Модель принятия решений: Модели принятия решения в менеджменте – 7.2. Модели принятия решений

Автор: | 07.11.2020

Модели принятия решения в менеджменте

Принятие управленческих решений

Модели принятия решений характеризуются методами, которые можно отнести к одному из трех типов:

  1. Классическая модель,
  2. Административная модель,
  3. Политическая модель.

Модели принятия решений выбираются в соответствии с личными предпочтениями менеджеров. Также выбор зависит от того, запрограммированными или незапрограммированными являются принимаемые решения.

Модели принятия решения также основаны на степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель принятия решений

Классические модели принятия решения основаны на экономических представлениях, сформированных под воздействием управленческой литературы.

Основой модели является постулат о том, что каждый менеджер должен стремиться найти логические и обоснованные решения, способствующие достижению высших экономических интересов организаций.

Классическая модель включает в себя норматив, в соответствии с которым определяется способ принятия решения принимающим лицом. При этом данная модель принятия решения не содержит описание действительности принятия менеджерами решений, так как только дает руководство к достижению идеальных для предприятия результатов.

Ценность классической модели принятия решения

Значение классической модели принятия решения заключается в том, что она помогает лицам, принимающим решения, становиться более рациональными.

В данной модели используются квантитативные (количественные) методы, предполагающие использование инструментов разработки дерева решений, матрицы затрат, анализа безубыточности, линейного программирования, прогнозирования, модели исследования операций. Можно отметить, что использование компьютеризированных информационных систем и баз данных увеличивают эффективность классической модели принятия решения.

Классическая модель в большей мере применяется для запрограммированных решений или решений, которые принимаются при условии достоверности или риска.

Административная модель

Модели принятия решения включают административную модель, описывающую реальный процесс принятия решений в трудной ситуации. Здесь имеют место быть непрограммируемые решения и ситуации неуверенности (неопределенности).

Административная модель принятия решения основана на трудах и разработках Герберта Саймона, который вывел принципы, отличающиеся от основных допущений классической модели принятия решения. Эти принципы, в первую очередь, имеют отношение к влияющим на решения организационным факторам.

В целом административная модель характеризуется описательным характером, отражая реальный процесс принятия управленческого решения в сложной ситуации, а не диктуя, как следует его принимать в зависимости от теоретических идеалов. В модели принятия решения учтены человеческие и другие, влияющие на рациональность выбора, ограничения.

Политическая модель

Модели принятия решений также представлены политической моделью, которую чаще всего использует в процессе принятия незапрограммированных решений при условии недостатка информации, недостоверности, разногласий менеджеров по отношению к целям и направлениям деятельности.

Основу политической модели составляют четыре представления:

  1. Предприятие состоит из групп, обладающих различными интересами, целями и ценностями. Между управленцами могут существовать разногласия в области приоритета проблем, они часто не понимают или не разделяют цели и интересы других менеджеров.
  2. Неоднозначность и неполнота информации.
  3. Недостаток времени и ресурсов, а также умственных способностей для определения всех характеристик проблем и обработки всей относящейся к делу информации.
  4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссии для определения целей и обсуждения альтернатив, при этом решения принимают в ходе дискуссий и переговоров.

Примеры решения задач

7.2. Модели принятия решений

Лекционное занятие 7.2.

Моделирование решений в менеджменте

Смысл разработки моделей решения

Типы моделей управленческих решений

Процесс создания модели

Проблемы моделирования решений

Модели, используемые в менеджменте

Модели принятия решений

Эффективность в принятии решений необходима для выполнения управленческих функций. Рост эффективности решений означает повышение способности менеджеров принимать управленческие решения в исключительно сложных ситуациях. Моделирование управленческих решений в процессе роста эффективности решений выполняет имеет решающее значение. Применение различных моделей принятия решений, стараются позволяет менеджерам оценить, альтернативы решений и обеспечить баланс между целями различных подразделений и организации. 

 Моделирование решений в менеджменте

Моделирование решений в менеджменте осуществляется на основе принципов научного управления и принятия решений, системного анализа, теории систем и исследования операций. Научный метод управления основан на единстве последовательных действий менеджера:

1. Наблюдение. Заключается в сборе информации о проблеме и ситуации. В крупных организациях этот аспект научного анализа обычно выполняется специально подготовленными специалистами.

2. Выдвижение гипотезы. Позволяет исследователю выявить доступные альтернативы, определить их последствия в сложившейся ситуации и на основе этих наблюдений прогнозировать последствия развития ситуации. Цель заключается в установлении взаимосвязи между отдельными компонентами проблемы.

3. Проверка. Исследователь проверяет реалистичность своей гипотезы, наблюдая за результатами своего решения.

Моделирование необходимо в силу сложности управленческих проблем и трудностей экспериментирования в реальных ситуациях. Дальнейшее изучение будет посвящено концепции моделирования, разработке моделей, позволяющих принимать управленческие решения в ситуациях, которые отличаются от простой причинно‑следственной оценки альтернатив.

Модель – представление объекта, системы или идеи в форме, отличной от формы самого объекта, системы или идеи. Основной характеристикой модели является ее способность упрощать реальную ситуацию. Поскольку ее форма менее сложна, а многочисленные данные, порой не имеющие прямого отношения к ситуации, намеренно игнорируются, модель повышает способность менеджера понять и решить возникшую перед ним проблему, используя собственный опыт и мнения специалистов.

 Смысл разработки моделей решения

Существует много причин, по которым возникает необходимость моделирования управленческих решений. Основными являются: природная сложность организационных ситуаций, возникающих в процессе деятельности людей; невозможность экспериментирования в реальной ситуации, даже когда это необходимо; ориентация менеджмента на будущее.

a)  Сложность ситуаций.Проблемы организаций многообразны и связаны с большим количеством переменных, активно влияющих на общий результат. Но ни один менеджер не может их учесть в полном объеме. Несмотря на то, что за последние полвека наука управления ушла вперед в поиске эффективных решений реальных проблем, менеджмент отмечает нарастание сложности организационных проблем. Моделирование решений остается актуальным. Менеджеры нуждаются в обоснованном ограничении исходных данных и упрощении реальной ситуации для принятия решений.

b)  Экспериментирование применяется для тестирования альтернативных решений проблемы, с целью определить, верным ли путем планирует идти менеджмент в решении проблемы. Однако тестирование альтернатив не всегда возможно ввиду значительных расходов и масштабов эксперимента.  Необходимо учитывать обстоятельство, что экспериментировать невозможно и с тем, что еще не произошло, а возможно, не произойдет никогда. Следовательно, менеджеры и хотели бы иметь дело с реальностью, наступает время, когда им приходится обратиться к воображению.

c)   Ориентация менеджмента на будущее является вполне приемлемым способом выбора альтернативы распределения ресурсов, последовательности своих действий, привлечения новых людей и ресурсов. Для этого менеджеру следует опираться на разумные описания характера и надежности среды, в которой проявятся последствия его решений в будущем, и при этом учитывать неопределенность и непредсказуемость развития среды.

Модели науки управления в нарастающей организационной сложности, ограниченности возможности эксперимента и необходимости ориентации менеджера на будущее состояние среды, становятся одним из важнейших инструментов, позволяющим решать различные проблем, связанные с принятием решений в сложных ситуациях.

 Типы моделей управленческих решений

Физическая модель используется, когда исследуемый объект или система описывается в увеличенном или уменьшенном виде (схема организации, процесса закупок, производства и продаж). Характеристикой физической модели является то, что в определенном смысле она выглядит символически, как моделируемый с ее помощью объект. Физическая модель позволяет визуально представить, как будет выглядеть реальный объект (предприятие, процесс), позволит ли его объем разместить все виды оборудования, решить проблемы движения запасов, людей и т.д.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект в виде аналога, похожего на реальный объект. Пример аналоговой модели – организационная схема предприятия, представляющая визуально порядок и формальную взаимозависимость между отдельными людьми, видами деятельности и подразделениями. Это простой и эффективный способ отображения сложных взаимосвязей в крупной организации.

Математическая модель может быть использована для описания свойств или характеристик объекта либо события применяя специальные символы. Чаще всего для принятия управленческих решений используются именно математические модели.

 Процесс создания модели

Создание модели выполняется в соответствии с основными этапами постановки задач, построения модели, ее проверки, применения и обновления.

Постановка задачи – первый и важнейший этап создания модели. Чтобы найти приемлемое решение задачи, надо понимать, в чем она состоит. Однако то, что менеджер знает о наличии и содержании проблемы, еще не означает, что она идентифицирована верно. Менеджеру необходимо уметь отличить симптомы от причин.

Построение модели – следующий этап, когда разработчик модели должен определить ее основную цель, т. е. какие данные надо будет получить с ее помощью, чтобы более эффективно решить проблему; определить, какая информация потребуется для построения модели, отвечающей исходным требованиям.

Довольно часто необходимую информацию приходится получать из разных источников. Кроме того, при построении модели, необходимо учесть затраты на нее и реакцию людей. Ясно, что модель, которая обойдется дороже, чем проблема, которая будет с ее помощью решаться, не станет вкладом в достижение организацией ее целей; а излишне сложная модель может быть воспринята ее потенциальными пользователями, как угроза, и отвергнута ими. Эти возможные проблемы признаются школой научной организации управления.

Проверка моделиопределение, в какой степени она соответствует реальной действительности. Необходимо установить, учтены ли при ее разработке все компоненты реальной ситуации. Понятно, что чем точнее модель отображает реальный мир, тем выше ее потенциал как инструмента, повышающего эффективность принятия управленческих решений, но лишь при условии, что она не слишком сложна в использовании.

 

Необходимо определить, насколько информация, полученная с ее помощью, помогает менеджерам справиться с проблемой. Хороший способ проверить модель – применить ее к прошлой ситуации. Если модель точная, то, использовав в ней реальные исходные данные, аналитик получит фактические результаты, которые в прошлом привели к проблеме. Так можно определить, могла бы информация, полученная благодаря модели, если бы она имелась в прошлом, помочь организации предотвратить проблемы.

Применение моделиозначает, чтони одну модель в науке управления нельзя считать успешно завершенной, пока она не применена на практике. Звучит, как очевидная истина, но зачастую это становится самым проблемным моментом процесса построения модели.

Зачастую менеджеры редко используют модели для принятия решений, так как просто не понимают их.Если модель разрабатывается специалистом, то к ее разработке необходимо привлекать менеджеров, для которых она предназначена. Кроме того, следует учить менеджеров использовать модели.

Обновление модели – означает, чтона практике, модель наверняка необходимо будет модифицировать, так как способы получения данных меняются, данных может быть избыток или недостаток, в результате изменения целей организации изменяются и критерии принятия решений. Изменения во внешней среде, например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии, также могут отменить допущения и исходную информацию, на которых изначально базировалась модель.

 Проблемы моделирования управленческих решений

Эффективность управленческих моделей снижается под влиянием ряда потенциальных проблем, среди которых наиболее частыми являются некорректные исходные предпосылки, ограниченная информация, отсутствие понимания полученных данных, значительные затраты.

Некорректные исходные предпосылки – вероятность того, что такое допущение будет точным, достаточно высока. Но многие предпосылки оценке не поддаются и объективно проверить их достоверность невозможно. Поскольку модель базируется на предпосылках, ее точность будет зависеть, в том числе, от точности оценки самих предпосылок.

Ограниченная информация. Важнейшая причина недостоверности исходной информации заключается в ограничениях, возникающих при получении информации, которые негативно влияют как на создание, так и на применение моделей. Точность любой модели зависит от точности исходной информации о проблеме. Разработчик модели часто не может получить всю необходимую информацию по всем факторам. Кроме того, изменчивость среды предполагает, что информацию надо будет постоянно обновлять. Это может оказаться, либо невозможным, либо просто нецелесообразным. Иногда создатель модели игнорирует важные аспекты проблемы из‑за того, что они не подлежат оценке.

 

Труднее всего создавать модели в условиях неопределенности. Если необходимая информация неопределенна и объективно ее получить трудно, менеджеру, возможно, стоит положиться на свой опыт, интуицию, мнение других людей и здравый смысл.

Отсутствие понимания полученных данных и недостаточные знания менеджеров в этой области. В результате этот факт становится главной причиной отказа от использования моделей для принятия решений. Поэтому разработчики количественных методов анализа должны уделять больше времени обучению менеджеров. Этот фактор является одним из важнейших в достижении эффективности планирования и контролирования деятельности организации.

 

Модели, используемые в менеджменте

 

Теория игр– метод моделирования для оценки влияния того или иного решения менеджеров организации на конкурентов.Теория игр применяется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, стимулирование сбыта, новые сервисные предложения и вывод новых продуктов.

Теория игр используется реже других моделей. Точно спрогнозировать, как конкуренты отреагируют на ту или иную стратегию и тактику поведения менеджмента и организации, невозможно. Но эта методика полезна при определении важнейших факторов, которые необходимо учитывать, принимая решения в условиях конкурентной борьбы. Эта информация позволяет менеджерам определить дополнительные переменные величины или факторы, способные повлиять на ситуацию, и благодаря этому повысить эффективность своих решений.

Модель массового обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания с учетом спроса. Применяются авиакомпаниями для резервирования билетов и получения информации; при распределении данных для компьютерной обработки и т. д. Очень важная задача организации – сбалансировать затраты на дополнительные каналы обслуживания (больше кассиров, больше клерков, принимающих заказы на билеты, и т. д.) и потери вследствие снижения уровня обслуживания по отношению к оптимальному (уход клиентов в другой банк или в другую авиакомпанию по причине задержек в обслуживании).

Основная причина неспособности сервисных каналов соответствовать спросу заключается в быстром варьировании частоты обращения потребителей за обслуживанием и времени, которое для этого требуется. Это приводит к избытку и простою мощностей в одни периоды времени и появлению очередей в другие, несмотря на то что пропускная способность была бы вполне достаточной, если бы менеджмент организации мог в полной мере контролировать поступление клиентов и их обращения.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также объема готовых продуктов для хранения на складах. Чтобы избежать задержек в производственном и сбытовом процессах, все организации должны иметь определенные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Цель этой модели заключается в минимизации издержек, возникающих вследствие излишков или недостатка материальных запасов.

Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Этот метод может быть использован в управлении производством для планирования ассортимента изделий, календарного планирования, распределения рабочих заданий, управления материалами и т.д.

Имитация – процесс создания модели реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации (аэродинамическая труба, используемая для проверки характеристик новых моделей самолетов и автомобилей; имитация ожидаемого сбыт в результате изменения цены продукта; повышения производительности труда, прибыли в результате внедрения новой технологии или изменения состава рабочей силы).

Имитация используется в ситуациях, когда существует очень много переменных, затруднен математический анализ зависимостей между ними или имеет место повышенная степень неопределенности.

Имитация зачастую представляет собой весьма практичный способ замены моделью реальной системы или полномасштабного прототипа. Экспериментируя с моделью реальной системы, можно установить, как она будет реагировать на те или иные изменения, фактически не наблюдая за этой системой. Если результаты такого эксперимента указывают на то, что изменение системы способствует ее улучшению, менеджер с большей степенью уверенности может принять решение о внедрении таких изменений в реальную систему.

Экономический анализобъединяет все методы оценки затрат, выгод и рентабельности деятельности организации. Наибольшее распространение получила экономическая модель безубыточности, с помощью которого аналитик определяет точку, в которой доход сравнивается с суммарными издержками организации, те есть точку, в которой появляется прибыль.

Если известны издержки, безубыточный объем производства можно рассчитать почти для всех товаров и услуг: число занятых мест в самолете, количество посетителей в ресторане, объем продаж новой модели автомобиля.

 

 

Тема 3. Основные модели принятия управленческих решений (продолжение)

В теории принятия решений выделяют основные модели принятия решений:

1. Нормативная (классическая) модель предложена Гербертом Александером Саймоном — американским учёным в области социальных, политических и экономических наук, который оказал заметное влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений. Его работы в области вычислительной техники и искусственного интеллекта оказали существенное влияние на развитие кибернетики. Значительный теоретический вклад Г. Саймона в науку управления получил достойное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.

Данная модель позво­ляет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели, которые представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи меж­ду зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в та­ких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые перемен­ные являются ожидаемыми переменными, получаемыми в ре­зультате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E=f(a,b,c),

где E — анализируемая ожидаемая переменная;

a, b, c — независимые перемен­ные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих сво­боду действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на следующих экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Про­блемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой ин­формации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последст­вия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, кото­рый несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует дости­жению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рацио­нальным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом свя­зана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построе­ние дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, ли­нейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятель­ности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные инфор­мационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммиро­ванным решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

2. Дескриптивная (описательная, административная) модель основывается на эмпирических наблюдениях, содержит небольшое количество элементов и объясняет экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс при­нятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и си­туации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена Г. Саймоном. Он подверг резкой критике классическую модель «экономи­ческого человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные реше­ния. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле челове­ческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррацио­нального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограничен­ной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый адми­нистративный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний.

Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, сле­дующие:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находят­ся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существую­щих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отра­жающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются че­ловеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, неже­ли максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограничен­ности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на ин­туиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется лич­ный опыт и проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Обращаясь к своей интуиции, основанной на мно­голетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчув­ствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значитель­но ускоряет процесс принятия решений.

3. Модель Карнеги (политическая модель принятия решений) была сформу­лирована Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом; модель получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. Данные ученые изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам:

1) Нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.

2) Каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации:

1) Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.

2) Менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

3) Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность формирования коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

4. Модель инкрементального процесса принятия решений предложена профессором менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцбергом — всемирно известным ученым и писателем в области бизнеса и управления, академиком. Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах.

Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основ­ное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего про­цесса принятия решений. Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассматривали каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию «откусываний» небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры, которые Минцберг назвал барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации — начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов.

Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки —на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.

Во вторых — проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

 

Рис. 2. Модель процесса нарастающего решения

Фаза выбора — когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым ему.

Оценка и выбор могут производиться тремя способами.

Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт.

Проведение анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления.

Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. .2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.

Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

Модель «мусорной корзины» («мусорного ящика»)была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем (основной автор), Дж. Олсеном. Джеймс Гарднер Марч — это известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; почетный профессор менеджмента в Стэндфордском университете. Внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности.

Данная модель была разработана с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вы­шеназванные авторы определили термином «организованная анархия». «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка, она характеризуется тремя признаками:

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Уникальной особенностью данной модели является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением; процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. Действительно, ведь в мусорной корзине все смешано и отсутствует какой-либо порядок. В подтверждение этой идеи Дж. Марч указывает, что решения принимаются менеджерами, работающими в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с целями организации, а возникающие в процессе деятельности спонтанно и по разному поводу.

На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:

1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Последствиями использования модели «мусорной корзины» могут быть:

1) Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

2) Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология.

3) Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, то организация движется по направлению снижения числа проблем.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома.Чарльз Линдблом — известный американский исследователь в области принятия страте­гических решений, профессор экономики и политических наук Иельского уни­верситета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей при­нятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих ре­шений — синоптический и стратегию локальных приращений:

1) Синоптический подходсоответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия:

— требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений;

— эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов.

— необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой.

требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу.

Подобная схема принятия решений представляет собой полностью дедуктивную систему, перенесенную в область практической деятельности. Это означает, что проблемы организации решаются «от общего к частному» по принципу системного подхода — «цель определяет средства», т.е. сначала формулируются общие цели деятельности, затем они уточняются и вырабатываются конкретные средства их достижения. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы переработки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Как отмечает Ч. Линдблом, «разум избегает всеобщности». Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На самом деле они применяют такую стратегию, которая учитывает их ограниченные способности и без труда позволяет адаптироваться к сложным ситуациям.

2) Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований.

Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какого-либо решения вообще.

Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное — цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, — средства к целям.

Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям.

Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям.

Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим.

Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. В отличие от стремления к «синоптическому идеалу» такую стратегию Ч. Линдблом назвал наукой «довести кое-как до конца». В соответствии с такой логикой главным в деятельности организаций является не результат, а процесс, поскольку принятие решений направлено не на достижение заранее определенных целей, а на постепенные, локальные и фрагментарные улучшения в различных сферах деятельности организации. Вместо сознательной координации действий со стороны высшего руководства организации стратегия локальных приращений использует принцип «преимущества разнообразия». Кроме того, по мнению Ч. Линдблома, рациональные способы подготовки решений ориентированы главным образом на инновации и радикальные изменения и, следовательно, характеризуются высокой степенью риска. В этом смысле стратегия локальных приращений имеет несомненное преимущество перед ними, так как в случае неблагоприятного исхода она защищена от катастрофических последствий. Хотя локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день», вместе с тем, как отмечает Ч. Линдблом, она не отрицает полностью синоптический подход. Оба эти подхода должны сосуществовать и применяться для решения проблем организации.

Модель принятия решений В. Врума (основной автор), Ф. Йеттона и А. Яго.Виктор Врум — современ­ный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук, лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», «Лидерство и принятие решений» и др. В течение многих лет занимался исследованием психологических аспектов процессов принятия решений в организациях.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Читайте также:


Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту



Поиск по сайту:

Модели принятия управленческих решений

Нормативная (классическая) модель принятия решений 

Основу нормативной модели принятия решений составляют экономические предположения. На самом деле, управленческие решения должны соответствовать экономическим возможностям предприятия. Так, основу нормативной модели составляют следующие положения: 

  1. Лицо, которое принимает решение, должно осуществлять известные и согласованные цели. Проблемы, необходимые для решения, должны быть точно сформулированы и установлены. 
  2. Сотрудник, который является ответственным за выбор должен стремится к точности, совместно с ознакомлением со всей необходимой информацией и ознакомлением со всеми возможными вариантами и последствиями. 
  3. Критерии, по которым рассчитываются альтернативы должны быть известны. В свою очередь, лица, которые ответственны за принятие решений, выбирают тот вариант, который будет в наибольшей степени отражать экономическую выгоду компании. 
  4. Действия лица, принимающего решение должны быть рациональными и логически подходить к рассмотрению вариантов, совместно с расстановкой приоритетов, при этом, реализуемый выбор должен в наибольшей степени соответствовать достижению установленных компанией целей. 

Нормативную модель принято рассматривать в качестве классической, поскольку в ней определяется порядок действий, который впоследствии осуществляется менеджером, однако при этом, ничего не указывается на то, что на самом деле входит в процесс принятия решений.

Значимость данной модели заключается в том, что она выступает в качестве побуждающей силы для менеджеров в принятии рациональных решений. Так, например, большая часть высшего руководства в процессе принятия решений полагается исключительно на профессиональную интуицию, и решения, которые они принимают зачастую являются весьма индивидуализированными.

При этом, популярность нормативной модели может быть обусловлена возникновением различного рода количественных методов в области принятия решений, которые можно реализовать благодаря компьютерной технике. В количественные методы принято включать выстраивание дерева решений, анализ точек безубыточности, платежную матрицу, прогнозирование, линейное программирование, а также модели операционных действий.

Замечание 1

Развитие нормативного подхода также во многом обусловлено действием корпоративных информационных систем. Во многих своих аспектах, нормативная модель выступает в качестве «идеального» способа принятия решений, а, как всем известно, идеал потому и является совершенным, что он в своей сути не достижим.

Так, нормативная модель является самой адекватной для реализации программируемых решений, ситуаций уверенности, либо рисков в тех случаях, когда существует свободный доступ ко всем информационным каналам, что, в свою очередь, может способствовать расчету вероятностей различных вариантов развития событий.

В качестве примера следует привести современные аналитические программы, которые способствуют автоматизации многих программируемых решен

13. Модель принятия решений.

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модельосновывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модельописывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и

неопределенности.

Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Модели принятия решений.

Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях:

    • подход на основе теории науки управления,

    • модель Карнеги,

    • модель инкрементального процесса принятия управленческого решения,

    • модель мусорного ящика.

    Подход на основе теории науки управлении (теория операций) является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели (теория игр, теория очередей, управления запасами и др.) для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие методы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование. С помощью теории науки управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий.

    Однако теория управления породила также и множество банкротств. Одна из проблем, связанная с теорией управления — то, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером.

    Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и — качественные.

    Модель  принятия решений в организации, известная как модель Карнеги. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам:

    • нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь;

    • каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше.

    Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации:

    • решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.

    • менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются проблемно-ориентированны поиском, который означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

    • дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.  

    Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги

    Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов. Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора. Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию. Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки — это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком». Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами:

    • Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались.

    • Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

    • Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

    Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. 2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения.

    Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив..  

    Рис. 2. Модель процесса нарастающего решения

    Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.   Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками: 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений. Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: 1. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. 2. Потенциальные решения — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем. 3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. 4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.  

    Рис. 3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

    Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

    • Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует.

    • Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология.

    • Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности.

    При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

    15

    3. Модели и методы принятия управленческих решений.

    При изучении третьего вопроса данной темы студент должен усвоить, что все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.

    Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

    1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

    2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

    3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

    4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

    Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

    Основные положения модели:

    1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.

    2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

    3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

    4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

    Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

    Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

    В таблице 12.3 представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

    Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений

    Классическая модель

    Административная модель

    • Четкость целей, осознание проблемы

    • Полная определенность ситуации

    • Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах

    • Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов

    • Проблема и цели неочевидны

    • Имеет место ситуация неопределенности

    • Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях

    • Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

    Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).

    Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

    Методы

    Достоинства

    Недостатки

    Индивидуальный подход

    • Оперативность принятия решения

    • Высокий уровень творческого подхода

    • Требуют меньше времени для принятия решений

    Групповой

    подход

    • Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок

    • Много вариантность разработок

    • В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий

    • Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность

    • Значительное время на разработку, согласование и принятие решения

    • Компромиссные решения могут не удовлетворять никого

    • Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений

    • Отсутствие ответственного за решение

    Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

    Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

    1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.

    2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.

    3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

    Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

    Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

    Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:

    1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.

    2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

    3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

    Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

    4. Методы моделирования ситуаций.

    Необходимость использования моделей обусловлена такими причинами:

    • сложностью производственно-хозяйственной деятельности;

    • наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;

    • потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;

    • необходимостью ориентировать управление на будущее;

    • необходимостью учета динамики среды функционирования.

    Модель – это отражение в схеме, формуле, образце – характерных признаков исследуемого объекта

    По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:

    • физические – являются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном состоянии;

    • аналоговые – функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;

    • математические (символические) – их особенность состоит в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта.

    Методы моделирования:

    Теория игр – моделирует влияние принятого решения на конкурентов.

    Теория очередей – определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностями в них.

    Моделирование управления запасами – определяет размещение заказов, готовой продукции на складах.

    Линейное программирование – обеспечивает оптимальный способ объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей

    Имитационное моделирование – обеспечивает практическое использование модели вместо реальной системы.

    Экономический анализ (метод оценки затрат и экономических выгод) – основывается на выяснении экономических условий, при которых деятельность предприятия становится выгодной. Основным условием является ситуация, при которой общий доход равняется итоговым затратам.

    Балансовые методы – основываются на построении балансов затрат, прибылей, бюджетов и т.д.

    Платежная матрица – это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.

    Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

    Прогнозирование – реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций.

    В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис. 12.1).

    Организационный

    Уровень

    принятия

    решения

    Индивидуальный

    Модель «личностно

    ограниченной

    рациональности»

    (удовлетворенность

    индивида)

    Рациональная модель

    (организационная максимизация)

    Политическая модель

    (индивидуальная максимизация)

    Модель «организационно ограниченной рациональности»

    (удовлетворенность организации)

    «Я»

    Восприятие и интерпретация решения

    «Мы»

    Рис. 12.1 — Модели принятия решений в организации.

    Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочный критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информациоей должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

    Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, смещаясь с краткосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

    Политическая модель принятия решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовывать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *