Нормативный метод управления персоналом: Принципы и методы, которые используются для управления персоналом – Методы управления персоналом, о которых вы могли не догадываться — inakhan.ru

Содержание

Принципы и методы, которые используются для управления персоналом

Все используемые сейчас принципы и методы управления персоналом осуществляются во взаимодействии. Их совместимость зависима от определенных условий работы системы администрирования персонала предприятия. Существуют две категории принципов создания системы координации персоналом предприятия:

принципы, которые характеризуют требования к созданию системы контроля персонала}
принципы, которые определяют вектор развития системы руководства персоналом.

Как проанализировать имеющуюся систему управления

Наука и практика создали способы анализа состояния рабочей системы руководства персоналом, создания, обоснования и воплощения новой системы.

Системное исследование (анализ)

Является методическим инструментом системного подхода к устранению проблем в совершенствовании системы руководства персоналом. Системный подход позволяет ориентировать исследователя на ознакомление с системой руководства персоналом в общем и составными ее элементами:

функциями}
кадрами}
целями}
организационной структурой}
методами управления персоналом}
техническими средствами управления}
технологиями управления}
информацией}
управленческими решениями.

Также происходит ориентация на обнаружение разнообразных видов связи этих составляющих между собой и внешней средой и обобщение в единое целое. Для управления персоналом внешняя среда – это не только иные подуровни системы управления данным предприятием, но и внешние предприятия.

Метод расщепления

Дает возможность разложения сложных явлений на простые.

Метод последовательной подстановки

Возможность исследовать влияние каждого обстоятельства на создание системы координации персонала.

Метод сравнения

Позволяет сопоставить действующую систему руководства персоналом с аналогичной системой ведущего предприятия, с состоянием в прошлом периоде или с нормативным состоянием.

Динамичный метод

Предполагает размещение полученной информации на динамической линии и исключение из нее случайных отклонений. В таком случае на линии отображаются стабильные направленности. Данный метод применяется при анализе количественных данных, которые характеризуют систему координации персонала.

Метод составления целей

Предусматривает качественное и количественное аргументирование задач предприятия и целей системы контроля персонала в разрезе их согласованности с задачами предприятия, не противоречащее принципам и методам управления персоналом. Исследование целей, развертывание их иерархической системы, определение ответственности подотделов за итоговые результаты работы, выявление их положения в системе предприятия и управления, исключение дубляжа в их функционировании – все это является существенной предпосылкой создания рационального контроля над персоналом.

При структуризации целей необходимо гарантировать взаимоувязку, сопоставимость целей различных уровней системы руководством персоналом, а также полноту.

Аналитическо-экспертный метод

Базируется на задействовании высококвалифицированных специалистов в управлении персоналом, а также привлечении управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При осуществлении метода довольно существенна проработка форм систематизации, записи и четкого представления заключений и выводов специалистов.

Посредством аналитическо-экспертного метода определяются главные векторы модернизации руководства персоналом, оценивание итогов исследования и причин недостатков. Но он не гарантирует довольно высокую точность и объективность в связи с тем, что у специалистов нет единых параметров для оценивания. Метод весьма действенен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод

Предполагает использование системы показателей, определяющих:

комплекс действий по управлению персоналом,
суть действий в управлении персоналом,
штат сотрудников,
вид организационной конструкции,
параметры создания конструкции аппарата управлением предприятием,
параметры системы администрирования персонала,
разделение труда руководства и экспертов в управлении персоналом предприятия,
объединение труда руководства и экспертов в управлении персоналом на предприятии.

Параметрический метод

Суть состоит в определении функциональной связанности между величинами:

составляющих производственной системы}
системы руководства персоналом для определения степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного исследования или анализа (ФСА)

Дает возможность определить такой способ создания системы контроля персонала или же исполнения той или иной функции управления персоналом, для которого необходимы минимальные затраты и который есть наиболее действенны с точки зрения итоговых результатов. Он дает возможность обозначить дублирующие или же лишние функции руководства, которые по тем или иным мотивам не осуществляются, определить степень децентрализации и централизации функций контроля над персоналом и так далее.

Метод главных составных

Позволяет водной компоненте отобразить свойства десятков показателей. Это позволяет сопоставлять не множество данных одной системы координации персонала с аналогичным множеством данных иной сходной системы, а лишь один (первую, втору или третью составляющую).

Балансовый метод

Позволяет провести балансовые сравнения. Например, сопоставляются итоги обработки фотографий рабочего дня и технологических карт осуществления управленческих действий и процедур с настоящим фондом рабочего времени их осуществления.

Регрессивное и корреляционное исследование

Определение линейной зависимости и тесноты связи между показателями (численностью штата и влияющими на нее факторами).

Опытный метод

Основывается на:

опыте предыдущего периода этой системы координации персонала}
опыте иной сходной системы.

Метод сходства

Базируется на использовании организационных форм, оправдавших себя в действующих системах администрирования персонала с аналогичными экономико-организационными параметрами по отношению к рассматриваемой системе. Суть данного метода заключена в создании типовых решений (например, типовой организационной структуры координации персонала) и выявлении границ и условий их применения.

Блочный метод классификации подсистем линейно-функциональных систем и программно-целевых структур

Данный вариант позволяет ускорить создание новой системы администрирования персонала и увеличивает действенность работы системы с наименьшими затратами. Типовые блочные решения стыкуются с оригинальными организационными решениями в целостной оргсистеме руководства персоналом.

Блочный метод позволяет ускорить процесс создания новой системы руководства персоналом и увеличивает действенность работоспособности системы при самых минимальных расходах.

Метод творческих консультаций

Предусматривает общее обсуждение векторов развития администрирования персонала коллективом. Действенность метода заключена в том, что идея, произнесенная одним участником, провоцирует у иных участников консультации возникновение новых идей, а они, в свою очередь, вызывают возникновение следующих идей. В итоге создается целый поток новых идей и решений. Цель такого совещания – обнаружить как можно большее количество вариантов направлений модернизации системы координации персонала.

Метод банка идей

Дает возможность совмещать независимую подачу идей каждым специалистом с последующей коллективной оценкой их на обсуждении при поиске векторов, улучающих систему и принципы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов

Состоит в стимуляции творческого поиска наилучшего решения вопроса улучшения и системы руководства персоналом посредством составленного заблаговременно списка наталкивающих вопросов.

Метод 6-5-3

Позволяет систематизировать процесс нахождения идей по развитию системы администрирования персонала. Суть данного метода состоит в том, что каждый из шести специалистов экспертного отдела на отдельном листе фиксирует по три идеи. Дальше этот лист размножается (делается 5 копий) и передается остальным участникам, которые, в свою очередь, на базе уже предложенных идей предлагают свои варианты и так далее. По завершении данной процедуры на каждом из шести листов бумаги будет изложено по 18 различных вариантов решения, и в итоге их окажется 108.

Морфологическое исследование

Это средство изучения различных сочетаний вариантов организационных решений, которые предлагаются для выполнения отдельных функций руководства персоналом. Если изложить в столбик все функции, а после напротив каждой из них построчно представить самые различные способы их исполнения, то выйдет морфологическая матрица. Идея данного метода состоит в том, чтобы непростую задачу разложить на более мелкие, которые впоследствии легче решить по отдельности. При этом полагается, что решение трудной задачи состоит из решения более мелких подзадач.

Основные принципы управления персоналом в организации

Первичность функций руководства персоналом, организационная структура, состав подсистем, требования к сотрудникам и их количеству напрямую подчинены сути, количеству и трудоемкости функций администрирования персонала. Наилучшее соответствие инфра- и интрафункций управления персоналом задает соотношение между функциями, которые нацелены на создание интрафункции (системы координации персонала) и инфрафункции (функции руководства персоналом).

Наилучшие пропорции управленческих направлений необходимы для упреждения направленности функций руководства персоналом, на модернизацию производства в сравнении с функциями, ориентированными на гарантированную работоспособность производства. Вероятное моделирование временного отсутствия некоторых работников не должно сказаться на процессе выполнения каких-либо действий управления.

Для этого каждый сотрудник управленческой системы обязать владеть навыком копирования действий нижестоящего или вышестоящего работника предприятия, а также 1-2 работников, аналогичных своему уровню.

Принципы

Экономичность подразумевает более действенную и экономичную организацию системы, задающую принципы управления персоналом, уменьшение объема затрат на систему координации персонала в общей доле расходов на единицу производимой продукции, увеличение действенности предприятия. В том случае, если после осуществления действий по модернизации системы контроля персонала возросли расходы на управление, то они обязаны компенсироваться эффектом в системе производства, полученным в процессе их реализации.
Прогрессивность – это соответствие системы администрирования персонала ведущим отечественным и иностранным аналогам.
Перспективность: при создании системы координации персонала необходимо принимать во внимание перспективы развития предприятия.
Комплексность: при создании системы руководства персоналом требуется принять во внимание все воздействующие на систему управления факторы (договорные связи, связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления и тому подобное).
Оперативность – своевременное принятие необходимых действий по исследованию, модернизации системы и закономерности управления персоналом, которые предотвращают или оперативно устраняют отклонения.
Оптимальность – многовариантное освоение предложений по созданию системы координирования персонала и принятие оптимального способа для определенных условий предприятия. Пропорции инфра- и интрафункций контроля персоналом, определяющиеся соотношением между обязанностями, направленными на создание системы руководством персоналом и функциями администрирования персонала. Оптимальные пропорции управленческих направленностей требуют упреждения направленности функций контроля персоналом на модернизацию производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение работоспособности предприятия.
Простота: чем менее сложна система руководства персоналом, тем эффективнее она функционирует. Конечно, при этом неприемлемо упрощение системы контроля персонала в ущерб предприятию.
Научность: разработка процессов по созданию системы руководства персоналом обязана базироваться на научных достижениях в сфере управления и принимать во внимание изменение законов эволюции общественного производства в условиях рынка.
Иерархичность: в любых пластах вертикали системы руководства персоналом должен соблюдаться принцип субординации, то есть иерархическое взаимодействие между секторами управления (отдельными руководителями или структурными подразделениями), значимой характеристикой которого является непропорциональная подача данных «верх» (агрегирование) и «вниз» (детализация) по системе управления.
Автономность: в каждом из пластов вертикали и горизонтали системы управления штатом сотрудников обязана осуществляться рациональная независимость отдельных руководителей или же структурных подразделений.
Согласованность: сотрудничество между иерархическими составными по вертикали, а также между относительно независимыми составляющими системы координации персонала по горизонтали обязано быть согласованным с важнейшими целями предприятия и синхронизированным во времени.
Устойчивость: для осуществления стабильной работоспособности системы руководства персоналом требуется предвидеть специальные «местные регуляторы», которые при малейшем уклонении от заданных ориентиров предприятия приводят того или иного сотрудника к невыгодной ситуации и стимулируют к координации системы контроля персонала.
Многоаспектность: руководство штатом сотрудников (как в горизонтальном, так и в вертикальном пласте) может выполняться по разнообразным каналам: экономическому, административно-хозяйственному, правовому и другим.
Прозрачность: система руководства персоналом обязана владеть смысловым единством, иметь общую понятную терминологию: работа всех руководителей и отделов обязана создаваться на общих «базовых конструкциях» (фазах, функциях, этапах) для отличающихся по экономической вместимости процессов координации персонала.
Комфортность: система администрирования персонала должна создавать максимальные удобства для творческих процессов обоснования, создания, принятия и осуществления решений сотрудником. Например, избирательная печать информации, разносторонность обработки, определенное оформление документов с подчеркиванием значимых данных, их гармоничный внешний вид, исключение ненужных действий при составлении документов и тому подобное.
Принципы концентрации, которые определяют вектор роста системы контроля над управлением персоналом, рассматриваются в двух векторах:

сосредоточенность усилий сотрудников конкретного сектора или всей системой координации персонала на осуществление основных задач}
сосредоточенность однородных действий в одном отделе системы администрирования персонала, что исключает дублирование.

Специализация – разделение труда в системе контроля персонала (акцентируется работа руководства, специалистов и прочих сотрудников). Создаются отдельные подразделения, которые специализируются на осуществлении однотипных функций.
Параллельность предусматривает одномоментное осуществление отдельных управленческих обязанностей, увеличивает быстроту и принципы управления персоналом.
Адаптивность или гибкость означает адаптацию системы руководства персоналом к колеблющимся векторам объекта управления и условиям его функционирования.
Преемственность предполагает общую методическую базу осуществления работ по модернизации системы координирования персоналом на самых различных ее уровнях разными специалистами и типичное их оформление.
Непрерывность, то есть отсутствие перебоев в функционировании сотрудников системы руководством персонала или подразделений, снижение сроков прослеживания документов, простоя технических средств управления и так далее.
Ритмичность – осуществление одного и того же объема работ за одинаковые периоды времени и регулярность повторения функций руководством персонала.
Прямоточность – это целенаправленность и упорядоченность нужных данных по осуществлению определенного решения. Она может быть как вертикальной, так и горизонтальной.

Определение эффективности выполнения менеджерами функций

При функционально-стоимостном анализе (ФСА), на его информационном этапе, происходит нахождение, приведение в систему и анализ сведений, которые характеризуют систему контроля персонала или же отдельные ее подсистемы, а также подключаются данные по сходным системам, передовому методу модернизации управления.

На аналитическом этапе ФСА, который является наиболее трудоемким, происходит формулировка, анализ и классификация функций, их расщепление, исследование функциональных взаимосвязей между секторами управленческого аппарата, а также происходит расчет расходов на осуществление и качественный уровень. Здесь производится определение степени значимости функций и мотивов их несоответствия уровню расходов и качеству выполнения функций. Выявляются вредные, дублируемые, излишние и несвойственные функции. Формулируются задачи по изысканию новых идей и векторов модернизации, закономерности и принципы управления персоналом.

На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного исследования происходит профессиональная, социально-психологическая и материально-техническая подготовка к инициализации. Здесь происходит разработка системы морального и материального стимулирования воплощения проекта, происходит осуществление обучения, а также переподготовка и повышение профессиональной квалификации сотрудников, оценивается экономическая действенность воплощения проекта.

Традиционные и современные стили и методы управления персоналом организации

Глубокое преобразование в производстве стало причиной изменения отношения к персоналу организации. Если ранее акцент делался на технике, в то время как человек рассматривался как дополнение к ней, то сейчас техника является помощником человека. В связи с этим и были разработаны новые, современные стили и методы управления персоналом организации. Раньше люди стремились к усовершенствованию технологий настолько, чтобы они перестали быть зависимыми от человека, его квалификации или рабочей силы, что давало возможность заметно сэкономить не только на заработной плате, но и на поиске и найме сотрудников.

Современное состояние производства и требования к управлению

В последнее десятилетие все изменилось. Повышается количество сотрудников на производствах, так как традиционная технология более гибкая – она позволяет человеку работать с техникой (компьютерная техника, био- и лазерная технологии). Повышается вес руководителей, рабочих высоких квалификаций, возрастает объем капитала, который вполне может быть увеличен одним работником.

Рабочая сила уже не так важна, зато повышается необходимость владеть устной и письменной речью, иметь концептуальные навыки. Под концептуальными навыками понимают способности человека, позволяющие ему воспринимать организацию единым целым, но при этом четко выделять ее составляющие и их связь между собой. Возрастает необходимость контроля рабочего процесса самим сотрудником, что является одной из мотивационных теорий (распределение обязанностей среди работников, которые до таких обязанностей еще «не доросли», называется делегированием).

Раньше понятия управления персоналом как такового не было. Конечно, присутствовала определенная подсистема управления кадрами, но ей было далеко до современности.

Главные понятия

Концепция управления персоналом представляет собой теории и способы, направленные на понимание целей, задач, принципов. Сюда можно отнести и методы управления персоналом. Данная концепция включает в себя следующие пункты:

разработка методологии управления персоналом}
развитие системы управления персоналом}
разработка технологий управления персоналом.

Методология управления персоналом организации – термин, который предполагает рассмотрение персонала как управляемого объекта, соответствующего целям и планам организации.
Система управления персоналом – это формирование функций, целей, а также организационной структуры, взаимосвязей сотрудников с руководителями в процессе принятия и реализации решений, принятых управленческим составом.
Технология управления персоналом – это организация найма и отбора новых сотрудников, оценка их квалификации, адаптации, продвижения, мотивации труда и управления конфликтами и стрессами.
Функции управления персоналом – это область знаний, направленная на обеспечение организации квалифицированными кадрами. Методы и функции управления персоналом очень тесно связаны.

Не менее важной, чем вышеописанные системы, есть философия управления персоналом, которая является основой методов его управления.

Что же такое философия управления персоналом?

Эта философия – совокупность принципов, моральных, а также административных норм, которые были разработаны в организации и которые поровну разделяет каждый ее сотрудник.

Философия управления персоналом – это одна из важнейших составляющих философии организации. Философия управления персоналом организации – это отдельный документ, который свидетельствует о том, что человек имеет право на работу в безопасных условиях, что он вправе выражать свою точку зрения, полностью использовать свои способности. Сотрудники имеют право на работу в доверительных отношениях с коллективом, в дружной и сплоченной команде.

Философия управления персоналом сильно разнится в разных странах, что связано в первую очередь с разными культурами. Для сравнения: в Великобритании данная философия построена на теории отношений между людьми и национальных ценностях.

Английская философия характеризуется уважением к личности работников, поощрением и мотивацией трудовых достижений.
Философия управления персоналом в Японии строится на уважении к старшим и традициях коллективизма, высоком уровне преданности сотрудника организации, высоких социальных гарантиях (пожизненный наем и продвижение по карьерной лестнице).
Российская философия управления кадрами многообразна и включает в себя ряд черт, которые указаны выше. Ее форма преимущественно зависит от размеров организации и формы собственности. Так, крупные организации продолжают работать в условиях строгой дисциплины, коллективизма, а вот в малых организациях дела обстоят гораздо хуже – руководители отличаются не особо вежливым отношением к своим сотрудникам, минимальной демократизацией. В последнее время эти устоявшиеся истины претерпели изменения – каждая организация формирует свою философию в зависимости от формы собственности, специализации, специфики и других не менее важных факторов.

Исходя из философии управления организацией, каждый руководитель выбирает один из методов и стилей руководства персоналом, которые частично основаны на следующих принципах:

Научность.
Демократичность.
Плановость.
Первое лицо.
Единое распорядительство.
Отбор, подбор, расстановка кадров.
Сочетание коллегиальности, централизации, децентрализации.
Линейное, функциональное и целевое направление.
Контроль исполнения решений.

Что такое методы системы управления персоналом

Методы управления персоналом (кратко), представляют собой совокупность приемов, которые применяет руководитель для воздействия на своих подчиненных, дабы достичь поставленной цели. К методам управления персоналом можно отнести:

Правила определения целей.
Методы разработки и осуществления управленческих решений.
Методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений.
Методы прогнозирования, а также планирования, организации, регулирования и контроля.

Выделяют несколько типов методов управления:

Косвенное воздействие направлено непосредственно на результат.
Прямое воздействие направлено на достижение этого результата путем создания определенных условий.

Какими бывают методы управления персоналом

Традиционно выделяют следующие методы управления:

Административные (в том числе организационно-распорядительные, организационные).
Экономические.
Социально-психологические.
Правового регулирования.

Однако основными являются организационные, экономические и социально-психологические методы. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

Экономические методы управления

Подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет на предприятие именно заработать.

Основные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации.

Экономические методы управления персоналом характеризуются:

свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
выполнением договорных обязательств.

Воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества экономических методов управления:

Гибкость в воздействии на персонал через материальный интерес.
Стимулирование проявления инициативы на основе материального интереса.
Реализация творческого потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников.

Методы системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические законы.

Позитивное воздействие

Плановое ведение хозяйства:

разработка плана экономического развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов}
четко определены конечные результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость. Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

Повышение (регулярное) заработной платы:

индексация заработной платы с учетом инфляции}
разнообразие форм заработной платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

Развитие системы дополнительного заработка в форме премиальных:

премирование сотрудников в виде процента к должностному окладу}
распределение премиальных из общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников одного коллектива}
развитие выплат в качестве материальной помощи при возникновении различных ситуаций}
наличие четкого плана премирования.

Поощрение роста потребностей материальных благ:

предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного пользования}
обеспечение работников общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем}
предоставление сотрудникам социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой (санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

Бесплановое ведение хозяйства:

не разрабатывается план экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели}
конечные результаты размыты или не определены достаточно четко.

«Заморозка» заработной платы:

зарплата фиксирована на минимальном уровне в отрасли}
выплата дополнительной заработной платы по минимуму.

Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

эпизодическое премирование оплаты труда, не связанное с прибылью}
распределение премии в соответствии с должностными окладами}
прекращение выплат материальной помощи или выплаты лишь в крайних случаях}
отмена (или отсутствие) положения о премировании.

Игнорирование возрастания материальных потребностей персонала:

отсутствие ссуд либо их предоставление под процент от банка}
отсутствие обеспечения жильем или продажа его по текущим рыночным ценам}
отмена или отсутствие социальной инфраструктуры.

Административные методы управления персоналом

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах

Система законодательства Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции, положения).
Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система направлена на улучшение деятельности компании).
Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).

Административные методы управления персоналом характеризуются:

Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов.
Соответствием административным нормам органов управления.

Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия. При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в случае административных правонарушений

К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов.

Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

Единство воли управленцев в достижении цели.
Не требуется большое количество материальных затрат.
Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

Подавляется инициатива сотрудников.
Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.

Позитивное воздействие

Рост уровня организационного воздействия управления:

наличие тщательно проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
разработка четких правил внутреннего порядка}
наличие четкой организации}
наличие должностных инструкций}
развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных действий:

четкие приказы с указанием состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти мероприятия и сроки}
устные четкие указания руководства на всех уровнях управления}
применение системы контроля качества выполняемой работы.

Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и поощрениями):

сокращение текучести кадров путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
реакция на успехи сотрудников в работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
использование правила японской системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

Неэффективное воздействие на персонал:

типовой устав учреждения}
использование устаревших, все менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
использование устаревшей организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
отсутствие должностных инструкций}
отсутствие системы оплаты труда.

Неэффективные методы распорядительных воздействий:

расплывчатые, противоречивые приказы}
нечеткие устные указания}
отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы.

Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения}
отсутствие связи поощрения с достижениями персонала}
отсутствие четких правил поощрений и наказаний.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эти методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют на личность, группу или коллектив через личные интересы. Эти методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании.

К основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим методам.

Социологические методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

У работников включаются механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными потребностями.
Материальные затраты практически не требуются.

Недостатки:

Не используется материальная мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
Трудно прогнозировать результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

Эффективные социальные методы воздействия:

регулярное проведение социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический климат в коллективе}
использование социальных экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют кардинальным изменениям в компании}
планирование социального развития коллектива на базе роста социальных нормативов}
поддержка инициативности сотрудников, учет накопленных традиций.

Рациональные методы воздействия на психологическом уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в коллективе).

Негативное воздействие

Неэффективные социальные методы воздействия:

игнорирование социологического анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов}
игнорирование социальных экспериментов}
перекладывание обязательств на городские власти и инфраструктуру}
игнорирование инициативности сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

Неэффективные методы психологического воздействия (создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и психологических методов).

Стили и методы управления персоналом

Эти два понятия в корне отличаются. Что же такое стиль и какие виды стилей применяются в управлении организацией?

Стиль – это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией. Выделяют три вида стилей управления персоналом:

авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
нейтральный (попустительский).

Авторитарный стиль

Это централизация власти в руках руководителя, что влечет за собой отсутствие у персонала возможности выражать свое мнение. Руководитель навязывает свои решения подчиненным, не считаясь с их мнением. Информации персонал получает мало, любая критика в адрес руководителя пресекается. Работа сотрудников жестко контролируется, а любые ошибки влекут за собой штрафы или дисциплинарные высказывания. Тем не менее, такой стиль управления персоналом имеет свои преимущества.

Преимущества:

Оперативность, которая особенно необходима во время кризиса. Руководитель принимает решения, за которые несет ответственность только он, эти решения должны быть быстрыми и, главное, правильными.
Дисциплина. Сотрудники, понимая, что за каждую провинность они будут наказаны, стараются не нарушать дисциплину.
Руководитель контролирует процессы деятельности персонала, что позволяет ему быть в курсе всех тонкостей осуществляемой в организации работы.

Недостатки:

Потеря инициативы среди сотрудников.
Быстрая текучесть кадров – подчиненные, недовольные методами начальника, начинают вскоре искать новую работу.
Руководитель сам на себя возлагает большую ответственность, так как принимает самостоятельно все решения. Да и ошибиться ему в этом случае проще.

Демократичный стиль

Характеризуется совместной работой. Руководитель интересуется мнением подчиненных, а они уважают своего начальника. При принятии того или иного решения каждый сотрудник имеет право голоса.

Преимущества:

Растет моральный дух коллектива, ведь каждый имеет право голоса.
Отсутствует постоянная текучесть кадров.
Начальник допускает гораздо меньше ошибок, учитывая мнение своих сотрудников.

Недостатки:

Принятие решений не отличается оперативностью.
Вследствие предоставления персоналу свободы управление может принять другой стиль – анархический.

Либеральный стиль

Иначе называется анархическим. Этот стиль управления характерен для организаций, в которых начальник является лицом чисто формальным (к примеру, когда фирма готовится к продаже и руководящий состав нужен лишь «для галочки»).

Преимуществ у данного стиля управления нет, зато очень много недостатков. В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии – все это не является благоприятной обстановкой для развития компании.

Новые методы управления персоналом

Современные методы управления персоналом – это такие методы, которые основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности. Устоявшиеся традиционные методы управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя.

Какие же современные методы и стили управления персоналом в российских компаниях может предложить менеджмент?

«Если сделаете…, то получите…»

Творческая работа несовместима с материальными премиями, если их получение напрямую связано с результатом творческой деятельности. Она даже мешает ей, так как концентрирует мышление, не давая простора воображению.

Творческая работа требует внутренней мотивации

Современная методология управления персоналом организации говорит о том, что внутренняя мотивация очень важна. Она позволяет работать намного более продуктивно просто потому, что сам процесс работы нравится сотруднику. Если он занимается нелюбимым делом, то даже большие деньги вряд ли принесут большую работоспособность. Работа персонала должна базироваться на «трех китах»: самостоятельность, профессионализм, целенаправленность.

Гибкий график работы

Исследования показывают, что уровень успешности компании, не устанавливающей количество часов, которые нужно ежедневно проводить на работе, значительно повышается, а уровень текучести кадров заметно падает. Однако специалисты считают, что в России, где уровень организованности персонала достаточно низкий, такой метод пока что неприемлем.

Удаленная работа

Удаленная работа требует самостоятельности и профессионализма – очень сложно заставлять себя работать дома, поэтому такую практику признают не все российские компании (хотя в США работа дома очень распространена, что объясняется высокой степенью организованности сотрудников). Тем не менее, в России удаленная работа теперь не является чем-то необычным – программисты, аудиторы, переводчики нередко работают в домашних условиях.

Какие же методы выбрать?

Вышеописанные традиционные методики управления персоналом в будущем, что вполне ожидаемо, претерпят множество изменений. Возможно, вскоре в России их место займут современные, более усовершенствованные методы управления. Однако в настоящее время наше общество к их появлению недостаточно готово.

Принципы и методы, которые используются для управления персоналом — Оперсонале

Содержание статьи

принципы, которые характеризуют требования к созданию системы контроля персонала;
принципы, которые определяют вектор развития системы руководства персоналом.

Как проанализировать имеющуюся систему управления

Системное исследование (анализ)

функциями;
кадрами;
целями;
организационной структурой;
методами управления персоналом;
техническими средствами управления;
технологиями управления;
информацией;
управленческими решениями.

Метод расщепления

Дает возможность разложения сложных явлений на простые.

Метод последовательной подстановки

Возможность исследовать влияние каждого обстоятельства на создание системы координации персонала.

Метод сравнения

Динамичный метод

Метод составления целей

Аналитическо-экспертный метод

Нормативный метод

Предполагает использование системы показателей, определяющих:

комплекс действий по управлению персоналом,
суть действий в управлении персоналом,
штат сотрудников,
вид организационной конструкции,
параметры создания конструкции аппарата управлением предприятием,
параметры системы администрирования персонала,
разделение труда руководства и экспертов в управлении персоналом предприятия,
объединение труда руководства и экспертов в управлении персоналом на предприятии.

Параметрический метод

Суть состоит в определении функциональной связанности между величинами:

составляющих производственной системы;
системы руководства персоналом для определения степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного исследования или анализа (ФСА)

Метод главных составных

Балансовый метод

Регрессивное и корреляционное исследование

Опытный метод

Основывается на:

опыте предыдущего периода этой системы координации персонала;
опыте иной сходной системы.

Метод сходства

Блочный метод классификации подсистем линейно-функциональных систем и программно-целевых структур

Метод творческих консультаций

Метод банка идей

Метод контрольных вопросов

Метод 6-5-3

Морфологическое исследование

Основные принципы управления персоналом в организации

Наилучшие пропорции управленческих направлений необходимы для упреждения направленности функций руководства персоналом, на модернизацию производства в сравнении с функциями, ориентированными на гарантированную работоспособность производства. Вероятное моделирование временного отсутствия некоторых работников не должно сказаться на процессе выполнения каких-либо действий управления.

Принципы

Экономичность подразумевает более действенную и экономичную организацию системы, задающую принципы управления персоналом, уменьшение объема затрат на систему координации персонала в общей доле расходов на единицу производимой продукции, увеличение действенности предприятия. В том случае, если после осуществления действий по модернизации системы контроля персонала возросли расходы на управление, то они обязаны компенсироваться эффектом в системе производства, полученным в процессе их реализации.
Прогрессивность – это соответствие системы администрирования персонала ведущим отечественным и иностранным аналогам.
Перспективность: при создании системы координации персонала необходимо принимать во внимание перспективы развития предприятия.
Комплексность: при создании системы руководства персоналом требуется принять во внимание все воздействующие на систему управления факторы (договорные связи, связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления и тому подобное).
Оперативность – своевременное принятие необходимых действий по исследованию, модернизации системы и закономерности управления персоналом, которые предотвращают или оперативно устраняют отклонения.
Оптимальность – многовариантное освоение предложений по созданию системы координирования персонала и принятие оптимального способа для определенных условий предприятия. Пропорции инфра- и интрафункций контроля персоналом, определяющиеся соотношением между обязанностями, направленными на создание системы руководством персоналом и функциями администрирования персонала. Оптимальные пропорции управленческих направленностей требуют упреждения направленности функций контроля персоналом на модернизацию производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение работоспособности предприятия.
Простота: чем менее сложна система руководства персоналом, тем эффективнее она функционирует. Конечно, при этом неприемлемо упрощение системы контроля персонала в ущерб предприятию.
Научность: разработка процессов по созданию системы руководства персоналом обязана базироваться на научных достижениях в сфере управления и принимать во внимание изменение законов эволюции общественного производства в условиях рынка.
Иерархичность: в любых пластах вертикали системы руководства персоналом должен соблюдаться принцип субординации, то есть иерархическое взаимодействие между секторами управления (отдельными руководителями или структурными подразделениями), значимой характеристикой которого является непропорциональная подача данных «верх» (агрегирование) и «вниз» (детализация) по системе управления.
Автономность: в каждом из пластов вертикали и горизонтали системы управления штатом сотрудников обязана осуществляться рациональная независимость отдельных руководителей или же структурных подразделений.
Согласованность: сотрудничество между иерархическими составными по вертикали, а также между относительно независимыми составляющими системы координации персонала по горизонтали обязано быть согласованным с важнейшими целями предприятия и синхронизированным во времени.
Устойчивость: для осуществления стабильной работоспособности системы руководства персоналом требуется предвидеть специальные «местные регуляторы», которые при малейшем уклонении от заданных ориентиров предприятия приводят того или иного сотрудника к невыгодной ситуации и стимулируют к координации системы контроля персонала.
Многоаспектность: руководство штатом сотрудников (как в горизонтальном, так и в вертикальном пласте) может выполняться по разнообразным каналам: экономическому, административно-хозяйственному, правовому и другим.
Прозрачность: система руководства персоналом обязана владеть смысловым единством, иметь общую понятную терминологию: работа всех руководителей и отделов обязана создаваться на общих «базовых конструкциях» (фазах, функциях, этапах) для отличающихся по экономической вместимости процессов координации персонала.
Комфортность: система администрирования персонала должна создавать максимальные удобства для творческих процессов обоснования, создания, принятия и осуществления решений сотрудником. Например, избирательная печать информации, разносторонность обработки, определенное оформление документов с подчеркиванием значимых данных, их гармоничный внешний вид, исключение ненужных действий при составлении документов и тому подобное.
Принципы концентрации, которые определяют вектор роста системы контроля над управлением персоналом, рассматриваются в двух векторах:

сосредоточенность усилий сотрудников конкретного сектора или всей системой координации персонала на осуществление основных задач;
сосредоточенность однородных действий в одном отделе системы администрирования персонала, что исключает дублирование.

Специализация – разделение труда в системе контроля персонала (акцентируется работа руководства, специалистов и прочих сотрудников). Создаются отдельные подразделения, которые специализируются на осуществлении однотипных функций.
Параллельность предусматривает одномоментное осуществление отдельных управленческих обязанностей, увеличивает быстроту и принципы управления персоналом.
Адаптивность или гибкость означает адаптацию системы руководства персоналом к колеблющимся векторам объекта управления и условиям его функционирования.
Преемственность предполагает общую методическую базу осуществления работ по модернизации системы координирования персоналом на самых различных ее уровнях разными специалистами и типичное их оформление.
Непрерывность, то есть отсутствие перебоев в функционировании сотрудников системы руководством персонала или подразделений, снижение сроков прослеживания документов, простоя технических средств управления и так далее.
Ритмичность – осуществление одного и того же объема работ за одинаковые периоды времени и регулярность повторения функций руководством персонала.
Прямоточность – это целенаправленность и упорядоченность нужных данных по осуществлению определенного решения. Она может быть как вертикальной, так и горизонтальной.

Определение эффективности выполнения менеджерами функций

Как используются административные методы управления персоналом — Оперсонале

Содержание статьи

Персонал – это набор кадров в организации для выполнения различных производственных процессов. Персонал является основой любого предприятия, без которого не осуществиться ни одна хозяйственная деятельность. От качественного подбора кадров зависит положительный результат рабочего процесса. Компетентные административные методы управления персоналом направят на допустимо возможный потенциальный уровень сотрудников.

Структура менеджмента на предприятии

Управление персоналом – это сочетание действий, обладающих общими целями, направленных на качественную дееспособность кадров, с рациональным ее использованием для выполнения поставленных предприятием целей.

Элементы управления:

Объект – это составная часть, участвующая в управленческом процессе. В данном примере это отдельные люди и рабочие коллективы.
Субъект – это лицо, которое является менеджером или сотрудником аппарата управления, разрабатывающее и применяющее в деле решения.
Структура – сочетание различных подразделений, связанных с персоналом, и их производственных взаимосвязей.
Методы – это система действий, примененная на объект, то есть на сотрудников предприятия.
Процедуры – определенный законный процесс воздействия менеджера на персонал управления.

Для осуществления управленческих решений применяются различные методы и порядок управления.

Управление персоналом – эта одна из подсистем управления предприятием, где совокупные процессы осуществляются в определенных границах механизма управления людьми.

Административные действия, направленные на персонал

Реализация основных функций управления персоналом осуществляется путем административных методов воздействия, организационных, социально-психологических и экономических. Рассмотрим управление персоналом административным методом.

Административный способ воздействия – это система, управляющая и регулирующая рабочую деятельность трудящегося, осуществляющаяся в письменной или устной форме в виде конкретных распоряжений или заданий. Работники организации должны в точности выполнять данные указания, минимально проявляя свою самостоятельность. Для улучшения качества и количества выполняемых работ такая система сопровождается различными поощрениями или взысканиями.

Административный метод направлен на мотивацию человека. Его действия должны выполняться осознано: дисциплина на производстве, ответственный подход к выполнению заданной работы, стремление быть нужным в данной компании. Такой метод несет прямой характер: административный или регламентирующий акт должны быть в точности выполнены.

Система действий административного воздействия

Административные методы основываются на правовых стандартах и действуют на основе определенных актов и распорядительных документов, подписанных управленческим аппаратом. Административное влияние на работников состоит из нескольких подразделений:

Влияние, направленное на организацию, – это установленные и утвержденные нормативные документы внутри компании или организации, устанавливающие правила работы сотрудников данной компании. К таким правовым документам принадлежат:

устав компании;
договор, составленный между рабочим коллективом и администрацией;
правила рабочего внутреннего распорядка;
структура совокупности управленческих связей между персоналом и администрацией;
нормативный акт, формирующий штатное расписание организации;
инструкции, регламентирующие рабочий процесс каждого сотрудника;
предоставление рабочим кадрам необходимых условий для безопасного и высокопроизводительного труда.

Кроме устава предприятия, остальные документы оформляются по стандартам предприятия и начинают свое действие после приказа руководителя, письменно оформленного. Эти правила должны выполнять все сотрудники организации; за нарушение применяется дисциплинарное взыскание.

Воздействия распорядительные – это административное регулирование, направленное на выполнение нормативных внутренних актов и систем управления организацией для получения положительных результатов. Способы воздействия – различные инструктивно-распорядительные документы с последующей координацией действий и контролем исполнения.
Ответственность материальная и принудительное взимание обязывают сотрудников отвечать за свои бездействия или действия, которые привели к ущербу компании, в которой они работают. Виды ущерба, которые необходимо возместить:

небрежное обращение с имуществом, которое привело к порче или уничтожению;
халатное отношение к документам, оборудованию, их потеря;
остановка производственного процесса по вине сотрудника.

Виды материальных обязанностей ответственности за содеянные поступки: с полной или ограниченной ответственностью, коллективной или индивидуальной.

Административная ответственность и принудительное взимание применяются, когда возникают нарушения или бездействия сотрудников, за которые они несут административное наказание. Взыскания бывают в виде штрафных санкций, предупреждений и др.

Методы управления персоналом в организации

Метод управления – это конкретные управленческие решения от субъекта, направленные на объект для осуществления поставленных целей. Система управления осуществляет конкурентоспособность самого предприятия, предоставляемых услуг или товара, во внешних или внутренних рыночных отношениях.

Организационная, экономическая и социально-психологическая методики управления предприятием дополняются друг другом. Например: нормативный акт представляет административную методику влияния на сотрудников, однако решения принимаются согласно экономическим вопросам, а реализуется с применением психологических наук; экономические результаты отображаются в нормативных актах.

В методике влияния на персонал необходимо учитывать и некоторую свободную деятельность коллектива или сотрудника относительно менеджера управления персоналом. В зависимости от степени свободы персонала влиятельная методика подразделяется на такие группы:

Методы принуждения – это самостоятельная сущность управления. Низкое качество правовых и нормативных актов приведет к минимальному результату от поставленных целей в управлении. Политические, идеологические, правовые действия должны иметь комплексное обоснование, и только тогда экономика и психология будут работать в различных системах.
Методы побуждения направлены на экономию ресурсов, насыщение рынка качественными товарами и услугами, чтобы выдержать конкуренцию, улучшение жизненных условий. Основой методов побуждения является выявления лучших методов решений, направленных на мотивацию персонала для их выполнения.
Методы убеждения основываются на изучении психологического состояния человека, состоящего из духовных, физиологических, социальных потребностей. Объем потребностей определяется характером, положением в обществе, образованием, ценностями индивидуума. Чтобы успешно управлять персоналом, необходимо изучать психологический подход к человеку. Методы убеждения – это тонкий трудоемкий подход, легче приказать или создавать экономический стимул.

Успешный руководитель с помощью всех методов управления сможет реализовать профессиональное руководство, и тогда его предприятие и коллектив будут конкурентоспособными. Для усовершенствования организации рабочего процесса необходимо основываться на новых принципах управления персоналом. В современных условиях рыночной экономики усиливается роль психологического метода в управлении.

Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы:

административные,
экономические,
социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год, 6 месяцев, 3 месяца).

Целей должно быть немного и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период, быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

Система квартальных отчетов эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин:

Во-первых, позволяет человеку самому определять себе задачи.
Во-вторых, делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
В-третьих, способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумывать и взвешивать итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.
В-четвертых, она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно и перед его боссом.

Таким образом, хорошие работники не остаются не замеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Самое важное – система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квартальных встреч, босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером.

Хочется отметить, что эффективность этого метода на практике зависит еще и от того, с какой целью сотрудник пребывает на своем рабочем месте, и насколько они совпадают с внутренними и внешними целями компании.

Для эффективной работы фирмы и развития ее стратегии на рынке необходимо использовать следующий метод управления – структурированное планирование, который предполагает разделение компании на отделы (подразделения) по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими отделами, создание и внедрение четко спланированной системы работы в каждом отделе. Структуризация целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей как самой организации, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в работе – все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

В зависимости от сферы деятельности отдела и типа менеджмента, возможно применение «рациональной аппаратной бюрократии», когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и сам процесс деятельности.

Для организации работы в отделах также используется «командный менеджмент», основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Управление всей фирмой возможно по методу «контрактация ответственности», когда в согласованных границах компетентности работники берут на себя ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты.

В процессе работы компании возможно применение метода ситуационного управления персоналом, когда оперативное управление осуществляется в дополнение к стратегическому, перспективному управлению и заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

Функциональное управление – управление, в процессе которого каждый функциональный руководитель ответственен за исполнение определенного круга функций, работ и ведет отчетность и контроль.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Он эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект на практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии структуры построения аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений). Также этот метод предусматривает разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Количество нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является более эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. д.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, также порождают идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить все возможные пути совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции указать возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие задачки, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений мелких.

Наибольший эффект в системе управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную деятельность на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться физическим трудом, необходим творческий подход к работе.

современные подходы, концепции, методы и схемы

Трудовой кодекс РФ закрепил право найма рабочей силы не только за организациями и частными предпринимателями, но также и за физическими лицами. Последние могут вступать в трудовые правоотношения с работниками в целях удовлетворения личных нужд и получения помощи в ведении подсобного домашнего хозяйства. Существует масса способов организации наемного труда – от конвейеров мануфактурного типа до надомной или удаленной работы. Грамотное управление сотрудниками актуально для любого работодателя и типа занятости. Однако, чем больше работников, чем разнообразнее их деятельность и взаимосвязи, тем сложнее их организовать, мотивировать и контролировать.

Предприятие (учреждение, организация) – это структурированная хозяйственная единица, звеньями которой являются:

Подсистема управления деятельностью. Она включает:

бизнес-планирование}
постановку производственных целей}
формирование критериев оценки количества и качества произведенной работы}
надзор и контроль.

Подсистема менеджмента персоналом. Она предусматривает:

разработку концепции кадровой политики}
координацию деятельности членов коллектива}
разнообразные действия относительно сотрудников:

а) отбор и наем}
б) вовлечение, адаптацию и переквалификацию}
в) осведомление и мотивацию}
г) оценку работы и соответствующее ей поощрение либо взыскание}
д) при необходимости – увольнение.

Понятие и природа управления персоналом

Менеджмент персонала – главнейшая составляющая управленческой системы предприятия, объектами влияния которой одновременно являются коллектив и каждый сотрудник. При этом некая кадровая политика присутствует всегда, вопрос только в том:

проводится она сознательно или интуитивно}
основывается на научных методах или произвольных решениях руководства.

Управление персоналом – это категория, которая имеет множество значений:

наука}
учебная дисциплина}
работа менеджеров по персоналу организации}
бизнес-услуга, предоставляемая предприятию сторонними специализированными структурами.

Существует несколько разных терминов для определения одного и того же явления:

управление трудом}
кадровый менеджмент}
управление человеческим фактором (ресурсами)}
кадровая политика (работа)}
менеджмент персонала (кадров).

Такой разнобой является следствием совпадения сразу нескольких факторов:

многоаспектность рассматриваемого явления, определение разных его характеристик в качестве главенствующих}
одновременная исследовательская деятельность нескольких научных школ, каждая из которых сформировала собственную терминологию}
разница в переводе западной бизнес-литературы.

Хотя литература европейского и американского менеджмента также не отличается единством понятий. Достаточно условно выделяют три главных элемента:

Personnel administration – администрирование:

отбора и принятия на работу,
карьерного роста и ротации}
контролирования и оценки деятельности}
переподготовки конкретного работника.

Personnel management – установление надлежащих условий труда, решение вопросов техники безопасности, определение оплаты.
Personnel relations – взаимоотношения между руководящим составом и подчиненными («человеческие отношения» в промышленности).

Управление сотрудниками как практическая деятельность сводится к двум основным действиям:

снабжение учреждения подходящим высококачественным персоналом, способным надлежаще исполнять трудовые функции}
оптимальное применение талантов и знаний, навыков и умений каждого работника.

Кадровый потенциал как ресурс предприятия

Концепция управления кадровыми ресурсами (human capital management или human resources management) отпочковалась от классической доктрины кадрового менеджмента не так давно, но быстро популяризуется. Трудовой коллектив (человеческий капитал) рассматривается как часть общепроизводственных ресурсов наравне с финансовым, имущественным и технологическим. При этом рабочая сила расценивается как совокупность интеллектуальных и физических данных сотрудника, используемых предприятием для производства товаров или других благ, выполнения работ и предоставления услуг.

Особенности людского фактора в производственном процессе заключаются в том, что работник может:

существенно менять производительность, результативность и иные показатели деятельности без связи с объективными факторами (условиями работы, оплатой и т.п.)}
плохо работать, протестовать или бастовать}
не согласится с предложенными работодателем новыми условиями труда или даже отказаться от тех, который считал подходящими ранее}
уволиться по собственному желанию}
учиться и переквалифицироваться вплоть до смены специальности.

При этом коллектив:

территориально привязан (лишь некоторые работники готовы к длительным командировкам или переезду в другую местность вместе с подразделением)}
неоднороден интеллектуально, социально, материально}
осознает, что затраты работодателя на оплату работы являются предметом переговоров.

Человеческий капитал предприятия должен приносить прибыль. Кроме того, его следует развивать, а не просто приводить численность личного состава в соответствие с вакантными должностями. Для этого, в зависимости от общей хозяйственно-производственной стратегии развития, может быть избран:

экстенсивный путь – с ростом объемов заказов нанимаются новые работники}
интенсивный способ, когда в тех же условиях проводится дополнительное обучение, повышается интенсивность работы и, соответственно, оплата труда.

Концепция управления человеческими ресурсами

Управление персоналом предполагает ориентирование на потребление деловой активности работников в условиях стабильной занятости, с четко сформированными конкретными заданиями и под жестким контролем их точного исполнения. При этом считается, что в детали замыслов руководителей предприятия рядовому сотруднику вникать не нужно. Его инициативность также не приветствуется.

В отличие от описанной модели, выбор концепции человеческих ресурсов меняет целеполагания, функции и методы осуществления управления сотрудниками, структуру ответственных за ее проведение служб. Внедрение ее базируется на:

применении пакетов мотивационных стимулов и формировании этических принципов и установок, почитаемых всеми членами коллектива}
адаптивном применении человеческого капитала}
инициативности, креативной и организаторской активности наемных работников.

Расположение сотрудника к полезному труду пребывает под влиянием:

его жизненных целеустановок и стремлений}
сущности и целей трудовой деятельности в учреждении.

Определяющими мотивационными факторами являются:

осознание общественной полезности собственной деятельности}
признание профессиональных достижений работника}
предметное содержание деятельности}
самостоятельность, автономность и ответственность}
возможность применять и развивать свои профессиональные способности, продвигаться по службе.

Ключевое значение также имеют:

гарантии занятости, юридическая защищенность интересов индивида}
охрана труда, здоровые и безопасные его условия}
справедливое вознаграждение: зарплата, премиальные и соцпакет}
межличностные взаимоотношения с коллегами.

Поэтому концепция управления сотрудниками, основывающаяся на мотивации персонала, предусматривает такие возможности для каждого:

удовлетворять потребности в самоутверждении, самореализации и самовыражении}
расширять познания в специальностях, смежных с его собственной, а также – о конъюнктуре рынков, влияющих на работу его предприятия}
повышать квалификацию, совершенствовать навыки}
участвовать в разрешении административных и хозяйственных вопросов и корпоративной жизни.

Отличия классического управления персоналом от управления человеческим капиталом

Главное отличие состоит в том, что:

концепция управления человеческими ресурсами предполагает акцент на стратегических аспектах разрешения вопросов трудообеспеченности учреждения и развитости коллектива}
менеджмент персонала рассматривает наем и увольнение в качестве оперативной кадровой деятельности.

Классическая схема управления персоналом:

работающим отводится реактивная и вспомогательная роль, они рассматриваются как издержки, которые следует контролировать}
персонал противопоставляется предприятию}
кадровый вопрос сосредоточен вокруг обязанностей и материальных потребностей работающих (о самореализации и заинтересованности в деятельности организации речь не идет)}
предполагается акцент на четком исполнении работниками предписанных процедур}
условия трудовой деятельности и оплаты одинаковы для всех и являются предметом коллективных переговоров, а не личной договоренности работника и собственника}
производственные конфликты разрешаются на уровне руководителя}
размер основной оплаты и премиальных определяется внутренними резервами учреждения-работодателя, а не реальной «стоимостью» данного сотрудника на рынке}
миссия организации и текущие коммерческие цели доводятся к сведению работающих только в ракурсе последствий для них лично}
развитие персонала характеризуется негибким подходом.

Управление человеческими ресурсами отличается такими особенностями:

персонал признается движущей силой инновационного развития}
коллектив рассматривается в качестве капитала, который необходимо развивать и приумножать, а также объекта для инвестиций (вклад в человеческий потенциал расценивается как вложение в добавочную стоимость бизнеса)}
персонал лично привержен миссии учреждения}
в кадровой работе акцент смещен с тактики на стратегию}
спрос на персонал определяется бизнес-стратегией}
конфликты подлежат урегулированию лидерами организационных рабочих групп, а вот прогнозирование и планирование человеческих ресурсов, условий его привлечения и удержания, наоборот, производится управленцами высшего звена}
уровень зарплаты определен балансом спроса и предложения на рынке труда с учетом условий, предлагаемых конкурентами.

Принципы управления персоналом

Они представляют собой основоположные идеи, определяющие содержание кадрового менеджмента и отображающие закономерности управления как общей категории. Впервые такие принципы были исследованы наукой кибернетикой и лишь со временем адаптированы под нужды администрирования наемного труда.

Принципы управления сотрудниками объективны, а не надуманы теоретиками, поскольку отображают существующие экономические реалии.

Особенности менеджмента персонала в России во многом определяются советским прошлым и осуществляются на основе традиционных подходов:

регламентированности и плановости}
научной основы}
директивного распорядительства от первого лица}
сочетания целевого, функционального и линейного администрирования}
отбора и расстановки кадров}
жесткого контроля выполнения решений.

Перестройка и курс на либерализацию прибавили к перечисленным также идеи о сочетании:

единовластия и коллективного управления}
централизма и децентрализации.

Становление рыночной экономики ознаменовало постепенный переход от кадрового администрирования к управлению человеческим капиталом. При этом все шире применяются принципы, выработанные западной наукой:

ориентирование на стратегический путь кадрового менеджмента}
признание финансовой целесообразности инвестирования в формирование, рост и усовершенствование человеческого капитала}
расценивание сотрудника как узлового фактора результативности и конкурентоспособности учреждения}
привлечение членов или делегатов коллектива к участию в руководстве предприятием}
социальное партнерство}
внушение работникам интереса и уважения к собственному труду через воплощение идеи о социально полезной миссии учреждения}
улучшение условий деятельности и повышение качества жизни}
непрерывное развитие и повышение квалификации человеческих ресурсов}
профессионализация распорядительной деятельности относительно кадров.

Концепция человеческих ресурсов привнесла в управление такие новшества:

сокращение количества управленцев за счет уменьшения количества уровней администрирования}
децентрализация управленческой компетенции до наиболее низких из возможных уровней}
экономия рабочей силы за счет автоматизации не только производственной, но и административной сферы, повсеместного применения систем электронного документооборота.

Методы управления персоналом

Приемы и способы воздействия на сотрудников учреждения призваны:

координировать их действия в процессе жизнедеятельности}
обеспечить достижение задач, поставленных руководством.

Методы кадрового менеджмента могут быть классифицированы по таким критериям:

по отношению к функциям управления персоналом}
в зависимости от способа реализации.

В соответствии функциональной стороной выделяются методики:

обеспечения предприятия персоналом}
оценки деятельности коллектива в целом и личного вклада каждого работающего}
разработки системы оплаты, которая с одной стороны, обеспечивает адекватное вознаграждение за проделанную работу, а с другой – стимулирует сотрудника к увеличению продуктивности}
администрирования карьерного роста и продвижения работников}
регулярного повышения квалификации и профессионального обучения}
обеспечения дисциплинарных взаимоотношений}
установления надлежащих условий труда.

Традиционно выделяют три подгруппы средств управления в зависимости от способа реализации:

административные, отличающиеся регламентирующим характером, направленные на осознанную работником необходимость дисциплины, чувство долга, желание индивида работать в коллективе}
экономические, предполагающие материальное поощрение сотрудников за высокую результативность труда}
психологические, производящие косвенное влияние на наемных работников, основанные на использовании психосоциального механизма.

Каждый из указанных методов характеризуется:

сущностью, зависящей от того, какие законы он воплощает – юридические, экономические или социальные}
направленностью их действия на финансовые или социальные интересы}
приемами воздействия: принуждение, ограничение, стимулирование}
организационной формой выполнения.

Особенности применения этих методов в том, что не всегда представляется возможным спрогнозировать и рассчитать их действие. Более того, трудно определить их эффективность и конечный итог. По этой причине достижение желаемого результата является наиболее вероятным при совместном использовании всех описанных средств.

Административно-организационые методы

Эта группа методов характеризуется директивностью и прямым действием предписаний – они подлежат безусловному исполнению. Административное влияние ориентировано на такие мотивы поведения сотрудников, как:

чувство долга}
желание быть сопричастным к деятельности человеческого сообщества}
осмысленная потребность дисциплины труда.

К распорядительным методам относятся:

формирование организационной структуры учреждения}
утверждение локальных актов индивидуального действия (приказы и распоряжения)}
разработка нормативных актов (коллективный договор, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).

Организационное влияние на производственные процессы включает:

регламентирование}
нормирование}
методическое инструктирование.

Они действенны, поскольку каждый работник получает указание на круг своих полномочий и обязанностей, а также рамки, за которые его поведение на конкретной должности выходить не может. Сотрудник находится в состоянии контролируемой свободы – имеет возможность выбирать из перечня возможных тот способ выполнения обязанностей или поручений руководства, который ему лично больше подходит.

Экономические методы УП

Эта подгруппа методов направлена на мобилизацию коллектива посредством финансового поощрения и обеспечивающая руководителю возможности по итогам деятельности «вознаграждать» или «карать». Результативность методов экономического воздействия зависит от массы разнообразных факторов:

вида собственности, в которой находится предприятие}
организационно-правовой формы предпринимательства}
принципов хозрасчета}
внедренной схемы материального поощрения,
ценообразования на производимый товар}
текущего состояния рынка труда}
системы налогообложения}
наличия кредитования.

Базовыми способами воздействия на коллектив и сотрудников являются:

внедрение самоокупаемости}
денежное стимулирование}
для западных компаний, работающих на российском рынке, – участие сотрудников в доходах компании через приобретение выданных ею акций или других ценных бумаг.

Хозяйственный расчеториентирует персонал на:

соизмерение производственных затрат на изготовление товара, предоставление услуги с результатами хоздеятельности (конечным объемом продаж и прибылью)}
безусловное возмещение производственных расходов за счет доходов}
бережливое расходование материальных резервов}
личную заинтересованность в результатах деятельности.

Основной инструментарий хозрасчета:

окупаемость деятельности, рассчитываемая с использованием экономических нормативов}
хозяйственная автономность филиалов и структурных подразделений}
самофинансирование (капитализация прибыли)}
создание фондов денежного стимулирования работающих.

Внедрение подобных методик должно основываться на их окупаемости. Инвестирование средств в стимулирование работников целесообразно лишь тогда, когда приносит прибыль за счет повышения объема и качества произведенных и проданных товаров и работ в отчетном периоде. При этом есть смысл в том, чтобы:

затраты на выплату базовой зарплаты, предусмотренной трудовым договором (контрактом), относить к себестоимости продукции}
вознаграждение за конечный результат, премиальные, оздоровительные, денежную помощь и подобное выплачивать исключительно за счет чистой прибыли.

Социально-психологические методы УП

Они носят дополнительный характер по отношению к методам управления персоналом двух предыдущих групп. Однако применение этих приемов может принести массу положительных результатов без особых финансовых затрат. Падение нравственности и сложившиеся экономические отношения неблагоприятно сказываются на обстановке в офисе. Поэтому важно спрогнозировать действие социальных и психологических средств, учитывая, что они являются тонким инструментарием, требующим дифференцированного и дозированного использования. При этом влияние на отдельную личность требует применения психологических приемов, а на рабочую группу, отдел, коллектив – социологических.

Разрешенные методы психического воздействия:

подражание, наставление, убеждение}
вовлечение в трудовую деятельность и пробуждение азарта к достижению целей организации}
побуждение, а если не помогает – принуждение}
командование, императивное требование}
выговор и порицание ненадлежащего поведения}
обман ожиданий в благих целях}
комплимент, просьба, совет.

Результатом применения психологических приемов станут:

выявление лидеров}
установление предназначения индивидуума в коллективе}
интерес работника к результатам деятельности}
рост умственных способностей и мастерства работающих}
минимизация конфликтов, стрессов и обид в офисе.

Инструментарий социологических методик составляет:

социометрика}
интервьюирование}
анкетирование.

Грамотное влияние на социологические факторы дает возможность:

создать здоровый психологический климат в учреждении}
сформировать принципы и нормы поведения и даже целостную корпоративную культуру, основываясь на прообразе «эффективного» работника}
укомплектовать рабочие группы, структурные подразделения из психологически совместимых индивидуумов}
создать корпоративную культуру, ориентирующую каждого члена команды на оказание взаимной помощи и услуг для достижения общих целей организации}
обеспечить продуктивную коммуникацию в коллективе}
внедрить схемы роста личного мастерства и карьерного продвижения сотрудников на основе психологической ориентации.

Технократические, экономические, инновационные модели управления сотрудниками

Культура отношения к коллективу и кадровая политика существующих организаций могут существенно разниться из-за массы разнообразных факторов:

отраслевая принадлежность}
размер предприятия}
форма собственности}
ситуация на рынке труда}
моральный, интеллектуальный и профессиональный уровень работников}
конечный продукт}
уровень технической оснащенности}
управленческие традиции.

Персонал-технологии современного мира разнообразны, однако все модели управления могут быть сведены к трем основным типам.

Технократические модели основываются на:

жесткой иерархичности персонала и широком использовании методов административного распорядительства}
персональной зависимости подчиненных от непосредственного начальника}
узкой специализации каждого работника при исполнении трудовых функций}
исполнительской дисциплине – это, фактически, единственное, что требуется от сотрудника}
жестком внешнем контроле каждого этапа работ.

Экономические модели подразумевают в своей основе:

личный авторитет руководителя с использованием методов материального стимулирования}
мотивацию персонала к достижению поставленных бизнес-целей}
групповую деятельность}
личную инициативу сотрудников}
коллективный взаимоконтроль результатов каждого работника.

Инновационная модель базируется на:

партнерстве и лидерстве}
приверженности целям, миссии, корпоративной культуре организации}
виртуальной и сетевой координации деятельности персонала}
творчестве и креативности сотрудников, которые поставлены перед выполнением задания, однако, вольны самостоятельно выбирать способы его реализации}
самоконтроле.

Восемь типов современных предприятий

Культура «оранжереи» или «вещи в себе» направлена на сохранение достигнутого. Яркий пример – государственные и муниципальные учреждения, которые:

не реагируют на изменения внешней среды}
бюрократичны, непрозрачны и недружественны к клиентам}
имеют плохо мотивированный персонал, занимающий приспособленческую позицию.

«Собиратели колосков» – некрупные учреждения, с ситуативной стратегией:

структура анархична, функции раздробленны}
главная ценность корпоративной культуры – уважение к руководителю}
обычно находятся в бедственном финансовом положении, вследствие чего не могут мотивировать персонал (за исключением случая, когда возглавляются харизматичным лидером, которого все любят).

«Огород» – типичная модель с пирамидальной структурой.

для трудовых отношений характерен патернализм (опека, подобная отеческой) вышестоящего сотрудника над подчиненным}
корпоративная политика направлена на сохранение существующих позиций на рынке}
превалирует использование ранее опробованных производственных моделей при внесении в них минимума необходимых изменений.

«Французский сад» (пример – американская компания IBM) – видоизмененный под влиянием американского прагматизма вариант «огорода». Модель:

характерна для авторитетных предприятий}
имеет четкую бюрократическую структуру}
отношение к рабочей силе чисто потребительское, как к шестеренкам механизма.

«Крупные плантации» (нидерландская фирма Royal Philips). Прототип:

подходит для больших структур}
предполагает не менее трех иерархичных уровней администрирования}
постоянно адаптируется к изменениям среды}
персонал гибок и отлично мотивирован.

«Лиана» (американский производитель ПК Apple) характеризуется:

минимумом управленческого персонала}
широким использованием достижений IT-сферы}
работники ориентированы на потребителя, а не на руководство, мотивированны и ответственны.

«Косяк рыб» (рекламное агентство):

высокоманевренные и гибкие организации,
их структура подстраивается под рыночную конъюнктуру}
персонал физически и интеллектуально гибок.

«Кочующая орхидея» (консультационные структуры)

цель – предложить оригинальный товар}
исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому}
немногочисленны, имеют неформальную структуру}
степень мотивации относительно низка.

Модели управления сотрудниками по основанию управленческого влияния

Теоретики и передовые менеджеры по персоналу выделяют следующие модели менеджмента персоналом:

Управление при помощи мотивации. Опирается на выявление интересов работников и сопоставление их с производственными целями предприятия. При этом кадровая политика нацелена на построение партнерских взаимоотношений между организацией и сотрудником посредством некой мотивационной модели.
Рамочный менеджмент. Призван создать условия для развития активности и предприимчивости, самостоятельности и ответственности персонала внутри учреждения. Его применение улучшает коммуникативные показатели, имеет следствием рост удовлетворения трудом и развивает корпоративный стиль администрирования.
Управление посредством делегирования полномочий. Большая часть компетенции относительно принятия и исполнения управленческих решений передается самим сотрудникам. Если они достаточно зрелы и самостоятельны для реализации собственных проектов, подобное действие повышает их мотивацию и существующий уровень доверия.
Метод предпринимательского менеджмента. Подразумевает концепцию развития предпринимательской инициативы внутри компании. Структура такой организации – сообщество творцов и новаторов.
Целевой менеджмент. Предполагает децентрализированное руководство, привязанное к корпоративным центрам прибыли. Перед независимыми организационными группами ставятся определенные задачи. Через установленное время они отчитываются об их выполнении. Оценка результатов производится на основе заданных в начале критериев. Эффективность деятельности группы определяется профессионализмом и мотивацией ее членов.

Партисипативная модель

Отдельно следует отметить концепцию соучастия (от англ. participate – участие). Она в равной мере характеризует систему управления сотрудинками и схему руководства учреждением, где наемные работники не противопоставляются администрации, а рассматриваются в качестве ее полноценных партнеров. Предпосылкой к ее внедрению стали такие доводы:

работник имеет не только материальные, но и социальные потребности}
удовлетворение желания быть сопричастным к деятельности большого сообщества, осознание собственной значимости для организации сделает его более счастливым, продуктивным и инициативным без каких-либо финансовых вложений}
интеллектуально развитый сотрудник не хуже менеджера понимает многие нюансы деятельности компании и как никто другой заинтересован в усовершенствовании рабочих процессов, поэтому он в состоянии сгенерировать действительно ценные идеи относительно ее развития.

Отличительные черты данного метода состоят в следующем:

достойные наделяются правом планировать собственный труд и его режим, выбирать из существующих более подходящие методы разрешения производственных задач}
заинтересованные на добровольной основе привлекаются к стратегическому планированию деятельности предприятия}
все могут создавать бригады для работы над общими проектами или взаимопомощи.

Вопросы, возникающие относительно менеджмента сотрудников интеллектуального труда

Перед управляющими, представшими перед необходимостью производить управление интеллектуальными сотрудниками, возникает ряд вопросов:

Как добиться от них максимальной отдачи и результативности?
Как вести дела руководителю учреждения, занимающегося научно-исследовательской или инновационной деятельностью?
Чем управление интеллектуальным трудом отличается от традиционных форм?

Существует даже мнение, что интеллектуальный труд вообще не предполагает управления, поскольку в соответствии с общепринятым определением, управление представляет собой особенный вид деятельности, нацеленный на планирование, наблюдение и контроль над работой, производимой другими людьми. Администрирование было целесообразно в индустриальную эпоху, однако в эру самостоятельных, внутренне мотивированных профессионалов возможности внешнего императивного влияния исчерпаны. Команды исследователей, аналитиков, маркетологов, программистов будут автономны и самоуправляемы.

С подобным положением можно поспорить. Надзор за исполнителями интеллектуальных задач по-прежнему актуален, хотя он и приобрел другую специфику. Более того, умственная трудовая деятельность как раз и является фактором, определяющим будущее менеджмента в целом. Управленцы, координирующие и контролирующие интеллектуальных сотрудников, будут руководствоваться иными принципами и пользоваться другим инструментарием. Однако правила и опыт, наработанные относительно работников иных видов, подлежат переосмыслению, адаптации и применению.

Почему традиционный подход к управлению персоналом не работает относительно умственной работы?

Предыдущая модель управления сотрудниками формировалась для обстоятельств, сильно отличающихся от нынешних реалий. Ранее труд был преимущественно промышленным. Работники: