Все организационные структуры можно разделить на два вида:
бюрократические организационные структуры;
адаптивные или органические организационные структуры.
Бюрократические (иерархические) структуры – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
Адаптивные (органические) структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.
В практике типы структур в чистом виде встречаются крайне редко, чаще имеет место смешанный тип с преобладанием иерархичности или органичности, что связано с выбором базового вида структуры управления.
Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
Линейная организационная структура управления – это система управления с единоначалием на всех уровнях. Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов подразделений. Недостатками ее являются необходимость высокой компетентности руководителей по всем вопросам деятельности, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Линейная структура управления
Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятие решений без со-гласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей, реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (рис. 7.2.).
Рис.7.2. Функциональная структура управления
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
выравнивание загрузки подразделений;
обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов;
предоставление автономного развития функциональных подразделений;
приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная организационная структура управления – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (рис. 7.3).
Линейно-функциональная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной структуры привело к появлению дивизиональной организационной структуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Рис.7.3. Линейно–функциональная структура управления
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (рис. 7.4.).
Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач, высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Недостатками являются: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал,
различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях разных дивизионов,
сложность разделения накладных расходов,
трудность согласования интересов власти и стратегических целей.
При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Область применения дивизиональной структуры управления – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Рис.7.4. Дивизиональная структура управления
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной структуры:
обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
тщательный подбор руководителей подразделений;
обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
предотвращение автономного развития продуктовых групп;
разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Органический тип структур управления
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 7.1.).
Органические (или адаптивные) структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Таблица 7.1
Тема 3. Структуры организаций.
1. Понятие структуры организации и управления.
2.Основные структуры организаций.
3.Бюрократический тип организационных структур.
4.Органический тип организационных структур.
1. Понятие структуры организации и управления.
Структура организации — это порядок ее построения и принципы организации ее деятельности. Сюда включаются организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненость и пропорциональность составляющих ее элементов. Кроме того, в организации выделяется организационная структура управления. Она представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенными функциями. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
Нас будут интересовать прежде всего организационные структуры.
2. Основные структуры организаций
Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ.
Cтратегическая вершина
Средняя линия
Управляющие на уровне регионов или отделов
Техноструктура
Рабочее ядро
Вспомогательный персонал
Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций.
Простая структура — достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток — большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.
Машинная бюрократия — организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.
Дробная структура — организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство — в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.
Профессиональная бюрократия — организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо — среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро.
Адхократия — организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.
3.Бюрократические структуры организаций.
Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные.
Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. К достоинствам линейной структуры можно отнести:
Простоту и четкость подчинения
Полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного ему подразделения
Оперативность в принятии решения
Получение нижестоящими подразделениями согласованных распоряжений и заданий.
Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач.
Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.
Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей.
Достоинства функциональный структуры:
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
Специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности
Ликвидация дублирования в выполнении задач.
К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а также трудности поддержания контактов между различными функциональными службами. Кроме того, присутствует снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в первую очередь) и ответственности самих функциональных руководителей.
В некоторой степени недостатки линейной и функциональной структур уменьшаются в смешанныхструктурах. Один из таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейных руководителей становится координация функциональных служб.
Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.
Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и функциональных структур.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений.
Выделяются разновидности дивизиональных структур:
Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории
Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывают финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.
Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании способны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия конкуренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, изменение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений.
4. Органический тип организационных структур.
В современной экономической жизни все более распространяются так называемые органические организационные структуры. Этот феномен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой является организация. Такими потребностями будут являться быстрый рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического прогресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облегчают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы организационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям.
Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг, принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.
Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.
Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой структуре является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного. Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.
Резюме. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формировании структуры организации определяются многими факторами, среди которых можно назвать — исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.
Составьте схему структуры факультета по Г. Минцбергу.
По структуре ВУЗ является:
Простой структурой
Машинной бюрократией
Дробной структурой
Профессиональной бюрократией
Адхократией
Опишите структуру школы по соотношению элементов между собой.
Дайте определение структуры организации. Чем структура организации отличается от структуры управления?
В чем отличие линейных и функциональных связей?
В каких типах организации по роду деятельность необходима профессиональная бюрократия?
Назовите общие отличительные признаки бюрократических структур.
Чем вызвано появление новых типов организационных адаптивных структур?
Структура и формы организаций Типы организационных структур: линейная функциональная линейно-функциональная (штабная) матричная Проектирование организационных структур |
|
3.1. Структура и формы организаций
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений [1, с. 21].
Рис.3.1. Типовая пирамидальная структура управления организацией
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис.3.1).
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. 40
В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).
Переход к рынку привел к образованию ряда новых форм организаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.
Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими и физическими лицами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами; решение проблем конкурентоспособности продукции.
Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд.
Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая принимает участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Рис. 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу «результат — треугольник»
Существуют и другие организационные формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.
Тема 9. Организационные структуры управления
Вопросы:
1. Понятие организационной структуры управления.
2. Структуры управления.
1. Понятие организационной структуры управления
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий управленческой деятельности (менеджмента), тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют руководители (менеджеры) всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Организационная структура управления — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Принципы формирования ОСУ:
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.
Факторы воздействия на ОСУ:
Сама организация:
Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
Окружающая среда.
Уровень развития информационных технологий.
Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементами СУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов СУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Линейные связи — представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональные связи – представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.
Типы организационных структур управления
Коллегиальные органы, их значение
Проектное и матричное управление
Сетевые организации
Типы организационных структур управления
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.
Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.
Возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Создание функциональной структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.).
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.
Рис. 1 Функциональная структура управления
Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг.
Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями – задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование.
Функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.
Такая структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.
Линейные и линейно-функциональные структуры
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Рис. 2 Линейная структура управления
При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).
Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления
Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.
Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна.
С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения.
В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 4.
К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они используются крупными диверсифицированными корпорациями, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков.
Рис. 4 Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам деятельности)
Наиболее типичная для них – продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.
При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.
Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
Делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 5).
Рис. 5 Продуктовая структура управления
Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала.
Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей.
Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 6).
Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.
Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.
Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей.
Использование территориальной организационной структуры вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.
Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.
В
крупных диверсифицированных компаниях
появляются дивизиональные структуры
смешанного типа, сочетающие как
продуктовый, так и территориальный
принципы построения (рис. 7).
Рис. 6 Региональная организационная структура
Рис. 7 Смешанная дивизиональная структура управления
Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1).
Таблица 1 — Сравнительная характеристика организационных структур управления
Линейно-функциональные | Дивизиональные |
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов | Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
Наиболее эффективны в стабильной среде | Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг | Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
Обеспечивают экономию на управленческих расходах | Ориентированы на оперативное принятие решений |
Предусматривают специализацию функций и компетентность | Создают организационные условия для междисциплинарного подхода |
Ориентированы на ценовую конкуренцию | Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка | Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий |
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования | Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений | Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
Автор: Люси Френд Обновлено 06 февраля 2019 г.
Организационная структура — это система, используемая для определения иерархии внутри организации. Он идентифицирует каждую работу, ее функцию и куда он отчитывается внутри организации. Эта структура разработана, чтобы установить, как организация работает и помогает организации в достижении ее целей для обеспечения будущего роста. Структура иллюстрируется с использованием организационной схемы.
Типы организационных структур
Несколько типов организационных структур определены для удовлетворения потребностей организаций, которые работают по-разному. Типы организационной структуры включают дивизионную, функциональную, географическую и матричную. Структурная структура подходит для организаций с различными бизнес-единицами, а географическая структура обеспечивает иерархию для организаций, работающих в нескольких местах на национальном или международном уровнях.
Функциональная организационная структура основана на обязанностях каждой работы. Матричная структура, в которой есть два или несколько супервизоров для каждой работы, к которой следует отчитываться, является наиболее сложной, но может быть необходимой для крупных организаций с множеством местоположений и функциональных областей.
Отчетность в централизованном месте
Хотя существует много типов организационных структур, разработанных для удовлетворения потребностей каждой организации, все они предоставляют иерархию, которая подотчетна централизованному месту и группе руководителей.Самым высокопоставленным членом организационной структуры является один или несколько высших руководителей, называемых президентом, генеральным директором или главным операционным директором.
Должностные инструкции для роста
При проектировании организационной структуры могут быть разработаны должностные инструкции, чтобы не только соответствовать целям организации, но и обеспечить организационный рост и рост сотрудников. Внутренний капитал и удержание сотрудников являются ключом к успешной деятельности. Набор персонала также является одной из самых высоких инвестиций для организаций, поэтому обеспечение сотрудникам возможностей продвижения по службе и обеспечение занятости могут помочь в снижении затрат на подбор персонала.
Структура заработной платы в организации
Организационная структура также является фундаментальным ядром для создания структуры заработной платы в организации. Как только структура установлена, диапазоны заработной платы могут быть созданы для каждой работы в организации. В большинстве случаев каждая работа соответствует уровню заработной платы, и каждый класс имеет определенный диапазон заработной платы. Это позволяет организации достигать своих финансовых целей и обеспечивает справедливое распределение заработной платы в рамках финансовых бюджетов.
Разрешено для организационного расширения
Если организация расширяется, организационная структура дает пространство для роста.Это может включать добавление дополнительных уровней управления, новых подразделений, расширение одной или нескольких функциональных областей или назначение дополнительных руководителей. Когда структура реорганизуется для расширения, она обеспечивает основу для быстрого и эффективного редактирования окладов и должностных инструкций с минимальным вмешательством в деятельность организации.
Обычно организационная структура может быть классифицирована на основе нескольких параметров и приоритетов.
Исходя из параметров и предпочтений, которые будет принимать во внимание организация, они также будут формироваться в соответствии с ними. Более конкретно, организационная структура может быть организована в:
Функциональная организационная структура
Это тип организации, в которой люди группируются в соответствии с областью их профессиональной компетенции и специализации.Обычно такая организация очень бюрократична и имеет нисходящий подход.
Это означает, что в каждом отделе будет свой менеджер или директор. Такая организация позволяет сотрудникам в лучшем случае специализироваться на конкретных функциях. Однако это также ограничит их гибкость.
В то время как большинство традиционных компаний используют такую организационную структуру, многие стартапы, которым необходимо обеспечить гибкость и адаптивность своих небольших групп, могут выбрать другую структуру, в которой люди заинтересованы в создании кросс-функциональных групп
Подразделение организационной структуры
Это тип организации, в которой группы организованы в соответствии с проектами или продуктами, на которых сосредоточена компания.
Эта структура является более гибкой для иерархической организации, поскольку каждое подразделение будет работать почти как самостоятельный бизнес, который имеет независимый контроль над ресурсами и затраченными деньгами. Каждое подразделение, работающее как независимая организация, может быть сгруппировано по линейке продуктов, а также по географии
Матрица организационной структуры
Это тип организации, который сочетает в себе элементы функциональной и структурной структуры. Хотя это звучит привлекательно в теории, это может быть трудно реализовать.
Поскольку это может заставить людей отчитываться перед несколькими руководителями в одной организации, и коммуникационный поток может стать слишком сложным, так как это может также вызвать путаницу в руководстве и управлении
Flatarchy организационная структура
Это тип организации, созданный на начальном этапе признания большей независимости и автономии для сотрудников, где они ближе к цепочке команд и процессу принятия решений.
Этот тип организаций по-прежнему выигрывает от иерархий, но он выравнивает их, создавая адаптируемую модель для организаций.Хотя такой подход может хорошо работать с малыми и средними организациями, его может быть сложно реализовать для довольно крупных организаций
Другие виды организационных структур
Другие типы организационной структуры могут также основываться на нескольких факторах. Например, между иерархической и плоской иерархией может быть несколько уровней организаций, основанных на том, насколько свободны эти иерархии.
Также, как далеко сотрудники от высшего руководства и насколько свободно информация передается.Кроме того, участвуют ли сотрудники в процессе принятия решений.
Выбор типа структуры вашей организации очень важен, поскольку исходя из того, что ваша компания сможет достичь долгосрочной цели, создать культуру, которая соответствует этим целям и которая сделает сотрудников счастливыми и эффективными.
Согласование организации и бизнес-модели
Бизнес-модель — это основа для поиска систематического способа раскрытия долгосрочной ценности для организации, обеспечивая при этом ценность для клиентов и получая ценность посредством стратегий монетизации.Бизнес-модель — это целостная структура для понимания, разработки и проверки ваших бизнес-предположений на рынке.Там, где организационная структура и дизайн имеют решающее значение для создания культуры, благоприятной для долгосрочного видения и миссии компании. Бизнес-модель — это машина, двигатель, который продвигает эту организацию к цели.
Действительно, любая компания, которая имеет отличную организационную структуру, но не имеет жизнеспособности своей бизнес-модели, не пойдет далеко. Там, где культура важна для создания ценных компаний, способных к масштабированию (помните, что культура может работать как клей, который удерживает большое количество людей, работающих вместе), бизнес-модель способствует этому.
Важно подчеркнуть, что чем больше компания растет, тем больше культура и организационный дизайн могут иметь значение по сравнению с инновациями бизнес-модели. Фактически, крупная организация должна поддерживать свою деятельность настолько эффективной, насколько это возможно, чтобы ее операции имели смысл.
В то же время важно, чтобы компания продолжала рассматривать инновации бизнес-модели как механизм долгосрочного выживания.
Создание бизнес-инновационных подразделений, не обязательно соответствующих основной организации
Инновация в бизнес-модели — нелегкая игра.Действительно, во многих случаях инновации подстегивают самые неожиданные места, и организация, которая не готова их захватить, может быть в будущем разрушена.
Но как вы структурируете крупную компанию для внедрения бизнес-моделей? Где небольшая компания способна быстрее адаптироваться к меняющимся временам. Крупные корпорации могут не выжить и адаптироваться достаточно быстро.
Отчасти это связано с тем, что крупные корпорации чрезвычайно хорошо связаны со своими ключевыми клиентами.И как подчеркивается в книге «Дилемма новатора», в большинстве случаев руководители этих компаний принимают обоснованные решения, не используя определенные возможности.
Это потому, что часто возможности, которые не имеют смысла с точки зрения итогов и ключевых клиентов, также могут быть теми, которые в конечном итоге окажутся успешными.
Вот почему так важно, чтобы в любой организации были «инновационные подразделения» или небольшие группы людей, которые работают независимо и не обязательно соответствуют целям и задачам всей организации.
Эта «грязь» может быть хорошо окуплена, когда эти небольшие инновационные подразделения наткнуться на новую линию бизнеса, которая станет основным бизнесом в ближайшие годы.
Внутриучастие
Внутрипредприниматель — это сотрудник, который обычно занимается инновационными проектами, которые могут повлиять на будущий успех компании. Таким образом, интрапренер — это сотрудник, который действует как предприниматель в организации. Пока у интрапренера есть доступ к ресурсам организации, она не несет связанных с этим рисков.В некоторых случаях организации разрабатывают свою компанию, чтобы дать сотрудникам возможность действовать, как они были предпринимателями.
Хотя это звучит интересно в теории, для более крупных организаций, где большая часть деятельности направлена на поддержание и поддержание существующих процессов, внутрипроизводственное обучение может быть нежизнеспособным, если его применять ко всей организации.
Вместо этого у компании будет специальная группа людей, которые будут более независимыми или назначенными на конкретные проекты, которые являются высоко инновационными.Или компания, еще находящаяся в стадии расширения, может отводить часть времени своим сотрудникам для выполнения проектов, которые им нравятся.
Например, 20-процентный проект Google давал своим сотрудникам свободу выбирать продукты и проекты, которые они любили больше всего.
Централизация против децентрализации
Споры о централизации и децентрализации все еще открыты. Классические примеры чрезвычайно централизованных организаций представлены правительством и бюрократией в целом.
Компании, особенно в больших масштабах, используют гибридный подход, при котором одна часть бизнеса является высокоцентрализованной, а другие — высокоцентрализованной.
Например, Coca-Cola использует то, что я определил, франчайзинговую бизнес-модель, где ее корпоративная структура централизована. Тем не менее, на уровне бутилированного предприятия, после того, как операции установлены, Coca-Cola оставляет их независимыми для ведения бизнеса.
Coca-Cola придерживается бизнес-стратегии (реализуется с 2006 года), когда через свою операционную группу — Bottling Investment Group — она изначально инвестирует в деятельность партнеров по розливу.Когда они взлетают, Coca-Cola распускает свои акции и устанавливает франчайзинговую модель, как долгосрочную стратегию роста и распределения.Другой пример — Amazon. В целом централизованная компания, в основном, работает в иерархии. Для управления некоторыми частями своего бизнеса он использует другой подход. В доставке последней мили Amazon опирается на армию «независимых водителей» или партнеров, которые не связаны напрямую с иерархией Amazon, но остаются независимыми.
Доставка последней мили состоит из набора действий в цепочке поставок, которые доставят услугу и продукт конечному потребителю.Название «последняя миля» происходит от того факта, что на самом деле это обычно относится к заключительной части пути цепочки поставок, и все же это чрезвычайно важно, так как это наиболее уязвимая часть, обращенная к потребителю.Другие ресурсы для вашего бизнеса:
,Что они и как они работают
Большая часть содержания
этой темы пришли из этой книги:  |
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Настоятельно рекомендуется перед чтением
Организационный Управление эффективностью
Описание
Обязательно ознакомьтесь с описанием в разделе Организационные Управление эффективностью, чтобы понять, что организационные структуры в конечном счете, стратегии, помогающие повысить эффективность работы организации.
Чтобы успешно выбрать лучшие структуры для вашей организации — или улучшить здоровье уже созданной организации — вам нужно некоторое базовое понимание организационного дизайна. Вы должны знать, что такое организация, в том числе его части и как они все работают вместе. Слишком часто эта информация не понят. В результате руководители и менеджеры добавляют или изменяют деятельность в рамках их организации и не имея значения, они отрицательно влияют на других виды деятельности.
Вы должны понимать части, которые одинаковы для всех типов организаций — и части, которые очень уникальны между ними. В противном случае вы можете пропустить на огромные бесплатные ресурсы для помощи вам, потому что вы считаете, что ваш организация и ее проблемы действительно уникальны.
Вы должны знать, как распознать типичные особенности нового и стартапа организация (на первом этапе жизни) по сравнению с устоявшейся (в стадии зрелой жизни).Не зная этой информации, вы можете иметь нереальные ожидания вашей начинающей организации, что приводит к растущей путанице, разочарования и конфликты. Вы не будете знать, что нужно, чтобы развиваться до следующего уровень.
Вы должны быть в состоянии распознать различия в культурах между организациями. Иначе вы не поймете, почему у других людей такие разные ценности и ожидания, чем ваши — и что их не так.
Вы также должны знать о том, как организации значительно меняются, потому что многочисленных движущих сил сегодня.Эти изменения также вызывают изменения в характер руководства и управления внутри них. Эти грядущие изменения могут повлиять на вас.
Цель этой серии статей — передать основные понятия во всех этой информации для вас. Вы должны пройти через серию, пройдя через статьи в следующем порядке.
(Те, кто, естественно, предпочитают сосредоточиться на «деловой стороне» в организациях, скорее, чем сторона «человеческих навыков», может особенно ценить эта тема по организационным структурам.)
Различные (а иногда и противоположные) перспективы
Развитие Управления Мысли
Скептически
и утвердительные постмодернистские (организационные) дискуссии по теории
Основные организационные теории
Пройдите эту серию в этом заказе
Эта статья является первой в серии, которая включает в себя:
1. Что такое организация?
2. Что
Делает каждую организацию уникальной
3. Как они одинаковы: они системы
4.Базовый обзор жизненных циклов в
Организации
5. Базовый обзор организационных
Культура
6. Правовые и традиционные формы
Структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная структура
Парадигма
8. Новая природа и новое
Организационные структуры и дизайн
9. Основные руководящие принципы для организационных
Дизайн
10. Wrap
Вверх: понимание общей картины в организациях (видео)
Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организационной теорией
В дополнение к статьям на этой текущей странице, смотрите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с организационными теориями.Сканируйте страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние записи в блоге» в боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блог.
библиотеки
Блог по консалтингу и организационному развитию
Библиотеки
Лидерский Блог
Библиотеки
Блог некоммерческого потенциала
Библиотеки
Блог наблюдения
Также рассмотрим
Организационные
Изменить
Организационные
Оценки
Организационные
Управление эффективностью
Для категории организационного развития:
Чтобы завершить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хочу просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает в себя бесплатные онлайн-ресурсы.
Также отсканируйте рекомендуемые книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и высокую практичность.
Связанные темы библиотеки
Рекомендуемые книги
,
Рик Саттл Обновлено 31 января 2019
Компании чаще всего используют три общих типа организационной структуры. Но тип организационной структуры, которую они выбирают, часто основывается на их целях, приоритетах отчетности и ключевых стратегиях высшего руководства. Небольшие компании обычно начинают с плоских организационных структур, где работники разных профессий разделяют обязанности по принятию деловых решений.Владельцы малого бизнеса должны в конечном итоге решить, какая организационная структура наиболее практична по мере роста их компаний.
Совет
Функциональная структура, возможно, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Структурные подразделения используются небольшими компаниями. Наконец, небольшие компании с различными производственными линиями могут рассмотреть структуру продукта.
Функциональная структура
Функциональная структура, возможно, является наиболее распространенным типом организационной структуры.Задача большинства небольших компаний — группировать своих работников по департаментам по мере роста их бизнеса, и группировка работников по различным функциям часто имеет смысл. Компании, которые используют функциональные структуры, делят свои отделы по таким функциям, как маркетинг, бухгалтерский учет, инжиниринг и развитие бизнеса.
Преимущество функциональной структуры состоит в том, что группирование рабочих мест по навыкам и знаниям позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов. Департаменты, вероятно, примут правильные управленческие решения из-за объединенного опыта.Недостатком является то, что функциональные отделы могут стать слишком эффективными, часто упуская из виду организацию в целом.
Структура подразделения
У небольших компаний есть две основные причины использования структур подразделения: для лучшего обслуживания своих клиентов или определенных географических регионов. Некоторые компании, даже более мелкие, обслуживают самые разные группы клиентов. Они могут продавать товары или услуги потребителям, корпорациям, финансовым учреждениям или школам. Поэтому отделы могут быть сгруппированы по клиентам, потому что у каждого клиента свои потребности и требования.
Также может потребоваться определенная квалификация для обслуживания каждого типа клиентов. Компании делят своих работников на разные регионы по одной и той же причине. Потребители часто имеют разные потребности и вкусы в разных регионах. Это помогает быть в непосредственной близости для удовлетворения потребностей, таких как различные функции, вкус, размер и предпочтения упаковки.
Недостатком структурных подразделений является дублирование ресурсов. Например, менеджеры по маркетингу и управлению персоналом могут быть необходимы для каждого подразделения, а также для корпоративного подразделения.
Структуры продуктов для компаний с различными линиями продуктов
Небольшие компании с различными линиями продуктов могут рассмотреть структуру продукта. Этот тип организационной структуры распространен, когда экспертиза продукта является главным приоритетом. Отделы могут быть сгруппированы таким образом из-за очень различных технических аспектов продуктов. Каналы распределения и структуры ценообразования также могут быть разными.
Структуры продуктов распространены в универмагах из-за разнообразия товаров.Преимущество структуры продукта — экспертиза продукта. Компании, ориентирующиеся на высокое качество продукции, могут рассмотреть этот тип структуры.
Недостатком является повторное дублирование ресурсов. Например, для каждой группы продуктов могут потребоваться менеджеры по продуктам и финансам.
Другие соображения при выборе организационной структуры
Небольшие компании должны принимать во внимание несколько вещей при выборе организационной структуры. Одним из соображений является общение.Компании должны обеспечить надлежащие каналы связи по мере их роста.
Другими соображениями являются полномочия и объем контроля. Высшее руководство должно решить, какие сотрудники компании должны осуществлять надзор за различными сотрудниками, и сколько работников должно находиться под ними. Эти решения также должны приниматься во всей организации.