Как делегировать полномочия: Делегирование полномочий: что это и как сделать

Автор: | 06.10.2019

Содержание

Как правильно делегировать полномочия — СКБ Контур

1. Присмотритесь к своей команде

Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».

 

2. Доверяйте, но проверяйте

«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».  

Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи.

Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.

Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.

3. Будьте точны

Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.

Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)».

Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».

Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.

Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».

4. Помните, что вы также делегируете ответственность

Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»». 

Как и зачем делегировать полномочия?

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания.

Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

  • Определяем, что конкретно нужно делегировать
  • Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
  • Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
  • Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

  • Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т.д.)
  • Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
  • Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
  • Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

  • Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
  • Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
  • Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения. Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел.

Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль. Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования. Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

  • Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
  • Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
  • Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

  • Осознают собственную важность
  • Чувствуют, что им доверяют
  • У них растет мотивация и лояльность к компании
  • Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

  • у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
  • руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
  • подчиненный способен хорошо сделать работу;
  • руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

  • конкретность принимаемых решений,
  • разгрузка каналов коммуникаций,
  • обнаруживаются способные руководители,
  • повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

  • новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
  • увлечение частными целями,
  • увеличение длительности процесса принятия решений,
  • затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

  1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

  1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
  5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

  • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
  • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
  • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
  • передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

  • подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
  • руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
  • оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
  • при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
  • если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Делегирование полномочий: принципы и выгода 

Некоторые делегируют полномочия легко, как будто это у них в крови, другим же сложно поручить кому-то даже маленькую часть работы. Если вы относитесь к второй категории, эта статья поможет вам забыть о перфекционизме и научится делегировать полномочия.

Почему руководителю важно уметь делегировать?

Делегирование — неотъемлемая часть управления персоналом. Оно экономит время, развивает и мотивирует персонал. С другой стороны, плохая передача полномочий негативно повлияет на сотрудников. Они путаются кто, что и кому делегирует. В результате, цели и ожидания не будут удовлетворены.

Процесс делегирования двусторонний. С его помощью сотрудники получают новые задания, иногда нестандартные для себя. Работая над ними, повышается их квалификация и чем больше опыта в работников, тем больше пользы принесут компании.

Также, эффективное делегирование полномочий играет решающую роль для менеджера, помогает ему укрепить свои лидерские качества. Ведь основная задача хорошего руководителя — создать себе подобных: таких же продуктивных и опытных специалистов. Как только ему это удастся, компания начнет развиваться и приносить больше прибыли.

3 преимущества для вашего бизнеса

Даже если руководитель умеет делегировать, свои навыки в этой области нужно улучшать. Вот 3 главных преимущества, которые вы получите в результате:

Расширите возможности

Благодаря делегированию, вы сможете создавать новые отделы компании. А они в свою очередь — новые должности, позволяющие тем, кто обладает квалификацией, продвигаться по карьерной лестнице. Как только запустится этот процесс, компания начнет расти во всех направлениях.

Освободите время для решения важных задач

Передавая задачи сотрудникам, вы, как владелец, можете включится в более важные процессы. Это планирование бизнеса, разработка стратегии, анализ работы персонала. Повышая навыки делегирования полномочий, вы повышаете эффективность бизнеса.

Повысите прибыль компании 

Делегирование помогает не только менеджеру, но и сотрудникам. Они чувствуют себя важными и ответственными за свои действия и обязанности. Наличие цели побуждает их активнее включатся в процесс, проявлять инициативу и действовать. Передача задач сотрудникам — отличный способ мотивировать команду и поддерживать их развитие в вашем бизнесе. А вы тем временем, прилагаете усилия там, где они нужнее всего — развиваете компанию.

Принципы делегирования

  • Выберите задачи

Делегируйте все второстепенные задачи. Это не значит, что вы не можете их выполнить. Они вам не интересны, есть более важные вещи для развития бизнеса, которые никто кроме вас не сделает.

  • Определите исполнителя

Проанализируйте сотрудников. Выберите того, чья квалификация и характеристики свидетельствуют о том, что он справится с заданием. Это значить, что поручать нужно исходя из навыков, а не занятости и делегировать задачу свободному человеку.

Дайте работнику, который будет выполнять задание, сделать это по-своему. Обсудите ваши ожидания и сконцентрируйтесь на результате, а не процессе его достижения.

  • Дайте инструкции

Поки люди не читают мысли друг друга, успех во многом зависит от коммуникаци. Четко объясните подопечному, что он должен сделать, опишите задание и инструкции, за необходимости. Это убережет вас от неожиданного: «А вы не говорили, что это нужно сделать»

  • Установите термины

Определите конечный срок и даты измерения промежуточных результатов. Опасайтесь микроменеджмента и постоянных проверок в стиле: «Как дела?»

  • Делегируйте ответственность

Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к определенным задачам, в конечном итоге оказываются подчиненными своим подчиненным и выполняют часть работы, а не наоборот.

  • Избегайте обратного делегирования

Некоторые члены команды пытаются вернуть задание менеджеру, если они чувствуют себя некомфортно или уклоняются от ответственности. Не принимайте, за исключением некоторых случаев.

Руководители либо борются с тем, чтобы поручить задачу, либо слишком много делегируют, что приводит к высоким затратам и отсутствию контроля. Обеим категориям менеджеров стоит научится делать это правильно. Если осуществите все, как указано выше, каждая задача будет выполнена лучше, чем вы могли бы это сделать. Единственное, что вы не можете делегировать — управленческие обязанности. Они всегда остаются за вами.

 

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

 Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

характер влияния руководителя на подчиненного.

 У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

 эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

 умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

 Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

 Заблуждение: «Это я сделаю лучше». В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

 Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

 Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.

 Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.

 Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

 Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

 

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

 Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

 Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения

 Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

 Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.

 Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

 Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

 Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

 Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность — вот главные препятствия в делегировании.

 Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

 Что могут сделать здесь руководители?

 1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

 3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

 4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

 Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

 1. Четкий обмен информацией.

 Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

 Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

 2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

 3. Обеспечение мотивации деятельности.

 Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается «в умении добиться выполнения работы другими».

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т. д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями


как и зачем делегировать полномочия — Промо на vc.ru

В пятницу вечером половина подчинённых уже дома, а вы ещё тушите пожары на работе? Тревожный звонок — вы не умеете делегировать. Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть — делай сам». Они буквально живут на работе, и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети.

Отрицать необходимость делегирования так же глупо, как надевать носки поверх ботинок. Посмотрите на структуру компании — в ней уже спрятано делегирование: руководитель и начальники отделов. Руководитель компании не вмешивается в их решения. Это не его задачи.

Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлении на отпуск Оли из отдела кадров, у него не остаётся времени на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль — вот головная боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное делегирование.

Путаница понятий

Если вы пробовали делегировать, но не сработало — вы делали что-то не так. Делегировать — не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» — суть делегирования и отличие от простого поручения.

Выносить окончательный вердикт — задача руководителя. Но одно дело — принимать решение о заключении сделки в 1,5 миллиона и совсем другое — какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.

Возьмём простую задачу — запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга — это поручение.

Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию «Мегаплана». Подумай» — это делегирование.

Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю — придумать слоган, дизайнеру — нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает финальную идею, и вы принимаете окончательное решение.

Что делегировать

Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

  • дела, которые могу сделать только я;
  • дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;
  • дела, которые могут сделать многие;
  • дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества — отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее.

Дела, которые могу сделать только я

Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

В «Мегаплане» на меня ежедневно сваливается масса задач. Важные я держу на контроле: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты

Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за пятнадцатиминутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его решить — я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как — решают те, кому вы делегируете.

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц. Дальше задача главного маркетолога — в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью.

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.

Первая — новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект не встанет на рельсы, задача руководителя — контролировать процесс.

Вторая — задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.

Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.

Если воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе «не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от ваших любимых задач — делайте. В противном случае от них придётся отказаться.

Дела, которые я делаю лучше других

Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то — значит потратить время на обучение. Вам проще сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы, и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний.

В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что база пополняется в процессе работы.

Написали клиенту удачное письмо — сохранили в базу.
Решили вопрос с капризным клиентом — решение в базу.
Составили техзадание дизайнеру — в базу.
Сели за квартальный отчёт — запустили «Запись экрана» и сделали видеоролик. Сохранили в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах — примеры общения с клиентами, в бухгалтерии — договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый работник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на обучение.

Как делегировать

Делегирование — работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки клиентов. Прежде чем делегировать…

  • выберите, кому делегировать;
  • обозначьте контрольные точки;
  • определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, — самый важный момент. Вы должны быть уверены, что работник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это тоже своего рода делегирование).

Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% — смело делегируйте. Ошибки уложатся в ожидаемые 30%. Исправите их по мере работы с контрольными точками.

Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться, скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы и установить дедлайны. Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами работник справляется без вашей помощи, — точки убираете. В результате такой работы вы придёте к полной согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.

Обозначить зону ответственности подчиненного — не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании — это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы. Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость».

В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья «Меняйся или сдохни». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал, пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, — тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста — я получаю отличный результат.

***

Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи тормозят развитие человека и компании. Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни неприятности. Делегирование — одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер. Неважно, сколько работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически невозможно.

В следующий раз я расскажу, почему в бизнесе нужны партнёры. До встречи через неделю.

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

  1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
  2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
  3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
  4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

  1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
  2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
  3. Мотивация для сотрудников.
  4. Инструмент обучения.
  5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

10 советов по эффективному делегированию

Делегирование часто бывает очень трудным для новых руководителей и менеджеров.

Многие менеджеры хотят чувствовать себя комфортно, принимая те же решения, которые они принимали всегда. Они верят, что могут делать лучше сами. Они не хотят рисковать потерять контроль над ситуацией или исходом. Часто они не хотят рисковать, отдавая власть подчиненным в случае неудачи.

Прекратите делать, начните управлять

Вот 10 советов по эффективному делегированию и, что более важно, эффективному контролю:

1.Делегировать рано.
Постарайтесь передать задачу заранее, чтобы избежать ненужного давления. Это позволяет человеку лучше спланировать задачу.

2. Выберите нужного человека .
Убедитесь, что у человека есть время взять на себя ответственность. Оцените навыки и возможности своих сотрудников и поручите задачу наиболее подходящему человеку. Убедитесь, что у этого человека есть подготовка и ресурсы для достижения успеха.

3. Обоснование и выгода .
Определите причину задачи и ее вклад в достижение целей компании, отдела или команды. Также укажите, какую пользу может принести человеку делегированная задача. Например, развить определенный навык. это необходимо для продвижения по службе. Помните, что обычная задача для вас может стать новой сложной задачей для вашего подчиненного.

4. Поручите всю задачу одному человеку.
Это возлагает на человека ответственность, повышает его мотивацию и позволяет избежать двусмысленности в подотчетности.В противном случае у разных людей будут разные представления о том, кто и когда что делает.

5. Ставьте четкие цели и ожидания.
Будьте ясны и конкретны в том, что ожидается. Дайте информацию о том, что, почему, когда, кто и где. Вы можете оставить им «как». Будьте готовы принять ответ от подчиненных. Подтвердите и проверьте цели и ожидания задачи.

6. Делегируйте ответственность и полномочия.
Убедитесь, что подчиненному предоставлены соответствующие обязанности и полномочия для выполнения задачи.Пусть подчиненный выполнит задачу так, как он выберет, при условии, что результаты будут такими, как вы указали. Будьте готовы принять идеи от подчиненного по поводу выполнения задания.

7. Обеспечьте поддержку, руководство и инструкции.
Укажите подчиненным ресурсы, которые могут им понадобиться для выполнения задачи или проекта. Это могут быть люди, с которыми им нужно координировать свои действия, важная информация или желание самому быть ресурсом.

8. Заинтересуйтесь прогрессом делегированной задачи.
Просьба быть в курсе о ходе выполнения задачи, при необходимости оказать помощь. Будьте осторожны, чтобы не быть навязчивым; создавая впечатление, что вы не доверяете подчиненным. Держите линии связи открытыми, регулярные встречи по крупным задачам могут обеспечить постоянную обратную связь.

9. Если вас не устраивает прогресс, не возвращайте проект немедленно.
Лучше продолжайте работать с сотрудником и убедитесь, что он понимает, что проект является их обязанностью.Дайте совет, как улучшить. Это обеспечивает подотчетность и надежность.

10. Оцените и признайте производительность.
Оценивайте результаты больше, чем методы. Проанализируйте причину недостаточной производительности для улучшений и как можно скорее отметьте успехи.

Совет по успешному наблюдению

Эффективное делегирование позволяет подчиненным учиться, расти и быть более способными. Это позволяет руководителям работать более продуктивно, сосредотачиваясь на том, за что им платят, — на выполнении работы через других.

Хотите развить свой ум в управлении?

8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия

Для многих лидеров делегирование ощущается как нечто, что они знают, что должны делать, но не делают. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно будет полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих. Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление.Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля или не хотят выглядеть так, как будто они бездельничают. Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его собственное стремление к безопасности. Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.

В своей книге Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с помощью обычных людей авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О’Рейли утверждают, что появляется все больше свидетельств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность. из которых влияют на культуру компании. Проведенное Gallup в 2015 году исследование предпринимательских талантов 143 генеральных директоров из списка Inc. 500 показало, что компании, возглавляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, генерируют больше доходов и создают больше рабочих мест.

По словам Джона К. Максвелла, автора книги Развитие лидеров вокруг вас : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».

Тем не менее, для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают. И препятствие часто начинается сверху. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно будет полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих.Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других в организации), возможно, не было образцов для подражания, чтобы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно же, существует предполагаемый риск для репутации. Будет ли делегирование заставлять их выглядеть так, будто они не знают своего дела или просто расслабляются?

Вы и ваша команда Серия

Получение дополнительной работы

Когда старшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге « Искусство быть необоснованным » писатель, филантроп и генеральный директор-миллиардер Эли Брод пишет: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях.

Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, они должны понять свое собственное сопротивление. В книге «Иммунитет к изменениям: как преодолеть его и раскрыть потенциал в себе и своей организации» , профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, мешающее их усилиям. Например, старший руководитель отдела продаж может захотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но понимает, что он не обновил свои записи в базе данных CRM, или он может просто иметь привычку делать последующие -up звонит сам, прежде чем члены команды могут добраться до них.

Кеган и Лэхи затем предлагают лидерам изучить такое поведение и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы поступили наоборот. Что, если своевременное обновление базы данных CRM означает отказ от других, более важных действий? Что, если отказ от звонка клиентам означал, что они чувствовали себя проигнорированными или неуважаемыми и ушли в другое место? Эти опасения активируют «эмоциональную иммунную систему», которая пытается предотвратить чувство страха, подавленности, потери контроля и разочарования.Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его стремление к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегированы задачи, должны провести аналогичный процесс, чтобы выявить свои проблемы и оспорить свои собственные предположения о том, что может произойти, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.

Как только лидер начал менять свое мышление, самое время изменить поведение. В своей работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:

  1. Они выбирают правильного человека — и не всегда дело в том, кто сможет это сделать, . Кому нужно развивать эти навыки? У кого есть емкость? Кто проявил интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаты также объясняют, почему они выбрали человека, который возьмет на себя задачу.
  2. Они четко понимают, за что отвечает человек и насколько у него есть автономия. В книге « Драйв: удивительная наука о том, что нас мотивирует», Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задач, команды, техники и времени. Успешные делегаты позволяют членам своей команды точно знать, где у них есть автономия, а где нет (пока).
  3. Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий относительно результата («что это такое»), того, как задача вписывается в общую картину («почему мы это делаем») и критериев для измерения успеха («как она должна выглядеть, если она выполнена хорошо». »).
  4. Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, скорректированные приоритеты или помощь других.
  5. Они устанавливают контрольные точки, вехи и перекрестки для обратной связи, так что они не контролируют на микроуровне и не отстают от руководства.
  6. Они поощряют новые творческие пути членов команды к достижению целей. Делегатору важно отказаться от привязанности к тому, как дела делались в прошлом, чтобы они могли предложить, признать и вознаградить новые подходы, которые работают.
  7. Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаты знают, когда подбодрить, наставить, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, стать доступными и отпраздновать успехи.
  8. Они терпят риски и ошибки и используют их как возможности для обучения, а не как доказательство того, что им вообще не следовало делегировать полномочия.

Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивают членов своей команды и создают культуру, в которой делегирование не просто ожидаемо — оно встроено в культуру.

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы обеспечить выполнение каждой задачи, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику.Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

  • Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
  • Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
  • Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
  • Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
  • Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся важной частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Установите четкие ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Лидерские навыки: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ждете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегируя задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Успешное делегирование — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте намного больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете.Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отметьте заслуженное признание.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех тех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали. Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям.Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования других. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

  • Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время наилучшим образом.
  • Во-вторых, вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

  • Есть ли кто-нибудь еще, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
  • Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
  • Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
  • У вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
  • Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, которые способствуют делегированию задачи, включают:

  1. Сроки / сроки реализации проекта.
    • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
    • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана правильно с первого раза?
    • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
  2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
    • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
    • Достаточно ли «адекватного» результата?
    • Будет ли неудача решающей?
    • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не гарантирует, что делегированная задача также будет успешно выполнена.Также необходимо продумать, кому вы делегируете задачу и как вы ее будете выполнять.

Кто и как делегировал

Приняв решение о передаче задачи, следует учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

  1. Опыт, знания и навыки человека, применимые к делегированной задаче.
    • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
    • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
  2. Предпочитаемый стиль работы человека.
    • Насколько независимый человек?
    • Чего он или она хочет от своей работы?
    • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
  3. Текущая загруженность этого человека.
    • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
    • При делегировании этой задачи потребуется перераспределение других обязанностей и рабочих нагрузок?
Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

  1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
  2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся уровни полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
    • Подождите, пока вам скажут, что делать?
    • Спросите, что делать?
    • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
    • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
    • Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
  3. По возможности включайте людей в процесс делегирования.Дайте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
  4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
  5. Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они имеют самые глубокие знания в деталях повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
  6. Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
  7. Сосредоточьтесь на результатах. Сосредоточьтесь на том, что выполнено, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
  8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
  9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
  10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • Внесите необходимые изменения.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Держать под контролем

Теперь, когда вы выполнили все вышеперечисленные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех временных и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы готовы ответить на любые вопросы или получить рекомендации по ходу работы.

Все мы знаем, что как менеджеры мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства, чтобы они могли использовать свои способности с максимальной эффективностью, и в то же время достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам возвращают хорошую работу, не забывайте признавать и вознаграждать усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Чтобы делегировать эффективно, выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все самостоятельно. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что им по-прежнему приходится выполнять все незначительные задания из своего списка дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно для продуктивности вашей команды, а также вашей, и даже может помочь вашей команде овладеть новыми навыками, создавая культуру доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в кампании:

  • Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для использования вместе с содержимым электронной почты
  • Копирайтер: Записывает и редактирует контент, включая тему
  • Специалист по маркетингу: Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную перед ним задачу, они должны отправить ее вам на рассмотрение.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

  1. Полномочия: Это относится к праву менеджера предписывать сотрудникам выполнять определенные задачи в рамках компетенции своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач руководители должны использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
  2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает определенный уровень доверия подчиненным для эффективного выполнения задач.
  3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживать сроки без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение поставленных задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями, ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда они делают хорошую работу, и благодарите их.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут это понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они смогут снять вашу тарелку позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Как правило, это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка № 1, которую совершают менеджеры при делегировании, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным, ролевым задачам, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи поручить вашей команде, — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, требующие значительного количества вашего времени, могут отвлекать вас от того, что вы можете делать только для развития своего бизнеса.«

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, к выполнению которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда возьмет на себя те же самые задания.

«Как провидец, моя работа — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших сотрудников и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнить лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно необходимо для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

5 способов побудить менеджеров делегировать полномочия

Ваши менеджеры работают по 80 часов в неделю, в то время как их сотрудники изо всех сил стараются заполнить рабочий день? Ваши новые менеджеры по-прежнему ведут себя так же, как и все звезды, которыми они были до повышения? Это обычное явление симптомы более широкой проблемы делегирования.

Вы знаете, что если бы они могли распределять задачи, у них было бы больше времени, чтобы сосредоточиться на планировании, анализе и создании новых идей и улучшений. Ценность, которую вы придаете своим менеджерам, — это больше, чем просто вычеркивание пунктов из списка. Вы хотите побудить их эффективно управлять своими командами, развивать навыки и способности своих сотрудников и сосредотачивать свое время на задачах с высокой добавленной стоимостью.

Вот несколько советов по развитию этого важного навыка у ваших менеджеров:

1.Покажите им преимущества делегирования полномочий.

Все слышали, что делегирование выгодно, поэтому скажите своим менеджерам, что это не повлияет. Покажите им ценность делегирования своих задач с помощью упражнений на решение проблем. Позвольте им испытать, что значит чувствовать себя бессильным принимать решения, связанные с работой. Попросите их попытаться найти решения проблемы без доступа к экспертам компании. Повторите решение той же проблемы с помощью опытных игроков и покажите, насколько это важно.

2.Доверьте им больше ответственности и увеличьте штат сотрудников.

Одна из самых очевидных вещей, которые вы можете сделать, чтобы побудить своих менеджеров делегировать полномочия, — это делегировать им свои полномочия. Менеджеры обращаются за советом к своему начальству. То, что вы поручаете им и другим, будет способствовать тому же поведению. Кроме того, если у них будет больше задач и больше людей для управления, это сделает делегирование еще более важным. Они узнают, что они и их команда могут делать больше, разделяя задачи и обязанности, когда это возможно.

3. Развивайте эгалитарную культуру.

Организационная структура компании оказывает большое влияние на делегирование. Если индивидуальное продвижение поощряется больше, чем командная работа и достижение общих целей, то менеджеры с меньшей вероятностью откажутся от контроля. Когда символы статуса присуждаются отдельным лицам и переоцененным менеджерам, они с большей вероятностью будут играть героем, а орда вознаграждает себя. Вы получаете те же результаты, когда движимы страхом, если менеджер боится результатов неудачной задачи; они менее склонны доверять другим делать это за них.

4. Нанять менеджеров с навыками делегирования.

Лучший способ привлечь менеджеров, которые делегируют полномочия, — это нанять их. Эта черта может быть неочевидной, но есть способы посмотреть. Как часто в процессе собеседования потенциальный менеджер говорит «я» против «мы» или «моя команда». Вы также можете задать вопросы, которые подчеркнут навыки делегирования. Попросите их рассказать об успешном проекте, который они завершили, с другими и о своей предыдущей команде. Если они высоко отзываются о своих сотрудниках, им, вероятно, было комфортно делегировать полномочия.Однако, если к этим работникам относится много негатива, это может быть красным флажком для их навыков делегирования.

5. Подчеркните понятие ситуативного лидерства.

В идеальном мире менеджеры могли бы делегировать любую задачу, которую они хотят, каждому члену своей команды. К сожалению, у членов команды есть сочетание готовности и желания брать на себя задачи; менеджеры могут использовать ситуационное лидерство при определении того, какую работу делегировать и кому она будет делегирована.Чтобы убедиться, что ваши менеджеры настроены на успех, поощряйте их регулярно оценивать способность членов своей команды брать на себя задачи при выборе того, кому они должны делегировать полномочия. Некоторые члены команды смогут бежать с минимальным направлением, в то время как некоторым нужно больше внимания; понимание того, какой подход использовать, поможет менеджерам работать более эффективно.

Ищете более полезные советы по делегированию полномочий и привлечению вашей команды к ответственности? Свяжитесь с нами в Aspirant или загрузите нашу новую электронную книгу!

Делегирование — понимание полномочий vs.Ответственность — HR Daily Advisor

По мере того, как наша профессиональная карьера растет, уровень нашей ответственности в конечном итоге опережает количество часов в день. Вот почему менеджеры назначают персонал. Одним из преимуществ и обязанностей руководящих и контролирующих должностей является делегирование определенных задач подчиненным.

аняберкут / iStock / Getty Images Plus


В предыдущем посте мы обсудили, как определить задачи, которые подходят для делегирования — «что.Здесь мы касаемся аспекта «как» и смотрим на важное различие между делегированием полномочий и ответственностью.
Общее утверждение и концепция в изучении менеджмента состоит в том, что, хотя вы можете делегировать полномочия, вы не можете делегировать ответственность. Что именно это означает? Давайте рассмотрим каждую часть по отдельности.

Полномочия

«Полномочия» — это полномочия, предоставленные физическому лицу на выполнение определенных действий. Это может включать способность проводить рабочее время определенным образом, иметь доступ к определенным ресурсам или даже диктовать действия других сотрудников.По сути, полномочия — это средство выполнения задачи посредством предоставления определенных разрешений.

Ответственность

«Ответственность» относится к конечному владельцу проекта, задачи или плана действий. Ответственная сторона должна ответить за конечный результат, хороший или плохой. Даже если лидер может быть далек от повседневной деятельности, он или она отвечает за весь процесс и должен нести ответственность за результаты.

Цукерберг Пример

Прекрасный недавний пример, который иллюстрирует разницу между делегированием полномочий и делегированием ответственности, можно увидеть в комментариях, сделанных генеральным директором Facebook Марком Цукербергом после тщательного изучения роли гиганта социальных сетей в распространении фейковых новостей в целом и вокруг президентских выборов 2016 года в частности.
В одном интервью с журналистами Цукерберг употребил слово «ответственность» 17 раз, согласно Fortune . В какой-то момент Цукерберг также сказал: «Я начал это место. Я управляю им. И я несу ответственность за то, что здесь происходит ».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *