Каждый сотрудник в компании имеет свой продукт: Как ответить на вопрос на собеседовании?

Автор: | 04.09.2021

Содержание

Построение эффективной команды. Компания, в которой хочется работать.

Новости/30 июля 2014

Как и обещала тему недавнего семинару оформлю в виде заметки, авось кому полезно будет почитать мою структурно изложенное мнение.

На мой взгляд построение любой компании можно рассмотреть с 2х сторон: с точки зрения выстраивания бизнес-процессов и с точки зрения подбора правильных людей в этих бизнес-процессах. Я бы сказала, что есть как бы внешняя составляющая — компания, и внутренняя — команда. Поэтому опишу эти 2 блока отдельно.

1. С чего начинается сама компания?

1.1. Цель компании и видение ее владельца
 
Любая компания когда-то рождалась с идеи человека, стоящего у ее истоков. С его мировоззрения. То есть внутри себя он сформировал какую-то идею или цель, которая вдохновляет его самого.
И просто начал делать то, во что верил. Вдохновляя этой целью окружающих.
 
Притом то, насколько сильная цель у владельца компании, насколько он правильно доносит ее до своих сотрудников, насколько он показывает им их будущее, совместное будущее их и компании, насколько он сам верит в эту цель – напрямую зависит то, как эту цель будут принимать сотрудники, работающие в этой компании. Если владелец сам пыхтит, как паровоз, и постоянно напоминает, о том, для какой цели они все вместе работают, если он замечает все их успешные действия, если постоянно показывает, что у компании прогрессивная динамика, то постепенно сотрудники вовлекаются в работу компании и начинают принимать цель компании, как свою. И тогда они уже начинают быть частью этой цели и нести ее знамя, так же как владелец компании.
 
Например, цель моей компании «WEB ALTERNATIVE» звучит так: «Создание имиджа и развитие бизнеса наших клиентов с помощью Интернета«.
 
Если цель компании в голове только у ее владельца – это не лучший вариант. Цель компании должен понимать каждый сотрудник, и он должен обязательно верить в нее. Ведь иначе владелец так и будет тащить все на своих плечах, а сотрудники будут просто ходить на работу, не сильно понимая для чего это нужно, ну кроме денег разве что. Каждый же человек, который вместе с ним поверил в его идею и в его компанию, начинает как вирус заражать других – клиентов, своих знакомых, которые возможно, затем приведут людей, которые захотят работать в этой компании.
Поэтому наличие общей цели – это главная вещь, которая сплачает команду воедино
. Люди в компании могут быть совершенно разными и не похожими, но общая цель, в которую они действительно верят – самый мощный инструмент мотивации и желания работать.
 

1.2. Продукт компании, который она предоставляет обществу
Помимо цели компании, самое главное с чего начинается и продолжается ее работа – это продукт, который она дает обществу, то есть то, что компания производит. Продукт обязательно должен быть ценным, полезным, важным.
И каждый сотрудник компании должен хорошо понимать, в чем заключается продукт компании, и где находится лично его место в создании этого продукта. Какова его роль в этом процессе.
 
Получается, что в компании, должны быть выстроены правильные потоки. Откуда, куда, каким образом движутся частицы: информация, люди и т.д. По сути движение частиц в компании, связанных с производством самого продукта компании —  это и есть структура компании. Например, если мы разрабатываем сайты, то мы хорошо понимаем весь процесс производства нашего основного продукта – сайта. Мы знаем, что сначала мы ищем людей, способных делать сайты, затем делаем какое-то продвижение нашей компании, чтобы к нам пошли отклики за разработкой сайта, затем мы продаем сайт, получаем деньги, и начинаем производство сайта, которое состоит из нескольких ступеней: разработка дизайна, программная реализация, наполнение сайта информацией и т.д. Так мы подходим к следующему важному понятию – структуре компании.

 

1.3. Структура компании  как единый организм (организующая схема)


 
 То есть, если мы хорошо понимаем, что должно быть, чтобы она работала полноценно и правильно могла развиваться, нужно, чтобы в ней все процессы происходили правильно. По сути организующая схема компании — это правильно выстроенные потоки для производства этого самого продукта компании,

который она предоставляет обществу. Чем быстрее и слаженнее идут потоки — тем эффективнее работает компания. Понимая правильную структуру компании, мы начинаем понимать, какие должности нам будут необходимы в компании (а должности – это уже посты, которые занимают люди). Теперь мы подходим к внутренней составляющей компании — то есть команде людей.

2. Работа в команде и правильные люди

2.1. Структура компании как единый организм


По другому можно сказать, что организующая схема компании – это как отдельная часть живого организма, который если все настроено правильно работает синхронно и слаженно. Если от организма оторвать руку, то с одной рукой жить можно, но это будет менее эффективно.

Если посмотреть, на компанию с точки зрения организма, то организму нужен каждый орган, пусть даже парный. Можно сказать, что у каждого органа свои свойства – будь то отдел продаж, производство, финансы или найм персонала. То есть каждая должность в компании должна содержать 1-2 главных характеристик, которые свойственны именно ей. Если мы формируем компанию как одну эффективную команду людей, то должно быть так, чтобы каждый сотрудник дополнял эту компанию. То есть брал на себя определенную функцию органа в организме. То есть на место ноги сложно поставить глаз и т.д.Например, если нам нужен в компанию программист – то это обязательно усидчивый человек с аналитическим складом ума. Он может быть угрюмым, необщительным. Но именно он не заменим на посту программиста.

Если же мы хотим этого же человека оставить в производстве но поставить на должность проект-менеджера. Это человек, который ведет проекты,  50% времени общается с Заказчиками, а 30% времени с командой. То в результате мы получим некачественный продукт у проект-менеджера. Потому что угрюмый необщительный проект-менеджер будет плохо производить свой продукт.


Или же например у нас в компании есть менеджер по продажам. Это общительный, активный человек, который любит добиваться. И больше любит все новое: новые клиенты. Подписал договор, побежал дальше, подписал – побежал. А проект-менеджер – это человек, который находится в долгих циклах, он скурпулезно проверяет проекты. Если например предложить перевести менджера по продажам на проект-менеджера, в результате через некоторое время он там умрет. Ему будет постоянно хотеться чего-то нового, будет хотеться что-то менять.

 

2.2. Найм «той самой команды»

Поэтому первоначально задача сводится к найму «правильных» людей. Это означает, что на каждую должность в компании должен подходить человек определенного типажа.

Притом на большинство должностей важны именно не знания или опыт (исключения составляют, наверное, врачи или программисты), а именно результативность человека в жизни и личностные качества человека.


Например: если это менеджер по продажам – то это должен быть человек любящий людей, если это финансист – то это должен быть усидчивый человек, не обязательно любящий людей. Есть люди которые должны быть внимательными. А есть люди, где внимательность не самое важное качество.
Если уже на этапе собеседования вы будете рассматривать кандидата, как определенный набор качеств в нем, то вам будет легче не ошибиться в выборе. Иногда нужно просмотреть большой поток людей, чтобы найти нужного человека,

 
Таким образом именно наличие правильных людей в команде расставленных на соответствующие должности обеспечивает правильную настройку организма. То есть это определенный подготовительный этап. Нужные люди на нужных местах – это и есть эффективная команда.

2.3. «Производство — основа боевого духа»

Получается, что сейчас у нас есть команда подобранных людей. Есть организующая схема компании, которая показывает правильность всех бизнес-процессов и отражает связь всех этих людей друг с другом. Есть общая цель, которая их объединяет и вдохновляет. И в соответствие с этой целью они все вместе производят ценный конечный продукт.
 

В принципе уже почти все идеально. Все очень даже здорово. Только не хватает еще одного маленького момента, который действительно сплочает команду воедино, и про который все часто забывают. Это наличие общей проблемы у сотрудников. Вы думаете, что команду вместе сплачивают тимбилдинги? Нет, команду сплочает общая проблема, которую нужно решать и большое количество дел, которые им нужно выполнять. Распри, непонимание и т.д. – чаще всего случаются там, где сотрудники не завалены работой, а имеют большое количество свободного времени, а ведь им надо куда-то девать свою энергию и они направляют ее на «колупание».
Все что нужно делать, для того, чтобы такого не было – это постоянно нагружать сотрудников большим объемом работы (я здесь имею ввиду, не то чтобы заваливать его). Но он должен знать всегда, что работа есть, что ем унельзя останавливаться. И по сути так он начинает чувствовать себя полезным, что его труд действительно нужен всей команде и без этого нельзя. Это и есть отражение знаменитой фразы «производство – основа боевого духа». Когда все нацелены на общее дело и у каждого есть план работ на ближайшее будущее, у команды не остается выхода кроме как работать вместе. К тому же это они сами начинают подпихивать и подгонять друг друга, а не вы. Они их, будут сами остро реагировать на лентяев и либо менять их, либо выкидывать за борт.
 
Именно поэтому к себе в компанию, мы уже заведомо берем людей только тех, кто хочет работать. У кого глаза горят. А не тех, кем сейчас просто нужно заткнуть дыру. И это знает каждый сотрудник, работающий у нас. И помимо испытательного срока каждый проходит еще бесплатную стажировку, во время которой он бесплатно выполняют какую-то работу, а мы оцениваем его как будущего сотрудника. Таким образом человек получивший место, уже будет ценить его гораздо больше. И любой сотрудник знает, что каждый из его команды набран таким образом. Что все прозрачно и по честному.

2.4. Умелое руководство. Честность и открытость.


 
 Когда у вас в компании все прозрачно, когда ясно кто за что отвечает, за какие результаты начисляются бонусы, то у людей нет причин для выдумывания. Факты – это с чем сложно поспорить, а если эти факты измеряются в цифрах, то тем более. Поэтому честность компании перед сотрудниками и сотрудниками друг перед другом очень важная штука. Если все видят прибыль компании, если все видят ее траты, если сами могут принимать участие в распределении денег, если видят у кого как начисляется зарплата, то тоже не остается поводов для сплетен. Это мотивирует людей на показание действительно высоких результатов.
Чтобы разгонять скорость и потоки в компании нужно устраивать какие-то игры. Нужно продумывать различные системы мотивации, как денежные так и не денежные.

Пример: 5 месяц назад мы в отделе программирования ввели правильную систему зарплаты, за это время объем выполняемых ими работ увеличился в 2 раза. Вводя игры на стимулирование лучших продавцов вы будете поощрять успешные действия. Мы получаем то, на что направляем внимание.

Создание дружеской доверительной атмосферы также важно для любого члена команды. Если каждый сотрудник будет знать, что он полностью сам причина в любом действии и способен влиять на проблемы, то это будет делать его более ответственным и сильным. Это будет давать ему ощущение важного звена в команде, а не просто рабочего, которым командуют. Если будут знать, что руководитель — это человек который реально помогает вопросом, делом, обучением и т.д. – то такого руководителя будут уважать, с таким будут хотеть работать.

По данным Forbes: 80% сотрудников уходят из-за плохого босса, а не из-за плохой работы.
Имеется ввиду не только главный босс, но и начальники отделов. Не нужно замыкать власть на себе как на боссе, нужно оставлять причинность и ответственность за свою деятельность людям. Тогда они будут чувствовать свою нужность и полезность. И будут хотеть развиваться и идти дальше. Не стоит гнобить людей или постоянно тыкать, где у них что не так. Нужно видеть и взращивать в людях сильные стороны. Это качество присуще не многим начальникам и его тоже надо развивать в себе.
 

Краткие выводы.


Вроде бы все и банально, наверняка, большая часть людей не увидит в этом ничего нового. Но как показывает практика, простые решения мы чаще всего и не замечаем. Раз это просто — то не сложно и применять у себя. Поэтому, дорогие владельцы и руководители, применяйте. И ваша компания будет радовать вас все большими результаты. Удачи!

Светлана Важнина,

владелец и директор студии по созданию индивидуальных сайтов «WEB ALTERNATIVE»

Инструктивные письма

2. Продукт должности или за что член команды получает опыт, навыки и знания, вознаграждение.

Причина создания письма: Члены команды, особенно стажеры без опыта, не всегда (крайне редко) понимают до конца, что от них ожидается в ходе работы и за что они получают опыт, навыки и знания, вознаграждение. Как в текущей работе, так и особенно после выпуска из Университета- в коммерческих компаниях и крупных структурах.

Задача создания документа: дать разъяснение относительно того, как любой член команды своей работой формирует ценность.

У каждой компании есть продукт, который она обменивает на деньги. Это правило бизнеса, и я думаю с этим сложно не согласиться. Посмотрите на любую компанию. Она что-то делает, производит некую ценность, и клиенты платят за неё деньги.

Например, пекарня печет вкусный хлеб и обменивает его на деньги у своих покупателей. Чтобы за этот хлеб хорошо и с удовольствием заплатили он должен быть свежим и правильно испеченным, не сырым и не горелым.

В гос. Учреждениях не совсем так, но общий принцип похож: подразделению выделяется финансирование в обмен на ценность и продукт, которую он несет для учреждения.

Например, отдел разработки ПО, по аналогии, получает финансирование для реализации своего продукта: качественную разработку и поддержку ПО пользователям организации для ее успешного и эффективного функционирования.

Именно за производство этого продукта компания/подразделение гос.учреждения получает деньги, может выживать и развиваться, и здесь важно отметить две характеристики любого продукта: он должен быть ценным и конечным.

Ценность означает то, насколько другие люди желают получить этот продукт, что они готовы отдать взамен. Он должен быть нужен и за него должны быть готовы платить.

Ценность не определяется трудоемкостью и затраченными материалами. Ведь из одного и того же теста можно испечь вкусный ароматный хлеб, потратив 20 минут, а можно и горелую горку непонятно чего потратив на это много часов. Или открыть к примеру производство шубок для енотов, но кто готов будет их покупать. Или разрабатывать аналог блокнота, но кто будет готов на это выделять деньги. У этого продукта нет ценности.

Жарким летним днем мороженое обладает высокой ценностью, холодной зимой – низкой. Смартфон, который работает без сбоев, квартира в хорошем доме, исправный красивый безопасный автомобиль, теплый удобный свитер, консультация грамотного врача – все это обладает ценностью.

Такси, которое быстро довезет до аэропорта, когда опаздываешь на рейс имеет высокую ценность, мы готовы порой заплатить за него в несколько раз больше.

Но вот, например, новогодние елки и украшения 12 января имеют очень сомнительную ценность, билет на концерт, который уже прошел или свитер с одним рукавом, который может и выглядит экзотически и дизайнерски, но ценность свитера в его теплоте. Если компания производит, то что нужно людям, они платят за это деньги.

Второй характеристикой продукта является его законченность, завершенность. Любой продукт должен быть завершенным. Это значит его не надо доделывать или ремонтировать. Он является конечным продуктом.

Представьте себе, когда человек покупает, автомобиль, который не является конечным продуктом и самому покупателю нужно еще вставить, к примеру, заднее стекло или смонтировать дворники. Он будет явно недоволен. Такой автомобиль не был конечным продуктом, готовым к использованию.

У некоторых компаний продуктом является полуфабрикат, например, замороженная пицца или конструктор, но здесь важно понимать, что для клиента этот продукт как раз и является конечным, то есть он платит именно за замороженную пиццу, которую принесет в сохранности домой и приготовит сам или за возможность поиграть и собрать конструктор. Другое дело будет, когда он закажет пиццу в ресторане, а ему подадут к столу замороженную или он купит телевизор, а ему привезут его по частям и скажут собери-ка друг его сам.

Если компания/подразделение производит незаконченные продукты, то у нее будут проблемы. Клиенты будут недовольны и перестанут платить деньги.

Итак, мы разобрались, что продукт должен быть ценным и конечным. Иногда дальше в тексте я буду сокращенно называть его ЦКП, что как раз и означает ценный конечный продукт.

Важно отметить, что мысль или какая-либо идея становится конечным ценным продуктом только в том случае, если ей придается конкретная форма, если она существует в физической вселенной. Ее можно обменять только в том случае, если вы сможете хорошо оформить ее и передать другому человеку, который в обмен сможет дать вам что-нибудь еще. Если компания/подразделения занимается дизайном интерьера, то недостаточно будет сказать, что наш дизайнер все придумал, идея у него в голове. Или IT подразделение, выдавшее Заказчику по итогу работ макет возможного модуля, хотя он ждал сам модуль. Людям нужен физический макет.

Продукт всегда материален, даже когда речь идет о таких нематериальных» вещах, как мысли, идеи и планы. Они должны быть описаны на бумаге, представлены в виде презентаций, иначе продуктами не являются. Проведенная презентация, которая вдохновляет сотрудников на запуск нового направления, – отличный продукт руководителя, так как изменения в настроении подчиненных вполне материальны, их можно увидеть и почувствовать. А продукт, который незаметен для других, по определению продуктом не является. «Я старался, напрягался, готовился к тому чтобы…», однако, если это не привело к результатам, воспринимаемым органами чувств, значит это нельзя считать за продукт.

Теперь важный переход к продуктам члена команды. То есть к вашему продукту. Продукт любой компании/подразделения состоит из ценных конечных продуктов ее сотрудников.

Для примера возьмем пекарню. Чтобы произвести и продать вкусный хлеб, получив за него деньги, каждый сотрудник пекарни производит свой продукт и в итоге слаженных действий получает продукт компании.

Менеджер по персоналу нанимает пекарей и продавцов. Ее продукт вышедшие сотрудники. Начальник производства обучает пекарей и его продуктом будут способные обученные сотрудники, знающие и соблюдающие технологию. Снабженец покупает и привозит в пекарню полуфабрикаты и сырье. Его продукт – вовремя доставленная на склад мука, яйца и все другие ингредиенты.

Ну и дальше по аналогии, пекарь печет хлеб и его продуктом является вкусный, хрустящий и испечённый по технологии хлеб. Ну а дальше продавец-кассир меняет хлеб на деньги. Есть еще менеджер по рекламе, бухгалтер, охранник, директор. И как вы уже можете догадаться у каждого есть свой продукт и все они вместе составляют ЦКП компании.

Именно за производство этого ценного конечного продукта компания платит сотруднику вознаграждение. И это важно понимать. Каждый человек, работая в организации производит свой продукт, а компания покупает его у сотрудника. А это значит, что его продукт, чтобы компания за него платила и человек получал достойную зарплату тоже должен быть ценным и конечным.

Давайте посмотрим, что будет если сотрудник произведёт незаконченный продукт. Ну представим себе уборщицу, которая вымыла пол, оставив большие лужи в центре офиса и ушла, и секретарше приходится самой брать сухую тряпку и вытирать лужи за уборщицей. Продукт уборщицы не закончен, и компания несет дополнительные затраты, отвлекая другого сотрудника.

Программист делал сайт и, сделав его на 95%, не закончил и переключился на другой проект. Его продуктом должен был быть запущенный работающий сайт, который имеет для компании ценность, и она готова заплатить за него, поскольку он привлекает клиентов, которые в свою очередь оставляют свои деньги в компании и тем самым по факту клиенты и платят зарплату этому программисту.

Но его продукт был незакончен, поскольку сайт не доделан и ценность всей его работы для компании пока, что равна нулю, поскольку сайтом нельзя пользоваться. Это тоже самое, что купить в магазине телефон без зарядки к нему, и он просто превратиться в кусок пластмассы. Его ценность будет равна 0.

Возьмем менеджера по продажам, продуктом которого является заключение сделки. Он привлекает клиента, который просит прислать ему коммерческое предложение, а он не знает, как это сделать или лениться и в результате руководитель должен собственноручно завершать продажу, то это – не завершенный, или не конечный продукт.

Если продукт не конечный, чтобы его использовать, кому-то придется его за вас «завершать», что создает дополнительную работу другим. Обычно такое «заканчивание» приводит к большому количеству лишних дополнительных действий, пожирает рабочее время сотрудников, а значит ресурсы. Компания может покупать только законченные продукты. Она не может оплачивать незаконченную работу, брошенную работу.

Ну и здесь же важно отметить про ценность продукта, который сотрудник производит. Вы будете получать достойное вознаграждение, наиболее интересный опыт и задачи, быстрее расти по карьерной лестнице, если производите ценный продукт, который вносит важный вклад в создание общего продукта всей компании.

Представьте, что вам нужно было подготовить презентацию на конференцию, но вы успели закончить и сдать её, только когда мероприятие уже прошло. Или босс опаздывает в аэропорт и просит своего водителя быть в 18:00, а он приезжает в 19:00, когда руководитель уже уехал в аэропорт на такси. Сколько компания по вашему мнению готова заплатить за такие «ценные» продукты.

Если вы, например, бегаете весь в мыле по офису и перекладываете стопку бумаг с места на места, создаете много действий и суеты, пишите доклады на сто страниц, вам может казаться, что вы «работаете не покладая рук», но это не имеет ценности, никому не помогает, не нужно и абсолютно не продвигает компанию к производству основного продукта. Надо понимать, что компания сможет оплачивать только ваш ценный продукт. Она покупает у вас, то что ей необходимо. Так разберитесь хорошенько с тем, что от вас ожидают.

Вы должны четко понимать, что именно является продуктом компании и что является вашим ценным конечным продуктом. Так же неплохо понимать, какие продукты производят другие члены команды, от которых зависит ваша работа. Производите этот в максимальном количестве и с неизменно высоким качеством, и компания всегда будет с удовольствием покупать у вас этот продукт, достойно оплачивая произведенное.

Результат: член команды понимает, что такое продукт и за что компании/организации дают опыт, навыки и знания, вознаграждению своим сотрудникам.

Как осознать свой уровень профессионализма

Сергей Лысов

Если вы спросите своего подчиненного, коллегу или партнера по бизнесу: «в чем твой продукт?», в большинстве случаев вы не услышите ясного и вразумительного ответа. Вы услышите, что он – начальник отдела продаж, занимается маркетингом или ведет бухгалтерию, но вы не услышите того, что является для него неким конечным результатом. И это несмотря на то, что он может делать свою работу сносно.

В чем бизнес-проблема, рассматриваемая в данной статье?

Дело в том, что бизнес – это совокупность командных действий, то есть, где каждый сотрудник имеет уникальную функцию, но эта функция является составной частью общего продукта компании или проекта. Такой тезис сам по себе известен большинству. Однако нюанс проблематики состоит в том, что хороший бизнес похож на муравейник, где каждый «муравей» делает свою функцию:

а) филигранно (в точности с заданным параметром),

б) без летальных ошибок (требующих постоянного внешнего вмешательства).

Я уж не говорю, что такое положение дел – это мечта любого руководителя… Но, что интересно? Добиться такого положения вещей крайне сложно именно из-за непонимания основы управленческого феномена.

Статья об этом – о том, что лежит в основе управленческого феномена, который можно рассматривать в качестве матрицы бизнеса. Это нечто, что мы можем сравнить с нотным станом, где семь нот и два бемоля создают основу любой музыкальной композиции, или другими подобными вселенскими формулами, которые придумал не человек, хотя он и заметил их. Кроме того, эта тема напрямую связана с ответом на вопрос: что такое профессионализм? Слово это заезженное, а суть не всегда раскрыта.

Начнем с главного ингредиента управленческого феномена и профессионализма – «продукта».

Продукт – это ведь не просто термин из бизнеса. Продукт – это то, что является чем-то ценным, а не просто результатом любой деятельности: врача, артиста, путаны, продавца в автосалоне или дьякона. У каждого из них есть то, что является продуктом. Что, например, является продуктом футболиста? Или что является продуктом самурая? Попробуйте определить здесь ценный конечный результат (что-то, что делается каждый раз одним и тем же способом). Даже немного поразмыслив, не сразу приходит понимание сути. И лишь углубившись в эту суть, мы можем заметить нечто!

У футболиста продуктом является:

1) тренировочная игра с заданным параметром,

2) турнирная игра с параметром «количество созданных преимуществ».

У самурая – это спарринг и реальный бой, при параметре «лишить противника возможности продолжать бой». У хирурга – диагноз поставлен и операция проведена успешно.

Обратите внимание! Все перечисленное выше является довольно простым когнитивным отображением реальности для указанных профессий. Но в бизнесе все не так просто. Если вы спросите у сотрудника, в чем его продукт, он обычно не сможет ответить так же ясно, как в приведенных примерах. Проблема в том, что сотрудник не воспринимает свой конечный результат (продукт) на уровне – выше обычного когнитивного, поскольку он чаще всего оторван от общих результатов (прибыли, роста компании). Вы чаще всего не услышите от продавца, что его продукт – это звонок, совершенный с такими-то и такими-то заданными параметрами, а у начальника маркетингового отдела, что его продукт – это «проведенное маркетинговое мероприятие, вызвавшее интерес к продукту».

То есть, степень осознания конечного результата для большинства случаев в малом и среднем бизнесе невысока (она есть, но степень осознания сотрудником своего КР невысокая). Вы спрашиваете сотрудника, а он как в прострации: не может ответить, в чем его конечный результат. Он не идентифицирует! Попробуйте проверить это – вы крайне удивитесь. Теперь спросите себя, есть ли у вас команда, то есть группа, способная действовать без постоянного вмешательства в ее процессы извне?

Итак, высокая степень осознания продукта (конечного результата) влияет на способность удерживать задачу (то есть, удерживать конечный результат). Словно мы имеем дело с лошадью всадника, которая шарахается от взрывов, а всадник не удерживает ее в необходимом направлении. Нужно только понять, что для нашего примера, «лошадь» – это психика сотрудника, которая под воздействием телесных факторов вроде желания покушать, потребности в отдыхе (восстановлении сил) или безопасности (отсутствия натиска и давления) стремится в обратную сторону от трудностей. Это заложенный синдром, но без понимания того, какая специальная система помогает удерживать «всадника в седле», бизнес построить трудно. Одной из известных таких систем является принцип «кнута и пряника». Именно такой принцип действует практически повсеместно на просторах славянского бизнеса. Однако есть и другие системы. Одна из них направлена на увеличение степени идентификации своего конечного продукта (ценности, которую от тебя ждут). Это был аспект продукта.

Мы постепенно приближаемся к теме профессионализма в бизнесе – ином уровне качества менеджмента. И вы можете теперь кое-что заметить. Профессионализм начинается не просто с момента повторения однотипных действий (хотя это и важный элемент профессионализма), а с момента осознания элементов продукта (составных его частей). Можно хорошо делать что-то «на автомате», но это не профессионализм! Вернее, не его высшая степень – особое качество! Муравейник есть (это хорошо в отношении среднего звена), но способность реагировать на изменение внешних обстоятельств (топ-менеджеры) – отсутствует.

Профессионализм – это результат осознания именно элементов продукта, имеющих одно главное свойство: тот самый Х-фактор, о котором будет сказано ниже. Мастер не может не знать элементов своего продукта – из каких похожих действий он состоит. Из каких одних и тех действий состоит продукт самурая или хирурга? Если вы видите бойца, который не может объяснить, как он это делает – это, возможно, хороший боец, но еще не профессионал.

Итак, мы постепенно подходим к сути профессионализма. Суть профессионализма – улучшение своего продукта. Это и есть тот самый Х-фактор профессионализма! И если вы заметите, то истинный профессионал – это, прежде всего, тот, кто непрерывно занимается улучшением своего продукта. Но как? Он это делает именно через улучшение его элементов. Вы не можете улучшить продукт, не осознавая его элементов. Как это происходит?

Как создается улучшение продукта?

Чтобы создать улучшение, нужно уметь делать одно принципиально важное действие: расчленять продукт на составные – декомпозировать его. По сути, этот когнитивный навык – начало любого профессионализма. Если вы разовьете навык декомпозиции любого продукта (разбивать его на элементы), вы встанете на путь профессионализма самого высшего уровня.

Рассмотрим этот тезис «под микроскопом». Возьмем, например, продукт любого кафе «чашка чая на столе». Вы можете заметить, что здесь есть главное свойство продукта – он готов к употреблению (есть все, чтобы получить удовлетворение от применения). Да, это так. Но мы сейчас говорим о другом: о роли декомпозиции продукта. И уже в этом аспекте мы можем заметить, что продукт «чашка чая на столе» состоит из элементов продукта – подпродуктов или, если совсем точно сказать, из:

а) совокупности ингредиентов продукта (сахар, заварной пакет, ложка, блюдце, кипяток),

б) совокупности определенных действий (положить в чашку заварку, залить ее кипятком, принести блюдо клиенту и пр.).

То есть, все перечисленное выше – это постоянные элементы, но они меняющиеся! Сахар, например, имеет разную влажность. Ложечка может быть нечистой, заварной пакет с чаем – просроченным, а действие повара «залить кипятком» – неуклюжее или, напротив, точное. Понимаете? То есть, составные (элементы) любого продукта одновременно являются переменными (непостоянными). Иными словами, это такие составные части продукта, параметры которых постоянно меняются. Видеть (осознавать) эти изменения – и есть условие управления, которое создает улучшение (Х-фактор профессионализма).

Осознавать параметр изменения элементов продукта – условие управления, которое создает улучшение (Х-фактор профессионализма).

Возьмем пример с продуктом «управление автомобилем». Этот продукт выглядит так: удержание движения автомобиля в заданных параметрах относительно переменных дорожной ситуации. И есть такой заданный параметр этого продукта – время в пути не больше трех часов. Кроме того, есть переменные (качество дороги, загрузка дороги, погодные условия, пр.). Какие переменные есть у этого продукта? Давайте, еще раз их перечислим (это важно). Качество покрытия дороги, погода, состояние покрышек, количество людей в машине, характер их поведения (как они себя ведут в машине), а также загруженность дороги, ваша квалификация водителя, ваше самочувствие «здесь и сейчас», объем бензина в баке, количество блок-постов на дороге и патрульных. Видите? Все это – одни и те же факторы (постоянные). Но они постоянно меняются (переменные)!

Если специалист не осознает эти элементы, он не может удерживать параметр и добиваться таким образом конечного результата. Следовательно, в менеджменте должен быть встроенный элемент – процесс некой инсталляция в сознание сотрудника определенных параметров. Добавить следует одну деталь, иначе это все будет походить на создание роботов, что в принципе тоже имеет свое значение для бизнеса. Процесс осознания своего конечного продукта и процесс когнитивный, а не тот, что принято называть зомбированием.

Зачем нам нужен такой детальный разбор?

Чтобы понять, как именно происходит улучшение. Поскольку, осознание самого механизма улучшения есть процесс закладки его когнитивного фундамента.

Давайте рассмотрим такой пример. Вы едете. В машине на заднем сидении три человека и маленький ребенок, который только что проснулся. Вы ехали только что спокойно, а теперь у вас отнимают внимание без вашего разрешения. Что вы делаете? Правильно. Вы снижаете скорость. Позже все утихли, и вы доводите скорость до такой, которая требуется для выполнения заданного параметра (три часа в пути).

Вы едете и, вдруг начался такой сильный дождь, что дворники не справляются. Что вы делаете? Включаете фары, снижаете скорость, включаете проветривание, чтобы не потели окна. Так? Хорошо. Что вы делали в этих двух примерах? Вы делали адекватное действие. Вы делали не просто действие, а действие, соответствующее ситуации, или которое соответствовало измененному состоянию одного из параметров (состоянию погоды, качеству дороги, вашему самочувствию и пр.).

Таким образом, улучшение – это действие, направленное на удержание заданных параметров относительно существующих переменных (изменяющихся постоянных) «здесь и сейчас».

Если у вас нет: а) понимания параметров продукта и б) намерения удерживать эти параметры – вы не вполне профессионал. Это все невозможно сделать без осознания всех элементов вашего продукта, поскольку каждый элемент продукта – это возможный «рычаг» нужного действия (для удержания заданных параметров, на которые влияют переменные).

Осознание элементов продукта – условие удержание параметров продукта – того, что имеет значение в контексте улучшения и удержания параметров качества продукта, или профессионализма. Качество продукта – это заданные параметры, где качество есть уровень (критерий) профессионализма (осознания элементов продукта). Таким образом, скрытым фактором, который делает профессионализм и эффект командного взаимодействия, является опознавание элементов продукта в привязке к ситуации (переменным) «здесь и сейчас». Если вы не идентифицировали составные продукта (элементы), вы не сможете «видеть» изменение этих элементов, соответственно, вы не можете удерживать параметры каждого элемента продукта. Профессионализм – это мастерство:

1) действия в соответствии с заданным параметром,

2) которое соответствует ситуации (набору переменных по факту).

Да, для этого нужно расщепить свой продукт на элементы, как в примере с чашкой чая. Зачем? Чтобы иметь возможность фокусироваться на том или ином конкретном элементе продукта, на качество которого влияют переменные. Профессионализм – это идентификация (осознание) элементов продукта + намерение осознать, как эти элементы изменяются под воздействием переменных (пошел дождь, покрышки стали лысыми, стало больше ям).

Еще раз. Нужно быть нацеленным на идентификацию переменных (изменяющихся постоянных), но для этого нужно знать структуру продукта, его элементы (виды действий), иначе вы не сможете увидеть, как воздействуют на них переменные.

Учите своих подчиненных и команду декомпозировать свои продукты, делайте для этого «мозговые штурмы», тренинги, «разборы полетов», и они почти на автомате начнут улучшать свой продукт как потребность, заложенную в эмбрионе вашего бизнеса.

компания поменяла свои принципы, чем разозлила сотрудников — Карьера на vc.ru

Основатели Basecamp решили «сфокусироваться на рабочих делах»: отказались от политической и социальной активности внутри компании, заменили льготы прямыми выплатами и изменили подходы к управлению проектами и оценке сотрудников. Понравилось не всем.

14 688 просмотров

Обложка книги It Doesn’t Have to Be Crazy at Work

Джейсон Фрид — сооснователь Basecamp и почтового сервиса Hey, а также соавтор книг Rework, Remote и It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, посвященных принципам управления небольшими компаниями и комфортной работе в них.

Книги, публикации и свободолюбивый подход к работе в Basecamp стали примером для других стартапов и компаний.

26 апреля в блоге Hey Фрид рассказал о серьёзных изменениях в корпоративной культуре Basecamp. Например, в компании отказались от обсуждения политики в рабочих чатах и заменили конкретные льготы (оплату фитнеса и курсов) на выплату денег, которые сотрудники могут потратить на своё усмотрение.

Причина всех изменений — основатели Basecamp хотят отказаться от всего лишнего, чтобы сфокусироваться только на работе: спокойно принимать нужные решения, вернуться к личной ответственности сотрудников за их дела и жизнь, снова доверять друг другу.

Принятые правила позволят «вернуться к истокам и делать то, что получается у нас лучше всего», заключает Фрид.

Но сотрудники раскритиковали новые правила, а как минимум один старший разработчик ушёл из компании. По его мнению, нельзя относиться к организации работы внутри компании, как к ещё одному продукту Basecamp.

Что изменилось в Basecamp

  • Запрет на общественно-политические дискуссии через корпоративные аккаунты. Компания разрешает сотрудникам обсуждать политику в личных мессенджерах, соцсетях и офлайн, но не там, где обсуждают рабочие вопросы.

Basecamp должен быть местом, где сотрудники могут спокойно работать с коллегами любой расы и политических убеждений, не принимая участия в постоянных спорах и дебатах, отмечает технический директор Basecamp и соавтор книг с Фридом Дэвид Ханссон.

Раньше они с Фридом полагали, что подобные дискуссии внутри команды полезны, но сейчас стало ясно — их участники не меняют своего мнения, а споры контрпродуктивны и вызывают лишь стресс и гнев.

Перенесите все свои мысли о политике в любое личное пространство, которое у вас есть. Twitter, Facebook, ваша местная группа, что угодно. Только не выносите это во внутренние коммуникационные платформы, которые мы используем для работы, если это не имеет прямого отношения к нашему бизнесу.

Дэвид Ханссон

технический директор Basecamp

  • Отказ от льгот — оплаты спортзала, пособий для ухода за здоровьем, фермерских продуктов и других бонусов.

Подобные выплаты «слишком глубоко подталкивают людей к определенному выбору, а то, что вы делаете вне работы — не наше дело», — отмечает Фрид.

В качестве компенсации каждый сотрудник получит полную стоимость льгот за 2021 год и сможет потратить эти деньги на что угодно.

В дальнейшем же Basecamp планирует напрямую распределять 10% ежегодной прибыли среди сотрудников, которые «можно потратить без участия компании или чьего-то суждения».

  • Отмена комитетов и принятия решений в рабочих группах.

По словам Фрида, на протяжении 21 года существования Basecamp не создавала рабочих групп, принимающих важные решения, но с недавнего времени «появилось несколько». От них отказались и вернулись к прямому назначению ответственных за направления.

«Никакой бюрократии — она замедляет работу. Возвращаемся к основам, личной ответственности и работе», — говорит сооснователь Basecamp.

  • Отказ от долгих обдумываний и акцента на прошлых решениях

Компания стала слишком нерешительной: сотрудники долго принимают решения и тратят много сил на то, чтобы защитить какие-то привычные процессы вместо того, чтобы быстро что-то поменять и объяснить, почему было сделано так, а не иначе. Это замедляет работу и сроки запуска новых проектов.

  • Отказ от оценки сотрудников по методу «360 градусов»

Изначально в Basecamp оценка эффективности сотрудника исходила от менеджера или руководителя группы, который давал прямую связь и рекомендации, что можно улучшить в работе.

Несколько лет назад процесс усложнился и стал хуже, считает Фрид: сотрудникам приходилось запрашивать отзывы о своей работе у коллег.

Проблема в том, что отзывы коллег обычно слишком положительны — их слова ободряют и поддерживают, но не влияют на работу сотрудника. Теперь же в Basecamp отказались от системы отзывов и оставили только прямую связь с руководителем.

  • Фокус только на продукте, а не на социальных делах.

«Не забывайте, что мы разрабатываем ПО для управления проектами, командной работы и управления почтой, а не решаем социальные проблемы», — пишет Фрид.

Он отмечает: влияние компании на общество «ограничивается тем, что она делает и как она это делает» — выпускает бизнес-книги, пишет в блогах, выступает, открывает исходный код продуктов и вносит «огромный вклад в индустрию», учитывая размер Basecamp. Всё внимание нужно сосредоточить на работе и этих активностях, говорит Фрид.

Basecamp не должна решать социальные проблемы, публично вмешиваться и комментировать вопросы актуальной мировой повестки или поддерживать какие-то движения.

Сотрудники могут заниматься любым делом, которым хотят, и поддерживать движения, высказываться на любые темы — но это их личное дело и их право, а не дело компании.

Сотрудники публично высказались против изменений

После публикации Джейсона Фрида как минимум пять топ-менеджеров объявили, что не согласны с новой политикой Basecamp, пишет Protocol.

Издание отмечает, что в редакцию написало ещё «множество сотрудников компании, которые на условиях анонимности рассказали о своем разочаровании и гневе».

С критикой выступили:

  • Глава отдела дизайнеров Basecamp Джонас Дауни. Он отметил, что работал в компании больше девяти лет, потому что в ней полно умных и добрых людей, с которыми вместе старались «делать правильные вещи». Изменения же «вызывают грусть и досаду».
  • Ведущий iOS-инженер Basecamp Зак Во: «Я обычный белый человек, которому легко игнорировать то, что не влияет на жизнь. Но я хочу, чтобы всё было лучше, а не легче».
  • Старший разработчик Basecamp Каспер Тимм Хансен. Он ушел из компании 10 апреля, а после публикации основателей отметил, что их слова показали «трещины в корпоративной культуре». «Basecamp — это организация. Её не нужно рассматривать как продукт, чтобы была возможность меняться», заявил Хансен.

Руководство Basecamp поддержал глава криптовалютной биржи Coinbase Брайан Армстронг, который недавно оказался в подобной ситуации.

В сентябре 2020 года Армстронг запретил активизм и обсуждение политики на работе и предложил сосредоточиться на миссии компании. В ответ из Coinbase тогда уволилось 60 несогласных сотрудников.

Ещё один поддержавший Basecamp — инвестор в стартапы Джейсон Калаканис. Он заметил, что политика на работе в «сегодняшней токсичной среде» — это «путь к страданиям и отвлечению».

Инвестор советует стартапам не допускать подобных обсуждений в Slack, чатах и внутренних рассылках — ведь после этого «люди быстро теряют свои манеры, а затем и рассудок».

150 Миссий компании. Примеры Миссии известных организаций

Автор: 

Александр Шведов

Миссия — это смысл существования компании. То, для чего собственно и существует организация. А значит, Миссия является фундаментом развития любой организации. Нет фундамента, вся конструкция не устойчива.

Разрабатывая свою Миссию, логично посмотреть как у других, ознакомиться с примерами миссий известных организаций. Мы собрали, пожалуй, самую большую подборку Миссий организаций в одном месте. 150 миссий известных компаний. И структурировали их по сферам деятельности. Это сплошная выборка, без фильтрации по качеству, смыслам, иным критериям. 


Обращаем внимание. Скопированная Миссия не работает!!! Не копируйте, не создавайте Миссию по аналогии — это ухудшит климат в компании, в самом лучшем случае ничего не изменит. Миссия — всегда индивидуальна! 


ПРИМЕРЫ МИССИИ КОМПАНИЙ ПО СФЕРАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


Примеры Миссии предприятий торговли и электронной коммерции
  • Миссия Азбука Вкуса: Миссия «Азбуки Вкуса» – создавать лучшую в мире сеть продуктовых супермаркетов, которая предоставляет возможность: Обществу – повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса; Клиентам – получать удовольствие от каждой покупки; Партнерам – строить долгосрочные, надежные и открытые отношения; Персоналу – постоянно развиваться, участвуя с командой единомышленников в жизни компании и получая достойную оценку личного вклада; Акционерам – иметь материальные и психологические дивиденды от владения лучшей розничной компанией в мире. 
  • Миссия Дикси: Удовлетворять ежедневные потребности большинства жителей России с лучшим соотношением цены и качества – Просто, Рядом, По-соседски. 
  • Миссия Лента: Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день. 
  • Миссия Протек: Наша цель — забота о красоте и здоровье людей. Мы дорожим экономическими, социальными и этическими ценностями общества, честно выполняем свои обязательства перед людьми, партнерами, инвесторами и государством, тем самым задавая стандарты ведения бизнеса. 
  • Миссия РОСПЕЧАТЬ: Быть связующим звеном между издателями и читателями. 
  • Миссия Связной: Мы работаем с людьми и для людей. Мы создаем увлекательный мир мобильных коммуникаций и новых предложений, которые понятны и доступны каждому. Мы обеспечиваем простоту, удобство и возможность привлекательного выбора. 
  • Миссия Спортмастер: Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов. 
  • Миссия ТЕРВОЛИНА: Качественную, комфортную обувь и отличное обслуживание – каждому покупателю! 
  • Миссия АШАН: Предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам. 
  • Миссия Леруа Мерлен Восток: Сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. 
  • Миссия Alibaba: Убрать все барьеры между покупателем и продавцом. 
  • Миссия Amazon: Быть «самой заботящаяся о клиенте компанией на Земле». 
  • Миссия Castorama: Помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. 
  • Миссия Ebay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно. 
  • Миссия Enter: Мы дарим время для настоящего. Честно. С любовью. Как для себя. 
  • Миссия IKEA: Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей. 
  • Миссия MARY KAY: Украшать жизнь женщин во всем мире! Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией «Мэри Кэй», смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании. 
  • Миссия METRO Cash&Carry: METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов. METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам. METRO Cash & Carry — партнер для профессионалов. 
  • Миссия Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше. 
  • Миссия Zappos: Обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен. 
Примеры Миссии телекоммуникационных и IT-компаний
  • Миссия Билайн: Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. 
  • Миссия Диасофт: Вносить интеллектуальный вклад в развитие бизнеса клиентов. 
  • Миссия Корпорации ДатаКрат: Занимая лидирующие позиции в продвижении технологий автоматической идентификации, помогать предприятиям различных отраслей экономики России и СНГ организовывать, развивать и защищать свой бизнес за счет применения этих технологий. 
  • Миссия Лаборатория Касперского: Стремление к инновациям позволяет нам создавать эффективную, удобную и доступную защиту от киберугроз. Мы гордимся тем, что производим лучшие в мире решения, которые позволяют нам и каждому из 400 миллионов пользователей наших технологий и 270 тысяч корпоративных клиентов быть на шаг впереди потенциальных угроз. 
  • Миссия Мегафон: «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. «МегаФон» исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний. 
  • Миссия МТС: Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями. 
  • Миссия Сапран Групп: Улучшать жизнь людей — наших сотрудников, партнеров по бизнесу, клиентов, учредителей, предоставляя наилучший сервис и обеспечивая удовлетворение потребности партнеров и клиентов в консалтинговых услугах. 
  • Миссия Сириус: Предвидеть и опережать! Мы объединяем и реализуем возможности высоких технологий, научных разработок и профессиональных специалистов. Создавая новые и совершенствуя уже проверенные решения, развивая инженерно-техническую и проектную культуру, мы ведем российское общество по пути инновационных технологий. 
  • Миссия СКАЙЛИНК: Мы расширяем возможности мобильной связи, превращая мобильный телефон в многофункциональное устройство, объединяющее качественную передачу голоса и высокоскоростную передачу данных. Мы стремимся к тому, чтобы стать ведущим оператором в области уникальных технологий телекоммуникаций. Достижения научной и инженерной мысли мы превращаем в комфорт и легкость общения. Вы можете получить свободный доступ к необходимой информации в любой момент времени по вашему желанию. Мы предлагаем вам широкий спектр услуг и решений, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт вашей жизни. Мы развиваемся вместе с вами. Мы стараемся опережать ваши требования и запросы, постоянно совершенствуя услуги и качество обслуживания. Кроме того, мы позаботились о том, чтобы предложить вам максимально экологичные технологии. Мы хотим, чтобы образ действий нашей компании вызывал доверие, уважение и симпатию общества, партнеров по бизнесу и отдельных клиентов. В нашей компании работает творческий, доброжелательный и ответственный коллектив, в котором ценятся профессионализм и добросовестность. 
  • Миссия Яндекс: Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни. 
  • Миссия Tele2: Наша цель — бросать вызов, действовать оперативно и предлагать широкий спектр действующих на основе интернета услуг по доступной цене. 
  • Миссия Yota: Быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации. 
  • Миссия Airbnb: Открыть двери Airbnb следующему поколению интернов и недавних выпускников, готовых к приключению, которое изменит их жизнь. 
  • Миссия BBC: Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира. 
  • Миссия Cisco: Программное обеспечение, оборудование и услуги компании используются для создания надежных сетей, обеспечивающих легкий доступ к информации в любом месте, в любое время. 
  • Миссия Dropbox: Мы создаем легкие в использовании продукты, основанные на доверии. Когда люди хранят свои файлы в Dropbox, они могут быть уверены в их безопасности. 
  • Миссия Facebook: Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым». 
  • Миссия Google: Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной. 
  • Миссия Intel: Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле. 
  • Миссия Pinterest: Помочь вам заниматься любимым делом. 
  • Миссия Skype: Стать платформой для общения людей в реальном времени. 
  • Миссия Softline: Softline не просто продает софт и получает прибыль — мы инвестируем прибыль в развитие бизнеса в нашей стране. Softline — компания, в которой будет престижно работать следующим поколениям. 
  • Миссия Twitter: Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров. 
  • Миссия Yahoo: Соединить людей с их страстями, сообществами и знаниями мира. 
  • Миссия Youtube: Предоставлять быстрый и простой видео доступ и возможность часто делиться видео. 
  • Миссия Еврострой: Создание и совершенствование системы управления, способной предоставлять качественные и доступные строительные услуги для заказчиков различного уровня. 
  • Миссия Монолит: Мы строим дома, в которых комфортно жить, и компанию, в которой комфортно работать. 
  • Миссия Газпром: Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. 
  • Миссия Лукойл: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. 
  • Миссия РАО «ЕЭС России»: РАО «ЕЭС России» стремится к росту рыночной стоимости своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы отрасли и повышения эффективности и прозрачности текущей деятельности компании. 
  • Миссия Роснефть: Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов. 
  • Миссия British Petroleum: Содействие человеческому прогрессу через проявление следующих качеств: честность, открытость сделок.
Примеры Миссии производителей товаров народного потребления (FMCG)
  • Миссия Балтика: Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее. 
  • Миссия Белая Долина: Мы содействуем процветанию России, создавая экономически эффективное предприятие, и заботимся о здоровье людей, производя высококачественные продукты питания. 
  • Миссия Дарья: Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления. 
  • Миссия Luxlite: Лидерство на рынке зажигалок России для долгосрочного партнерства. 
  • Миссия Adidas: Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. 
  • Миссия Coca-Cola: Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем. 
  • Миссия Danone: Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания. 
  • Миссия Gillette: Каждый день, более 800 миллионов людей по всему миру доверяют свои лица и кожу инновационным бритвам Gillette и средствам для бритья. Мы стремимся давать людям самые лучшие средства для личной гигиены, в том числе дезодоранты и средства для мытья тела. Все они предназначены для уникальных потребностей людей, помогая им отлично выглядеть, чувствовать хорошо себя и быть на высоте каждый день. 
  • Миссия JTI: Наша миссия состоит в создании мощной международной табачной компании, которая бы действовала с максимальной выгодой для своих акционеров, сотрудников, потребителей и общества в целом и стремилась занять лидирующие позиции в своей отрасли. 
  • Миссия Levi-Strauss: Мы будем поставлять на рынок самую красивую и популярную в мире повседневную одежду. Мы оденем весь мир. 
  • Миссия Nestle: Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей. 
  • Миссия Nike: Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире. 
  • Миссия Pepsi: Быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, руководствоваться тремя принципами – честность, последовательность и справедливость. 
  • Миссия Unilever: Миссия состоит в том, чтобы придать жизни энергию. Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чувствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия. 
  • Миссия Valio: Чтобы чувствовать себя хорошо. 
  • Миссия Wrigley: Ригли. Создание простых удовольствий, чтобы украсить каждый день. Наша цель: Ригли является компанией без границ. Потому что это то, как мы видим мир. То ли это жевательная резинка позволяет держать ваш рот здоровым, свежим и чистым, то ли горсть наших конфет вызывает улыбку у Вас на лице, мы стремимся нести добро людям с помощью нашей продукции, и никогда не терять этого. Наше творчество заставляет нас двигаться вперед, в новые места, с новыми продуктами, на новые случаи жизни, новыми путями, чтобы мир мог насладиться Ригли. Всякий раз, когда вы хотите сделать немного вкуснее свой день, и добавить в него аромат свежести, мы всегда находимся на кончиках Ваших пальцев, но право выбора всегда остается на Вашей стороне. 
  • Миссия ZEWA: Мы прикладываем максимум усилий для того, чтобы сделать жизнь наших потребителей проще и лучше с помощью высококачественных товаров первой необходимости.
Примеры Миссии компаний по продаже и обслуживанию техники
  • Миссия Автодель: Создание комфортных условий для потребителей на автомобильном рынке. 
  • Миссия Техноторг: Внедрение новых технологий для обеспечения технико-технологической потребности агропромышленного комплекса, стабильный вклад в экономику государства, создание новых рабочих мест, освоение производственных мощностей.
Примеры Миссий ресторанов, кафе, других предприятий сферы питания
  • Миссия Теремок: 1. Мы создаём национальную сеть общественного питания; 2. Мы должны быть любимы покупателями, предлагая национальные блюда нового поколения: блины, каши, похлёбки и квас, с наилучшими вкусовыми качествами в России; 3. Наша продукция должна быть доступна большей части населения России; 4. Мы всегда будем рады видеть у нас людей всех возрастов; 5.Мы должны дарить людям радость, удовольствие. 
  • Миссия Domino’s Pizza: Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. 
  • Миссия KFC: Привносить радость в жизнь. 
  • Миссия McDonald’s: Быть любимым местом наших клиентов для того чтобы поесть или попить. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность. 
  • Миссия Starbucks: Создавать комфортную деловую обстановку и относиться друг к другу с уважением и достоинством. Считать многообразие одним из важнейших компонентов бизнеса. Применять высочайшие требования к качеству исходного сырья, процессам обжарки и приготовления кофе. Доставлять клиентам удовольствие с каждой чашкой кофе. Оказывать положительное влияние на общество и окружающую среду. Всегда помнить, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.
Примеры Миссии транспортных, логистических компаний
  • Миссия Первая грузовая компания: Обеспечить лучшее на рынке качество транспортных и логистических услуг. Быть лидером. Сделать железнодорожные перевозки грузов доступными и привлекательными для клиента. 
  • Миссия РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.
  • Миссия Avis rent-a-car: Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента. 
  • Миссия DHL: Соединяя людей, улучшая жизни.
  • Миссия Dynamic Parcel Distribution (DPD): Мы профессиональны, дружелюбны и всегда ставим клиента в первую очередь. Наш ассортимент соответствует пожеланиям наших клиентов, предлагая именно то, что им требуется. Мы знаем наш бизнес. Мы сочетаем международное мышление с глубоким знанием местных рынков. Это наша сила и позволяет нам предоставлять лучшее качество и сервис по всему миру. Это означает, что мы можем внести решающий вклад в профессиональный успех и конкурентоспособность наших клиентов. 
  • Миссия Federal express: Federal express — объединяет такие мощные компании, как FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, своевременная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США (LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти разнообразные услуги в рамках единой компании, FDX обеспечивает компаниям партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии. 
  • Миссия TNT Express: Каждый день мы преодолеваем огромные расстояния, чтобы соединить клиентов и множество компаний в разных уголках планеты, доставляя миллионы документов, посылок и грузов с особым вниманием и заботой: ведь мы понимаем, насколько важна каждая посылка для вас и ваших клиентов. Что бы вы ни отправляли — к каждой посылке мы относимся профессионально. Начиная с момента, когда наш курьер забирает посылку, и заканчивая моментом ее доставки вашему клиенту местным отделением TNT, мы связываем вас и вашего клиента. Это возможно благодаря нашей интегрированной сети доставки от двери до двери. Вы даже можете наблюдать за процессом доставки, используя нашу функцию отслеживания отправлений онлайн. А если ваша отрасль требует специфических условий перевозки, мы предложим индивидуальные решения. Положитесь на нас в вопросе гарантированной своевременной доставки, чтобы полностью сосредоточиться на развитии вашего бизнеса. 
  • Миссия Uber: Привнести транспорт повсюду и для каждого. 
  • Миссия United States Postal Service: Обеспечить надежный, эффективный, доступный универсальный сервис по доставке, который связывает людей и помогает предприятиям расти. Каждый человек, проживающий в Соединенных Штатах и на его территориях, имеет доступ к почтовым товарам и услугам и платит одинаковую стоимость за почтовые марки первого класса независимо от их местонахождения. 
  • Миссия UPS предельно проста: сделать ваш путь к достижению бизнес целей проще путем тесного сотрудничества по решению логистических проблем.
Примеры Миссий консалтинговых компаний
  • Миссия Стратегическое Решение: Укрепляем Отечество, помогая развивать бизнес! 
  • Миссия Гарант: Оказание комплексной профессиональной правовой поддержки с помощью современных информационных технологий.
  • Миссия McKinsey & Company: Наш полет должен помочь нашим клиентам сделать индивидуальные, длительные и существенные улучшения в их деятельности и построить большую фирму привлекая, вдохновляя и сохраняя исключительнейших людей. 
  • Миссия The Boston Consulting Group: Миссия нашей компании основывается на следующих простых принципах. Мы анализируем, познаём и затем действуем. Мы сводим вместе людей, способных бросить вызов сложившимся представлениям и осуществить именно те преобразования, которые необходимы. Мы помогаем клиентам развивать нужные компетенции и добиваться долгосрочных преимуществ. И формируем будущее. Вместе.
Примеры Миссии компаний сферы услуг, развлечений
  • Миссия The Walt Disney Company: Сделать людей счастливыми. 
  • Миссия Диснейленд: Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе. 
  • Миссия Публичная библиотека Нью-Йорка: Вдохновлять на непрерывное обучение, распространение знаний и укрепление нашего общества. 
  • Миссия сети отелей Ritz-Carlton: Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.
Примеры Миссии компаний сферы высоких технологий, электроники
  • Миссия Ростелеком: Больше возможностей для всех. «Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы. Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Ростелеком» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью нашей компании. 
  • Миссия Уралвагонзавод (производитель танка АРМАТА): Укрепление обороноспособности и развитие транспортной инфраструктуры Российской Федерации путем создания высокотехнологичных инновационных продуктов военного, специального и гражданского назначения. 
  • Миссия Apple: Apple производит компьютеры Mac лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple продолжает революцию цифровой музыки с его iPod и iTunes. Apple заново открыл мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store и определяет будущее мобильных средств массовой информации и вычислительных устройств с iPad. (миссия Apple Computer, Inc. в начале ее деятельности была сформулирована так:: Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире). 
  • Миссия Canon заключается в стремлении помочь людям реализовать весь потенциал изображения (Power of Image). Европейский бренд-слоган You Can («Вы можете») был запущен в 2002 году и нацелен на то, чтобы вдохновлять клиентов на реализацию потенциала изображения. 
  • Миссия Ericsson: Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов. 
  • Миссия General Electric: Мы существуем, чтобы решать проблемы каждого на земле, будь то компания или отдельный человек. 
  • Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру. 
  • Миссия Kodak: Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги. 
  • Миссия Lenovo: Для тех, кто делает! В Lenovo наше видение заключается в том, что Lenovo будет создавать персональные устройства, которые вдохновят больше людей, вдохновленных нашей собственной культурой, и благодаря которым мы строим бизнес, пользующийся уважением во всем мире. Это Видение ведет нас в достижении нашей миссии — стать одной из величайших мировых технологических компаний. Мы выполним это через: Персональные компьютеры, Конвергенцию и Культуру. 
  • Миссия Microsoft: Наша миссия Майкрософт состоит в том, чтобы помочь людям и бизнес-организациям по всему миру полностью реализовать свой полный потенциал. Для достижения этой цели требуются талантливые, энергичные, яркие и творческие люди, обладающие следующими достоинствами: добросовестность и честность, энтузиазм, открытость и уважение, готовность решать сложные проблемы, самокритичность и ответственность. 
  • Миссия Motorola: Мы помогаем людям реализовать свой профессиональный потенциал в самые ответственные моменты. 
  • Миссия POLAROID: Наша цель — совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни. 
  • Миссия Samsung: Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества. 
  • Миссия Sony: Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска. 
  • Миссия XEROX: Распространение знаний с помощью документов.
Примеры Миссии компаний металлургической отрасли
  • Миссия Объединенная Металлургическая Компания: Производство металлургической продукции и продуктов для топливно-энергетического комплекса, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности клиентов благодаря оптимальному соотношению цены и потребительских свойств. 
  • Миссия РУСАЛ: Стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети. Через успех РУСАЛа – к процветанию каждого из нас и общества. 
  • Миссия Череповецкий металлургический комбинат: Быть лидерами в созидании.
Примеры Миссий компаний автомобилестроительной отрасли
  • Миссия АвтоВАЗ: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. 
  • Миссия ГАЗ: Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты. 
  • Миссия КамАЗ: КАМАЗ, построенный всей страной, — основа транспортной безопасности и достояние России. Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели. КАМАЗ – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников. 
  • Миссия УРАЛ: Удовлетворение потребности общества в автотехнике полной массой от 12 до 44 тонн и создание условий поддержания работоспособности автомобилей в процессе эксплуатации. 
  • Миссия BMW: BMW Group является ведущим поставщиком в мире премиальных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности. 
  • Миссия Ford: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру. Наша миссия -удовлетворить потребности клиентов, изготавливая качественные грузовики и легковые автомобили, предлагая современные продукты, минимизируя время вывода на рынок новых моделей, повышая производительность труда на всех предприятиях компании и оптимизируя производственные процессы, улучшая контакты с сотрудниками организации, с поставщиками, дилерами, а также с профсоюзами. 
  • Миссия Harley-Davidson: Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов! 
  • Миссия Rolls-Royce: Обеспечивать мобильность с комфортом, стилем и скоростью где угодно: на земле, в воде или воздухе. Радовать покупателей, предоставляя великолепные продажи и послепродажное обслуживание. 
  • Миссия Tesla: Наша цель, когда мы создали Tesla десять лет назад, была такой же, как и сегодня: ускорить появление устойчивого транспорта можно скорее с помощью привнесения на массовый рынок великолепных электромобили. 
  • Миссия Toyota: Дать нашим клиентам почувствовать удовольствие от высококачественных автомобилей Тойота. Мы несем ответственность за каждый проданный нами автомобиль. Мы создаем атмосферу, в которой профессионалы компании Тойота используют свой многолетний опыт, а также знание передовых технологий Тойота, отвечая интересам наших взыскательных клиентов. Миссия Компании — максимальное удовлетворение потребностей Клиентов посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания.
Примеры Миссии производителей других отраслей
  • Миссия Феликс: Создавать оптимальное рабочее пространство, используя новейшие технологии в производстве офисной мебели. 
  • Миссия Otis Elevator: Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения. 
  • Миссия Tetra Pak: Мы стремимся сделать продукты питания безопасными и доступными повсеместно. Наша цель является главным двигателем и залогом успеха нашей организации. Она формирует нашу роль и задачи во внешнем мире. Общая корпоративная концепция объединяет нас. 
  • Миссия Warby Parker: Warby Parker был основан с мятежным духом и высокой целью: предложить дизайнерские очки по революционной цене, а также возглавить путь для социально сознательных предприятий.
Примеры Миссии госучреждений и некоммерческих организаций
  • Миссия Российский университет кооперации: Обеспечение высококачественного образования, соответствующего мировым стандартам; формирование высоконравственной личности с современными профессиональными и иными востребованными компетенциями; реальные научные достижения на базе Российского университета кооперации, отвечающие потребностям общества, государства и личности; мобильное и динамичное обучение, гибко реагирующее на глобальные изменения и обеспечивающее опережающее развитие экономики России и стран мира, способствующее развитию навыков молодежи по управлению карьерой. 
  • Миссия Служба волонтеров государственного Эрмитажа: Воспитание чувства ответственности за сохранение культурного наследия. 
  • Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом: Собирая только необходимые разведданные; Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ вовремя; Выполнять защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США.
Примеры Миссии банков, финансовых организаций
  • Миссия Альфа-Банк: Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая Вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания. 
  • Миссия Банк Открытие: Мы помогаем нашим клиентам, сотрудникам, контрагентам и даже конкурентам реализовывать их финансовые возможности. 
  • Миссия Россельхозбанк: Обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения Российской Федерации в банковских продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию современной национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора России, поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий Российской Федерации. 
  • Миссия Сбербанк: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. 
  • Миссия Тинькофф Кредитные Системы: Предоставление самых современных финансовых услуг населению России. Основным продуктом Банка являются кредитные карты — популярнейший в мире финансовый инструмент. 
  • Миссия American Express: Мы предоставляем выдающиеся продукты и непревзойденный сервис, которые вместе обеспечивают отличную ценность для наших клиентов. 
  • Миссия Citibank: Быть надежным партнером для наших клиентов, с должной ответственностью предоставляя им финансовые услуги, которые способствуют устойчивому развитию и экономическому прогрессу. В интересах клиентов наша компания инвестирует в надежные активы, предоставляет им заемные средства, проводит платежи и обеспечивает доступ к рынкам капитала. Обладая опытом, накопленным за 200 лет работы, мы помогаем нашим клиентам решать сложнейшие задачи и наилучшим образом использовать открывающиеся возможности. Мы — Citi, глобальный банк, мы соединяем миллионы людей в сотнях стран и городов. 
  • Миссия PayPal: Мы считаем, что настало время переосмыслить деньги, демократизировать финансовые услуги, так как управление и перемещение денежных средств является правом всех граждан, а не только влиятельных. Мы считаем, что каждый человек имеет право участвовать в глобальной экономике. Мы обязаны давать возможность людям осуществлять это право и улучшать финансовое здоровье. 
  • Миссия The Bank of New York: Мы стремимся быть признанным мировым лидером и предпочтительным партнером, помогая нашим клиентам добиваться успехов в мире быстро развивающихся финансовых рынков. 
  • Миссия Visa: Visa предоставляет не кредитные карточки, а дает возможность клиентам обменивать ценности и активы на акции, не выходя из дома, покупать практически что угодно и где угодно. 
  • Миссия Western Union: Быть мировым лидером в кросс-валютных трансграничных движениях денег, продолжая удовлетворять потребительские и бизнес-потребности по мере их развития.
Примеры Миссии авиакомпаний
  • Миссия Атлант-Союз: Мы обеспечиваем удовлетворение потребностей клиентов в услугах воздушной перевозки, развитие компании и ее ценностей с целью роста капитализации, надежности инвестиций для акционеров и успеха каждого сотрудника авиакомпании. 
  • Миссия Командор Авиа: Содействовать успеху клиентов компании, предоставляя высококлассный сервис авиаперевозок на самолетах бизнес-класса и обеспечивая максимальную выгоду при индивидуальном подходе к каждому клиенту. 
  • Миссия Аэрофлот: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня. 
  • Миссия S7: Вдохновлять людей в их движении к счастью. 
  • Миссия Utair: Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники. Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса. Объединяет миссии этих направлений стремление Авиакомпании предоставлять клиентам услуги максимально высокого качества и обеспечивать рост доходов акционеров. 
  • Миссия British Airways: Быть лучшей и наиболее успешной компанией в индустрии авиаперевозок. 
  • Миссия Delta Airlines: Мы — сотрудники Delta, клиенты и партнеры сообщества вместе создаем силу для позитивных локальных и глобальных изменений, направленных на улучшение стандартов жизни и окружающей среды, в которых мы и наши клиенты живем и работаем. 
  • Миссия SAS: Лучшая авиакомпания для бизнесмена. 
  • Миссия Southwest Airlines: Преданность высокому качеству обслуживания клиентов, оказанному с чувством тепла, дружелюбия, индивидуальной гордости и Духа Компании. 
  • Миссия Virgin Atlantic Airways: Наша миссия проста, но является основой всего, что мы делаем здесь, в Virgin Atlantic Airways — воспринять человеческий дух и позволить ему летать. 

МИССИЯ — самая главная цель компании. Смысл существования любой организации. Фундамент успешного развития. Используйте примеры миссий успешных компаний, но создавайте свою! Не бывает абсолютно одинаковых людей, как и одинаковых Миссий!

КАК НАПИСАТЬ МИССИЮ КОМПАНИИ

Полезные ссылки:

Примеры Ценностей компаний по сферам деятельности

Заказать Миссию компании

Скачать примеры Миссий одним файлом (КНОПКА ВНИЗУ СТРАНИЦЫ!)

Миссия компании — это процесс

Роль Миссии в развитии бизнеса

Для чего Миссия предприятию

Цитаты о Миссии компании

Как мотивировать ТОП-менеджеров

Нематериальная мотивация — хорошо забытое старое!

Что Такое OKR — Методология, Цели и Примеры 🎯

Тактические и стратегические ОКР (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») — это два разных инструмента, каждый из которых решает свою задачу.

Это распространенное заблуждение, что OKR срабатывает исключительно с ежеквартальными циклами, которые были моделью Гугл, использовались вплоть до 2011 года.

Когда было произведено повторное назначение на должность генерального директора в Google Ларри Пейджа, он решил принять как ежегодные, так и ежеквартальные OKR–отчеты.

Нам остается лишь предполагать, что привело к решению Пейджа, но большинство компаний в конечном счете осознают, что применение краткосрочных OKR заставляет команды отступить от общей картины — стратегического видения — и сосредоточиться лишь на том, чего они способны достичь за 3 месяца.

Большинство реализаций ОКР подразумевают, что различные задачи отличаются различными ритмами, так как тактические цели, как правило, меняются гораздо быстрее, чем стратегические цели.

Так ОКР отделяет стратегию и тактику, принимая вложенную концепцию, как мы уже упоминали начале этой статьи.

Стратегическую концепцию с высоким уровнем результатов и долгосрочными ОКР для организации, нельзя устанавливать, как железобетонную. Организация должна обеспечивать постоянные обсуждения стратегии и постоянно анализировать OKR–фирмы при такой потребности. Тактическая концепция с меньшими сроками ОКР для команд. Последующая стратегия с регулярными анализами для прослеживания итогов на пути.

Представьте стратегические ОКР как ОКР высокого уровня, которое способно заинтересовать руководящий состав.

Образец, по которому стоит применять ОКР:

Ежегодные стратегические ОКР для фирмы (а иногда и для больших групп и бизнес–единиц). Ежеквартальные тактические ОКР для подразделений, с оценками в середине квартала. Каждонедельные оценивания для прослеживания итогов.

Иногда организации устанавливают ежеквартальные Окр для целой компании, но я бы не советовал делать это в начале.

Выбор стратегии вашего ОКР

Стоит заметить, что компании способны настраивать стратегии под свои потребности. К примеру, Spotify использует стратегический цикл из шести месяцев, одновременно с этим, его подразделения устанавливают ОКР раз в 6 недель.

Ряд фирм принимают более быстрые стратегии для ОКР.

Салим Исмаил, находящийся на позиции исполнительного директора, а также основатель Singularity University, написал в своей книге, «экспоненциальные компании»:

Большинство фирм в настоящее время используют высокочастотные ОКР – то есть целевые показатели устанавливаются на неделю, месяц или квартал для отдельного сотрудника или группы.

Как правило, группы, которые пытаются установить каждомесячные ОКР, применяют ОКР в качестве списка дел. Когда команды применяют ОКР для замера стоимости, как мы сможем увидеть в следующих разделах, квартальная каденция имеет смысл, поскольку вам нужно время для разработки инициатив, измерения их воздействия и итерации.

Как правило, чем короче каденция, тем понятнее цели для ОКР. И чем дольше каденция, тем ниже становится неопределенность бизнеса.

Поэтому, чтобы применять укороченные сроки, вы должны убедиться, что у вас есть оптимизированный процесс, в противном случае, вы потратите много времени на постановку своих целей.

В тоже время, когда ваш бизнес имеет дело с неопределенностью или ваш рынок изменяется очень резко, более длинные циклы вам не помогут.

Когда вы начинаете постановку ОКР, я советую использовать ежеквартальную стратегию с оценкой в середине каждого квартала. Такая мера даст вам возможность изучить, а аткже адаптировать вашу концепцию. Многие предприятия могут функционировать именно так.

Начинайте с единой стратегии

В Силиконовой долине, зрелые компании имеют различные каденции для каждого отдела. Например, компании устанавливают годовые OKR для отдела продаж, а ежеквартальные — для инженерных и групп по продукту.

Я рекомендую начинать с одних и тех же каденций для всех, так как это просто легче для понимания. Лучший подход–это постепенное вовлечение, начиная с упрощенной концепции и затем ее развития по мере последующего обучения.

Когда вы планируете в конечном итоге попытаться определить разные частоты в своей организации, вы должны попытаться увеличить количество «возможных соотношений».

К примеру, когда одна команда применяет 4-месячную каденцию, а, одновременно с этим, остальная часть компании использует три месяца, команды будут синхронизироваться только единожды за год, что может существенно повлиять на выравнивание результатов.

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

   

 

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

Каждый человек имеет значение в компании, и не существует такой вещи, как незначительная должность

Каждая отдельная работа в компании имеет огромное значение, и слишком часто людям не хватает признательности или понимания того, насколько важна каждая должность для окружающих. общий успех или провал бизнеса.

(Фото: Википедия)

За многие годы работы в качестве генерального директора я часто наблюдал, как сотрудники разных отделов либо чувствовали, что их должность была самой важной во всей компании, либо их роль просто не имела значения.Те, кто считал себя «лучше, чем», всегда думали, что их навыки или знания делают их гораздо более критичными для успеха компании, чем те, кто выполнял «меньшую» работу, чем они. Каждый раз, когда сотрудники чувствовали себя так, я знал, что пришло время для немедленного вмешательства. Я узнал, что такое отношение «лучше чем» почти всегда проистекает из полного непонимания того, что происходило на других должностях в компании, которые они считали «меньше чем». Когда возникали такие ситуации, я вмешивался, заставляя каждого сотрудника по нескольку дней или недель работать в различных отделах компании, чтобы они лично прочувствовали каждую роль.Я обнаружил, что обучение людей этому дополнительному обучению мгновенно сработало, помогая им лучше понять важность каждого другого человека в организации.

До этого вмешательства эти «лучше чем» сотрудники считали себя наиболее важным компонентом успеха нашей компании. Однако они ушли, осознав, что без выполнения каждым отделом своего дела никто из нас не сможет добиться успеха. Это упражнение во взаимном уважении и признательности было одним из самых ценных упражнений, которые мы выполняли, и результаты были потрясающими.Я настоятельно рекомендую каждой компании внедрить это вмешательство для своего существующего персонала и включить его в любые программы обучения новых сотрудников.

Очень часто в жизни люди могут ценить только то, о чем они знают не понаслышке. Они знают только, насколько трудна их собственная работа, но, просто предлагая им другую работу, руководитель может помочь исправить это. Рассмотрим следующий пример, который показывает, насколько связаны между собой каждый отдел в компании и какое влияние их успехи или неудачи могут оказать на всю организацию.

Во-первых, это маркетинг. Если они не заклеймят компанию и не раскроют ее имя, то в бизнес не будет новых продаж. Если они не будут поддерживать исходящую связь с клиентами, то будут недовольные клиенты. Правильная передача сообщений для правильного определения компании — их самая важная роль, и вся компания колеблется, когда они не справляются с этим.

Далее идет продажа. Если отдел продаж не отслеживает потенциальных клиентов, у компании не будет новых клиентов.Если продавцы ставят перед клиентом неясные или нереалистичные ожидания, клиент никогда не будет счастлив. Если отдел продаж не передает нужную информацию клиенту или другим сотрудникам в других подразделениях компании, тогда у клиента будут проблемы с выставлением счетов, проблемы с ценообразованием и жалобы на доставку своего продукта или услуги. Таким образом, каждый в компании полагается на продажи для точной коммуникации, чтобы доставка могла быть успешной.

Затем есть менеджеры по работе с клиентами.Если менеджеры по работе с клиентами не будут хорошо обучать и поддерживать клиентов, а также объяснять необходимые процессы, клиент будет недоволен, и компания потеряет аккаунт. Если менеджеры по работе с клиентами не сообщают о новых изменениях или требованиях своих клиентов в другие отделы компании своевременно, то эти отделы не могут правильно выполнять свою работу. Если менеджеры по работе с клиентами не сообщают финансовым службам о проблемах с выставлением счетов клиентам, финансовые службы не могут правильно выполнять свою работу. Если менеджеры по работе с клиентами не делают своих клиентов довольными, отдел продаж не может делать дополнительных продаж.

Далее идут группы по эксплуатации / доставке. Если операционные группы не будут следовать надлежащим инструкциям или учебным документам, они не будут выполнять свою работу правильно, менеджеры по работе с клиентами получат жалобы клиентов, а у отдела продаж не будет хороших рекомендаций для новых продаж в будущем. Если операционные группы расстроят партнеров по доставке, эти партнеры могут не справиться с ними, что приведет к тому, что клиенты не получат их услуги.

Затем есть финансы, где, если были допущены ошибки в выставлении счетов, платежных заявках и проводках, кредитах и ​​т. Д., то клиенты в ярости, счета теряются, а о продажах нет упоминаний. Если финансовый отдел не производит платежи вовремя, партнеры по доставке расстраиваются, и это может сказаться на обслуживании клиентов, что может привести к потере бизнеса клиента. Если финансовая служба плохо справляется со сборами, это приводит к недовольству клиентов и возможной потере бизнеса.

Нельзя забывать о человеческих ресурсах. Если HR допускает ошибки, то зарплаты не выдаются, и все мы знаем, какой стресс может вызвать в любой компании.Если HR не привлечет в компанию хороших сотрудников, это приведет к плохому качеству сотрудников, и это повлияет на всех остальных, потому что им останется нести дополнительное бремя. Если у персонала кончатся салфетки, беда будет у всей компании! (Не ведите себя так, будто вы никогда не плакали в HR … Мы все когда-то кричали.)

Тогда есть ЭТО. Если компьютеры не работают или серверы выходят из строя, сотрудники компании будут сидеть и получать зарплату, в то время как производство не может осуществляться, что может стоить компании целое состояние.Кроме того, если серверы не работают, клиенты не могут разместить заказ, а это означает, что компания не получает новых доходов, а это означает, что компания не может выплачивать заработную плату и т. Д.

Далее идут исследования и разработки. Если приложения вылетают из строя, сотрудники не могут работать, а сотрудники сидят, получая зарплату, без производства, и компания теряет деньги. Или клиенты не могут размещать заказы, и компания теряет прибыль. На них также лежит бремя своевременного исправления обращений за помощью и новых системных улучшений, и любые системные ошибки, которые они делают, могут привести к сбою каждого звена в цепочке, поэтому на них тоже ложится огромное бремя, которое должно быть выполнено правильно, или весь бизнес. больно этим.

Если обучение и качество не делают свою роль правильно, тогда сотрудники плохо обучаются с самого начала, и все во всех смыслах полностью разваливается на каждом этапе. Влияние их работы очевидно и в комментариях больше не нуждается.

Если работник стойки регистрации не встречает людей улыбкой, то у них плохое впечатление о компании. Если они не отвечают на телефонные звонки должным образом и вежливо и не указывают людям, где они могут получить помощь, клиенты расстраиваются, и компания теряет бизнес.

Если человек, который убирает здание и выносит мусор, перестанет этим заниматься, у компании будет действительно грязный и отвратительный офис, в котором будет ужасно работать каждый день.

Каждый человек в компании является ценным звеном в цепочке. Если они сделают свою часть неправильно, вся цепочка почувствует эффект. Эта цепочка представляет собой круг, который вращается по кругу, без начала и без конца. Каждый человек имеет значение и одинаково важен для всех функций, выполняемых в компании.В этом процессе нет ни одного незначительного или маленького человека. Все нужны друг другу.

Сотрудники должны серьезно относиться к своей роли в этой цепочке. Не делайте ошибок, которые причиняют боль другим, потому что вы сказали себе, что ваша работа на самом деле не имеет значения или она не так уж важна. Это так. И когда вы делаете это неправильно, вы причиняете вред каждому человеку и каждому клиенту, которого обслуживаете. Так что никто никогда не должен думать или говорить, что их роль не имеет значения, потому что я могу обещать вам, что это имеет значение!

~ Эми (вы можете следить за моими ежедневными блогами на www.amyreesanderson / блоги)

Что можно и чего нельзя делать при наличии работы

  • Начало малого бизнеса в качестве штатного сотрудника является законным, если в вашем трудовом договоре не указано иное.
  • Ваш трудовой договор содержит чрезвычайно важную информацию о том, что вы можете и чего не можете делать.
  • Открытость с начальником в отношении своих предпринимательских амбиций может быть палкой о двух концах, поэтому будьте осторожны, нарушая эту тему.
  • Эта история предназначена для людей, которые в настоящее время работают и хотят открыть собственное малое дело, прежде чем покинуть подстраховочную систему работы на полную ставку.

Если вы окажетесь среди более чем 24 миллионов американцев, жаждущих стать самим себе боссом, вы, возможно, задавались вопросом, есть ли у вас время или вам даже разрешено начать бизнес, пока вы сохраняете свою текущую работу на полную ставку. Если вы не будете осторожны, вы можете столкнуться с этической дилеммой, которая поставит под угрозу вашу профессиональную репутацию и навлечет гнев вашего работодателя. Однако, если вы знаете о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть, и помните о следующих четырех советах, вы можете успешно предпринять шаги, не нарушая никаких этических норм.

1. Прочтите свой трудовой договор.

Вспомните тот момент, когда вы получили свою текущую работу. Вы договорились о ставке заработной платы, обсудили льготы и после некоторого личного размышления — или, может быть, вообще без учета вашего волнения по поводу вашей новой возможности — вы приняли эту должность. Частью процесса адаптации почти на каждой работе является подписание трудового договора, в котором оговаривается, что вы можете и не можете делать как сотрудник.

Возможно, вы впервые думаете о том юридическом документе, который вы подписали, но вам обязательно нужно найти свою копию и прочитать ее.Хотя открытие и ведение бизнеса на стороне не является незаконным, ваш работодатель мог включить политику, запрещающую вам это делать.

В некоторых случаях работодатели включают в контракты положения, позволяющие им заявлять права собственности на любые изобретения или инновации, которые вы создаете во время работы компании. У других может быть оговорка о недопустимости конкуренции, которая не только покрывает перспективу вашего ухода, чтобы присоединиться к конкуренту, но также может позволять им принимать меры против любого создаваемого вами бизнеса, который они воспринимают как прямую угрозу.

Наряду с вашим трудовым договором и любым соглашением об отказе от конкуренции, которое вы, возможно, подписали, есть вероятность, что вы также поставите своего Джона Хэнкока на соглашение о неразглашении или NDA. Эти соглашения распространены и предназначены для того, чтобы вы не обсуждали методы и коммерческие секреты вашей компании. Создание побочного бизнеса с учетом методов вашей текущей компании может быть нарушением этого соглашения и привести к некоторым потенциально трудным ситуациям.

«Если есть какие-либо оговорки о недопустимости конкуренции, уступки условий удобства или соглашения о неразглашении, то вам следует обсудить свои новые бизнес-планы с уважаемым юристом», — сказала Мелисса Кадвалладер из ZenBusiness.

Ключевой вывод: Существующие ранее соглашения с вашим работодателем могут вызвать юридические проблемы для вашего бизнеса. Внимательно проверьте свой трудовой договор на предмет прав интеллектуальной собственности и положений о недопущении конкуренции и выясните, подписали ли вы NDA.

2. Решите, будете ли вы обсуждать свои намерения с начальником.

Если вы закончили читать различные соглашения, подписанные вами, когда присоединились к команде вашего нынешнего работодателя, есть вероятность, что вы узнали, что по контракту вы обязаны сообщать руководству о любой побочной коммерческой деятельности.В этом случае вы должны сказать им, что делаете. Если вам не нужно им ничего рассказывать, между экспертами ведутся споры о том, какой подход вам следует использовать в таком случае.

В одном лагере есть люди, которые говорят, что вы не должны никому рассказывать о своих побочных делах. Том Скарда, генеральный директор и основатель Franchise Academy, твердо придерживается этой позиции, называя этот шаг «нецелесообразным».

«Стресс, связанный с ведением собственного бизнеса, скорее всего, поставит под угрозу качество и производительность вашей обычной работы», — сказал Скарда.«Если ваш работодатель считает [ваш новый бизнес] чем-то, что может поставить под угрозу вашу производительность, он может подумать о поиске замены».

Другие люди предлагают вам сообщить о существовании вашего нового бизнеса и намерены работать над ним в нерабочее время. Саманта Мосс, редактор и посланник контента в Romantific, говорит, что откровенность о своем новом предприятии может облегчить вашу профессиональную жизнь в долгосрочной перспективе.

«Сообщив [своему начальнику или отделу кадров], что у вас есть побочный бизнес, это отличный способ создать доверие и прозрачность, а также дать им уверенность в том, что это не помешает вашей работе», — сказала она.«Кроме того, это уменьшит их шок, когда вы решите сосредоточиться на своем собственном бизнесе, когда он вырастет и превратится в сильный».

Ссылаясь на тот факт, что продолжение работы может быть «финансовой защитой» начинающего предпринимателя, Кадвалладер сказал, что поддержание профессиональных отношений с вашим нынешним работодателем важно независимо от того, какой вариант вы выберете.

«Должна быть возможность обсудить любые вопросы в ходе обсуждения с представителем отдела кадров и владельцем бизнеса», — сказала она.«Ваша открытость может быть вознаграждена щедрым предложением поддержки».

Если вы разговариваете с кем-то на своей повседневной работе, и они дают вам зеленый свет, чтобы двигаться дальше, Ян Райт, основатель Fleet Logging, сказал, что вы должны обязательно принять это разрешение и бежать с ним. Просто убедитесь, что у вас есть документальный след, подтверждающий ваши действия.

«Если вам нужно получить разрешение на что-либо на стороне, я бы на 100% получил это в письменной форме, так как это может спасти вас в будущем», — сказал он.«Просто убедитесь, что вы остаетесь лучшим сотрудником, которым можете быть, выполняйте свою работу, и все будет в порядке».

Ключевой вывод: Ваши планы начать новый бизнес, оставаясь при этом на текущей работе, могут вызвать проблемы с вашим начальником. Рассказывать ли вы им о своих планах или нет, в конечном итоге зависит от вас — взвесьте все за и против, прежде чем принимать это решение.

3. Не позволяйте второстепенному бизнесу отвлекать вас от вашей текущей работы.

Когда речь идет о сотрудниках, открывающих собственное предприятие, владельцы бизнеса больше всего беспокоятся о возможных убытках, которые они могут понести.Это основная причина, по которой в трудовых договорах присутствуют положения об отсутствии конкуренции.

Если вы намереваетесь начать бизнес, работая полный рабочий день, не используйте для этого какие-либо ресурсы вашего работодателя. Это означает отсутствие канцелярских принадлежностей, онлайн-инструментов или программных решений, предоставляемых вашим работодателем, никакого использования Интернета или компьютера для непосредственной пользы вашего бизнеса во время работы или любых других заметных ресурсов. Это не только технически воровство у вашего работодателя, но и крайне неэтично.

С этой целью Райан Робинсон, бывший участник Forbes, написал, что если вы сделаете что-то столь же простое, как использование предоставленного компанией компьютера для вашего побочного бизнеса, вы можете попасть в горячую воду.

«Если у вас есть рабочий компьютер от вашей компании, это, очевидно, их собственность. Поэтому вам не следует использовать его для работы в своем бизнесе, будь то в офисе или дома», — написал он. «Даже если вашему работодателю удобно, что вы забираете свой рабочий компьютер домой, используете его для чтения личных писем и делаете с ним все, что вам заблагорассудится в свободное время, использование его в личных целях неэтично и подвергает вас риску нарушения правил. вашего трудового договора.«

Робинсон также не советует переманивать коллег или вытаскивать клиентов из-под носа вашего работодателя. В обоих случаях ваше предприятие будет в прямом конфликте с вашим будущим бывшим работодателем.

Один из крупнейших вещи, которые вы не должны «воровать» у своего работодателя, — это их время. Кража времени — серьезная проблема для работодателей, поэтому, если вы планируете работать в своем дополнительном бизнесе, когда вы должны быть на часах, это серьезная проблема. злоупотребление доверием и основания для немедленного увольнения на многих работах.

Чтобы полностью избежать этой проблемы, Дженнифер Сарджент, специалист по цифровому маркетингу, сказала, что «границы имеют ключевое значение».

«Важно четко понимать, когда вы« работаете »на своей постоянной работе и на подработке. Например, я просыпаюсь каждый день между 5 и 6 часами утра, чтобы поработать на стороне … раньше часы начинаются с моей постоянной работы в 8 утра », — сказала она. «Затем, как только я закончу свою работу на полную ставку, я начинаю заниматься подработкой с 17:00 до 22:00.м. Я использую каждое мгновение бодрствования по выходным, чтобы поработать со своей стороны и убедиться, что использую и то, и другое ».

Ключевой вывод: Незаконное присвоение активов компании, включая ваше время на часах, всегда плохая идея.

4. Работа удаленно делает открытие побочного бизнеса более целесообразным.

С увеличением числа сотрудников, работающих на дому из-за COVID-19, вполне вероятно, что грань между вашим рабочим и личным временем стерлась. Хотя многие считают, что это главное проблема, другие говорят, что это возможность начать работать над своим побочным бизнесом.

Чейн Штайнер, генеральный директор Crediful, сказал, что этот новый бум удаленной работы переворачивает с ног на голову этический вопрос о том, нужно ли начинать бизнес вовремя.

«Обычно, если вы начинаете бизнес, работая в офисе во время работы компании, я бы сказал, что это неэтично. Однако прелесть удаленной работы в том, что вы обычно можете выбирать, когда время компании подходит вам. ,» он сказал. «Пока вы вкладываете необходимое время и усилия в свою постоянную удаленную работу, нет абсолютно никаких причин, по которым кто-то не мог бы начать бизнес в другое время.»

Ключевой вывод: Работа из дома означает гибкость выбора, когда вы находитесь на часах, что упрощает выделение времени для начала побочного бизнеса.

Начало бизнеса — захватывающее время, но не удается Принятие надлежащих мер может обернуться катастрофой для предприятия еще до его начала. Если вы в настоящее время работаете, очень важно убедиться, что вы не нарушаете свой трудовой договор или не ущемляете время или ресурсы компании, поскольку это может не только вызвать у вас некоторые чувства, но также может запятнать вашу репутацию и поставить под угрозу юридический статус вашего нового бизнеса.

Юридические решения

Выпуск за декабрь 2014 г.

Тина А. Сайринг и Фелисия Дж. Бойд, Barnes & Thornburg, LLP

Компании часто нанимают сотрудников и инвестируют в них для разработки новых продуктов, улучшения процессов, создания новых технологий и освоения новых рынков. С такими инвестициями неудивительно, что работодатели, как правило, владеют интеллектуальной собственностью, созданной их сотрудниками в процессе их работы. Однако интеллектуальная собственность, созданная сотрудником, кроме как в процессе работы, принадлежит сотруднику, а не работодателю.Эти простые принципы создают проблемы как для сотрудников, так и для работодателей.

Работодатели не должны полагаться на предположения о праве собственности

Интеллектуальная собственность, созданная в ходе работы сотрудника, не приравнивается к автоматическому и исключительному владению работодателем какой-либо интеллектуальной собственностью. Фактически, работодатели, которые ошибочно полагают, что они автоматически владеют такой собственностью, могут заплатить высокую цену — в денежном выражении и за счет потери изобретений или улучшений — за неспособность защитить такую ​​интеллектуальную собственность или эффективно защитить права сотрудников.

Критически важным для права собственности работодателя на интеллектуальную собственность является письменное соглашение с сотрудником, которое прямо передает компании любую и всю интеллектуальную собственность, созданную сотрудником в ходе его или ее работы в компании. Такое соглашение часто называют соглашением об уступке изобретений или о праве собственности на открытия. При отсутствии такого соглашения сотрудник может иметь права собственности на интеллектуальную собственность, которую он создал во время работы в компании, даже если человек был специально нанят для изобретения определенного продукта или процесса.

Во избежание споров о том, существует ли достаточное рассмотрение для подтверждения действительности соглашения, работодатели должны требовать, чтобы соглашение было подписано за до до начала трудовых отношений, и соглашение должно отражать это, но для выполнения работником соглашения , компания не будет нанимать человека. В случае, если соглашение не было заключено одновременно с началом работы, работодатель должен будет предоставить дополнительное, достаточное рассмотрение в поддержку соглашения.Такое вознаграждение может включать, например, продвижение по службе, разовый бонус или, например, предоставление ограниченных опционов на акции. Если договор заключен после установления трудовых отношений, компенсация должна превышать номинальную сумму, чтобы поддержать соглашение. Доллар вряд ли может быть достаточным вознаграждением.

Также важным для соглашения является включение дополнения, в котором физическое лицо идентифицирует всю интеллектуальную собственность, в которой он или она имеет долю владения до до начала его или ее работы в компании.Если соглашение подписано после начала работы (и было предоставлено достаточное внимание, как указано выше), работодатель все равно должен попросить сотрудника идентифицировать всю интеллектуальную собственность, которой, по его мнению, владеет. В случае если сотрудник идентифицирует и заявляет о праве собственности на интеллектуальную собственность, которая была создана в ходе работы и с использованием ресурсов компании, а также заявляет о праве собственности на такую ​​собственность, компания должна немедленно определить, действительно ли сотрудник владеет ею или она является собственностью. принадлежит компании.Делая это в начале отношений и / или выполнения соглашения, работодатели активно смягчают возможные споры в будущем о том, кто чем владеет.

Работодатели также должны убедиться, что письменное соглашение соответствует применимым законам штата. Например, в некоторых штатах требуется, чтобы в соглашении содержалось четкое определение интеллектуальной собственности, созданной сотрудником (i) полностью в его или ее свободное время, (ii) без использования какой-либо собственности компании (e.g., оборудование, расходные материалы, помещения или конфиденциальную коммерческую тайну), (iii) которая не имеет прямого отношения к бизнесу компании или ожидаемым исследованиям или разработкам, и (iv) не является результатом работы отдельного лица, выполняемой для компании. Некоторые работодатели требуют от сотрудников постоянно раскрывать информацию об интеллектуальной собственности, созданной за пределами его или ее трудовых отношений. Опять же, это сделано для того, чтобы в будущем избежать споров о том, действительно ли компания владеет такой интеллектуальной собственностью.

Затем работодатели должны включить подробное описание того, что происходит, если сотрудник незаконно присвоит и / или нарушит право собственности компании на интеллектуальную собственность. Соглашение должно содержать положение о средствах правовой защиты и возмещении ущерба, которое включает право требовать судебного запрета и возмещения гонораров и расходов адвокату после демонстрации нарушения сотрудником. Часто работодатели забывают включить такие формулировки, и в результате в соглашении отсутствуют значимые «зубы», из-за чего некоторые сотрудники проявляют смелость в своих корыстных действиях.

Наконец, работодатели должны помнить об использовании аналогичных положений или соглашений о «передаче изобретений» или «праве собственности на открытия» при работе с независимыми подрядчиками. В соглашении с независимым подрядчиком должно быть четко указано, что авторские работы, готовые продукты, изобретения или другая интеллектуальная собственность независимого подрядчика будут принадлежать исключительно компании без каких-либо лицензионных отчислений или лицензий. В соглашении также должно быть указано, что независимый подрядчик «настоящим передает» все права на интеллектуальную собственность, чтобы устранить любые проблемы, если и когда компания будет добиваться патента или авторского права.

Советы работодателю:
  1. Определите, есть ли у вас письменное соглашение с вашими сотрудниками и независимыми подрядчиками. Если да, то включает ли он положение «уступка изобретений» или «право собственности на открытия»? Четко ли в этом положении говорится, что сотрудник «настоящим передает» все права и права собственности на интеллектуальную собственность, товарные знаки и / или авторские права?
  2. Убедитесь, что письменное соглашение обосновано достаточным вниманием. Был ли договор заключен до начала работы или позже? Если позже, какое дополнительное вознаграждение компания предоставила сотруднику в обмен на выполнение им договора?
  3. Попросите потенциальных сотрудников и / или независимых подрядчиков четко указать в письменной форме любую интеллектуальную собственность, которой они могут владеть, до начала трудовых или договорных отношений.
  4. Периодически предлагайте сотрудникам обновлять и идентифицировать в письменной форме любую интеллектуальную собственность, которой, по их мнению, они владеют, и следить за тем, чтобы такая интеллектуальная собственность была создана независимо от ресурсов компании и обязанностей сотрудников.
  5. Проведите собеседование с сотрудниками и независимыми подрядчиками при увольнении, напоминая им об их договорных обязательствах.

Начните здесь, чтобы защитить IP вашей компании, и вы практически на месте.
THOMSON REUTERS ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО CONNECT ™ Thomson Reuters
БЕСПЛАТНАЯ ПРОБНАЯ ПРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ>


У сотрудников есть возможность высказывать свои идеи

При отсутствии трудового договора, политики или письменных соглашений о передаче прав работодателю работодатели могут успешно отстаивать права собственности на служебные изобретения, созданные в ходе работы сотрудника.Краеугольным камнем анализа собственности часто является то, была ли идея создана «в процессе работы». Работодателю недостаточно указать на зарплату и заявить права на все идеи сотрудника. Скорее, обсуждаемая идея должна была быть создана в ходе трудовых отношений . Таким образом, тщательное изучение взаимоотношений может выявить, что служащий владеет идеями, потому что они были разработаны вне рамок трудовых отношений.

Основное внимание в этом анализе будет уделяться причине для найма конкретного сотрудника.Если сотрудник был нанят для создания интеллектуальной собственности в рамках своей работы, работодатель будет владельцем интеллектуальной собственности. Таким образом, изучение письменного трудового договора и описанных в нем обязанностей может стать решающим фактором при проведении расследования о праве собственности. При отсутствии письменного соглашения суды будут рассматривать характер должности и то, давал ли работодатель директивы или ставил перед работником цели. Идеи, вытекающие из этих директив, обычно принадлежат работодателю.Необходимо учитывать все обстоятельства.

Например, необходимо проявлять осторожность при утверждении права собственности просто потому, что идея была задумана или разработана дома, в нерабочее время или с использованием личного оборудования. Тот факт, что работник использовал оборудование работодателя, сам по себе недостаточен, чтобы показать, что работодатель должен владеть интеллектуальной собственностью, созданной с использованием этого оборудования. Точно так же сотруднику недостаточно заявить о праве собственности только потому, что он использовал свое личное оборудование или придумал эту идею дома.В ходе анализа будет подробно рассмотрен вопрос о роли, которую сотрудник играл в компании, и о том, возникла ли идея из этой роли. Таким образом, работник в душе дома, который внезапно осознает долгожданное решение, над которым он работал на своей работе, не может претендовать на право собственности на идею просто потому, что идея возникла в душе. Точно так же работодатель не может претендовать на права на создание сотрудником компьютерной игры, созданной дома, где рабочая роль сотрудника не имеет никакого отношения к созданию игры, даже если в рабочее время сотрудник делал записи, связанные со своими игровыми идеями, или тестировал эти идеи на компьютеры, принадлежащие работодателю.

Также необходимо учитывать, существуют ли на самом деле отношения между работником и работодателем. Во многих случаях по найму занимается один независимый подрядчик. Это тоже многофакторный анализ, но со значительными последствиями. Независимые подрядчики обычно владеют тем, что они задумали, в отсутствие письменных соглашений, конкретно передающих право собственности на это подрядчику. Например, в соответствии с федеральными законами об авторском праве право собственности на произведения, охраняемые авторским правом, обычно принадлежит автору (лицу, которое их создает), за исключением произведений, созданных сотрудниками в процессе их работы.Это исключение не распространяется на работы, выполненные независимыми подрядчиками. Независимые подрядчики будут владеть авторскими правами, если: (1) произведение не относится к одному из девяти установленных законом типов работ и существует письменное «соглашение о найме» между создателем произведения и компанией, заказавшей его создание; или (2) авторские права передаются подрядчиком в письменной форме. Девять типов работ, которые квалифицируются как работы по найму, являются узкими: вклад в коллективную работу, часть кинофильма или другого аудиовизуального произведения, перевод, дополнительная работа, сборник, учебный тест, тест, ответный материал. для теста и атлас.Не подпадают под эти категории, и авторские права принадлежат независимому подрядчику.

Патентная собственность, как и авторское право, предположительно принадлежит изобретателю, то есть работнику изобретателя. Трудовые договоры обычно требуют передачи идей, в том числе патентоспособных, работодателю. Даже если такого соглашения нет, право собственности сотрудника не может привести к исключительному использованию или эксплуатации этой идеи. Работодатель может по-прежнему иметь «права на магазин» на процесс или изобретение, развитие которых он поддерживал.Идея прав на магазин просто дает работодателю, который предоставил финансирование, материалы, инструменты или рабочее время для проекта , неисключительные бесплатные права на использование изобретения. Работодатель не может уступать или передавать какие-либо права на магазин другому лицу, за исключением случаев, когда это прямо разрешено, за исключением передачи бизнеса работодателя в рамках продажи бизнеса.

Контракты также будут влиять на владение коммерческой тайной. При отсутствии контракта право собственности регулируется законом штата.Это лоскутное одеяло из законов и решений, которые могут помочь сотруднику заявить о праве собственности на коммерческую тайну или атаковать представление о том, что идея является коммерческой тайной, если контракт не существует или не является достаточно конкретным в отношении рассматриваемой идеи. . Если идея не защищена законом об авторском праве, патентах или коммерческой тайне, идея может быть принята кем угодно, независимо от текущих или бывших трудовых отношений.

Наконец, товарные знаки и слоганы обычно не являются предметом споров о праве собственности.Товарные знаки принадлежат тем, кто их использует, а не тем, кто их создает. Таким образом, компания, которая использует знак для продвижения услуги или товара, будет владеть знаком и гудвиллом, связанным с этим знаком. Споры о праве собственности на товарный знак в отношениях между работником и работодателем были бы нетипичными.

Чаевые работнику:
  1. Изучите свой трудовой договор. На что ты согласился? Перед тем, как подписать, узнайте, что вы подписываете, и обратитесь за юридической консультацией, если вы не уверены, какие права вы сохранили.
  2. Посмотрите на любые другие заключенные соглашения и определите, было ли выплачено вознаграждение за исполнение этих соглашений. Соглашения, подписанные после того, как вы будете приняты на работу, будут оспорены, если для этих новых обязательств не было предусмотрено дополнительное или недостаточное рассмотрение.
  3. Ведите записи, документируя создание ваших идей в свободное время, с вашими средствами и вашим собственным оборудованием. Не полагайтесь на память и не думайте, что идеи, над которыми вы работали дома или в свободное время, принадлежат вам.
  4. Изучите соглашения об отсутствии конкуренции, чтобы оценить их исковую силу и обоснованность. Некоторые штаты не будут обеспечивать соблюдение каких-либо неконкурентных соглашений, даже тех соглашений, которые препятствуют свободе смены работы сотрудников и которые не помечены как «неконкурентные» соглашения.
  5. Вы были сотрудником или независимым подрядчиком? Разница имеет значение при определении права собственности и должна быть рассмотрена профессиональным юристом.

Данная статья Barnes & Thornburg LLP не должна толковаться как юридическая консультация или юридическое заключение по каким-либо конкретным фактам или обстоятельствам.Содержание предназначено только для общих информационных целей, и вам настоятельно рекомендуется проконсультироваться со своим юристом по любым конкретным юридическим вопросам, которые могут у вас возникнуть в отношении вашей ситуации.


Об авторах

Тина А. Сиринг — партнер в офисе Barnes & Thornburg LLP в Миннеаполисе и член юридического отдела фирмы по вопросам труда и занятости. Г-жа Сайринг консультирует клиентов по различным вопросам труда и занятости, составляет и обсуждает соглашения о компенсации для руководителей, а также работает с работодателями по вопросам влияния социальных сетей.Г-жа Сайринг была выбрана для включения в выпуски журнала Minnesota Super Lawyers® за 2011, 2012, 2013 и 2014 годы и была названа «Восходящей звездой Миннесоты» по версии журнала Minnesota Law & Politics. В 2013 и 2014 годах Chambers USA признал г-жу Сиринг перспективным юристом в области труда и занятости в Миннесоте.

Фелиция Дж. Бойд является партнером офиса Barnes & Thornburg LLP в Миннеаполисе и сопредседателем отдела интеллектуальной собственности фирмы. Г-жа Бойд специализируется на сложных судебных процессах по интеллектуальной собственности и вела судебные разбирательства с истцами и защитой по широкому кругу исков, связанных с патентами, авторскими правами, товарными знаками и фирменным стилем.Г-жа Бойд была отмечена Chambers USA за ее судебную практику в области интеллектуальной собственности и была включена в список лучших юристов Америки в 2010-2015 годах в области права интеллектуальной собственности. В 2013 году Minnesota Lawyer назвал г-жу Бойд одним из своих «поверенных года», а Minnesota Monthly признал ее одним из «лучших юристов Миннесоты».


Узнайте, как Thomson Reuters Practical Law Connect помогает быстро находить соответствующие ресурсы

Убедитесь на собственном опыте, как это новое интегрированное предложение может сэкономить ваше драгоценное время, объединив юридические ресурсы, необходимые для консультирования, ведения переговоров и структурирования ваших деловых отношений; все из одного решения.

Узнать больше


Следуйте за нами в Twitter

Инвестиции в ваших сотрудников — самое разумное бизнес-решение, которое вы можете принять

Читать 11 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Это одна из тех вещей, о которых мы все знали, но у нас не было достаточно данных, чтобы нарисовать картину: большинство людей недовольны на работе.Но теперь мы это делаем, и это число составляет 85 процентов. Именно столько людей во всем мире недовольны своей работой, согласно опросу «Состояние глобального рабочего места», проведенному Gallup в прошлом году.


Хотя это само по себе может быть удручающим числом, оно указывает на почти 7 триллионов долларов потери производительности во всем мире каждый год! К сожалению, на этом плохие новости не заканчиваются. Реальная стоимость замены сотрудников может быть вдвое больше базовой заработной платы в зависимости от их заработной платы, должности и опыта.Стоимость замены высокопроизводительных сотрудников, которые часто обеспечивают на 400 процентов больше производительности, чем их средний коллега, может быть еще выше.

Другими словами, меры, которые компании используют для привлечения сотрудников и оценки их работы, не работают или, что еще хуже, дают обратный эффект.

Прискорбно, но вполне понятно.

Есть много причин, которые могут объяснить, почему существует эта тенденция. Некоторые компании добровольно или неохотно внедряют не самые лучшие практики, которые могут сделать сотрудников не только несчастными, но и совершенно удрученными.

Часто компании не общаются должным образом. Или, что еще хуже, они просто предполагают, что все уже знают, что им делать. В ходе опроса 400 очень крупных компаний под названием «Стоимость плохой коммуникации» было обнаружено, что плохая коммуникация обходится каждой компании в десятки миллионов долларов.

Многие компании не относятся серьезно к обучению сотрудников. Просто иметь свод правил редко бывает достаточно. чтобы помочь сотрудникам понять нюансы своей работы. Исследование IBM показало, что сотрудники, которые не чувствуют, что они развиваются в компании, в 12 раз чаще уходят из нее.Часто компании рассматривают обучение сотрудников как расходы, а не как инвестиции, и в конечном итоге дорого платят за счет низкой производительности и высокой текучести кадров.

Другие компании занимаются микроменеджментом как сумасшедшие. Никому не нравится, когда кто-то (особенно руководитель рабочего места) все время парит над его плечом. И все же в отчете Career Addict 79 процентов респондентов заявили, что ими управляют на микроуровне, а 69 процентов в результате рассматривали возможность перехода на другую компанию. Вопреки мнению менеджеров, занимающихся микроменеджментом, их методы на самом деле мотивируют сотрудников , а не работать и пытаться покинуть компанию, разрушая командную работу и создавая проблемы со здоровьем.

Некоторые менеджеры буквально отслеживают каждое движение сотрудника. Теперь одно дело вести учет продуктивной деятельности для потомков, а другое — использовать приложения для GPS-слежения сотрудников, чтобы знать, когда они вышли из автомобиля, куда они идут в нерабочее время, и следить за своими чатами. Хотя наблюдение на рабочем месте обычно осуществляется во имя производительности, оно часто создает еще больший стресс и сводит на нет его цель.

Слишком много компаний используют стажеров для выполнения тяжелой работы.Многие люди причисляют эту практику к той же категории, что и пинать щенка, но замена стажеров — на удивление распространенная практика в мире стартапов. Стажерам обещают туманные стимулы, основанные на результатах, включая опционы на акции, которые никогда не материализуются, чтобы выжать из них все до последней капли бесплатно. И давайте не забывать циничное утверждение, что стажеры действительно должны быть , чтобы платить своим работодателям , поскольку последний благословляет их знаниями и опытом.

Дресс-код, возможно, имел смысл 20 лет назад, но с ростом культуры фриланса и совместной работы многие работодатели, включая многомиллиардные бренды, полностью отказываются от костюмов и галстуков и позволяют сотрудникам решать, что им надевать. С другой стороны, многие работодатели пытаются найти золотую середину, даже если ее нет.

Связано: в чем разница между деловой и элегантной повседневной одеждой? Удобное руководство по одеванию.

Почему вы должны (сильно) инвестировать в своих сотрудников.

Хотя упомянутых проблем (и подобных им) лучше всего избегать, компаниям необходимо делать все возможное, чтобы найти то, что ищут их сотрудники, и выполнить их. Это всегда понимали и лучшие компании. Ричард Брэнсон, например, как известно, заявил, что клиенты на втором месте, а сотрудники на первом месте.

Но есть гораздо более серьезная причина для инвестирования в ваших сотрудников, чем приятные ощущения. Инвестиции в ваших сотрудников — отличная возможность для бизнеса.

Это дает вам прочную репутацию на рынке.Все компании хотят привлечь в свой лагерь самых талантливых специалистов. Но кто в здравом уме захочет работать с компанией, которая рассматривает своих членов как одноразовые активы?

Если вы не являетесь владельцем компании, вы захотите работать в организации, которая способствует вашему собственному росту и дорожит вашим мнением.

Фактически, сегодня миллениалы часто бросают работу из-за отсутствия возможностей для обучения и роста. А поскольку почти все они перед подачей заявки исследуют компании на таких сайтах, как Glassdoor и LinkedIn, плохие отзывы на них не помогут вам привлечь резюме.

Довольные сотрудники, еще более довольные клиенты.

Вовлеченный сотрудник поможет вам наладить лучшие отношения с вашими клиентами. Поскольку ваши сотрудники — это те, кто на самом деле контактирует с вашими клиентами, то, как они думают и чувствуют, на самом деле лучше отражает вашу компанию, чем все ваши маркетинговые и рекламные материалы когда-либо могли быть.


Gallup в «State of American Workplace» сообщает, что привлеченные сотрудники с большей вероятностью улучшат обслуживание клиентов и могут привести к 20-процентному увеличению продаж.

Сравнительное исследование вовлеченности сотрудников, проведенное Tempkin Group за 2016 год, также показывает, что компании, занимающиеся обслуживанием клиентов, имеют в полтора раза больше вовлеченных сотрудников, чем те, которые не очень хороши в этом.

Вовлеченность сотрудников будет способствовать укреплению лояльности. Лояльность к бренду сегодня в моде, и многие компании сосредоточены на повышении ценности клиентов на протяжении всей жизни. Но как насчет пожизненной ценности вашего сотрудника? Потеря ваших сотрудников может иметь тяжелые последствия с точки зрения времени на переподготовку, затрат и потери навыков.

Связано: 4 способа, которыми менеджеры могут посвятить себя повышению вовлеченности сотрудников

Ставя своих сотрудников на первое место, вы можете помочь им понять цели вашей организации и найти точки соприкосновения. Это может вызвать доверие и чувство взаимного уважения между работодателем и сотрудником.

В совокупности это сделает вашу организацию конкурентоспособной. Сегодня почти каждый бренд управляется данными, даже если это не так. Но использование этих данных для обеспечения роста организации зависит от того, насколько вовлечены и активны ваши сотрудники.


Когда сотрудники хорошо обучены, они будут лучше оснащены для выявления и использования мимолетных возможностей. Это, в свою очередь, пойдет на пользу компании.

Некоторые способы инвестирования в ваших сотрудников.

Каждая организация должна найти лучший способ наладить хорошие отношения со своими сотрудниками. Итак, есть много примеров того, как лучшие компании следят за тем, чтобы их сотрудники руководствовались своими приоритетами.

Google ведет себя непринужденно.Хотя наличие дресс-кода — это очень хорошо для обеспечения единообразия, теперь мы знаем, что люди счастливее, когда им разрешают настраивать свое рабочее пространство. Google — отличный пример того, как компании могут делать это легко и весело, но при этом убивать его, говоря продуктивно.


Компания предлагает все: от прачечных до мест для сна, а также творчески оформленные зоны общего пользования. Они также дают бесплатный завтрак, обед и ужин; польза для здоровья и стоматологии; и субсидии на гибридные автомобили, чтобы их сотрудники были довольны.

Сотрудникам Google также разрешается тратить 20 процентов своего времени на выполнение специальных проектов, которые, по их мнению, стоят их времени. Фактически, многие из их лучших продуктов, такие как GMail, Google Maps, Google Cardboard, AdSense и Google Talk, являются продуктами этой политики.

Необязательно быть компанией с миллиардным доходом, чтобы внедрить некоторые из их методов. В основе политики Google лежит их вера в то, что идеи каждого сотрудника могут иметь значение. TargetProcess, который был небольшим стартапом в 2013 году, решил попробовать свои силы в 20-процентной политике Google, что привело к невероятной культуре инноваций.

Слушание — это инвестирование, и оно приносит дивиденды.

Слушайте своих сотрудников так, как это делает Virgin. Отчитывать сотрудников о том, в каком направлении движется компания и чего от них ждут, настолько устарело, что идет сверху вниз. Привлечение сотрудников к более крупным и стратегическим решениям поможет им не только почувствовать себя ценными, но и получить свежие идеи и взгляды на них.

Virgin — отличный пример компании, которая прислушивается к своим сотрудникам. Virgin понимает, что у каждого человека на планете есть потенциал, чтобы придумать следующую идею на миллион долларов.Некоторые из них вполне могут быть в ваших рядах, и единственный способ узнать, кто — это позволить всем поделиться своими идеями.

Например, Virgin Trains обратилась к своим сотрудникам за предложениями по улучшению продуктов Voyager. Бетан Патфилд, помощник по обслуживанию клиентов, придумала такой вариант, когда заметила, что их услугами регулярно пользуется знаменитый шеф-повар Брин Уильямс из Odette’s.

Патфилд предположил, что Уильямса могут попросить изучить пункты меню «Вояджера».Спустя много встреч команда придумала потрясающие варианты меню, которые пользовались большим успехом у клиентов.

Урок здесь в том, что у ваших сотрудников есть много идей, которые можно использовать для улучшения качества обслуживания. Если у вас есть шанс, они могут помочь вам сделать продукт или услугу лучше.

Плоская организационная структура SquareSpace улучшает коммуникацию. Плоская организационная структура, в первую очередь подходящая для стартапов, подразумевает меньшее количество уровней управления между руководством и сотрудниками.Это облегчает общение между всеми участниками и позволяет идеям легко распространяться.

В сочетании с некоторыми действительно сильными льготами и преимуществами, включая 100-процентное медицинское страхование, удобные рабочие места, гибкий отпуск, питание с обслуживанием, ежемесячные праздники и многое другое, Squarespace неизменно занимает первое место во всех списках лучших мест для работы.


Поддержание плоской организационной иерархии может стать сложной задачей по мере роста компании. Однако есть способы сохранить свою культуру, развиваясь как компания.Например, вы можете подумать об использовании возможностей небольших групп, ориентированных на проекты, которые гораздо более гибки и быстрее, чем большие отделы. Facebook и Microsoft — отличные тому примеры.

Бросьте вызов своим сотрудникам.

Adobe — еще один популярный участник опросов о лучших рабочих местах. Фирма известна своими довольно щедрыми льготами, отпускными, медицинским страхованием, пенсионными планами и компенсацией расходов на образование. Однако они делают гораздо больше, чтобы их сотрудники были счастливы и продуктивны.

Adobe предоставляет своим сотрудникам сложные проекты, а затем оказывает им всю необходимую поддержку для их выполнения. Следовательно, они регулярно поставляют на рынок фантастические продукты.

В основе корпоративной культуры Adobe лежат четыре характеристики сигнала — исключительный, подлинный, инновационный и интересный. Adobe очень гордится своей честностью, которую поддерживает высшее руководство, которое обеспечивает полное, справедливое и точное раскрытие информации.

Наконец, компания также отмечает достижения своих сотрудников, делясь их историями успеха в блоге Adobe Life.Это не только усиливает чувство гордости сотрудников, но и помогает им делиться своими идеями с другими адобитами.

Связано: вот секрет повышения вовлеченности сотрудников, который может себе позволить каждая компания

Генри Форд однажды сказал: «Единственное, что хуже, чем обучение ваших сотрудников и их увольнение, — это не их обучение и их оставление». В современном мире бизнеса, основанного на данных, таланты считаются наиболее важным ресурсом. Способность находить простые, но эффективные решения насущных проблем — вот что отличает великие бренды от посредственных и неудачных.

Поскольку нереально ожидать от руководителей высшего звена каждый раз лучшее решение для каждой отдельной проблемы, компании сегодня должны не только начать инвестировать в своих сотрудников, но и сделать их неотъемлемой частью процесса принятия решений и истории роста. .

Что делать, когда ваши сотрудники хотят начать свой бизнес

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Лидеры, думайте о своих умных, целеустремленных, новаторских членах команды. Те немногие наверху, которые оптимизируют системы и поднимают моральный дух. Вы бы сказали, что они напоминают вам о себе? Вы бы сказали, что они предприимчивы? Угадай, что? Некоторые из них. Фактически, только в прошлом году Global Entrepreneurship Monitor сообщил, что примерно от 15 до 20 процентов рабочей силы задействовано в управлении стартапом. Благодаря низким барьерам для входа и низким начальным затратам сделать это еще никогда не было так просто.Но это не значит, что легко согласиться с тем, что некоторые из ваших талантливых сотрудников думают о том, чтобы покинуть корабль и отправиться в собственное приключение.

Так что же делать генеральному директору?

Связано: увольнение хороших сотрудников неизбежно, поэтому спланируйте это

Ищите предупреждающие знаки.

Часто, когда люди думают о возможности начать свой бизнес, они активно наращивают свое присутствие. Они становятся все более активными в LinkedIn.Они больше пишут в блогах или публикуют больше о своей работе в социальных сетях.
Они больше взаимодействуют с контактами клиентов или представителями счетов, даже если только в дружеском качестве, онлайн или лично. Они становятся более активными в общественных организациях или отраслевых клубах. Они читают, пишут в Твиттере и обмениваются сообщениями с сайтов, посвященных предпринимательству, малому бизнесу, онлайн-маркетингу или погоне за мечтой, и все они предназначены для начинающих предпринимателей. Они также больше рассказывают о своем «хобби» лично и в социальных сетях.

Рассмотрите проактивный подход. Если вы подозреваете, что у кого-то из лучших может быть предпринимательский зуд, подумайте о том, чтобы поговорить с ним об этом. Это может быть тяжелая пилюля, но насколько лучше спланировать их выход, чем потерпеть поражение в одно пятничное утро? Вы можете спросить их, какими они видят себя через несколько лет, или прямо спросить, думали ли они о создании собственного бизнеса. Я понимаю, что этот подход может быть не для всех, или люди могут не решаться спросить, поскольку он открывает совершенно новую банку или червей, но для многих начинающих предпринимателей семя уже посеяно.Так что, если возможно, постарайтесь максимально использовать это. Если вы открыто обсуждаете их планы, вы можете разработать соглашение об отказе от конкуренции, которое защитит ваших нынешних клиентов и сотрудников. Вы можете предложить им помочь «расправить крылья» с несколькими финальными проектами с высокой видимостью. Таким образом, вы, , контролируете, как и когда они выходят.

Используйте их драйв (и эго). Предприниматели знают, что они действительно работают на себя, независимо от того, где они работают. Вы можете использовать их амбиции в своих интересах.Например, если их хобби можно использовать в вашей компании, сделайте это. Например, любитель фотографии может стать штатным фотографом.

Назначьте их на заметные проекты или инициативы, которые приведут к интересным тематическим исследованиям до и после. Передайте им застопорившиеся внутренние инициативы, чтобы они закончили и фактически запустили. Главное — позволить им «владеть» этими проектами и продвигать их. Надеюсь, чем больше их будет, тем дольше они останутся. Имейте в виду, что, если сосредоточиться на стратегии «внутреннего предпринимателя» или иметь корпоративную культуру, которая позволяет предпринимателям оставаться довольными, люди могут в конечном итоге остаться.Google, HP и Unilever известны своей культурой.

Связано: Почему радость ваших сотрудников поможет вам в прибыли

Кроме того, ничто не вытолкнет их из гнезда быстрее, чем попросить их усердно работать над проектом, который возложен на «члена команды компании». Если их имя привязано к проекту, они приложат дополнительные усилия для его реализации и продвижения. При этом убедитесь, что проект действительно соответствует потребностям компании и приносит пользу вашему бизнесу.

Расскажите об их сольном успехе. Вы можете извлечь выгоду из их успеха в качестве «выпускника компании». Это привлечет других энтузиастов, которые хотят учиться у лучших и прослыть лучшими. Да, вам, вероятно, придется изменить тактику и политику найма сотрудников из группы высокого риска. Но вы можете обратиться к ним с помощью тактики, описанной в пункте два выше, а затем заставить их оставаться на работе в течение определенного времени по контракту. Это может означать, что ваши лучшие люди не будут «пожизненными», но будут вспыхивать новости: эпоха «пожизненных» закончилась.Действительно, согласно многочисленным опросам Pay Scale / Millennial Branding и Future Workplace, миллениалы ожидают, что они останутся на работе около двух лет, по сравнению с пятью годами для поколения X и семью годами для бэби-бумеров. По мере того, как каждый из ваших бывших сотрудников достигает успеха, компания становится все лучше и лучше. Подумайте о PR: вы растите лидеров, создаете больше рабочих мест, помогаете местной экономике, инвестируете в завтрашних создателей мира, этот список можно продолжить.

Поддерживайте открытые линии связи.

В то время как сотрудники могут уйти, чтобы открыть свою собственную компанию, я предлагаю поддерживать открытые линии связи. Пришло время взять на себя большую роль и оказать большее влияние на видение предпринимателя. Вы можете наставлять, предоставлять возможности для общения или предлагать бесценные представления. Не только приятно отдавать, но и есть возможности для взаимности.

Я верю, как бывший руководитель, у которого был зуд, что мы вступили в новую эру.Сегодня можно с уверенностью предположить, что ваши лучшие сотрудники в основном консультанты или подрядчики. Они могут остаться всего на несколько лет, но за это время они оживят отделы, поднимут моральный дух, решат большие проблемы и сделают вашу компанию лучше, чем когда-либо… если вы им позволите.

Связано: 5 способов превратить текучесть кадров в новые возможности

Четыре вещи, которые должен делать сервисный бизнес

Вкратце об идее

Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять персоналом, чтобы предлагать его по привлекательной цене.Но сервисные фирмы должны делать даже больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству услуг и затратам.

Например, колебания клиента у стойки быстрого питания замедляют работу всех остальных, ожидающих в очереди. Клиент архитектора пытается уточнить, как будет использоваться новое здание, затягивает процесс проектирования.

Для решения этой проблемы Фрей советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

  • Ваш сервис предлагает
  • Как вы финансируете то совершенство, которое хотите обеспечить
  • Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг
  • Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не разрушить обслуживание

Соедините эти элементы вместе, и ни один из них не сможет разорвать ваш бизнес — как не понаслышке убедились в таких звездах обслуживания, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

Идея на практике

Чтобы обеспечить высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает другие:

Предлагаемые услуги

Определите, как клиенты определяют «превосходство», когда речь идет о вашем предложении: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы добиться этого совершенства, а чего не делать. Пример:

Commerce Bank решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавную штуковину для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, база розничных клиентов значительно расширилась.

Механизм финансирования

Подумайте, как вы заплатите за возросшую стоимость превосходства, которое вы стремитесь обеспечить через свои предложения услуг. Возможности включают:

  • Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность оставаться в кофейне компании. Чтобы финансировать эту гостеприимную атмосферу, Starbucks взимает надбавку за свой кофе.
  • Тратить сейчас, чтобы сэкономить позже. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует вводимые абонентами данные для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.
  • Заказчики делают работу. Например, киоски саморегистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также расширяют спектр услуг, освобождая путешественников от длинных очередей у ​​стойки с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

Управление персоналом

Убедитесь, что ваша деятельность по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование работы) позволяет сотрудникам добиваться совершенства, воплощенного в ваших предложениях услуг. Пример:

Commerce Bank конкурирует за счет продленного рабочего дня и дружелюбного обслуживания, а не за счет низкой цены или разнообразия продуктов. Он знает, что ему не нужны отличники, чтобы овладеть его ограниченным набором продуктов, поэтому он нанимает на работу и тренируется для обслуживания. Например, он использует простые критерии приема на работу, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

Управление клиентами

Определите, какое поведение клиенты должны продемонстрировать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших услуг. Затем создайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример:

Чтобы привлечь клиентов к использованию новых киосков саморегистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось обслуживающему персоналу. Напротив, розничные магазины, предлагающие кассовые аппараты самообслуживания, не упростили использование этих автоматов для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

По мере созревания крупнейших экономик мира в них преобладают предприятия, ориентированные на услуги. Но многие инструменты и методы управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем продуктовых компаний. Достаточно ли этого или нам нужны новые?

Позвольте мне заявить, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда компания выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, например кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни то, ни другое не так просто выполнять хорошо; Этим вызовам было уделено огромное внимание со стороны руководства и академических исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства.А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести серьезный ущерб затратам, обслуживающие компании должны также разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

Любой из этих четырех элементов — предложение или его механизм финансирования, система управления сотрудниками или система управления клиентами — может привести к краху сервисного бизнеса. Это наглядно демонстрирует мой анализ сервисных компаний, которые пережили тяжелые испытания в течение последнего десятилетия. Однако столь же ясно то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на сервисные компании, которые выросли и процветали — такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковской сфере и Кливлендская клиника в сфере здравоохранения, — именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умение любого другого. элемент изолированно.

В этой статье описывается подход к созданию прибыльного бизнеса в сфере услуг, основанный на этих четырех важнейших элементах (вместе называемых «моделью обслуживания»).Этот подход, разработанный в качестве основного учебного модуля в Гарвардской школе бизнеса, учитывает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их значении для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для построения отличного сервисного бизнеса менеджеры должны объединить основные элементы дизайна сервисов, иначе они рискуют развалить бизнес на части.

1. Предложение

Задача управления бизнесом в сфере услуг начинается с дизайна.Как и в случае с производственными компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные ошибки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, размышляя о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые оценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут связывать удобство или дружеское взаимодействие с вашим брендом услуг.Они могут сравнить ваше предложение с предложением конкурентов из-за увеличенного рабочего времени, более близкого расстояния, большего объема или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко представлять себе, за какие атрибуты услуг будет конкурировать бизнес.

Стратегия часто определяется как то, чего бизнес предпочитает не делать. Точно так же качество обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо, . Если это звучит странно, то должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку сервисные компании обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставить некоторые аспекты своих услуг (например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники, даже если они не особенно квалифицированы или многочисленны), большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они делают этот выбор не случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко запрограммированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что у нее больше, чем у конкурентов.Этот бизнес отличается удобством и относительно низкими показателями по цене. Размер цены подпитывает измерение услуги.

Превосходство обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо.

Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджерам необходимо определить, какие атрибуты стремиться к совершенству, а какие — к худшим. Этот выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны определить относительную важность, которую клиенты придают атрибутам, а затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.Например, в Wal-Mart клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. Выставку «Ценностное предложение Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Г. Рукстада «Можете ли вы сказать, в чем состоит ваша стратегия?») Эти предпочтения сознательно основываются на компромиссах, на которые делает Wal-Mart. Компания оптимизирует определенные аспекты своего предложения услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается чрезмерно инвестировать в недооцененные атрибуты.Тот факт, что конкуренты кричат ​​о том, что меньше всего волнует клиентов, способствует его общей производительности.

Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения соответствуют сильным сторонам Wal-Mart, сами выбирают его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в других местах. Поэтому важно идентифицировать потребительские сегменты с точки зрения атрибутов предпочтений или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Определение того, что можно было бы назвать клиентскими операционными сегментами , — не то же самое, что традиционная психографическая сегментация.Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые обеспечивают более целенаправленный и эффективный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

Как только будет найден привлекательный операционный сегмент для клиентов, цель станет ясной: руководство должно разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Посмотрите, например, на соответствие, достигнутое Commerce Bank, которому удалось резко увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его показатели являются одними из худших на его рынках, и он сделал ограниченное количество приобретений.Commerce Bank фокусируется на группе клиентов, которым важен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров — от молодых, начинающих клиентов банковского дела, до ограниченных во времени городских специалистов и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие в общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка.Торговля добавила к своему отделению атмосферу с элементами интерьера, одновременно прекрасными (высокие потолки и естественный свет) и забавными (забавное приспособление для выкупа мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка — цены и ассортимента продукции, — руководство готово уступить битву конкурентам.

Возникает соблазн подумать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». Эта благонамеренная логика может, по иронии судьбы, ни в чем не преуспеть.Единственные организации, которые я видел, которые превосходят по большинству характеристик услуг, требуют надбавки к цене в 50% по сравнению с их конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимо идти на компромиссы. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между совершенством в сочетании с низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью по всем параметрам, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении способствует более высокой производительности в другом, дизайн отличного обслуживания не отстает.

2. Механизм финансирования

Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатного обеда не бывает. Совершенство требует своей цены, и в конечном итоге она должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм компании для финансирования превосходных результатов обычно относительно прост: ценник. Только клиенты, которые лишаются дополнительных денег, могут воспользоваться премиальным предложением. В сфере услуг разработать способ финансирования совершенства может быть сложнее.Часто ценообразование не основывается на транзакциях, а включает в себя объединение различных элементов стоимости или влечет за собой какую-либо подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную стоимость своих денег. В самом деле, даже те, кто не покупает, могут извлекать пользу из определенных условий обслуживания. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца, а затем покинуть магазин с пустыми руками.

Таким образом, в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться высокое качество.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превосходить конкурентов по выбранным ею характеристикам. Изучая успешные предприятия сферы услуг, я обнаружил, что механизм финансирования принимает четыре основных формы. Два способа заставить клиента платить, а два позволяют покрыть затраты на высокое качество за счет эксплуатационной экономии.

Взимайте с клиентов приятную оплату.

Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы просто попросить клиента заплатить за это, но часто можно сделать форму платежа менее неприемлемой для клиентов.Редко это делается с оплатой по меню на мелочи. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила метры рядом со своими мягкими стульями; лучший способ поддержать атмосферу — это брать больше за кофе. Commerce Bank открыт допоздна и по выходным — зарабатывая высокие оценки в продленные часы — и платит за эту услугу, давая на полпроцента меньше процентов по вкладам.Может ли он оплатить дополнительные часы работы, взимая плату за посещения по вечерам и в выходные? Возможно, но немного более низкая процентная ставка предпочтительнее. Руководству в любой обстановке следует творчески рассмотреть то, что кажется справедливым для его клиентов. Часто наименее креативным решением является повышение платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

Создайте беспроигрышный вариант между эксплуатационной экономией и услугами с добавленной стоимостью.

Очень умные управленческие команды находят способы улучшить качество обслуживания клиентов, даже при меньших затратах (иными словами, обнаружив, что может быть такой вещью, как бесплатный обед).Многие из этих инноваций обеспечивают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку они быстро распознаются и копируются. Однако некоторые из них на удивление долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emerty Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте — часто прибывая на место происшествия раньше, чем полиция или эвакуаторы. Заказчикам нравится такая оперативность, и они ставят компании высокие оценки за обслуживание.Но будут ли они платить больше страховых взносов, ожидая когда-нибудь такой необходимости? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к ценам на автострахование и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании подвергаются мошенничеству, когда преступники предъявляют претензии в связи с несчастными случаями, которые были спланированы или никогда не произошли. Из-за этих и других типов оспариваемых требований фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими издержками мошенничества составляют около 15 долларов из каждых 100 долларов страховых премий в отрасли.С момента развертывания своих фургонов Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок от других поставщиков наряду со своим собственным, когда потенциальный покупатель спрашивает о стоимости страховки. Дело не в том, что Progressive полна решимости стать лучше конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive является самой низкой цитатой только в половине случаев.Что действительно считает Progressive, так это то, что его цитата является правильной с учетом вероятности того, что этот человек попадет в аварию — вероятность, которую страховщик лучше всего определяет в своем классе. Если его котировка действительно точна, то разрешение конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке будет вдвойне эффективным: оно освобождает Progressive от убыточного предложения и обременяет конкурента убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который кажется клиенту откровенно альтруистическим, на самом деле приносит пользу компании.Это пример превращения операций в услугу с добавленной стоимостью.

Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их побуждение состоит в том, чтобы представить, какие новые ценности могут быть созданы для клиентов, а затем задуматься, как это можно профинансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие объемы затрат?» Помня об этом, менеджеры могут одновременно определять, как снизить затраты и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее место для первого взгляда? В любом случае это время является большой составляющей стоимости. Удаление времени часто приносит плоды, так как оно может напрямую улучшить обслуживание, даже если оно сокращает расходы.

Потратьте сейчас, чтобы сэкономить позже.

Часто возможно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные вложения, которые в конечном итоге окупятся за счет сокращения потребностей клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классическим примером является решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого для персонала из-за сочетания технических знаний и коммуникабельности, необходимых для эффективного проведения запросов на местах. Между тем клиенты крайне неодинаковы в своей потребности в информационных технологиях. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу, что с клиентов следует платить за поддержку.

Основатель

Intuit Скотт Кук смотрит на это иначе. Он считает, что эти звонки — полезная форма вклада в непрерывную разработку продукта — двигатель будущих доходов — и это оправдывает еще большие затраты.В Intuit работают не только специалисты по обслуживанию клиентов, но и более высокооплачиваемые люди, занимающиеся разработкой продуктов, которые отвечают на звонки, так что последующие версии его предложений будут получать информацию на основе прямого знания о том, чего пользователи пытаются достичь и чем они разочарованы. Это часть более широкого стремления к улучшению на основе обратной связи, которое Кук называет «DIRST» — за «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в более совершенное программное обеспечение, что означает меньшее количество звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», — говорит Кук и понимает почему.«Если бы мы получили столько же звонков, сколько они, мы бы вышли из бизнеса».

Заказчик сделает работу.

Еще один тип механизма финансирования для расширенного обслуживания возвращает затраты на усмотрение клиента, но в виде оплаты труда. Предложение самообслуживания, от собственной заправки до самоуправляемых брокерских счетов, — это хорошо зарекомендовавший себя способ снизить расходы. Однако если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой заказчик предпочтет возможность самостоятельной работы над доступной альтернативой с полным спектром услуг.Авиакомпании наконец-то достигли этого с помощью киосков регистрации на рейс, хотя изначально предложенная ими ценность была сомнительной. Сначала пассажиры чувствовали себя вынужденными пользоваться относительно непривлекательными киосками только потому, что перевозчики сделали невыносимыми очереди перед столами с людьми. Сегодня, однако, часто летающие пассажиры предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более легкий доступ к полезным инструментам, таким как карты мест. Компании, стремящиеся к совершенству обслуживания в других условиях, не должны идти таким косвенным путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться покупателями. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулы в виде ценовых скидок, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию.

Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия затрат на совершенство, лучше всего его продумать как можно тщательнее до запуска новой услуги, а не изменять с учетом опыта впоследствии. Когда услуга, которая считалась бесплатной, внезапно связана с оплатой, клиенты обычно реагируют с непропорционально большим неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая бесплатные услуги, жизненно важно, чтобы они не устанавливали ожиданий, которые невозможно оправдать.Благодаря тщательному анализу и проектированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

3. Система управления персоналом

Компании часто живут или умирают из-за качества своей рабочей силы, но поскольку сервисные предприятия обычно требуют большого количества людей, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает здесь большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам найма и отбора, обучению, планированию работы, управлению производительностью и другим компонентам, составляющим систему управления сотрудниками.Если говорить более конкретно, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать те сервисные качества, которыми компания стремится быть известной.

Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления сотрудниками, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников достаточно способными достигать совершенства? А затем: что заставляет наших сотрудников разумно мотивировать на достижение совершенства? Тщательно продуманные, ответы будут преобразованы в политику и программы для конкретных компаний.Компаниям, которые пренебрегают увязкой точек между подходами к управлению своими сотрудниками и предпочтениями клиентов в сфере обслуживания, будет очень трудно выполнять свои обещания в отношении услуг.

В одном крупном международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему осознанию. «Наша служба воняет», — сказала она мне. Под ее руководством банк предпринял различные меры, в основном сосредоточив внимание на стимулах и обучении, но проблема не исчезла. Клиентский опыт в филиале не улучшился.Озадаченный, но решительный, руководитель решила сама стать на месяц работником на передовой. Она думала, что потребуется много времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. Фактически, это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты кричали на меня», — сообщила она. «К концу дня я кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на провал. Недавние инициативы по перекрестным продажам привели к появлению группы клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении своих отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать.В результате решений, принятых управленческой командой (причем все они были разумными), типичный сотрудник не имел разумных шансов на успех. Была нарушена система управления сотрудниками банка.

Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по задумке. Самопожертвование сотрудников редко бывает устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит среднему сотруднику процветать. Это часть формулы конкурентоспособности Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает соревноваться за счет продленного рабочего дня и дружеского общения, а не за счет низкой цены и разнообразия продуктов. А теперь подумайте, как эта стратегия может информировать руководство сотрудников; последствия нетрудно представить. Например, компания Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов от студентов с отличными отметками не требуется; его можно было нанять за отношение и обучить служению. В ходе собеседований при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения — например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» — вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик.Нынешние сотрудники банка могут быть задействованы в качестве специалистов по поиску талантов, исходя из того принципа, что для того, чтобы их знать, нужен один. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то оказывает отличные услуги в другом месте, будь то в ресторане или на заправке, они раздают карточку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce.)

Это простая реальность, что нанимать сотрудников, которые выше среднего как по отношению, так и по способностям, обходятся дорого. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что увеличивает заработную плату.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении одного или другого качества (или, если он настаивает на обоих, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанять по определению, тогда вы должны спроектировать вещи так, чтобы даже менее способные сотрудники надежно предоставляли отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги призваны уступать по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления служащими является частой причиной некорректного обслуживания.

4. Система управления клиентами

В сфере обслуживания сотрудники — не единственные люди, влияющие на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень большой степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, клиент архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который колеблется у стойки быстрого питания, делает обслуживание менее быстрым для всех, кто стоит за ним.

Участие клиентов в производственной деятельности имеет серьезные последствия для менеджмента, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании стоимости. Классический бизнес, основанный на продуктах, покупает материалы и каким-то образом увеличивает их стоимость. Затем продукт с повышенной стоимостью доставляется покупателям, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг и сотрудники, и клиенты являются частью процесса создания стоимости.Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд сотрудников. Это также может улучшить качество обслуживания. Например, когда учащиеся больше участвуют в учебной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Разработка системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

Рассмотрим вопрос подбора клиентов. Дизайн услуг может требовать от клиентов выполнения важных задач, но по большей части у клиентов нет собеседования, проверки биографических данных и личного профиля.Как сказал бывший топ-менеджер Nestlé, ныне работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работал на моем заводе в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка ».

Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, обучать клиентов не так просто, как сотрудников. Обычно клиентов во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и зачастую неуместной квалифицированной рабочей силы затруднительно.Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению при разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются от сотрудников к клиентам — от высококвалифицированных к более низкоквалифицированным специалистам, — то они должны быть соответствующим образом скорректированы. Кажется, авиакомпании все правильно понимают. Вспомните (если можете) последний раз, когда вы регистрировались у агента на стойке с полным спектром услуг. Скорее всего, вы были свидетелями того, как агент завершил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Казалось бы, неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же действия, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена.Напротив, представьте себе кассу в супермаркете самообслуживания. Здесь клиентов просят не только делать то, что ранее делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем у более квалифицированных сотрудников, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти кассовые очереди.

Клиенты также имеют большую свободу действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо больше, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, который она хочет, чтобы сотрудники использовали, она может просто выдать мандат. Когда вовлечены клиенты, подобные переходы могут быть значительно более сложными. Взгляните на Zipcar, популярный каршеринг-сервис. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от клиентов, которые должны вовремя чистить, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников к выполнению этих задач будет обычным делом; Для мотивации клиентов-операторов потребовалось сложное, постоянно меняющееся сочетание вознаграждений и штрафов.

Таким образом, при управлении клиентами в рамках вашей деятельности вам нужно будет ответить на несколько ключевых вопросов: на каких клиентах вы ориентируетесь? Какого поведения вы хотите? И какие техники наиболее эффективно повлияют на поведение? Например, компания, бизнес-модель которой зависит от своевременности клиентов — будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь встреч или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, — может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение баланса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я привел уроки нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнута и пряника, которые мы обычно видим в качестве разыгрываемых как скидки и штрафы за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, чтобы побудить нас возвращать тележки с покупками и собирать мусор даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы они соответствовали атрибутам услуги, которые вы выбрали для общего внимания.

Интеграция элементов

Успешные сервисные компании имеют рабочий план, включающий все четыре элемента сервис-дизайна.Однако в каждой из этих областей трудно найти какую-либо передовую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

Ярким примером эффективной общей интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, специализирующиеся, например, на диабете или кардиологии, не является исключительным.Его отказ связать финансовое вознаграждение с производительностью врачей необычен, но может оказаться неэффективным где-либо еще. Однако отступите от деталей, и вы увидите более широкую картину. Привлечение пациентов с наиболее тяжелыми заболеваниями означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (например, по почкам или крови) создает основу для междисциплинарного сотрудничества — и, следовательно, для новых перспектив — в этих центрах.Устранение стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор, сделанный в отношении методов, процессов и персонала, является правильным для клиники Кливленда, потому что они дополняют друг друга и объединяются в бесперебойно работающую систему.

Любая сервисная компания, независимо от того, как долго она существует, может извлечь выгоду из обзора своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Приведение четырех элементов дизайна услуг в более тесное согласование может представлять собой непрерывный процесс небольших настроек и экспериментов с изменениями, вдохновленных вопросами, включенными во врезку «Диагностика дизайна сервиса». Управленческая команда, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заблаговременно и в тандеме, чтобы они не противоречили друг другу в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа дизайна услуг.Во-первых, хороших идей не бывает изолированно; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

В первом пункте отмечается важность подгонки, упомянутая ранее как ключевая сила клиники Кливленда. В клинике руководство знает, что расширения его основного бизнеса необходимо тщательно изучить на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Недавно организация отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-салона, поскольку в ней не использовались основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто уходят в области относительной слабости, особенно когда видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, преуспевает в услуге, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Нет сомнений, что на страховании жилья можно заработать, как показали бесчисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в области аналитики, которое позволяет ей эффективно оценивать риск того, что данный страхователь подаст иск. К сожалению, такой вид актуарного мастерства не так важен для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья поднимаются или отказываются от управления своими инвестиционными портфелями — и это относительная слабость Progressive. (Фирмы обычно теряют деньги на страховке, но зарабатывают деньги, инвестируя предоплаченные страховые взносы.) Оглядываясь назад, можно оглянуться на неудачу.Так должно было быть видно с самого начала.

Столь же обычным явлением является ошибочное желание быть всем для всех. В сегодняшней экономике обслуживания практически невозможно разработать модель обслуживания, которая охватывала бы огромный круг клиентов и оставалась конкурентоспособной среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели услуг для более целенаправленного совершенствования, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

Крупные сервисные компании, почти все без исключения, очень умно выбирают своих клиентов.Мы увидели это в хорошо информированном выборе компании Progressive, с кем вести бизнес. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о своих правах на рынке. «Миру, — сказал его основатель Вернон Хилл, — не нужен был еще один банк« я тоже ». У меня не было капитала, не было бренда, и мне пришлось искать способ отличиться от других игроков ». Больница Shouldice, канадский специалист по грыжевым операциям, очень избирательно относится к своей клиентской базе. Он не только обслуживает пациентов, страдающих определенным заболеванием, но и позволяет оперировать здоровых людей.Он снял сливки с рынка.

Становление многофункциональной фирмы

Неизбежно компании, которые пытаются быть всем для всех, начинают бороться, когда выскочки конкуренты, такие как Шулдис, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто к упадку не относятся серьезно, пока не становится слишком поздно. (См. Врезку «Примирение с угрозой».)

Тем не менее, некоторым традиционным игрокам удалось эффективно конкурировать со своими более целеустремленными соперниками, и из их опыта можно многому научиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочку является способность стать «разносторонней». Другими словами, они перестали пытаться охватить всю набережную единой сервисной моделью. Вместо этого они искали несколько ниш с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной компании — это возможность использовать различные модели обслуживания под одной крышей.Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме добиться экономии от масштаба и экономии опыта в рамках своих моделей обслуживания. Эффективность использования общих служб в пользу отдельных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. Выставку «Целенаправленные конкуренты наступают вам на фланги?»)

Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях в разных отраслях — от Yum Brands, объединяющей пять компаний быстрого питания, до Omnicom, которая состоит из сотен компаний в пространстве интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, имеет нет ограничений на рынки, на которые он может войти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для отдельных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду от моделей, оценивая, сколько они получают друг от друга. Что определяет, правильно ли сформировала компания портфель моделей обслуживания? Все сводится к критическому тесту: улучшается ли каждая из отдельных моделей обслуживания фирмы по сравнению с другими? Если ответ отрицательный, это означает, что производительность скоро снизится или что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания.Если да, то это почти всегда благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий президент процветает.

Услуги, совместно используемые многопрофильными компаниями, обычно включают такие бизнес-функции, как финансы, закупки, информационные технологии, человеческие ресурсы и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они предоставляют, просты и включают объединенные закупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Сложнее реализовать экономию на опыте, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени этот вид передачи знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием многопрофильных компаний. Важное отличие успешных многоцелевых фирм заключается в том, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в различных моделях обслуживания. Передаче знаний способствуют преднамеренные инвестиции в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное, динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

Мое исследование убеждает меня в том, что лучший способ поддерживать рост в сфере услуг — это использовать многофокусную модель, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Руководители индивидуальных моделей обслуживания постоянно утверждают, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. Между тем операционные менеджеры поднимают хор жалоб на то, что общие службы требуют более бдительного контроля «ниже черты», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное наступление на модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда полагается на старших менеджеров, которые могут и хотят оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть такими, чтобы уравновесить конкурентную автономию отдельных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно преобладают над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических проблем.Более того, компании часто ставят более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие, что существенно снижает производительность системы.

Границы практики менеджмента

Ученые-менеджеры, а не несколько практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сфере услуг и в сфере продуктов? То, как менеджмент изучается и преподается в аспирантуре бизнес-школ, сформировалось в контексте индустриальной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к услугам?

По мере того, как сервисные предприятия продолжают вводить новшества, добиваться успеха и изучать, ответы становятся все яснее. Представленная здесь структура подсказывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными и почему они по-прежнему заставляют опытных менеджеров хотеть большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса — надежность его предложения и управление людьми, — столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись совершенно новые области, связанные с ролями клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.

Сначала уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других.Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации. Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров.Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. По мере того как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима. Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий.Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неосуществимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога. В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании.Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов. Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него.Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным. Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический спектр действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу.Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной же стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорного надзора? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану.Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются. Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация осуществляется по принципу «включай и работай». Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Неужели мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Может показаться, что это так, поскольку большинство из нас никогда не сталкивались с компанией, которая была бы одновременно сильно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не. Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три больших завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. На основе собственных данных сравнительного анализа Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Morning Star») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать — или, по крайней мере, снизить — налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли, отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.«Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и за обучение, ресурсы и сотрудничество, необходимые для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 или более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В общей сложности, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают друг с другом соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех — по-настоящему.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам предстоит водить автобус. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не являются нескоординированными. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Могу ли я не подписывать чек? Неа. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star заключается в поиске капитала, а не в его распределении.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или замечают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что власть течет вниз — эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», — говорит Рон Цауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если ему это удастся, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу «. Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один из операторов.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и наказывая бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что же направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодого сотрудника со смелой идеей побудят посоветоваться с несколькими ветеранами, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз «.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я могу предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент должна была собраться группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс является справедливым и разумным. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс проверки.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны взять на себя ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега разрабатывает документ для самооценки, в котором описывается, как он или она справились с целями CLOU, целями рентабельности инвестиций и другими показателями. Затем коллеги выбирают местный комитет по компенсациям; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценки и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям право действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть одинаковыми; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут ощущать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше всего соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все возможное и помогать коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает опыт. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто происходит обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры срываются с виноградной лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

И, наконец, расчет заработной платы без менеджеров имеет преимущества в стоимости. Часть экономии получают штатные сотрудники Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег нести ответственность друг перед другом — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру — из-за этого они не хотят приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры и менеджеры

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. Morning Star — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально насыщенном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы намного менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто переходят к наиболее политически проницательным, а не к наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса при принятии любого решения, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, ведущих переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ — да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.