Грейдовая система оплаты труда: Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения – Система грейдов в оплате труда в 2019 — 2020 годах — что это

новое слово в управлении персоналом

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Содержание статьи

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Что такое грейдовая система оплаты труда и когда она применяется

Технологии упрощают жизнь людей в различных сферах. Рынок труда тоже не остался в стороне, и здесь появились новые правила. Грейдовая система оплаты труда – одна из новинок. Нюансы и особенности системы заслуживают отдельного рассмотрения.

Понятие и суть

О работе такого решения мало кто осведомлен, ведь в РФ способ используют еще редко.

Основа механизма – так называемая система грейдов. Благодаря этому проще оценивать, ранжировать должности внутри предприятия. Распределение по ролям происходит по результатам оценки важности работы в компании. Конкретный оклад выбирают у каждого грейда.

Вариант выгоден в случае с компаниями среднего, крупного масштаба. Сразу делают выводы о вознаграждениях для сотрудников на определенных должностях. 7-19 – среднее количество грейдов для каждой компании.

Становится просто установить честные и прозрачные отношения внутри компаний. Каждый сотрудник без проблем видит свой дальнейший путь и возможности для продвижения к той или иной цифре. Действие конкретного уровня выплат вызывает меньше конфликтных ситуаций.

Есть несколько причин для внедрения:

1. Удобство для работодателей, стремящихся выработать четкий план для дальнейшей организации труда. Перспективы развития внутри организации будут прозрачными.
2. Удобство налаживания взаимоотношений между простыми сотрудниками и руководителями. Уровень мотивации повышается с ориентировкой на долгосрочные перспективы.
3. Уравнивание возможностей всем.
4. Грейдинговые системы подходят как кризисное решение.

Используемая схема не должна нарушать действующие в РФ законы. Особенно это касается принципов из статьи 144 ТК РФ.

Виды

Грейдовые схемы делят по нескольким группам. Конкретную выбирают, основываясь на анализе обстоятельств.

Нормативное регулирование

На предприятии выпускают специальные локальные нормативные акты для регулирования следующих вопросов:

• Состав комиссии по разработке.
• Сроки создания документов.
• Регламент ведения работ.
• Установка.
• Грейдирование внутри предприятия.

Когда применяется?

Каждую должность оценивают, по балльной шкале. Заработную плату увеличивают вместе с присвоением высоких баллов. Грейдовый способ не подходит предприятиям, если штат составляет 50 человек и меньше. Причина – слишком большие затраты на внедрение системы. Перед принятием окончательного решения руководители должны взвесить все риски, связанные с решением.

Грейдирование оптимально при крупном, среднем масштабе предприятий. Метрика сложная, но практической пользы от неё действительно много. Упрощается правильный расчёт зарплаты для каждого из сотрудников.

Преимущества и сложности при установлении

Корпорации США и Западной Европы уже оценили преимущества, связанные с внедрением.

Следующие черты — положительные:

1. Прозрачность. Сразу видно, почему кто-то получает больше, а кто-то – меньше. Перспективы роста просто оценить. Работодателю понятно, насколько ценен подчинённый, соответствует ли он занимаемой должности.
2. Увеличение качества труда интересно работникам.
3. Удачная альтернатива другой антикризисной мере в виде увольнения.

Но внедрение связано и с некоторыми сложностями. Вот как их описывают:

1. Вероятность составления жалоб в контролирующие органы из-за неправильной осведомленности подчиненных об особенностях работы такой схемы.
2. Негативное отношение к оценке навыков у подчиненных. Но это – только если подать решение неправильно. Могут сработать психологические причины.
3. Дополнительные масштабные предварительные работы.
4. Необходимо потратить время на подготовку работников к введению. Отдельная аналитическая работа проводится по всем должностям и тому, соответствуют ли им определённые сотрудники. Желательно использовать услуги сторонних специалистов, чтобы никто не счел оценку субъективной.

Как внедряется система грейдов?

Следующие действия составляют схему внедрения грейдирования для предприятия:

• Изучение, описание рабочих мест и должностей.
• Определение факторов для оценки.
• Построение основы.
• Вычисляют оклады по должностям.
• Завершают процесс внедрением системы в целом.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

Предполагают прохождение следующих этапов при выстраивании вознаграждений по новой схеме:

• Составляют профессиональные оценки по результатам анализа относительно сложности работы.
• Организация системы, включающей тарифные ставки.

В таком порядке выполняют действия, формируя грейды по результатам оценки сложности того или иного труда:

1. Всё количество оценок разбивают на интервалы, чтобы сгруппировать рабочие места. Интервалы выделяют с равными либо с разными шагами.
2. Далее идёт нумерация, в порядке возрастания. Начало – показатель с наименьшими оценками. Чем выше оценка – тем более сложным считается труд на том или ином рабочем месте.

Такие элементы выделяют при определении ставок по тарифам:

• Значения оклада в вилке грейда или количество ступеней.
• Размер пересечения по вилкам окладов.
• Вилка по тарифным ставкам.
• Минимальная тарифная ставка для первого из грейдов.

У работодателя также есть свои варианты для установки минимального значения по действующим тарифам:

1. Наименьшая балльная оценка – когда применяют зарплату, действующую в регионе.
2. В размере, установленном специальной комиссией. При этом оценивают финансовое положение той или иной компании.
3. На уровне минимальной зарплаты.

30-75% — вилка тарифных сеток для каждого из грейдов. Каждый из действующих окладов работает на нескольких ступенях. Не меньше 10% разницы должно быть между смежными окладами в одном и том же грейде. У каждого – разная вилка окладов. Оклады будут выше, если и вилка увеличивается. Из-за этого оплата специалистов потребует увеличения расходов.

Допустимо пересечение вилок по окладам между разными грейдами. Оно создаётся между всеми группами либо отдельными элементами. По размеру пересечения бывают разными.

О системе на практике: порядок расчёта

Порядок расчета зарплаты для сотрудников должен измениться после внедрения на предприятии соответствующей системы.

При новом принципе расчёта алгоритм действий будет такой:

1. Составление анкет с внесением значимых данных, по всем сотрудникам.
2. Выделение минимума и максимума вознаграждений за труд у каждой должности.
3. С учетом выявленных факторов определяют минимум, максимум возможных баллов.
4. Деление по отрезкам интервала с баллами. Определенный грейд получают при достижении того или иного отрезка.
5. Далее устанавливают конкретный размер вознаграждения за труд.

Главное – оценить качества того или иного сотрудника, чтобы присвоить ему нужное количество баллов и грейд. Это облегчает определение правильной зарплаты.

О важных факторах при установлении системы грейдов

Статья 132 ТК РФ говорит о том, что при формировании вознаграждения за труд для сотрудников надо опираться на следующие факторы:

• Качество труда.
• Количество потраченного времени.
• Сложность работы.
• Уровень квалификации гражданина.

Есть и другие факторы, которые могут влиять на результат:

• Профессии, специальности.
• Уровень образования.
• Состояние здоровья.
• Опыт работы по специальности, в определенной должности.

Каждый руководитель сам выбирает факторы, которые имеют наибольшее значение конкретно для него. Факторы прикладывают к сотруднику, учитывая практические особенности должности. Другие практические моменты тоже подлежат рассмотрению.

Например, для директора устанавливают следующие требования:

1. Умение эффективно управлять организацией.
2. Правовые, технологические и экономические знания. Приветствуется изучение информации относительно научных достижений в сфере работы руководителя и предприятия.
3. Минимум 5 лет опыта.
4. Получение высшего образования.

Требования профессионального плана для нижестоящих сотрудников не такие жёсткие. У продавцов важный критерий – количество реализованных товаров. В случае с уборщиками – это чистота подотчетных территорий.

Информация по оформлению грейдинговой системы

ТК РФ прямо не регулирует вопросы по внедрению грейдинговых систем. Но анализ общих положений позволяет сделать вывод о том, что без специального локального акта (например, положения о системе оплаты труда), составленного работодателем, не обойтись.

В акте обязательно указывают все необходимые реквизиты, порядок отмены или корректировки документа. К важным сведениям относят время вступления в силу, таблицы критериев для определения результатов, и так далее.

Когда такое положение вступит в силу – должностные инструкции сотрудников тоже подлежат корректировке. Теперь надо письменно фиксировать требования относительно того или иного грейда.

Предполагается особая форма оплаты труда. Размер вознаграждения присваивается подчиненным в зависимости от деловых качеств.

Лучше всего решение работает у крупных предприятий. Ведь требуется масштабная подготовка по проекту, дополнительный анализ сразу по нескольким факторам.

Подключение профсоюзных органов проходит на последнем этапе. Без него не получится издать локальный акт, который делает действительным проект после внедрения.

Система оплаты труда на основе KPI в этом видео:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Грейдовая система оплаты труда что это такое

Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Грейдовая система оплаты труда 

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

• Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
• Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
• Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

• Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
• Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
• Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2. На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

1. Необходимо разработать критерии, по которым будут оцениваться должности. Часто прибегают к созданию специализированных опросников.
2. Команда должна определить уникальные для этой компании должности.
3. Специалисты проводят оценку всех должностей, или этим занимаются при помощи созданных ранее опросников.
4. Происходит распределение должностей по грейдам.
5. Специалисты занимаются анализом уровня зарплат каждого грейда.
6. Команда разрабатывает удобную систему оплаты труда, которая будет адаптирована под реалии ведения бизнеса.

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой

все о материальной мотивации сотрудников

 Всегда найдутся недовольные и пострадавшие: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще… И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы. 

Метод и способ – вот что может привнести в компании порядок и справедливость. Поможет сделать сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании.

Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: как водится, хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании. Но вот в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Давайте сначала вообще разберемся, какие виды выплат бывают.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (цитата из ТК). Далее наша заработная плата разделяется на постоянную и переменную часть. Постоянная часть – это оклад. Переменные части – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки. Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про постоянную часть нашей заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «почему тот сотрудник получает больше чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице, в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно Васи из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов: первый – разработка критериев. Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее. На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять что для вашей компании действительно важно.

Кейс из практики. Как то одна из компаний, с которыми мы разрабатывали такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?» «Нееет» — ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажен будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг. Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

Теперь вы уже получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.

Третий шаг. Надо расставит факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один балл (в таблице выделено жирным). И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и прогоняем его по всем факторам. Теперь Вася получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

Кейс из практики. Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все научаются читать и применять маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании.

Ну и вот! Ура, это случилось! Все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но, не всегда это вызывает ощущения справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Зато, когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становиться понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно, если менеджер новенький не возникало снова эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

Кейс из практики. В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные снизу). Было принято решение сделать логические посылы для выбора и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста.

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу вверх начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «а здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

Кейс из практики. В том же банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: и делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист» — введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории» и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам куда и с каким «поднятием бедра» идти по карьерной лестнице.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным прям по готовым серьезным исследованиям, но мы6 как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний делаем это неофициально. Приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

Отношения переменной к постоянной части заработной платы могут быть разными: от 20 на 80, до 70 на 30, в зависимости от должности. Для «продажистов» обычна вторая систуация6 тогда как для бухгалтера скорее всего подойдет первый вариант. Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал», и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее…

По сути, вся система любой компании пронизана метриками, Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на ФЗП, количество системных клиентов, конверсию продаж и еще много чего. И все компании, которые хотят управлять своими компаниями, это делают. А что такое KPI? KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которой должен достичь наш сотрудник.

Схема построения системы KPI. Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем и не очень ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний — это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме?

Самое главное правило при постановке KPI — метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

Кейс из практики. На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо)), а компания недополучила прибыль. Вот так негативно неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании. Здесь метафора – как ручьи образуют озеро.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (можно по ходу дела поправить и должностные инструкции, кстати) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (см.ниже).

Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

А также сделайте привязку к деньгам:

Пятое, нужно снова все проверить, снизу вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, теперь все схемы мотивации загоните в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? На сколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Поздравляю! Можно начинать всю работу заново))) Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление — это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие и не нужны)) Практика показала, что только около 5-8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.

 Конечно, все в одной статье не расскажешь и нюансов очень много. Но, надеюсь, была вам полезна.

  С уважением, Елена Машукова,    

                            HR-эксперт, аналитик компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры» 

О проекте