Герцберг мотивация: МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА HRMAPS

Автор: | 22.06.2021

Содержание

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА HRMAPS

Согласно двухфакторной теории Герцберга, мотивация на работе связана с двумя факторами: удовлетворенность и неудовлетворенность, которые действуют независимо друг от друга. Работы Герцберга (1923-2000), психолога и профессора менеджмента в Университете штата Юта, написаны, в основном, о мотивации человека на работе.

Согласно теории ученого, факторы удовлетворенности не связаны с факторами неудовлетворенности и недовольства. Герцберг считал, что они действуют и работают независимо друг от друга: отсутствие удовлетворенности еще не означает недовольство сотрудников своей работой.

Таким же образом, отсутствие неудовлетворенности не говорит о том, что люди всем довольны.

Факторы неудовлетворенности связаны с условиями работы – гигиеной, минимумом, который должен быть. В то время как удовлетворенным себя будет чувствовать тот, кто раскрывает свой потенциал и чувствует себя счастливым. Они связаны с условиями работы и должны быть соблюдены в качестве необходимого минимума:

  • Зарплатная политика
  • Условия труда
  • Оплата труда
  • Система контроля
  • Статус в компании
  • Безопасность рабочего места

Герцберг утверждал, что мотивация не может быть основана лишь на отсутствии факторов неудовлетворенности (гигиены).

Факторы мотивации (удовлетворенности) по теории Герцберга

Эта группа связана с развитием человека на работе:

  • Реализация своих возможностей и потенциала
  • Карьерное развитие
  • Автономность
  • Зона ответственности
  • Признание заслуг
  • Интерес к работе

Формула мотивации по Герцбергу

Мотивация – это отсутствие неудовлетворенности + гигиена (удовлетворенность)

Это означает, что для того, чтобы по-настоящему мотивировать команду необходимо соблюдать гигиенический минимум и убедиться в том, что каждый сотрудник доволен уровнем оплаты своего труда, положением в компании и чувствует себя в безопасности, находясь на рабочем месте.

Однако на этом работа HR-специалиста не останавливается. Для поддержания должного уровня мотивации персонала убедитесь, что сотрудники видят будущее в вашей организации и свои перспективы. Кроме того необходимо наладить систему поощрений и уделять внимание успехам команды и каждого сотрудника. Система HRMAPS позволяет регулярно проводить опросы сотрудников и отслеживать их запросы за всю историю работы в организации. Это облегчает контроль соблюдения гигиенического минимума персонала и обеспечить отсутствие неудовлетворенности. Для поддержания факторов мотивации решение HRMAPS дает возможность составлять индивидуальные планы развития талантов, а также определять рост и возможности каждого сотрудника. Подробнее о демо-версии – на нашем сайте.

 

Теория мотивации Фредерика Герцберга

1. политика фирмы и администрации;

2. условия работы;

3. заработок;

4. межличностные отношения начальников с подчиненными;

5. степень непосредственного контроля за работой.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1.

Таблица 1. Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю.

Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Есть предположение, что такой гигиенический фактор, как деньги, может компенсировать большинство других гигиенических факторов. Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Что касается мотивирующих факторов ? это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения (при наличии у сотрудника достижительной мотивации) возможна только на непродолжительное время. Тем не менее, многие из мотивирующих факторов тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.
д. Мотивирующие же факторы могут лишь частично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.табл.1).

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

· отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

· наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

· в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

· наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

1. Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

2. Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

сприятие. К группе гигиенических мотивов двухфакторная теория мотивации Герцберга относит такие факторы, как: отношения с начальством, количество получаемого вознаграждения, условия работы (как собственно гигиенические, так и психологические) и т.п.

6. Гораздо важнее – вторая группа мотивов, а именно — мотиваторы (удовлетворили). Они способствуют достижению цели, получению удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие мотивы, как достижение цели, признание, получение удовольствия от работы как таковой.

7. Таким образом, теория мотивации Герцберга доказывает наличие в жизни человека двух видов самостоятельных факторов: гигиенических и мотивационных. Некоторую редукцию классического учения автор обосновал тем, что все физиологические процессы в настоящее время в основном можно считать удовлетворёнными, таким образом, целесообразно рассматривать лишь социальные потребности как мотивирующие факторы.

Интересно, что автор отнёс финансовое вознаграждение к гигиеническим факторам, объясняя данное мнение тем, что финансы как таковые лишь обеспечивают основные физиологические потребности, но не дают возможности человеку почувствовать себя значимым, в первую очередь в собственных глазах.

8. Интересны выводы из описанной теории: менеджерам предлагается очень внимательно отслеживать методы стимуляции работников, определяя, к какому виду потребностей относится то или иное поощрение, и не предлагать поощрения второй группы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

9. Говоря простым языком, если Вы не обеспечили хорошую оплату труда, комфортные условия трудовой деятельности, не стоит говорить с работником о возможном личностном росте. И напротив: если обеспечены все его основные потребности, ОБЯЗАТЕЛЬНО откройте ему перспективы и прелести дальнейшего самосовершенствования – вот как можно сформулировать основную мысль теории мотивации Герцберга.

Критические замечания к теории Герцберга

Модель Герцберга оставляет возможность критики.

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают “страдания” или “психологический рост”.

2. Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора.

По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: “Все мотиваторы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетворение от работы, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов”.

Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что “в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудовлетворенности чаще, чем в целом все мотиваторы”. Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Действительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и “мотиваторы” и “гигиенические” факторы могут вызывать как удовлетворенность работой, так и неудовлетворенность ею.

Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, которой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по методикам, отличным от методики “критических ситуаций”, и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъективизм и предвзятость, характерные для методов самонаблюдения.

Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно неблагоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на “объективные обстоятельства”. Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооценку; когда люди успешно справляются с каким-то заданием, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошибками.

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки “удовлетворение ведет к действию”, не являлись экспериментальными.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивировация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы – сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.

Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами не может применяться в качестве универсальной.

Список используемой литературы

1) Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 1992. – 973с.

2) Касьянов В.В. Менеджмент: экзаменационные ответы. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 288 с.

3) Лукаш Ю.А. Российское законодательство. Толклвый словарь для студентов. – М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2008. – 448 с.

4) Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПБ.: Питер, 2004. – 144 с.: ил.

5) Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. – М.: 1992.

6) Cfin // Концепция управления человеческими ресурсами в организации / А. Кирьянов www.culturalstudies.in

Теория ф. Герцберга

Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Мотивация сотрудников — теория Герцберга

Теория мотивации Фредерика Герцберга обычно основана на двух важных факторах мотивации, таких как гигиенические факторы и факторы мотивации. Следовательно, теория Герцберга, развившаяся в 1950-х годах, иначе называется двухфакторной теорией мотивации. Это вносит значительные изменения в иерархию потребностей Маслоу.

На переднем плане двухфакторной теории Герцберга

Герцберг взял интервью у двухсот инженеров и бухгалтеров, представляющих отраслевую сферу деятельности Питтсбергской промышленности, чтобы выяснить важные факторы, которые их мотивируют больше всего. Он спрашивал их о таких событиях на рабочем месте, которые либо увеличивали, либо снижали их удовлетворенность работой.

На основе обширного интервью Херцберг обнаружил два набора факторов, которые мотивируют сотрудников. Первый набор, называемый «удовлетворяющими», является мотиваторами или факторами роста, а второй набор, называемый «неудовлетворительными», связан с гигиеническими или поддерживающими факторами.

Двухфакторная теория Герцберга
Факторы гигиены или обслуживания Факторы мотивации
  • Межличностные отношения
  • Качество надзора
  • Организационная политика и управление
  • Рабочая среда
  • Безопасность работы
  • Заработная плата или Зарплата
  • Отношения с подчиненными
  • Личная жизнь
  • Сложная работа
  • Достижение
  • Рост в работе
  • Обязанность
  • продвижение
  • признание

Факторы гигиены

Гигиенические факторы связаны с аспектами внешней среды, с которыми взаимодействует сотрудник или сотрудники. Гигиенические факторы, перечисленные выше, показывают отношение человека к контексту или среде, в которой он выполняет свою работу. Эти факторы, следовательно, связаны с непосредственными окружающими или периферийными аспектами работы, таким образом, являются неотъемлемой частью работы.

Гигиенические факторы не обязательно мотивируют сотрудников в организации на лучшую работу; все же эти факторы вызывают неудовлетворенность их отсутствием, в то время как их присутствие не приносит удовлетворения. Следовательно, эти факторы названы Герцбергом как «неудовлетворенные». Они порождают недовольство своим отсутствием, а их присутствие не приносит удовлетворения.

Гигиенические факторы профилактические, скорее лечебные. Например, отсутствие межличностных отношений между сотрудниками вызывает неудовлетворенность среди сотрудников, но хорошие межличностные отношения между ними слегка мотивируют их на повышение производительности и усилий.

Мотивационные Факторы

Вторая группа факторов Герцберга — это набор реальных мотиваторов или факторов содержания работы. Герцберг обнаружил, что эти факторы являются реальными мотиваторами, потому что они могут дать чувство удовлетворенности или удовлетворения. Мотивирующие факторы связаны с характером работы и, таким образом, являются неотъемлемой частью самой работы. Они весьма полезны для мотивации сотрудников к более высокой или превосходной производительности и усилиям.

Существование мотиваторов, таких как признание работы и перспективы роста в работе, являются очень мотивирующими для сотрудников. Отсутствие этих мотиваторов не вызывает неудовлетворенности, а их присутствие приносит удовлетворение.

По сути, факторы, определяющие отношение работника к своей работе, являются мотивационными факторами, а переменные, влияющие на отношение сотрудника к своей организации, являются факторами окружающей среды или гигиены. Адекватное наличие гигиенических факторов имеет важное значение для привлечения сотрудников в организацию.

Основываясь на этих факторах, Херцберг пришел к выводу, что люди чувствуют мотивацию, если работа обещает и стимулирует; если в нем существует перспектива роста; если они несут ответственность и полномочия использовать свою лепту и усмотрение в работе. С этой целью Херцберг предложил обогащение работы вместо расширения рабочих мест в качестве жизнеспособной стратегии мотивации.

Концентрация Герцберга на значении содержания работы является существенным вкладом в мотивацию сотрудников. Тем не менее, двухфакторная теория Герцберга была подвергнута критике за то, что ее оригинальное исследование было ограничено только 200 работниками, и он не установил причинно-следственную связь между удовлетворенностью и эффективностью.

Гигиенические факторы и мотивация | The Improved Methods

Подискутировав на тему бонусов для команды, я подумала, что стоит вернуться к теме мотивации еще раз. Ведь известно, что 10% персонала работают хорошо не зависимо от того, какие деньги они получают, 10% работают плохо, что бы вы им не предлагали, а работа остальных 80%  зависит от искусства управления и мотивации.

И здесь стоит напомнить о  гигиенических факторах Герцберга. Это те факторы, которые  не мотивируют человека, но и не дают ему чувства неудовлетворенности.

Гигиенические факторы Герцберга:

  1. зарплата
  2. политика компании;
  3. условия работы;
  4. межличностные отношения начальников с подчиненными;
  5. степень непосредственного контроля за работой;
  6. статус компании;
  7. сохранение рабочего места.

А вот мотивирующими факторами согласно Герцбергу могут выступать:

  1. успех;
  2. продвижение по службе;
  3. признание и одобрение результатов работы;
  4. высокая степень ответственности;
  5. возможности творческого и делового роста;
  6. премии за достижения.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворенность своей работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо.

Поэтому для удовлетворенности сотрудников мотивация очень важна. Можно выделить основные правила мотивации

  1. Похвала эффективнее неконструктивной критики
  2. Непредсказуемые поощрения мотивируют больше, чем прогнозируемые
  3. Внимание к личности сотрудника и его семье  — сильный мотив
  4. Люди любят побеждать, нужно создавать возможности для побед
  5. Поощрять нужно не только в конце, но и за промежуточные результаты
  6. Сотрудникам нужна свобода действий
  7. Разумная внутренняя конкуренция – залог успеха
  8. Конкретные сложные цели  ведут к более высоким результатам по сравнению с легкими целями, и уж тем более по сравнению с отсутствием целей

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожие записи

как вы мотивируете сотрудников? Часть 1. Теоретическая

Причины, которые делают людей удовлетворенными и мотивированными в работе, отличаются от тех, которые вызывает неудовлетворенность. Спросите людей, что им не нравится на рабочем месте, и вы обязательно услышите о раздражающем начальстве, низкой зарплате, неудобном рабочем пространстве или о нелепых правилах. Особенности окружающей обстановки могут действовать на сотрудников негативно, это также является отрицательным фактором для мотивации и удовлетворенности трудом. Но, с другой стороны, идеально проработанная рабочая среда не будет мотивировать людей работать усерднее и больше вкладываться в процесс. В действительности, люди мотивированы интересной работой, задачами и повышением ответственности. Это и есть настоящие факторы, которые отвечают глубинной потребности людей в росте и достижениях. Работа Герцберга повлияла на поколение ученых и менеджеров, но его идеи, похоже, не полностью прижились в американских компаниях, где особое внимание по-прежнему уделяется компенсациям и бонусным пакетам. Фредерик Герцберг, заслуженный профессор управления Университета штата Юта в Солт-Лейк-Сити, возглавлял кафедру психологии в Университете Кейс Вестерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде, когда он написал эту статью. Его труды включены в книгу «Работа и природа человека» (Мир, 1966).

Психология мотивации — достаточно сложная система, которая не дает один правильный алгоритм действий. Но даже весьма скромное соотношение точных знаний к гипотезам и размышлениям в этой области не умаляет энтузиазм людей, желающих получить новые «волшебные эликсиры», которые то и дело появляются на рынке и подкрепляются громкими именами известных ученых. Вероятно, эта статья не повлияет значительно на рынок «эликсиров», но с того момента, как её идеи были представлены общественности и протестированы многими корпорациями, есть надежда, что она поможет ответить на некоторые вопросы и устранить дисбаланс в вышеупомянутом соотношении.

Повышение мотивации с помощью KITA

Когда я читал лекции на тему мотивации, я отметил, что аудитории более интересны точные и применимые на практике ответы, поэтому начну с простой формулы мотивации.

Как вы думаете, что является самым надежным и прямым способом заставить человека что-либо сделать? Попросить? Но, в случае, если человек не хочет выполнять просьбу, впору обращаться к психологу, чтобы выяснить причину упрямства. Приказать? В ответ можно получить непонимание, и тут уже понадобится консультация специалиста по коммуникациям. Предложить денежный бонус? Полагаю, не стоит напоминать читателю о сложностях, которые связаны с созданием и управлением системой финансового поощрения. Показать, как правильно делать? Это предполагает дорогостоящее обучение сотрудника. Нужен более простой способ.

В каждой команде найдется менеджер, предпочитающий путь «прямого действия». Образно говоря, он кричит: «Дай ему пинка! Пни своего сотрудника!». И, поверьте, именно этот менеджер придерживается верной тактики. Проверенный способ мотивации человека к действию, не требующий реверансов и изворотливости — KITA (Kick in The Ass) — пинок «под зад», также известный как «волшебный пинок».

Существуют различные версии «волшебного пинка», и вот некоторые из них:

Негативный физический пинок

Буквальная трактовка этого термина была широко распространена в прошлом. Однако, ему присущи три существенных недостатка:
1) выглядит это отнюдь не элегантно
2) противоречит идее доброжелательности, которую лелеют большинство организаций
3) это физическое действие, которое влияет на вегетативную нервную систему, а поскольку любое действие рождает противодействие, вы имеете все шансы получить пинок в ответ от своего сотрудника.
Все эти факторы повлекли за собой полный отказ от применения физического KITA (пинка).

Раскрывая новые способы психологической уязвимости человека, и выбирая правильные методы воздействия на них, психологи пришли на помощь тем, кто предпочитает эту тактику, но ввиду запрета на применение физической силы не имеет возможности действовать с ее помощью. Такие высказывания, как: «Да он почву у меня из-под ног выбил!», «Не могу понять, что она под этим имела в виду», «Меня игнорирует руководитель!» — результат применения другого способа «волшебного пинка».

Негативный психологический пинок

Этот метод имеет несколько значительных преимуществ перед тем, что описан ранее. Во-первых, жестокость скрыта, боль причиняется лишь внутренне, да и проявляется гораздо позднее. Во-вторых, применение метода затрагивает лишь высшие центры коры головного мозга, поэтому снижается вероятность ответной физической реакции оппонента. В-третьих, из-за того, что психологическую боль человек способен выносить гораздо дольше физической, сила такого вида «пинка», вырастает в разы. В-четвертых, человек, который отдает распоряжение о «пинке», может занять более высокую позицию над остальными участниками процесса, оставив системе выполнять грязную работу. В-пятых, те, кто практикует этот метод, получают, в некотором роде, удовлетворение своего эго (чувство превосходства), даже если физическое насилие для них неприемлемо. И, наконец, если сотрудник жалуется, его можно уличить в паранойе, ведь реальных доказательств атаки нет.

Подведем небольшой итог: каких результатов можно достичь с помощью внедрения практики «негативных пинков» (физического или психологического), кто будет мотивирован? Схема следующая: я мотивирован, а ты двигаешься! Негативный KITA не приводит к мотивации, с помощью таких методов можно лишь заставить сотрудников и процессы активизироваться.

Позитивный или «волшебный пинок»

Рассмотрим понятие «мотивация». Если я скажу вам: «Сделайте нечто важное для меня и для компании, а взамен вы получите награду, бонусы, статусность и карьерный рост, все эти «ты мне — я тебе» компенсации, которые приняты в организации», — смогу ли я этим мотивировать вас? Подавляющее большинство ответов, которые я получал от управленцев, будет: «Да, это мотивация».

У меня есть собака, годовалый шнауцер. Когда он был щенком, и мне нужно было заставить его выполнить команду, приходилось его слегка подталкивать, что приводило к желаемому результату. Сейчас в роли «пинка» выступает его любимое печенье. Кто мотивирован в данной ситуации, я или моя собака? Мой питомец хочет всего лишь печенье, а мне нужно, чтобы он выполнял команду. То есть мотивация на самом деле у меня, а собака — это тот, кто приходит в движение.
В этом случае, я также применяю «волшебный пинок» , только действую наоборот: я не даю пинок сзади, я «тяну ошейник». Если компания захочет использовать такую методику, как позитивный «волшебный пинок», для сотрудников найдется множество «лакомств», за которыми они готовы «прыгнуть». Но и это не будет истинной мотивацией.

Мифы о мотивации

Почему KITA не является мотивацией? Если я дам «волшебный пинок» своей собаке, она будет выполнять мои команды. А что нужно сделать, если мне снова понадобится, чтобы он подчинился? Нужно дать еще один «пинок». Таким же образом, я могу зарядить батарейку своего подчиненного, а затем должен перезаряжать ее необходимое количество раз. Но о мотивации можно говорить только в том случае, когда у человека есть свой собственный «генератор». Тогда во внешней мотивации нет необходимости, ведь он сам хочет сделать это.

Держа в голове эту информацию, мы можем подвести некоторые итоги о рассмотренных практиках позитивного KITA, применимым по отношению к персоналу, которые разработаны для повышения уровня мотивации.

1. Сокращение времени работы

Удивительный способ усиления мотивации людей к работе — отсутствие работы!
За последние 50-60 лет людям удалось значительно сократить время нахождения на рабочем месте (как официально, так и неофициально). Человечество уже на пути к шестидневным выходным. Один из интересных вариантов такого подхода — программы совместного отдыха для сотрудников. Идея заключается в том, что люди стремятся работать с теми, с кем они проводят свободное время. Но факт остается фактом, сотрудники с высокой мотивацией, заинтересованы в большем количестве рабочих часов, а не в меньшем.

2. Увеличение заработной платы

Мотивирует ли людей повышение заработной платы? Да, на поиск следующего повышения. Встречаются специалисты старой закалки, в их карте мира имеется установка, что тяжелые времена заставляют персонал активизироваться. По их мнению, если повышение заработной платы не улучшает рабочие процессы, значит проблему решит ее сокращение.

3. Бонусы

В своем стремлении опекать сотрудников, организации дошли до уровня, который сравним с обеспечением жителей небольшого социально развитого государства. Стоимость соцпакетов в некоторых компаниях, составляет четверть заработной платы сотрудников. И после таких данных у нас остаются вопросы о нехватке мотивации?

Люди тратят все меньше времени на работу за большие деньги, имеют большую безопасность, чем раньше, эта тенденция уже не может повернуть назад. Бонусы уже не награда, они стали естественными правами сотрудников. Шестидневная рабочая неделя — бесчеловечно, десятичасовой день — эксплуатация труда, расширенная медицинская страховка — элементарная порядочность работодателя.

Когда корпорации начали осознавать, что «экономические аппетиты» и уровень лени сотрудников зашкаливают, они прислушались к мнению ученых-бихевиористов. Те критиковали менеджмент за неумение правильно общаться с персоналом, опираясь, однако, скорее на гуманистические принципы, чем на данные научных исследований. Так возник следующий вид «пинков».

4. Тренинг человеческих отношений

Более 30 лет обучения и практических исследований психологических подходов в сфере управления персоналом, привели к созданию дорогостоящих программ и, в конце концов, вернули к старому вопросу: как мотивировать сотрудников? Но и здесь наблюдается некоторое обострение ситуации. Тридцать лет назад человека было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол». И этого было бы достаточно. Теперь нужно три раза сказать «пожалуйста», чтобы сотрудник ощущал в отношении себя правильное психологическое настроение. Неспособность тренингов человеческих отношений генерировать мотивацию персонала, привела к заключению, что руководители и менеджеры психологически не до конца честны не только друг с другом, но и сами с собой. Поэтому мы плавно переходим к следующей разновидности «пинка».

5. Воспитание чувствительности

Вы действительно, по-настоящему понимаете себя? Вы точно верите людям? Вы точно-точно способны работать в команде? Фиаско тренингов, направленных на развитие чувствительности, объясняется невозможностью провести действительно качественные курсы в столь деликатной сфере.
Осознав, что социальные, экономические и межличностные «волшебные пинки» дают лишь временный результат, менеджеры по персоналу заключили, что вина лежит не на их действиях, проблема в сотрудниках, которые не способны оценить то, что делается для них. Это повлекло за собой новую область коммуникации, целого массива «научно» санкционированных KITA.

6. Коммуникация

Однажды на факультет менеджмента был приглашен преподаватель по коммуникации.Задача его заключалась в том, чтобы научить будущих управленцев воздействовать на своих сотрудников таким образом, чтобы те понимали, что руководство старается для них. Внутреннее самоуправление, брифинги, инструкции о важности коммуникации, всевозможные виды пропаганды: все это распространялось с невероятной скоростью. Но, к сожалению, мотивация так и не появилась. Очевидно было, что менеджмент и подчиненные не слышат друг друга. Так родилась следующая разновидность «волшебных пинков».

7. Двусторонняя коммуникация

Компании начали заказывать исследования эмоционального состояния сотрудников, рекомендательные планы действий, а также программы для группового взаимодействия. Никогда до этого не было столько коммуникации между руководителями и подчиненными. Они слушали друг друга, но изменений в уровне мотивации не наблюдалось. Ученые-бихевиористы начали поиски новой точки зрения и концепции в этом вопросе. Их данные позволили продвинуть человеческие отношения на шаг вперед. Проблески истины стали проявляться в работах психологов, изучающих «высший уровень потребностей». Они утверждали, что люди стремятся к самоактуализации. Психологи — «актуализаторы» смешались с психологами по работе с человеческими отношениями, в результате этого союза, возник новый «пинок».

8. Участие в рабочем процессе

Хотя это могло и не быть запланировано в теории, но зачастую, причастность к делу становится неким принципом «создай общую картину». Например, если рабочий на заводе затягивает гаечным ключом по 10,000 деталей на конвейере за день, скажите ему, что он конструирует Chevrolet. Другой подход — дать сотруднику ощущение самостоятельности, чтобы в некоторой мере он сам решал, чем ему на рабочем месте заниматься. Это необходимо для обеспечения ощущения чувства достижения цели, а не просто фиксации результата.

Но мотивация так и не появилась. Это привело к мыслям, что с сотрудниками что-то не в порядке, и за этим последовал новый вариант «волшебного пинка».

9. Консультирование персонала

Впервые этот способ применила, в качестве эксперимента, компания West Electric в начале 30-х годов XX века. Руководство обратило внимание на неуверенность сотрудников в рациональности своих действий, людям казалось, что они мешают правильной работе предприятия.

Сотрудники получили возможность высказаться и поделиться своими проблемами со специалистом. Несмотря на то, что методики консультаций были достаточно примитивными, практика получила широкое распространение. Методика консультативного подхода несколько пострадала во времена Второй мировой войны. Люди продолжали делиться своими проблемами, но консультанты, вместо того, чтобы выслушать клиента, превышали полномочия и старались дать свои рекомендации в решении этих вопросов. Однако, психологическому консультированию удалось справиться с результатами негативного опыта и, сегодня, метод востребован и процветает.

Увы, но и это не решило главный вопрос: как же мотивировать сотрудников? Поскольку все способы «волшебных пинков», активизируют кратковременное усиление движения, можно предположить, что стоимость программ будет неизменно расти, вместе с тем, по мере достижения пика своего развития уже существующих, будут распространяться новые тактики и методики KITA.

Гигиенические факторы VS мотивационные факторы

Позвольте мне перефразировать вечный вопрос следующим образом: как установить генератор движения в сотрудника?
Для начала, чтобы подобраться к ответу, совершим краткий экскурс в двухфакторную теорию мотивации (гигиенические и мотивационные факторы), после чего рассмотрим некоторые теоретические и практические предложения.

Теория была рождена в результате изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено не менее 16 крупных исследований (включая даже коммунистические страны), но первое исследование закрепило за собой статус самого цитируемого.

Результаты этих исследований, подкрепленные данными других работ, показали, что факторы, определяющие удовлетворенность и мотивацию, отличаются от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой. Любопытно, но понятия удовлетворенности и неудовлетворенности трудом — не противоположны, их показатели измеряются независимо друг от друга. Противоположностью удовлетворенности трудом является не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. По такому же принципу можно определить, что противоположностью неудовлетворенности трудом является совсем не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

Смотрите также Какие факторы влияют на удовлетворенность трудом?

Сложность понимания концепции заключается в том, что мы привыкли воспринимать эти два термина как антонимы. Абсолютно логичным является предположение, что отсутствие удовлетворенности делом — есть неудовлетворенность, и наоборот. Но это теряет всякий смысл, если относится к поведению людей на работе, в результате происходит путаница из-за игры слов.

Важную роль играют две разные группы человеческих потребностей. Первая группа — потребности, происходящие из природной сущности человека как животного: встроенные драйверы избегания боли плюс все приобретенные рефлексы, обусловленные биологическими потребностями.
Например, голод, как базовая биологическая потребность, делает необходимостью зарабатывать деньги на еду, и поэтому деньги становятся специфическим мотивом. Другой набор потребностей связан с индивидуальными человеческими характеристиками — способностью к достижениям и, как следствие, к психологическому росту. Для того, чтобы существовал стимул к росту, необходимы задачи, решение которых будет ему способствовать. В современном мире индустриализации, этим стимулом является работа. В корпоративной среде, однако, можно обнаружить и стимулы первой группы: потребность в безопасности и избеганию боли, например.

Факторами роста или мотивации, относящимися к работе, могут быть: достижения и их признание, непосредственно работа, ответственность, рост или продвижение.
Факторы, которые способствуют уменьшению уровня неудовлетворенности — или гигиенические (KITA), не относятся непосредственно к работе, включают: политику компании, и управление, контроль, межличностные отношения, условия работы, уровень заработной платы и безопасность.
Совокупность факторов, которые связаны с удовлетворенностью и неудовлетворенностью персонала, получена в результате работы с 1 685 сотрудниками (таблица 1, «Факторы, влияющие на отношение к работе»).
На графике можно увидеть, что удовлетворенность работой зависит от факторов мотивации, а неудовлетворенность — в первую очередь, от гигиенических факторов.

Таблица 1. Факторы, влияющие на отношение к работе

Сотрудники принимали участие в 12 различных исследованиях.
В процессе респондентов спрашивали, какие активности приносят им ощущение удовлетворенности рабочим процессом, а какие, наоборот, дают чувство неудовлетворенности. Ответы были зафиксированы в процентном соотношении от общего количества «позитивных» и «негативных» рабочих событий. Некоторые факторы в общей сумме дают более 100%, это связано с тем, что зачастую, по крайней мере, два из них, могут быть атрибутами одного события. Например, повышение по карьерной лестнице влечет за собой увеличение уровня ответственности.

Приведем пару типичных ответов:
«Я был несчастлив на работе, потому что не справлялся с задачами» — яркий пример негативного ответа, который связан с достижениями.
Или, наоборот, пример из небольшой группы положительных реакций, связанных с политикой компании и управлением — «Я счастлив, потому что наш отдел реорганизовали таким образом, что мне больше не придется сдавать отчет тому парню, ведь отношения у нас не клеились».

На нижней части рисунка справа, можно увидеть, что 81% факторов удовлетворенности работой, оказались мотивационными. Из всех факторов, отвечающих за неудовлетворенность, 69% составляют гигиенические факторы.

Смотрите также Вторая часть классической статьи Ф. Герцберга о теории мотивации. Практика

Примечание редактора. В заключение данного материала, который является первой частью знаменитой статьи Фредерика Герцберга в Harvard Business Review, следует отметить, что на сегодняшний день теория мотивации Фредерика Герцберга, включает в себя четыре мотивирующих фактора и один гигиенический.
В некоторой степени идеи Герцберга пересекаются с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу. Гигиенические факторы можно соотнести с низшим уровнем потребностей, а мотивирующие факторы с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория Герцберга или теория мотивации — Блог Викиум

Мотивация является главным фактором в достижении каких-либо целей. На сегодняшний день существует большое количество теорий мотивации. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. В статье речь пойдет о двухфакторной теории мотивации Герцберга.


Об авторе

Автором данной концепции является Фредерик Герцберг. Вопрос о мотивации стал актуальным, когда появилась необходимость выявить влияние на работника материальных и нематериальных факторов.  Герцберг вместе с коллегами провел опрос работников компании, занимающейся лаками и красками. Они пытались выяснить, когда у работника случается эмоциональный подъем, чтобы трудиться, а когда приходится себя заставлять работать через силу. В ходе исследования было выявлено, что существуют мотивирующие и гигиенические факторы. Согласно мнению Фредерика, руководитель обязан сразу обеспечить удовлетворение гигиенических факторов, а после мотивирующих.

Гигиенические и мотивирующие факторы

Под гигиеническими факторами подразумевается создание условий, связанных с окружающей средой, которые напрямую влияют на здоровье. Гигиенические факторы — это:

  • комфортный рабочий график;
  • безопасные условия для труда;
  • наличие света в помещении, комфортной температуры и влажности воздуха;
  • наличие социального пакета, который подразумевает больничные, премии и путевки на отдых;
  • достойная заработная плата;
  • комфортная обстановка внутри коллектива и с начальником;
  • своевременная замена и устранение неполадок в поломанном оборудовании.

К мотивирующим факторам в менеджменте относятся все составляющие, которые вызывают у работника желание трудиться и стремиться к карьерному росту:

  • интерес к работе;
  • продвижение по карьерной лестнице;
  • возможность проявлять на работе творческие способности;
  • всеобщее признание;
  • высокая ответственность за результат;
  • возможность наблюдать позитивные изменения и хороший результат, если к этому были приложены усилия.

Степень влияния

Герцберг также выявил последствия, которые могут произойти в случае отсутствия этих двух видов факторов. Если руководитель пренебрегает потребностями сотрудников, они могут свести к минимуму свой вклад в развитие компании или же уволиться. В таких компаниях, где не принято мотивировать и удовлетворять потребности обычно наблюдается большая текучка. Если говорить кратко, человеку просто незачем долго оставаться на этом рабочем месте.

Содержательная теория Фредерика Герцберга подразумевает:

  1. Активное участие руководителя в работе и понимание работников.
  2. Создание гигиенических факторов и условий для развития.
  3. Самостоятельный выбор графика сотрудником.
  4. Создание оптимального микроклимата внутри коллектива.
  5. Обратную связь с руководством.

Эта теория поможет наладить отношения в коллективе, компания станет развиваться, а сотрудники будут получать удовольствие от рабочего процесса. Кроме того, любому руководителю полезно пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив», который научит оценивать обстановку в коллективе и вовремя реагировать на проблемы.

теорий мотивации | Мотивационный тренинг от EPM

С самого начала индустриализации и появления заводов люди пытались выяснить, что мотивирует сотрудников.

Одна из самых первых теорий была разработана Фредериком Тейлором, написавшим «Принципы научного менеджмента» в 1911 году.

Более поздние теории мотивации включают теорию ERG (1972) Альдерфера и теорию справедливости мотивации (1963) Адамса.

К сожалению, большинство теорий мотивации расходятся в том, что они считают лучшим способом мотивации сотрудников.

Причина, по которой теории делают разные выводы, заключается в том, что мотивация — это что-то вроде черного ящика, где трудно увидеть, что происходит в наших головах, и каждый из нас достаточно уникален, чтобы сделать что-либо, кроме очень общих выводов, очень сложно. .

Теории мотивации

В общем смысле мотивацию можно представить как работу следующим образом:

Как видите, потребности есть у каждого из нас. Ваши потребности будут отличаться от моих.Но каждый из нас мотивирован нашей потребностью проявлять определенное поведение. Очевидно, что цель нашего поведения — удовлетворить наши потребности.

Независимо от того, удовлетворены наши потребности или нет, мы можем изменить наши потребности. Таким образом, цикл снова начинается с наших новых потребностей, потенциально заставляя нас проявлять новое поведение.

Теории содержания и теории процессов

Как мы уже обсуждали, существует множество различных теорий мотивации, и каждая из них индивидуальна.Однако их можно разделить на две группы, известные как теории содержания и теории процессов.

1. Теории содержания

Теории содержания также иногда называют теориями потребностей. Они смотрят на мотивацию с точки зрения наших потребностей и стремлений. Затем теории обсуждают мотивацию с точки зрения удовлетворения этих потребностей.

Вы можете думать о контентных теориях мотивации как о том, ЧТО будет мотивировать нас.

Основными содержательными теориями мотивации являются: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория трех потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория X и теория Y МакГрегора.

2. Теории процессов

Теории процесса рассматривают мотивацию людей. Их интересует процесс, посредством которого возникает мотивация, и то, как мы можем скорректировать наши процессы, чтобы изменить уровни мотивации.

Вы можете думать о процессных теориях мотивации как о том, КАК возникает мотивация.

Основными процессными теориями мотивации являются: теория подкрепления Скиннера, теория ожидания Врума, теория равенства Адама и теория постановки целей Локка.

На схеме ниже показано, как различные теории мотивации вписываются в общую схему вещей.

Давайте теперь кратко рассмотрим каждую из этих теорий мотивации. Если вы хотите копнуть глубже, мы предоставили ссылки на статью, в которой теория рассматривается более подробно.

1. Иерархия потребностей Маслоу

Маслоу описал потребности в терминах иерархии. Концепция, заключающаяся в том, что потребности в нижней части иерархии должны быть удовлетворены, прежде чем человек сможет перейти на следующий уровень и попытаться удовлетворить эти потребности.

Сейчас потребности каждого человека постоянно меняются, но в любой момент работодатель может использовать иерархию, чтобы попытаться определить, что будет мотивировать сотрудника.

Пять уровней иерархии:

  • Физиологические потребности: , например, еда и вода.
  • Потребности в безопасности: , например, отсутствие войны, стихийных бедствий и гарантированная работа.
  • Социальные потребности: , такие как наличие отношений и принадлежность к группам.
  • Потребности в уважении: например, получение похвалы, признания и статуса.
  • Потребности в самоактуализации: таких, которые хотели быть лучшими, какими мы можем быть.

При использовании иерархии потребностей Маслоу бизнес должен предлагать различные вознаграждения, чтобы побудить сотрудников продолжать движение вверх по иерархии. Это сохранит мотивацию сотрудников.

2. Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг утверждал, что есть два фактора, которые важны для мотивации сотрудников.Это мотиваторы и факторы гигиены.

  • Мотиваторы: они побуждают сотрудников работать усерднее, если они присутствуют. Примеры мотиваторов: интересная работа, продвижение по службе и рост.
  • Гигиенические факторы: Они не побуждают сотрудников работать усерднее, но они лишают их мотивации, если они не присутствуют. Примеры гигиенических факторов включают условия труда и оплату труда.

Двухфакторная теория Герцберга полагала, что для мотивации сотрудников работодатели должны:

  • Устранение факторов, влияющих на гигиену труда: устраняет те факторы, которые вызывают неудовлетворенность работой, например, плохие условия труда.
  • Повысьте удовлетворенность работой: за счет обогащения работы (делая работу более интересной, давая ей более сложные задачи) и расширения прав и возможностей (делая должность более удовлетворительной, предоставляя ей большее разнообразие функций).
  • Расширьте возможности сотрудников: , делегируя возрастающую ответственность каждому сотруднику.

3. Теория трех потребностей Макклелланда

Теория трех потребностей Макклелланда утверждает, что у каждого из нас есть три потребности в большей или меньшей степени.Три потребности:

  • Потребность в достижении: например, если вы мотивированы установлением нового рекорда или возможностью получить повышение.
  • Потребность в членстве: например, если вас мотивирует сотрудничество с другими или вас приняли в группу.
  • Потребность во власти: например, если вас мотивирует ответственность за других, или если вас мотивирует высокий статус.

Некоторые люди живут по крайней мере для каждой из этих потребностей.Например, член команды, не нуждающийся во власти, может быть подчиненным и чрезмерно зависимым, тогда как член команды со слишком большой потребностью во власти может преувеличивать свои собственные способности.

Менеджеры

могут использовать теорию трех потребностей для установления мотивационных целей, адаптированных к каждому члену их команды.

4. Теория X и теория Макгрегора Y

Теория X и теория Y МакГрегора делит сотрудников на две широкие категории.

а. Теория X

Теория X предполагает, что члены команды по своей природе ленивы и немотивированы и будут избегать работы, если представится возможность.

Из-за этого руководство должно неустанно и непрерывно работать над созданием систем контроля и надзора за сотрудниками.

г. Теория Y

Теория Y предполагает, что члены команды амбициозны и целеустремленны. Менеджер по теории Y придерживается мнения, что, если ему будут предоставлены правильные условия, члены команды будут работать хорошо.

Сам МакГрегор в большинстве случаев выступал за принятие стиля управления, основанного на теории Y. Работодатели, желающие использовать теорию Y, могут:

  • Используйте увеличение должности, чтобы повысить удовлетворенность работой.
  • Используйте совместный стиль управления, чтобы сотрудники чувствовали себя важной частью принятия решений.
  • Ставьте цели, которые побуждают сотрудников бросать вызов самим себе.

5. Теория ERG Альдерфера

Вы можете думать, что теория мотивации ERG — это упрощенная версия иерархии потребностей Маслоу.

В теории ERG есть три потребности, которые также расположены в иерархии.

  • Потребности в существовании: Эти потребности касаются вашего физического благополучия.Это потребности, такие как еда, вода и чувство безопасности.
  • Потребности в родстве: Эти потребности касаются вашей потребности в общении с другими людьми. Это потребности, такие как необходимость позитивного взаимодействия с другими.
  • Потребности роста: Эти потребности относятся к нашим потребностям личного развития и желанию выполнять значимую работу. Например, увлекательная работа с множеством небольших возможностей для роста каждый день, чтобы узнавать что-то новое, будет поддерживать нашу мотивацию.

Есть несколько отличий от иерархии потребностей Маслоу.

Во-первых, вы можете решать несколько задач одновременно. Во-вторых, если потребность более высокого уровня не удовлетворяется, вы можете регрессировать и стремиться к дальнейшему удовлетворению потребностей более низкого уровня.

6. Теория справедливости Адама

Теория мотивации Адама справедливости предполагает, что высокий уровень мотивации сотрудников на рабочем месте может быть достигнут только тогда, когда каждый сотрудник воспринимает свое отношение к себе как справедливое по отношению к другим.

Если вы зарабатываете половину того, что зарабатывает ваш коллега, но выполняете точно такую ​​же работу, что вы будете делать? Адам предлагает вам скорректировать свои затраты (объем выполняемой работы), чтобы компенсировать кажущуюся несправедливость получения половины заработной платы (результата).

Вкратце, Adam’s говорит, что как сотрудник вы будете сравнивать себя с другими и пытаться делать вещи справедливыми, как вы их воспринимаете. Как сотрудник вы не можете изменять свои результаты (зарплату и льготы), поэтому вы будете корректировать свои затраты, работая усерднее или менее усердно, чтобы добиться справедливости.

Согласно теории справедливости, есть несколько способов, которыми сотрудник оценит свое положение:

  • Учитывая их опыт работы в текущей организации.
  • Изучив свой опыт работы в предыдущей организации.
  • Сравнивая себя с другими в их нынешней организации.
  • Сравнивая себя с другими людьми за пределами их текущей организации.

7. Теория ожиданий Врума

Теория ожидания гласит, что человек будет выбирать свое поведение, основываясь на ожидаемом результате этого поведения.

Согласно теории ожидания, поведение, которое вы выбираете, всегда будет таким, которое максимизирует ваше удовольствие и сводит к минимуму вашу боль.

Для мотивации сотрудника должны присутствовать следующие три фактора:

  • Ожидание: Вера в то, что если вы приложите усилия, вы сможете поразить свои цели.
  • Способность: Вера в то, что вы получите награду, если достигнете своих целей.
  • Валентность: Вы должны ценить предлагаемый приз и желать его получения.

Вы можете определить уровень мотивации любого сотрудника, умножив ожидание, инструментальность и валентность. Чем выше результат, тем выше мотивация.

8. Теория мотивации Тейлора — научный менеджмент

«Научный менеджмент» Тейлора был одной из первых теорий мотивации.

Теорию Тейлора можно разбить на две части.

  • Теория поведения сотрудников.
  • Принципы повышения эффективности, основанные на этой теории.

Тейлор считал, что сотрудников мотивирует только одно — деньги.

Поскольку работников мотивируют только деньги, они не получают удовольствия от работы. По этой причине работодатели должны внимательно следить за работниками, чтобы убедиться, что они не расслабляются.

Основываясь на его философии, согласно которой сотрудники ленивы, принципы Тейлора сводились к следующему:

  • Изучите рабочие места сотрудников, чтобы их можно было разбить на управляемые части.
  • Опишите каждый компонент эффективным и повторяемым образом.
  • Обучите каждого сотрудника выполнять задачи этим новым эффективным способом.
  • Используйте сдельную оплату труда, чтобы стимулировать продуктивность сотрудников.

9. Теория мотивации самоэффективности Бандуры

Теория мотивации самоэффективности — это подход к мотивации, ориентированный на конкретную задачу.

Чем выше ваша самоэффективность, тем больше вы верите в то, что можете выполнить конкретную задачу.

Это важно для мотивации, потому что люди с низкой самоэффективностью вряд ли отдадут все свои силы задаче.

Сочетание четырех факторов определяет способность человека решать задачу:

  • Опыт: Если вы ранее выполняли аналогичную работу, то в следующий раз вы с большей вероятностью будете уверены в своих силах.
  • Заместительный опыт: Вы можете развить самоэффективность, наблюдая, как другие выполняют задание.
  • Социальное убеждение: Поощрение со стороны других повысит вашу самоэффективность. Уныние со стороны других будет иметь противоположный эффект.
  • Физиологическая обратная связь: Когда вы выполняете задание, ваше тело обеспечивает физиологическую обратную связь. То, как вы интерпретируете эту обратную связь, влияет на вашу самоэффективность. Как правило, чем легче вы справляетесь с заданием, тем выше ваша самоэффективность.

10. Теория подкрепления мотивации Скиннера

Теория подкрепления мотивации Скиннера пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем месте.

Согласно теории, есть четыре фактора, которые влияют на мотивацию расписанием.Четыре элемента — это рычаги, которые можно использовать для изменения уровня мотивации. Их:

  • Положительное подкрепление: — это награда, которую вы даете сотруднику, когда он демонстрирует желаемое поведение.
  • Отрицательное подкрепление: — это награда, которую вы даете сотруднику, удаляя что-то негативное из его окружения.
  • Наказание: Когда вы используете угрозу негативных последствий для пресечения нежелательного поведения.
  • Вымирание: Вымирание означает прекращение чьего-либо усвоенного поведения.Вы можете подавить поведение, отказавшись от положительного подкрепления, которое изначально привело к такому поведению.

Возможно, вы заметили, что мы упоминали, что эти рычаги действуют в рамках графика. Это означает, что подкрепление поведения должно быть более чем единичным событием. Это должно происходить снова и снова, пока не установится желаемое поведение.

Как менеджер, использование подкрепляющей теории мотивации Скиннера может помочь вам поощрять хорошее поведение и препятствовать нежелательному поведению.

11. Теория мотивации Мэйо

Теория мотивации Мэйо основана на убеждении, что на мотивацию на рабочем месте влияют два фактора:

  • Содержание вакансии: задачи, составляющие вашу работу.
  • Социальные отношения: как вы ладите и взаимодействуете со своими сверстниками.

Мэйо признал, что факторы оплаты труда и окружающей среды играют роль в мотивации сотрудников, но он полагал, что факторы взаимоотношений играют еще более значительную роль.

Мэйо считал, что именно группа влияет на продуктивность. Важность группы невозможно переоценить. Именно группа определяет производительность, а не оплату труда и не процессы.

Мэйо определил, насколько хорошо группа будет работать, исходя из двух факторов:

  • Нормы: Относится к тому, поощряют ли члены группы положительное или отрицательное поведение.
  • Сплоченность группы: Товарищество группы. Фактически, насколько хорошо группа ладит друг с другом.

Группы с высокой сплоченностью и позитивными нормами будут наиболее мотивированными и, следовательно, наиболее эффективными. И наоборот, группы с негативными нормами и слабой сплоченностью группы будут очень немотивированы.

Мэйо важен, потому что он был первым, кто осознал, что если вы хорошо относитесь к сотруднику, он может быть более продуктивным для вас. В наши дни это может показаться очевидным, но во времена Мэйо это не так.

12. Теория постановки целей Локка

Теория мотивации постановки целей Локка основана на предпосылке, что если вы ставите правильные цели, вы можете повысить как мотивацию, так и продуктивность.

Итак, каковы правильные цели?

Чтобы цели были правильными, они должны иметь пять характеристик:

  • Ясность: Чтобы мотивировать цель, она должна быть ясной.
  • Задача: Чтобы мотивировать цель, должно быть сложно, но не слишком сложно.
  • Приверженность: Чтобы быть мотивирующим, вы должны стремиться к достижению своей цели.
  • Обратная связь: Вы должны получать регулярную обратную связь, иначе цель не будет продолжать мотивировать вас в долгосрочной перспективе
  • Сложность задачи: Чтобы мотивировать вас, цель не должна быть слишком сложной.

Локк считал, что постановка целей может быть мощным инструментом мотивации вашей команды и вас самих к высокой производительности. Он также обнаружил, что плохо поставленные цели, например, цель, которая находится вне вашего контроля, могут демотивировать.

Теории мотивации: краткое содержание

Теории мотивации пытаются объяснить, как мотивировать сотрудников на рабочем месте.

Вообще говоря, теории мотивации делятся на две категории: теории процессов и теории потребностей.

Теории процесса рассматривают мотивацию людей. Их интересует процесс, посредством которого возникает мотивация, и то, как мы можем скорректировать наши процессы, чтобы изменить уровни мотивации.

Теории содержания также иногда называют теориями мотивации потребностей. Они смотрят на мотивацию с точки зрения наших потребностей и стремлений. Затем теории обсуждают мотивацию с точки зрения удовлетворения этих потребностей.

Понимание теории мотивации Герцберга | Квалификация АССА | Студенты

Понимание того, что мотивирует людей во всех сферах жизни, является основным для всех, кто стремится к управлению.Один из самых известных писателей о мотивации — Герцберг.

Он известен — среди прочего — своими идеями по обогащению, расширению и ротации должностей. Однако его идеи о мотивации в теории мотивации гигиены особенно полезны для нашего понимания того, что мотивирует людей.

Это особенно актуально, поскольку первоначальное исследование проводилось не на заводе, а в офисах инженеров и бухгалтеров.

Контентные теории мотивации


Теория мотивации Герцберга — одна из содержательных теорий мотивации.Они пытаются объяснить факторы, которые мотивируют людей посредством выявления и удовлетворения их индивидуальных потребностей, желаний и целей, преследуемых для удовлетворения этих желаний.

Эта теория мотивации известна как теория двухфакторного содержания. Он основан на обманчиво простой идее о том, что мотивацию можно разделить на факторы гигиены и факторы мотивации, и ее часто называют «системой двух потребностей».

Эти две отдельные «потребности» — это необходимость избегать неприятностей и дискомфорта и, на другом конце шкалы мотивации, потребность в личном развитии.Нехватка факторов, которые положительно поощряют сотрудников (мотивирующие факторы), заставит сотрудников сосредоточиться на других, не связанных с работой «гигиенических» факторах.

Самая важная часть этой теории мотивации состоит в том, что главные мотивирующие факторы заключаются не в окружающей среде, а во внутренней ценности и удовлетворении, получаемом от самой работы. Отсюда следует, что для мотивации человека работа сама по себе должна быть сложной, иметь возможности для обогащения и быть интересной для работника.Мотиваторы (иногда называемые «удовлетворяющими») — это факторы, непосредственно связанные с удовлетворением от работы, например:

  • Чувство достижения и внутренняя ценность, получаемая от самой работы
  • уровень признания коллег и руководства
  • уровень ответственности
  • возможностей для продвижения и
  • статус предоставлен

Мотиваторы приводят к удовлетворению из-за потребности в росте и чувства самодостижения.

Отсутствие мотиваторов приводит к чрезмерной концентрации на факторах гигиены, которые являются теми негативными факторами, которые можно увидеть и, следовательно, являются основанием для жалоб и беспокойства. Факторы гигиены (часто называемые факторами обслуживания) приводят к неудовлетворенности работой из-за необходимости избегать неприятных ощущений.

Их называют факторами гигиены, потому что их можно избежать или предотвратить с помощью «гигиенических» методов. Важно помнить, что внимание к этим гигиеническим факторам предотвращает неудовлетворенность, но не обязательно обеспечивает положительную мотивацию.

Гигиенические факторы также часто называют «недовольными». Их интересуют факторы, связанные с самой работой, но они не являются ее частью. Как правило, это заработная плата, хотя другие факторы, которые часто вызывают недовольство, включают:

  • воспринимаемые отличия от других
  • гарантия работы
  • условия труда
  • качество управления
  • организационная политика
  • администрация
  • межличностные отношения

Понимание теории Герцберга признает внутреннее удовлетворение, которое может быть получено от самой работы.Он привлекает внимание к планированию работы и информирует менеджеров о том, что проблемы мотивации не обязательно могут быть напрямую связаны с работой. Проблемы часто могут быть внешними по отношению к работе.

Повышение мотивации


Понимание менеджерами того, что факторы, которые демотивируют, часто могут быть связаны с вопросами, отличными от самой работы, может привести к повышению мотивации, большему удовлетворению работой и повышению эффективности работы всей рабочей силы.

Понимание индивидуальных целей в сочетании с более широкими навыками и способностями может привести к большим возможностям.Люди считаются ценными для организаций и могут приобретать новые навыки, полезные в будущем.

Улучшение навыков, возможностей и повышение уровня знаний сотрудников в долгосрочной перспективе повысят ценность человеческого капитала организации. Что наиболее важно, это может привести к большей приверженности, пониманию и лояльности сотрудников.

Теория мотивации Герцберга — PM Vidya

Теория мотивации Герцберга также называется Двухфакторная теория или Теория мотивации и гигиены. Герцберг разделил различные факторы, которые могут влиять на мотивацию на рабочем месте, на две группы

  1. Гигиенические факторы — Наличие этих факторов не обязательно мотивирует людей усердно трудиться, но их отсутствие демотивирует людей на рабочем месте.
  2. Мотивационные факторы или мотивирующие агенты или мотиваторы — Наличие этих факторов будет мотивировать людей к упорной работе.

Гигиенические факторы

Это обязательных факторов , без которых невозможно мотивировать людей.Это те факторы, которые необходимы для мотивации к существованию на рабочем месте.

Наличие гигиенических факторов не обязательно приводит к какому-либо положительному удовлетворению , но отсутствие этих факторов определенно приведет к отрицательному удовлетворению или неудовлетворенности.

Можно сказать, что факторами гигиены являются Физиологические потребности и потребности безопасности , которые люди ожидают от выполнения.

Примеры гигиенических факторов Герцберга

  • Личная безопасность и хорошие условия труда — Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, пригодными для использования и гигиеничными.
  • Политика компании должна быть справедливой и понятной для сотрудников, кроме того, они также должны соответствовать своим конкурентам.
  • Справедливая компенсация — Заработная плата должна быть справедливой, разумной, соответствующей отраслевым стандартам и конкурентоспособной с другими организациями в той же отрасли.
  • Гарантия занятости — Сотрудники должны чувствовать, что их работа безопасна и они не находятся под постоянной угрозой увольнения.
  • Хорошие отношения на работе — Между коллегами, начальниками и подчиненными должны быть совместные, дружеские и в целом здоровые отношения.
  • Баланс между работой и личной жизнью — Сотрудники не должны быть перегружены работой и нереалистичными ожиданиями, не оставляя им времени для личной жизни. Следует позаботиться о том, чтобы сотрудники поддерживали здоровый баланс между работой и личной жизнью.
  • и т. Д.

Факторы мотивации

Эти факторы мотивируют сотрудников на повышение производительности , поскольку они воспринимаются как дополнительные преимущества. Мотивационные факторы, если они присутствуют, приведут к положительному удовлетворению, , однако, отсутствие этих факторов не обязательно приведет к отрицательному удовлетворению, или неудовлетворенности.

мотивирующих факторов также называют мотиваторов или мотивирующих агентов.

Примеры мотивирующих факторов Герцберга:

  • Награды и признание — Работа должна обеспечивать сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
  • Достижение — Работа должна давать сотруднику чувство достижения. Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
  • Характер работы — Работа не должна быть однообразной, а должна быть значимой, интересной и создавать достаточно проблем, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
  • Управление — Сотрудники не должны находиться под микроуправлением, но должны чувствовать, что у них достаточно свободы, чтобы владеть своей работой, и они несут ответственность за ее выполнение.
  • Назначение дополнительных / высших обязанностей
  • Карьерный рост — Сотрудники должны занимать видную должность с возможностью высокого карьерного роста

и т. Д.

Четыре состояния организации в соответствии с теорией мотивации Герцберга или двухфакторной теорией

Согласно теории двух факторов, в любой момент времени существует четыре состояния, в которых организация или команда могут оказаться в отношении факторов гигиены и факторов мотивации

  1. Высокая гигиена и высокая мотивация
  2. Высокая гигиена и низкая мотивация
  3. Низкая гигиена и высокая мотивация
  4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Высокая гигиена и высокая мотивация

Это лучшая и идеальная ситуация для любой организации или команды.В этом госслужащие заинтересованы в том, чтобы работать как можно лучше, и к ним мало или совсем нет обид.

Высокая гигиена и низкая мотивация

Это штат, где у сотрудников удовлетворены все основные потребности, и у них мало или совсем нет претензий в отношении оплаты или условий труда. Однако работа для сотрудников не очень интересна, и они просто приходят работать за свою зарплату. Сотрудники уйдут, если они найдут должности, которые оплачиваются так же хорошо, как их текущая организация, и получат возможность поработать над интересными вещами.

Низкая гигиена и высокая мотивация

Это ситуация, когда сотрудники очень заинтересованы прийти на работу, но у них много невыполненных жалоб. Типичный пример: сотрудники работают над некоторыми очень интересными технологиями, но их оплата ниже, чем у конкурентов, или не соответствует отраслевым стандартам.

Низкая гигиена и низкая мотивация

Это самая нежелательная ситуация для любой организации или команды. Здесь сотрудникам недоплачивают и работа также неинтересна.Если их жалобы не рассматриваются, сотрудники начинают покидать организацию, если ситуация сохраняется в этом состоянии.

Применение теории мотивации Герцберга к демотивированным сотрудникам

Существуют различные признаки, по которым вы можете определить, что ваши сотрудники демотивированы. Некоторые из них: Низкая производительность, Высокий коэффициент отсева, частые жалобы на оплату и условия труда, низкое качество обслуживания ваших конечных клиентов или производство некачественной продукции, забастовки сотрудников и т. Д.

Согласно теории мотивации Герцберга, в описанном выше сценарии руководство должно сосредоточиться на перестройке работы так, чтобы могли сработать мотивирующие факторы.Смена рабочих мест, увеличение числа рабочих мест, расширение рабочих мест — это три стратегии, которые работодатели могут реализовать в подобных ситуациях, чтобы повторно мотивировать уже демотивированных сотрудников.

Важные ограничения теории мотивации Герцберга

  • Эта теория применима только к «белым воротничкам».
  • Похоже, что эта теория ставит удовлетворение сотрудников больше, чем цели организации. Кроме того, он также не предоставляет никакого объективного способа измерения удовлетворенности сотрудников.

РЕЗЮМЕ

Теория мотивации Герцберга также называется теорией двух факторов или теорией мотивации и гигиены.

Согласно теории мотивации Герцберга, факторы, влияющие на мотивацию на рабочем месте, можно разделить на две группы: 1) факторы гигиены 2) факторы мотивации.

Гигиенические факторы являются обязательными. Наличие этих факторов не приведет к большему удовлетворению, но отсутствие этих факторов приведет к неудовлетворенности и плохой мотивации.

Мотивирующие факторы подобны дополнительным льготам, которыми сотрудники больше удовлетворены положительно, и это может привести к повышению производительности. Отсутствие этих факторов не обязательно приводит к отрицательному удовлетворению.

Каждая организация и команда должны стремиться к достижению состояния высокой гигиены и высокой мотивации и всегда избегать состояния низкой гигиены и низкой мотивации.

Проверьте также другие теории мотивации.

Теория мотивации Герцберга — удовлетворены и мотивированы?

Теория мотивации Герцберга

Насколько гигиенична ваша инициатива по изменениям?

Удовлетворены и мотивированы ли ваши люди?

Теория мотивации Герцберга — это работа Фредерика Ирвинга Герцберга [1923–2000], американского психолога, наиболее известного благодаря введению в практику обогащения рабочих мест и теории «мотиватор-гигиена».

Его публикация 1968 года «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?» к 1987 году было продано 1,2 миллиона переизданий, и эта статья стала самой востребованной статьей в Harvard Business Review.


Вот Герцберг [снятый в 70-х], объясняющий свою теорию.


Теория гигиены

Теория мотивации Герцберга предлагает теорию гигиены , также известную как двухфакторная теория удовлетворенности работой.


    Название Гигиена факторов используется потому, что, как и гигиена, присутствие не делает вас здоровее, но отсутствие может вызвать ухудшение здоровья.

Согласно его теории, на людей влияют два набора факторов:

Факторы мотивации

  • Достижение
  • Признание
  • Работай сам
  • Ответственность
  • Продвижение
  • Рост

Факторы гигиены

  • Заработная плата и льготы
  • Политика компании и администрация
  • Отношения с коллегами
  • Надзор
  • Статус
  • Гарантия занятости
  • Условия труда
  • Личная жизнь


Теория мотивации Герцберга была основана на интервью с 203 американскими бухгалтерами и инженерами в Питтсбурге, выбранными из-за растущего значения их профессий в деловом мире.

Испытуемых просили рассказать о случаях, когда они чувствовали себя исключительно хорошо или плохо по поводу своей нынешней работы или любой предыдущей работы, а также указать причины и описание последовательности событий, порождающих это положительное или отрицательное чувство.

Предлагаемая гипотеза в теории мотивации Герцберга оказывается проверенной. Факторы, которые привели к удовлетворению [достижения, внутренний интерес к работе, ответственность и продвижение], в основном однополярны; то есть они очень мало способствуют неудовлетворенности работой.

И наоборот, неудовлетворяющие [политика компании и административная практика, надзор, межличностные отношения, условия труда и заработная плата] очень мало влияют на удовлетворенность работой.

В отличие от Маслоу, который предоставил мало данных в поддержку своих идей, Герцберг и другие представили значительные эмпирические данные, подтверждающие теорию мотивации Герцберга.

Удовлетворяющие Херберга — Неудовлетворяющие

В результате этой идентификации он предложил несколько ключевых выводов:

  1. Люди недовольны плохой окружающей средой, но они редко удовлетворяются хорошей окружающей средой
  2. Предотвращение неудовлетворенности так же важно, как поощрение удовлетворения мотиватором
  3. Гигиенические факторы действуют независимо от факторов мотивации — человек может иметь высокую мотивацию в своей работе и быть недовольным своей рабочей средой
  4. Все гигиенические факторы одинаково важны, хотя частота их появления значительно различается
  5. Улучшения гигиены имеют краткосрочные эффекты — любые улучшения приводят к краткосрочному устранению, или предотвращение неудовлетворенности
  6. Гигиенические потребности носят циклический характер и возвращаются к исходной точке — это приводит к вопросу «Что вы для меня сделали в последнее время?» синдром
  7. Гигиенические потребности имеют растущую нулевую точку и нет окончательного ответа.


Практическое применение теории мотивации Герцберга для изменения руководства и управления

Влияние на планирование программы инициативы изменений

На этапе планирования инициативы по изменению, и особенно при анализе полного воздействия инициативы по изменению на людей, которых она затронет, теория гигиены [так же, как и теория ERG] информирует процесс картирования и анализа заинтересованных сторон и влияет на коммуникацию. стратегия.

Он фокусирует внимание лидеров изменений на влиянии этих двух измерений человеческих потребностей — мотиваторов и неудовлетворяющих.

Лидерство и коммуникация

Опять же, как и в случае с ERG Theory, с точки зрения управления изменениями и руководства изменениями понимание и признание этих потребностей может влиять и формировать коммуникационную стратегию и стиль лидерства.

Будут обстоятельства, при которых в интересах выживания бизнеса — например, в случае крупной реструктуризации и реструктуризации бизнеса, когда объявляются увольнения и серьезные изменения в методах работы, — ни один из наборов потребностей не будет удовлетворен особенно хорошо или даже не будет полностью удовлетворен.

Люди гибки и будут приспосабливаться и принимать это — по крайней мере, на некоторое время — если об этом сообщается честно и точно, и если руководство действует эффективно, обращаясь к эмоциональному аспекту.

Я считаю, что формирование или позиционирование ситуации лидером изменений чрезвычайно важно — особенно в том, что касается знания того, как сосредоточить внимание и представить сообщение о сложной ситуации с большим количеством недовольных таким образом, чтобы это действительно учитывало потребности факторов мотивации. самая ранняя возможность.

Я говорю это потому, что, на мой взгляд, люди с большей вероятностью будут мириться с трудными обстоятельствами, если ими руководят хорошо и таким образом, чтобы удовлетворялись их желательные и более высокие мотивационные потребности.

Я не говорю здесь о «обмане» или любой другой форме манипуляции, скорее я имею в виду стиль руководства, основанный на качествах и характеристиках трансформационное лидерство и первичное лидерство, и это полностью и честно учитывает влияние изменений на людей и, в частности, признает и ведет их через переходы, через которые они должны пройти, чтобы изменение было успешным.

Лидерские навыки

На мой взгляд, ключевой навык руководства изменениями — это знание того, как выносить «суждение» о том, как и когда сообщать людям новости, которые, с точки зрения теории мотивации Герцберга, будут их не удовлетворять и демотивировать.

И — вот ключ к этому, я чувствую — способность достаточно быстро «переосмыслить» ситуацию таким образом, чтобы потребности людей в мотивации [или, по крайней мере, некоторые из них] были удовлетворены.



Дополнительные ресурсы


Мотивация на рабочем месте — Люди мотивированы, когда они вдохновлены

Теории мотивации — Побуждение людей к действию

Иерархия потребностей Маслоу — Смена парадигмы

Теория ERG — Практическое применение для руководства изменениями

Теория приобретенных потребностей — стремящиеся к достижению цели

Теории мотивации процесса — Личные потребности определяют поведение

Методы мотивации сотрудников — Как достичь максимальной производительности

Типы личности Майерса Бриггса — Почему так важно Вдохновляющая мотивация — Как вдохновить ваших людей в трудные времена



Возвращение от теории мотивации Герцберга к «определению мотивации»

Вернуться наверх

Домашняя страница


Теория мотивации и гигиены Герцберга: двухфакторная — Образовательная библиотека

Компании и организации давно искали ответы о том, как повысить производительность труда сотрудников и, следовательно, прибыль.К счастью, многие исследователи тщательно изучили человеческую мотивацию, чтобы попытаться понять, что заставляет людей работать. Двухфакторная теория Герцберга утверждает, что людьми движут две вещи: мотиваторы и факторы гигиены (см. Рисунок 1). Оба эти фактора имеют решающее значение для мотивации: мотиваторы поощряют удовлетворение работой, а факторы гигиены предотвращают неудовлетворенность работой.

Фредерик Ирвинг Херцберг (18 апреля 1923 — 19 января 2000 [1]) был американским психологом, прославившимся теорией «Мотиватор-гигиена».
  • Факторы мотивации : факторы, связанные с удовлетворенностью на рабочем месте. Они покрывают внутренние потребности, такие как достижения, признание и продвижение. Факторы мотивации позволяют сотрудникам быть довольными своей работой и способствовать росту.
  • Гигиенические факторы : факторы, которые не связаны с удовлетворением на рабочем месте, но должны присутствовать на рабочем месте, чтобы предотвратить неудовлетворенность. Факторы гигиены охватывают внешние потребности, такие как уровень заработной платы, политика на рабочем месте и отношения со сверстниками.

См. Также: Модель мотивации: ARCS Instructional Design

Рисунок 1: Мотиваторы и факторы гигиены

Как теория Герцберга связана с теорией Маслоу

Многие знакомы с «Иерархией потребностей» Абрахама Маслоу, которая описывает базовых, психологических и потребностей самореализации людей. Его теория исследовала потребности человека, особенно рост и связь с другими. Герцберг проводил свои исследования одновременно с Маслоу и опирался на свою теорию о мотивации на рабочем месте.Герцберг сосредоточился на отношении работников и удовлетворенности работой (рис. 2). Он сделал несколько интересных открытий, включая отсутствие линейной зависимости между внутренними и внешними потребностями. Однако его самым драматичным открытием было то, что результат его исследований зависел от того, что искал исследователь. Затем он изменил свои факторы, чтобы обнаружить на рабочем месте как удовлетворяющих, так и неудовлетворенных.

Рисунок 2: Диаграмма факторов гигиены и мотивации Герцберга

Приложения

Есть одна ключевая идея, которую следует иметь в виду при использовании теории Герцберга: внутренняя потребность и внешняя потребность — разные вещи.Человек не станет внезапно удовлетворенным своей работой, если вы внезапно измените окружающую среду или удалите то, что его беспокоит. Точно так же человек не будет внезапно удовлетворен своей работой, если вы сделаете ее более обогащающей (рис. 3).

Рисунок 3. Терминология теории Герцберга:

9087
Категории Основная причина Разъемы Побочные продукты
Гигиенические факторы внешние потребности условия работы условия работы условия работы содержание работы удовлетворяющие

Чтобы применить теорию Герцберга на рабочем месте, необходимо изучить факторы гигиены.Как указано выше, гигиенические факторы не способствуют удовлетворению рабочего места, но должны присутствовать, чтобы предотвратить неудовлетворенность на рабочем месте. Гигиенические факторы тесно связаны с внешними потребностями:

Факторы гигиены состоят из набора из 10 факторов:

политика и администрирование компании, качество технического надзора, качество межличностных отношений между коллегами, подчиненными и начальством, заработная плата, гарантия занятости, личная жизнь, условия работы и статус.

Если какой-либо из этих факторов отсутствует или отсутствует, у рабочего гораздо больше шансов быть недовольным своей работой. Работники, которые постоянно подают жалобы, часто не удовлетворяют одну или несколько своих потребностей. Аналогичным образом, примерами недовольных могут быть плохая политика на рабочем месте, агрессивный менеджмент или неблагоприятная рабочая среда.

Менеджеры часто могут повысить удовлетворенность работой, просто поговорив со своими коллегами, чтобы выяснить, чем они недовольны.У некоторых проблем есть простые решения, например, организация поставок или наличие большего количества материалов на складе. Оплата труда сотрудника часто является более сложной проблемой, но надзорные органы все равно должны оценить свой бизнес-план и стратегию вознаграждения. Руководители также должны связаться с сотрудниками, чтобы узнать, есть ли в их личной жизни какие-либо факторы, которые могут повлиять на их удовлетворенность работой. Ошеломленные и напряженные сотрудники редко бывают продуктивными или счастливыми. Жизненно важно, чтобы рабочие места предлагали эмоциональную поддержку и поддерживали позитивные отношения со своими сотрудниками.

Есть небольшая игра слов в использовании «гигиенических» факторов. С медицинской точки зрения это означает соблюдение правил личной гигиены во избежание болезней. Соблюдение правил гигиены не означает, что вы никогда не умрете; это означает, что вы можете сдержать дискомфорт или болезнь на протяжении всей жизни. В организации поддержание хорошей «гигиены» означает, что ваши сотрудники остаются продуктивными; это не значит, что вы будете расти. Факторы гигиены позволяют корпорациям содержать своих сотрудников. Это подводит нас ко второй части теории двух факторов: мотивации.То, что сотрудники довольны, не означает, что у них есть мотивация для мозгового штурма новых идей или взятия на себя нового проекта.

Датировка теории двух факторов считается особенно важной. Подобно Маслоу, Герцберг основал свою теорию в 1960-х годах, когда культура считала, что люди в основном мотивированы деньгами. Герцберг отверг эту традиционную идею, полагая, что на самом деле удовлетворение вызывает содержание, а не контекст работы. Если корпорация стремится разрабатывать новые продукты и расширять свою деятельность в новых областях, ей необходимо понимать, что мотивирует людей работать более продуктивно.Они могут начать с рассмотрения внутренних потребностей рабочих:

Шесть мотиваторов, которые удовлетворяют внутренние потребности сотрудников:

достижение, признание, рост, продвижение, ответственность и сама работа.

По сути, менеджерам необходимо будет переоценить «человеческий» аспект своих сотрудников, включая их цели, ценности и увлечения. Им нужно будет эмоционально вложиться в отношения, потратив время на то, чтобы поговорить с ними, поблагодарить их за их лояльность или отправить открытку, подтверждающую их усердный труд.Менеджеры также могут отметить творческий потенциал сотрудника или важный этап в его карьере. Прежде всего, им нужно быть хорошими лидерами, помогая своим подчиненным полностью раскрыть свой потенциал.

Как и факторы гигиены, факторы мотивации не снижают уровень неудовлетворенности. Даже если сотрудники заинтересованы в работе над новыми проектами, на них по-прежнему влияют внешние потребности. Потенциальные проблемы, такие как размер заработной платы или низкое количество канцелярских товаров, все еще требуют решения.Вот почему в двухфакторной теории необходимы оба фактора.

См. Также: Девять инструкций Ганя

Теория мотивации Герцберга на рабочем месте

Определение того, чего люди хотят от своей работы, что побуждает их продолжать работать, было основой исследования Фредрика Герцберга в 1950-60-х годах. Он хотел узнать, как отношение влияет на мотивацию сотрудников. Он делал это, прося людей описать рабочие ситуации, которые заставляли их чувствовать себя действительно хорошо в своей работе, и ситуации, в которых они чувствовали себя плохо из-за них.

Его выводы показали, что те, кто хорошо относился к своей работе, давали совсем другие ответы, чем люди, которым плохо или не нравилась их работа. Он написал о результатах своего исследования в статье под названием «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», и его выводы уже более пятидесяти лет лежат в основе бизнес-мотивационных практик.

Теория гигиены Герцберга

Его исследование привело к теории гигиены Герцберга, которая также известна как двухфакторная теория Герцберга.Он обнаружил, что есть определенные характеристики, которые можно согласовать с удовлетворенностью работой, и другие характеристики, которые соответствуют неудовлетворенности работой.

Некоторые из характеристик, характерных для людей, удовлетворенных своей работой, включают признание, достижения, продвижение по службе и рост. Для недовольных постоянными атрибутами были политика компании, надзор, зарплата и условия работы.

Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность не противоположны друг другу, потому что устранение причин неудовлетворенности не обязательно означало, что сотрудники остались довольны своей работой.Он пришел к выводу, что даже если условия, вызывающие недовольство, были устранены, они не обязательно побуждали сотрудников повышать эффективность своей работы.

Мотивация сотрудников

Характеристики неудовлетворенности работой называются факторами гигиены. Даже когда они будут устранены или устранены, у людей не будет необходимости быть мотивированным, чтобы лучше выполнять свою работу. Чтобы мотивировать своих сотрудников, вы должны сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как признание, ответственность и достижения.

Согласно этой теории, есть два шага для мотивации сотрудников. Первый шаг — устранить неудовлетворенность работой, а второй — создать условия, которые приводят к удовлетворению. Следует устранить неэффективную политику компании, а также обеспечить конкурентоспособную заработную плату и гарантии занятости. Сотрудникам должны быть предоставлены возможности для продвижения по службе, они должны получать признание за свою работу и возлагать на них больше ответственности, чтобы мотивировать их.

Хотя у этой теории есть противники, она уже более полувека успешно используется для развития мотивации сотрудников в компаниях.Систематическое применение этой теории может помочь создать мотивированных сотрудников, которые помогут компании добиться успеха.

Биография автора
Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя. В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы о содержании этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

Что такое теория мотивации и гигиены Герцберга? определение и значение

Определение: Теория мотивации и гигиены Герцберга дана Фредриком Герцбергом и его коллегами, которые изучали переменные, которые считаются желательными для достижения целей, и нежелательные условия, которых следует избегать.

В этом контексте было проведено исследование, в ходе которого были проанализированы переживания и чувства 200 инженеров и бухгалтеров.Их попросили поделиться своим предыдущим опытом работы, в котором они чувствовали себя «исключительно хорошо» или «исключительно плохо». В ходе этого исследования Герцберг пришел к выводу, что существуют два независимых друг от друга условий работы, которые по-разному влияют на поведение.

Первый набор условий работы был назван фактором технического обслуживания или гигиены , при этом одинаковые условия труда вызывают такой же уровень неудовлетворенности, в случае их отсутствия, однако их наличие не является сильной мотивацией.

Второй набор условий работы упоминается как мотивационных факторов , которые в первую очередь действуют для создания сильной мотивации и высокого удовлетворения от работы, но их отсутствие не приводит к сильной неудовлетворенности.

Гигиенические факторы: Герцберг определил десять факторов технического обслуживания или гигиены, которые не являются неотъемлемой частью работы, но связаны с условиями, в которых она должна выполняться. Это политика и администрация компании, технический надзор, гарантия занятости, условия труда, межличностные отношения с коллегами, подчиненными и руководителями, заработная плата, безопасность работы, личная жизнь и т. Д.

Мотивационные факторы: Эти факторы положительно влияют на функционирование сотрудников в организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *