Мотивация и адаптация персонала: Мотивационные механизмы первичной адаптации персонала – Вы точно человек?

Мотивация и адаптация

Организация системы адаптации новых сотрудников

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация — процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий на примере компании «Бест-недвижимость».

По мере роста и развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. В начале 90-х гг. «на улице» оказалось огромное количество работников закрывшихся предприятий. Многие из них отважились попробовать свои силы в только что легализованном риэлтерском бизнесе. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Это обстоятельство стало привлекать в ряды риэлтеров все большее количество желающих. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлтеров готовила Школа менеджеров «Арсенал», которая направляла сотрудников в «Бест-недвижимость». Возникла проблема их «привыкания» к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 1998 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлтеров для работы в условиях компании «Бест-недвижимость».

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой. При разработке критериев адаптации компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Программы обучения в Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам — все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника — 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно (см. Приложение 1) . Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Поэтому подготовка собственных квалифицированных кадров — задача нашей компании. Как уже говорилось, Кадровая школа «Бест-недвижимости» — важнейшая часть системы обучения в корпорации. Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты. Большое значение придается вводным лекциям, цель которых — не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа — так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени — 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения — периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников — это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь и контроль

Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе (см. Приложение 2) . Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации (см. Приложение 3) .

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

• работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
• поведение соответствует установленным требованиям;
• у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Заключение

Данная система адаптации действует в компании «Бест-недвижимость» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 50 до 100 чел., с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

Приложение 1 Личная карточка стажера

Приложение 2

Приложение 3 Анкета «Мнение о коллективе»

Авторы Шведова Т.О., менеджер по персоналу компании «Бест-недвижимость», г. Москва

Источник : Справочник по управлению персоналом

Адаптация персонала: методика, технология, опыт

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой — помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход — увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

1. Уменьшение первоначальных издержек
   Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.
    

2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника
   Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.
    

3. Сокращение текучести кадров
   Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.
   На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.
    

4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег
   Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.
    

5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
   Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

• способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;

• реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

• способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;

• ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

• об истории предприятия;

• об организационной структуре;

• о философии фирмы;

• о правилах делового поведения;

• о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

• сотрудники рабочих профессий;

• менеджеры среднего звена;

• менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

• краткое описание структуры предприятия;

• схема организационной структуры предприятия;

• план цехов, подразделений предприятия;

• список служебных телефонов;

• «философия фирмы»;

• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
    

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
    

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Я. Климашин
По материалам заседания Бизнес-клуба
«Перспективные контакты»

Сотрудник на испытательном сроке: принципы адаптации и мотивации

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 5

Сотрудник на испытательном сроке: принципы адаптации и мотивации

Для чего предусмотрен испытательный срок и нужен ли он вообще? Думаем, ответ вполне очевиден. Для любого специалиста при выходе на новую работу нужен определенный период времени, в процессе которого он «вливается» в коллектив, осваивает новое рабочее место, знакомится с рабочими обязанностями, которые вполне могут отличаться даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что возможность его назначения закреплена в законодательстве. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение о приеме на постоянную работу или об увольнении.

Основными вопросами, рассмотренными в нашей статье, являются принципы адаптации и мотивации сотрудников, принимаемых на работу с испытательным сроком, а также вопросы оценки стоимости сотрудников и выработки разумных компромиссов в рабочем процессе в период испытательного срока.

Так ли необходим испытательный срок?

В любом деле нужна так называемая раскачка. Невозможно требовать от менеджера, только вышедшего на работу, результатов, сопоставимых с показателями опытных специалистов, которые проработали в компании не один год. Практически любая специальность, любая профессия предполагает испытательный срок. Здесь важно понимать, что происходит в этот период и каковы ожидания работника и работодателя.

Часто кадровые службы при приеме на работу сотрудников (особенно сбытовых служб) предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной обоймы», в первый же день активно включаясь в работу. Но эти представления в корне ошибочны. В любой компании существует своя специфика, и новым сотрудникам требуется определенная адаптация как к трудовому процессу в целом, так и к другим членам команды в частности. При этом даже в крупных компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации «вливание» работников в деятельность подразделения затягивается, а часто и попросту не складывается из-за однобокости и формализма подходов адаптации (без учета специфики и «болевых точек» компании).

Само понятие «испытательный срок» не предполагает того, что сотрудник, только вышедший на работу, будет предоставлен самому себе, что ему выставят план его деятельности без учета специфики его работы, организации рабочего места и т.п. Нет и еще раз нет. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду и может составлять до трех месяцев. За это время работник должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, изучить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в компании, и начать показывать результаты. В этом случае основную цель испытательного срока можно считать достигнутой.

Пример 1. В компании сектора B2B, занятой продажей станков по металло — и деревообработке, практиковалась следующая схема: с вновь принимаемыми сотрудниками заключались срочные договоры на два-три месяца, то есть на время испытательного срока, установленного ТК РФ. Компания тем самым пыталась играть в одни ворота — мол, если сотрудник устроит, договор будет переоформлен, а если нет — то, собственно говоря, через два-три месяца он уже не будет иметь отношения к компании. И все это продолжалось до того момента, пока один менеджер по продажам (в прошлом — грамотный юрист) не пошел на конфликт с компанией, доказав, что применяемая схема незаконна и не соответствует требованиям ТК РФ.

Адаптация «новобранца»: пошаговая инструкция

Отличные специалисты в любой области — штучный «товар». Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста внутренней корпоративной специфике.

Адаптация нового работника — головная боль кадровых служб, руководителей и собственников компании и при этом — насущная необходимость. Очень хотелось бы, чтобы адаптационный период был коротким, но вряд ли это осуществимо. Максимальный компромисс, который может позволить себе компания по отношению к работнику, — установить длительность адаптационного периода в течение 3 месяцев, полностью совместив его с испытательным сроком. При этом во избежание негативных моментов в организации должна быть разработана и введена в действие процедура адаптации работников. Ее следует направить на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа компании у менеджера, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Адаптация «новичков» является очень важным процессом, при котором важно постоянное внимание и контроль над новым сотрудником для усвоения корпоративной информации, норм и правил. В идеале процесс адаптации должен быть расписан максимально детально. Это позволит избежать многих ошибок, особенно в ряде должностей, где уровень ответственности принятия решений достаточно высок.

Пошаговая инструкция по адаптации по каждому из ключевых направлений деятельности, а следовательно — по ключевым подразделениям и должностям должна быть четко прописана и увязана со всей необходимой корпоративной документацией. И — главное — по любой должности высокого уровня принятия решений должна быть и четко исполняться индивидуальная программа сотрудника.

Пример 2. В свое время на одном муниципальном предприятии постсоветского периода, никогда не озадачивающегося эффективной постановкой управления и мотивации, поменялся руководитель. Вникнув в специфику работы МУП, он сам разработал универсальную методичку оператора, которая легла в основу адаптационной программы новых сотрудников. Результат не заставил себя ждать: время ознакомления и активного начала работы сместилось с полугода до двух-трех месяцев. В дальнейшем были разработаны инструкции по адаптации всех ключевых должностей в МУП.

Итак, разберем, как же выглядит программа адаптации новых работников в корпоративной практике.

Для организации процесса адаптации сотруднику назначается наставник. Наставником является руководитель соответствующего структурного подразделения (например, начальник отдела продаж или его заместитель). Программа адаптации новых сотрудников (так называемая первичная адаптация) должна состоять из двух основных частей — общей и индивидуальной — и быть рассчитанной на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и сотрудника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. Она должна проводиться в течение первой недели работы сотрудника и состоять из 4 основных этапов, в ходе прохождения которых осуществляется первоначальная интеграция менеджера в корпоративную среду компании.

1 этап. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и сотрудника. Ориентационное собеседование проводит кадровый работник в первый день работы. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании, должны быть освещены в корпоративном кодексе компании и включать следующие опорные позиции:

а) основные виды услуг, оказываемые компанией;

б) сильные стороны компании в сравнении с конкурентами;

в) формы и методы работы организации;

г) общую оценку позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели ее развития;

д) историю развития организации;

е) описание основных подразделений компании и содержание их деятельности;

ж) рассказ о руководстве компании;

з) кадровую политику.

При этом специалист по кадрам знакомит сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка организации, должностной инструкцией и прочей необходимой должностной и организационно-распорядительной документацией.

2 этап. Ознакомление с рабочим местом. После прохождения вводного ориентационного собеседования и оформления приема на работу специалист по кадрам отводит сотрудника на его рабочее место. Ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств, оборудования и т.д.

3 этап. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Его проводит непосредственный руководитель сотрудника в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника, знакомит сотрудника с другими сотрудниками отдела продаж.

4 этап. Социально-организационная адаптация. Этап включает усвоение роли и статуса занимаемой должности менеджера продаж в общей организационной структуре компании, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Индивидуальная часть программы адаптации определяется непосредственным руководителем и согласуется с директором соответствующего департамента или руководителем аналогичной должности. Для новых сотрудников по окончании первой недели работы наставником составляется индивидуальный план работы на весь период испытательного срока. Индивидуальный план работы согласовывается с непосредственным руководителем, утверждается вышестоящим руководством и доводится до сотрудника под роспись. В самом общем виде индивидуальный план работы включает перечень законодательных и нормативных актов Российской Федерации, специального программного обеспечения, других документов, знание которых необходимо для успешной работы сотрудника.

Выполнение индивидуального плана работы предполагает полное вхождение нового работника в новую должность, то есть полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Наставник консультирует сотрудника по всем возникающим у него вопросам, сопровождает и оценивает его работу в период прохождения им испытательного срока. Менеджер еженедельно отчитывается о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом, в форме, определяемой наставником. Наставник оценивает работу, адаптивность и обучаемость сотрудника и информирует об этом руководителя.

В конечном итоге по результатам полученных оценок принимается итоговое решение — решение, определяющее дальнейшую судьбу работника в данной конкретной компании.

Пример 3. Существуют определенные и вполне конкретные концепции оценки. И в первую очередь — это отчет сотрудника по результатам испытательного срока, в котором указываются данные конкретного сотрудника, его должность, подразделение и данные руководителя. Отчет представляет собой формализованный бланк, в котором поставлен ряд вопросов, например, следующего содержания:

1. Перечислите, пожалуйста, личные качества и профессиональные навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 10-балльной шкале.

2. Какими из перечисленных выше навыками Вы смогли овладеть в течение испытательного срока? Какими не удалось? Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

3. Какие требования предъявляются к Вашей работе? Насколько, по Вашему мнению, Ваши действия соответствуют данным требованиям?

4. Каково значение Вашей работы для успеха подразделения в целом? Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?

5. Оцените, пожалуйста, факторы, наиболее привлекательные для Вас в занимаемой должности:

Табель о рангах, или испытательный срок работников

и их руководства

У кадровых служб достаточно тяжелая работа. Им на своем уровне приходится искать компромиссы со все более требовательными соискателями на вакантные места в компании. Проблема становится особенно актуальной, если дело касается заполнения вакансий руководящих работников. Естественно, уровень предъявляемых требований к сотрудникам различных должностей существенно отличается, но также различается и уровень требований самих работников к компании-работодателю.

Для рядовых «новичков» испытательный срок не превышает трех месяцев, и за это время принимается решение либо о дальнейшей работе менеджера в компании, либо о расставании с ним. Как правило, в большинстве случаев итоговое решение о снятии с испытательного срока или расторжении трудового договора принимается уже через месяц-полтора (особенно это касается менеджеров по продажам и закупкам, деятельность которых достаточно активна, и оценить ее результативность, особенно если менеджер пришел из смежной отрасли и быстро адаптируется, несложно).

Если в случае с обычными сотрудниками все относительно просто, то, когда речь заходит о руководящих работниках (заместителях директора или директоре компании), кадровая служба просто впадает в некий ступор. Очень часто собственники компании выдвигают такие требования к работникам этой должности, что выполнить их просто нереально.

В первую очередь при приеме руководителей на испытательный срок особенно тщательно должны оговариваться моменты, связанные с основной ответственностью директоров и их заместителей, а именно принятием финансовых решений. Чем выше статус руководителя, тем выше может быть цена его ошибки. Необходимо учитывать, что директору, как, впрочем, и любому другому сотруднику достаточно высокого статуса, может быть установлен испытательный срок повышенной продолжительности по сравнению с обычным работником. При этом важно обращать внимание на то обстоятельство, что испытание не устанавливается для сотрудников, принятых на работу по конкурсу или избранных на выборную должность. А директор вполне может попасть в такую категорию. Например, это касается директоров обществ с ограниченной ответственностью. Здесь директор — выборная должность, и назначать ему испытательный срок попросту незаконно. Кроме того, удлиненный испытательный срок связан с достаточно большим объемом дел и обязанностей, которые необходимо принять новому руководителю для адекватного управления вверенной ему компанией или структурным подразделением, например отделом продаж.

Справка. Принимая на испытательный срок руководителей подразделений, а также директоров и их заместителей, нужно учитывать требования ст. 70 ТК РФ, согласно которой срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Принципы «испытательной» мотивации

Человеку свойственно отсутствие альтруизма, и сегодня это обычное явление, ведь очень многое в нашей жизни завязано на деньгах. Именно поэтому вопросы мотивации на испытательном сроке являются по своей значимости самыми важными. Новому работнику нужно решать, сможет ли он на предложенных условиях во время испытательного срока сохранить привычный уклад и стиль жизни, в конце концов — сможет ли он в достаточной мере обеспечивать себя и свою семью. При этом совершенно очевидно, что во время испытательного срока менеджер не сможет работать максимально эффективно, с полной отдачей сил, поскольку ему помимо выполнения своих непосредственных прямых обязанностей необходимо будет еще и активно учиться. Фактически мотивация работников во время испытательного срока и, соответственно, адаптационного периода — это разумный компромисс между интересами менеджера и допустимым лимитом затрат со стороны компании.

Для мотивации «новичков» необходимо использовать определенные критерии. И это совершенно естественно, ведь платить деньги сотруднику в объеме, который он не заслуживает, — явный признак непрофессионализма кадровой службы компании и отсутствия четкого регламента оценки эффективной адаптации сотрудника.

Главным критерием здесь является эффективность адаптационной программы. При этом адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями компании. Решение об окончании испытательного срока принимает руководитель на основании рекомендаций наставника и руководителя структурного подразделения. Соответственно, на основании промежуточных и итоговых оценок и принимаются решения о премировании или штрафах нового сотрудника.

Во время адаптации работника неизбежно возникают конфликтные и спорные моменты (например, при взаимоотношениях с более опытными коллегами, пересечениях по клиентской базе, в вопросах субординации и т.п.), основная задача руководителя в которых — сглаживать их таким образом, чтобы процесс адаптации «новобранца» и его интеграции в общую корпоративную среду прошел успешно. При достаточном уровне внимания и должном соблюдении корпоративных норм адаптации сотрудников интеграция новых работников в общий рабочий процесс происходит достаточно быстро и на соответствующем качественном уровне, что позволяет применять потенциал новых сотрудников максимально полно. Если же не отслеживать момент возникновения конфликтов, может случиться, что все мотивационные программы уже не понадобятся.

По нашему мнению, у любого сотрудника есть два главных фактора удовлетворенности работой: общий размер заработной платы (со всеми премиальными выплатами) и психологический климат в коллективе. С приличным отставанием расположился третий фактор — карьерный рост и стремление к каким-либо перспективам. При удовлетворенности оплатой труда и ровными отношениями с коллегами сотрудников практически невозможно сдвинуть с места.

В системе мотивации сотрудников на испытательном сроке нужно предусматривать целый комплекс поощряющих мероприятий, начиная с системы премирования и заканчивая вполне допустимым досрочным прекращением испытательного срока и переведением на работу на долгосрочной основе.

Пример 5. Испытательный срок — это в первую очередь проверка сотрудника на умение приспособиться к новым условиям. Даже для очень коммуникабельных людей смена работы — это большой стресс. Как правило, максимум, что может сделать человек за первые три месяца, — освоиться в компании, наметить вектор дальнейшего движения. Так, в крупную компанию, специализирующуюся на строительстве домов и коттеджей, пришел менеджер, который до этого занимался масштабными проектами в сфере промышленно-гражданского строительства. У него за плечами был огромный опыт строительства, а в новой организации ему поручили расчет и укладку кровли в индивидуальных домах. Через месяц строитель почувствовал, что теряет квалификацию, и написал заявление об уходе.

«Стоимость» сотрудника

Основной задачей вновь испеченного сотрудника является попытка «продать» себя подороже. Основная задача кадровой службы в это же время — привести выгодного сотрудника в компанию как можно с меньшими затратами. И на фоне этой постоянной борьбы главным является поиск достойного и устраивающего обе стороны компромисса.

У потенциального сотрудника, как, впрочем, и у компании, есть собственное мнение — определенная, в достаточной мере субъективная оценка своей стоимости. Выражается это очень просто: со стороны работника фразой «вот за эти деньги я работать буду, за меньшие — нет» и позицией компании, выраженной, примерно, так: «Максимум заплатим столько, а сначала надо вообще посмотреть, что он из себя представляет. Пусть зарекомендовывается и работает вообще бесплатно». И каждая сторона по-своему права, особенно если речь идет о достаточно «дорогих» сотрудниках.

Пример 6. Интересным фактором, иллюстрирующим ответственность кадровой службы при подборе управляющего персонала, является элементарный расчет дохода сотрудника.

Например, месячный доход для топ-менеджера по продажам, как правило, складывается из следующих составляющих: оклад + проценты от выручки (прибыли) отдела (компании) + возможный бонус. Иными словами, доход работника зависит от окладной, процентной и бонусной составляющих. Процентная и бонусная составляющая — величина переменная, поэтому, чтобы рассчитать среднюю процентную составляющую в доходе топ-менеджера по продажам, может быть использована следующая технология: среднемесячная выручка (прибыль) от продаж, приносимая в среднем отделом (отделами) продаж компании-заказчика, умноженная на процент от выручки (прибыли), установленный для топ-менеджера по продажам.

В качестве примера можно рассмотреть и следующую ситуацию: если продукция достаточно дорогостоящая (например, оборудование), частота поставок сравнительно редка и объем продаж зависит в меньшей степени от активности отдела продаж и в большей — от конъюнктуры рынка, места компании на рынке, технических характеристик продукта и т.д., как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть выше, а процентная часть ниже. Если же объем одной поставки сравнительно невелик, частота продаж сравнительно высока и объем продаж зависит в большей степени от активности отдела продаж и в меньшей — от особенностей продукта, как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть относительно ниже, а процентная часть — выше.

* * *

Адаптация и мотивация новых сотрудников — всегда достаточно сложная и комплексная процедура. Особенно тяжело найти правильные компромиссы при мотивации сотрудников на испытательном сроке, потому что здесь действует фактор неопределенности: в наше время постоянной ротации персонала достаточно тяжело определить истинные намерения соискателя, которые заставляют его остаться работать в данной конкретной компании. Личные заверения не в счет, так как они даются больше в качестве определенной смазки в отношениях с коллективом и непосредственным руководством. Однако как бы то ни было, основным условием мотивации сотрудника на испытательном сроке является повышенное внимание к нему и его обучению на протяжении всего испытательного срока, а также активное сопровождение процесса его адаптации.

И.В.Чернов

Начальник отдела продаж

Белгородского филиала ОАО «ИНПРОМ»

Подписано в печать

29.04.2008

Что подразумевают трудовой адаптацией персонала и для чего она нужна

Трудовая адаптация персонала представляет собой процесс ознакомления работника с новыми условиями труда, акклиматизация его в коллективе и знакомство с правилами и нормами трудовой деятельности на предприятии.

Главные задачи

Всего существует несколько способов адаптации новых сотрудников в компании. Но их объединяет одна основная цель, которая заключается в оказании помощи человеку, чтобы он смог как можно быстрей приступить к выполнению своих профессиональных обязанностей с максимальной отдачей. Эффективно построенная система адаптации на предприятии позволяет решить ряд главных задач:

• за максимально короткое время ввести работника в процесс трудовой деятельности}
• сократить количество производственных ошибок, совершаемых новичком в период овладения им профессиональными обязанностями}
• побуждение новых работников к достижению высоких трудовых показателей через формирование у них мотивации к этому посредством денежного вознаграждения или бонусов}
• максимально сократить текучесть кадров за счет уменьшения штата сотрудников, не выдержавших испытательный срок или не прошедших стажировку}
• повысить производительность труда всего предприятия в целом.

Виды трудовой адаптации персонала

В зависимости от направленности различают такие виды адаптации:

Профессиональная адаптация

Этот вид призван помочь работнику понять и освоить профессиональные особенности своей деятельности на предприятии. Человек должен осознавать, хватит ли у него реальных знаний и опыта для осуществления возложенной на него работы, или потребуется дополнительное повышение квалификации.

В рамках этой адаптации выделяются два направления: первичное и вторичное.

1. Первичная адаптация необходима для приспособления молодых неопытных работников, только окончивших высшие учебные заведения к возложенным на них профессиональным обязанностям.
2. Вторичная адаптация предназначена для сотрудников, имеющих опыт, но сменивших место работы или свою роль в организации, например, продвижение по карьерной лестнице или назначение на другую должность.

Психофизиологическая адаптация

В результате происходит привыкание работника к новым условиям трудовой деятельности и отдыха, а также психологическим и физическим нагрузкам. При поступлении на новое место работы сотрудник испытывает воздействие на него всех условий в совокупности, которые оказывают на него различное влияние. Это могут быть санитарно-гигиенические условия производства, стресс и общественное давление, однообразие рабочего процесса, уровень комфорта рабочего места и многое другое.

Организационная адаптация

Призвана помочь вновь прибывшему работнику понять и принять свой рабочий статус, разобраться во внутреннем устройстве организации и существующих внутри нее механизмов управления, а также ознакомиться с историей компании, ее деловыми партнерами и клиентской базой. Незнание этих нюансов может привести к нежелательным последствиям и затормозить производственный процесс. Поэтому стоит четко разъяснить работнику его роль в деятельности компании и указать на его обязанности.

Социально-психологическая адаптация

Предназначена для налаживания межличностных и профессиональных отношений со своими коллегами, изучение и освоение коллективных норм поведения. В результате человек постепенно адаптируется в коллективе, налаживает личные и деловые взаимоотношения, вливается в реальную жизнь компании.

Данный вид адаптации является наиболее трудным и долгим, особенно в том случае, если коллектив, в который попадает новичок, неслаженный и отношения среди коллег натянутые. В этом случае прибегают к помощи психолога, который помогает сформировать четкую позицию нового сотрудника в рамках его профессиональных обязанностей, оценить его социальный статус в процессе реализации производственных задач, тем самым способствует его быстрой адаптации.

Экономическая адаптация

Помогает работнику приспособиться к различным экономическим условиям, действующим внутри организации:

• размеру заработной платы,
• времени денежных выплат,
• установленным премиям,
• бонусам и прочему материальному стимулированию.

Чаще всего этот вид адаптации не рассматривается как самостоятельный, но от этого он не становиться наименее важным.

Процессы – только комплексные

Среди всех вышеописанных видов адаптации сотрудников невозможно выделить какой-либо один, все они взаимосвязаны между собой и представляют в целом трудовую адаптацию. Могут возникнуть ситуации, когда необходимо будет применить какую-либо конкретную адаптацию. Ее выбор будет зависеть от конкретной ситуации, личностных качеств сотрудника, занимаемой должности, профессиональных навыков, норм поведения и прочего.

Чаще всего приходится прибегать к организационной адаптации, когда данное место работы для работника является первым, особенно если это крупная организация с большим штатом трудового коллектива. Происходит адаптация молодых специалистов на производстве, и они проходят первую ее стадию. У таких сотрудников отсутствует опыт работы в коллективе и с документацией, нет необходимых коммуникационных навыков.

Столкнувшись в первый свой рабочий день с трудностями в общении, когда человек не знает даже, как обратиться к своим сослуживцам, он может попасть в сложную ситуацию. Она вызовет у него дискомфорт и растерянность, а со стороны коллег непонимание и в некоторых случаях раздражение. Исходя из всего этого, следует сделать вывод, что наиболее эффективная модель управления должна содержать в себе все виды адаптаций одновременно.

Стадии прохождения адаптации

Сам адаптационный период можно формально разделить на три стадии

Стадия ознакомления

На этом этапе вновь прибывший специалист узнает организационные цели и задачи предприятия и занимаемой им должности, знакомится с окружающей обстановкой и коллективом, сравнивает все это со своими ожиданиями от нового места работы и составленным мнением о компании. После осмысливания всего этого человек должен четко осознать для себя – подходит для него эта должность или стоит искать другое место.

Руководство со своей стороны также проводит работу по оценке нового сотрудника:

• убеждается в правильности решения о приеме данного человека на работу}
• делает все возможное для скорейшего внедрения специалиста в коллектив и перехода его к полноценному исполнению своих профессиональных обязанностей}
• раскрывает вероятный рабочий потенциал нанятого работника}
• приходит к окончательному выводу по поводу профессиональных навыков и определяет дальнейшее продвижение специалиста по службе в процессе работы.

Решение всех этих вопросов происходит во время прохождения практики новичка или его испытательного срока. По окончании срока выносится решение о соответствии данного работника занимаемой им должности.

Стадия приспособления

Этот срок может занимать различный период времени – от одного месяца до года. Его продолжительность зависит от оказываемой помощи новому работнику руководством, персоналом, сослуживцами или штатным психологом. В этот период новичок должен влиться в коллектив и адаптироваться в нем.

Стадия слияния

Наступает период полной акклиматизации, человек должен четко понимать и исполнять свои обязанности, быть равноправным членом трудового коллектива и намечать для себя дальнейшие перспективы и цели для осуществления успешной трудовой деятельности.

Идентификация

На этой стадии личные цели специалиста тесно переплетены с задачами организации, предприятия или фирмы. В этом случае выделяется три вида работников: равнодушные, частично идентифицированные и совершенно идентифицированные. Костяк любой организации составляют совершенно идентифицированные служащие. В основном это профессионалы своего дела, ответственные и серьезные люди.

Факторы трудовой адаптации

Это понятие подразумевает под собой условия, которые оказывают влияние на продолжительность, темпы и ход процесса трудовой адаптации. Выделяют два вида факторов: объективные и субъективные.

1. Объективные – это факторы, на которые не может повлиять работник, в основном они всегда тесно связаны с установленным производственным процессом. К этому относится организация труда на предприятии, условия рабочего процесса, территориальное расположение компании, ее отраслевая специализация, численность коллектива и прочее.
2. Субъективные – это личностные факторы, к которым относятся возраст человека, его половая принадлежность, стаж работы, уровень квалификации и профессионального мастерства, общественное положение, место проживания и многие другие. Кроме того, рассматриваются его психологические качества и социологические, его степень материальной и карьерной заинтересованности, уровень профессионализма и прочее.

Стоит заметить, что при адаптации в коллективе не на последнем месте стоят личностные качества человека. Их определяют сразу несколько факторов – социально-психологические и демографические, а также поведенческие – общительность, уравновешенность, самосовершенствование, уверенность в своих силах, способность к общению, самокритичность и многое другое. Исходя из этого, следует вывод, что личностный потенциал характеризуют внутренняя духовная и физическая сила человека, его стремление к самовыражению и реализации своих замыслов.

Планирование трудовой адаптации персонала

Для успешной адаптации работника на производстве необходимо правильно распланировать весь процесс по внедрению персонала. Под планированием подразумевается список определенных действий, нацеленных на скорейшее вливание новичка в коллектив и его быструю адаптацию к новым или изменившимся условиям трудовой деятельности. Это самый первый этап, который планируется еще до появления нового специалиста на предприятии.

Тогда же составляется план или программа адаптации, которая зависит от предполагаемой должности будущего работника, его личностных качеств, наличия у него опыта работы и необходимых профессиональных навыков. Это первый шаг, нацеленный на осуществление намеченной программы, в его основе лежит определение типа адаптации – первичной или вторичной. Уже на этом этапе следует приступить к разработке программы по обучению работника как на начальном уровне, так и на последующем для повышения его квалификации.

Можно признать, что адаптация прошла успешно, если соблюдены все ее критерии – соответствие занимаемой должности новым специалистом, успешное вливание в трудовой коллектив и выполнение всех выдвигаемых требований.

Кроме планирования адаптации, необходимо правильно составить все организационные действия, которые необходимы при разработке адаптационной модели. К ним относятся:

• создание специального отдела в организации, который будет отвечать за обучение персонала и его адаптацию}
• назначение и распределение специалистов на роли наставников, которые будут заниматься управлением адаптацией по группам или отделам. Такая система успешно работает и помогает заметно сократить срок адаптации работника на предприятии}
• распределение обязанностей среди назначенного для этой работы персонала}
• установление связей между руководством организации и специалистами, занимающимися адаптацией, а также налаживание контактов со всеми отделами, группами и администрацией предприятия в целом}
• донесение информации об адаптации до каждого сотрудника компании.

Идеальный вариант, когда разработанная модель адаптации затрагивает сразу три стороны: работника кадрового отдела, непосредственного руководителя и специалиста по адаптации персонала. Из опыта следует, что процесс происходит намного эффективнее, если кадровая служба координирует все действия: разрабатывает все вышеописанные организационные действия, назначает специалистов на эту работу и занимается их обучением, а кроме того, контролирует весь адаптационный процесс.

Кроме того, необходимо установить обратную связь, чтобы новичок смог без труда обратиться за помощью к специалистам из адаптационного отдела или непосредственно к самому руководителю предприятия. Такая связь может быть осуществлена при помощи опросных листов и анкет, а также организации периодических собеседований и тренингов с новыми работниками – как коллективных, так и индивидуальных.

Цели адаптации:

1. Сведение к минимуму стартовых издержек, ведь пока вновь принятый на должность работник не приступит к полноценному выполнению своих обязанностей, он работает неэффективно, что влечет за собой вынужденные затраты.
2. Сокращение текучести кадров на предприятии – такое положение дел может повлечь за собой негативную реакцию со стороны новичков и породить в них чувство ненужности.
3. Значительная экономия рабочего времени руководителя предприятия и сотрудников.
4. Максимальное снижение чувства озабоченности и обеспокоенности у новых работников.
5. Позитивный настрой на работу у молодых специалистов и удовлетворенность от своей трудовой деятельности.

Трудовая адаптация персонала происходит значительно быстрее, если человек правильно определился с выбором профессии. Обучение у каждого человека происходит по-разному: кто-то овладевает знаниями очень быстро и моментально достигает вершины профессионального мастерства, а кто-то может потратить на это не один год. В последнем случае происходит так, что обучаемый теряет интерес к профессии и меняет род своей трудовой деятельности. И это нередко происходит во время трудовой адаптации.

Показателем успешно выполненной работы по адаптации специалиста можно считать эффективное введение его в должность и успешное выполнение им поставленных задач и целей. В удачно проведенном процессе заинтересована, прежде всего, сама компания. И вопрос не только в том, чтобы новый работник успешно влился в коллектив, но и в приобретении организацией ответственного и преданного сотрудника. Ведь именно во время адаптационного периода у новичка складывается впечатление и формируется устойчивое мнение об организации и ее коллективе, которое в дальнейшем будет очень сложно изменить. Особенно, если оно негативное.

Адаптация персонала на предприятии

Адаптация персонала есть не что иное, как один из этапов в управлении персоналом. Она не только включает в себя адаптацию новичков в коллективе, но и распространяется на сотрудников, которых повысили. Даже после очередного отпуска вновь вышедшие на работу сотрудники переживают некоторое время адаптационный период. Сам процесс происходит на профессиональном и психолого-социальном уровне, сюда входит также общение с коллегами в нерабочее время.

Адаптация персонала есть не что иное, как один из этапов в управлении персоналом

Изначально система адаптации персонала начинается с оценки профессиональной подготовки сотрудника, его опыта на аналогичной должности. Чем больше опыта, тем легче новичку будет адаптироваться к новому месту работы. Если сотрудника повысили, в этот период ему необходимо время, чтобы освоиться с новыми условиями деятельности.

Как только нового сотрудника взяли на работу, происходит знакомство с компанией, выстраиваются цели, расставляются приоритеты, идет оценка обстановки, а также выявление авторитетных людей, на которых можно опереться, попросить помочь. Именно в этот момент адаптация новых сотрудников в организации проходит на должном уровне, и человек преодолевает некоторые проблемы, которых не избежать на начальном этапе.

Существует два пути: сотрудник старается влиться в коллектив, принимает и перенимает все условия труда, или же полностью разочаровывается и не находит общего языка с коллегами, что приводит к отрицанию и впоследствии – к увольнению. Благодаря взвешенному подходу администрации процесс приспособления к условиям работы можно значительно ускорить и улучшить качественно.

Целенаправленная адаптация

Адаптация персонала – это порядок действий в любой компании, который приводит к ознакомлению нового сотрудника или переходящего на другую должность с условиями и организацией трудового процесса. От того, насколько налажен будет сам процесс, зависит комфорт работников, руководства и «новеньких». Как только отрегулируется весь порядок действий, становится возможным минимизировать период преодоления новичками неуверенности в себе, знакомство с коллегами будет проходить в дружественной форме, не будет текучки кадров. Адаптация содержит в себе:

• ознакомительный тренинг}
• материал для прочтения новым сотрудником истории компании (ее цели, задачи, а также организационные моменты и условия трудовой деятельности, правила техники безопасности)}
• программу обучения (если в компании это предусмотрено)}
• озвучивание времени испытательного срока, если он предусмотрен, и следующие действия при принятии на работу на постоянной основе.

Для того, что все эти этапы выполнялись, необходимо назначить ответственного человека и поручить ему установить срок на каждый пункт.

Как проходит адаптация

Поиск и наем сотрудника – долгий и трудоемкий процесс, который считается очень важным для того, чтобы адаптация персонала в организации прошла успешно. Для этого предпринимаются следующие шаги:

1. В течение периода от 3 до 6 месяцев новый сотрудник должен влиться в коллектив, увидеть внутреннюю работу и все условия трудовой деятельности. На этом этапе должна быть оказана помощь, чтобы он приобрел все необходимые навыки и умения именно для этой компании, опираясь на ее требования.
2. На протяжении первых 3 лет, когда новый сотрудник сможет полностью охватить весь организационный процесс, стать полноправным сотрудником предприятия, необходимо оказывать эпизодическую помощь, предоставляя больше возможностей для самостоятельного принятия решений.
3. Проводится консультирование новых сотрудников, обеспечивается так называемое наставничество. Система адаптации персонала в организации при этом происходит на контроле, что приводит к налаженному порядку.
4. Продумывание процесса развития человеческого потенциала на протяжении всей трудовой деятельности в данной организации.

Активная позиция самого работника при адаптационном периоде – залог успеха и легкого прохождения всех трудностей на начальном периоде.

Адаптации персонала, как правило происходит поэтапно

Самое главное, что все вышеперечисленные этапы адаптации персонала проходят вместе с социально-психологическим аспектом, который не менее важен, чем рабочий процесс. Приобретение накопленного опыта, который выявляется именно во время испытательного срока, закрепляет умения и навыки и придает новому сотруднику уверенность, целенаправленность. Постепенно появляется то, что нужно руководству – мотивация на результат не только собственный, но и коллектива в целом, то есть позиционирование себя членом команды.

Виды адаптации

Виды адаптации персонала в организации в профессиональной литературе выделяют следующие:

• организационная адаптация – ознакомление и введение на предприятие}
• социально-психологическая адаптация, которая включает в себя знакомство и последующее взаимодействие с коллективом}
• профессиональная адаптация – внедрение в сам трудовой процесс, введение в профессию}
• психофизиологическая адаптация – реакция на смену обстановки и рабочего времени.

Организационная адаптация

Это самый сложный вид адаптации, ведь он включает в себя осознание структуры всего процесса деятельности данного предприятия. Не имея никаких прописанных и четко установленных правил и требований, новичку очень сложно самостоятельно разбираться во всех тонкостях трудовой деятельности.

Привыкание в этой сфере пройдет быстрее, если сотрудник имеет подробную и понятную должностную инструкцию. Это необходимо, поскольку проанализировать и получить в большом объеме информацию о рабочих моментах за такой короткий срок представляется практически невозможным.

Социально-психологическая

Такая адаптация сотрудников в организации содержит в себе аспекты общения и социального взаимодействия с окружающими людьми. В лучших компаниях, которые заботятся о корпоративной культуре и рабочей атмосфере, часто организовывают тренинги, корпоративы, совещания, на которых сотрудники могут пообщаться иногда в неформальной обстановке.

Социально-психологическая адаптация нужна на любом предприятии, так как взаимоотношения людей – один из важнейших аспектов в трудовой деятельности. Понятие человеческого фактора остается всегда, в самом формализованном сообществе.

Профессиональная адаптация

Изначально система адаптации персонала начинается с оценки подготовки сотрудника

Происходит в первый год-полтора, когда новый сотрудник, имея предыдущий опыт, может приобрести новые знания, навыки и умения. Профессиональная адаптация подразумевает также идентификацию человека с профессией, осознание себя как специалиста. Именно в этот период необходимо обучить нового работника некоторым нюансам и тонкостям в структуре данного рабочего процесса.

Психофизиологическая адаптация

Значимость этого фактора нельзя преуменьшать, ведь он очень влияет на конечный результат привыкания. Оценка уровня и результата адаптации сотрудника дает некоторые прогнозы на будущую рабочую переносимость. Если у сотрудника не было опыта, например, ненормированного рабочего дня или смены вообще рабочих часов, то на первых порах будет налицо элементарная усталость, утомление. Естественно, что это сказывается на эффективности работы. Нередки в период адаптации вирусные заболевания, связанные с пониженным из-за стресса иммунитетом.

Все вышеперечисленные виды адаптации персонала зависят от структуры и организации самой компании. Адаптационный период должен проходить в непринужденной и ненавязчивой обстановке, ведь именно от него зависит раскрытие потенциала будущего сотрудника.

Адаптация персонала: цели, методы, способы

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1.  Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки
• Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2.  Сокращение уровня текучести кадров:

• Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок
• Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Выгодами , получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

• Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
• Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
• Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
• Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
• Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами , получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

• Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
• Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
• Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
• Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
• Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Аспекты адаптации

  1.  Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

• Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?
• Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
• Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?
• Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
• Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
• Какова периодичность и технология планирования и отчетности?
• Какие действуют процедуры, регламенты?
• Кто и в каком порядке подписывает документы?
• и т.д.

2.  Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» Ц корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?
• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
• С кем обедать? С кем курить?
• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
• Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
• и т.д.

3.  Организационная адаптация.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например:

• Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
• Где можно разместить свои вещи?
• Как оформить постоянный пропуск?
• Кто настроит компьютер?
• Когда и где выдают зарплату?
• Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
• Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?
• Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?  
• К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
• Где взять положенный корпоративный мобильный? Мед.страховку?
• Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
• Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?
• Когда будет отпуск?
• и т.д.

4.  Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

• Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
• Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
• Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
• Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
• Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
• и т.д.

5.  Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

• Используемые в компании технологии и техники;
• Стандарты работы; Документация;
• Нормы, нормативы, технические требования;
• Перспективы профессионального и карьерного роста;
• Возможности обучения, повышения квалификации;
• Параметры оценки качества работы;
• и т.д.

6.  Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь  включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

• Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.
• График работы сдвинут . В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других Ц с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
• Ненормированный рабочий день . К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.
• Длительные командировки . Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.
• Проектная работа . В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Программа адаптации

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Мы предлагаем вам описание последовательности действий , которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Вам остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.
9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
   • Миссия компании, история компании;
   • Корпоративная культура,
   • Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
   • Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
   • Технологии работы, техника безопасности;
   • Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
   • Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Не правда ли, довольно внушительный список действий. Но как бы ни было тяжело, эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

Инструменты адаптации

1. WELCOME! Тренинг
2. Книга сотрудника
3. Первый день новичка