Модель принятия решений Врума-Йеттона — Сайт о кадрах и управлении
Содержание статьи:
Модель принятия решений – это
Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.
Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.
Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.
Этапы процесса принятия решений
Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:
- Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.
- Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.
- Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?
- Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.
- Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.
Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель
Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация — набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации.
Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе.
Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону
Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:
- А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.
- А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации
- C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.
- C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).
- G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.
Какой стиль руководства лучше?
Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
Критерии Врума-Йеттона
Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация
Критерии самой ситуации:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
Критерии, ограничивающие участие подчиненных:
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.
Дерево решений Врума-Йеттона
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рисунок).
Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике
Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.
Советуем также прочитать:
Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей
Здравствуйте, уважаемые читатели блога! Модель принятия решений Врума-Йеттона позволяет руководителю выбрать стиль, который наиболее будет оптимальным при определённой проблеме и ситуации.
Немного общей информации
Ранее мы рассматривали разные стили управления, которые зависят от личности руководителя и его особенностей характера. Возьмем, например, авторитарный стиль, описанный подробно в статье «Форма и основные методы директивного стиля управления», так вот, если помните, у него помимо положительных моментов существует масса негативных, несущих больше вреда, чем пользы.
Если директивный начальник создаст жесткие условия для выполнения какого-то проекта, часть сотрудников «выпадет», потому что им необходимо предоставлять возможность проявляться свободно, творить и креативить. Отчего следует вывод, что необходимо не только уметь перестраиваться и подстраиваться, но и понимать, в какой ситуации будет наиболее подходящим какой-то стиль управления.
Виктор Врумм и Филипп Йеттон считают, что существует пять видов руководства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию.
5 видов руководства
А1 – автократический. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.
А2 – менее, но всё равно автократический. Подчинённые уже немного понимают о происходящем, а потому, что предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, никакого участия не принимают. Поиск альтернатив до сих пор является прерогативой директора.
С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Например, сначала вызвав в кабинет одного сотрудника на разговор, после другого. Но, несмотря на то, что он каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, причём они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.
С2 – более консультационный тип. В данном варианте собирается группа работников, которым озвучивается тревожащий вопрос. После каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор всё равно решение примет самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.
G1 – групповой, или его ещё называют коллективным. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который только регулирует дискуссию, но особого влияния на результат не имеет. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.
Рисунок дерева
Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.
Этапы принятия решения
- Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
- Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.
- Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».
- Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
- Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.
Критерии
- Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
- У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
- Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
- Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
- В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
- Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
- Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.
Заключение
А на сегодня всё, уважаемые читатели! Как вы поняли, модель Врумма-Йеттона ситуационная, так что попробуйте на практике каждый тип управления, чтобы понимать, насколько вы в состоянии подстраиваться и быть гибким. Рекомендую почитать статью «Личностные качества современного руководителя: какие они должны быть и как их развить?». Берегите себя и близких!
Материал подготовила Журавина Алина.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.
Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».
Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.
Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.
Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.
Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.
Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.
В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).
Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.
Формула такова:
Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя
Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
И здесь будет следующая формула:
Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие
В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.
Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.
Дерево принятия решений выглядит следующим образом:
Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:
- AI – автократический I
- AII – автократический II
- KI – консультативный I
- KII – консультативный II
- ГП – совместный (групповой)
Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:
AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.
KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.
KII
ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.
Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.
Модель принятия решений руководителем Врума -Йеттона
Формирование эффективного стиля руководства
Различные
рассмотренные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости
гибкого подхода к руководству. Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности,
полномочия и качество информации.
Руководителю
трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного
ему коллектива. Стиль работы складывается
подсознательно и постепенно, пока не
определиться совокупность приемов
общения с подчиненными и воздействия
на них, позволяющих находить наиболее
эффективное и правильное решение.
Становление стиля управления это всегда
сложный и долговременный процесс.
Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью
организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих
подчиненных. Руководителю необходимо
знать, как уметь подойти к каждому из
своих сотрудников, как правильно
направить стимулирующее воздействие
и наказать в случае необходимости.
Успешность
выбора стиля определяется тем, в какой
степени руководитель учитывает
способность и готовность подчиненных
к исполнению его решений, традиции
коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования,
стаж работы, психологические качества.
Но выбор стиля в немалой степени зависит
так же от подготовки и поведения
подчиненных.
Проведенное
исследование показывает, что отдельный
тип стиля руководства не встречается
в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей
роли какого-либо одного из них. Возможность
и целесообразность сочетания различных
компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле
определенных черт, ролевых функций
которые меняются в зависимости от
ситуации.
На
формировании стиля руководства
сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный,
функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в
одних ситуациях и демократом — в других).
Руководитель,
который хочет работать, как можно более
эффективно должен научиться пользоваться
всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то
один стиль руководства на протяжении
всей своей карьеры.
Руководство
является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи
не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства,
которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство
потеряло бы всю свою привлекательность,
рискованность, превратилось бы в набор
стандартных действий и приемов. Но все
рассмотренные стили руководства помогут
руководителю научиться выбирать стиль,
сообразный конкретной ситуации. В
некоторых ситуациях руководители могут
добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
задачи и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку. В других ситуациях руководитель
может посчитать более правильным
оказывать влияние на подчиненных, а не
структурировать условия осуществления
их работы.
Эффективные
руководители — это те, кто может вести
себя по-разному — в зависимости от
требований реальности.
Нормативная модель ВрумаЙеттонаЯго
Міжнародний менеджмент | Ответы к зачету/экзамену | 2017 | Украина | docx | 0.5 Мб
1.Загальна характеристика ділового середовища. Сутність поняття «міжнародний бізнес». Особливості міжнародного бізнесу. основні форми міжнародної підприємницької діяльності. 2. Правове середовище
Политическая социализация молодежи: механизмы и модели Рахимова Лейсан Асхатовна | Диссертация на соискание ученой степени кандидата политических наук. Уфа — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | docx/pdf | 7.49 Мб
Специальность: 23.00.01- теория политики, история и методология политической науки Диссертация на соискание ученой степени кандидата политических наук. Социология — Социальные подсистемы — Социальная
Разработка и исследование моделей, методов и средств редактирования информационного наполнения компьютерных банков знаний Орлов Василий Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Владивосток — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 9.02 Мб
05.13.11 — математическое и программное обеспечение вычислительных машин, комплексов и компьютерных сетей. Актуальность проблемы. Исследования в области компьютерных систем, основанных на знаниях,
Разработка и исследование компьютерной модели управления качеством продукта ректификации в насадочной колонне периодического действия Щербина Оксана Юрьевна | Специальность 05.17.08 -Процессы и аппараты химических технологий. Бийск — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | doc/pdf | 3.04 Мб
Специальность 05.17.08 — Процессы и аппараты химических технологий. ВВЕДЕНИЕ До настоящего времени методы технологического расчета ректификационных установок базируются на понятиях уравнения рабочей
Разработка и применение математических моделей для расчета установившихся и динамических режимов ЭЭС, содержащих устройства управляемой поперечной компенсации Ебадиан Махмуд | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Москва — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | pdf | 15.16 Мб
Специальность 05.14.02 — Электростанции и электроэнергетические системы. Актуальность темы. Средства поперечной компенсации реактивной мощности — это устройства, устанавливаемые в сетях высокого
Правовые аспекты интеграции в рамках ЕврАзЭС и Единого Экономического Пространства Беларуси, Казахстана, России и Украины Троицкий Владимир Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата юридических наук. Санкт-Петербург — 2005 | Диссертация | 2005 | Россия | docx/pdf | 3.58 Мб
Специальность 12.00.10 — Международное право; Европейское право. Современное состояние международных экономических отношений задает широкий спектр правовых форм экономической интеграции. Перед наукой
