Нужно ли стратегическое планирование: Зачем нужно стратегическое планирование? – Стратегическое планирование предприятия: обязательно ли?

Зачем нужно стратегическое планирование?

Стратегическое планирование помогает командам и организациям реалистично устанавливать высокие ожидаемые результаты в будущем, определять ресурсы, которые понадобятся для гарантии успеха, и принять необходимые меры для достижения результатов. Развитие стратегии намного более эффективно, чем откладывание будущего и жертвование долгосрочным, устойчивым успехом. К тому же, ключевые факторы, которые создают более высокие уровни побуждения и обязательства постоянно подпитывают более высокие уровни достижения успеха. В конце концов, эффективное осуществление плана, столь же важно, как и планирование. Это истинный фактор определения того, успешна ли организация.

«Стратегическое планирование» является терминологией, используемой в большинстве случаев для описания несметного количества методов, используемых организациями для определения их базисной точки, направления и измерения успеха. Примененные процессы и инвестированное в планирование время классифицируются от одного дня «отступлений» до бесконечных встреч, которые продолжаются месяцами, а методы часто повторяются, невзирая на протяженность и успех предыдущих попыток планирования.

Несмотря на широко распространенное использование терминов и практики, немногие организации получают все то, что они ожидали от стратегического планирования. Различные организации (и множество консультантов по стратегическому планированию) типично преуспевают в одном из элементов этого планирования и процессов бизнес планирования. Например: люди, вовлеченные в процесс, в частности могут иметь опыт по части творческого размышления и четкого предвидения будущего, несмотря на это, они не могут зафиксировать краткосрочное будущее в написанном плане, который руководит действиями для осуществления их целей и достижения их самоуверенного видения.

Другие вкладывают большие усилия в создание письменного плана, только для того, чтобы он пылился на полке. Некоторые группы усовершенствуют рентабельные планы, если они не в состоянии их осуществить или эффективно оценить результаты от его осуществления. Остальные фокусируются чисто на финансовых результатах, несмотря на то, что они пренебрегают лидерством, человеческим развитием, процессами, культурными и системными факторами, необходимыми для достижения этих результатов рационально, используя «коллективный дух» организации. Слишком многие, кто вкладывает капитал в долгосрочное планирование не в состоянии распределить эффективно план для каждодневной работы «рядовых» членов организации.

В действительности, многие фирмы выполняют стратегическое планирование без какой-либо устойчивой прибыли, кроме того, чтобы только сказать: «Мы сделали это» (если же вы работаете с клиентами, то «они сделали это»).

Есть лучший путь. Стратегическое мышление и процессы бизнес-планирования должны помочь вам создать ясное ощущение стремления, направления и сосредоточения на всех заинтересованных сторонах, которые скромны, устойчивы, на тех, которые требуют участия и управляют действиями каждого, именно каждого для того, чтобы достигнуть предопределенных результатов. Организация, которая эффективно создает и осуществляет «стратегический план» усилит свой «коллективный дух» и определит:

1. Кто мы?

наши причины существования; во что мы верим и что ценим; потребности, которые мы продолжаем удовлетворять; «бизнес», в котором мы находимся;

2. Куда мы идем?

как наша организация, наши клиенты, и/или общество в целом будет отличаться, т.к. мы развиваемся по дороге выполнения нашей причины существования (или когда вы, в действительности довели ее до конца!)

3. Как мы доберемся до того, куда направляемся?

Вместе, эти 3 элемента предлагают план для успеха, который позволяет людям понимать, что значит для организации успех, и как узнать, когда мы достигли успеха. Мышление и планирование вокруг этого обеспечивает план действий для выполнения: непрерывное выполнение того, что нужно сделать, позволяет нам добраться до того, куда мы направляемся.

Подпишитесь на определение успеха, который воздействует хорошо как на организацию, так и на каждого работника или команду в пределах организации. Определите, куда идет ваша организация и как нужно идти, чтобы добраться туда. Гарантируйте, что у вас есть инструменты для осуществления вашего плана и фактического достижения ваших стратегических целей.

Источник:Дамответ

Стратегическое планирование | Министерство экономического развития Российской Федерации

Стратегическое планирование – механизм управления, направленный на достижение приоритетных целей государства, включающий процессы целеполагания, прогнозирования и планирования социально-экономического развития Российской Федерации.

Минэкономразвития России ведется систематическая работа в следующих областях

• Мониторинг достижения национальных целей.
• Стратегическая экспертиза значимых инициатив в рамках национальных и федеральных проектов, а также новых мер государственной политики.
• Повышение взаимоувязанности механизмов реализации мер экономической политики.
• Выстраивание разноуровневой системы государственного стратегического планирования ее нормативное обеспечение.
• Управление вопросами информатизации (цифровизации) системы стратегического управления.
• Разработка и корректировка документов стратегического планирования на федеральном уровне.

Задачи, решаемые Министерством при осуществлении стратегического планирования

Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №2. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №3. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №4. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №5. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №6. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №7. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №8. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №9. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №10. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №11. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №12. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №13. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №14. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №15. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №16. Цель — Достижение национальных целей.

Слайд №17. Цель — Достижение национальных целей.

_{Актуально по состоянию на декабрь 2019 г.}

Зачем нужно стратегическое (долгосрочное) планирование?

Вопросы планирования достаточно хорошо разработаны  в менеджменте и бизнесе. Однако, когда я работаю с клиентами не из сферы бизнеса, то они с большим удивлением воспринимают вопрос о планировании. Не важно, в принципе, о каком планировании мы говорим, о стратегическом или тактическом.

И я думаю, что именно с отсутствием четких, грамотно сформулированных планов и связаны многие их проблемы.

Давайте разберемся с тем, что такое стратегическое планирование (долгосрочное) и тактическое (краткосрочное) планирование, для чего оно необходимо людям, не связанным с бизнес-процессами.

Вообще под планированием понимают распределение ресурсов и деятельность по постановке и достижению цели.

Стратегическое планирование – это распределение ресурсов для достижения долгосрочных целей.

Тактическое планирование – это распределение ресурсов для достижения краткосрочных целей.

И если в бизнесе с целями и планами все понятно, то в вопросах личной жизни у многих людей существуют серьезные проблемы с планированием вообще и со стратегическим планированием в частности.

Многие мои клиенты мне говорят, что у них нет долгосрочных планов, а затем удивляются, что жизнь идет не так, как им бы хотелось.

Что это значит?

Это значит, что чаще всего они не ставят себе отдаленных целей. Целей, больше, чем на год вперед. А даже, если ставят, то ничего не делают с распределением своих ресурсов для достижения собственных целей.

Вот простой пример, который это иллюстрирует.

Моя жена приглашает людей на встречу клуба осознанных родителей, на конкретное число и время и в ответ слышит: «я не знаю, какие у меня планы».

Чего ты не знаешь?!! У тебя нет планов, если ты не знаешь, чем будешь заниматься через неделю. И это всего только краткосрочное планирование! Что уж говорить о долгосрочном?

Есть две прекрасных фразы, которые объясняют для чего нужно планирование.

«Если мы не знаем, куда идем, то, как узнаем, что уже пришли?» — Никак.

«Наши вчерашние действия дают нам результат, который мы имеем сегодня.»

Что можно понять из этих двух фраз?

Если у вас нет цели, и вы ничего не делаете для ее достижения, то о развитии можно забыть. Какие-то изменения будут происходить, это неизбежно, но развития не будет.

Некоторые люди думают, что развитие необходимо только в бизнесе, но это совсем не так. Любые отношения требуют развития.

Отношения между мужчиной и женщиной требуют цели и определенных усилий для достижения этой цели. Цели могут быть самыми разнообразными: жить в гармонии и счастье; нарожать 18 детей; сделать так, чтобы было интересно друг с другом на протяжении десятилетий; быть сексуально привлекательным для своего партнера всю жизнь.

В зависимости от того, как сформулирована цель в межличностных отношениях, и будут предприниматься конкретные действия для ее достижения (или не будут, это уже вопрос к пониманию того, что необходимо для достижения цели и собственных ресурсов).

