Миссия и стратегия организации: 6 Миссия, цели, стратегия организации

Автор: | 21.06.2018

Содержание

6 Миссия, цели, стратегия организации

Миссия организации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии– общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как “политика”, “философия”. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них

обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании “Форд”: предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в таблице 8.

Цели организации и их классификация. Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработкистратегииразвития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы (НИР), персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции.

Спецификация– один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы, масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб

входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Таблица 8. Примеры формулировок миссии

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, как выпускаемую на данный момент, так и на новую.

Спрос – общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят прежде всего от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение – совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции– состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество

– философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным.Производительность труда– эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени.Издержки(затраты) – затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы “Персонал” направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия.

Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).Бюджет– это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (год).

В таблице 9 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы – это направления управленческой деятельности.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 10) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 9. Примеры ключевых целей организации

(промышленного предприятия)

Таблица 10. Классификация целей менеджмента

Критерий

классификации

Группа целей

Период установления

Стратегические

Тактические

Оперативные

Содержание

Экономические

Организационные

Научные

Социальные

Технические

Политические

Структурные

Маркетинговые

Инновационные

Кадровые

Производственные

Финансовые

Административные

Среда

Внутренние

Внешние

Приоритетность

Особо приоритетные

Приоритетные

Прочие

Измеримость

Количественные

Качественные

Повторяемость

Постоянные (повторяющиеся)

Разовые

Иерархия

Организации

Подразделений

Стадии жизненного цикла

Проектирование и создание объекта

Рост объекта

Зрелость объекта

Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рисунок 16). С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

— общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

— при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень

Рисунок 16. Схема целевой модели построения дерева целей

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важный момент целеполагания — моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.При этомстратегияпонимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор “тактика – политика – процедуры – правила”, которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: “Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?”

Организационные основы менеджмента. — Миссия, цели, стратегия организации.

Страница 31 из 35

Миссия, цели, стратегия организации.

Миссия организации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т. д. Те же задачи должныпостоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как “политика”, “философия”. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании “Форд”: предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в табл.8.

Цели организации и их классификация. Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим


функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы (НИР), персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация – один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы, масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, как выпускаемую на данный момент, так и на новую. Спрос – общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят прежде всего от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение – совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции – состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы “Персонал” направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Бюджет – это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (год).

В табл. 9 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы –это направления управленческой деятельности.


Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 10) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 10

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА


Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 16). С помощью деревацелей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

— общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

— при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.


Рис. 16. Схема целевой модели построения дерева целей

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственныхцелей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор “тактика – политика – процедуры – правила”, которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: “Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?”



ТЕМА 5. Миссия, цели и стратегия организации

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.  [c.162]
Поэтому миссия — это цель, объединяющая все множество ролей организации. Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия даёт руководству организации возможность широкого выбора альтернативных целей и стратегий, позволяет примирить иногда очень разные интересы всех участников процесса управления организацией. Тем самым миссия способствует сплочению организации, её единению, формированию корпоративной культуры (приверженности ценностям организации, созданию корпоративного духа). В какой-то мере в миссии заявляются идеалы — результаты, которые выглядят порой недостижимо, но приближение к которым возможно.  [c.297]

Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и установления для нее целей.  [c.263]

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания ЛУКОЙЛ , исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании.  [c.96]

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.  [c.4]

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы, с тем чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.  [c.87]

Политики и чиновники считают, что в сфере общественного управления стратегия не нужна. Конечно, та или иная общественная организация вряд ли может сконструировать свою индивидуальную модель бизнеса , выпускать продукты, выводить их на новые рынки и определить для себя специфический сегмент клиентов. Но тем не менее неоспорим тот факт, что в политической сфере вопрос формулирования стратегии очень актуален. Заявления правительств, коалиционные соглашения, партийные программы, миссии, конгрессы и т. п. представляют собой не что иное, как документирование стратегических целей, направленных на достижение успеха. Снижение безработицы, устранение бюрократических проволочек, создание условий для развития высокотехнологичных производств — это привычные примеры стратегических целей из сферы общественного управления. Несмотря на то что многие задачи в сфере общественного управления устанавливаются не самими организациями, а законодательно, их реализация — должностная обязанность сотрудников этих организаций. Например, принятый в Германии в 1967 г. закон о стабилизации экономики обязывал федеральное правительство обеспечить стабилизацию цен, высокую степень занятости, внешнеэкономическое равновесие и постоянный рост экономики. Является ли этот магический четырехугольник чем-то иным по сравнению со стратегической — может быть, и достаточно абстрактной — ориентацией развития Независимо от того, были установлены стратегические цели добровольно или в административном порядке, исходная ситуация в общественной сфере такая же, как и в сфере частного бизнеса, — необходимо реализовать разработанную стратегию, оценить и измерить степень достижения поставленных целей, оценить взаимосвязи между стратегическими целями.  [c.410]

Приведенный обзор показывает, как интерес пишущих о научном менеджменте авторов постепенно перемещался от управления по заданию к стратегии менеджмента, миссии и целям организации. Роль планирования как функции управления, а также специфическая природа и смысл постановки целей с тех пор изменились, но в каждый период развития управленческой мысли цели рассматривались как важный элемент теории организации. И тем не менее лишь немногие авторы сумели оценить все значение целей как организационных приемов, преимущественно это сделали сторонники классических концепций организационной структуры.  [c.100]

Перед тем как набрать членов команды, руководство должно составить ясное представление о ее миссии и целях, которые выявляются при тщательном анализе стратегии всей организации, состояния исследований и технологии, а также коммерческих возможностей. Цели можно уточнять и дополнять в процессе работы, но их постановка жизненно важна, так как они составляют основу для планирования в стадии формирования команды. Они могут также быть использованы для определения состава дисциплин и знаний внутри команды. Без этого будет трудно подобрать соответствующих членов команды.  [c.554]

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.  [c.23]

Хотя на бумаге идея создания ОУП выглядела привлекательно, выбранная стратегия не учитывала сложности такого организма, каким является AI PA. При наличии порядка 60 комитетов и рабочих групп, а также тысяч добровольных исполнителей, требование о выполнении всех проектов на основе единых принципов управления и введение централизованной отчетности неизбежно должно было вызвать культурный шок в организации. Поэтому было принято решение о том, что поначалу офис будет скорее консультационным, нежели надзирающим органом. Миссия ОУП в этой связи была сформулирована следующим образом Посредством консультирования команд исполнителей проектов, ОУП должен содействовать распространению и внедрению передового опыта управления проектами внутри AI PA и, тем самым, содействовать успешной работе организации в целом .  [c.41]

Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ КАК ЦЕНТРАЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ АКСИОЛОГИЧЕСКОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Максименко Александр Александрович, к. п.н., докторант кафедры управления социально-экономическими системами.

Место работы: Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова.

Контакты автора: Email: [email protected]

Павлова Ольга Владимировна, соискатель степени к.э.н. при кафедре управления социально-экономическими системами.

Место работы: Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова.

Аннотация. В настоящей статье рассмотрена взаимосвязь таких управленческих феноменов как стратегия и миссия. В рамках изложенной концепции аксиологического менеджмента авторы показывают, как миссия (центральное понятие аксиологического менеджмента) генерирует ценности организации.

Ключевые слова: миссия, стратегия, идентичность, аксиологический менеджмент, стратегический менеджмент.

MISSION AND STRATEGY AS A CENTRAL NOTIONS OF AXIOLOGICAL AND STRATEGY MANAGEMENT

Alexandr Maximenko candidate of science in psychology, is presently working for doctor’s degree at The Institute of economics.

Place of employment: Kostroma state university.

Contacts of the author: email: [email protected]

Olga Pavlova is presently working for candidate’s degree at The Institute of economics.

Place of employment: Kostroma state university.

Annotation: This article considers the interrelation of strategy and mission. In the context of the concept of axio-logical management the authors explain how mission (the central notion of axiological management) generates organization’s values.

Keywords: mission, strategy, identity, axiological management, strategy management.

Благословен человек, который надеется на Господа, и которого упование — Господь. Ибо он будет как дерево, посаженное при водах и пускающее корни свои у потока; не знает оно, когда приходит зной; лист его зелен, и во время засухи оно не боится и не перестает приносить плод. Книга пророка Иеремии. Глава 17. Стих 7-8.

Проблемы цели и смысла как осознанного образа предвосхищаемого будущего и организационной экзи-стенциональности, относятся к числу вечных проблем

менеджмента, и в частности аксиологического [1], [2] и стратегического менеджмента.

Понятие «миссия» происходит от лат. missio, что означает «послание», «поручение» и несет на себе оттенок библейских легенд, указывающий на богоизбранность пути и смысл существования в целом во имя служения высшей цели. В лексикон управленческих наук данное понятие широко вошло в начале 90-х, когда началось активное распространение евангельских церквей на территории СССР. Однако за всем этим стояла потребность отделить денежный стимул1 в мотивации труда от нематериального (социально и личностно значимого) и представляло собой терминальную альтернативу бесконечному зарабатыванию денег, переносящую всех участников, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации2, в другое аксиологическое измерение.

Этимология слова «стратегия» восходит к древнегреческому «strategos» (от «stratos» — войско и «ago» -веду), которое дословно можно перевести как «веду войско». У древних греков стратегией обозначалось самое общее понимание вопроса. Впоследствии слово «стратегия» иногда использовалось в рамках военного искусства, как поиск общих слабых мест противника с целью нанесения основного удара, но должного применения не находило вплоть до XVIII века. Своим возрождением оно во многом обязано Наполеону, который впервые стал использовать метод стратегического видения в управлении страной в целом, и в управлении экономикой в частности.

Понятие «миссия» определяется как стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман), ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься (О. Виханский и А. Наумов), сумма двух слагаемых — предвидения и кредо (Х. Виссема), цель существования компании, сформулированная в позитивных терминах побуждающая к сопричастности и отражающая значимость компании для сотрудников, клиентов, общества (К. Харский). А. Степанов определяет роли, в которых может выступать миссия (миссия-политика, миссия-ориентация, миссия-

предназначение, бизнес-идея).

В отношении понятия «стратегия» можно прочитать часто и повсеместно цитируемое: долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям (О. С. Виханский), целостная совокупность основопо-

1 В отношении денег всегда существовало табу, берущее свое начало, судя по всему, с Платона, который публично начал дискуссию по этой проблеме с софистами, чем окончательно восстановил их против себя: служение истине не может связываться с экономической выгодой. Со времен Древней Греции до наших дней искусство зарабатывания денег воспринимается как нечто сомнительное. Аристотель даже ввел для этого понятие «хрема-тистика», имеющее в своей основе презрение к психологии «торгаша».

2 Это 6 групп участников: 1) акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию; 2) сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации; 3) покупатели продукта организации; 3) деловые партнеры организации;

4) государство; 5) конкуренты; и 6) общество в целом.

Бизнес в законе

1 ‘2010

лагающих принципов, методов решения ключевых задач для достижения генеральной цели фирмы (Г. А. Васильев), тщательно сконструированные фразы, созданные пиарщиками, чтобы произвести сильное впечатление на свое руководство (Р. Кох).

Некоторые авторы (Джек Траут, Стив Рывкин) высказывают скептическое отношение касательно миссии компании: «Миссия организаций — не более чем лишняя путаница, а шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень напоминает восхищение толпы новым платьем голого короля. Декларации о миссиях большинства организаций практически не оказывают влияния на их бизнес» [3]. Кроме того, есть экспертные мнения по поводу потребности компаний в формировании миссии. Так, А. И. Пригожин полагает, что потребность в формировании собственной миссии возникает не более чем у 20 % бизнес организаций.

В современной западной теории менеджмента под миссией зачастую понимается основная, базовая цель организации (Stover, 1997; Fairhurst, Jordon, & Neuwirth, 1997; Ledford Jr., Wendenhof, & Strahley, 1995). По мнению Харрисона, в миссии организации заключены не только цель организации, но и оправдание ее существования (Harrison, 1987). Миссия — это взаимные обязательства (как работника, так и организации), используемые в ежедневной практике (Cummins & Davies, 1994; Campbell, 1989). То что миссия — это не просто формальность указывают Эйзенберг, Контрактор и Монг. По их мнению, каждый отдельно взятый работник по своему может истолковать основное предназначение организации (Eisenberg, 1984; Contractor, Ei-senberg, & Monge, 1999). Именно эти индивидуальные интерпретации, а не формальные формулировки миссии как таковой, и оказывают непосредственное влияние на поведение работников. В связи с этим в компаниях следует учитывать то, насколько активно и умело руководители знают и транслируют работникам миссию организации (Fairhurst et al 1997), а так же то, насколько верно понимают эту формулировку работники.

Долгое время не затихали споры о том, что в организации должно существовать единство понимания и интерпретации миссии организации (Deal & Kennedy, 1982), так как именно такое единство в понимании способствует наилучшему взаимодействию в организации. Однако существует и мнение, что единая интерпретация сотрудниками ключевых организационных артефактов весьма сложна (Weick, 1979; Eisenberg, 1984; Gray, Bougon, Donnellon, 1985), а скорее всего даже невозможна.

Патнам (1983) утверждает, что организации не являют собой монолитную сущность, скорее они представляют совокупность участников с различными при оритетами и работники действуют в организации по принципу объединенного многообразия. Поэтому вовсе необязательно чтобы сотрудники полностью разделяли взгляды. Такое положение позволяет разным по приоритетам группам отстаивать свои интересы, наряду с обеспечением согласованности действий в рамках организации как таковой.

Брайс Херрингтон [5] заявляет, что миссия организации должна быть определена так чётко и ясно, чтобы наблюдалось соответствие между каждым действием, совершаемым в рамках организации. По его мнению, миссия характеризуется пятью составляющими: социальное соглашение, постоянство, ясность, одобрение и доказательство. Именно эти пять характеристик представляют собой важные компоненты для миссии.

Если они будут подвергнуты изменениям, то и формулировка миссии должна быть изменена.

Для вновь создаваемой организации определение миссии может стать очень трудоемким процессом. Роберт Д. Хей [6] считает, что сначала должно быть понимание со стороны руководства причины существования организации. Затем, по его мнению, следует провести анализ задач, которые потребуются для определения видения организации. Вышесказанное представляет, по его мнению, фундаментальные обязанности организации.

В своей статье «Анатомия видения» Дж. Лукас [7] приводит доводы в защиту создания видения, а также определяет методику ее создания. По его мнению, видение существует для того, чтобы: направлять менеджеров и работников, напоминать о предназначении компании, вдохновлять и контролировать подчиненных, и в целом освобождать компанию от монотонности. Главная ее задача — открывать для всех заинтересованных лиц яркое будущее. Лукас также даёт инструкции по созданию видения. Сначала нужно определить цель компании. Затем нужно получить информацию касательно всех первостепенных дел. В-третьих, видение должно быть описано достаточно подробно для идентичности в ее понимании. И видение должно быть реализовано.

В своем масштабном труде «Руководство для директоров некоммерческих компаний» Чарльз Н. Уолдо [8] описывает функции визуализации и перспективного планирования в организации. Самой главной функцией совета директоров являются управленческие рекомендации касательно будущего компании. Уолдо так же тверждает, что нужны такие руководители, которые могут сформулировать и дать определение мечте, составив план, исходя из этого определения. Визуализация образа мечты, по его мнению, является одной из самых редких и наиболее важных умений председателя правления компании.

К. Эндрюс выделил такие аспекты стратегии, как ее формулирование (содержание) и осуществление (процесс)3. В связи с этим миссия (если ее понимать как ресурс организации) является производным процессом стратегии. Однако миссия экстраполируется за пределы временного горизонта стратегических целей, являясь недостижимым идеалом («организационным горизонтом»). В этом смысле стратегия, базируясь на вполне реальных целях и задачах, конкретизирует миссию и становится средством достижения желаемых результатов, поэтому миссия и стратегия находятся в диалектической взаимосвязи (табл. 1).

Таблица 1

3 При этом формулирование стратегии (т. е. определение того, что надо делать) виделось ему как состоящее из анализа четырех компонентов: рыночных возможностей (что фирма могла бы делать), корпоративных способностей (что фирма может делать), системы ценностей, идеалов и устремлений индивидов (что работники фирмы хотят делать) и социальной ответственности (что фирма должна делать).

Соотношение понятий «стратегия» и «миссия»

Сравниваемые параметры Миссия Стратегия

Предметная область Аксиологический менеджмент Стратегический менеджмент

Организационный горизонт Недостижимый Достижимый

Сущность Ради чего Как именно

Основания Интуиция, ценности Знания

Ориентация Результат Процесс

Категория Цель Средство

Конкуренция Конкурентное позиционирование Конкурентная политика

Уровень конкретности Философская абстрактность Плановая конкретность

Доминирующий ресурс Примат духовных ресурсов Примат материальных и организационных ресурсов

Нацеленность Полнота организационной экзистен-циональности Эффективность программы менеджмента

Ведущая потребность Потребность в смысле Потребность в результате

Если выбор определенной стратегии — это склонение в пользу какой-то одной альтернативы и отказ от другой4, то миссия в этом отношении бескомпромиссна и не настолько гибка5 (стратегия подразумевает описание оптимистичных и пессимистичных планов, миссия определяет единственно верный ориентир). Есть расхожее мнение, что стратегия формулируется на языке логики и является продуктом левого полушария, миссия формулируется на языке образов и апеллирует к правому полушарию. В этом смысле построение вдохновляющих перспектив с помощью миссии является той квинтэссенцией, актуализирующей интересы и компетенции всех 6 групп выше обозначенных участников организации.

Таким образом, относясь к области «целеполага-ния», понятия «миссия» и «стратегия» различны, являясь, соответственно, центральными понятиями аксиологического и стратегического менеджмента.

Список литературы:

1. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в ХХ1 веке. — М.: Претекст, 2008.

2. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию. — Р/на-Дону: Феникс, 2005.

3. Траут Дж., Рывкин С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. — СПб.: Питер, 2007.

4. Харский К. Праздник на Вашей улице // www.harsky.ru

5. Bryce, Herrington. Financial and Strategic Management for Nonprofit Organization, Englewood Cliffs: Pren-tice-Hall Inc., 1992.

6. Hay, R. D. Strategic Management in Non-Profit Organizations, Westport: Greenwood Press, 1990

7. Lucas, J. Anatomy of a vision statement. // Management Review. — 87. — N2. American Management Association, 2000.

8. Waldo, Ch. N. A Working Guide for Directors of Not-for-Profit Organizations, New York: Quorum Books, 198б.

РЕЦЕНЗИЯ

Статья Максименко А.А. и Павловой О.В. посвящена актуальной проблеме: миссии организации как центральному понятию аксиологического менеджмента. При этом в статье авторами показаны различия между миссией и стратегией, приведен обстоятельный анализ этих организационных феноменов (в том числе авторами представлен и обзор иноязычных источников по данному вопросу). Разрабатывая основное понятие аксиологического менеджмента, авторы показывают, как миссия генерирует ценности организации.

Представленная авторами к публикации статья «Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента» является ценной научной разработкой и может быть рекомендована к печати.

Профессор КГУ, д.т.н.

Брагина З. В.

4 Точнее сказать, стратегия — это прогнозирование различных альтернативных исходов при принятии разных условий, иллюстрацию которых мы находим в хорошо известном нам русском фольклоре: «Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову сложишь, прямо пойдешь — в плен попадешь…» или следующим образом Евгений Остер оправдывает выбор одной из альтернатив: «Если вы по коридору / Мчитесь на велосипеде, / А навстречу вам из ванной / Вышел папа погулять, / Не сворачивайте в кухню, / В кухне твердый холодильник. / Тормозите лучше в папа. / Папа мягкий. Он простит».

5 Как метко замечает К. Харский: Вы не сможете сказать своим сотрудникам: «Мы тут в спешке напутали. Принцип «сделаем все для нашего блага» надо читать так: «сделаем все для блага нашего клиента», пройдите, пожалуйста, на вторую присягу» [4].

Видение, Миссия, Ценности и Цели компании чем они отличаются и почему они важны для стартапа | by Elena Avramenko

Раньше эти все слова значили для меня примерно одно и я не понимала в чем же разница и часто путала их значения. Теперь разобралась и расскажу вам.

“— Куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?
— А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.” — «Приключения Алисы в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

Как человек прошедший МБА, начну с теории — внизу “пирог” стратегии компании (точнее, один из ее многочисленных вариантов), он содержит в себе эти все понятия, они расположены как разные слои:

В отличие от пирамиды Маслоу нижний слой это не базовый и первый с чего компания начинается, скорее правильно рассматривать эту пирамиду сверху, и считать то, что на самом верху — это самое нематериальное и то что нас вдохновляет, где-то в середине — то что мы можем достигнуть по пути, и в самом низу — все ощутимое и реальное.
Конечно же все эти элементы пирамиды имеют отношение к вашей компании и должны быть связаны между собой и дополнять друг друга. Они постоянно будут меняться, ведь ваша компания это живой организм, в процессе ее развития вам будут открываться новые истины и перспективы, да и плюс окружающая среда сейчас очень изменчивая. Так что будьте готовы пересматривать созданное, раз в год как минимум.

Начнем с Миссии,

Миссия — назначение организации которое отличает ее от других компаний на рынке.

Если упростить то миссия компании должна отвечать на 3 вопроса — Что мы делаем? Как мы делаем? и Для кого мы делаем? => Итого это Назначение и причины почему компания существует.

Если Видение — это, то чем ваша компания хочет стать в будущем, то Миссия это, то что она представляет собой сейчас.

Видение же отвечает на вопрос “Как выглядит успех для вашей организации?”

Оно описывает ваше будущее и глобальную вселенскую цель которую ваша компания хочет в самом финале достичь. Что очень важно при формировании вашего Видения это учитывать все самые последние технологии и тренды, и пытаться их применить в его формировании.

Мой любимый Мик и он явно что-то задумал — photo by Sophie Moet, Mick Jagger

И теперь практические применение, на примере всем известных компаний:

Google:
Видение — “To provide access to the world’s information in one click.”
Миссия — “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”
Amazon:
Видение — “To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.”
Миссия — “We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection, and the utmost convenience.”

Volvo
Видение — “To be the most desired and successful transport solution provider in the world.”
Миссия — “Driving prosperity through transport solutions.”
Tesla
Видение — “To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles.
Миссия — “To accelerate the world’s transition to sustainable energy.”

Следующее что нам понадобится это Ценности и Цели:

Ценности — это то во что компания верит и ее философия.

Они направляют организацию и определяют ее поведение, помогают понять что хорошо и что плохо для организации. По сути, они помогают в принятии решений указывая на то, что для организации есть ее основа.

Цели — ожидаемые результаты в ближайшем будущем.

Без конкретики, просто очень общие и направляющие цели и вдохновляющие фразы. Это весь ваш план действий помещенный в одно предложение.

Наверное самое важное при создании своих стратегических фундаментальных основ, это давать себе отчет в том что они идут из вашего сердца и это именно те вещи и принципы которые вы, как основатель компании и идеолог, видите как “душу” своей компании. К сожалению, что наблюдается на рынке, часто эти все вещи скорее просто декорации, и находятся они только на бумаге, в голове у владельца компании или вообще созданы для прессы.

— photograph by Nikolay Filippov, 1973

Неожиданно? Да, теория это хорошо, но практика это же еще лучше! Ваше домашнее задание — разработать Видение, Миссию, Ценности и Цели для вашей будущей/существующей компании. Может это звучит просто, но в как показывает практика долгие недели работы нужны для достойного варианта.
Есть вопросы — пиши (le_at_okidokimessenger.com)! Мне очень будет интересно прочитать что ты сделал! И можем потом даже сделать ревью того что вышло.

Приведу результат моей собственной домашки, пример для нашего нового продукта OkiDoki messenger:

Vision — With the help of latest technologies change the way how children and parents communicate via smart devices;
Mission — Digitalize communication process between children and parents; Optimize parents’ everyday children-related routine; Ensure secure communication between family members; Bring the highest quality tool — visually, technically, ideologically for the families;
Values — Mobile device is a powerful tool through which parents and children can share emotions and optimise everyday life routine.
Goal — Be the leading digital communication platform for children and parents in 2018;
Strategy — Listen to users and through experimentation and constant improvement make outstanding service for every parent who has kids of age 4 till 9.

Миссия, ценности и стратегия — ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

Миссия

Быть надежным, удобным и экспертным финансовым помощником для клиентов и партнеров, способствуя развитию каждого из них и экономики страны в целом. Видение:

  • Быть эффективным, чтобы оставаться надежным
  • Предлагать качественное решение по приемлемой цене
  • Гарантировать удобство, дружелюбие и качественную экспертизу.

Ценности

Каждый день мы стремимся сделать больше и стать лучше. Мы умеем работать в сложных обстоятельствах и преодолевать трудности.

Мы умеем быть гибкими и находить наилучшие решения в меняющихся рыночных условиях. Мы повышаем эффективность, чтобы оставаться надежными. Мы ценим доверие клиентов, партнеров и общества. Мы развиваем долгосрочные отношения с ними, понимая высокую степень своей ответственности. Мы стремимся к тому, чтобы все наши услуги и продукты были выгодны, понятны и удобны, а все каналы взаимодействия с банком гарантировали качество и дружелюбие.

Стратегия

МКБ сохраняет свои позиции одного из крупнейших частных банков в России. Региональная сеть банка насчитывает более 130 отделений в 19 регионах России. Основными особенностями банка являются: высокие темпы роста, прозрачная структура владения и управления, а также продуманная система оценки рисков.

На протяжении последних нескольких лет одной из основных целей МКБ является поддержание высоких темпов роста бизнеса при сохранении его эффективности. Значительный накопленный опыт взаимодействия с корпоративными клиентами банка, которые по-прежнему занимают основную долю в структуре кредитного портфеля, позволяет банку демонстрировать высокие темпы роста на протяжении последних нескольких лет. Воплощая в жизнь свою стратегию роста, банк уделял и продолжает уделять особое внимание вопросам эффективности и качеству системы риск-менеджмента.

Среди основных стратегических целей банка можно отметить следующие:

  • Сохранение качества активов на высоком уровне. В текущих условиях банк уделяет особое внимание качеству кредитного портфеля. Хорошая осведомленность банка о динамике выручки инкассируемых клиентов, а также возможность направления инкассируемой выручки на погашение ранее выданных кредитов позволяет банку максимально эффективно управлять кредитными рисками и рисками ликвидности. С целью сохранения качества кредитного портфеля банк и в дальнейшем планирует концентрировать свое внимание на уже хорошо изученных секторах экономики, таких как торговля. В части розничного кредитования банк имеет консервативный подход к оценке риска и максимально концентрируется на кредитовании низкорисковых сегментов: клиентов банка, сотрудников корпоративных клиентов и партнеров банка, а также клиентов с хорошей кредитной историей. При этом высокое качество портфеля достигается не только за счет предоставления кредитов целевым сегментам, но и за счет хорошо выстроенной системы по работе с просроченной задолженностью.
  • Поддержание устойчивых темпов роста. МКБ нацелен остаться среди топ-5 крупнейших частных банков с помощью концентрации на сбалансированном и диверсифицированном плане роста, с акцентом на корпоративный сегмент, при сохранении доли розничного бизнеса на текущем уровне. Банк планирует оставаться высоко конкурентным благодаря уже установившимся тесным отношениям с корпоративными клиентами, эффективному использованию внутренних и внешних ресурсов для привлечения розничных клиентов, усовершенствованию продуктов и повышению качества обслуживания.
  • Контроль за издержками. По показателю соотношения операционных издержек к операционной прибыли МКБ является одним из самых эффективных на российском рынке. Банк планирует сохранять операционную эффективность на высоком уровне за счет оптимизации операционных расходов и наращивания операционных доходов, а также дальнейшего развития систем управления и контроля.
  • Максимизация выручки. Банк максимизирует свою выручку за счет перекрестных продаж и увеличения эффективности существующих каналов продаж, путем перехода на удаленные каналы обслуживания клиентов. Техника перекрестных продаж позволяет увеличивать долю процентных доходов, получаемых от розничных клиентов банка, сохраняя при этом качество розничного портфеля на высоком уровне. Наряду с процентными доходами, банк также планирует постепенно увеличивать розничную составляющую в структуре комиссионных доходов. Все это в долгосрочной перспективе позволит банку иметь более сбалансированную структуру доходов и быть более гибким в изменяющейся экономической среде.
  • Обеспечение прозрачности и стандартов корпоративного управления на уровне лидеров рынка. Банк на постоянной основе проводит работу по совершенствованию системы корпоративного управления с учетом лучших отечественных и мировых практик. С 2019 года банк начал подготовку отчетов в области устойчивого развития по стандартам GRI.
  • Привлечение и удержание топ-менеджеров и сотрудников. Одной из ключевых бизнес-целей банка является удержание лидирующих позиций среди российских финансовых институтов по масштабу бизнеса, качеству и разнообразию предоставляемых услуг, а также финансовой устойчивости. Для достижения этой цели, важной задачей банковской стратегии является создание системы по удержанию топ-менеджмента и сотрудников банка в соответствии со стандартами индустрии. Банк планирует оставаться ориентированным на повышение и обучение персонала внутри банка, а не на привлечение работников из других организаций. Тем не менее, в случае необходимости, банк будет привлекать внешние трудовые ресурсы, обладающие необходимыми знаниями и умениями, нужными для усиления управленческой команды на всех уровнях.
  • Увеличение узнаваемости бренда. Для усиления конкурентных позиций банка в области розничного и корпоративного кредитования необходимо увеличивать узнаваемость бренда. Позиционирование бренда банка будет основываться на качестве предоставляемых услуг (скорость, удобство для клиентов), а не только на установленных ценах.

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected] В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Заявления о видении и миссии

— дорожная карта того, куда вы хотите пойти и как туда добраться

Заявление о видении и миссии — дорожная карта того, куда вы хотите идти и как туда добраться

Были ли вы когда-нибудь вовлечены в организацию или бизнес, который никогда не может достичь многого? Независимо от того, насколько усердно вы работаете, вы просто ходите по кругу. Проблема может заключаться в том, что вы не решили, куда хотите отправиться, и не создали дорожную карту того, как туда добраться.С точки зрения организации проблема может заключаться в том, что вы не сосредотачиваетесь на том, чего хотите достичь и как вы этого достигнете. Ниже приведен ряд шагов или заявлений о том, как указать вашей организации направление.

Первый — это заявление о видении. Он обеспечивает место назначения для организации. Далее следует заявление о миссии. Это путеводитель по тому, как добраться до места назначения. Это критические заявления для организации и людей, которые руководят ею.

  • Vision — Общая картина того, чего вы хотите достичь.
  • Миссия — Общее описание того, как вы достигнете цели.

Сопутствующее заявление, часто созданное с учетом видения и миссии, является заявлением об основных ценностях.

  • Core Values ​​- Как вы будете вести себя в процессе.

После того, как вы определили, чего ваша организация хочет достичь (видение) и в целом, как это видение будет достигнуто (миссия), следующим шагом будет разработка серии утверждений, определяющих, как миссия будет использоваться для достижения видения:

  • Стратегии — Стратегии — это один или несколько способов использования заявления о миссии для достижения заявления о видении.Хотя у организации будет только одно заявление о видении и одно заявление о миссии, у нее может быть несколько стратегий.
  • Цели — Это общие утверждения о том, что необходимо сделать для реализации стратегии.
  • Цели — Цели представляют собой конкретные этапы с конкретным графиком достижения цели.
  • Планы действий — Это конкретные планы реализации того, как вы достигнете цели.

Более подробное обсуждение этих утверждений представлено ниже. Заявления для примера бизнеса предоставлены для пояснения.

Заявление о видении — Ментальная картина того, чего вы хотите достичь или достичь. Например, вашим видением может быть успешный винный завод или экономически активное сообщество.

Видение примера бизнеса — Успешный семейный молочный бизнес.

Заявление о миссии — Общее заявление о том, как будет реализовано видение.Заявление о миссии — это заявление о действии, которое обычно начинается со слова «к».

Миссия образцового бизнеса — Обеспечивать местных потребителей уникальными и высококачественными молочными продуктами.

Core Values ​​ Основные ценности определяют организацию с точки зрения принципов и ценностей, которым руководящие работники будут руководствоваться при осуществлении деятельности организации.

Основные ценности примера бизнеса:

  • Ориентация на новые и инновационные бизнес-идеи
  • Соблюдайте высокие этические стандарты.
  • Уважайте и защищайте окружающую среду.
  • Удовлетворение меняющихся потребностей и желаний клиентов и потребителей.

Заявления о видении и миссии важны для того, чтобы все участники организации, в том числе внешние заинтересованные стороны, понимали, чего организация добьется и как это будет достигнуто. По сути, это означает «держать всех на одной странице», чтобы все «двигались в одном направлении».

Между видением и миссией существует тесная связь. Поскольку формулировка видения — это статическая мысленная картина того, чего вы хотите достичь, формулировка миссии — это динамический процесс того, как видение будет реализовано. Чтобы создавать успешные заявления, вы должны помнить следующие концепции.

Simple — Видение и миссия определяют повседневную деятельность каждого человека, вовлеченного в бизнес. Заявления о видении и миссии должны быть простыми, краткими и легко запоминающимися. Используйте ровно столько слов, чтобы передать суть. Заявления должны отражать самую суть того, чего ваша организация или бизнес достигнет и как это будет достигнуто. Таким образом, изложение видения и миссии должно быть единой мыслью, которую можно легко пронести в уме. Это позволяет каждому в организации сосредоточиться на них. Чтобы проверить эффективность ваших утверждений, попросите руководителей, менеджеров и сотрудников рассказать вам о видении и миссии своей организации. Если они не могут сразу сказать вам и видение, и миссию, от заявлений мало толку.

Но это не значит, что создавать заявления будет легко. Может потребоваться несколько сквозняков. Большинство заявлений слишком длинные. Люди склонны добавлять к заявлениям дополнительную информацию и уточнения. Обычно дополнительная информация просто сбивает с толку читателя и затемняет суть высказывания. Каждый последующий набросок видения и миссии должен быть упрощен и разъяснен, используя как можно меньше слов.

Fluid Process — Заявления не «высечены из камня». Они могут быть обновлены и изменены, если организация изменит свое внимание. Часто бывает хорошо написать утверждения, использовать их в течение определенного периода времени, а затем, при необходимости, вернуться к ним через несколько месяцев или год. В этот момент может быть проще заострить внимание в заявлении. Помните, что вы пишете утверждения, чтобы прояснить, что вы делаете.

Уникальные и сложные организации — Обычно более важно писать отчеты для нетрадиционных организаций, где цель организации уникальна.То же самое верно и для сложных организаций, где бывает трудно понять суть существования организации.

Стратегии, цели, задачи и планы действий

После того, как вы создали заявления о видении и миссии и, возможно, основные ценности, вы можете разработать стратегии, цели, задачи и планы действий, необходимые для реализации вашей миссии и реализации вашего видения.

Стратегии — Стратегия — это заявление о том, как вы собираетесь чего-то достичь. В частности, стратегия — это уникальный подход к тому, как вы будете использовать свою миссию для достижения своего видения. Стратегии имеют решающее значение для успеха организации, потому что именно здесь вы начинаете обрисовывать план действий. Чем уникальнее организация, тем более креативным и новаторским вам нужно быть в разработке своих стратегий.

Цели — Цель — это общая формулировка того, чего вы хотите достичь. В частности, цель — это веха (и) в процессе реализации стратегии.Примеры бизнес-целей:

  • Увеличение pr ofit маржа
  • Увеличение КПД
  • Захватить большую долю рынка
  • Обеспечьте лучшее обслуживание клиентов
  • Улучшение Обучение сотрудников
  • Снижение выбросов углерода

Убедитесь, что цели сосредоточены на важных аспектах реализации стратегии. Будьте осторожны, чтобы не ставить слишком много целей, иначе вы рискуете потерять фокус. Кроме того, разрабатывайте свои цели так, чтобы они не противоречили и не мешали друг другу. Цель должна соответствовать следующим критериям:

  • Понятно: Сказано просто и понятно?
  • Подходит: Помогает ли это в реализации стратегии того, как миссия реализует видение?
  • Приемлемо: Соответствует ли это ценностям организации и ее членов / сотрудников?
  • Гибкость: Можно ли адаптировать и изменять при необходимости?

Цели — Цель превращает общее заявление цели о том, что должно быть достигнуто, в конкретное, поддающееся количественной оценке, чувствительное ко времени изложение того, что будет достигнуто и когда это будет достигнуто.Примеры бизнес-целей:

  • Получите как минимум 20-процентную ставку прибыли после уплаты налогов на наши инвестиции в течение следующего финансового года
  • Увеличить долю рынка на 10 процентов в течение следующих трех лет.
  • Снижение эксплуатационных расходов на 15 процентов в течение следующих двух лет за счет повышения эффективности производственного процесса.
  • Сократите время ответа на запросы клиентов и вопросы до не более четырех часов.

Цели должны соответствовать следующим критериям:

  • Измеримые: Что конкретно будет достигнуто и когда это будет достигнуто?
  • Подходит: Подходит ли он в качестве меры для достижения цели?
  • Выполнимо: Возможно ли достичь?
  • Приверженность: Привержены ли люди достижению цели?
  • Собственность: Вовлечены ли люди, ответственные за достижение цели, в процесс постановки целей?

Планы действий — Планы действий — это заявления о конкретных действиях или действиях, которые будут использоваться для достижения цели в рамках ограничений цели. Примеры планов действий в контексте целей и задач:

Планы действий могут быть простыми заявлениями или полноценными и подробными бизнес-планами, в которые также включены цели и задачи. Планы действий также могут использоваться для реализации всей стратегии (так называемое стратегическое планирование).

Собираем все вместе

Чтобы помочь вам понять взаимосвязь между каждым из этих утверждений, приведены примеры стратегий, целей, задач и планов действий для бизнес-организации, предназначенной для улучшения сельской экономики за счет развития сельского бизнеса.Помните, видение — это то, чего вы хотите достичь. Миссия — это общее заявление о том, как вы достигнете своего видения. Стратегии — это серия способов использования миссии для достижения видения. Цели — это заявления о том, что необходимо сделать для реализации стратегии. Цели — это конкретные действия и сроки для достижения цели. Планы действий — это конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения основных этапов в сроки, установленные для целей.

Выводы

Создание описанных выше операторов может показаться очень загруженным делом.Но эти утверждения помогут вам сосредоточиться на важных аспектах вашей организации или бизнеса. Если все сделано правильно, они могут сэкономить деньги и время и увеличить шансы на успех вашей организации или предприятия.

Думайте об этих утверждениях как о живых документах, которые могут меняться по мере изменения потребностей организации или бизнеса. Слишком часто эти утверждения рассматриваются как «культовые реликвии», которые нужно хранить в надежном месте. Но если вы их не используете, вы зря потратите время.

Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, [email protected]

Как все они сочетаются друг с другом?

Сегодня в бизнесе крутится много модных словечек. Некоторые из них продуктивны, некоторые модны, а некоторые сбивают с толку. Что может быть особенно запутанным, так это когда несколько слов используются для передачи связанных, но отдельных тем. Как сотрудников, так и менеджеров часто смущает разница между видением, миссией и стратегией их компании.Хотя мы стремимся к согласованности в каждой области, эти идеи легко могут значительно пересекаться. Давайте посмотрим на каждую из трех: что они собой представляют, каковы основные различия и как все они сочетаются друг с другом.

Что такое видение компании?

Видение компании направлено на определение того, в каком направлении движется компания и какие ценности направляют ее путь. Он говорит нам о цели компании, фокусируясь на будущем и на том, для чего организация существует.

Заявление о видении не нужно часто пересматривать; это фундамент компании, основанный на основных убеждениях компании. Эти основные убеждения или ценности остаются неизменными независимо от делового климата, уровня прибыли или цикла продаж.

Многие организации предпочитают специально обозначать или перечислять свои основные ценности как часть своего видения. Выбирая этот маршрут, помните, что список должен быть коротким — обычно не более 5 пунктов. Эти значения не должны зависеть от текущей прибыли, текущих тенденций или текущих экономических обстоятельств.Они более постоянны, чем это, и представляют собой глубоко укоренившиеся основные ценности, которые остаются в основе организации.

Поскольку в нем говорится о целях и ценностях организации, заявление о видении часто влияет на культуру и ожидания компании, тем самым давая направление сотрудникам. Он должен быть очень коротким и понятным.


Что такое миссия компании?

Как и видение, миссия также сообщает всем цель организации — для чего эта организация существует? Какие цели? Однако он выходит за рамки видения, поскольку дает более четкое определение целей компании и того, как это видение будет реализовано.

Другими словами, заявление о миссии — это способ выразить видение на практике. Он должен быть конкретным и включать целенаправленный язык. Он должен включать измеримые цели. Каждый человек в организации может оценить, поможет ли его деятельность компании в достижении ее миссии.

Заявление о миссии обычно распространяется внутри компании. Его используют сотрудники, акционеры и руководители всей организации. Как и миссия, она тоже должна быть короткой.В некоторых случаях это может быть даже одно предложение.

В то время как видение компании ориентировано на будущее, миссия сочетает дальновидное мышление с настоящими целями. Со временем он может быть изменен, но он всегда должен соответствовать видению и ценностям компании.


Что такое стратегия компании?
Создание стратегии компании — последний шаг в этом процессе. Прежде чем начинать работу над стратегическими элементами, очень важно определить видение и миссию. В конце концов, чего пытается достичь стратегия, если не миссия компании? И в чем миссия, как не воплощение видения?

Некоторые организации добавляют дополнительные шаги между формированием видения / миссии и созданием стратегии. Например, многие предпочитают сначала создать общий список целей или задач, а затем использовать их в качестве основы для стратегии своей компании.

Стратегия компании должна включать краткосрочные и долгосрочные цели и объяснять, как эти цели будут достигнуты. Он ориентирован на текущие действия и результаты, необходимые для приближения к достижению миссии. Стратегии компании развиваются и обновляются с течением времени с учетом текущих факторов, таких как местные экономические условия и потребности компании.

Имеет ли ваша организация хорошо продуманное и понятное видение? Управляет ли это поведением сотрудников? Ваша миссия отражает ваши основные ценности? Легко ли связать стратегию компании с видением и миссией?


Информация о Бриджит Миллер:

Бриджит Миллер — бизнес-консультант со специализированной степенью MBA в области международной экономики и менеджмента, которая дает уникальный взгляд на бизнес-задачи. Она работает в корпоративном мире более 15 лет, имея опыт работы в различных отделах, включая HR, продажи, маркетинг, ИТ, коммерческое развитие и обучение.

Как разработать стратегию Миссия, видение и ценности

Примеры
  • 3M: Новаторски решать нерешенные проблемы.
  • Международный Красный Крест: Для оказания помощи жертвам стихийных бедствий и помощи людям в предотвращении, подготовке и реагировании на чрезвычайные ситуации.
  • Бойскауты Америки : Чтобы сохранить ценности и преимущества дикой природы для нынешнего и будущих поколений, соединяя сотрудников агентства и общественность с их наследием дикой природы посредством обучения, информации и образования.
  • Starbucks: Чтобы вдохновлять и воспитывать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз.
  • The Elephant Sanctuary: Убежище в естественной среде обитания, где больные, старые и нуждающиеся слоны могут снова ходить по земле в мире и достоинстве.
  • Fannie Mae: Для обеспечения ликвидности, стабильности и доступности на рынке жилья и ипотеки США.
  • Google: Чтобы систематизировать информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной.
  • Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.
  • Морской попечительский совет: Для защиты мировых запасов морепродуктов, продвигая наилучшие экологические решения.
  • Marriott Hotels: Чтобы люди, находящиеся вдали от дома, чувствовали себя среди друзей и действительно желанными.
  • Merck: Для ведения бизнеса по всему миру, приносящего значительные выгоды потребителям, нашим рыночным партнерам и нашему сообществу.

Значения

Ценности — это устойчивые, страстные и отчетливые основные убеждения, которые являются важной частью разработки вашей стратегии. Они основаны на непреходящих принципах — руководящих принципах — которых нужно придерживаться независимо от того, на какую гору вы подниметесь. Ваши основные ценности являются частью вашей стратегической основы. Это убеждения, которые определяют поведение, деятельность и цели вашей организации. Они устанавливают, почему вы делаете то, что делаете, и за что выступаете. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, приоритеты и лежащие в основе предположения, которые влияют на отношение и поведение вашей организации.Сильные ценности объясняют, почему некоторые организации завоевывают репутацию благодаря таким стратегическим качествам, как лидерство, инновации в продуктах и ​​полное удовлетворение потребностей клиентов. Они никогда не меняются.
Ценности организации могут доминировать над теми стратегическими шагами, которые она рассматривает или отвергает. Когда ценности и убеждения глубоко укоренились и широко разделяются директорами, менеджерами и персоналом, они становятся образом жизни внутри организации и формируют стратегию организации.
Вот несколько рекомендаций по развитию основных ценностей:

  • В списке значений должно быть от пяти до семи. Они должны запоминаться вашим сотрудникам.
  • Создавайте фразы, но не абзацы. Одного слова недостаточно, чтобы передать реальный смысл значения.
  • Сделайте эти значения конкретными, а не общими. Для определения специфичности требуется более одного слова.
  • Необходимо поделиться значениями. Хотя вам не нужен консенсус со стороны всех в вашей организации, вам нужно согласие со стороны высшего руководства.
  • Если это уже указано в вашей миссии, не повторяйте это. Некоторые формулировки, основанные на ценностях, могут быть частью вашей миссии. Это нормально, но не стоит повторять то, что вы рассказали в другом месте.

Вот что Херб Келлехер, бывший генеральный директор Southwest Airlines, сказал об основных ценностях. «Мы всегда считали, что к людям следует относиться правильно с точки зрения морали. Тогда, кстати, это тоже оказалось неплохим делом. Но на самом деле это началось не как стратегия. Все началось с того, что мы задумались о том, что правильно делать в контексте бизнеса. Мы сказали, что действительно хотим заботиться об этих людях, мы хотим уважать их и любим их как личности. Теперь это вызывает взаимное доверие и прилежные усилия, которые сделали нас успешными. Но мотивация была не в стратегии, а в основных ценностях ».

Примеры

Заявление о видении

Заявление о видении — это утверждение отражает конкретную гору, на которую вы сейчас пытаетесь подняться — «где». Видение — это картина того, каким будет будущее вашей организации и куда вы движетесь.Vision дает ясную мысленную картину того, как ваша организация будет выглядеть через 5-10 лет. Формирование стратегического видения должно обеспечить долгосрочное направление, очертить организационные виды деятельности, которые должны выполняться, и возможности, которые организация планирует развивать, и вселить в организацию чувство целенаправленных действий. Он служит объединяющим центром для всех в организации, как Полярная звезда. Он очерчивает будущую направленность и направление движения организации.
Видения также называют большими, волосатыми, дерзкими целями или БИХАГами.Вот два примера видений или БИХАГов, которые были очень возвышенными в то время, когда они были основаны:

  • Мы отправим человека на Луну до конца десятилетия и вернем его. (JFK)
  • Компьютер на каждом столе и в каждом доме, использующий отличное программное обеспечение как инструмент расширения возможностей. (Microsoft)

Эффективное заявление о видении состоит из следующих элементов. Ваше видение может включать или не включать все эти элементы, но помните о них при написании или оценке своего.

  • Futurecasting: Дает представление о том, как ваш бизнес будет выглядеть в будущем.
  • Audacious: Представляет мечту, выходящую за рамки того, что, по вашему мнению, возможно. Он представляет собой вершину, к которой стремится ваша организация. Видение выводит вас за пределы вашей нынешней реальности.
  • Мотивация: Разъясняет направление, в котором должна двигаться ваша организация, и заставляет всех стремиться к его достижению.
  • Целенаправленно: Обозначено, чтобы дать вашим сотрудникам более четкое представление о цели — чтобы они считали себя «строящими собор», а не «кладкой камней».”
  • Inspiring: Сформулировано на привлекательном языке, который вдохновляет и привлекает людей. Он создает в головах людей яркий образ, вызывающий эмоции и волнение. Это вызывает энтузиазм и ставит перед собой задачу, которая вдохновляет и увлекает людей в организации.
  • Использует ключевые компетенции: Развивает ключевые компетенции вашей организации. Он основан на том, что вы уже создали — истории, клиентской / клиентской базе, сильных сторонах и уникальных возможностях, ресурсах и активах.
Примеры
  • Chemtura: Для роста глобального портфеля ведущих предприятий в области специальной химии, приверженных инновациям и созданию ценности для наших заинтересованных сторон.
  • DuPont: Быть самой динамичной научной компанией в мире, создавая устойчивые решения, необходимые для лучшей, безопасной и здоровой жизни людей во всем мире.
  • Heinz: Быть ведущей пищевой компанией в мире, предлагающей людям во всем мире питательные продукты с превосходным вкусом.
  • Сьюзен Г. Комен за лекарство: Мир без рака груди.
  • Ново Нордиск: Быть ведущей мировой компанией по лечению диабета.
  • Общая больница Першинга: Чтобы стать поставщиком первого выбора для нашего сообщества, будучи лидером в области сельского здравоохранения и предлагая инновационные технологически передовые услуги.
  • Запись для слепых и страдающих дислексией: Чтобы все люди имели равный доступ к печатному слову.
  • Mattel: Быть ведущим брендом игрушек — сегодня и завтра.
  • McDonald’s: Чтобы стать лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания. Быть лучшим — значит обеспечивать высочайшее качество, обслуживание, чистоту и ценность, чтобы каждый клиент в каждом ресторане улыбался.
  • Amazon: Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете.

Определите свои конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество — это просто ответ на вопрос: «В чем ваша организация лучше всего?» Ваше конкурентное преимущество — это то, что ваша организация делает или потенциально может сделать лучше, чем аналогичные организации. Одним из результатов хорошо разработанного и выполненного стратегического плана является создание уникального конкурентного преимущества. Именно то, что вы делаете лучше всего, привлекает клиентов / клиентов к использованию ваших продуктов и услуг вместо других.Успешные организации сознательно делают выбор, чтобы быть уникальными и разными в деятельности, в которой они действительно, действительно хороши, и они направляют всю свою энергию на эти области. Устойчивое конкурентное преимущество (я) — основа, краеугольный камень вашего стратегического плана. Успешные компании стремятся создать преимущество, которое со временем будет оставаться конкурентоспособным. На протяжении всего процесса планирования вам нужно будет оценивать каждую часть вашего плана, чтобы определить, поддерживает ли он это или умаляет.
Это утверждение не должно быть длиннее одного-двух предложений или пары маркеров. Помните, что вы должны быть в состоянии эффективно объяснить, чем занимается ваша компания, в течение 30 секунд — иначе вы можете потерять слушателя. Считайте это ДНК вашей организации — набором атрибутов, которые делают вас уникальными. Ваша организация существует по очень конкретной причине и обладает уникальными способностями, и, скорее всего, ее цель отличается от любой другой компании. Компании создаются по самым разным причинам, например, для того, чтобы сделать мир лучше во время выхода на пенсию.Вы также можете спросить своих сотрудников об их точке зрения, когда будете опрашивать их. Вы можете быть поражены полученными проницательными комментариями.
Позже, при разработке своих целей, обязательно включайте цели, которые способствуют развитию вашего конкурентного преимущества. Вы также должны убедиться, что ваше конкурентное преимущество является долговременным, и его нелегко повторить.
Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите приведенные ниже критерии:

  • Постоянное различие: Клиенты должны видеть постоянное различие между вашими продуктами / услугами и продуктами / услугами ваших конкурентов.Эта разница должна быть очевидна для ваших клиентов и влиять на их решение о покупке.
  • Трудно имитировать: Должно быть трудно имитировать ваше конкурентное преимущество. Вы хотите иметь преимущество, которое ваши конкуренты не смогут легко воспроизвести. Это могут быть люди, собственные знания в вашей организации или бизнес-процессы, которые остаются за кулисами.
  • Постоянно улучшается: Первые два перечисленных выше пункта должны создавать действия, которые можно постоянно развивать и улучшать, чтобы сохранять преимущество над конкурентами.
Примеры
  • Производитель одежды: Носимая одежда, потому что «Наша одежда слетает со вешалки».
  • Фирма, предоставляющая финансовые услуги: Входит в 10% лучших менеджеров по управлению капиталом, опередивших S&P на национальном уровне. Самый быстрорастущий финансовый менеджер American Funds в 2001, 2002. Единственная фирма, когда-либо упоминавшаяся American Funds в своем информационном бюллетене.
  • Фирма по дизайну интерьеров: Увеличение доли продаж девелоперов на 35%.Единственная команда дизайнеров, выбранная 10 лучшими застройщиками штата.
  • Общая больница Першинга: Предоставляет высококачественную неотложную помощь, первичную медицинскую помощь и розничную аптеку в пределах своего района. Укомплектовывает больницу персоналом, обладающим превосходными знаниями для обеспечения эффективной работы. Предлагает наилучший возможный уход за счет полного штата высококвалифицированных медсестер.
  • Abbott: Создание портфеля продуктов, снижающих затраты на здравоохранение.
  • Fannie Mae: Может стать лучшим игроком на рынках капитала во всем, что касается ипотеки.
  • Gillette: Может стать лучшим в создании мировых брендов предметов первой необходимости, требующих сложных производственных технологий.
  • Wells Fargo: Может стать лучшим в управлении банком, ориентированным на запад Соединенных Штатов.

Общеорганизационные стратегии

Общеорганизационная стратегия устанавливает способ сопоставления сильных сторон вашей организации с возможностями, чтобы ваша организация приходила в голову, когда у людей есть потребность.Общеорганизационная стратегия похожа на зонтик. Это общие положения, которые направляют и охватывают набор действий. Он отвечает на вопрос «как». В нем объясняется, как сильные стороны обычно делятся на две широкие категории: ценовое преимущество и дифференциация. Когда вы применяете эти сильные стороны к рынку, который является большим и разнообразным или маленьким и однородным по своим потребностям, в результате получаются три основные стратегии:

  • Использование передового опыта для обеспечения наименьших общих затрат
  • Использование постоянных инноваций для обеспечения лидерства в продуктах или услугах
  • Обеспечение полного контакта с клиентами через знание их потребностей и желаний

Последовательно выполняя общеорганизационную стратегию или стратегию, которая последовательно определяет, как вы создаете ценность, вы можете предоставить продукт или услугу, которые лучше, чем ваши конкуренты.

Создание стоимости за счет безупречной работы

Создание ценности за счет безупречной работы ориентировано на обращение к широкому кругу клиентов, основанное на том, чтобы быть в целом недорогим поставщиком продукта или услуги, поскольку организация нацелена на эффективность. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность для своих клиентов, предлагая им самую низкую общую стоимость.
Оперативно отличное ценностное предложение звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые всегда стабильны, своевременны и дешевы.»Проверьте эти цели, если вы реализуете эту стратегию:

  • Постоянно предлагать самые привлекательные цены.
  • Для закупок и закупок у самых дешевых поставщиков.
  • Предлагать отличное и стабильное качество.
  • Чтобы гарантировать, что у нашей компании есть хороший выбор продуктов или услуг.
  • Сделать покупки в нашей компании проще и быстрее.

Чтобы достичь поставленных целей, вам необходимо отточить операционные процессы. Этот процесс включает в себя мониторинг выдающегося управления цепочкой поставок, сверхэффективные операции по контролю затрат, времени цикла и качества, а также управление запасами.
Среди компаний, которые продолжают предлагать лучшую покупку или самую низкую цену благодаря отличной внутренней работе, — Walmart, Southwest Airlines, Dell и Ikea.

Создание ценности за счет лидерства в сфере продуктов / услуг

Эта стратегия концентрируется на создании уникального инновационного продукта или линейки услуг. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, предлагая своим клиентам непрерывный поток инновационных продуктов или услуг. Он стремится выявлять возникающие возможности и постоянно стремится разрабатывать и предоставлять новые продукты и услуги.
Ценностное предложение лидерства в продуктах и ​​/ или услугах звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые расширяют существующие границы за пределы того, что считалось возможным». Для реализации этой стратегии ваши цели могут выглядеть примерно так:

  • Стремиться быть первыми на рынке с новыми продуктами, услугами или функциями.
  • Всегда производить передовые продукты и услуги, превосходящие по своим характеристикам продукты конкурентов.
  • Для поддержания более высоких цен, чем у конкурентов, из-за лучшего продукта.
  • Для привлечения новых групп клиентов.

Для достижения своих целей вам необходимо овладеть инновационными процессами и развить инновационную культуру. Эти шаги включают в себя конвейер, полный новых идей, коэффициент конверсии идей в производство, отличные и быстрые процессы разработки продукта, а также отделы маркетинга и продаж, которые могут быстро вывести продукт на рынок.
Компании, которые всегда находятся на переднем крае своей отрасли, включают Intel, Mercedes, Sony и Salesforce.com.

Создание ценности через близость к клиентам

Создание ценности, действительно зная, что ваши клиенты концентрируются на узком сегменте рынка, благодаря глубокому пониманию своего клиента и их восприятию ценности предлагаемого продукта или услуги. Компания, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, адаптируя свои продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов. Он специализируется на удовлетворении уникальных потребностей клиентов за счет глубокого знания клиентов.
Ценностное предложение, касающееся близости с клиентами, звучит примерно так: «Мы предоставляем нашим клиентам наилучшее комплексное решение, потому что мы привыкли точно знать, что им нужно». Постарайтесь сформулировать свои цели на следующих примерах:

  • Чтобы наши клиенты чувствовали себя так, как будто мы их понимаем, постоянно участвуя в маркетинговых исследованиях и отвечая на них.
  • Предоставлять индивидуальные продукты и услуги для удовлетворения их потребностей.
  • Чтобы подчеркнуть исключительное обслуживание клиентов.
  • Для установки и эффективного использования системы управления взаимоотношениями с клиентами.
  • Предлагать и продавать комплексное решение (продажа нескольких продуктов и услуг в комплекте).

Развивайте культуру, ориентированную на клиента, чтобы достичь этих отметок. Эти процедуры включают предложение того количества продуктов и услуг, которые ваши клиенты ожидают от вас, а это означает, что вы полностью решаете проблему или потребность, которая есть у ваших клиентов.


Компании, предлагающие комплексные решения для клиентов, включают Nordstrom, Goldman Sachs и Cabela’s.

Тип стратегии Операционное превосходство — более низкие затраты Руководство по продуктам / услугам Близость к клиентам
Стратегическая цель широкий профиль рынка. Обычно это широкий профиль рынка , где покупатели хотят новейшие передовые продукты / услуги. Узкий сегмент рынка , где потребности и предпочтения покупателя заметно отличаются от остального рынка.
Основа конкурентного преимущества Предложите покупателям самую низкую общую стоимость, поскольку компания нацелена на эффективность. Это связано с трудным сочетанием качества, цены и простоты покупки. Предлагать покупателям новые и инновационные продукты и услуги. Воспринимается как творческий человек с идеями. Возможность перепрыгнуть через существующие продукты. Возможность быстро коммерциализировать. Предлагайте людям превосходную ценность, адаптируя продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов благодаря глубокому знанию клиентов.Предоставьте людям возможность быстро реагировать на потребности клиентов.
Поддержание стратегии Оптимизируйте процессы для непрерывной поставки продукции и базового обслуживания. Оптимизируйте процессы, чтобы минимизировать расходы и хлопоты. Сосредоточьтесь на основных процессах изобретения, разработки продуктов и эксплуатации рынка. Сосредоточьтесь на глубоком понимании клиента и его восприятии ценности предлагаемого продукта или услуги. Поддерживайте отношения, а не сделки.
Поддерживайте стандартизированные, упрощенные, строго контролируемые и централизованно планируемые операции. Есть несколько решений для рядовых. Поддерживайте гибкую структуру, адаптируемую к предпринимательским инициативам. Поощряйте работу на неизведанной территории. Продвигайте многофункциональные команды, чтобы сократить время отклика. Наделите непосредственных менеджеров полномочиями по принятию решений. Поддерживайте структуру, которая делегирует принятие решений сотрудникам, близким к клиенту.
Поддерживайте интегрированные, надежные и высокоскоростные транзакции. Сосредоточьтесь на соблюдении норм. Создайте культуру, которая не терпит расточительства и вознаграждает за эффективность. Вознаграждение за успех нового продукта. Не наказывает за эксперименты. Поощряет воображение, экспериментирование, свершения, творчество, нестандартное мышление и готовность к риску. Операции направлены на поддержку клиентов. Культура, которая принимает конкретные, а не общие решения. Культура, основанная на глубоких отношениях.

Примеры

Walmart, Dell, McDonald’s, Southwest Airlines, FedEx Sony, Microsoft, Nike, Johnson & Johnson Amazon, Land’s End, Home Depot, Cable & Wireless

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Примеры
  • Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз, основываясь на трех ключевых ингредиентах: качестве кофе, наших собственных розничных магазинах и выборочном расширении бренда.
  • Компьютерная консалтинговая компания: Чтобы заложить основу для роста в этом году.
  • Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию плюс увеличение базы компаний, вносящих вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность общества.
  • Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей базе членов.

Видение, миссия и цели — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Определите видение и миссию и проведите различие между ними.
  2. Знайте, что означает аббревиатура SMART.
  3. Уметь написать SMART цель.

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

— Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров. Одним из них является способность вдохновлять сотрудников упорно трудиться, чтобы повысить производительность своей организации.Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в позитивном, целенаправленном направлении.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение является одним из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рис. 2.2 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем.Хорошо продуманные концепции четко формулируют чаяния организации. Миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной (Edwards, 2012). Google расширяет свою миссию, перечисляя «Десять вещей, которые мы знаем», в том числе «Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится», «Лучше делать что-то действительно очень хорошо» и «Быстро лучше, чем медленно» (Google Inc. , 2014).

Рис. 2.2 Общая картина: видение организации [Описание изображения]

В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько важных для Google целей, включая высокое качество обслуживания клиентов и установление высоких стандартов для сотрудников и продуктов Google.Миссия бренда McDonald’s — «быть любимым местом и способом поесть наших клиентов. Наши глобальные операции связаны с глобальной стратегией под названием «План победы», в основе которой лежит исключительное качество обслуживания клиентов — люди, продукты, место, цена и продвижение. Мы стремимся постоянно улучшать нашу деятельность и повышать качество обслуживания клиентов ». Чтобы это заявление было эффективным, оно должно доходить до всех сотрудников и вдохновлять их на принятие этой миссии. (Эдвардс, 2012).

Одним из ограничений таких всеобъемлющих целей является то, что передовые и оперативные сотрудники не будут связаны или связаны с целями и будут отключаться от процесса — аромат месяца…. Генеральный директор / команда менеджеров, которые могут эффективно переводить высокоуровневые цели в деятельность на местах, добьются хороших результатов в привлечении персонала! Конечно, от руководства также требуется сильный элемент разговорной речи.

Результаты опроса 1500 руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей. Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98% руководителей в первую очередь назвали «сильное видение».Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его. Таким образом, наличие хорошо сформулированного видения, которое разделяют сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

В WestJet Клайв Беддо и его команда разработали заявление о миссии: «Обогатить жизнь каждого в мире WestJet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты. «Миссия, подобная WestJet, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение направлено в будущее, миссия охватывает ключевые элементы прошлого и настоящего организации.

Рисунок 2.3: Миссии [Описание изображения]

Организациям требуется поддержка основных заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты, для их процветания.Заявление о миссии, в котором участвуют заинтересованные стороны, поможет понять, почему они должны поддерживать организацию, и прояснить, какую важную роль или цель организация играет в обществе — это также называется «социальной лицензией на деятельность». Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Google преследовал эту миссию с самого начала, создав очень популярную поисковую систему в Интернете. Фирма продолжает выполнять свою миссию посредством различных стратегических действий, включая предложение интернет-сообщества своего интернет-браузера Google Chrome, предоставление бесплатной электронной почты через службу Gmail и предоставление книг в Интернете для просмотра.

В древние времена Эзоп сказал: «Вместе мы стоим, разделенные мы падаем». Это помогает понять взаимосвязь между видением и миссией. Руководители могут столкнуться с проблемами, если видение и миссия их организации разделены на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития 20-го века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов.Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ. Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты сегодня продолжают бороться с этим компромиссом и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Видение и миссия организации вместе дают общее представление о направлении деятельности организации. Для достижения этих общих устремлений организациям также необходимо поставить цели — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей повседневной работы. Наиболее эффективными являются цели

.

S специальная,

M для измерения,

A отрезной,

R ealistic и

T в срок.

Самый простой способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (Рисунок 2.4 «Создание целей SMART»). Сотрудники находятся в гораздо лучшем положении для достижения успеха, если цели организации являются SMART. Цель — конкретная , если она явная, а не расплывчатая. Видение WestJet заключается в следующем: «К 2016 году WestJet войдет в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира, предоставляя нашим гостям дружеский и заботливый опыт, который навсегда изменит авиаперевозки.”

Цель — это измеримые в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель. Цель WestJet — войти в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира к 2016 году предлагает очень простую и четкую поддачу измерения: либо WestJet войдет в пятерку лидеров к 2016 году, либо нет.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой значительную (а не простую) задачу для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые.Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей. Это может привести к достижению удивительных высот.

WestJet стремится к ответственному развитию и обеспечению того, чтобы это была экологически устойчивая авиакомпания, и поддерживает цель ИАТА по обеспечению углеродно-нейтрального роста в своей отрасли после 2020 года. WestJet уже имеет один из самых современных и экономичных парков в Северной Америке.

Достижение углеродно-нейтрального роста будет проблемой для WestJet, требующей совместных усилий авиакомпании и ее партнеров-поставщиков, таких как производители самолетов, аэропорты и правительство.В 2012 году компания WestJet сообщила, что «наши значительные инвестиции в парк и технологии значительно повысили топливную эффективность наших самолетов и повысили эффективность ведения бизнеса. В период с 2000 по 2012 год мы повысили эффективность использования топлива на 44,8% на тонно-километр выручки. Получающаяся в результате экономия топлива эквивалентна количеству топлива, которое было бы использовано для полета на Boeing Next-Generation 737 из Калгари в Торонто и обратно примерно в 44 135 раз (исходя из потребления топлива в 2012 году).»(Куигли, 1994)

Полезно знать, что легко достижимых целей не только просты, но и подрывают общую мотивацию и усилия сотрудников, — сказал Микеланджело: «Большая опасность для большинства из нас заключается не в том, чтобы ставить перед собой слишком высокую цель и падать Короче говоря, но в том, чтобы поставить нашу цель слишком низко и достичь нашей цели ». Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс.Понятно, что в этих обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90% или 100% на выпускном экзамене. Точно так же постановка организационных целей, которых легко достичь, побуждает сотрудников работать достаточно усердно, чтобы достичь этих целей.

Рисунок 2.4 Создание целей SMART [Описание изображения]

Заманчиво расширить эту логику и мышление, чтобы сделать вывод, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более активные усилия и производительность со стороны персонала. Однако люди действуют рационально и, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, которые в реальности имеют мало шансов на достижение.Если бы, например, Starbucks установила временные рамки в один год, чтобы вернуть цену акции в 35 долларов, это вызвало бы презрение. Компанию просто нельзя было изменить так быстро. Точно так же, если бы целью WestJet было повышение эффективности использования топлива на 100 процентов, сотрудники WestJet, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными, а это означает, что их достижение возможно.

Большинство из нас считают, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. WestJet поставил цель достичь к 2020 году совокупного повышения топливной экономичности нашего парка самолетов 737 на 45 процентов по сравнению с базовым 2000 годом. (WestJet, 2012)

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он важен. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Starbucks дает наглядный пример.В 2011 году после модернизации магазинов и услуг компании цена акций составила около 35 долларов. В начале 2014 года цена находилась в пределах 70 долларов.

Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. В видении говорится, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе. Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий.Лучшими целями являются SMART: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные к срокам.

  1. Посетите веб-сайт вашего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
  2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета, как член студенческого сообщества, мотивирующим и вдохновляющим? Почему или почему нет?
  3. Какую важную цель вы поставили перед своей карьерой? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

Эдвардс, А.(2012). Заявления о миссии — 10 лучших мировых брендов . Получено с http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

.

Google Inc. (2014 г.). Десять истинных фактов . Получено с https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

.

Куигли, Дж. В. (1994). Видение: как лидеры его развивают, делятся и поддерживают. Business Horizons , 37 (5), 37–41.

WestJet Airlines Ltd.(2012). Отчет Глобальной инициативы по отчетности WestJet 2012 [PDF]. Получено с https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

.

Рисунок 2.2 Описание изображения: Общая картина: видение организации.

Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Видения подчеркивают ценности и стремления, лежащие в основе организации. Хотя заявления о видении могут вдохновлять сотрудников, клиентов и другие заинтересованные стороны, заявления о видении относительно редки, а хорошие видения — еще реже.Некоторые из видений, к которым сегодня стремятся компании, представлены ниже.

  • Alcoa — быть лучшей компанией в мире в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей.
  • Avon — быть компанией, которая лучше всех понимает и удовлетворяет потребности женщин в обслуживании продуктов и самореализации во всем мире.
  • Chevron — быть глобальной энергетической компанией, которую больше всего восхищают своими людьми, партнерством и эффективностью.
  • Google — для разработки совершенной поисковой системы.
  • Kraft Foods — помогает людям во всем мире есть и жить лучше.
  • Proctor and Gamble — будьте и будьте признаны лучшей мировой компанией по производству потребительских товаров и услуг.

[Вернуться к рисунку 2.2]

Рисунок 2.3 Описание изображения: Миссии.

В то время как видение описывает то, чем организация хочет стать в будущем, миссия организации основана на прошлом и настоящем. В миссии излагаются причины существования организации и объясняется, какую роль она играет в обществе. Хорошо составленное заявление о миссии отражает идентичность организации и помогает ответить на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» На практике заявление о миссии объясняет ключевым заинтересованным сторонам, почему они должны поддерживать организацию. Следующие ниже примеры иллюстрируют связи между организациями и потребности их основных заинтересованных сторон.

  • Harley Davidson: мы воплощаем мечты в жизнь благодаря опыту езды на мотоциклах, предоставляя мотоциклистам и широкой публике расширяющуюся линейку мотоциклов, а также фирменные товары и услуги в отдельных сегментах рынка.
  • Westjet: чтобы обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.
  • Starbucks: чтобы вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз. Равенство всегда было и будет.
  • Mountain Equipment Co-op: мы помогаем людям пользоваться преимуществами самоходных транспортных средств для отдыха в дикой природе.
  • Музыкальный инструмент Fender: превзойти ожидания любителей музыки во всем мире.

[Вернуться к рисунку 2.3]

Рисунок 2.4 Описание изображения: Создание целей SMART.

В то время как миссии и видения дают общее представление о направлении организации, цели — это более узкие задачи, которые должны обеспечивать четкое и реальное руководство для сотрудников. Наиболее эффективными являются цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). Цели SMART помогают обеспечить ясность, прозрачность и подотчетность. Цель Westjet — «обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.К 2016 году мы стремимся войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира по таким ключевым показателям, как своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.

Цели

Westjet соответствуют аббревиатуре SMART.

  • Конкретно: Westjet стремится войти в пятерку крупнейших международных авиакомпаний. Напротив, «лучший» будет расплывчатым, из-за чего будет трудно решить, действительно ли цель достигнута.
  • Измеримость: Westjet определяет ключевые показатели: своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.Westjet может измерить свой прогресс относительно своих целей.
  • Достижимо: Westjet перечисляет достижения на сегодняшний день в работе по достижению целей. Серия исследований показывает, что эффективность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые.
  • Реалистично: Westjet заявляет о поддержке целей Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA) по совокупному глобальному среднему повышению топливной эффективности на 1,5 процента в год до 2020 года. Достижение цели должно быть осуществимым, чтобы сотрудники ее приняли.
  • С ограничениями по времени: сроки Westjet — «К 2016 году». Сроки мотивируют и создают ответственность.

[Вернуться к рисунку 2.4]

Заявления о миссии и Заявления о видении

Высвобождение силы цели

Представьте себе, что вы идете на работу каждый день, целеустремленно и убежденно. Вы твердо верите в ценности своей организации и страстно привержены ее миссии.

Поскольку вы понимаете, какое добро ваша организация делает в мире, вы любите то, что делаете.Вы счастливы прийти в офис и вкладываете душу в работу, потому что знаете, что это важно.

Люди могут быть искренне вдохновлены, если их организация имеет убедительное видение и ясную, стоящую миссию; и они могут быть ярко выражены в хорошо составленных заявлениях о миссии и видении.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Эти утверждения могут быть очень мотивирующими, если они сформулированы ясно и с намерением и когда они эффективно доведены до всех сотрудников организации.Они также выражают цель вашей организации клиентам, поставщикам и средствам массовой информации, на которых они могут иметь такое же влияние.

В этой статье мы рассмотрим, как создавать мотивирующие утверждения.

Объяснение заявлений о миссии и видении

Эти утверждения — слова, которые лидеры используют для объяснения цели и направления деятельности организации. Когда они выражены ясно и кратко, они могут мотивировать вашу команду или организацию в целом вдохновляющим видением будущего.

Назначение

Два оператора выполняют совершенно разные задания.

Заявления о миссии определяют цель и основные задачи организации. Эти утверждения представлены в настоящем времени и объясняют, почему вы существуете как бизнес, как для членов организации, так и для людей за ее пределами. Заявления о миссии обычно короткие, ясные и убедительные.

Заявления о видении также определяют цель вашей организации, но они сосредоточены на ее целях и устремлениях.Эти утверждения призваны поднимать настроение и вдохновлять. Они также вне времени: даже если организация меняет свою стратегию, видение часто остается прежним.

Приложение

Обычно люди пишут эти утверждения для организации, подразделения или команды. Вы также можете создавать заявления для определения целей долгосрочных проектов или инициатив.

Примеры

Некоторые примеры заявлений о миссии показаны ниже:

  • Компания Bristol-Myers Squibb (фармацевтика) — «Открывать, разрабатывать и поставлять инновационные лекарства, которые помогают пациентам преодолеть серьезные заболевания.«
  • Walgreens (аптеки) — «Защищайте здоровье и благополучие каждого сообщества в Америке».
  • Nike (легкая атлетика) — «Чтобы вдохновение и инновации в жизнь каждого спортсмена в мире».
  • Компания Dow Chemical (химическая промышленность) — «Станьте самой инновационной, клиентоориентированной, инклюзивной и устойчивой компанией в области материаловедения в мире».

Некоторые примеры заявлений о видении показаны ниже:

  • Amazon (розничная торговля через Интернет) — «Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией в мире, где клиенты могут находить и открывать для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете… по самым низким ценам.«
  • PepsiCo (розничная торговля) — «Быть ​​мировым лидером в производстве удобных продуктов и напитков, побеждая с определенной целью».
  • Amnesty International (некоммерческая организация) — «Наше видение — это мир, в котором каждый человек пользуется всеми правами человека, закрепленными во Всеобщей декларации прав человека и других международных стандартах в области прав человека».
  • Ikea (розничная торговля) — «Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей».
  • Американское общество по предотвращению жестокого обращения с животными (ASPCA) (некоммерческая организация) — «Видение ASPCA состоит в том, что Соединенные Штаты представляют собой гуманное сообщество, в котором ко всем животным относятся с уважением и добротой.«
Совет:

Эти примеры краткие, целенаправленные и вдохновляющие. Сделайте все возможное, чтобы ваши заявления были столь же краткими — длинные бессвязные заявления могут показать, что менеджеры не приняли сложных, но необходимых решений.

Как составить заявление о миссии

Чтобы разработать формулировку своей миссии, выполните следующие действия.

Шаг 1. Разработайте свою выигрышную идею

Во-первых, определите «выигрышную идею» или уникальное торговое предложение (УТП) вашей организации.Это идея или подход, которые выделяют вашу организацию среди конкурентов, и именно поэтому клиенты приходят к вам, а не к вашим конкурентам.

Шаг 2. Уточните свою цель

Затем составьте краткий список наиболее важных критериев успеха этой идеи.

Например, если ваша победная идея заключается в создании передовых продуктов в определенной отрасли, как вы узнаете, что достигли этой цели? Если ваша идея состоит в том, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов в регионе, какой ключевой показатель эффективности сообщит вам, что ваши клиенты действительно довольны?

Необязательно приводить здесь точные цифры, но важно иметь общее представление о том, как выглядит успех, чтобы вы знали, когда вы его достигли.

Объедините вашу успешную идею и показатели успеха в общую, но измеримую цель . Уточняйте слова, пока не получите краткое изложение, которое выражает ваши идеи, меры и желаемый результат.

Сохраните это высказывание в настоящем времени и убедитесь, что оно краткое и простое. , ясно и без жаргона . Да, язык должен вдохновлять, но не включайте прилагательные, чтобы он «звучал лучше».

Пример 1

Возьмем, к примеру, овощной магазин «Farm Fresh Produce», чья выигрышная идея — «обеспечить свежесть продуктов с фермы.»Владелец определяет два ключевых показателя своего успеха: свежесть и удовлетворенность клиентов. Она создает следующее заявление о миссии, которое сочетает в себе идею победы и ее критерии успеха:

«Быть ​​продуктовым магазином номер один в Главном городе, продавая самую свежую сельскохозяйственную продукцию высочайшего качества напрямую от фермы к покупателю, с высоким уровнем удовлетворенности покупателей».

Пример 2

Карл только что стал лидером новой команды. Команда сосредоточится на одном ключевом проекте: оптимизации внутренних баз данных организации, чтобы вся система работала бесперебойно и без проблем.

Имея это в виду, Карл создает заявление о миссии, чтобы помочь своей команде понять их цель:

«Цель нашей команды — оптимизировать систему управления базами данных нашей организации в течение 12 месяцев. Мы разработаем новую систему, которая проста в использовании и сокращает частоту ошибок пользователей».

Как создать заявление о видении

Шаг 1. Найдите человеческую ценность в своей работе

Во-первых, определите миссию вашей организации. Затем раскройте настоящую человеческую ценность этой миссии.Например, как ваша организация улучшает жизнь людей? Как сделать мир лучше?

Наши статьи о работе с целью и тройной итог Включите советы, которые помогут вам найти более глубокий смысл в том, что вы делаете.

Шаг 2: Преобразование в значения

Затем определите, что вы, ваши клиенты и другие заинтересованные стороны больше всего цените в том, как ваша организация будет выполнять эту миссию. Преобразовать их в ценности что ваша организация имеет или должна иметь.

Некоторые примеры ценностей включают превосходство, порядочность, командную работу, оригинальность, равенство, честность, свободу, службу и силу.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Если вам сложно определить ценности своей организации, поговорите со своими коллегами и членами команды.Какие ценности, по их мнению, отстаивает организация или которые она должна отстаивать?

Шаг 3. Объедините свою миссию и ценности

Объедините свою миссию и ценности и оттачивайте свои слова до тех пор, пока у вас не появится вдохновляющее заявление, которое вдохновит людей внутри и за пределами вашей организации.

Он должен быть широким и вневременным, и он должен объяснять, почему люди в вашей организации делают то, что они делают.

Пример 1

Владелец Farm Fresh Produce изучает, что она, ее клиенты и сотрудники ценят в своей миссии.

Четыре наиболее важных ценности, которые она выделяет, — это свежесть, полезность, вкус и «местность» продукта. Вот заявление о видении, которое она создает и делится с сотрудниками, клиентами и фермерами:

«Мы призываем семьи Главного города жить более счастливой и здоровой жизнью, доставляя самые свежие, вкусные и питательные местные продукты: с местных ферм на ваш стол менее чем за 24 часа».

Пример 2

Карл рассматривает ценности, которые являются ключевыми для достижения этой цели, и принимает во внимание формулировку миссии своей команды.Он выделяет несколько важных ценностей, таких как вызов, надежность и командная работа. Затем он создает это заявление, которое объединяет миссию и ценности его команды:

«Мы бросим вызов нашим навыкам и способностям и создадим сильную, надежную и интуитивно понятную систему баз данных, позволяющую нашим коллегам работать быстро и без усилий».

Ключевые моменты

Заявления о миссии и видении — это краткие, вдохновляющие заявления, которые четко передают направление и ценности организации.

Эти утверждения могут убедительно объяснить ваши намерения и мотивировать вашу команду или организацию к реализации вдохновляющего видения будущего.

При их написании убедитесь, что вы понимаете УТП вашей организации, или «выигрышную идею». Вам также необходимо прояснить ценности вашей организации и преобразовать их в лаконичные, увлекательные и вдохновляющие утверждения.

Видение, миссия и стратегия

24 сентября 2020 г.

«Вы должны думать о больших вещах, пока делаете малые дела, чтобы все мелочи шли в правильном направлении.Футурист Элвин Тоффлер писал о последствиях быстрых технологических изменений и популяризировал фразу «информационная перегрузка». Эта цитата, в частности, подчеркивает важность определения стратегического направления и составления плана действий.

Видение, миссия и стратегия являются движущими силами, которые помогут вам добраться до пункта назначения.

Vision — это ваша дальновидная отправная точка — оно определяет, где вы хотите видеть свою компанию в будущем и почему это важно. Миссия отражает на высоком уровне, что вы будете делать для реализации ваше видение.А в стратегии излагаются цели, основные темы работы и подход к выходу на рынок, которые помогут вам достичь как видения, так и миссии.

Некоторые люди используют термины «видение» и «миссия» как синонимы. Или можете даже думать об этих концепциях более высокого уровня как о пушистом идеале, не привязанном к повседневной работе. Но оба являются основой роста бизнеса. Воодушевляющие заявления могут стать объединяющим фактором для команды и катализатором реальных действий.

Даже лидеры с ясным видением и миссией могут столкнуться с трудностями при внедрении их сущности в ДНК компании.Это особенно верно, когда организация растет и у вас меньше прямого контакта со всей командой. Большинство дней заполнено перерывами и временем на собраниях.

Это то, что делает видение, миссию и стратегию настолько важными — вы можете воплощать будущее в повседневной жизни. Вам просто нужно начать думать о видении, миссии и стратегии с практической точки зрения. Давайте определим эти взаимосвязанные понятия:

Vision

What: Vision о будущем.Это суть того, кем вы являетесь как компания и почему вы существуете. Видение помогает всей организации понять эту более крупную цель. Используйте простой язык, чтобы все его поняли. Например, наше видение в Aha! это мир милого программного обеспечения. Это видение определяет нашу культуру и ценности, а также наше стратегическое направление.

Когда: Видение постоянно, но не неизменно. Он должен быть вдохновляющим и свежим, даже если рыночные условия и направление продукта могут измениться. Сделайте переоценку частью процесса стратегического планирования.Пересматривайте его как минимум каждые несколько лет или каждый раз, когда организация претерпевает серьезные преобразования.

Миссия

Что: Миссия — это то, что вы будете делать или строить для достижения своего видения. Он выражает ваше видение прагматично и помогает направлять стратегию. Вы можете использовать его для определения успеха и того, как вы будете отличаться от других на том же рынке. Наша миссия в Aha! помогает компаниям создавать программное обеспечение, которое нравится их клиентам.

Когда: Миссия должна быть действенной и конкретной.Как и видение, оно также должно быть достаточно статичным — с возможностью корректировки при необходимости. Он должен адаптироваться, когда вы запускаете новые продукты или переживаете периоды стремительного роста.

Стратегия

What: Стратегия — это оперативный план — измеримые цели, инициативы высокого уровня и другие рабочие элементы, которые помогут вам достичь вашего видения и миссии. Стратегия установки обеспечивает фокус. Это ограждение для принятия решений о том, над чем вам следует работать сейчас, а над чем следует подождать.Все, что приближает вас к вашему видению и миссии, должно иметь приоритет. Что-нибудь, чего нет? Уважайте эту правду и говорите нет.

Когда: Стратегия является динамической, и ее следует регулярно пересматривать. Каждые шесть месяцев мы обновляем стратегические инициативы в Aha! Скорость изменений в современном мире требует такой отзывчивости. По мере изменения вашей стратегии обновляйте дорожную карту бизнеса, которая объединяет «почему», «что» и «когда» текущих планов.

Даже если вы не тот человек, который определяет видение и миссию своей компании, вы все равно можете реализовать блестящую стратегию, которая служит обоим.

Независимо от того, где вы находитесь в организации, вы обязаны убедиться, что выполняемая вами работа имеет стратегическое значение. Связать свою работу с видением, миссией и стратегией компании непросто и постоянно. Так вы можете найти радость на работе — придать больше значения ежедневным задачам.

Как бы вы улучшили видение, миссию и стратегию в своей организации?

Помогите своей команде в великих делах — подпишитесь на бесплатную пробную версию Aha!

Прекратите говорить о миссии, видении, стратегии и тактике

Руководители, руководители, менеджеры и консультанты любят говорить о миссии, видении, стратегии и тактике; все концепции, которые широко обсуждаются, но также часто неправильно понимаются.Попросите кого-нибудь определить, в чем на самом деле состоит миссия компании, и вы закончите бесконечную дискуссию о том, что является правильным определением. Google не решает вашу проблему: вы найдете десятки противоречащих друг другу определений миссии в Интернете.

Я не утверждаю, что знаю что-то лучше, но у меня есть простое решение проблемы путаницы: прекратите использовать эти термины. Они не добавляют ценности и — даже если вы считаете, что уловили их значение — вряд ли они найдут отклик у остальной части вашей организации.
Вот что я предлагаю.

Миссия и видение

Заявления о миссии и видении по сути являются целями. Однако это терминология, которую люди не используют естественно. Я слышал, как многие руководители и лидеры спорят о правильном определении миссии и видения. Если они не понимают, что означают миссия и видение, как это когда-нибудь найдет отклик у остальных их сотрудников?

Прежде чем объяснять, как не говорить о миссии и видении, давайте сначала рассмотрим их поближе.

Ваша миссия — причина основания вашей организации

Миссия описывает, почему существует организация. Это причина, по которой компания была создана в первую очередь: ее цель.

Пример:

  • «Чтобы дать людям возможность делиться и сделать мир более открытым и взаимосвязанным» (Facebook)
  • «Чтобы люди могли жить на других планетах» (SpaceX)

Миссия обычно волнует не только клиентов, но и сотрудников.Вот почему вы часто видите миссию на веб-сайте компании: это то, чем они гордятся.

Ваше видение — это то, чем ваша организация хочет стать

Видение учитывает текущее состояние компании и определяет направление, в котором организация хочет двигаться. Речь идет о том, кем хочет стать организация.

Пример:

  • «Стать мировым лидером в сфере розничной торговли» (Walmart)
  • «Быть ​​лидером в сфере коммуникаций во все более взаимосвязанном мире» (Vodafone)

Видение часто менее захватывающе для внешнего мира.Обычно речь идет о том, чтобы стать лидером рынка или отрасли. Вы прочтете об этом в годовом отчете для акционеров организации, поскольку заинтересованные стороны компании, такие как акционеры, руководство и сотрудники, действительно заботятся об этом.

Как не говорить о миссии и видении

Такие люди, как Стив Джобс, Джефф Безос и Илон Маск, часто говорят о «конечной цели» организаций, которые они создают. Поскольку значение миссии и видения часто понимается неверно, а говорить о целях более естественно, я рекомендую организациям объединить свою миссию и видение в конечную цель.Одна цель, которую каждый сотрудник понимает и запоминает. Полярная звезда вашей организации, определяющая вашу стратегию и тактику. Структура такой конечной цели может быть просто «[ВИДЕНИЕ] по [МИССИИ]». Вот как это будет выглядеть для Walmart:

Стратегия и тактика

Стратегия и тактика — одинаково запутанные термины, но по сути это тоже цели. Опять же, прежде чем объяснять, как не говорить о них, давайте сначала подробнее рассмотрим, что они означают.

Стратегия — это то, что происходит перед битвой

Стратегия — военный термин, происходящий от греческих слов «stratos» (армия или ресурсы) и «назад» (ведущий). Таким образом, правильное определение бизнеса будет таким: направлять свои ресурсы на достижение цели.

Стратегия имеет значение, потому что ни у одной организации нет бесконечных ресурсов. Если бы ресурсы были неограниченными, не требовалось бы никакой стратегии — компания могла бы просто делать все, что хотела. При ограниченных ресурсах стратегия становится критически важной, и необходимо делать выбор.Излагая свою стратегию, вы направляете свои ресурсы на достижение конечной цели.

Тактика — это то, что происходит во время битвы

Тактика — это тоже военный термин, происходящий от греческого слова «тактика» (искусство организации армии). Если использовать военную метафору: стратегия происходит перед битвой, тактика реализуется во время битвы.

Если ваша цель — выиграть войну, вы как лидер должны решить, как направить свои ресурсы для достижения этой цели.Например. вы можете атаковать с левого или правого фланга. Это будет типичное стратегическое решение: стратегия — это мышление, которое происходит перед битвой.

Вы не выполняете стратегию напрямую; стратегия превращается в реальность с помощью тактики. Как хороший лидер, вы должны предоставить своим командам право определять правильную тактику и способы ее применения. Они должны решить, атаковать ли днем ​​или ночью, какое оружие использовать и так далее.

Сложность стратегии и тактики

Что делает стратегию и тактику такими трудными для понимания, так это их изменчивость и контекстная чувствительность.Что может быть стратегическим для одной организации, может быть тактическим для другой. Что помогает мне различать эти два аспекта, так это то, что я смотрю на стратегию как на нечто сложное и требующее времени для изменения. По этой же причине стратегические решения требуют времени и обычно принимаются на уровне руководства.

С другой стороны, тактику

можно легко и часто менять. Придерживайтесь нашей военной метафоры: если ваша стратегия для победы в войне состоит в том, чтобы собрать всю свою армию и атаковать через левый фланг, вы не можете внезапно изменить курс и атаковать через правый.Однако, если вы приняли тактическое решение атаковать ночью, что не срабатывает, вы можете вместо этого отступить и атаковать днем.

Взгляд на стратегию как на нечто, что нельзя быстро изменить, также помогает понять, почему крупным предприятиям трудно идти в ногу со скоростью, с которой могут развиваться стартапы. 6-месячная цель для стартапа уже может быть стратегической; если стратегия не работает, они могут попробовать что-нибудь другое. Крупному предприятию по разным причинам потребуется гораздо больше времени для внесения таких корректировок.

Как не говорить о стратегии и тактике

Когда дело доходит до стратегии и тактики, я рекомендую вместо этого, чтобы организации просто говорили о целях. Стратегия направлена ​​на то, чтобы направить ваши ресурсы к вашей (конечной) цели, поэтому стратегия устанавливается только на уровне компании. Стратегия может быть лучше всего отражена в целях компании, и для большинства организаций эти цели компании будут устанавливаться ежегодно. Тактика лучше всего отражается в виде командных целей, которые для большинства компаний будут создаваться ежеквартально.Все понимают цели компании и цели команды, и легко понять, что цели компании устанавливаются раз в год, а цели команды — раз в квартал.

Постановка целей — это простой способ избежать обсуждения стратегии / тактики и отличный способ для руководителей сообщить, куда они хотят идти, таким образом, чтобы это было легко понять для всех в организации.

Примечание: более крупные организации могут также работать на ежегодном уровне отделов или дочерних компаний, что нормально, потому что к ним можно применить ту же логику.Есть также организации, которые ставят перед собой цели компании на 3-5 лет сверх своих годовых целей. Это тоже нормально, но для простоты опущено.

Собираем все вместе

Давайте посмотрим на RyanAir. Вполне может быть, что их конечная цель — что-то вроде: «Стать крупнейшей авиакомпанией в Европе (с точки зрения доходов), предлагая самые низкие тарифы на проезд на всех маршрутах». Такая конечная цель уже устанавливает четкую направленность, которая помогает потребителю понять ценность, которую они могут извлечь из полета RyanAir, и помогает сотрудникам принимать правильные решения во время выполнения.

Исходя из этой конечной цели, вы можете вывести цели вашей компании (бессмысленно определять цели компании без Северной звезды). В случае с RyanAir это могло быть «еще одним значительным снижением средней цены билетов в 2018 году». Такая цель была бы стратегической, потому что ее сложно и долго менять. Если организация начнет работать над достижением этой цели в первом и втором кварталах, а в третьем квартале внезапно изменится на «обеспечение потрясающего качества обслуживания клиентов» (что стоит денег), большая часть этой работы могла быть напрасной.Вы можете внести такое изменение, но вам нужно быть осторожным и обдумать его (хотя в этом примере это не имеет особого смысла, поскольку кажется, что это не соответствует конечной цели).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *