрочны; немногие из них глубоко инвестируют в результаты компании более года или двух. Во время финансового кризиса и глобальной рецессии генеральные директора чувствуют еще большее давление, чтобы сосредоточиться на этой неделе, в этом месяце и в этом квартале. Понятно, что такое давление может привести к значительному сокращению инвестиций в среднесрочной и долгосрочной перспективе, включая сокращение капитальных проектов и инноваций в области НИОКР.

Начинающие руководители редко имеют большой опыт взвешивания баланса в сторону долгосрочного будущего. Обычно они несут ответственность за результаты всего через несколько месяцев. Их карьера не зависела от ставок, сделанных на десятилетие или больше. Их инстинкты инвестирования для долгосрочного роста не отточены. Эти инстинкты часто возникают в процессе обучения на рабочем месте. Мой собственный опыт подсказывает, что для управления этим балансом необходимо сделать несколько важных решений.

Первый — это определить реалистичные цели роста .В P&G мы привыкли рассматривать внутренние сложные цели как внешние обязательства. Как только компания начинает преследовать нереалистичные цели роста, она редко, если вообще когда-либо, создает возможности и гибкость для инвестирования в долгосрочный рост. Вместо этого он будет брать займы из будущего, чтобы поддерживать настоящее, например, вытягивая объемы из следующего квартала для выполнения в текущем квартале. В результате меньше ресурсов и все более ограниченные возможности для инвестиций в будущем.

Перед тем, как установить долгосрочные цели P&G, мне нужно было решить, что будет «достаточно хорошим», чтобы выполнить их в краткосрочной перспективе. В начале работы в качестве генерального директора я объявил, что мы сокращаем наши цели. Цена акций выросла более чем на 8%, поскольку инвесторы признали, что наши более низкие цели были реалистичными, и мы принимали правильное решение в долгосрочной перспективе. Хотя мы часто превышали наши цели, мы сопротивлялись давлению, чтобы поднять их выше разумного.

Второй вариант — создать гибкий процесс бюджетирования .У нас есть скользящий прогноз бюджета с гибкими краткосрочными и устойчивыми долгосрочными целями. У нас есть четкие портфельные роли для каждого бизнеса, основанные на реалистичном и устойчивом росте продаж и прибыли, а также на операционном TSR (возврат денежных средств на инвестиции). Другими словами, не все предприятия созданы равными. Более того, медленнорастущий бизнес не обязательно менее ценен, чем быстрорастущий. Пока каждый выполняет свою роль, мы можем достичь общих целей компании. Наши инновационные программы дополняют друг друга: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, с горизонтом планирования от трех до пяти лет до 10-15 лет.

Что наиболее важно при составлении бюджета, так это наш ритм в управлении бизнесом: мы выполняем краткосрочные задачи, мы инвестируем и планируем на среднесрочную перспективу, а также делаем экспериментальные ставки на долгосрочную перспективу. Например, за последние 20 лет мы сделали ставку на компактные моющие средства для стирки, которые позволили нам достичь нашей цели по регулярному внедрению нестандартных инновационных продуктов, а также сократить количество ненужной упаковки для потребителей и окружающей среды. Конечно, ставки не всегда окупаются. Наши концентрированные жидкие моющие средства пользуются огромным успехом, но наши крупные инвестиции в разработку таблеток, призванных упростить процесс стирки, не увенчались успехом.Мы узнали, что потребители хотели больше контролировать количество моющего средства, которое они использовали в загрузке, в зависимости от вида и количества одежды, а также степени ее загрязнения. Поскольку долгосрочные ставки квалифицируются, они становятся среднесрочными приоритетами, а затем, на постоянной основе, краткосрочными результатами, которые мы стремимся стабильно обеспечивать из года в год.

Третий вариант — распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы выявлять и развивать хороших людей для сегодняшнего и завтрашнего дня. Друкер сказал: «Эффективные руководители следят за тем, чтобы работающие люди были заняты возможностями, а не только« проблемами ».«И они следят за тем, чтобы люди находились там, где их сильные стороны могут стать эффективными».

Стратегическое распределение человеческих ресурсов является ключевым аспектом роли генерального директора, поскольку оно включает в себя не только рассмотрение того, что мы знаем сегодня, но и предвидение того, какие навыки и опыт потребуются лидерам для ведения бизнеса, который, возможно, еще не существует. Ничто не заменит личное общение с людьми, которых готовят к будущему. Я знаю 500 лучших сотрудников компании и лично участвую в планировании карьеры для 150 потенциальных президентов или руководителей функциональных подразделений.Я проверяю их планы назначений не реже одного раза в год, оцениваю их сильные и слабые стороны и представляю их совету директоров на собраниях, обедах и других мероприятиях компании. Мало что из того, что я делаю в качестве генерального директора, окажет столь же прочное влияние на долгосрочное будущее P&G.

Формирующие ценности и стандарты

Ценности определяют идентичность компании; они о поведении. Если они не помогают продвигать бизнес вперед, их приятно иметь, но они не важны для будущего.Стандарты связаны с ожиданиями; они направляют наши решения. Стандарты — это мерило ценностей. Друкер сказал: «Руководители устанавливают ценности, стандарты и этику организации. Они либо ведут, либо вводят в заблуждение ».

Четвертая задача генерального директора — интерпретировать ценности организации в свете изменений и конкуренции и определять ее стандарты. Это было главным приоритетом в мой первый год в качестве генерального директора P&G, после постановки целей, но опережая стратегию. В P&G мы руководствуемся целями и ценностями.Сосредоточение внимания в первую очередь на том, что , а не на изменит, — на основной цели и ценностях компании, — упростило обращение к организации с просьбой предпринять то, что, как я знал, может привести к радикальным изменениям в другом месте. Задача заключалась в том, чтобы понять и принять ценности, которыми руководствовалась P&G на протяжении поколений — доверие, честность, ответственность, лидерство и страсть к победе, — при этом переориентируя их на внешний мир и переводя их в соответствие с текущим и будущим значением.

Я понял, что с течением времени ценности компании эволюционировали, чтобы неявно ставить потребности сотрудников выше потребностей потребителей, что привело к внутренней ориентации.Сегодня мы принимаем сильные внешние интерпретации наших ценностей. Доверие стало означать, что сотрудники могут положиться на компанию в обеспечении пожизненной занятости; мы переосмыслили это как доверие потребителей к брендам P&G и доверие инвесторов к P&G как к долгосрочным инвестициям. Страсть к победе часто была предметом внутренней конкуренции; мы переосмыслили это как выполнение обещаний, данных потребителям, и завоевание внимания розничных клиентов.

После определения внешнего контекста для наших ценностей пришло время сделать наши стандарты актуальными и для внешнего мира. В отсутствие четко определенных стандартов люди будут разрабатывать свои собственные; это человеческая природа. Автономные стандарты, как правило, позволяют измерять прогресс постепенно и внутренне — например, «Этот год лучше, чем последний». Более эффективный способ сбросить стандарт — это просто спросить: «Побеждаем ли мы с теми, кто наиболее важен, и против самых лучших?» Те, кто важнее всего, и самые лучшие находятся снаружи.

Мы усилили внешний сдвиг, установив новый стандарт эффективности бизнеса: ожидалось, что каждый бизнес войдет в верхнюю треть своей отрасли согласно действующему TSR.O-TSR фокусируется на создании стоимости, которая в первую очередь обусловлена ​​ростом продаж, повышением маржи и эффективностью активов. Эта внутренняя мера тесно связана с TSR фондового рынка. O-TSR был показателем в P&G в течение нескольких лет, но не получил широкого распространения. Сделав это нашим основным показателем эффективности и связав его с вознаграждением руководства, мы сформировали мышление, основанное на создании ценности, а также учли точку зрения акционеров на важные бизнес-решения.

Мы определили стандарты выигрыша среди потребителей, которые имеют наибольшее значение, указав, как выглядит выигрыш в первый и второй моменты истины.Увеличивается ли количество домохозяйств, покупающих данный бренд или продукт P&G? Какой процент потребителей, которые покупают продукт P&G однажды, покупают тот же продукт снова? Считают ли потребители определенную марку P&G выгодной? Как бренды P&G сравниваются со своими лучшими конкурентами в сердцах и умах потребителей? Мы также устанавливаем четкие стандарты для новых инициатив по улучшению нашего среднего показателя, что привело к удвоению их успешности.

Генеральный директор обладает уникальными возможностями для обеспечения того, чтобы цели, ценности и стандарты компании соответствовали настоящему и будущему, а также бизнесу, которым она занимается.Генеральный директор может и должен принимать меры, необходимые для того, чтобы цель и ценности были сосредоточены на внешнем. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество и рост, он или она должны создать стандарты, гарантирующие, что компания побеждает среди тех, кто имеет наибольшее значение, и против своих лучших конкурентов. • • •

В книге « Вызовы менеджмента для 21 века» , писал Питер Друкер,

Не удается управлять изменением . Можно только опередить его … В период потрясений, подобных тому, в котором мы живем, перемены являются нормой.Безусловно, это болезненно и рискованно, и, прежде всего, требует огромной и очень тяжелой работы. Но если это не будет рассматриваться как задача организации, чтобы привести к изменению , организация… не выживет.

Внешний вид меняется неизбежно, иногда очень быстро, а часто и непредсказуемо. Независимо от динамики, необходимо проделать ту же работу: соединить внешнее с внутренним. Генеральный директор — единственный человек, который может оценить как , так и снаружи. Эта работа никогда не исчезнет.

Большую часть времени генеральный директор должен тратить на четыре задачи, описанные здесь. Однако это не так для многих, а может быть и для большинства руководителей. Я уделяю внутренним требованиям больше внимания, чем следовало бы; Я постоянно борюсь с гравитационным притяжением изнутри. Но мне стало ясно, что настоящая и уникальная работа генерального директора основана на уникальной внешней перспективе, которая недоступна для остальной части организации, если только генеральный директор не делает ее доступной посредством выбора и действий каждый день.

Как стать генеральным директором: этапы определения и навыки

Помимо совета директоров, главный исполнительный директор или генеральный директор находится на вершине корпоративной лестницы.Генеральный директор в первую очередь руководит работой компании, и его решения могут существенно повлиять на ее направление. Эта должность обладает большой властью и еще большей ответственностью, и обычно она предлагает значительные финансовые вознаграждения. Из-за этого любой, кто исследует, как стать генеральным директором, узнает, что требуется пройти много шагов, прежде чем он будет рассмотрен на эту роль.

Чем занимается генеральный директор?

Генеральный директор — это высший руководитель компании, и его или ее обязанности отражают эту иерархию. Генеральный директор должен принимать многие важные решения компании, одновременно управляя ее общими ресурсами и операциями. Объем ответственности за эту роль зависит от размера и структуры компании. Генеральный директор небольшой компании может принимать участие в принятии решений на среднем и низком уровне, чтобы заполнить пробелы, когда команда недоукомплектована, или контролировать любимый проект. Генеральный директор более крупной компании может сосредоточиться исключительно на стратегиях высокого уровня, связанных с корпоративным ростом, при этом делегируя задачи, связанные с повседневными бизнес-операциями, другим менеджерам.

В некоторых случаях генеральный директор также является основным связующим звеном между операциями компании и ее советом директоров. Иногда генеральный директор занимает должность в совете директоров и даже может быть его председателем. Однако даже в этих случаях следует отметить, что совет директоров контролирует компанию в целом и имеет право отменять решения генерального директора.

Типичные шаги к тому, чтобы стать генеральным директором

Шаг 1. Получите степень бакалавра

Типичный первый шаг к карьере генерального директора — это получение степени бакалавра.За исключением тех, кто запускает собственные компании, перспективы стать генеральным директором без хотя бы степени бакалавра практически отсутствуют. Задачи, необходимые для успешного управления компанией и контроля за ее ростом, требуют развития и оттачивания определенных навыков и компетенций, которые фундаментально формируются на уровне коллег.

Хотя студенты могут начать этот путь, получив степень бакалавра права или гуманитарных наук, наиболее заинтересованные в том, чтобы стать генеральным директором, получают степень, связанную с бизнесом, например, в области делового администрирования.Курсовая работа для этих степеней знакомит студентов с фундаментальными областями бизнеса, такими как операции, менеджмент, экономика и финансы. Они также могут развить понимание этической и правовой среды, которая обычно окружает работу любого бизнеса.

Те, кто намеревается сделать в будущем карьеру генерального директора, могут быть заинтересованы в получении более конкретной степени лидерства, например, степени бакалавра в области организационного лидерства. С этой степенью студенты могут начать развивать навыки, необходимые бизнес-лидеру, и подготовиться к тому, чтобы направлять других через все тонкости корпоративных изменений.Курсовая работа сочетает в себе бизнес-исследования с курсами психологии, смесь, которая побуждает студентов развивать свои навыки межличностного общения. Этот опыт может помочь начинающему генеральному директору задействовать человеческую сторону бизнеса, что означает более сильные лидерские качества.

Шаг 2: Повышайте квалификацию на рабочем месте

Должность генерального директора должна быть проработана на профессиональном уровне. Для тех, кто получил степень бакалавра, получение опыта работы, имеющего решающее значение для продвижения по служебной лестнице, обычно начинается с должности начального уровня.

Позиции начального уровня для выпускников колледжей, как правило, занимают руководящие или контролирующие должности более низкого уровня. После приобретения опыта на этом уровне кандидаты могут продвигаться на должности генерального менеджера и приобретать дополнительный опыт, прежде чем, наконец, перейти на руководящую должность.

Это восхождение не происходит в одночасье. Генеральному директору обычно требуется несколько лет профессионального опыта. Компетенции, отточенные на этом долгом пути, обычно связаны с управленческими навыками, передовой деловой практикой и лидерством — важными качествами, которые помогают заложить прочную основу для успеха генерального директора.

Люди могут подняться на этот подъем, сменив компанию, поскольку некоторые корпорации могут быть склонны нанимать квалифицированных кандидатов за пределами своей организации. Тем не менее, многие генеральные директора продвигаются вперед изнутри компании, поскольку это гарантирует, что должность будет заполнена кем-то, кто знаком с окружающей средой и структурой компании.

Шаг 3. Получите степень магистра (необязательно)

Хотя получение опыта работы — длительный процесс, требующий нескольких лет совершенствования, путь к рассмотрению со стороны генерального директора потенциально можно сократить, получив степень магистра делового администрирования (MBA).Получение этой ученой степени готовит студентов к успеху в бизнесе, позволяя им глубоко погрузиться в работу всех элементов любого бизнеса, от бухгалтерского учета до управления человеческими ресурсами. Развитые передовые навыки подготавливают студентов к пониманию корпоративной функциональности с точки зрения высшего уровня, что позволяет им принимать важные решения как сильные лидеры.

Например, те, кто стремится достичь уровня генерального директора, могут быть заинтересованы в получении степени MBA, ориентированной на ведение бизнеса, такой как MBA в области общего менеджмента.Этот тип концентрации погружает студентов в темы, имеющие фундаментальное значение для бизнес-лидерства, такие как этика, корпоративные стратегии, управление проектами и организационное поведение.

Получение ученой степени, такой как степень MBA, не отменяет необходимости накопления многолетнего опыта работы. Однако степень связана с успехом. Примерно 40 процентов руководителей S&P имеют степень магистра делового администрирования в любой конкретный год, а от 25 до 30 процентов имеют какую-то ученую степень. MBA может сделать выпускников более привлекательными кандидатами на руководящие должности, такие как генеральный директор, поскольку он может продемонстрировать потенциальному работодателю высокий уровень корпоративных компетенций.

Навыки, необходимые генеральному директору

Высшее образование и годы управленческого опыта — лишь часть уравнения успеха в качестве генерального директора. Генеральный директор также должен обладать набором фундаментальных навыков, позволяющих применять полученные знания в широком спектре реальных корпоративных ситуаций.

Например, генеральные директора должны обладать сильными управленческими навыками, поскольку им обычно поручают управлять операциями организации, чтобы стимулировать корпоративный рост. Этот навык идет рука об руку с острыми лидерскими способностями, поскольку генеральные директора должны иметь возможность способствовать этому росту за счет координации людей, ресурсов и политики.

должны обладать сильными коммуникативными навыками, чтобы эффективно обсуждать и объяснять свое видение широкому кругу лиц, от сотрудников до членов совета директоров. Кроме того, руководители должны уметь общаться не только ясно, но и убедительно.

Поскольку генеральные директора регулярно обязаны принимать решения, влияющие на успех компании, они должны обладать сильными навыками принятия решений и решения проблем.Они должны уметь анализировать ситуации, распознавать проблемы и находить успешные решения, чтобы компания двигалась в правильном направлении. Эти навыки часто необходимы ежедневно.

руководителей есть много дел в любой день. Следовательно, они также должны знать, как эффективно управлять своим временем, чтобы обеспечить выполнение срочных задач и достижение целей.

Заработная плата и перспективы работы генерального директора

Работа генерального директора — напряженная и сложная. Однако он также может быть прибыльным.По данным Бюро статистики труда США (BLS), средняя заработная плата топ-менеджеров, таких как генеральные директора, в 2017 году составляет 104700 долларов в год. Прогнозируется, что перспективы трудоустройства будут стабильно расти. BLS прогнозирует 8-процентный рост числа рабочих мест в этой области в период с настоящего момента до 2026 года, что соответствует прогнозируемому росту рабочих мест в средней профессии.

Начните свой путь к тому, чтобы стать генеральным директором сегодня

Длительный процесс становления генеральным директором требует формального образования и большого опыта работы.Для тех, кто выбирает этот образовательный и профессиональный путь, награда — это должность, которая дает им возможность оказывать ощутимое влияние в мире бизнеса. Узнайте больше о том, как онлайн-программа бакалавриата по организационному лидерству Мэривилльского университета может сделать студентам важный первый шаг к этой захватывающей и прибыльной карьере.

Источники

Бюро статистики труда, руководители

Investopedia, Главный исполнительный директор

Investopedia, Путь к становлению генеральным директором

Forbes, «Как стать генеральным директором: шаги, которые вам следует предпринять»

Fortune, «Степень магистра делового администрирования и астрономический рост зарплаты генерального директора»

Мэривиллский университет, онлайн-бакалавриат по организационному лидерству

Мэривиллский университет, магистр делового администрирования в Интернете

Университет Мэривилля, онлайн-MBA в области общего менеджмента

от финансового директора до генерального директора: разрыв правого полушария в руководстве

Финансовые директора (CFO), которые считают, что их следующий логический шаг в карьере — стать главными исполнительными директорами (CEO), вполне могут обнаружить, что шансы невелики.

Цифры подтверждают это: анализ Korn Ferry действующих генеральных директоров в глобальном рейтинге Forbes 2000 в 2015 году показывает, что только 13% перешли на эту должность из должности финансового директора. Кроме того, генеральные директора Forbes 2000, которые ранее занимали должности финансового директора высшего уровня (контролер, казначей, главный бухгалтер, старший вице-президент / вице-президент по финансам, главный налоговый директор, вице-президент по связям с инвесторами или финансовый директор), составляли всего 18 человек. % от суммы. Эти цифры практически не изменились в целом за период с 2013 по 2015 год и незначительно улучшились среди руководителей Forbes 500.

Причины нехватки финансовых руководителей, переходящих на должность генерального директора, открывают глаза и поучительны для финансовых директоров, стремящихся стать лицами, принимающими окончательные решения. Стратегического мышления, сильной финансовой проницательности и тесных рабочих отношений с советом директоров, хотя они являются характеристиками лучших в своем классе финансовых директоров, будет недостаточно для успешного перехода на пост генерального директора. В этом документе будет показано, что для того, чтобы сделать следующий шаг лидерства, финансовые директора должны выйти за рамки своих технических навыков левого полушария и развить больше компетенций в областях правого полушария, ориентированных на людей и взаимоотношения.

Правильный персонал для правильного лидера — лучший в своем классе генеральный директор.

Чтобы установить планку для финансовых директоров, которые уже зарекомендовали себя как лучшие в своем классе финансовые руководители и теперь стремятся продвинуться по карьерной лестнице, мы должны определить, что нужно для того, чтобы стать успешным генеральным директором
. Из всех генеральных директоров, прошедших комплексную симуляцию лидерских качеств Korn Ferry, 20% лучших руководителей имели значительно больший опыт в четырех конкретных областях, которые отличают великих руководителей: обеспечение роста, управление кризисами, разработка стратегий и управление финансами.

Еще одна заметная сила успешных руководителей — это способность к обучению, ключевой фактор успеха, который Корн Ферри определяет как готовность и способность применять уроки, извлеченные из прошлого опыта, в новых и впервые возникающих ситуациях и задачах. (Другими словами, это знание, что делать, когда вы не знаете, что делать. ) Способные к обучению лидеры подвижны, легко приспосабливаются к меняющейся среде и ненасытно любопытны. Вместо того чтобы по умолчанию использовать решения и тактику решения проблем, которые работали в прошлом, способные к обучению лидеры применяют свежие и разнообразные подходы, идеи, решения и методы для решения новых проблем и непредвиденных проблем.

Высокообучающиеся генеральные директора, как правило, обладают и другими желательными качествами: хорошо справляются с двусмысленностью и сложностью (и действительно получают удовольствие); быть задумчивым и проницательным; принятие новых вещей и разных подходов; и добровольно брать на себя подотчетность и конечную ответственность, особенно когда что-то терпит неудачу. Они выходят за рамки статус-кво, ориентируясь на то, как «выйти из бизнеса», отказавшись от старого.

Если глубже взглянуть на профили лучших в своем классе руководителей, анализ Корн Ферри выявил четыре дополнительных сильных и желательных атрибута, которые совпадают с сильной ориентацией на правое полушарие:

• Социальное лидерство или способность вдохновлять, влиять и мотивировать другие
• Мышление «извне» (сильная мега-тенденция и ориентированность на клиента)
• Смелость, особенно во время неблагоприятных событий и кризисов
• Оптимизм, который вдохновляет и расширяет возможности других

Объединение этих черт и атрибутов дает полную картину лучшие в своем классе руководители, обладающие как техническими компетенциями левого полушария (например,g. , стратегическое мышление и финансовая проницательность), некоторым из которых можно научиться в бизнес-школе, а также атрибуты правого полушария (например, социальное лидерство для влияния, мотивации и вдохновения других), которые не обязательно идут с MBA.

Финансовый директор против генерального директора: параллели левого полушария и пробелы правого полушария.

Учитывая баланс между левым и правым полушариями, которым обладают лучшие в своем классе руководители, как можно сравнить финансовых директоров? Сравнение профилей лидерства показывает, что эти два руководителя схожи в нескольких технических компетенциях, которые в значительной степени относятся к левому полушарию (рис. которые встретились.Финансовые директора, как и ожидалось, имеют высокие финансовые показатели, превышающие средний уровень компетентности генеральных директоров.

Генеральные директора значительно превосходят финансовых директоров в компетенциях правого полушария, особенно в тех, которые соответствуют чертам социального лидерства, отражающим экстраверсию типичного генерального директора и его способность плавно взаимодействовать
с разнообразной группой людей. Для типичного финансового директора, который стремится стать генеральным директором, особенности правого полушария могут быть значительным пробелом.

Из-за сильной зависимости от технических навыков левого полушария финансовые директора, как правило, очень линейны в своем подходе, что согласуется с более узко определенной позицией, в которой человек хорошо осведомлен о правилах и положениях.С другой стороны, руководители менее склонны указывать людям, что им делать, и вместо этого направляют их к тому, о чем им следует думать.

Когда дело доходит до видения и инноваций, руководители имеют преимущество перед финансовыми директорами, но они ближе, чем люди думают. Однако, учитывая, что почти 50% финансовых директоров имеют опыт работы с государственным бухгалтерским учетом, они, как правило, очень разобщены, видят вещи черным по белому и уделяют особое внимание управлению рисками. С другой стороны, генеральные директора больше сосредоточены на стимулировании инноваций и управлении ими. Иными словами, финансовые директора с большей вероятностью раскрашивают линии внутри, а генеральные директора — линии. Финансовые директора знают, как сказать «нет», и, учитывая их надзор за размещением капитала, люди часто ожидают, что они скажут «нет». Однако руководители должны сказать «нет» таким образом, чтобы это не ослабляло энтузиазма или творчества. Чтобы расширить свое лидерство, финансовые директора должны стать более гибкими и удобными в принятии решений, когда нет однозначных ответов.

Используя свои навыки социального лидерства, генеральные директора могут управлять своей организацией и влиять на других так, как обычно не могут финансовые директора.Хотя финансовые директора несут ответственность за развитие своих команд, они, как правило, не имеют такого большого опыта, как оказывать влияние и направлять людей, которые не подчиняются непосредственно им.

Два других качества правого полушария, которыми генеральные директора обладают в изобилии по сравнению с финансовыми директорами, — это смелость, которая позволяет им решать сложные проблемы и говорить то, что нужно сказать, и оптимизм. Эти две черты помогают руководителям с уверенностью противостоять вызовам и неопределенности, а также оказывают устойчивое влияние на других.Мужество обеспечивает умственную и эмоциональную стойкость, чтобы преодолевать трудные, а иногда и тяжелые времена (финансовый кризис 2008–2009 годов и последовавшая за ним рецессия — прекрасные примеры), в то время как оптимизм побуждает к продолжению.

Смелость генерального директора часто является результатом того, что за эти годы он столкнулся с множеством неблагоприятных и критических событий. Анализ Korn Ferry показывает, что даже среди руководителей высшего звена с одинаковым количеством лет на руководящих должностях генеральные директора обычно имеют гораздо больший опыт, чем финансовые директора, в борьбе с невзгодами, унаследованными проблемами и вызовами, межличностными сложными ситуациями, спадами и неудачами и сложные кадровые ситуации.Кроме того, генеральные директора в течение своей карьеры склонны справляться с более рискованными и громкими ситуациями, критическими переговорами и кризисным управлением, чем финансовые директора.

Сильные стороны правого полушария генерального директора способствуют построению и усилению отношений и влияния между двумя наиболее важными группами клиентов: сотрудниками и клиентами. Имея «внутреннюю точку зрения», руководители понимают точку зрения сотрудников на такие внутренние силы, как лидерство, люди, организационные возможности и согласованность, инфраструктура, технологии и так далее.И наоборот, когда они смотрят «вовнутрь», их сильная ориентация на клиента приравнивается к коммерческому настрою по отношению к рынку и почти интуитивному пониманию того, какие новые или улучшенные продукты и услуги потребуются клиентам. Они могут оценить множество внешних факторов, включая мегатенденции, конкурентов, инновационные продукты и новые рынки, с точки зрения клиентов.

Обладая полным набором навыков — левым и правым — руководители добиваются результатов. Вот еще одно различие между финансовыми директорами и генеральными директорами: хотя финансовые директора несут ответственность за отчетность о результатах, их редко увольняют за них. Однако генеральный директор будет уволен, что повысит ставки на навыки социального лидерства, применяемые внутри и вне организации.

Полная интенсивность работы генеральным директором.

Хотя определенный опыт способствует развитию лидерских навыков и компетенций, есть аспекты роли генерального директора, к которым нет должной подготовки. По личному опыту я могу подтвердить, что до тех пор, пока кто-то не станет генеральным директором, невозможно полностью осознать «всеохватывающую» интенсивность работы.

Ранее в моей карьере в Korn Ferry, когда я был операционным директором и финансовым директором, я все еще мог быть одним из них.Люди рассматривали меня как личность, а не как функцию. Иногда мне даже позволяли иметь плохой день, не беспокоясь о том, повлияет ли мое настроение на компанию. Затем я стал генеральным директором. Внезапно люди стали читать мое настроение, как будто это чайные листья. Я больше не говорил только за себя. Я
представлял должность и учреждение. Мотивировать и вдохновлять людей, проявлять оптимизм перед лицом трудностей и быть внимательным к другим — приобрели большое значение. Это осознание побудило меня изменить свой стиль общения, отказавшись от PowerPoints, на которые я полагался как финансовый директор (круговая диаграмма никогда никого не вдохновляла), чтобы сосредоточиться на моем тоне, отношении и энергии, с которой я говорил и взаимодействовал с другими как я сделал то, что я должен был им сказать.

Другие руководители, которые прошли путь от финансового директора до генерального директора, описывают аналогичный опыт. Индра Нуйи стала президентом и финансовым директором PepsiCo в 2001 году, а пятью годами позже вступила в должность генерального директора. Как она откровенно рассказала в нашем разговоре, ничто не могло полностью подготовить ее к требованиям работы: «Как генеральный директор я усвоил одну вещь: лидерство на разных уровнях сильно отличается. Когда я руководил функцией или бизнесом, у меня были определенные требования и требования, чтобы быть лидером. По мере продвижения по службе требования к руководству этой организацией не растут вертикально, они растут экспоненциально. … Когда вы являетесь генеральным директором, ваши обязанности многократно возрастают, потому что вы беспокоитесь обо всем, — сказал Нуйи, который по-прежнему является председателем и генеральным директором PepsiCo.

CEO часто оказываются в центре внимания — буквально. Например, как генеральный директор я выступал перед 5 000 человек без слайдов PowerPoint; участвовал в высококлассном бизнес-форуме перед живой аудиторией (без заметок, без слайдов), организованном Говардом Шульцем из Starbucks и Анжелой Арендтс, бывшим генеральным директором Burberry, а ныне старшим вице-президентом по розничным и интернет-магазинам Apple; шли лицом к лицу с ведущим новостей в прямом эфире; и сидел в крохотной студии с одним ярким светом и роботизированной камерой для компании, ожидая интервью по удаленному каналу.Даже лучшие тренинги для СМИ предлагают неадекватную генеральную репетицию, чтобы оказаться в центре внимания и говорить не от себя, а от имени организации.

На другом конце спектра генеральным директорам необходим эмоциональный интеллект, чтобы справляться с личными взаимодействиями, от хвалебной речи старшему руководителю до интенсивных разговоров один на один. В конце концов, лидерство — это то, как вы заставляете других чувствовать себя, независимо от темы, ситуации или проблемы, даже если кого-то увольняют.

Финансовые директора, стремящиеся стать генеральными директорами, должны сначала посмотреть в зеркало.

Финансовым директорам (и другим руководителям высшего звена) нелегко преодолеть пробелы в своих компетенциях, чтобы стать исполнительными директорами. У них должна быть правильная мотивация для этого. Эго недостаточно, равно как и предположение, что переход от финансового директора к генеральному директору является следующим логическим шагом в карьере. Многие очень талантливые и уважаемые финансовые директора предпочитают оставаться на своих должностях и оттачивать свои знания в области финансового и стратегического руководства, чтобы стать лучшими в своем классе. Фактически, согласно недавнему опросу, менее двух третей финансовых директоров (64%) проявили интерес к тому, чтобы стать генеральными директорами.Для тех финансовых директоров, которые искренне верят, что они способны взять на себя более широкую руководящую роль, процесс начинается с самосознания, необходимого для выхода за рамки того, что удобно, и развития необходимого более широкого набора лидерских качеств. К счастью, многие лучшие в своем классе финансовые директора обладают способностью к обучению, что является реальным преимуществом для решения новых задач и повышения квалификации. Однако даже в том, что касается способности к обучению, финансовым директорам есть куда расти. Способность к обучению можно разделить на пять факторов: самосознание, особенно своих сильных и слабых сторон; умственная подвижность, или привыкание к сложностям и установление новых связей; ловкость людей или обладание исключительными коммуникативными навыками и умение добиваться результатов через других; ловкость к изменениям или страсть к идеям и высокий интерес к постоянному развитию; и гибкость результатов, или способность добиваться результатов в первой ситуации за счет собственного стремления и вдохновляя других. Из этих пяти финансовые директора лучше всех проявляют гибкость в достижении результатов (что отражает их финансовую проницательность) и сравнимы с генеральными директорами по самосознанию, в то время как генеральные директора имеют преимущество в умственной гибкости и способности к изменениям. Самый заметный пробел для финансовых директоров — это гибкость людей, которая согласуется с их потребностью в развитии навыков социального лидерства, чтобы влиять, вовлекать и вдохновлять других. Повышение гибкости людей — важный аспект лидерства правого полушария, который финансовым директорам необходимо будет развить, чтобы стать генеральным директором.

То, что вы сюда попали, не приведет вас туда.

Это факт лидерской жизни: технические навыки и компетенции, которыми обладают лидеры, — это то, что привело их туда, где они есть сегодня. Однако слишком большая зависимость от того, что работало в прошлом, может не привести к успеху
в будущем. Есть отрасли (например, коммунальные предприятия после дерегулирования), в которых навыки финансового инжиниринга левого полушария финансового директора (например, знание рынков капитала и использование капитала) очень желательны для роли генерального директора. Однако в большинстве отраслей финансовые директора, которые хотят стать исполнительными директорами, должны намеренно решать новые задачи и делать необходимые карьерные шаги, чтобы получить более разнообразный опыт и развить более глубокие навыки социального лидерства.

Типичный карьерный путь для финансовых директоров, стремящихся стать генеральными директорами, часто приводит их к рабочим ролям, часто в качестве исполнительных директоров или президентов крупных подразделений, даже если их вознаграждение превышает типичную зарплату для этой должности. Тем не менее, компания готова сделать эти инвестиции для расширения компетенции и опыта финансового директора в качестве потенциального преемника генерального директора.

Еще важнее, чем расширение знаний финансового директора о бизнесе или отрасли через операционную роль, — это возможности более полно взаимодействовать с другими людьми как внутри, так и за пределами организации. Как архитекторы распределения капитала и с четким пониманием стратегии организации, финансовые директора часто выступают в качестве советников и деловых партнеров для генеральных менеджеров, например, устанавливая руководящие принципы того, сколько можно инвестировать или какие показатели будут использоваться. Принимая на себя общие управленческие обязанности, финансовые директора расширяют свое взаимодействие с другими, включая укрепление доверия и совместную работу в рамках всей организации.Финансовые директора, которые хотят однажды стать исполнительными директорами, должны уметь сформулировать и сформулировать видение, чтобы привлечь и вдохновить тысячи людей, которые затем захотят следовать за ними.

Ярким примером финансового директора, карьера которого привела к расширению операционных обязанностей, является Томас Стэггс из Disney. Стэггс, проработавший в компании 25 лет, был назначен главой Walt Disney Parks and Resorts в 2010 году, а в феврале 2015 года был назначен на должность главного операционного директора. На своей последней должности Стэггс совместно с генеральным директором Disney Робертом Айгером курирует большую часть высшего руководства, включая руководителей всех бизнес-сегментов.К другим финансовым директорам, взявшим на себя более широкие руководящие роли, относятся Кейт Шерин, вице-председатель General Electric и генеральный директор подразделения GE Capital; Сафра Кац, со-генеральный директор Oracle; Джон Мартин, председатель и главный исполнительный директор Turner Broadcasting System, подразделения Time Warner; и Роберт Брэдвей, председатель и главный исполнительный директор Amgen, который также был президентом и главным операционным директором.

Компании также могут проявить творческий подход в задачах развития для действующего финансового директора. Например, одна компания поручила своему финансовому директору руководить глобальным операционным комитетом, хотя ни один из членов ему не подчинялся.Финансовый директор стал настолько искусным в использовании влияния и других навыков социального лидерства, одновременно получая глубокое понимание операционных вопросов в масштабах всего предприятия, что он стал ведущим кандидатом на преемственность генерального директора.

Финансовые директора, которые хотят двигаться вперед, должны использовать возможности для расширения своих навыков и приобретения нового опыта. Например, финансовый директор, который действует в качестве заместителя генерального директора на определенных мероприятиях, может стремиться к большей роли со-ведущего, выходя за рамки финансовых показателей и предлагая сообщение, которое привлечет внимание и вдохновит других.

Иметь личную жизнь, полную богатых впечатлений, приносит не только внутренние преимущества. Например, путешествия по разным культурам и средам расширяют кругозор и открывают людям большее разнообразие. Страсть к искусству может вызвать более творческое и новаторское мышление. Общественные работы, будь то на местном или национальном уровне, выражают заинтересованность в поддержке конкретного дела или проблемы, обеспечивая при этом новый опыт взаимодействия с другими. Чтобы председательствовать в благотворительном совете, добровольцы которого никому не подчиняются, необходимо, чтобы лидер поощрял более активное участие, понимая, как и почему участвуют другие.

Таким образом, куда бы ни вел карьерный рост финансового директора, он должен превосходить технические навыки левого полушария. Более сильное правополушарное лидерство, в частности навыки работы с людьми и взаимоотношениями, необходимо для того, чтобы сократить шансы финансовых директоров, которые смотрят на роль генерального директора.

5 ментальных моделей перехода от основателя к генеральному директору

Как думают руководители: 5 ментальных моделей перехода от основателя к генеральному директору

Пита Флинта (@PeteFlint). Пит является генеральным партнером NFX, венчурной компании из Сан-Франциско.

Теперь, когда я начинаю инвестировать, меня часто спрашивают о моем пути от основателя до генерального директора Trulia. Как я прошел переход от первых дней создания продукта к более поздним дням управления организацией, насчитывающей более 1000 сотрудников? Как превратить себя из индивидуального сотрудника или менеджера по продукту в успешного лидера компании?

Учредители знают, что по мере изменения и роста их компаний меняются и их собственные роли, обязанности и возможности для роста лидерства.Они хотят знать, что будет дальше, и как мысленно подготовиться к этому.

По моему опыту, если вы основатель компании, которая достигает реальных масштабов, вы проходите два различных этапа. Первая фаза (которая является фазой основателя) — это создание отличного продукта и поиск четкого соответствия продукта рынку. Вторая фаза (которая является частью вашего пути с участием генерального директора) посвящена созданию устойчивой и устойчивой компании.

Проведя Trulia от идеи до IPO до слияния с Zillow за 3,5 миллиарда долларов, я хочу поделиться 5 ключевыми изменениями в мышлении, которые вам нужно будет сделать для успешного перехода от основателя к генеральному директору…

Почему основатели становятся лучшими долгосрочными директорами

Во-первых, давайте развеем миф о том, что из основателей не бывает хороших руководителей. В NFX мы твердо убеждены в том, что основные навыки, необходимые для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту, по сути совпадают с навыками, необходимыми для руководства компанией. Однако редко выявляются ментальные модели, которые используют эти «основатели продукта» для перехода к успешным «основателям-генеральным директорам». Между ними существует большая разница, и часто это самый высокий рычаг для продвижения вашего стартапа на новый уровень.Чтобы этот переход был успешным, вам необходимо внести некоторые ключевые изменения в свой образ мышления.

Mind Shift 1: Pick A Clear North Star

Термин «метрика Полярной звезды» обычно используется в контексте выбора KPI, но имеет более широкое значение. Речь идет о понимании того, чего вы пытаетесь достичь, чтобы вас не отвлекали и не сбивали с пути, когда дела становятся тяжелыми или когда различные группы клиентов вашей компании требуют изменить курс.

Ваша Полярная звезда часто определяется тем, какую из различных групп заинтересованных сторон в вашей компании вы считаете наиболее важной для успеха вашей компании. Вы не можете сделать все, и вы не можете сделать всех счастливыми, и вам как компании нужно управлять и расставлять приоритеты с ограниченными ресурсами. Вам необходимо определить группу с наибольшим кредитным плечом и выбрать свою Полярную звезду, исходя из того, что представляет для них наибольшую ценность.

Это важный выбор, который следует сделать как можно раньше, потому что он может решить судьбу вашей компании.Например, когда мы впервые запустили Trulia, было ясно, что все другие онлайн-сайты по недвижимости в то время отдавали предпочтение агентам по недвижимости как составной части номер один. Мы подумали, что это ошибка, и вместо этого поставили в приоритет клиентов — людей, желающих покупать и продавать дома. Так наша Полярная звезда стала клиентским опытом. Это определяло все, что мы делали, от выбора продуктов до того, как мы распределяем ресурсы внутри компании, и помогало нам отличаться от традиционных игроков.

Amazon — отличный пример того, как четкая Полярная звезда может помочь вам не сбиться с курса при масштабировании.В истории Amazon было время, в начале ее жизни как публичной компании, когда акционеры требовали от нее большей прибыльности. Вместо этого они вложили значительные средства в рост и повышение качества обслуживания клиентов, построение складской и логистической инфраструктуры, благодаря которой они стали логистическим гигантом, которым они являются сегодня.

Джефф Безос, в этом случае, игнорировал акционеров и постоянно сосредоточивался на том, чтобы доставить удовольствие своим потребителям. Он знал свою составляющую номер один, и это дало Amazon четкое указание на то, что делать — доставлять товары быстро, надежно и с минимальными затратами.

Может показаться очевидным или легким выбрать и придерживаться Полярной звезды, но на практике это не так. Некоторые из наиболее успешных подходов очень противоречивы. Как и в случае создания исключительных продуктов, если вы попытаетесь угодить всем, в конечном итоге вы никому не угодите. Как основатель четко определите свою северную звезду как можно раньше и постарайтесь придерживаться ее по мере роста вас и вашей компании.

Mind Shift 2: Глубоко понять ваши множественные составляющие

На самой ранней стадии стартапа, когда вы сосредоточены на работе со своими соучредителями или на найме команды для создания MVP и вывода его на рынок, вам действительно нужно думать только об одном компоненте: о ваших сотрудниках.Если у вас нет сотрудников, у вас нет компании. На этом этапе вы сосредоточены на определении миссии и культуре стартапа, которые могут понравиться всей вашей команде.

Но вскоре вы начнете привлекать своих первых клиентов, а первые инвесторы вскоре последуют за вами. Ситуация усложняется тем, что по мере роста вы получаете разные типы клиентов — потребители, малый и средний бизнес, предприятия, спрос и предложение — каждый со своими потребностями и стимулами.

Хотя первый шаг заключается в том, чтобы определить вашу составляющую номер один и сфокусироваться на ней при установлении вашей Полярной звезды, второй шаг — выйти за рамки этого и развить глубокое понимание того, кем являются все ваши избиратели — каковы их потребности и стимулы, и как управлять их конкурирующими требованиями.Это критически важная часть обучения управлению масштабной организацией и смещения вашего мышления с основателя на генерального директора.

К счастью, одна из ваших самых больших задач в качестве основателя на первом этапе будет заключаться в том, чтобы выяснить, как привлечь и удержать клиентов масштабируемым образом. Вот в чем смысл хорошего менеджера по продукту. Некоторые из тех же приемов, которыми вы пользовались, чтобы доставить удовольствие своим клиентам, позже можно будет использовать для обслуживания других ключевых клиентов, таких как сотрудники, рекламодатели, партнеры и инвесторы, по мере роста организации.

Для этого вы должны преобразовать их потребности в соответствующие показатели, опыт работы с продуктами и процессы, как вы это делали с клиентами, чтобы достичь соответствия продукта рынку. В Trulia мы буквально записали и упорядочили показатели, процессы и другие потребности, необходимые каждой группе клиентов. Это стало масштабируемым инструментом в масштабах всей организации, помогающим нам принимать трудные решения по мере того, как количество участников продолжало расти.

Как стартап, вы постоянно идете на компромиссы.Каждый раз, когда вы что-то делаете, вы можете удовлетворить одну составляющую и оттолкнуть другую. В сложных ситуациях вам следует постоянно принимать сторону наиболее важных составляющих, но это ни в коем случае не так просто, как кажется. Эффективное управление этими компромиссами — при сохранении целостности общей корпоративной культуры — является важной частью кривой обучения генерального директора.

Mind Shift 3: Ищите совет и обратную связь

Генеральному директору необходимо постоянно учиться и развиваться.Если стартап — это обучающаяся машина, то генеральный директор должен быть носителем этой философии.

Чем больше советов вы получите, чем больше наставников вы найдете, чем больше отзывов вы получите, тем лучше. Вам нужно постоянно учиться и совершенствоваться в том, что вы делаете.

По моему опыту, один из лучших источников наставничества — это сверстники. Конечно, наставничество со стороны опытных руководителей и инвесторов, дополненное вашим собственным упреждающим обучением из книг, блогов и эссе, необходимо и основополагающе.Однако я обнаружил, что наставничество со стороны коллег открывает уникальные и очень ценные идеи и перспективы.

Изучение того, как коллеги думают о схожих проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, не только дает вам новейшие методы и уместные тактики, но также может утешить вас, подтверждая, что вы не одиноки в роли основателя стартапа, в остальном одинокий. Стартапы, технологии и общество развиваются такими стремительными темпами, что вы захотите регулярно учиться и делиться с другими настоящими практиками.Замены просто нет.

Кроме того, советы и пример ваших коллег могут быть как поучительными, так и вдохновляющими, а также подпитывать ваш конкурентный огонь.

Просьба совета и наставничества, хотя и важна, — это только половина картины, когда дело доходит до обучения и развития в качестве генерального директора. Другая половина — это постоянная обратная связь, которую иногда труднее получить, потому что в игру вступают эгоизм и динамика власти.

Как генеральный директор, вы должны искать и находить людей в организации, которые дадут вам прямую обратную связь (обычно это другие соучредители или руководители).Вы должны быть восприимчивыми, чтобы полностью принять обратную связь, потому что некоторые руководители слышат критику, но не реагируют и не вносят никаких изменений — а это значит, что они могли ее и не слышать.

Поймите, что если у людей хватает смелости критиковать вас, то, вероятно, гораздо больше людей думают так же, но не выражают своего мнения. Отзывы — это подарок, и хотя, как мы уже отмечали выше, угодить всем невозможно, важно использовать полученные отзывы как возможность для обучения и совершенствования.Создавайте среды и механизмы, которые облегчают получение обратной связи, например AMA компании, анонимные опросы, 360 обзоров и т. Д.

Как лидер я научился прислушиваться к своему сообществу, в которое входит моя команда, и больше полагаться на них. Они научили меня быть немного менее одиноким в своем руководстве и не торопиться. В особенности во времена кризиса, как сейчас, я начал ценить простоту и то, как пандемия положила конец чуме занятости. Я провожу время для глубоких содержательных бесед с героями моего собственного бизнеса и постоянно пытаюсь найти новые перспективы.

При масштабировании Eventbrite мы нашли время, чтобы создать правильную устойчивую культуру. Как генеральный директор вы можете подкрепить, но вы не можете прописать культуру через инициативы компании. Задача состоит в том, чтобы распознать положительные аспекты существующей культуры и распространить их среди команд, превратить их в ДНК компании и нанять соответственно. Наши основные ценности всегда были связаны с тем, чтобы ставить клиентов на первое место, развивать менталитет собственности и практиковать ответственность даже за самые незначительные решения.Они развивались по мере нашего роста, но дух исходит из того же места. Наша культура по-прежнему основана на огромной силе отношений, которые наши сотрудники поддерживают друг с другом, и их стремлении предоставить лучший опыт нашим создателям.

Я как генеральный директор сосредоточен на том, чтобы продолжать развивать великую компанию, в основе которой лежат создатели. В конце концов, если мы сможем сделать то, что правильно для почти миллиона создателей мероприятий, которые используют нашу платформу, Eventbrite может стать катализатором для большего количества живых событий по всему миру — как лично, так и онлайн — чтобы объединить людей и питают человеческую связь.Я думаю, что это невероятно мощно, и наша миссия — объединить мир посредством живого опыта — это то, что вдохновляет меня в более сложные времена.

— Джулия Харц, соучредитель и генеральный директор Eventbrite

Я очень активно подходил к своему личному и профессиональному развитию, когда я переходил от основателя к генеральному директору. Я сосредоточился на трех основных областях:
1) знания и навыки, 2) психическое здоровье и 3) лидерство.

Чтобы получить знания и навыки, я сформировал основную группу из нынешних и бывших основателей, с которыми я могу связаться в любое время, чтобы обсудить проблему или обдумать стратегию. Я мог написать им текстовое или электронное письмо в любое время, и они ответили бы в тот же день, или мы запланировали время для разговора. В эту сеть входят мои инвесторы, генеральные директора в группах, в которых я участвую, например, Leaders in Tech и Visible Figures, и генеральные директора в портфелях, в которых я участвую, включая NFX, a16z и Obvious CEO. Я также заядлый читатель книг из разных отраслей и слушаю / читаю тщательно подобранный список подкастов и блогов.Последовательно выполняя этот набор действий на постоянной основе, и начиная с первого дня, я смог постоянно расширять свой кругозор для новых идей и стратегий, а также изучать устоявшиеся передовые практики.

Что касается психического здоровья, я сосредоточился на этом, потому что, как сказал Бен Горовиц, работа № 1 генерального директора — управлять своей психологией. Создание быстрорастущего стартапа — изнурительное занятие. У меня есть психотерапевт, которого я регулярно посещаю. Я искренне дружу с группой руководителей, и мы умеем сочувствовать и поддерживать друг друга мысленно.Что касается лидерства, Кэрол Робин и программа Leaders in Tech помогли мне развиться в более чуткого и уверенного лидера. Я также создал сильную культуру обратной связи в Incredible Health, благодаря которой я постоянно получаю отзывы от других лидеров моей команды.

— Иман Абузейд, соучредитель и генеральный директор Incredible Health

Mind Shift 4: Научитесь использовать свое время и делегировать свои полномочия

На начальном этапе ресурсы основателей крайне ограничены.Вы привыкаете носить много разных головных уборов, сражаясь за первоначальную тягу. Благодаря этому вы можете привыкнуть к участию практически во всех аспектах и ​​деталях своего стартапа.

Узнать, когда и как это отпустить, может быть довольно сложно. Основатели, привыкшие засучивать рукава и участвовать в работе, часто сталкиваются с трудностями, когда делегируют и разделяют обязанности, даже если их компании растут, а их ресурсы расширяются. Это может создать порочный круг разочарования у нанятых вами высококвалифицированных людей, которые будут бороться с неспособностью двигаться быстро, если вы в конечном итоге станете узким местом.

Чтобы масштабировать любой стартап, нужно привлечь лидерские качества. Учредители должны нанять выдающихся лидеров, чтобы восполнить пробелы в способностях их начальной команды — лидеров, которым они могут доверять, чтобы помочь масштабировать организацию. Основатели должны развивать в людях невероятное суждение и вкладывать время в развитие лидеров и руководителей, которых они привлекают, чтобы они чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы отпустить и делегировать настоящую ответственность.

Это не только устранение узкого места, но и поиск способа высвободить свое время, чтобы вы могли сосредоточить его на деятельности с максимальной отдачей.Основатели часто склонны тратить свое время на строительство, потому что они по натуре строители, но по мере роста организации сферы наибольшего влияния учредителей меняются. Двумя наиболее важными и часто упускаемыми из виду областями для быстрорастущих руководителей являются внутренняя коммуникация и подбор персонала. Вы должны научиться соответственно распределять ваше ограниченное время.

Наконец, хотя при масштабировании важно делегировать многие вещи, помните, что вам не следует делегировать все.В частности, не делегируйте все уникальные вещи, которые вы делаете в своей компании, которые изначально позволили вам добиться успеха. Например, если вы чувствуете, что обладаете уникальной способностью продавать и взаимодействовать с клиентами, продолжайте взаимодействовать с самыми важными клиентами. Если вы чувствуете, что хорошо разбираетесь в продукте, не пропускайте обзоры продуктов.

Делегирование — это использование вашего времени с максимальной эффективностью, но если вы особенно эффективны в чем-то критически важном для компании, вы можете держать это в своих руках.

Чтобы стать лидером лидеров, а не просто лидером команды, требуется установка на рост, смирение и упорный труд. В условиях быстрого роста ответственность перерастает возможности. Генеральный директор должен признать, что это справедливо для всех ключевых руководящих должностей, включая саму должность генерального директора.

Я не говорю, что все не будут масштабироваться (несколько старших руководителей Zillow сегодня были частью команды основателей и даже работали со мной в Expedia до Zillow), некоторые будут, но многие — нет.Вся команда должна держаться за руки и осознать это, когда ваш стартап преодолеет размер подразделения Данбара в ~ 150 человек. Обязанности лидеров будут разделены, и успешные команды делают это без драматизма.

Лидеров необходимо будет повысить и дополнить внешними талантами. Учредители / генеральные директора, которые не могут этого сделать, в конечном итоге сами будут повышены.

— Рич Бартон, соучредитель и генеральный директор Zillow Group

Mind Shift 5: Укрепляйте доверие, признавая подлинность

Последний и, возможно, наиболее явный сдвиг мышления, через который вам придется пройти при переходе от основателя к генеральному директору крупной организации, — это сознательное построение доверия с большой группой людей, которые могут вас не знать.

Когда ты маленький и работаешь в тесноте, ты знаешь всех, и все знают, что происходит. Доверие почти автоматическое. Ваши сотрудники, клиенты и инвесторы могут знать вас лично. Но по мере вашего роста это меняется.

Доверие — это ресурс. Развитие может занять много времени, но может быть потеряно в одно мгновение. Вы должны сосредоточиться на построении доверительных отношений с различными составляющими вашей компании, если вы хотите быть эффективным лидером, и всегда помнить о том, что, когда доверие рушится, его часто действительно трудно восстановить.

Большинство руководителей, с которыми я общался впервые, сообщают, что чувствуют синдром самозванца, когда становятся руководителями большой компании. Мы часто испытываем искушение справиться с этим, ведя себя так, как будто мы кто-то, чем мы не являемся, становясь менее аутентичными. Когда я был генеральным директором, это определенно случилось со мной — я попытался стать тем, кем, по моему мнению, должен действовать стереотипный генеральный директор.

Моя команда подхватила это и дала мне обратную связь, и я понял, что это делает меня неэффективным лидером. Я перестал пытаться быть кем-то другим и стал самим собой.Это сделало меня гораздо более эффективным лидером. Верность самому себе облегчила построение доверия.

Поэтому аутентичность имеет решающее значение для построения доверия. Не менее важны прозрачность и сдержанное слово. Если, как основатель, вы прозрачны в отношении того, что происходит, и реальной ситуации, в которой находится ваша компания, и если вы можете четко сформулировать план, а затем выполнить его, то доверие, которое вы строите с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами в своей компании, будет чрезмерно.

И наоборот, неспособность быть прозрачным или правдивым, а также невыполнение своих обязательств может очень быстро разрушить любое доверие, которое вы создали.Например, если я как член совета директоров вижу колоду на доске, в которой говорится только о хороших вещах, которые происходят в компании, а не о недостатках, это говорит мне, что либо команда не может увидеть проблемы, которые они сталкиваются с ними или не хотят с ними общаться. Мне гораздо больше нравятся основатели и компании, у которых есть здоровая доза паранойи, когда они могут полностью осознавать проблемы, с которыми они сталкиваются.

Урок, который я извлек из руководства Sunrun с самого начала, заключается в том, что вам нужно меняться по мере роста компании.

В Sunrun мы используем основную концепцию лидерства, которая называется «безупречные соглашения», которая взята из книги «15 обязательств сознательного лидерства». Это сводится к обязательству делать то, что вы обещаете. Это звучит просто, но действительно изменило то, как мы взаимодействуем друг с другом. Если по какой-то причине вы не можете выполнить его, вам придется пересмотреть соглашение. Это болезненно, поэтому в конечном итоге мы гораздо более осторожны в том, с чем соглашаемся в первую очередь, и выполняем подавляющее большинство наших ежедневных обещаний.

Я стараюсь делать свои собственные обязательства безупречными, и когда кто-то берет на себя обязательство передо мной, я обращаю много внимания на то, дают ли они мне «да» всем телом или колеблются. Я гораздо осторожнее слушаю людей сердцем и нутром, а не только головой. Теперь я могу быстрее общаться с людьми и слушать то, что они не говорят, а также то, что они собой представляют.

— Линн Юрих, соучредитель и генеральный директор Sunrun

Не забывайте получать удовольствие от поездки

По мере роста вашей компании должны расти и вы.Трансформация, которую вам предстоит пройти, когда вы перейдете от основателя к генеральному директору, — это путь личностного роста. Как генеральный директор вы учитесь управлять множеством клиентов с разными мотивами и потребностями. Чтобы удержать корабль вместе и удерживать всех в направлении вашей Полярной звезды, вам нужно научиться завоевывать их непреходящее доверие. Это стержень для всего остального. Так что выстраивайте отношения с осторожностью, ищите и внедряйте хорошие отзывы и наслаждайтесь путешествием. Если все сделано правильно, эволюция от основателя к генеральному директору станет чрезвычайно полезным опытом, который выпадает раз в жизни.