Точно так же цели и планы по их достижению могут касаться вопросов воспитания детей; своего профессионального и личностного развития.

Все эти планы и цели, грубо говоря, на жизнь относятся к стратегическому планированию. И этого планирования у большинства людей  попросту нет.

Кто-то слышал о тайм-менеджменте, планировании дня, недели, месяца и считает, что этого будет вполне достаточно для организации своей жизни и быта.  И действительно, с тактическим или краткосрочным планированием у большинства людей дела обстоят значительно лучше, чем с планированием долгосрочным.

Но планировать тактические задачи и совершенно не задумываться о стратегических, это как рисовать корову с хвоста.

Краткосрочное планирование необходимо не просто для того, чтобы составить список и очередность выполнения «важных» дел. Тактическое планирование высвобождает необходимый ресурс для достижения стратегических целей. Либо служит для достижения какой-то промежуточной цели, которая является непременным условием достижения цели стратегической.

А если нет стратегической цели, то и краткосрочное планирование теряет всякий смысл. Оно превращается просто в планирование ради планирования.

Разочарования, депрессии, уныние, апатия – не являются необходимыми атрибутами жизни. Часто – это результат неумения поставить цель и составить план ее достижения. Просто, когда человек затрачивает много усилий ( а жизнь сама по себе энергозатратная штука), сложно сохранять бодрое расположение духа и силы для того, чтобы двигаться вперед, когда вообще не понятно к чему ты движешься.

Стратегическое планирование – это цель, которая у вас есть на ближайшие 5, 10, 15, 20, 25 и так далее лет.

У вас есть такие цели?

Если нет, то чтобы попробовать сформулировать эти цели я предлагаю Вам выполнить простое задание.

Вам нужно написать сочинение, оно называется так: «Моя идеальная жизнь, в которой я на 100% счастлив(а) через 5 лет».

Сделайте. Многим моим клиентам именно это задание помогло сформулировать то, чего они на самом деле хотят и разобраться с тем, насколько их жизнь сегодня соответствует этому представлению.

А для составления начального плана по реализации своей цели это уже неплохое начало.

 

Стратегическое планирование: что это такое и как это сделать?

Стратегическое планирование это управленческая компетенция, которая помогает менеджерам думать в долгосрочной перспективе организации. Некоторые ключевые пункты и этапы стратегического плана: миссия, видение, цели, цели, планы действий и последующие действия.

См. Также некоторые дополнительные методы стратегического планирования:

Что такое Стратегический план?

Человек обладает невероятной способностью сосредоточиться на том, что срочно, и торжественно забыть, что важно. Подумайте о своей рутине. Сколько раз вы садитесь, чтобы планировать? Если ваш ответ «много раз», его следует поздравить. Нормальный человек тушит пожары. Решите проблему клиента, помогите другу преуспеть, сделайте все, что нужно сделать «на месте». Но он не размышляет о том, что он хочет, например, через два года.

Особенно в начале нашей карьеры мы привыкаем делать то, что, как представляется, сделано. Давайте возьмем это так, пока вы не поймете, что единственный способ добраться до планирование: цели, цели, ценности, сложные решения. стратегическое планирование то же самое, но на уровне компании.

В начале бизнеса менеджеры обеспокоены продажей, доставкой и выживанием. Со временем, каждый понимает, что, что делается, «продавать обед, чтобы купить обед». Не останавливаясь, чтобы думать о важных и несрочных действиях, долгосрочный результат никогда не улучшится. И здесь мы не говорим о выставлении счетов миллионам и создании империи. Планирование также важно для тех, кто ищет спокойствия.

В этой статье я расскажу вам формат, который мне больше всего нравится в стратегическом планировании:

• Шаг 1 — Позиционирование и назначение — определение организационной культуры компании
• Шаг 2 — Цели, цели и индикаторы — количественный рост
• Шаг 3 — Презентация и совместное использование — Пришло время мотивировать!
• Шаг 4 — Выполнение и мониторинг — положив руку в тесто!

Шаг 1 — позиционирование и назначение

Первым крупным шагом в стратегическом планировании является разработка организационной идентичности компании. Вообще говоря, культура представляет собой ответ на вопросы:

• Почему компания существует?
• Куда она хочет пойти?
• Кто ее возьмет?

Многие руководители этого этапа стратегического плана недооценивают. Но это очень важно, потому что это будет основой целей и задач, определенных на следующих шагах, помимо влияния на все отношения компании в будущем.

1.1. Организационная принадлежность

Мы сделали полную статью, объясняющую смысл миссии, видения и ценностей, Итак, здесь я покажу в сводной форме:

1. миссия: Цель, суть компании
2. Вид: Мечта о компании
3. Величины: Практика практиковалась / желала выполнить сущность и реализовать мечту

Примеры этих элементов в нашей лист стратегического планирования:

Что такое стратегическое планирование и для чего оно необходимо?

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Если не использовать преимущества стратегического планирования, то организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

В современном бизнесе стратегическое планирование принято применять как для крупных корпораций, финансово-кредитных организаций, так и для среднего и мелкого бизнеса. Фактически к стратегическому планированию в практике деятельности бизнеса принято относить любую деятельность, связанную с прогнозированием и планированием достаточно важных и сложных в осмыслении и реализации сценариев и ситуаций, и оценкой возможных последствий. И деятельность такого рода может проводиться на любом уровне управления.

В ходе стратегического планирования принято разрабатывать не только концепции, миссии, цели и задачи корпораций, организаций и других структур, но и выстраивать их в иерархические структуры, определять и оценивать с точки зрения целей и задач направления действий, стратегий, политик, отдельных программ и подпрограмм, и даже отдельных мероприятий. Для выполнения такого оценивания изучаются и проектируются действия акторов, факторов, влияние важных политических и экономических событий и т.п.

Таким образом, стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая:

а) непосредственно связана с глобальными целями организации,

б) ориентирована на будущее,

в) серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

Стратегическое планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

— повышение контролируемой доли рынка;

— предвидение требований потребителя;

— выпуск продукции более высокого качества;

— обеспечение согласованных сроков поставок;

— установление уровня цен с учетом условий конкуренции ;

— поддержание репутации фирмы у потребителей.

Практически все, что существенно изменяет характер организации или направления ее развития, является объектом стратегического планирования.

Стратегическое планирование подготавливает перемены, которые способны затронуть все виды затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами таких перемен могут служить:

— приобретение и использование оборудования,

— выход на новые рынки сбыта,

— использование новых способов распределения,

— перестройка организационной структуры,

— создание новых видов продукции,

— пересмотр политики в области дивидендов,

— привлечение новых источников финансирования,

— слияние или поглощение фирм,

— приобретение новых знаний,

— замещение руководящих должностей.

Итак, стратегическое планирование, в конечном счете, затрагивает все системы (материальную, организационную, финансовую и т. д.), в рамках которых функционирует организация.

Стратегическое планирование и процессный подход

Валентина Гунчина

Независимый бизнес-аналитик

Дмитрий Хлебников

Консультант по управлению

Визит-профессор Кембриджского университета

МВА

Кандидат физико-математических наук

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой, стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — не актуальными. В результате стратегия перестаёт серьёзно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через год-два остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

В данной статье мы постараемся разобраться с возникающими у бизнесменов и менеджеров трудностями. А также мы разберёмся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

1. Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
2. Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть тогда, когда постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги) ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше — насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов) и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные (три-пять лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы и т. д.

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических (три-пять-десять лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников и т. д.

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к её конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/подпроцессе.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

А1 Выработка согласованных условий деятельности

А1.1 Стратегическое планирование

А1.1.1 Анализ внешнего окружения

А1.1.1.1 Анализ рыночных сегментов А1.1.1.2 Анализ конкурентов А1.1.1.3 Анализ технологий А1.1.1.4 Анализ поставщиков А1.1.1.5 Анализ экономической ситуации А1.1.1.6 Анализ законодательства и регулирования

А1.1.2 Анализ внутренней среды

А1.1.2.1 Анализ возможностей организации А1.1.2.2 Анализ операционной модели А1.1.2.3 Анализ бизнес-процессов А1.1.2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности А1.1.2.5 Анализ и прогнозирование измерителей успеха А1.1.2.6 Анализ способностей и компетенций А1.1.2.7 Анализ стратегических компетенций

А1.1.3 Формулирование предположений

А1.1.3.1 Формулирование предположений по рыночным сегментам А1.1.3.2 Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам А1.1.3.3 Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы) А1.1.3.4 Определение очевидных возможностей А1.1.3.5 Анализ и выбор очевидных возможностей А1.1.3.6 Анализ очевидных угроз А1.1.3.7 Определение отраслевых сценариев и профиля победителя

А1.1.4 Определение Стратегии развития

А1.1.4.1 Проведение стратегической оценки А1.1.4.2 Определение стратегических фокуса, компетенций и преимуществ А1.1.4.3 Оценка рисков развития и способов управления рисками А1.1.4.4 Формулирование органических стратегий А1.1.4.5 Определение притязаний собственников А1.1.4.6 Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив

А1.1.5 Определение Миссии, Целей и Задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.1 Разработка Заявления о миссии компании А1.1.5.2 Формулирование стратегических целей А1.1.5.3 Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте А1.1.5.4 Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)

А1.1.6 Планирование развития

А1.1.6.1 Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности А1.1.6.2 Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт) А1.1.6.3 Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт) А1.1.6.4 Актуализация регламентно-нормативной базы компании А1.1.6.5 Разработка инвестиционных бюджетов

А1.1.7 Мониторинг выполнения планов развития

А1.1.7.1 Планирование мероприятий мониторинга А1.1.7.2 Проведение мероприятий мониторинга А1.1.7.3 Выработка корректирующих воздействий А1.1.7.4 Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением системы моделирования Business Studio. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных).

Рис. 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Невозможно разработать одну универсальную графическую модель для всех даже похожих бизнесов. Несомненно одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идёт об одном и том же объекте управления для любого бизнеса, любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы естественно будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

* * *

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Опубликовано по материалам:
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987902-kak-razrabotat-strategiu-kotoraya-vypolnima

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

1.1 Нужно ли стратегическое планирование?. Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Похожие главы из других работ:

Бизнес-процессы управления промышленным предприятием

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сегодняшние исследования дают основания с уверенностью утверждать, что очень небольшое количество предприятий всерьёз занимаются стратегическим планированием. Можно считать…

Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются — экстраполяция Новые явления тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам Тип изменений Медленнее реакции Сравним с…

Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

2.2 Стратегическое планирование

…

Исследование функций и целей организации

3.1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Круглов М.И…

Менеджмент функциональных блоков в организации

4.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является необъемлемой составной частью системы управления на ОАО «Кемеровский хладокомбинат». В процессе стратегического планирования руководство проходит все основные стадии: 1…

Общая концепция планирования стратегии организации

2. Стратегическое планирование

Рассмотрим и проанализируем теперь детально, пожалуй, наиболее важный аспект стратегического управления — стратегическое планирование. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием…

Общая характеристика зарубежного управления

2.1 Стратегическое планирование

Западный менеджер — это человек, умело оперирующий незримыми факторами успеха. Он не является собственником (инвестором), и у него нет такого мощного оружия, как капитал. Он не является инженером…

Планирование управления производством (на примере ООО «СУБР-3»)

1.2.2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать…

Разработка стратегии развития компании «Канцлер»

3. Стратегическое планирование

3.1 Планирование целей предприятия Планирование это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования…

Разработка стратегии развития мебельного салона «ХХХ»

1.2 Стратегическое планирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок…

Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни

6. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества…

Стратегические альтернативы фирмы

1.1 Стратегическое планирование

Динамический процесс стратегического планирования является тем «островком», на котором лежат все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования…

Стратегическое планирование

1 Стратегическое планирование

…

Стратегическое планирование на предприятии

2. Стратегическое планирование

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям…

Стратегическое управление

Стратегическое планирование

История показывает, что издавна бизнесменов и менеджеров отличает способность представить себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана…