Инструментов системы управления персоналом: Инструменты системы управления персоналом – Инструменты управления персоналом

Инструменты системы управления персоналом

Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии:

• система оценки;
• система вознаграждения;
• организация работ;
• отбор и развитие.

Система оценки

Наряду с мотивацией оценка работы персонала является фундаментальной задачей управления человеческими ресурсами. Однако что использовать в качестве единиц измерения вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оценить работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с выпуском материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке работы персонала такие факторы, как уровень проявленной инициативы, владение организационными навыками и способность работы в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти вопросы.

Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей заработной платы и возможностями карьерного роста делает эффективное решение подобных вопросов непременным условием успешного функционирования предприятии.

Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывается ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от сознания незаслуженности полученного вознаграждения. Как следствие, происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эффективная работа ценится выше.

В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинтересованности в делах предприятия, а в долгосрочном — к падению производительности и конкурентоспособности. В общем случае можно выделить два подхода к организации системы оценки работы персонала на предприятии: традиционный и новый.

При традиционном подходе осуществление оценки персонала лежит полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает естественная проблема степени объективности и компетентности, которые необходимы одному человеку для вынесения решения о ценности и значимости работы другого человека.

Большинство менеджеров действительно испытывают определенные психологические трудности, когда их заставляют выполнять роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру приходится не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем, как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам, так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчиваются, что ведет к еще большему расхождению между объективными показателями эффективности работы сотрудника и его субъективной самооценкой.

Помимо психологических трудностей, традиционный способ зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности работы, которые одинаково учитывали бы и производственные задачи предприятия, и требования, которые связывает каждый сотрудник с организацией как местом самореализации и саморазвития. Причина этого в том, что данный метод не задействует самих работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фирмы. Следующий пример показывает, к чему может привести неправильно выбранная система оценки.

Пример
Исследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным. В качестве единицы измерения работы сотрудников этой лаборатории было выбрано число выполненных проектов.

При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обоснованием выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внедренных в практику конкретных идей.

Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей заниматься фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как другая часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требующих меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрицательно влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.

Новый подход к организации системы оценки (МВО — management by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предполагает, что работник сам определяет для себя краткосрочные цели. Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный уже продумал основное содержание своего задания; внимательно оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разработал план по достижению поставленных целей. Действия вышестоящего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании выбранных им целей с задачами и реалиями организации.

На первом этапе этого процесса работник определяет в общих чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственности, которые затем согласовываются с начальником и в случае необходимости корректируются до достижения удовлетворенности с обеих сторон.

После определения сфер ответственности работник формулирует индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью которых он будет достигать этих целей в течение установленного периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока результат не будет устраивать обоих участников этого процесса.

По завершении периода, отведенного на выполнение задания, работник сам оценивает результаты своей работы на основании степени достижения ранее определенных им же целей и передает результаты оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их фактическими данными.

Таким образом, метод МВО использует более позитивный подход, чем традиционный метод, так как результаты проделанной подчиненными работы оценивает не начальник, фиксирующий в основном промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.

Главное отличие нового подхода заключается в предположении, что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обладает достаточным объемом знаний для определения того, что лучше для работника.

Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обоснованным. Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи, решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта и помощника, направляющего личные амбиции работника на достижение целей организации.

Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об особенностях организации, призван лишь давать советы, необходимые работнику на этапах согласования личных целей с производственными задачами и реализации принятого плана.

Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответственны за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, мало кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый подход смещает главную ответственность за разработку целей и оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недостаток традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.

Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работником, могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям.

Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и престиж.

Система вознаграждения

Для достижения эффективного управления персоналом необходимо задействовать как внутренние, так и внешние элементы системы вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая максимально соответствовала бы целям организации.

Заработная плата

. Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания дружелюбных отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены только при создании открытой и логичной системы карьерного роста.

Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.

Второй принцип — работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.

И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с помощью материального стимулирования.

Если, например, его целью является удовлетворение экономических потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация будет относительно невелика. Если задачей является мотивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,— то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

Карьерный рост. Вторым источником внешнего вознаграждения является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность самореализации, а с другой — поддерживать стабильность организации, т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.

Следующий пример иллюстрирует последствия несогласованности задач производства и организации продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Пример
Компания по производству товаров потребления использовала в качестве инструмента привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности каждые один-два года.

Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы переводились на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, предложенные ими на прежней должности. В результате невозможно стало определить лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными подразделениями.

Организация работ

Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересованности за счет интересного содержания самой работы (внутреннее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объединение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.

Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содержания производственного задания при помощи увеличения ответственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изобретательности.

Отбор и развитие

Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор проводят из внешних или внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; внутренний набор, как правило, предполагает направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе собственных работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Далее при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоящими начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Развитие персонала. Персонал — главное оружие предприятия в конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по сравнению с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, финансовый капитал). Персонал — это люди, отдельные индивидуумы, главной целью которых является удовлетворение прежде всего личных потребностей — потребностей в надежности существования, уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результатов и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии. Причем личные потребности работников по своей природе противостоят потребностям организации.

Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльности от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по персоналу и состоит в создании такой системы организации труда, которая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одновременно максимально полно реализовать собственные стремления и желания.

Инструменты управления персоналом

Инструментов управления персоналом огромное множество, причем каждый инструмент разными руководителями может применяться по-разному. Не все руководители задумываются над их классификацией, выделяя обычно только поощрения и штрафные санкции. На практике таких инструментов, конечно, намного больше, и их содержание может быть сложнее. Об административных и экономических инструментах, а также о корпоративной культуре и контроле рассказал Роман Алёхин, президент Ассоциации социальных предпринимателей.

 

Корпоративная культура

Это очень важный и сложный инструмент, которому компании во всем мире в последнее время уделяют все больше внимания. Сложность его в том, что он требует персонального участия не только руководителей, но и собственника, а также значительных эмоциональных усилий и постоянной поддержки.

Читайте также: Увидел «Срочно!» – кидай в шредер. Как расставлять приоритеты в HR

Из-за этого во многих компаниях этот инструмент оставляется «на потом». Это неправильно – чем позже внедряется корпоративная культура, тем сложнее это сделать. Корпоративная культура в широком смысле этого слова со временем складывается в компании в любом случае, только без контроля руководства это произойдет стихийно, и не факт, что руководству устоявшиеся порядки понравятся.

Проблема в том, что ломать уже сложившуюся культуру сложнее, чем внедрить ее в только образованную компанию. Если же говорить о пользе этого инструмента, то лучше всего его характеризует такое определение: корпоративная культура – это то, что определяет работу сотрудника, когда на него не смотрит начальник. Это тесно связано и с лояльностью, так как чем больше сотрудники ценят корпоративную культуру, тем лояльнее они к компании. А это уже напрямую влияет на эффективность работы сотрудников, их нацеленность на результат и ответственность за свои действия.

Административные инструменты

Под административными инструментами понимается непосредственное управление самим руководителем или через его заместителей. Пожалуй, это и самые сложные, и самые эффективные средства. От умения поставить задачу, делегировать полномочия и проконтролировать выполнение напрямую зависит эффективность работы организации.  Важно понимать, кому ты ставишь задачу, и уже при постановке замотивировать на её выполнение. Причем задачу можно поставить на уровне целей, на уровне действий и на уровне четких инструкций. Очень важно при постановке задачи учитывать разные типы личности и уровень ответственности специалиста.

Дело в том, что одни и те же инструкции могут как мотивировать, так и демотивировать – все зависит от того, кому ставится задача. Соответственно, надо учитывать личность исполнителя: понятна ли ему не только цель, но и путь ее достижения. Что касается делегирования, то здесь важно помнить, что это не просто передача задачи, но и выдача ресурсов. Если работнику не рассказать о тех ресурсах, которыми он может пользоваться, то результата либо не будет, либо он будет не в то время. Соответственно, руководитель должен быть достаточно вовлечен в рабочие процессы и достаточно разбираться в своих подчиненных, чтобы правильно ставить задачи и делегировать их выполнение.

Контроль

Контроль также является важным и незаменимым инструментом управления. На уровне контроля руководитель не только закладывает следующие шаги планирования, но и поощряет либо наказывает сотрудников. Причем поощрение и наказание при всей их видимой простоте требуют очень аккуратного применения.

Здесь все зависит от сотрудника, на которого направлено воздействие. Одни и те же слова и действия могут привести к абсолютно разным результатам: для кого-то слишком жесткий разговор может стать поводом к увольнению, для кого-то – мотивацией к действиям. Поэтому при применении этих инструментов надо учитывать личность сотрудника.

Не стоит забывать и так распространенные сейчас технические средства контроля: программы, мобильные приложения, трекеры, планы и отчеты. Некоторые используют фотографии рабочего дня, что позволяет увидеть сделанное за день не только руководителю, но и самому сотруднику (для него это может быть дополнительной мотивацией). Если говорить о применении этих средств, то можно отметить, что их использование не должно быть самоцелью и не должно вредить рабочему процессу. Другими словами, сотрудник должен большую часть времени заниматься своей работой, а не написанием отчетов.

Экономические инструменты

Базовые инструменты мотивации сотрудников – это премирование и штрафы. Пожалуй, наиболее распространена сейчас мотивация за достижение ключевых показателей эффективности. Здесь стоит учитывать, что эти показатели должны варьироваться в зависимости от специфики деятельности: чем ниже должность, тем проще должны быть показатели. Смысл в том, что сотрудники должны понимать, за что и как они поощряются, так как иначе смысла в такой мотивации не будет. Некоторые компании даже проводят специальные практические занятия для своих сотрудников, на которых они учатся рассчитывать KPI и свою зарплату.

Смотрите также: Коучинг как технология управления

Другой базовый экономический инструмент – это штрафы. Это неоднозначный механизм, отношение к которому у руководителей разное. Негативная оценка этого инструмента связана с тем, что нередко ошибки сотрудника – это следствие ошибок руководителя (неправильно поставленная задача, отсутствие ресурсов, неумение управлять персоналом и т.д.). И в этом ракурсе применение штрафов должно быть максимально прозрачным и ограниченным: если в компании могут оштрафовать за любую ошибку, то это перекладывание ответственности за все процессы на сотрудников, и это говорит о неправильном управлении. В то же время ошибка должна исправляться за счет того, кто ее совершил, но разумнее и справедливее, когда под этим подразумевают время, а не деньги работника.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 23 сентября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Инструменты системы управления персоналом

Экономика предприятия

Главным условием эффективного функционирования предпри­ятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии: >► система оценки; >► система вознаграждения; >► организация работ; >► отбор и развитие.

Система оценки. Наряду с мотивацией оценка работы персонала является фундаментальной задачей управления человеческими ре­сурсами. Однако что использовать в качестве единиц измерения вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оце­нить работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с вы­пуском материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке работы персонала такие факторы, как уровень проявленной ини­циативы, владение организационными навыками и способность ра­боты в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти вопросы.

Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей зара­ботной платы и возможностями карьерного роста делает эффектив­ное решение подобных вопросов непременным условием успешно­го функционирования предприятии.

Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывает­ся ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от соз­нания незаслуженности полученного вознаграждения. Как следст­вие, происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эф­фективная работа ценится выше.

В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинте­ресованности в делах предприятия, а в долгосрочном — к падению производительности и конкурентоспособности. В общем случае можно выделить два подхода к организации системы оценки работы персонала на предприятии: традиционный и новый.

При традиционном подходе осуществление оценки персонала ле­жит полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает есте­ственная проблема степени объективности и компетентности, кото­рые необходимы одному человеку для вынесения решения о ценно­сти и значимости работы другого человека.

Большинство менеджеров действительно испытывают опреде­ленные психологические трудности, когда их заставляют выполнять роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру при­ходится не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем, как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам, так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчивают­ся, что ведет к еще большему расхождению между объективными показателями эффективности работы сотрудника и его субъектив­ной самооценкой.

Помимо психологических трудностей, традиционный способ зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности работы, которые одинаково учитывали бы и производственные за­дачи предприятия, и требования, которые связывает каждый со­трудник с организацией как местом самореализации и саморазви­тия. Причина этого в том, что данный метод не задействует самих работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фир­мы. Следующий пример показывает, к чему может привести непра­вильно выбранная система оценки.

Пример

Исследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным. В качестве единицы измерения работы сотрудников этом лаборатории было вы­брано число выполненных проектов.

При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обосновани­ем выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внед­ренных в практику конкретных идей.

Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей занимать­ся фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как дру­гая часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требую­щих меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрица­тельно влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.

Новый подход к организации системы оценки (МВО — manage­ment by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предпо­лагает, что работник сам определяет для себя краткосрочные цели. Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный уже продумал основное содержание своего задания; внимательно оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разрабо­тал план по достижению поставленных целей. Действия вышестоя­щего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании вы­бранных им целей с задачами и реалиями организации.

На первом этапе этого процесса работник определяет в общих чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственно­сти, которые затем согласовываются с начальником и в случае необ­ходимости корректируются до достижения удовлетворенности с обеих сторон.

После определения сфер ответственности работник формулиру­ет индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью которых он будет достигать этих целей в течение установленного периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока резуль­тат не будет устраивать обоих участников этого процесса.

По завершении периода, отведенного на выполнение задания, работник сам оценивает результаты своей работы на основании сте­пени достижения ранее определенных им же целей и передает ре­зультаты оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их фактическими данными.

Таким образом, метод МВО использует более позитивный под­ход, чем традиционный метод, так как результаты проделанной под­чиненными работы оценивает не начальник, фиксирующий в ос­новном промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.

Главное отличие нового подхода заключается в предположении, что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обла­дает достаточным объемом знаний для определения того, что лучше для работника.

Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обос­нованным. Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи, решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта и помощника, направляющего личные амбиции работника на дос­тижение целей организации.

Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об особенностях организации, призван лишь давать советы, необходи­мые работнику на этапах согласования личных целей с производст­венными задачами и реализации принятого плана.

Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответствен­ны за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходи­мых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, ма­ло кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый подход смещает главную ответственность за разработку целей и оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недос­таток традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.

Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работни­ком, могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причаст­ности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям.

Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвиже­ния, дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и престиж.

Для достижения эффективного управления персоналом необхо­димо задействовать как внутренние, так и внешние элементы систе­мы вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая максимально соответствовала бы целям организации.

Заработная плата. Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы опла­ты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания друже­любных отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены только при создании открытой и логичной сис­темы карьерного роста.

Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персона­ла, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересован­ность в труде.

Второй принцип — работники, занимающие более высокое по­ложение, должны поощряться большим объемом внешних возна­граждений и иметь больше возможностей для получения внутренне­го вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференци­ровать в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.

И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вы­зывать доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с помощью материального стимулирования.

Если, например, его целью является удовлетворение экономи­ческих потребностей, тогда главной проблемой окажется точное оп­ределение экономических ожиданий персонала, при этом диффе­ренциация будет относительно невелика. Если задачей является мо­тивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,— то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

Карьерный рост. Вторым источником внешнего вознаграждения является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность самореализации, а с другой — поддерживать стабильность организа­ции, т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.

Следующий пример иллюстрирует последствия несогласован­ности задач производства и организации продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Пример

Компания по производству товаров потребления использовала в качестве инст­румента привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности каждые один-два года.

Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы перево­дились на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, пред­ложенные ими на прежней должности. В результате невозможно стало опреде­лить лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными подразделениями.

Организация работ. Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересо­ванности за счет интересного содержания самой работы (внутрен­нее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объеди­нение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.

Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содер­жания производственного задания при помощи увеличения ответ­ственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изо­бретательности.

Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере оп­ределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей по­требностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока дого­вора найма.

Набор проводят из внешних или внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; внутренний набор, как правило, предполагает направление заклю­чивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в ос­новном внутри своей организации. Продвижение по службе собст­венных работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно по­лагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным не­достатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов явля­ется рассылка информации об открывающейся вакансии с пригла­шением квалифицированных работников. Далее при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основы­ваться на образовании кандидата, уровне его профессиональных на­выков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, бу­дут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уров­ня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональ­ных отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоя­щими начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Развитие персонала. Персонал — главное оружие предприятия в конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по срав­нению с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, фи­нансовый капитал). Персонал — это люди, отдельные индивидуу­мы, главной целью которых является удовлетворение прежде всего личных потребностей — потребностей в надежности существова­ния, уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результа­тов и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии. Причем личные потребности работников по своей природе проти­востоят потребностям организации.

Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльно­сти от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по пер­соналу и состоит в создании такой системы организации труда, ко­торая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одно­временно максимально полно реализовать собственные стремле­ния и желания.

Инструменты управления персоналом

В последнее время специалисты по управлению персоналом уже не удовлетворяются выстраиванием отдельных процедур или оптимизацией функций найма–оценки–обучения и т.д. Речь все чаще идет об организационном развитии и совершенствовании:

Задачи, которые ставятся, являются достаточно «комплексными»:

• Оптимизировать систему внутренних коммуникаций в компании;
• Предотвратить демотивацию части персонала и сформировать систему материальной и нематериальной мотивации, ориентированной на бизнес-результат;
• Создать систему управления знаниями;
• Разработать механизмы «Управления талантами»;
• Повысить управляемость компании и подразделений и
• Обеспечить индивидуально-эффективное управление мотивацией и трудовым поведением каждого конкретного сотрудника, основываясь на результатах мотивационного исследования и т.д.

Такого рода задачи мы решаем следующим формами работ:

Проекты диагностики и самодиагностики под руководством консультантов.

В процессе интервью, наблюдений, исследовательских и имитационных совещаний, а также заседаний рабочих групп, определяются «узкие места» или «зоны необеспеченности достижения стратегических целей компании», на основании чего потом можно будет принять решение по технологии ликвидации этих зон.

Проекты по разработке и внедрению HR-инструментария.

Проекты по разработке инструментария (в том числе и KPIs) управления результативностью деятельности в целом (см. об этом отдельный пункт), а также управления достижением конкретных задач, связанных с персоналом: снижение текучести, повышение производительности и т.д.

Мотивационное исследование персонала (МОИ).

Мотивационное исследование осуществляется в форме дистанционного заполнения анкеты. Сотрудники или кандидаты дистанционно отвечают на вопросы, причем можно использовать для этого и домашний компьютер. При этом компания ставит задачу оценить степень соответствия полученных Реальных мотивационных профилей. Идеальным мотивационным профилям должности (группы должностей).

Полученные результаты интерпретируются с точки зрения соответствия структуры трудовой и общеличностной мотивации кандидата (сотрудника) идеальной для соответствующего вида работ структуре мотивации. Это позволяет компании максимально эффективно управлять каждым конкретным сотрудником. Известно, что даже с достаточно высоко развитыми профессиональными компетенциями сотрудники могут работать крайне непродуктивно. Поэтому данный инструмент направлен на выявление возможных рисков и четкие рекомендации непосредственным руководителям сотрудников с перечнем рекомендованных и не рекомендованных способов управления каждым из них.

Также МОИ проводится и для диагностики подразделения в целом. Этот формат называется «Исследование мотивационного поля подразделения».

Заказать

Основные инструменты управления для компании

Инструменты управления Целью является повышение производительности компаний путем экономии времени, повышения производительности или снижения затрат. Может быть электронные таблицы, презентации, приложения, программное обеспечение, документация, среди других моделей.

Я обычно говорю, что бесполезно собирать инструменты управления, не зная теоретической части. Следовательно, СВЕТ работает на обоих фронтах. Блог LUZ Доставка менеджерам максимально возможного контента бизнес-администрирования. Между тем наши порталы предлагают очень большой инструменты управления.

Чтобы вы поняли, что мы не шутим, я перечислил лучшие инструменты СВЕТА ниже, чтобы помочь вам. Я надеюсь, вам понравится!

Инструменты управления для административно-финансового

Графический анализ управления денежными средствами

Прежде чем проверять инструменты управления ниже, ознакомьтесь с советами как сделать ваш финансовый менеджмент.

Adm-Financial Management Worksheets

Финансовые презентации

Шаблоны финансовых документов

Инструменты управления людьми

Перед проверкой Инструменты управления персоналом, проверьте основные столбы управление людьми.

Рабочие листы управления человеческими ресурсами

Презентации по управлению человеческими ресурсами

Модели писем для личного отдела

Инструменты стратегического управления

Многие компании уходят стратегическое управление потому что они думают только о краткосрочной перспективе: продавать, покупать ресурсы, производить. Это ошибка, так как компании нужно строить планы и выполнять их, чтобы подняться. В этом контексте стратегическое управление это ключ. Проверьте некоторые инструменты управления которые могут помочь вам в стратегия da empresa.

Таблицы стратегического управления

Презентации бизнес-стратегии

Инструменты и процессы управления качеством

A управление качеством гарантирует сокращение отходов в поисках идеального продукта или, по крайней мере, почти идеального. Через анализ и оптимизация процессаКомпания должна стремиться улучшить свои критические показатели, в дополнение к сокращению затрат времени и средств. Ниже приведены некоторые инструменты управления, которые могут помочь вам в этой области.

Рабочие листы и документы по управлению качеством

Управление процессами и качество презентаций

Коммерческие и маркетинговые инструменты управления

Его коммерческое управление и воронка продаж все можно сделать с помощью основных инструментов. Знай немного ниже.

Таблицы маркетинга

Таблицы коммерческого управления

Инструмент самооценки для системы управления персоналом

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8

ИНСТРУМЕНТ САМООЦЕНКИ ДЛЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В статье приводится пример использования такого инструмента системы менеджмента качества, как самооценка организации, для выбранной области — управления персоналом. Применение этого инструмента позволит выявить сильные и слабые стороны системы, а также определить возможности и области для улучшения/инноваций.

Методологические аспекты оценки

системы управления персоналом

Любой руководитель задумывается о качестве функционирования организации в целом и отдельных подсистем. Часто, для того чтобы понять, на каком уровне находится организация, приходится сравнивать с тем, что происходит у конкурентов. Желание быть лучшим является «двигателем», позволяя менеджеру и самой организации двигаться вперед.

Измерение является важнейшим источником информации для мониторинга процессов организации, принятия оперативных и стратегических решений на всех уровнях управления. Задачей руководителя является выбор инструмента оценки для возможности непрерывного совершенствования организации. Мы рассматриваем конкретную систему организации — управление персоналом. Существует достаточное количество методов исследования системы управления персоналом, такие как внутренние обзоры, экспертная оценка, аудит персонала, оценка по ключевым показателям эффективности, HR-бенчмаркинг и др.

Все эти методы имеют свои достоинства и недостатки и активно используются организациями в зависимости от целей исследования и предпочтений руководства.

Для всесторонней оценки системы управления персоналом можно также использовать инструменты системы менеджмента качества, особенно это может быть актуально, когда организация уже сертифицирована по международным стандартам ИСО. При оценке качества системы управления персоналом целесообразно опираться на мировой опыт оценки делового совершенства. Одним из таких инструментов является самооценка организации. Первоисточником данной методики является концепция TQM — всеобщее (тотальное) управление качеством. Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Среди тенденций, характеризующих основные подходы к управлению качеством в отечественной и зарубежной практике, можно выделить применение самооценки как инструмента постоянного совершенствования деятельности организаций.

Словарь управления персоналом. Всеобщее управление качеством (TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Согласно МС ИСО 9004:2009 «Управление с целью обеспечения устойчивого успеха организации — подход на основе менеджмента качества» [1], стандарта, который содержит руководящие указания для поддержки организации в достижении устойчивого успеха в сложной, требовательной и всегда изменяющейся деловой среде на основе подхода менеджмента качества, самооценка выдвигается в качестве важного инструмента для оценки уровня зрелости организации, включая руководство, стратегию, систему менеджмента, ресурсы и процессы, для идентификации сильных и слабых сторон организации, возможностей и областей для улучшения и/или инноваций.

Выходные данные самооценки выявят сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации, а в случае повторной самооценки — прогресс организации. Результаты самооценки организации могут быть ценными входными данными для анализа со стороны руководства. Самооценка имеет потенциал также стать инструментом обучения, который может предоставить усовершенствованное видение организации и способствовать вовлеченности заинтересованных сторон [1].

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, возобновляемый регулярно и систематически с целью проверки и оценки деятельности, служащий идеям постоянного совершенствования деятельности организации для удовлетворения явных и скрытых потребностей потребителя.

Еще одним инструментом исследования среди предлагаемых в стандартах можно выделить аудит. Но аудит, в противоположность самооценке, используют для определения степени соответствия требованиям системы менеджмента качества.

В рамках данной статьи нам интересно проведение оценки лишь одной функциональной области предприятия — управления персоналом. Для этого необходимо разработать модель самооценки данной области.

Методика самооценки управления персоналом

Методика самооценки системы управления персоналом (СУП) подготовлена автором на основе положений МС ИСО 9004:2009 «Управление с целью обеспечения устойчивого успеха организации — подход на основе менеджмента качества» и с использованием методики функциональной оценки менеджмента.

Выделим следующие особенности данной методики, которые следуют из положений международного стандарта. Она может:

— применяться ко всей системе управления персоналом, или ее части, или к любому процессу;

— быть быстро осуществлена внутренними средствами;

— быть осуществлена многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

— сформировать выходные данные для более всесторонней самооценки системы управления персоналом;

— определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения и,

— самое главное, способствовать развитию системы управления персоналом в направлении уровня мирового класса.

Инструмент самооценки основан на руководящих указаниях МС ИСО 9004:2009 и включает разделы для оценки по ключевым элементам и деталям. Дополнительно включены разделы по оценке структуры организации и методов организации работы. Самооценка СУП может проводиться в приведенном виде или может быть модифицирована в зависимости от специфики организации. Плюсом этой модели является то, что она включает оценку показателей, характеризующих как структуру СУП, так и качество протекающих в организации трудовых процессов и результаты деятельности организации.

Сформулируем определение самооценки.

Самооценка системы управления персоналом — это всесторонний систематический анализ деятельности, результативности, эффективности и уровень зрелости системы управления персоналом, выполняемый на основе выбранного стандарта.

Перед началом самооценки организации следует четко идентифицировать текущий организационный профиль и идеальный организационный профиль в области управления персоналом.

Зрелая система правления персоналом, как и зрелая организация, по определению МС ИСО 9004:2009, должна работать эффективно и результативно и достигать устойчивого успеха с помощью:

— понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

— мониторинга изменений в окружающей деловой среде организации;

— определения возможных областей для улучшения и новаций;

— определения и развертывания стратегии и политики;

— установления и развертывания соответствующих целей;

— управления процессами и ресурсами;

— создания уверенности в своих сотрудниках, приводящей к повышению мотивации, приверженности и вовлеченности, а также

— установления взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами.

Данный инструмент самооценки содержит 5 уровней зрелости. Задачей организации является проведение анализа деятельности СУП, определение текущего уровня зрелости и определение сильной и слабой сторон.

Уровень зрелости исследуемой системы в данном инструменте самооценки будет определяться по рейтингу оценки на основе показателей уровня развития (зрелости), приведенных в стандарте МС ИСО 9004:2000 (табл. 1).

Таблица 1

Уровни зрелости системы управления персоналом

Уровень	Характеристика уровня	Пояснения
1	Нет формализованного подхода	Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые
2	Подход, основанный на реакции на проблемы	Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения
3	Устоявшийся формализованный системный подход	Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения
4	Акцент на постоянное улучшение	Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения
5	Лучшие показатели в классе деятельности	Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями

Пошаговый алгоритм самооценки системы управления персоналом

Пошаговый алгоритм самооценки системы управления персоналом следующий.

Определить область самооценки (СУП целиком, ее часть или отдельный процесс) и вид оценки (оценка по приведенным показателям стандарта, дополнительные характеристики).

Назначить ответственных и время проведения оценки.

Выбрать и утвердить команды экспертов.

Определить уровень зрелости для каждого отдельного процесса системы управления персоналом.

Свести результаты в отчет (документирование).

Оценить состояние процессов СУП и выявить возможности для улучшений и инноваций. Эти возможности следует определять с помощью разработанных на основе оценки процесса и плана действий.

Примерные вопросы для самооценки, разработанные автором на основании положений ИСО 9004:2009, приведены в конце статьи. Предлагается оценивать исследуемую систему по 26 критериям, каждый из которых содержит ряд вопросов.

Документирование процесса оценки осуществляется путем заполнения формы самооценки. Пример заполненного бланка приведен в табл. 2. В графе 3 необходимо описать все, что касается выбранного вопроса, в графе 5 — все необходимые пункты, на которые следует обратить внимание, разработать. В графе 4 отражается показатель, характерный для определенного уровня развития системы.

Таблица 2

Форма самооценки

Номер вопроса	Подпункт	Наблюдения по фактической деятельности	Рейтинг	Действия по улучшению
4	a	Что касается данного пункта, наш процесс лучше любого другого процесса в мире	5	Не требуется
	b	Что касается данного пункта, у нас нет системы	1	Необходимо разработать соответствующий процесс. Нужно определить ответственного и сроки

В состав команды экспертов, проводящих самооценку, должны обязательно входить операционный менеджмент и владельцы процессов, чтобы получить детальный анализ характеристик и текущей результативности системы управления персоналом. Таким образом, будут задействованы руководитель организации, курирующий вопросы управления персоналом, руководители службы персонала и ее подразделений. Оценка системы также должна производиться и простыми работниками подразделения, т. е. теми, кто непосредственно выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных рекомендуемым условием оценки является участие в опросе руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих со службой управления персонала, и сотрудников этих подразделений — эти респонденты могут оценивать СУП, лишь определяя рейтинг, и не входят в состав команды «самооценщиков». По рекомендациям для проведения функциональной модели оценки менеджмента рекомендуется участие в анкетировании при проведении самооценки не менее 80% из перечисленной группы руководителей и 50% работников.

Несмотря на удобство и простоту использования анкеты, результаты, как правило, не дают развернутой картины сильных и слабых сторон оцениваемой системы, проблемных областей, где необходимы первоочередные улучшения. Таким образом, результаты самооценки должны дальше анализироваться командой оценщиков для дальнейшего коллективного обсуждения проблем и путей их решения.

Для дальнейшей самодиагностики можно разработать удобную форму для консолидации результатов по каждому блоку (рис. 1) — про-форму. При заполнении про-формы можно получить развернутую картину системы управления персоналом, ее сильных и слабых сторон, возможностей совершенствования, а также разработать план первоочередных улучшений.

Про-форма самооценки

Критерий ______________________________________________________________

(например, Управление с целью обеспечения устойчивого успеха

организации (4.1))

Результаты	Проблемы/комментарии
Сильные стороны 1 1…	Области для улучшения 1…
Предложения по улучшению 1…

Рис. 1

Результат самооценки позволит нам выделить те области управления персоналом, которые нуждаются в развитии, что является целью данной работы. Данная модель самооценки может меняться в каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес-практики. В начале практики самооценки проще всего использовать готовую модель, а уже после проведения оценки адаптировать ее.

Результаты самооценки поддерживают:

— постоянное улучшение работы системы управления персоналом;

— продвижение к достижению и поддержанию устойчивого успеха организации;

— инновации в процессах, продуктах труда службы управления персоналом, структуре системы управления персоналом, когда это целесообразно;

— признание «лучших практик»;

— выявление возможностей для дальнейших улучшений.

При использовании результатов самооценки нужно принимать во внимание следующее:

— по пунктам, идентифицированным при самооценке, следует назначить должностных ответственных лиц, планировать деятельность по улучшению и отслеживать выполнение плана;

— по пунктам, необходимым для организации, следует определить потребность и приоритеты в улучшении на основе последних рейтингов;

— результаты следует использовать для того, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны организации, выбрать те, которым надлежит стать фундаментом организации, и адаптировать их таким образом, чтобы они устраивали подразделение, чтобы развивать или укреплять основную компетентность персонала.

Вопросы для самооценки системы управления персоналом

Вопросы самооценки сформулированы согласно пунктам стандарта МС ИСО 9004:2009 (часть вопросов МС ИСО 9004:2000). Номера подразделов даны в скобках (постфикс «-2000» означен раздел стандарта МС ИСО 9004:2000) (табл. 3).

Таблица 3

Вопросы для самооценки системы управления персоналом

1. Управление с целью обеспечения устойчивого успеха организации (4.1)	a. Основана ли система управления персоналом на восьми принципах менеджмента качества? b. Как руководство применяет процессный подход для достижения результативного и эффективного управления персоналом?
2. Документация (4.2-2000)	a. Как используются документы и записи для поддержки результативного и эффективного функционирования процессов управления персоналом в организации?
3. Устойчивый успех (4.2)	a. Производится ли планирование на долгосрочную перспективу? b. Оценивается ли регулярно соответствие текущим планам и процедурам, осуществляются ли соответствующие корректирующие и предупреждающие действия? c. Показывают ли результаты постоянное улучшение деятельности на протяжении нескольких лет? d. В прошлом наблюдалось ли устойчивое улучшение деятельности с данными, подтверждающими планирование на долгосрочный период в будущем (например, 3 — 5 лет назад)?
4. Заинтересованные стороны, потребности и ожидания (4.4)	a. Как организация определяет потребности и ожидания потребителей на постоянной основе? b. Как организация определяет потребности работников в признании, удовлетворенности работой, компетентности и развитии? c. Как организация принимает во внимание потенциальные выгоды от установления партнерства со своими поставщиками? d. Как организация определяет потребности и ожидания других заинтересованных сторон, которые могут отразиться на постановке целей? e. Удовлетворяет ли организация потребности и ожидания заинтересованных сторон? f. Стараются ли руководители поддерживать хорошие отношения с конкурентами, быть дипломатами и следить за имиджем своей компании? g. Как организация добивается учета законодательных и других обязательных требований в вопросах управления персоналом?
5. Структура организации	a. Можно ли назвать организационную структуру организации оптимальной? b. Сформулированы ли достаточно четко и понятно функции и обязанности сотрудников компании? c. Наделены ли достаточными полномочиями руководители и менеджеры низших звеньев для того, чтобы не выталкивать текущие проблемы на верхние уровни управления? d. Относятся ли структурные проблемы организации к важным и серьезным проблемам?
6. Методы организации работы в компании	a. Доводят ли руководители подразделений до сотрудников информацию о новых целях и задачах, поставленных перед подразделением? b. Создается ли в организации атмосфера здоровой конкуренции, в которой сотрудники стремятся показать все самое лучшее. На что они способны? c. Происходит ли в процессе работы регулярное общение сотрудника со своим руководителем для обсуждения хода выполняемой работы?
7. Стратегия и политика в области управления персоналом (5.1, 5.2)	a. Существуют ли свидетельства того, что план службы управления персоналом гармонизирован с организационной стратегией? b. Как политика в области управления персоналом обеспечивает понимание в организации потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон? c. Установлена ли обратная связь с работниками в отношении кадровой стратегии? d. Старается ли служба персонала применять новейшие стратегии и методы управления персоналом? e. Как политика в области управления персоналом приводит к явным и ожидаемым улучшениям? f. Как политика в области управления персоналом учитывает прогноз на будущее организации? g. Оцениваются и учитываются ли угрозы, возможности и наличие ресурсов до утверждения планов? h. Имеет ли место структурированный периодический анализ планирования процессов?
8. Реализация стратегии и политики (5.3)	a. Как цели организации преобразуют политику в области управления персоналом в измеряемые показатели? b. Установлены ли временные графики для каждой цели и распределены ли ответственность и полномочия для достижения цели? c. Как цели организации доводятся до каждого уровня руководства для обеспечения участия каждого работника в их достижении? d. Как руководство обеспечивает наличие ресурсов, необходимых для достижения целей системы управления персоналом?
9. Передача информации (5.4, 6.7.2; 5.5, -2000)	a. Существует ли эффективная система для передачи информации об изменениях в стратегии и планах соответствующим лицам организации? b. Как высшее руководство обеспечивает установление ответственности и доведение ее до сведения работников организации? c. Как доведенные до персонала требования к персоналу, цели и достижения содействуют улучшению деятельности организации? d. Включает ли процесс передачи информации механизм обратной связи, цикл анализа и способен ли превентивно реагировать на изменения в деловой среде организации? e. Как руководство обеспечивает доступность соответствующей информации для принятия решения, основанного на фактах?
10. Управление ресурсами (6.1)	a. Как высшее руководство планирует своевременное наличие персонала? b. Производится ли планирование и прогнозирование персонала в соответствии с кратко — и долгосрочными целями? c. Производится ли периодический анализ укомплектованности, расстановки персонала, его пригодности (квалификации)? d. Производится ли оценка рисков потенциального дефицита персонала?
11. Финансовые ресурсы (6.2)	a. Как руководство планирует, обеспечивает, управляет и контролирует финансовые ресурсы, необходимые для поддержания в рабочем состоянии результативной и эффективной системы управления персоналом и обеспечения достижения целей организации? b. Планируются и прогнозируются ли будущие финансовые потребности для эффективной системы управления персоналом? c. Как руководство обеспечивает осведомленность работников о связи между качеством продукции и затратами?
12. Персонал организации (6.3)	a. Как руководство пропагандирует участие и поддержку работников при улучшении результативности и эффективности организации? b. Как руководство обеспечивает адекватность уровня компетентности работников организации текущим и будущим потребностям? c. Имеет ли персонал четко определенные обязанности по процессам и цели и осознает ли, каким образом они связаны внутри организации? d. Принимает ли персонал участие в разработке новых процессов? e. Способствуют ли условия работы сотрудников их личному росту, обучению, передаче знаний и командной работе? f. Осуществляется ли управление персоналом с использованием подхода, предусматривающего планирование, прозрачность, этичность и социальную ответственность?
13. Компетентность персонала (6.3.2)	a. Обладают ли сотрудники организации необходимой квалификацией и образованием для выполнения порученной работы? b. Знает ли каждый сотрудник, как выглядит стандарт его работы, то, к чему он должен стремиться и что требует от него компания? c. Осведомлен ли персонал о своих компетенциях и о том, где они могут их применить с целью организационного улучшения? d. Разработан и поддерживается ли «план развития персонала» и связанные с этим процессы, позволяющие определять, развивать и повышать компетентность персонала? e. Как определяются профессиональные и личностные компетенции персонала, которые могут понадобиться организации в кратко — и долгосрочных перспективах, в соответствии с миссией, видением, стратегией, политикой и целями организации? f. Производится ли определение имеющихся компетенций в организации на текущий момент, а также разрыв между тем, что имеется, и тем, что необходимо на данный момент и что может понадобиться в будущем? g. Какие действия осуществляются по улучшению и/или приобретению знаний, чтобы устранить разрывы? i. Используются в организации программы повышения квалификации для своих сотрудников? h. Как рассматривается и происходит оценка результативности действий, чтобы обеспечивать приобретение необходимых компетенций, а также поддержание приобретенных компетенций? j. Считается ли обучение персонала обязательным аспектом его работы и развития? k. Направлено ли обучение на развитие творческих навыков и улучшения?
14. Вовлеченность и мотивация (6.3.3)	a. Каким образом организация мотивирует сотрудников в отношении понимания значения и важности своих обязанностей и действий по созданию и обеспечению ценности для потребителей и других заинтересованных сторон? b. Разработан ли в организации процесс обмена знаниями и использования компетентности персонала (например, программы сбора идей по улучшению)? c. Признаются ли лучшие практики? d. Как организована система признания и наград, основывающаяся на персональных оценках достижений персонала? e. Вовлекается ли персонал в процесс совершенствования? f. Гармонизированы ли организационные цели с целями работников? g. Продвигается ли командная работа и поощряется ли совместная деятельность сотрудников, происходит ли обмен информацией и опытом внутри организации? h. Возникают ли в организации проблемы из-за непонимания сотрудниками своих функций и роли в общей работе компании? i. Ощущают ли сотрудники, работающие в организации, частью одного коллектива? j. Считают ли сотрудники успех компании своим успехом? k. Поощряется ли руководством приверженность сотрудников организации? l. Присутствуют ли широкое распространение внутренних связей и обеспечение коллективных знаний организации? m. Развито ли планирование карьеры? n. Внедрена ли система квалификации по мастерству и планированию карьеры, чтобы способствовать индивидуальному развитию? o. Производится ли постоянный анализ уровня удовлетворенности, потребностей и ожиданий персонала? p. Созданы ли условия для наставничества и коучинга? q. Испытывают ли сотрудники организации чувство личной ответственности за свою работу? r. Считают ли сотрудники, что вносят непосредственный вклад в конечный продукт и видят результаты своей работы? s. Демонстрируют ли сотрудники чувство гордости за свою организацию?
15. Партнеры и поставщики в сфере управления персоналом (6.4)	a. Как руководство вовлекает поставщиков в сфере управления персоналом для определения потребностей по закупкам и для разработки совместной стратегии? b. Как руководство рекламирует партнерские отношения с поставщиками?
16. Инфраструктура (6.5)	a. Как руководство обеспечивает соответствие инфраструктуры задаче достижения целей организации? b. Как руководство рассматривает вопросы охраны труда и техники безопасности, связанные с инфраструктурой?
17. Производственная среда (6.6)	a. Производит ли организация анализ соответствия производственной среды всем применимым законодательным или регулирующим требованиям? b. Как руководство обеспечивает, чтобы производственная среда способствовала производительности, мотивации, удовлетворенности, развитию и деятельности работников организации? c. Используются ли методы творческой работы и возможности для большей вовлеченности с целью реализации потенциала персонала организации?
18. Знания (6.7.2)	a. Производится ли обучение на ошибках, поражениях и достижениях? b. Производится ли освоение знаний и опыта сотрудников организации?
19. Планирование и управление процессами (7.1, 7.2, 7.3)	a. Как анализируются процессы и их взаимосвязи? Предпринимаются ли целесообразные действия для их улучшения? b. Производится ли системное управление процессами, создаются и понимаются ли сеть процессов, их последовательность и взаимодействие? c. Как определяются и разрешаются конфликты взаимодействий между процессами? d. Сравнивается ли функционирование процессов с ведущими организациями и используются ли эти результаты в процессе планирования? e. У всех ли процессов есть «владельцы» с определенными обязанностями и полномочиями по каждому процессу (для разработки, поддержки, управления и совершенствования этого процесса и взаимодействия с другими процессами)? f. Имеется ли политика по предотвращению потенциальных споров в менеджменте процессов и их разрешению?
20. Мониторинг (8.1, 8.2)	a. Осуществляется ли процесс мониторинга систематически и в плановом порядке и включает ли перекрестные проверки с использованием данных из внешних источников? b. Производится ли оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для системы управления персоналом? c. Прогнозируются ли текущие и ожидаемые изменения в законодательных регулирующих требованиях и их возможное влияние на систему управления персоналом? d. Как руководство обеспечивает сбор информации по обратной связи от персонала для анализа и возможных улучшений (используются ли профессионально проводимое анкетирование, фокус-группы)? e. Уделяется ли внимание тенденциям в сфере деятельности организации, технологиям и ситуации на рынке труда, а также оптимизации использования и развития ресурсов для интересов службы управления персоналом? f. Оценивается ли воздействие рынка труда на лояльность персонала в организации? g. Производится ли оценка социальных, экономических, экологических тенденций и местных культурных аспектов, относящихся к деятельности организации?
21. Анализ данных (8.4)	a. Как организация анализирует данные о системе управления персоналом с целью оценки этой сферы менеджмента и определения областей для улучшения? b. Используется ли анализ данных и тенденций для выявления и анализа рисков и возможностей, которые могут повлиять на достижение долго — и краткосрочных целей?
22. Ключевые показатели эффективности (8.3.2)	a. Имеются ли данные, показывающие прогресс ключевых показателей деятельности во времени? b. Установлены ли, в значительной ли степени развернуты и используются ли показатели деятельности для принятия стратегических решений, относящихся к направлениям развития и долгосрочному планированию? c. Происходят ли выбор и использование ключевых показателей деятельности путем, обеспечивающим надежную информацию для прогнозирования тенденций и принятия стратегических решений? d. Производится ли систематический анализ всех данных для возможности предвидеть результаты будущей деятельности организации?
23. Внутренний аудит и самооценка (8.3.3, 8.3.4)	a. Осуществляется ли сбор некоторых данных по ключевым процессам на регулярной основе? b. Обеспечивают ли аудиты точность данных и эффективность системы управления персоналом? c. Проводится ли самооценка регулярно и используются ли ее результаты для улучшения деятельности системы управления персоналом?
24. Обзор информации, собранной при мониторинге, измерении и анализе (8.5)	a. Как высшее руководство обеспечивает наличие информации о процессах управления персоналом для анализа со стороны руководства? b. Как в деятельности по анализу со стороны руководства учитывается оценка информации по улучшению результативности и эффективности процессов организации?
25. Улучшение (9.2)	a. Как организация использует корректирующие действия для оценивания и устранения зафиксированных проблем в области управления персоналом? b. Как организация использует предупреждающие действия для предотвращения потерь от неверных управленческих решений в области управления персоналом? c. Повышается ли уровень работы системы управления персоналом благодаря результатам выполнения процессов по улучшению? d. Применяется ли улучшение к продукту труда службы управления персоналом, процессам, организационным структурам, операциональной модели и системе управления персоналом в целом? e. Как руководство обеспечивает применение систематических методов и средств улучшения с целью совершенствования деятельности службы управления персоналом? f. Проводится ли процесс улучшений с использованием структурированного подхода, такого как методология «Планируй — Исполняй — Проверяй — Действуй» (PDCA)
26. Инновации (9.3)	a. Осуществляются ли инновации применительно к проблемам на различных уровнях, путем изменений в технологиях, процессах (инновации, касающиеся повышения стабильности и снижения вариабельности процессов), организации системы управления персоналом (инновации в ее устройстве и организационной структуре), системе управления персоналом в целом (использование новых возможностей при возникновении изменений в деловой среде организации)? b. Оцениваются ли возможные риски, связанные с запланированной инновационной деятельностью?

Библиографический список

1. МС ИСО 9004:2009 «Управление с целью обеспечения устойчивого успеха организации — подход на основе менеджмента качества» [Электронный ресурс]. URL: mirq. ucoz. ru/news/novaja_redakcija_standarta_iso_90042009_menedzhment_dlja_obespechenija_ustojchivogo_uspekha_organizacii_podkhod_k_menedzhmentu_kachestva / 2009-12-03-451.

2. МС ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (3-е изд. 2005-09-15) [Электронный ресурс]. URL: management. uz/images/file/IS0%209000%202005%20от%2010-11-2005%20_с%20зам%20кор%20от%2009-11-07_.pdf.

3. МС ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» (4-е изд. 200 811-15) [Электронный ресурс]. URL: management. uz/images/file/IS0%209001-2008%20от%2030-11-2008.pdf.

4. Конти Т. Самооценка в организациях. М.: РИА «Стандарты и качество», 1999.

5. Самооценка деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года: рек. для организаций-участников 2006 года. М.: ВНИИС, 2006.

С. Грызлова

Специалист 1-й категории

отдела развития персонала

ООО «Газпром ВНИИГАЗ»

Подписано в печать

08.07.2011

Новая концепция и новые инструменты

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги :

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).
• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).
• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT- анализ), где результатом является группа стратегических решений.
• Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т.д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Яхотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала» , в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию1.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы .

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности .

Рис. 1. Все крутятся вокруг работника — он «центр вселенной» в организации.

Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее.11 Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

2. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров , за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента .

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера : личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным),

А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг . Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«ШОК — ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ™ Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло 10 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа 1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее™.

4. Идеальная система управления персоналом (ИСУ)

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга , я уже высказался™ .

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем 🙂

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», 11 а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

• кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
• поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу» (см. ссылку VII). Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?
• Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.
• повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
• я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из публикации на конкурс «Один день НК-а»1Х, спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

А что же с клиентом, который попросил помочь в исследовании лояльности персонала своей компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребности одного нашего очень важного клиента, который хотел бы оценить лояльность своего персонала. Мне, конечно же, было стыдно, что я не взялся вплотную за актуальную для него проблему.

Завершая это исследование, я обнаружил — что задачу, которую он сформулировал, можно решить иначе, и мы готовы к ней приступить.

Спрашивается, зачем оценивается лояльность персонала? Затем, в частности, чтобы посмотреть, все ли в компании в порядке: не убегут ли неудовлетворённые чем-то нужные специалисты, работают ли они с полной отдачей на благо своей компании, или «тянут лямку» и т.д.

Но разработка и реализация стратегии в отношении к своему персоналу и применение техник продаж в отношениях к своим подчиненным как раз и направлены на то, чтобы не только постоянно держать руку на пульсе, но лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы своих специалистов и руководителей.

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера — управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз — маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших.