Герцберг мотивация: Теория мотивации Герцберга: особенности, применение

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Его двухфакторная модель «гигиена – мотивация», является одной из наиболее популярных среди менеджеров бизнеса. В академическом мире она не пользуется такой же любовью, как у менеджеров-практиков. Ф. Герцберг – профессор управления и психологии в университете штата Юта и один из известных консультантов в области управления.

Герцберг побывал во многих странах Европы, Ближнего Востока, Южной Америки и Азии. В начале своей деятельности он написал две книги: «Отношение к работе: краткий обзор научных исследований и мнений» и «Мотивация к работе», вторая была написана Герцбергом в соавторстве с Мослером и Снайдерманом. Во второй книге изложено самое важное научное исследование Герцберга. В журнале «Гарвард бизнес-ревю» – наиболее популярном журнале по менеджменту – он опубликовал статью «Еще раз о том, как побуждать работников» (февраль 1968 г.). Эта статья – одна из тех в области управления, которые переиздаются наиболее часто. Книга «Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком» была написана им специально для менеджеров.

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхода. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы. Герцберг выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, они вызывают только неудовлетворенность.

Герцберг пошел оригинальным путем. Он опросил около 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге. В его анкете не было длинного списка вопросов. Вопрос, который он задавал конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо и просил вспомнить примеры такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос, но то, что он обнаружил, дало начало ряду теорий управления.

Он пришел к своей модели, опросив конторских служащих и инженеров. Позже он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были разнообразными.

Герцберг выявил, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими. Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 факторов условий работы не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Многим опрошенным не нравилась политика, проводимая организацией: людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Неудовольствие вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Контроль вышестоящего начальника, это – одна из причин недовольства.

Часто условия работы оценивались как плохие. Людям не нравилось, когда было темно и много копоти, когда было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. В своем окружении люди обычно думают, что он им очень не нравится. Плохо, когда в организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если есть кафетерий для рабочих, то обычно есть жалобы на плохое приготовление, на недостаточное разнообразие меню, на грязь. Вы можете навести в столовой чистоту, тогда перестанут жаловаться на грязь, их это не будет волновать. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться прихода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

Люди жалуются на межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, может украсть ваши идеи, и вам это тоже не понравится. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать. Есть еще проблема – мы вносим в работу личностные системы ценностей. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это – отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопросы была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный фактор, а не положительный. Работники постоянно жалуются на то, что им платят меньше, чем должны. Представим, что начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 15%. Какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока не осознаю, что все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседа, но он получает те же деньги. Или я получаю 3% увеличения зарплаты и узнаю, что инфляция составляет 10%. Я теряю 7% и чувствую себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы думаете, что ваша работа имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают относиться к вам снисходительно.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали, что в прошлом месяце компания уволила много людей, и теперь не можете спокойно спать и не думать о том, что можете потерять свою работу. Это – пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг обнаружил, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это – негативные факторы, Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Когда он спрашивал людей, что им за последние несколько лет понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то он получал совершенно другие ответы, и они дали другой набор отличительных качеств, которые являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, и достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что людям нравится. Когда вы спрашиваете их, что им нравится на работе, они говорят, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете ее хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно ее выполнили. Вы также хорошо себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «Я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что то, что вы сделали – это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Если работа не представляет вызова, вам будет скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Людям нравится получать признание за успех. После успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится время от времени расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолевать их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Но и расслабляться все время они тоже не любят. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем готовы снова напряженно работать.

Людям нравится повышенная ответственность. Они говорили об этом в своих рассказах. Когда они получали повышение, то у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, как признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Большинство из них обнаруживает, что могут делать ее хорошо. Как только они осваивают новую работу, они счастливы в связи с более высокой ответственностью. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могли сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, которым по 13 – 17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать, и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за ними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Они смотрят на сегодняшних 17- летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Их отец больше не кажется им таким глупым. Похоже, что он имеет большой опыт и знания, и с ним есть, о чем поговорить. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.

Если вы говорите с таким человеком в 27 лет, то он вспоминает свои 24 года и говорит, что не может поверить, что был таким незрелым. Людям нравится, когда они растут и развиваются на работе. После десяти лет работы в организации некоторые люди – счастливчики, если они могут оглянуться и сказать: «Как много я узнал! Какое хорошее развитие я получил. Я могу выполнить эту работу лучше, чем было раньше. Теперь я шире воспринимаю нашу организацию». Рост и развитие для большинства рабочих является их важной отличительной чертой.

Герцберг изучил результаты анкетирования и определил, что мотивация «включает» людей, вызывает у них интерес к работе. «Заметьте, – говорил он, – что достижение успеха, признание и испытание работой, все это является частью работы. То, что они делают работу и развиваются, происходит благодаря тому, что работа позволяет им это. Увеличение ответственности и продвижение по службе вызвано их хорошей работой».

Мотиваторы имеют отношение к работе, которую вы выполняете. Отрицательные же моменты имеют отношение к тому, что вашу работу окружает. Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы же относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не сможете сделать этого, предоставляя ему лучшие условия работы. Вы стимулировали бы его, если бы дали ему работу, бросающую вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Если вам нужен хороший рабочий, дайте ему работу, в которой есть содержание, и которая позволит ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Герцберг доказывал, что надо взять несколько работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Множество корпораций в США успешно сделали это. Компания «Дженерал электрик» проанализировала рабочие операции на своем конвейере и задалась вопросом: «Как предоставить рабочему больше прав и увеличить его долю ответственности?». Во многих японских фирмах и американских компаниях любой работающий на конвейере рабочий, который видит, что что-то не в порядке, имеет право остановить его и устранить неисправность. Герцберг считал, что необходима реорганизация рабочих мест и улучшение стиля руководства. А работнику необходимо предоставлять больше свободы.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Если жалуются на еду, сделайте так, чтобы еда была лучше. Если они жалуются на грязь, уберите ее. Если они жалуются, что не имеют никакого статуса, постарайтесь для них добиться статуса. Но если вы хотите стимулировать их, то это находится на другом континууме. У вас может быть рабочий, который не жалуется, но он не имеет мотивации. У вас может быть рабочий, имеющий мотивацию, но у него могут оставаться жалобы по гигиене. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда. Гигиенические факторы – это коллективные условия деятельности, общие для работников предприятия, мотивирующие факторы касаются каждого работника в отдельности. Метод «кнута и пряника» может заставить выполнять работу, но действие этого метода кратковременно.

Если у работников заблокированы каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить остальные потребности. В то же время приказы, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий необходимых для успешной деятельности работников:

· знать результаты своей деятельности и ее оценку;

· иметь возможность психологического роста;

· сами составлять расписание своей работы;

· нести определенную долю материальной ответственности;

· иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

· отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, не зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. Поэтому и различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации. Ярким проявлением противоречия служит отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

Для использования теории Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля – условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» и разработать мероприятия по их устранению.

Сравним иерархию потребностей Маслоу и двухфакторную модель Герцберга. Часть, связанная с гигиеной, соответствует нижним уровням иерархии потребностей Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом отсутствует мотивационное содержание. Когда вы стимулируете рабочего, через уважение к нему и реализацию самого себя, тогда этот работник растет.

Основное значение теории Герцберга состоит том, что менеджеры не стали делать акцент на гигиенические факторы как на основные при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы используются после удовлетворения гигиенических потребностей. Это – гарантия созревания работников.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Совершенно иной подход к мотивированию нашел классик психологии мотивации Фредерик Герцберг. Во главу угла им были поставлены не содержание отдельных потребностей человека, а результат — производительность и эффективность труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом.

«Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, и неважно, на 50 или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива», — писал Герцберг.

Он утверждал, что противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы.

Один ряд потребностей человека можно отнести к «животной» природе человека -врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. «Гигиена, — по словам Герцберга, — предназначена для устранения из окружающей среды опасностей для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика.

Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболевании было бы больше». Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.

Табл. 1. Гигиенические факторы

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.
3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.
4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: «Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно «мотиваторы» — главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы».

Правда, следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Герцберга. Рядом экспериментальных исследований было показано, что внешние («гигиенические») факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.
2. Для эффективного влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижении, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Факторы-мотиваторы. Что может почерпнуть администратор из теории Ф. Герцберга :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 16-09-2004

Андрей Бондович Бакурадзе Директор школы. 1997.  № 1. С. 9-13. 
Тематический раздел:
Статья рассматривает опыт решения проблем мотивации педагогических работников теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного. Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

---

Развитие современной школы во многом зависит от желания учителей работать эффективно. Так что первейшая задача каждого руководителя стимулировать своих подчиненных на труд, или, иначе говоря, мотивация персонала.

Обратимся к опыту решения проблем мотивации теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного.

Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

Гигиенические и мотивационные факторы

Ф. Герцберг выделил группу факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, назвав ее гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри педагогического коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию учителей трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе. Что все это означает применительно к сегодняшней ситуации в отечественной школе? Скажем, можно решить проблему заработной платы учителей, хотя сделать это весьма и весьма сложно, обеспечить благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создать комнаты отдыха, кабинеты психологической разгрузки для педагогов, оснастить школу удобной мебелью и сделать еще много других полезных дел. Но все вышеперечисленное не окажет абсолютно никакого воздействия на мотивацию трудовой деятельности учителей. Порой приходится слышать сетования некоторых директоров школ: «Сделал красивую учительскую с музыкой и видео, часто организую коллективный досуг педагогов. В школе стало уютнее и светлее. А учителя как работали раньше, так работают и сейчас, никаких изменений в их труде не наблюдается».

Не мотивируют к работе и периодически выплачиваемые педагогам премии из фонда материального стимулирования. Как правило, за исключением небольшого числа регионов России такие премии не превышают 20 процентов от оклада, а ведь еще Ф. Тейлор более столетия назад доказал, что на эффективность работы сотрудника может воздействовать не менее чем тридцатипроцентная премия.

Часто директора школ, улучшая гигиенические факторы, хотят тем самым сделать свои учебные заведения более эффективными. Но такие попытки терпят неудачи, ибо учителя воспринимают улучшение условий труда как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Отсутствие же таких улучшений, а то и ухудшение гигиенических факторов вызывает недовольство. Значит, должны быть другие условия, которые стимулируют персонал на эффективную деятельность, направляют его на достижение целей школы. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Многие педагоги удовлетворены своей работой, потому что школа удобно расположена, их устраивает режим труда, комфортность рабочих мест и т.д. Они вполне довольны, что их никто не хвалит и не ругает. Такого рода учителя есть в каждой школе, и удовлетворенность их трудом налицо, но вряд ли подобное положение устраивает администрацию. На основании всего сказанного выше можно сделать вывод, что гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворенность сотрудников своим трудом, а мотивирующие — на достижение целей организации, в данном случае школы. Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Какие вопросы не решила теория Герцберга?

Теория Герцберга не лишена определенных недостатков. Результаты исследований, посвященных ей, показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого. Например, возможность преподавания в выпускном классе один учитель считает фактором признания его заслуг и расширения ответственности, а другой — как нежелательные лишние хлопоты. Значит, мотивирующие факторы являются источниками мотивации в зависимости от иерархии потребностей конкретного человека. Но потребности различных людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу. Герцберг показал, что существует зависимость между удовлетворением от работы и эффективностью труда. Однако другие исследования, в частности Слокама, показывают, что такая зависимость имеет место не всегда. Например, отдельные учителя любят свою работу потому, что им нравится общаться с коллегами, причем это общение считается более важным делом, нежели выполнение должностных обязанностей. Отсюда эффективность труда может быть низкой.

Говоря о мотивации, следует сделать вывод, что она представляет собой вероятностный процесс. Ибо то, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Нужно отметить и относительность гигиенических факторов Ф. Герцберга при рассмотрении российской действительности. Так, многие моральные стимулы, например, грамоты, различные благодарности, воспринимаются практически всеми учителями как должное и не воздействует на мотивацию деятельности. Еще одно наблюдение за отечественной школьной управленческой практикой показывает, что многие руководители считают гигиенические факторы, особенно экономические, решающими в мотивации труда. Однако учителя, как, впрочем, и другие работники, быстро привыкают к различного рода надбавкам и выплатам. Так, десятипроцентная надбавка к окладу учителя на приобретение методической литературы никак не стимулирует педагогов приобретать ее. Не выполняют своей функции и другие «стимулирующие» фонды (если они вообще имеются), ибо выплаты из них далеко не всегда зависят от эффективности труда, а зачастую обусловливаются его интенсивностью.

Теория Герцберга пытается определить, какие потребности и как побуждают людей к действию. Однако сама по себе направленность мотивации на те или иные потребности еще не гарантирует мотивационности работника. Этого не происходит потому, что поведение человека определяется не только наличием у него определенных потребностей, но и той конкретной ситуацией, в которой он в данный момент находится, как он воспринимает свое положение, какие у него ожидания.

Многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды рассматривают процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей, как выбирается в связи с этим определенная линия поведения. Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но показывают, что поведение людей, и в том числе мотивация трудовой деятельности, определяется не только ими. Подробнее речь об этих теориях пойдет в следующих публикациях.

Модели мотивации. Теория мотивации Герцберга.

Разобранные в прошлых выпусках теории: пирамида потребностей Маслоу и трехфакторная модель МакКлелланда, и тема сегодняшнего выпуска — двухфакторная модель Герцберга — вместе представляют так называемую группу содержательных теорий мотивации. Что их объединяет? — да, все те же потребности.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Фредерик Герцберг — американский социальный психолог. Учился в Городском Колледже города Нью-Йорка. В период второй мировой войны он оставляет учебу и идет в армию, в составе союзных войск освобождает концентрационный лагерь Дахау, что полностью переворачивает его понимание мира и людских взаимоотношений.

Во второй половине 50-х годов Герцберг разработал модель, которая описывает факторы, мотивирующие сотрудников на рабочем месте. Его статья «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?», опубликованная в журнале «Harvard Business Review» в 1968 году, разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров. Следует обратить внимание на то, что в этой статье Герцберг впервые сделал парадоксальный на тот момент вывод о том, что заработная плата безусловно важна, но не является мотивирующим фактором.

Итак, Герцберг вводит два новых понятия: мотиваторы и гигиенические факторы.

В качестве «подопытной группы» Герцберг выбирает 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, которые должны ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

В результате анализа Герцберг делает вывод, что есть два фактора оценки уровня удовлетворенности от работы: факторы, которые удерживают сотрудника на работе (гигиенические) и факторы, которые мотивируют к работе (мотиваторы).

Герцбергская двухфакторная теория мотивации

В 1959 году Фредерик Херцберг, специалист по поведению, предложил двухфакторную теорию или теорию мотивации-гигиены. Согласно Херцбергу, есть некоторые факторы работы, которые приводят к удовлетворению, в то время как есть другие факторы работы, которые предотвращают неудовлетворенность. Согласно Херцбергу, противоположность «Удовлетворенности» — это «Неудовлетворенность», а противоположностью «Неудовлетворенности» — «Нет неудовлетворенности».

РИСУНОК: взгляд Херцберга на удовлетворение и неудовлетворенность

Герцберг классифицировал эти факторы работы на две категории —

1. Гигиенические факторы — Гигиенические факторы — это те факторы работы, которые необходимы для существования мотивации на рабочем месте.Это не приводит к положительному удовлетворению в долгосрочной перспективе. Но если эти факторы отсутствуют / если эти факторы не существуют на рабочем месте, то они приводят к неудовлетворенности. Другими словами, гигиенические факторы — это те факторы, которые, когда они адекватны / разумны в работе, успокаивают работников и не делают их недовольными. Эти факторы являются внешними для работы. Гигиенические факторы также называют неудовлетворительными или поддерживающими факторами , поскольку они необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности. Эти факторы описывают рабочую среду / сценарий.Гигиенические факторы символизировали физиологические потребности, которые люди хотели и ожидали удовлетворить. Гигиенические факторы включают в себя:

   Оплата — структура заработной платы должна быть соответствующей и разумной. Он должен быть равным и конкурентоспособным для тех же работников в той же области. Политика компании и административная политика. Политика компании не должна быть слишком жесткой. Они должны быть честными и понятными.Он должен включать гибкий график работы, дресс-код, перерывы, отпуск и т. Д. Дополнительные льготы — работникам должны быть предложены планы медицинского обслуживания (mediclaim), льготы для членов семьи, программы помощи работникам и т. Д. Физические условия труда. Условия труда должны быть безопасными, чистыми и гигиеничными. Рабочее оборудование должно быть обновлено и в хорошем состоянии. Статус — статус сотрудников в организации должен быть знаком и сохранен. Межличностные отношения. Отношения работников со своими сверстниками, начальниками и подчиненными должны быть соответствующими и приемлемыми. Здесь не должно быть элементов конфликта или унижения. Безопасность работы — Организация должна обеспечить безопасность работы сотрудников.

2. Мотивационные факторы — Согласно Герцбергу, гигиенические факторы не могут рассматриваться как мотиваторы.Мотивационные факторы приносят положительное удовлетворение. Эти факторы присущи работе. Эти факторы мотивируют сотрудников для превосходной работы. Эти факторы называются удовлетворяющими. Это факторы, вовлеченные в выполнение работы. Сотрудники считают эти факторы по-своему полезными. Мотиваторы символизировали психологические потребности, которые воспринимались как дополнительная выгода. Мотивационные факторы включают в себя:
   • Признание — сотрудники должны быть оценены и признаны менеджерами за их достижения.
   • Чувство достижения — у сотрудников должно быть чувство достижения. Это зависит от работы. Должен быть какой-то фрукт в работе.
   • Возможности роста и продвижения по службе — в организации должны быть возможности роста и продвижения, чтобы мотивировать сотрудников работать хорошо.
   • Ответственность — сотрудники должны нести ответственность за работу. Менеджеры должны дать им право собственности на работу. Они должны минимизировать контроль, но сохранять ответственность.
   • Значимость работы — Сама работа должна быть значимой, интересной и сложной для работника, чтобы она могла быть мотивированной.

Ограничения двухфакторной теории

Двухфакторная теория не свободна от ограничений:

1. Двухфакторная теория упускает из виду ситуационные переменные.
2. Херцберг предположил корреляцию между удовлетворенностью и производительностью. Но исследование, проведенное Герцбергом, подчеркивало удовлетворение и игнорировало производительность.
3. Надежность теории неясна. Анализ должен быть сделан оценщиками. Оценщики могут испортить результаты, анализируя один и тот же ответ по-разному.
4. Не было использовано всеобъемлющей меры удовлетворенности. Сотрудник может посчитать свою работу приемлемой, несмотря на то, что он может ненавидеть / возражать против части своей работы.
5. Двухфакторная теория не свободна от предвзятости, поскольку она основана на естественной реакции сотрудников, когда их спрашивают об источниках удовлетворения и неудовлетворенности на работе.Они будут обвинять в неудовлетворенности внешними факторами, такими как структура заработной платы, политика компании и взаимоотношения со сверстниками. Также сотрудники будут отдавать себе должное за фактор удовлетворенности работой.
6. Теория игнорирует рабочих. Несмотря на эти ограничения, двухфакторная теория Герцберга в целом приемлема.

Последствия двухфакторной теории

Теория двухфакторного подхода подразумевает, что руководители должны делать упор на гарантировании адекватности гигиенических факторов, чтобы избежать неудовлетворенности сотрудников.Кроме того, менеджеры должны убедиться, что работа стимулирует и вознаграждает, чтобы сотрудники были мотивированы работать и работать лучше и лучше. Эта теория подчеркивает обогащение работы, чтобы мотивировать сотрудников. Работа должна максимально использовать навыки и компетенции работника. Сосредоточение внимания на мотивационных факторах может улучшить качество работы.

---

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите DEMO Presentation Now !.

Как премиум-участник вы получаете доступ к просмотру полного содержимого курса в Интернете и загрузке презентаций Powerpoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по изучению управления содержанием Команда .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.

,

Понять, как создать правильную среду для мотивации процветания

Теория мотивации Герцберга пытается ответить на извечный вопрос о том, чем мотивируются люди? Чего они хотят в своей работе и как улучшить условия для процветания людей?

Хотят ли сотрудники хороших рабочих отношений, лучшей зарплаты, лучших перспектив работы, статуса или чего-то еще в целом?

Фредерик Херцберг

Фредерик Херцберг решил ответить на этот вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы помочь менеджерам лучше понять, как мотивировать своих работников.Во многом так же, как Маслоу и Врум, он провел ряд экспериментов, чтобы определить эффект мотивации. Он сделал это, попросив людей описать случаи, когда люди были недовольны своей работой, а также когда они были счастливы.

Герцберг нашел интересный набор результатов: он определил, что те люди, которые чувствовали себя хорошо в своей работе, дали совершенно разные ответы тем, кто был несчастлив. Эти результаты сформировали значительный сдвиг в понимании парадигмы, что позволило ему принять модель под названием теория мотивации Герцберга; также упоминается как теория гигиены Герцберга или двухфакторная теория.

Теория мотивации Герцберга — это простой, но мощный инструмент, который до сих пор является основой мотивационных практик и используется, чтобы помочь организациям создать оптимальную среду для мотивации своих сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Из своего исследования Герцберг обнаружил, что есть определенные характеристики работы, которые последовательно связаны с неудовлетворенностью работой, и есть другие факторы, которые в той же широте связаны с удовлетворенностью работой.Эти факторы можно увидеть на диаграмме ниже:

Главный вывод теории мотивации Герцберга состоит в том, что нет реальной корреляции между удовлетворенностью работой и неудовлетворенностью работой. Под этим я подразумеваю следующее:

• Противоположность Недовольство — это не неудовлетворенность
• Противоположность Удовлетворение — это не удовлетворение неудовлетворенности работой НЕ СОЗДАЕТ УДОВОЛЬСТВИЯ! Это просто создаст ситуацию, при которой человек не будет ни удовлетворен, ни неудовлетворен.Другими словами, они будут в «нейтральном состоянии», но не будут мотивированы.

  Это резкий сдвиг в мышлении, так как во многих случаях в управлении большинство людей, вероятно, могут признать, что мысль о том, чтобы устранить что-то, вызывающее недовольство на рабочем месте, — это все, что нужно сделать. В действительности, однако, это только останавливает неудовлетворенность и не добавляет удовлетворенности и мотивации!

  То же самое относится и к удовлетворенности: улучшая факторы удовлетворенности работой, не устраняя факторы неудовлетворенности, вы не добьетесь мотивированного человека.

  Пример

  Если человек работает в компании с устаревшей и нестандартной политикой, а также работает в негативной и враждебной среде, вопреки убеждениям многих людей; просто повышение их зарплаты не будет мотивировать их внезапно.

  Точно так же, если кто-то работает под руководством плохого руководителя и у него есть проблемы в отношениях с этим человеком, просто дать им дополнительные деньги, чтобы остаться, не может добавить мотивации этого человека, поскольку демотивирующие факторы все еще присутствуют.

  Есть много примеров, которые можно использовать для выделения работы и логики в теории мотивации Герцберга, но общая концепция заключается в том, что для мотивации человека необходимо сделать две вещи:

  1. Устранить демотивирующие факторы — Герцберг назвал это как гигиенические факторы. Делая это, вы начинаете делать людей нейтральными. Другими словами, вы устраняете факторы неудовлетворенности и приводите людей в состояние неудовлетворенности.
  2. Улучшение / приумножение удовлетворяющих факторов. Когда команда находится в нейтральном состоянии, вы должны попытаться добавить области удовлетворения для улучшения мотивации и счастья.Такие вещи, как достижения, признание, рабочая роль, ответственность, продвижение по службе и рост — все это может сыграть свою роль в эффективном начале удовлетворения людей.

  Советы с использованием теории мотивации Герцберга

  • Не думайте, что, устраняя гигиенические (демотивирующие) факторы, люди будут счастливы — Это распространенная ошибка, совершаемая многими людьми. Исходя из моего опыта, существует широкое заблуждение, что деньги являются большим мотиватором. Восприятие нехватки денег является лишь демотивирующим фактором, поэтому простая выплата соответствующей ставки только сделает людей недовольными.
  • Модель хороша, но поговорите с членами вашей команды — Разные люди имеют разные удовлетворяющие и неудовлетворительные факторы, поэтому стоит поговорить с ними, чтобы по-настоящему понять факторы, которые они выделяют как разочаровывающие и удовлетворяющие.
  • Сначала удалите гигиенические факторы. — Помните, сосредоточьтесь на устранении тех факторов, которые вызывают недовольство, чтобы привести людей в «нейтральное состояние», а затем, после того, как это будет завершено, приступить к работе по улучшению удовлетворяющих факторов. повысить их уровень удовлетворенности.
  • Теория мотивации Герцберга фокусируется преимущественно на обогащении рабочих мест — Подумайте, как вы можете расширить возможности, делегировать полномочия, повысить рабочие должности, чтобы заинтересовать и стимулировать людей. Хорошим инструментом, помогающим в этом, является Модель ситуационного лидерства или наш гибкий учебный электронный курс.

  Как пользоваться теорией гигиены Герцберга

  Чтобы успешно применять теорию Герцберга, вам необходимо принять двухфазный подход:

  1. Устранить гигиенические факторы
  2. Создать условия для удовлетворенности работой

  Шаг 1.Устранить неудовлетворенность работой:

  • Определить препятствующие и неэффективные политики и системы и приступить к их устранению
  • Обеспечить эффективное руководство; тот, который поддерживает роль, и который является ненавязчивым
  • Создайте среду, которая поддерживает хорошие рабочие отношения. Формируйте командную работу и уважайте друг друга
  • Убедитесь, что заработная плата конкурентоспособна с рыночными условиями
  • Обеспечьте основу для безопасности и стабильности работы
  • Создайте статус работы, стремясь обеспечить значимую работу для каждой должности

  Шаг 2.Создайте условия удовлетворенности работой:

  Изучите каждую работу, чтобы увидеть, можно ли ее сделать лучше и с большей удовлетворенностью для работника. Типичные вещи, на которые следует обратить внимание при этом:

  • Создание возможностей для достижения роли
  • Обеспечение признания и обратной связи для вклада работника в роль
  • Создание и развитие роли, чтобы она была полезной, стимулирующей и соответствовала Способности человека
  • Обеспечить основу делегирования и ответственности для каждого члена команды, насколько это возможно.Опять же, хорошим инструментом для использования является модель ситуационного лидерства
  • . Помогите обеспечить дорожную карту для продвижения по службе, благодаря которой люди могут продвигаться в бизнесе посредством внутренних продвижений и четкого пути успеха.
  • Предоставляют возможности обучения, чтобы помочь людям повысить свою роль и поддержать продвижение. на позиции, к которым они стремятся.
  .

  Герцберг — теория мотивации и гигиены

  Управление> Герцберг

  Теория мотивации и гигиены Герцберга
  (Двухфакторная теория)

  Чтобы лучше понять отношение и мотивацию сотрудников, Фредерик Херцберг провел исследования, чтобы определить, какие факторы в рабочей среде работника вызвали удовлетворение или неудовлетворенность. Он опубликовал свои выводы в 1959 году книга Мотивация к работе .

  Исследования включали интервью, в которых сотрудники спрашивали, что им понравилось и не понравилось в их работе.Герцберг обнаружил, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой (и, по-видимому, мотивация), отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность работой. Он разработал теорию мотивации-гигиены , чтобы объяснить эти результаты. Он назвал мотиваторов удовлетворяющих факторов и гигиенических факторов неудовлетворительных , используя термин «гигиена» в том смысле, что они считаются факторами обслуживания, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности, но которые сами по себе не приносят удовлетворения.

  В следующей таблице представлены шесть основных факторов, вызывающих неудовлетворенность, и шесть основных факторов, вызывающих удовлетворение, перечисленные в порядке возрастания или уменьшения важности.

  Факторы, влияющие на отношение к работе

  Приводит к неудовлетворенности	Приводит к удовлетворению
  Политика компании Наблюдение Отношения с боссом Условия работы Зарплата Отношения со сверстниками	Достижение Признание Сама работа Ответственность Продвижение Рост

  Герцберг рассуждал, что, поскольку факторы, вызывающие удовлетворение, отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность, эти два чувства нельзя просто рассматривать как противоположности друг другу.Противоположностью удовлетворения является не неудовлетворенность, а скорее , а не удовлетворение. Аналогично, противоположность неудовлетворенности — , а не неудовлетворенности.

  Хотя на первый взгляд это различие между двумя противоположностями может звучать как игра слов, Герцберг утверждал, что изображены две разные человеческие потребности. Во-первых, существуют физиологические потребности, которые можно удовлетворить деньгами, например, для покупки еды и жилья. Во-вторых, существует психологическая потребность достигать и расти, и эта потребность удовлетворяется действиями, которые заставляют человека расти.

  Из приведенной выше таблицы результатов можно заметить, что факторы, определяющие, есть ли неудовлетворенность или нет неудовлетворенность, не являются частью самой работы, а скорее являются внешними факторами. Герцберг часто упоминал эти гигиенические факторы как факторы «KITA», где KITA является аббревиатурой от «Kick In The A …», процесса предоставления стимулов или угрозы наказания, чтобы заставить кого-то что-то делать. Герцберг утверждает, что они обеспечивают только краткосрочный успех, потому что факторы мотивации, которые определяют, есть ли удовлетворение или нет удовлетворение, являются неотъемлемой частью самой работы и не являются результатом стимулов кнута и пряника.

  Последствия для управления

  Если теория мотивации и гигиены верна, руководство должно не только предоставлять гигиенические факторы, чтобы избежать неудовлетворенности работников, но также должно предусматривать факторы, присущие самой работе, чтобы сотрудники были довольны своей работой.

  Герцберг утверждал, что обогащение работы требуется для внутренней мотивации, и что это непрерывный процесс управления. По Герцбергу:

  • Работа должна быть достаточно сложной, чтобы использовать все возможности работника.

  • Сотрудникам, которые демонстрируют все более высокий уровень способностей, следует предоставить повышенные уровни ответственности.

  • Если задание не может быть спроектировано таким образом, чтобы использовать все способности работника, то фирме следует рассмотреть возможность автоматизации задания или замены работника тем, у кого уровень квалификации ниже. Если человек не может быть полностью использован, тогда возникнет проблема мотивации.

  Критики теории Герцберга утверждают, что двухфакторный результат наблюдается, потому что для людей естественно брать кредит на удовлетворение и винить неудовлетворенность внешними факторами.Кроме того, удовлетворенность работой не обязательно означает высокий уровень мотивации или производительности.

  Теория Герцберга была широко прочитана, и, несмотря на ее недостатки, ее непреходящая ценность заключается в том, что она признает, что истинная мотивация исходит от человека, а не от факторов KITA.

  Управление> Герцберг

  Copyright © 2002-2010 NetMBA.com. Все права защищены.
  Этот веб-сайт поддерживается Интернет-центром управления и делового администрирования
  , Inc.

  ,
  Теория двухфакторной мотивации Фредерика Герцберга — BusinessBalls.com

  Теория мотивации Герцберга

  Фредерик Герцберг (1923-2000), клинический психолог и пионер «обогащения работы», считается одним из великих оригинальных мыслителей в теории управления и мотивации.

  ---

  Двухфакторная теория и значимость

  Герцберг был первым, кто показал, что удовлетворение и неудовлетворенность работой почти всегда возникали из разных факторов, а не были просто противоположными реакциями на одни и те же факторы , как всегда считалось ранее.

  В 1959 году Херцберг написал следующую полезную фразу, которая помогает объяснить эту фундаментальную часть его теории:

  « Мы можем расширить … заявив, что получатели работы имеют дело с факторами, связанными с выполнением работы, тогда как работа недовольные имеют дело с факторами, которые определяют контекст работы. »

  ---

  Графики теории и результатов Герцберга

  Графическое представление этого принципа см .:

  Диаграмма 2008 основана на общем процентном соотношении факторов «первого уровня», возникающих в Герцберге. 1959 исследование событий высокого и низкого отношения среди 200 инженеров и бухгалтеров, охватывающее чувства кратковременности и длительности.

  Несмотря на то, что общие выводы Херцберга были четкими и последовательными, статистика из исследования Херцберга может быть интерпретирована по-разному в их мельчайших деталях из-за глубины и многоуровневости методологии и анализа исследования Херцберга.

  • Для получения полной информации об исследованиях Герцберга и полной оценки сложности и тонкости его открытий см. Книгу Герцберга. Мотивация к работе .

  
  

  
  

  ---

  Херцберг считает важными следующие перспективы:

  1. Высокие и низкие отношения (в основном удовлетворенность и неудовлетворенность, также определяемые как мотиваторы и гигиены или гигиенические факторы)
  2. Краткосрочная и длительная продолжительность чувств (с высоким / низким отношением)
  3. Факторы первого и второго уровня (т.е.основные причинные факторы и вторичные факторы, вытекающие из основного стимула, выявленные путем дальнейшего исследования во время интервью)
  4. Взаимосвязь факторов

  Эти различные перспективы, очевидно, предоставили (и все еще предоставляют) бесконечные способы для анализа и представления результатов, хотя, как уже говорилось, основные выводы остаются последовательными.

  Цель диаграммы (любая версия) состоит в том, чтобы проиллюстрировать, как исследование Херцберга показало, что факторов действительно мотивируют («мотиваторы»), в то время как другие склонны приводить к неудовлетворенности («факторы гигиены»). Согласно Херцбергу, у людей есть два набора потребностей; один как животное, чтобы избежать боли, и два как человек, чтобы расти психологически.

  • Он проиллюстрировал это также на библейском примере: Адам после изгнания из Эдема испытывает потребность в еде, тепле, крове, безопасности и т. Д. — потребностях в «гигиене»; и Авраам, способный и достигающий великих вещей посредством саморазвития — «мотивационные» потребности.
  • Определенные параллели можно ясно увидеть с Иерархией потребностей Маслоу.

  ---

  Последствия исследований Герцберга

  Исследования Герцберга доказали, что люди будут стремиться к достижению «гигиенических» потребностей, потому что они недовольны без них, но, как только они удовлетворены, эффект скоро исчезнет — удовлетворение временно.

  • Тогда, как и сейчас, плохо управляемые организации не понимают, что люди не «мотивированы», удовлетворяя «гигиенические» потребности.
  • Люди действительно мотивированы только тем, что позволяет им достигать и удовлетворять факторы, которые Херцберг назвал реальными мотиваторами, такие как достижения, продвижение, развитие и т. Д., которые представляют собой гораздо более глубокий уровень смысла и реализации.

  Примерами «гигиенических» потребностей Герцберга (или факторов технического обслуживания) на рабочем месте являются:

  • Политика
  • Отношения с руководителем
  • Условия работы
  • Зарплата
  • служебный автомобиль
  • Статус
  • Безопасность
  • Отношения с подчиненными
  • Личная жизнь

  Исследование Герцберга выявило, что истинными мотиваторами были другие совершенно разные факторы, а именно:

  • Достижение
  • Признание
  • Сама работа
  • Ответственность
  • Продвижение

  Примечание. Герцберг определил особую категорию в ответах исследования, которую он назвал «возможностью роста». Это возникло в относительно немногих случаях в рамках исследования и не было рассмотрено Герцбергом как основной фактор. Где ссылаясь для «роста» или «личностного роста» с точки зрения основных мотиваторов Герцберга «рост» следует рассматривать как аспект прогресса, а не путать с другим вопросом «возможности роста».

  
  Далее: Насколько деньги мотивируют? ,