Математическая модель стационарных физических полей и критерий МГД-стабильности в алгоритмах динамической модели алюминиевого электролизера Коростелев Иван Николаевич | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Красноярск — 2005 | Диссертация | 2005 | Россия | docx/pdf | 7.56 Мб
Специальность 05.13.18 — Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ Введение 4 1 Обзор литературных источников 17 Выводы по разделу 1 44 2 Математические модели для расчета
Модели организации вербальной и визуальной информации в тексте рекламы (на материале английских и русских текстов рекламы автомобилей) Дедюхин Андрей Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата филологических наук. КРАСНОДАР — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | docx/pdf | 3.96 Мб
10.02.19 — Теория языка Глава 1. Теоретические основы лингвистического исследования рекламного текста 11 1.1 .Рекламный дискурс: специфика семиотического пространства и модель функционирования 14
Модель несбалансированной инфляции в экономике России Логвиненко Елена Владимировна | Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 4.62 Мб
Специальность 08.00.01 — экономическая теория. Введение 3 Глава 1. Теоретическая .модель инфляции 3 1.1. Сущность и виды инфляции. Методология построения инфляционной модели. 7 1.2. Условия
Открытое образование в современной россии: социологическая концепция и модель развития Онокой Людмила Сергеевна | Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук. Москва — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 7.18 Мб
Специальность 22.00.04 — социальная структура, социальные институты и процессы. ВВЕДЕНИЕ Современные тенденции общемирового развития связаны со становлением демократического, открытого общества,
4 Модель ситуационного лидерства п. Херси и к. Бланшара
Теория
стилей руководства получила дальнейшее
развитие. Так, концепция ситуативного
управления, разработанная Полем Херси
и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного
подхода в управлении персоналом,
основывается на объеме непосредственного
руководства подчиненными, социальной
и эмоциональной поддержки их руководителем
в каждой отдельной ситуации и на «степени
зрелости» подчиненных или группы.
В
основу данной концепции положены четыре
группы ситуационных факторов:
готовность
подчиненных выполнять рабочие задания;
их
способность выполнять задания;
характер
стоящей перед подчиненными задачи;
психологический
климат на предприятии.
При
этом ключевыми факторами ситуации
авторы называют способность и готовность
подчиненных выполнять поставленную
перед ними задачу, что, собственно, и
определяет степень их зрелости. Зрелость
включает в себя две составляющие:
профессиональную и психологическую.
П.
Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии
зрелости подчиненных:
Ml
— люди не способны и не желают работать;
М2
— люди не способны, но желают работать;
М3
— люди способны, но не желают работать;
М4
— люди способны и желают делать то, что
предлагает им руководитель.
В
зависимости от степени зрелости
подчиненных руководитель должен
корректировать свои действия по
установлению отношений с подчиненными
и структурированию самой работы. Авторы
выделяют два континуума поведения
руководителей, различное сочетание
которых оказывается наиболее эффективным
на разных этапах зрелости.
Задачецентрическое
(управляющее) поведение показывает, в
какой мере руководитель использует и
углубляется в одностороннюю коммуникацию
при объяснении того, что каждый подчиненный
обязан сделать и каким образом необходимо
выполнить поставленную задачу.
Антропоцентрическое
(поддерживающее) поведение показывает,
в какой мере руководитель использует
и углубляется в двустороннюю коммуникацию
при оказании социально-эмоциональной
поддержки, при использовании психологических
стимуляторов и содействии в работе
других.
При
работе с людьми, имеющими низкий уровень
зрелости для выполнения определенной
задачи, вероятного успеха можно достичь
путем применения стиля управления с
высокой задачецентричностью и низкой
антропоцентричностью (указывающий —
S1). Соответственно, при работе с людьми,
имеющим уровень зрелости от низкого до
среднего, стиль управления с умеренным
обращением внимания на задачу и людей
оказывается наиболее подходящим
(убеждающий — S2). Если в задаче люди
имеют уровень зрелости от среднего до
высокого, вероятно, самым успешным
стилем управления является высокая
антропоцентричность — низкая
задачецентричность (участвующий — S3).
Стиль управления с низкими
антропоцентричностью и задачецентричностью
приведет к вероятному успеху тогда,
когда работают люди с высоким уровнем
зрелости (делегирующий — S4).
В
данной модели термин «зрелость» связан
не столько с человеком, сколько с
заданием. Авторы полагают, что можно
обладать высокой зрелостью для решения
одной задачи и низкой — для решения
другой. Согласно модели, в случае с
конкретным заданием подчиненный может
повышать свой уровень зрелости от Ml до
М4. Соответственно, руководитель должен
изменять свой стиль руководства от S1
до S4.
Теория
жизненного цикла полностью не подтвердилась
практическими исследованиями — вернее,
не вызвала большого исследовательского
интереса. К настоящему времени получены
скудные эмпирические данные, весьма
ограниченно подтверждающие эту теорию.
Их основной вывод сводится к следующему:
теория жизненного цикла наиболее
применима к подчиненным с низким уровнем
зрелости, при высоком же уровне зрелости
целесообразно чередовать антропоцентрическое
поведение с задачецентрическим.
нямнбш лемедфлемрю
лНДЕКЭ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ПСЙНБНДХРЕКЕЛ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ
еЫЕ НДМНИ ЯХРСЮРХБМНИ ЛНДЕКЭЧ ПСЙНБНДЯРБЮ ЯРЮКЮ ЛНДЕКЭ, ПЮГПЮАНРЮММЮЪ бХЙРНПНЛ бПСЛНЛ Х тХКХООНЛ иЕРРНМНЛ. лндекэ опхмърхъ пеьемхи псйнбндхрекел бпслю≈иеррнмю ЙНМЖЕМРПХПСЕР БМХЛЮМХЕ МЮ ОПНЖЕЯЯЕ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ. яНЦКЮЯМН РНВЙЕ ГПЕМХЪ ЮБРНПНБ ЛНДЕКХ, ХЛЕЕРЯЪ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ПСЙНБНДЯРБЮ, ЙНРНПШЕ ЛНФЕР ХЯОНКЭГНБЮРЭ ПСЙНБНДХРЕКЭ Б ГЮБХЯХЛНЯРХ НР РНЦН, Б ЙЮЙНИ ЯРЕОЕМХ ОНДВХМЕММШЛ ПЮГПЕЬЮЕРЯЪ СВЮЯРБНБЮРЭ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЯРХКХ ОПХБЕДЕМШ Б РЮАК. 29.
щРХ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ОПЕДЯРЮБКЪЧР ЙНМРХМССЛ, МЮВХМЮЪ Я ЮБРНЙПЮРХВЕЯЙНЦН ЯРХКЪ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ (AI Х All), ГЮРЕЛ ХДЕР ЙНМЯСКЭРЮРХБМШИ (CI Х CII), Х, МЮЙНМЕЖ, ГЮБЕПЬЮЕРЯЪ ОНКМШЛ СВЮЯРХЕЛ (GII). оПХЛЕМЕМХЕ ЙЮФДНЦН ХГ ЩРХУ ЯРХКЕИ ГЮБХЯХР НР УЮПЮЙРЕПХЯРХЙ ЯХРСЮЖХХ ХКХ ОПНАКЕЛШ.
вРНАШ ОНЛНВЭ ПСЙНБНДХРЕКЪЛ НЖЕМХРЭ ЯХРСЮЖХЧ, бПСЛ Х иЕРРНМ ПЮГПЮАНРЮКХ ЯЕЛЭ ЙПХРЕПХЕБ, ОН ЙНРНПШЛ НЖЕМХБЮЕРЯЪ ЯХРСЮЖХЪ ╚ОНДВХМЕММШЕ ≈ ПСЙНБНДХРЕКЭ╩, Ю РЮЙФЕ ЛНДЕКЭ ДЕПЕБЮ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЙПХРЕПХХ ДЮМШ Б РЮАК. 30. йЮФДШИ ЙПХРЕПХИ ОПЕБПЮЫЮЕРЯЪ Б БНОПНЯ, ЙНРНПШИ ПСЙНБНДХРЕКЭ ГЮДЮЕР ЯЕАЕ ОПХ НЖЕМЙЕ ЯХРСЮЖХХ. щРХ БНОПНЯШ ОПХБЕДЕМШ Б БЕПУМЕИ ВЮЯРХ ПХЯ. 55. оЕПБШЕ РПХ БНОПНЯЮ НРМНЯЪРЯЪ Й ЙЮВЕЯРБС ПЕЬЕМХЪ, Ю ОНЯКЕДМХЕ ВЕРШПЕ ≈ Й ТЮЙРНПЮЛ, НЦПЮМХВХБЮЧЫХЛ ЯНЦКЮЯХЕ ОНДВХМЕММШУ.
вРНАШ НОПЕДЕКХРЭ, ЙНРНПШИ ХГ ЩРХУ ОЪРХ ЯРХКЕИ ОНДУНДХР Й ЙНМЙПЕРМНИ ЯХРСЮЖХХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ ХЯОНКЭГСЕР ДЕПЕБН ПЕЬЕМХИ (ПХЯ. 56.). мЮВХМЮЪ Я КЕБНИ ЯРНПНМШ ЛНДЕКХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ НРБЕВЮЕР МЮ ЙЮФДШИ БНОПНЯ, МЮУНДХР РЮЙХЛ НАПЮГНЛ ЙПХРЕПХИ ОПНАКЕЛШ Х, Б ЙНМЕВМНЛ ЯВЕРЕ, ОНДАХПЮЕР ЯННРБЕРЯРБСЧЫХИ ЯРХКЭ ПСЙНБНДЯРБЮ.
рЮАКХЖЮ 29. яРХКХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ОН бПСЛС≈иЕРРНМС
ю1. бШ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХКХ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ХЯОНКЭГСЪ ХЛЕЧЫСЧЯЪ С БЮЯ МЮ ДЮММШИ ЛНЛЕМР ХМТНПЛЮЖХЧ. |
юII. бШ ОНКСВЮЕРЕ МЕНАУНДХЛСЧ ХМТНПЛЮЖХЧ НР ЯБНХУ ОНДВХМЕММШУ Х ГЮРЕЛ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС. оНКСВЮЪ ХМТНПЛЮЖХЧ, БШ ЛНФЕРЕ ЯЙЮГЮРЭ ХКХ МЕ ЯЙЮГЮРЭ ЯБНХЛ ОНДВХМЕММШЛ, Б ВЕЛ ЯНЯРНХР ОПНАКЕЛЮ. пНКЭ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ ≈ ОПЕДНЯРЮБКЕМХЕ МЕНАУНДХЛНИ ХМТНПЛЮЖХХ, Ю МЕ ОНХЯЙ ХКХ НЖЕМЙЮ ЮКЭРЕПМЮРХБМШУ ПЕЬЕМХИ. |
яI. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХМДХБХДСЮКЭМН РЕЛ ОНДВХМЕММШЛ, ЙНЦН ЩРН ЙЮЯЮЕРЯЪ, Х БШЯКСЬХБЮЕРЕ ХУ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ, МН МЕ ЯНАХПЮЕРЕ ХУ БЛЕЯРЕ Б НДМС ЦПСООС. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ. |
яII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ, Х БЕЯЭ ЙНККЕЙРХБ БШЯКСЬХБЮЕР БЯЕ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ. |
GII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ. бЯЕ БЛЕЯРЕ БШ МЮУНДХРЕ Х НЖЕМХБЮЕРЕ ЮКЭРЕПМЮРХБШ Х ОШРЮЕРЕЯЭ ДНЯРХВЭ ЯНЦКЮЯХЪ (ЙНМЯЕМЯСЯЮ) ЙЮЯЮРЕКЭМН БШАНПЮ ЮКЭРЕПМЮРХБШ. бЮЬЮ ПНКЭ ЯУНФЮ Я ОПЕДЯЕДЮРЕКЭЯЙНИ. бШ МЕ ОШРЮЕРЕЯЭ ОНБКХЪРЭ МЮ ЦПСООС, ВРНАШ НМЮ ОПХМЪКЮ ╚БЮЬЕ╩ ПЕЬЕМХЕ, Ю УНРХРЕ ОПХМЪРЭ Х БШОНКМХРЭ КЧАНЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ БЯЪ ЦПСООЮ ЯНВРЕР МЮХАНКЕЕ ОПХЕЛКЕЛШЛ. |
хЯРНВМХЙ: Victor H.Vroom, ╚A New Look at Managerial Decision Making╩, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.
уНРЪ ЛНДЕКЭ бПСЛЮ-иЕРРНМЮ НРКХВЮЕРЯЪ НР РПЕУ ДПСЦХУ ЯХРСЮРХБМШУ ЛНДЕКЕИ, ОНЯЙНКЭЙС ЕЕ ТНЙСЯ ≈ МЮ ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ, НМЮ БЯЕ ФЕ ЮМЮКНЦХВМЮ ХЛ Б РНЛ, ВРН ОНДВЕПЙХБЮЕР НРЯСРЯРБХЕ СМХБЕПЯЮКЭМНЦН НОРХЛЮКЭМНЦН ЛЕРНДЮ БКХЪМХЪ МЮ ОНДВХМЕММШУ. нОРХЛЮКЭМНЯРЭ ЯРХКЪ ГЮБХЯХР НР ЛЕМЪЧЫХУЯЪ ОЕПЕЛЕММШУ ЯХРСЮЖХХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ.
оНДНАМН ДПСЦХЛ ЯХРСЮРХБМШЛ РЕНПХЪЛ, ЛНДЕКЭ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ ОНКСВХКЮ ОНКМСЧ ЛЕПС ЙЮЙ ОНДДЕПФЙХ, РЮЙ Х ЙПХРХЙХ. еИ РПЕАСЕРЯЪ ДЮКЭМЕИЬЕЕ НАНЯМНБЮМХЕ Х СРНВМЕМХЕ.
нАЯСФДЮЪ БЙКЮД ЩРНЦН ОНДУНДЮ, уЩЛОРНМ, яЮЛЛЕП Х сЩАЕП НРЛЕВЮЧР, ВРН НМ ЯНДЕПФХР:
╚ВЕРЙНЕ ХГКНФЕМХЕ РНЦН, ВРН НФХДЮЕРЯЪ НР ПСЙНБНДЯРБЮ: 1) ЙЮВЕЯРБЕММШЕ ПЕЬЕМХЪ, БШПЮФЕММШЕ Б ЙЮРЕЦНПХЪУ ОПНХГБНДХРЕКЭМНЯРХ Х ПЕГСКЭРЮРНБ ДЕЪРЕКЭМНЯРХ НПЦЮМХГЮЖХХ; Х 2) НРМНЬЕМХЕ Й ЩРХЛ ГЮДЮВЮЛ РЕУ ОНДВХМЕММШУ, ЙНРНПШЕ ДНКФМШ БШОНКМЪРЭ БШЬЕМЮГБЮММШЕ ПЕЬЕМХЪ. уНРЪ ЛНФМН ГЮЛЕРХРЭ МЕЙНРНПНЕ ЯУНДЯРБН ЛЕФДС ЩРХЛХ ДБСЛЪ ЙПХРЕПХЪЛХ Х ПЮМЕЕ СОНЛЪМСРШЛХ ЯРХКЪЛХ ОНБЕДЕМХЪ, НПХЕМРХПНБЮММШЛХ МЮ ГЮДЮВС Х ВЕКНБЕВЕЯЙХЕ НРМНЬЕМХЪ, ДБЕ ОНЯКЕДМХЕ ЖЕКХ МЕЯСР Б ЯЕАЕ ЯНБЕПЬЕММН ДПСЦНЕ ЯНДЕПФЮМХЕ. мЮ ЯЮЛНЛ ДЕКЕ БЯЪ ЛНДЕКЭ МЮОПЮБКЕМЮ МЮ НАЗЪЯМЕМХЕ РНЦН, ЙЮЙ ОПХМХЛЮРЭ Х ХЯОНКМЪРЭ ПЕЬЕМХЕ, Ю МЕ МЮ РН, ЙЮЙ ДНЯРХЦМСРЭ ЩТТЕЙРХБМНЯРХ Х СДНБКЕРБНПЕММНЯРХ ОНДВХМЕММШУ╩.
МЮГЮД | Й ЯНДЕПФЮМХЧ | БОЕПЕД >
Транскрипт
1 Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона Руководитель доц. Головчанская Е. Э. каф. инновационного менеджмента Подготовила студентка 3 курса специальности «Экономическая теория» Сикорская Дарья
2 Создание модели Первоначально описана В. Врумом и Ф. Йеттоном в 1973 г. в их книге «Лидерство и принятие решений». Позже, в 1988 году, В. Врум и А. Яго скорректировали «дерево решений» первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов. Виктор Врум Филипп Йеттон
3 Цели использования как инструмент «поддержки принятия управленческих решений» призвана помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения (ориентированность только на привлечение подчинённых к участию в принятии решений)
4 Описание модели Главной идеей модели является то, что не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать
5 Стили и факторы модели Существует 5 стилей принятия решений, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации Стиль руководства зависит от 7 ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов
6 Наглядный пример Существует фирма, ядро которой составляют клиентский и производственный отделы Работа клиентского отдела — продажа клиентам услуг переезда, производственного — её исполнение Конфликт: проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов и разных интересах. Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены.
7 Дерево решений
8 Стили лидерского поведения Обозначение Стиль Характеристика А I Автократический I Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию А II Автократический II Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации CI Консультативный I Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных CII Консультативный II Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания обсуждаются идеи и предложения. Затем принимается решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства G Групповой Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы
9 Использование модели на практике Использование этой модели на практике предполагает соблюдение двух условий. Вопервых, руководитель должен уметь валидно прогнозировать ситуацию. Во-вторых, он должен уметь управлять в соответствии с различными стилями, что предполагает, как минимум, гибкость поведения. Создатели данной модели сами осознают подобное положение вещей и поэтому рассматривают свою модель скорее как инструмент для повышения квалификации
10 Применение модели Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации
11 Список использованных источников 1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. М.:Экономистъ, с. 2. Ременников В.Б. Управленческие решения / В.Б. Ременников. М.: МИЭМП, с. 3. Модель принятия решений // Основы менеджмента. Учебный курс . Режим доступа: Дата доступа:
12 Спасибо за внимание!
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго
Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йетонном – на данный момент одна из самых современных моделей, во многом за счет дополнений Артура Яго.
Также допускается, что один лидер может использовать разные стили поведения или их комбинации. Однако, основным аспектом модели является привлечение подчиненных к принятию важных решений. Следовательно, внимание лидера концентрируется на проблеме и на ситуации, в которой возникла это проблема.
Лидер проводит анализ ситуации, оценивает возможные последствия самой ситуации и вовлечения последователей, после чего он выбирает наиболее подходящий стиль лидерства.
Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго
Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения:
Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя,
где Рэфф – эффективность решения;
Ркач – качество решения;
Робяз – обязательства по выполнению принятого решения;
Рвремя – срочность решения.
В данной модели время – критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.
Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. Выражение имеет следующий вид:
Оэфф = Рэфф — Pr + Dev,
где Оэфф – общая эффективность решения;
Рэфф – эффективность решения;
Pr – стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду;
Dev – развитие – выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Дерево решений
Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений» (рис.2). Суть метода в том: что руководитель движется по ветвям дерева слева направо, сталкиваясь попутно с проблемными ситуациями.
Проблемы оцениваются на основании приведенных в рисунке 1 аспектов. Полученные ответы выводят лидера на определённую ситуацию с рекомендациями к модели поведения.
Рисунок 1 – Аспекты проблемной ситуации
В процессе принятия решений рекомендуется использовать несколько лидерских стилей:
- Автократический I (AI) – лидер сам собирает необходимую информацию и принимает решение.
- Автократический II (АН) – лидер получает информацию от последователей, но решение принимает сам.
- Консультативный I (KI) – лидер советуется с последователями, имеющими отношение к проблеме, однако при принятие решения может не руководствоваться их соображениями.
- Консультативный II (КИ) или групповой – лидер собирает последователей в группу, проводит обсуждение проблемы, однако также может не учитывать высказанные предложения при принятии решения.
- Совместный II (ГП) – лидер делится соображениями по проблеме с подчиненными, объединив их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Рисунок 2 – Дерево решений Витора Врума — Артура Яго
Особенность модели разработанной Врумом, Йеттоном и Яго в том, что основной упор делается на изучение ситуации, а уже потом на изучение личности лидера.
3.6.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Cитуативная модель руководства, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Иеттоном. Концентрирует внимание на процессе принятия решений. Предусматривает пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Стили принятия решений для руководителя по Вруму-Йеттону
АІ. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
АІІ. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
СІ. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СІІ. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив излагает вам все свои идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GІІ. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) относительно выбора решения. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
_______________________________________________________________
Еще раз, короче:
АІ. Решение – самостоятельно. Без консультаций.
АІІ. Запрашиваете информацию у подчиненных. Можете не говорить им, в чем проблема. Решение – самостоятельно.
СІ. Излагаете проблему индивидуально только тем, кого это касается. Не собирая группы. Выслушиваете предложения. Решение – сам.
СІІ. Излагаете проблему группе. Выслушиваете предложения группы. Решение – сам.
GІІ. Излагаете проблему группе. Вместе со всеми вырабатываете решение на основе консенсуса. Выполняете любое решение группы.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АІ и АІІ), затем идет консультативный (СІ и СІІ) и, наконец завершается полным участием (GІІ).
Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.
Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 11. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 11). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, и находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
В отличие от других ситуационных моделей, модель Врума-Йеттона направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных».
Лидер — функция определенной ситуации.
Р. Стогдилл, о зависимости лидерства от ситуации: «лидерство есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».
Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение этих проблем.
Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений. Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями:
Положения Хартли, дополняющие ситуационную теорию:
приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,
оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства,
вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще,
лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие соответствующую мотивацию.
Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.
Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет, сложную природу, и попытки примирить оба эти направления часто оказывались безуспешными. Однако Бавелос предложил частичное разрешение кажущегося конфликта, сформулировав следующие предположения: Положения Бавелоса:
Сходство между организационными структурами позволяет нам делать выводы о типе личности, которая, вероятнее всего, может выступить в роли лидера.
Уникальность любой отдельно взятой организационной структуры заставляет нас по необходимости принимать во внимание ситуативные факторы, которые оказывают влияние на личность наиболее вероятного лидера.
В случае, когда ситуации меняются от одной организационной структуры к другой, мы не можем утверждать, какие личные качества будут определяющими в деле появления лидера.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона — Мегаобучалка
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на Илл. 7.
| АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Илл. 7
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны на Илл.8.
| Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
Илл. 8.
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
| Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ? | Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение ? | Структури-рована ли проблема? | Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ? | Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными ? | Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ? |
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
[1] C. Bird. Social Psychology (Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1940).
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]