Оценка эффективности управления персоналом организации: Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации



В статье раскрыта роль повышения эффективности управления персоналом для повышения конкурентоспособности организации. Определена значимость трудового коллектива как стратегического ресурса организации.

Ключевые слова: система управления персоналом, конкурентоспособность, критерии эффективности управления персоналом, компетентность, квалификация, показатели эффективности

In article discusses improvement of the HR management for improvement of competitiveness of the organization. And also, the importance of personnel as strategic resource of the organization is determined.

Keywords: HR management system, competitiveness,performance indicators of HR management system, competency, qualifications, performance indicators

В современных экономических условиях из-за постоянного роста цен на сырьё, нестабильности курсов валют и усиления внутренней конкуренции, компании вынуждены искать новые возможности наращивания своего потенциала.

Им необходимы новые преимущества, которые станут факторами конкурентоспособности. Следуя опыту зарубежных компаний, многие организации начинают искать этот потенциал в своём персонале.

С давних времен вопросам организации и управления трудовой деятельностью отводилось особое внимание. Очевидно, что ни одна организация не может добиться успеха без эффективного управления. В настоящее время, совершенствование и развитие системы управления трудовым коллективом стало необходимым условием успешного и стабильного функционирования организации. Многие российские компании сталкиваются с проблемой корректировки уже имеющейся системы управления или разработки и внедрения новых систем управления деятельностью трудового коллектива, которые бы соответствовали современным условиям рыночной экономики, что делает данную тему ещё более актуальной.

В подавляющем количестве отраслей и сфер деятельности организаций одним из главных показателей коммерческого успеха является конкурентоспособность субъекта рыночных отношений и его прибыльность. При существующем многообразии подходов к определению и структурированию стратегических целей, один аргумент остаётся решающим — для предпринимательских структур целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Именно прибыльность делает возможным сам факт существования организации. Кроме того, показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предпринимательской структуры в целом, которая в свою очередь складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [5, с. 28].

Конечно же, принципы и способы организации работы в компании имеют огромною роль, но всё же успешность деятельности в большей степени зависит от людей, работающих в этой компании. Поэтому, повышение конкурентоспособности и степень успешного функционирования организации напрямую связаны с эффективной деятельностью трудового коллектива организации. На сегодняшний день, можно с уверенностью сказать, что достижение предпринимательской структурой поставленных целей невозможно без наличия компетентного и квалифицированного персонала, заинтересованного в результатах своего труда.

Сотрудники компании являются её самой большой ценностью, так как, непосредственно от их деятельности зависит развитие компании, рабочий процесс и, в итоге, прибыль организации.

В экономической литературе нет единого мнения по поводу определения «конкуренции» и «конкурентоспособности». М. Портер, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, определил конкурентоспособность как «… производительность, представляющая собой эффективное использование рабочей силы и капитала…». Портер сформулировал наиболее важные факторы для достижения конкурентного преимущества — инновация, качество и лидерство в издержках. Все три фактора зависят от качества персонала организации. Способность создавать и удерживать конкурентное преимущество является необходимым условием для роста, развития и процветания организации. [1, с. 166]

Один из принципов Акио Мориты, основателя корпорации Sony, гласит: никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди.

[4, с. 42]

Наличие большого числа публикаций на тему управления персоналом позволяет опираться на огромную теоретическо-методическую базу. Однако большинство научных разработок не берёт во внимание то, что в организации обычно уже имеется некоторая система управления персоналом и, как правило, необходимо её совершенствование с учётом российского менталитета и специфики отрасли, в которой действует компания. Планируя модернизацию необходимо понимать исходную ситуацию, а именно сильные и слабые стороны имеющейся системы управления трудовым персоналом. Важность совершенствования этой системы подтверждается функциями, которые она выполняет, а именно: управление наймом, учетом и оценкой персонала, обеспечение нормальных условий труда и даже функция линейного руководства.

Улучшение эффективности работы персонала следует начинать с анализа уже существующей системы управления. Следует отметить что, невозможно рассматривать эффективность управления персоналом отдельно от эффективности работы организации в целом, поскольку, процесс управления персоналом интегрирован во все области менеджмента компании.

Творческие способности сотрудников, их способности работать в напряжённом режиме, высокие коммуникативные навыки и многое другое является весомой составляющей в развитии конкурентоспособности организации. Конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, обладает исключительным свойством — невоспроизводимостью. Это достигается путём создания уникального сочетания процессов, стилей, личностей, способностей и организационной культуры.

Говоря об эффективности управления персоналом, следует не забывать об эффективности социальной и экономической. При этом экономическая эффективность понимается как достижение целей компании, то есть выраженные в первую очередь в качественных и количественных показателях хозяйственной деятельности организации. Социальная эффективность рассматривается как удовлетворение потребностей и интересов сотрудников организации, например такие как: оплата и условия труда, удовлетворенность трудом и другие [3, с. 12].

Известные исследователи — М. Мескон, М Альбер, Ф. Хедоури, говорят о том, что экономическая эффективность проявляется в реализации персоналом целей организации. Например, рентабельность и производительность труда при экономичном использовании ограниченных ресурсов. Проявление социальной эффективности понимается как, степень достижения индивидуальных целей сотрудников. Например, удовлетворение потребностей, желаний, интересов и ожиданий сотрудников, а так же интерес к труду и ориентация на взаимоотношения с другими людьми. Таким образом, под эффективностью управления персоналом следует понимать достижение экономических и социальных целей организации [3, с. 14].

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется в первую очередь её вкладом в достижение организационных целей компании. Но говоря о реальной эффективности системы, следует соизмерять степень реализации целей организации со средствами на это затраченными. [5, с. 53].

Таким образом, «эффективность» — это в первую очередь результативность процесса. Под «эффективностью системы управления» необходимо понимать результат её функционирования, обеспечивающий организации в условиях конкуренции достижение поставленных целей при минимальных затратах на управление. Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая прослеживается в различных показателях объекта управления и управленческой деятельности (субъекта управления) [6, с. 6–11].

Не стоит забывать, что сотрудники одной и той же компании различаются по уровню компетентности и эффективности результатов своей работы. Оценка эффективности работы персонала, как правило, направлена на решение ряда важных задач: достижение высокого уровня результативности сотрудниками организации, повышение эффективности использования трудового потенциала, а так же, установление зависимости между оплатой труда сотрудников и эффективностью их труда. Отечественные исследователи в области управления персоналом расходятся в подходах к сущности и пониманию оценки персонала.

Так, например, А. Кибанов и И. Макарова считали, что оценка персонала позволяет выявить соответствие индивидуальных характеристик персонала, а именно, мотивационных установок, соответствие способностей сотрудников требованиям, предъявляемым к определенной должности. Схожим мнением обладает В. Кафидов. По его мнению, оценка персонала необходима для определения соответствия персональных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности установленным требованиям к должностным обязанностям [7, с. 55].

Анализ и оценка результатов содержания выполняемых процессов трудовой деятельности, действующих в организации, служит экономической основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. Таким образом, для определения эффективности системы управления персоналом, необходимо определить показатели, позволяющие произвести такую оценку. Это можно сделать определив комплексные показатели, которые бы учитывали не только экономические но и социальные результаты деятельности организации.

Оценка эффективности управления персоналом производится субъективно, поскольку отсутствует чёткая методика такой оценки. Чаще всего, исследователей интересует оценка производительности. На первый взгляд такая оценка и должна определять эффективность, однако не учитывается «человеческий фактор». Количественные методы оценки невозможно применить к оценке системы управления, поскольку она изначально рассматривается как качественная.

Анализ существующих теоретических исследований позволяет выделить три подхода к определению критериев эффективности управления персоналом:

− Критериями служат конечные результаты производства. Такими показателями могут быть: прибыль, рентабельность, дивиденды.

− Критерии отражают результативность и сложность человеческого труда. К таким показателям можно отнести: производительность труда (выработка на одного рабочего), темпы роста производительности труда, удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

− Критерии определяются социально-психологическим климатом в трудовом коллективе, а так же организацией и мотивацией труда. Критериальными показателями в данном случае могут быть: уровень квалификации персонала, текучесть кадров, затраты на обучение сотрудников, затраты на социальные программы и многое другое.

Опираясь на уже существующие теоретические данные перечислим показатели эффективности управления персоналом, которые в среднем подходят для большинства коммерческих организаций:

1. Экономическая эффективность, то есть эффективность результатов деятельности организации. К таким относится: прибыль, производительность, рост оборота;
2. Материальная эффективность. Например: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок;
3. Нематериальная эффективность. Например: точность и время решения проблемы, скорость перехода к инновациям, определенность цели, качество и своевременность информации;
4. Степень удовлетворённости трудом. Например: инициатива, доля потерь рабочего времени, способность брать на себя ответственность, соответствие организационных и личных целей;
5. Социально-психологический климат, то есть готовность к кооперации, конфликты, уважение, доверие, групповая сплоченность, взаимоотношения с коллегами и руководством;
6. Затраты на персонал за рассматриваемый период.

При анализе перечисленных показателей ясно, что социальная и экономическая эффективность тесно связаны между собой. Они могут дополнять и усиливать друг друга, поэтому важно проводить оптимизацию социальной эффективности на базе эффективности экономической.

Конечно же, рассмотренная система показателей нуждается в доработке согласно особенностей организации для которой она будет применена. При выборе показателей, так же, следует учитывать для каких конкретных задач используются результаты оценки. То есть, необходима разработка комплексного подхода для конкретной компании. Это позволит объективно оценивать эффективность управления персоналом согласно организационных целей конкретной компании и учитывая специфику её деятельности.

М. Амстронг уделил огромное внимание рассмотрению вопроса управления человеческими ресурсами. Согласно М. Амстронгу, целью управления эффективностью труда является установление культуры высокоэффективной работы, при котором сотрудники и команды берут на себя ответственность за постоянное совершенствование своей работы, а так же за совершенствование своих навыков. То есть, управление эффективностью труда — это систематический процесс совершенствования организационных показателей труда за счет улучшения показателей труда отдельных сотрудников и групп. В итоге, необходимо чтобы, цели отдельных сотрудников соответствовали целям организации [2, с. 470].

Эту же мысль прекрасно выразил Флетчер: общее видение цели и задач организации помогает каждому сотруднику понимать свою роль в общем вкладе и таким образом управляет эффективностью труда не только отдельных сотрудников, но и организации в целом [2, с. 472].

Следует так же отметить, что управление эффективностью работы персонала — это не разовая процедура, это процесс, ежедневный и кропотливый труд не только высшего руководства, но и линейных менеджеров.

Эффективное управление персоналом имеет дело с управлением ожиданиями, а именно, с пониманием того, что необходимо для улучшения показателей труда и как этого можно достичь. Необходимо нахождение наилучших организационных форм, методов и технологий управления деятельностью трудового коллектива в целях достижения определенных результатов в соответствии с заданными критериями.

Итак, конкурентные преимущества организации создаются путём повышения уровня ответственности и компетентности её сотрудников. Квалифицированный и правильно мотивированный персонал организации, умеющий принимать самостоятельные решения и нести за них соответствующую ответственность, является уже стратегически важным ресурсом. Развитие предпринимательской структуры во многом зависит не только от интеллектуального потенциала его сотрудников, но и их самоотдачей, творческим подходом и энтузиазмом, с которым они выполняют свои обязанности.

Повышение эффективности каждого отдельного сотрудника приводит к повышению эффективности группы (отдела или подразделения). Как только количество высокоэффективных сотрудников достигнет наивысшей точки, произойдёт скачок повышения эффективности всей компании, следовательно, можно ожидать перехода на качественно новый уровень деятельности организации. Задача руководителя в таком случае состоит в необходимости создания соответствующих условий деятельности трудовому коллективу для перехода от количества к качеству.

В заключении следует отметить, что улучшение эффективности управления персоналом и оценка этой эффективности, безусловно, целесообразна и просто необходима в условиях современной экономики. Осуществляя оценку эффективности управления, появляется возможность увидеть объективное положение компании и необходимость внесения коррективов в её функционирование. Кроме того, появляется возможность совершенствования качества и результатов труда работников и повышения тем самым конкурентоспособности организации.

Литература:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: [Пер. с англ.] / Майкл Армстронг. — М: ИНФРА-М, 2002. — 327 с.
2. Армстронг-Смит М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; [пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина]. — 10-е изд. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2012. — 846 с.
3. Глотова А. В. Стили и методы руководства в управлении персоналом. Москва, Лаборатория книги, 2011.
4. «Генеральный директор. Персональный журнал руководителя» № 12 (108), 2014.
5. Реполенко Л. П. Методы эффективного управления персоналом. Москва: Лаборатория книги, 2011
6. Современные проблемы экономического и социального развития: межвузовский сборник научных трудов. 2007 г. Вып. 3.
7. Журнал «Человек и труд» № 10/2013.

Основные термины (генерируются автоматически): персонал, трудовой коллектив, эффективность управления, компания, сотрудник, экономическая эффективность, конкурентное преимущество, предпринимательская структура, социальная эффективность, эффективное управление.

Эффективность управления персоналом в 2020 и 2021 году

Оценка эффективности системы управления персоналом — это комплекс мероприятий, который позволяет понять, насколько соотносятся финансовые вложения в работников и прибыль, получаемая компанией. Это длительный процесс, который начинается с замеров текущей производительности работников и внедрения каких-то изменений, а заканчивается повторными замерами для анализа и сравнения данных. В статье расскажем, почему так важно определять эффективность системы управления персоналом, и какие показатели оценки эффективности системы управления персоналом используют профессионалы.

Для чего оценивать затраты на работников

Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.

Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:

• допустимый объем расходов на работников;
• оптимальная численность штата;
• необходимость внедрения новых технологий;
• возможные варианты развития сотрудников и их стимулирования;
• наиболее выгодный режим рабочего времени и отдыха;
• потребность в разветвлении структуры предприятия;
• др.

Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации

Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому эксперты применяют разные показатели эффективности управления персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр, как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.

Исчисляется показатель по следующей формуле:

экономическая эффективность = прибыль / затраты на сотрудников.

Отметим, что для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.

Как трактовать результаты такой оценки? Если у вас прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно подтянуть, поскольку вы работаете в ноль. Если в результате деления получается меньше 1, то компания вообще терпит убытки, и срочно необходимо предпринять какие-либо управленческие решения.

Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная эффективность управления персоналом в компании. Этот параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется возможностями и потенциалом каждого из сотрудников. Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо определить, насколько работники довольны своей деятельностью в организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом (и материальной в виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета), чего не хватает для увеличения результативности труда.

Отметим, что некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения социальных или профессиональных обязанностей.

Впрочем, все специалисты в один голос говорят, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.

Как провести анализ

Как правило, этим занимаются приглашенные извне эксперты, а кадровые специалисты на местах решают более узкие проблемы. Тем не менее, всегда важно понимать, как происходят те или иные процессы. Поэтому представляем упрощенный алгоритм оценки:

1. Определить показатели, на основании которых будет производиться анализ.
2. Собрать необходимые данные — конкретные цифры, используемые для расчетов.
3. Проанализировать текущее состояние системы, сравнить с озвученными начальством целями и задачами.
4. Разработать и представить руководству организации конкретные предложения по улучшению ситуации.
5. Опробовать изменения на практике.
6. Спустя время вновь проверить параметры, и по итогам сравнения принять управленческие решения.

Напоследок отметим, что во многих российских компаниях оценкой системы управления сотрудниками не занимаются, поскольку считают это тратой денег. В то же время на западе такие затраты рассматриваются как инвестиции, а потому денег на эти цели не жалеют.

Социальная эффективность управления персоналом

В современных условиях государственной экономики все чаще рассматривается такой показатель, как социальная эффективность управления персоналом. Все время решаются вопросы об эффективном использовании главного ресурса любого предприятия – персонала. При этом эффективность управления ним рассматривается только с экономической стороны – получение наибольшей выгоды при малых затратах. Однако в процессе управления людьми затрагиваются не только экономические аспекты, особое внимание уделяется социально-трудовым отношениям между сотрудниками.

Актуальность социальной эффективности управления персоналом

Замечание 1

Популярность социального менеджмента в сфере управления персоналом обусловлена тем, что именно персонал и есть основной движущий ресурс, который задает стоимость конечного продукта. Тем самым именно он приводит организацию к росту всех экономических показателей.

Множество социологов и экономистов посвятили свои работы теме исследования эффективности управления персоналом. В своих трудах они затрагивали такие темы, как теоретические аспекты методов оценки эффективности управления, а также настаивали на применении их на практике.

Эффективность системы управления персоналом является неотъемлемой частью эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единых подходов к оценке подобной эффективности. Связано это с тем, что само понятие системы управления персоналом появилось в стране относительно недавно.

Основные особенности социальной эффективности управления персоналом

Успех любой организации можно определить не только квалификацией сотрудников, но и отдачей их энтузиазма во время трудового процесса. Творческий подход к выполнению своих должностных обязанностей также положительно сказывается на конечном результате работы. Всем известно, что мотивы деятельности сотрудников в организации определяются не только экономическими факторами, а также психологическими и социальными.

Замечание 2

И чем больше цели организации удовлетворяют желания, потребности и интересы работника, тем больше эта же организация получит отдачу от их трудовой деятельности. В таком случае и говорят о социальной эффективности управления персоналом.

Определение 1

Социальная эффективность управления персоналом – это степень применения возможностей и потенциала каждого сотрудника для достижения целей предприятия.

Система управления персоналом необходима для того, чтобы влиять на трудовой потенциал с целью корректировки его возможностей в нужном для предприятия направлении. Поэтому уровень социальной эффективности зависит не только от методов работы с коллективом, но и с каждым сотрудником в отдельности.

Социальная эффективность проявляется в:

• развитии трудового потенциала персонала организации;
• возможностях эффективной реализации данного потенциала.

Социальную эффективность можно реализовать с помощью системы мер, которые направлены на удовлетворение социальных и экономических интересов, ожиданий и потребностей сотрудников организации. Единого показателя для оценки социальной эффективности управления персоналом не существует.

Показатели оценки социальной эффективности управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом может оцениваться с помощью таких показателей:

• условия и качество труда;
• организация трудового процесса;
• профессиональная и квалифицированная структура;
• уровень оплаты труда;
• социальные и психологические условия в коллективе;
• текучесть кадров.

Определение 2

Понятие социальной эффективности подразумевает гармоничное развитие каждого сотрудника как личности, повышение его профессионализма, формирование благоприятного психологического климата, стимулирование социальной активности и здорового образа жизни.

Рисунок 1. Способы мотивации персонала. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Благодаря этим показателям проявляется качество трудовой деятельности. В случае несоблюдения вышеперечисленных показателей социальной эффективности производительность труда неизбежно снижается.

Для определения правильной оценки социальной эффективности управления персоналом необходимо учитывать такие социально-психологические аспекты:

• система стимулирования и мотивации;
• психологический климат среди сотрудников организации;
• ответственность кадров и их полномочия;
• качество и количество межличностных коммуникативных связей;
• гибкость системы продвижения по карьерной лестнице;
• авторитет руководящих должностных лиц.

• Факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе

Культурно-бытовые и социальные условия труда напрямую влияют на отношение сотрудников к трудовому процессу. К определяющим факторам можно отнести: безопасность труда, уровень профессиональных болезней и травматизма на рабочем месте, соответствие рабочего места требованиям охраны труда, режим работы и наличие перерывов для восстановления сил, наличие необходимой оргтехники, правильная освещенность рабочего места, качественная работа компьютерной техники, наличие столовых и пунктов медицинского обслуживания.

Немаловажную роль играет и наличие социальной инфраструктуры: наличие расположения транспортных сетей к месту работы и местожительство сотрудников.

Замечание 3

Совершенствование условий труда и приведение их в соответствие с потребностями сотрудников являются основополагающим фактором для стимулирования творческого отношения к работе.

Определение 3

Уровень труда – это показатель, который отображает уровень социального развития предприятия.

Что касается показателей оплаты труда, во внимание берется средняя заработная плата одного сотрудника, коэффициент соотношение заработной платы сотрудника в организации и регионе, коэффициент соотношение заработной платы руководящих должностей и низкооплачиваемой категории сотрудников.

Информативным является анализ факторов развития персонала, что учитывают число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности работников. При этом во внимание берется среднее количество часов профессионального обучения на одного сотрудника, а также качество и количество программ обучения.

Для анализа применяются данные управленческих отчетностей, которые разработаны в организации, а также те показатели, что собраны на основе социологических исследований.

Социальная эффективность управления персоналом имеет тесную взаимосвязь с экономической эффективностью. Во-первых, экономическая эффективность имеет наивысшее значение в тот момент, когда сотрудник максимально отдает свою рабочую силу, соответственно предприятие получает наивысшую отдачу его труда. Во-вторых, социальная эффективность является стимулом для персонала и существует только в том случае, когда организация прибыльна и устойчива во внешней среде.

В заключении можно сказать, что одним из важных аспектов социальной эффективности управления персоналом является ее направленность на максимально эффективное использование способностей и развитие внутреннего потенциала сотрудников.

Как оценить эффективность управления персоналом

Скачать

Аналитика — наше все. Она проясняет ситуацию бизнеса и показывает фактические данные.  И если опираться на эту информацию, то можно поднять компанию на новый уровень. Аналитика эффективности — это карта для дальнейших действий, которая должна быть в каждой компании. 

Методы оценки эффективности управления персоналом 

Получить свод аналитики старыми методами или использовать новые технологии — индивидуальное решение, принятое на своих предпочтениях. Только факты побеждают страх перемен, и содействуют переходу на электронный формат получения аналитики. Электронные приложения компенсируют время и хранятся в облачном пространстве, к которому имеется доступ лично у вас. Мы возьмем для примера планировщик LeaderTask и узнаем о получении аналитики в разных целях.

Оценка эффективности управления персоналом организации 

Как узнать эффективность системы управления через инструменты LeaderTask? Если в аналитике соотношение положительных и отрицательных цифр идет в сторону первых, получаем вывод о качественном и профессиональном управлении. Если в сторону вторых — работаем над ошибками. Как получить данную оценку, читаем далее.

Показатели оценки эффективности управления персоналом

Прийти к показателям оценки такой эффективности возможно за счет инструментов в ЛидерТаск:

• Просроченные задачи
• Выполненные работы
• Уведомления продуктивности

Количество просроченных задач, даст повод размышлений для другой постановки задач сотрудникам. И нужно будет иметь представление, как ставить задачи правильно. В ЛидерТаск набор команд разработан для составления списка задач с детальной информацией, которая поможет лучше понять задание и приступить к выполнению за менее короткий срок.

• Метки, цвета, кто поручил, дата, файлы, заметки, чек-листы и др.

Выполненные или завершенные задачи смотрим в программе и получаем количество готовых заданий за определённый период времени. Здесь мы уже подводим свои итоги, узнаем высокую продуктивность у сотрудников и понимаем, над чем нужно работать дальше.

Утренние и вечерние уведомления предоставят результат работы за день на регулярной основе, а утром сообщат о текущем плане на сегодняшний день. 

Оценка эффективности управления персоналом предприятия достигается в ЛидерТаск с помощью просмотра продуктивности проектов. Проекты, которые представляют собой большие задачи и имеют большой период для завершения, покажут больше, в сравнении с небольшими задачами.

Оценка эффективности системы управления персоналом организации реализуется тем же средством, что и в предприятии. 

Оценка эффективности процесса управления персоналом

Оцените процесс управления с помощью статусов и реального времени выполнения задач. 

В ЛидерТаск используются статусы для задач, которые сориентируют о процессе выполнения задач сотрудниками. Руководители получают уведомления при сдаче готового задания, а сотрудники в случае, если задание принято.

• Набор статусов в планировщике: «Отложено» / «Отменено» / «В работе» / «В фокусе» / «Отклонено» / «Отменено» / «Готово к сдаче» / «Завершено»

Хронометраж покажет реальное время выполнения задания, показатель в реальном времени.

Оценка эффективности системы управления персоналом 

Чтобы оценить данную эффективность, нужно узнать систему управления персоналом изнутри, на опыте, и увидеть конкретные цифры. Используйте систему ЛидерТаск и получите анализ по управлению персоналом в своем бизнесе. 

Скачать LeaderTask

370.275.1 — Оценка управления персоналом

16.05.88

OPR: Администрация / Управление персонала

1. Назначение. В этой главе излагается система оценки для USGS, которая соответствует руководству, предписанному Управлением кадровой службы и Управлением персонала Департамента. Меморандумом от 9 октября 1969 г. Президент поручил каждому агентству создать систему оценки управления персоналом. Впоследствии Департамент внедрил систему оценки управления персоналом, которая была расширена в 1985 году, чтобы служить альтернативной методологией для использования при проведении обзоров внутреннего контроля, требуемых в соответствии с Циркуляром A-123 OMB.

2. Цель. Целью программы оценки управления персоналом является обеспечение эффективного и экономичного использования человеческих ресурсов в соответствии с применимыми законами, нормативными актами и государственной политикой. Оценка управления персоналом — это механизм, с помощью которого менеджеры в тесном сотрудничестве с кадровой службой могут сравнивать фактические результаты с установленными целями. Система оценки управления персоналом USGS предоставляет менеджерам USGS: (1) указание на сильные и слабые стороны управления персоналом организации; (2) четко задокументированные примеры несоблюдения нормативных требований с достаточно подробными требуемыми действиями для обеспечения соответствия закону, нормативным актам и политике; и (3) реалистичные и ориентированные на результат рекомендации и планы действий по устранению недостатков и преодолению выявленных ненормативных проблем.Оценки также сосредоточены на положительных методах управления, которые в значительной степени способствуют выполнению миссии.

3. Виды оценок.

A. Общие оценки управления персоналом охватывают все области ответственности менеджера по управлению персоналом (т. Е. Управление должностями, описание должности и точность классификации, методы укомплектования персоналом, управление производительностью, дисциплина, награды, делегирование полномочий, развитие сотрудников, отношения между персоналом и руководством, и Т. Д.).

B. Специальные оценки управления персоналом охватывают одну или несколько тем, касающихся управления персоналом, и / или могут быть сосредоточены на организационных или системных проблемах в масштабе бюро, региона или подразделения.

C. Обзоры программ охватывают все области управления персоналом и администрации, за которые отвечает отдел обслуживающего персонала USGS.

4. Объем оценок.

A. Оценка должна включать достаточный нормативный и процедурный анализ для оценки соответствия установленным положениям о персонале и надлежащего использования делегированных полномочий по персоналу. Соответственно, как минимум, все общие оценки и обзоры программ будут охватывать следующие тематические области регулирующего управления персоналом: классификация и управление должностями, кадровая практика, управление производительностью, дисциплина, награды, развитие сотрудников, отношения между персоналом и руководством, делегирование полномочий и ведение кадрового учета.

Руководство по оценке управления персоналом USGS будет использоваться для оценки каждой из обязательных тем оценки управления персоналом.Руководство включает стандарты оценки адекватности управления персоналом Министерства внутренних дел, а также политики и процедуры OPM, DOI и USGS. Отдельные инструкции были разработаны для общих оценок и для обзоров программ кадрового офиса.

B. Общие оценки будут включать охват нерегулируемых областей управления персоналом, таких как коммуникация, моральный дух, эффективность организации и т. Д.

C. Общие оценки и обзоры программ будут касаться приоритетных областей, установленных OPM, Управлением персонала Департамента, Офицером по персоналу Бюро и / или начальниками отделов.

D. Общие оценки и обзоры программ будут включать оценку внутреннего контроля, связанного с управлением персоналом. Оценка этих средств контроля будет проводиться в соответствии с руководством по анализу внутреннего контроля A-123, ежегодно выпускаемым директором по персоналу и сотрудником отдела кадров Бюро.

5. Полномочия и ответственность.

A. Полномочия получать, анализировать и сообщать информацию, полученную в процессе оценки управления персоналом, а также требовать или рекомендовать меры по исправлению положения, делегированы кадровым управлениям штаб-квартиры и Центрального и Западного регионов следующим образом:

(1) Отдел кадров штаб-квартиры посредством обзоров программ оценивает программы управления персоналом обслуживающих отделов персонала.Управление кадров штаб-квартиры также проводит общие и специальные оценки управления персоналом в штаб-квартире и полевых организационных компонентах.

(2) Кадровые управления Центрального и Западного регионов проводят общую и специальную оценку управления персоналом полевых организационных компонентов, находящихся в их обслуживающих юрисдикциях.

B. Руководители оцениваемых организаций (или обслуживающие сотрудников по персоналу в случае обзоров программ) несут ответственность за решение проблем, выявленных в отчетах об оценке, и за проверку выполнения всех необходимых действий в отделе кадров, проводившем оценку.

6. Выявление и планирование оценок.

A. Отделы персонала должны ежегодно определять и документировать оценки, которые будут проводиться в течение каждого финансового года. Сотрудники отдела кадров должны связаться с региональными должностными лицами для получения рекомендаций по поводу того, какие из их организационных элементов и / или тем могут быть запланированы для оценки. Кадровые управления Центрального и Западного регионов будут направлять свои графики оценки управления персоналом в кадровое управление штаб-квартиры, где штаб-квартира и региональные графики будут согласованы с представителями подразделений.Сводный график всех оценок Геологической службы США будет направлен кадровым отделом штаб-квартиры в Департамент.

График оценки управления персоналом для каждого кадрового офиса должен определять характер оценки (т. Е. Общая или специальная) и включать любую информацию, касающуюся помощи, необходимой для проведения регионально запланированных оценок или визитов для помощи из штаб-квартиры или других офисов обслуживающего персонала. В годовой график оценки также должны быть включены любые последующие обзоры по сравнению с ранее проведенными оценками.Обновления и изменения графиков оценки должны ежеквартально предоставляться в кадровую службу штаб-квартиры.

B. Соображения при выборе организации для оценки могут включать такие факторы, как продолжительность времени с момента последней оценки, известные или предполагаемые проблемы управления персоналом, значительные организационные изменения, ключевые кадровые изменения в управленческом составе и т. Д. Соображения при выборе Тема для оценки может включать изменения в делегировании полномочий, предполагаемые проблемы системного характера, приоритетные области департамента и USGS, а также назначение для A-123 альтернативных проверок внутреннего контроля.

C. Оценки следует координировать с другими видами деятельности по управлению персоналом, такими как циклические обзоры классификации должностей, исследования по управлению должностями и учебные курсы, чтобы уменьшить фрагментацию усилий кадрового отдела и минимизировать затраты.

7. Методы оценки. Отделы кадров могут использовать один или несколько из следующих методов при проведении общих оценок управления персоналом, специальных оценок управления персоналом или обзоров программ.

A. Оценка на месте. Оценка на месте может быть общей оценкой всей деятельности организации по управлению персоналом. Оценка на месте также может быть специальной оценкой для более глубокого охвата одной или нескольких тем управления персоналом в рамках организационных линий.

(1) Оценка на месте обычно включает следующие мероприятия:

(a) Открытие конференции с представителями руководства для подтверждения цели и методологии оценки.

(b) Проверка любых письменных материалов, недоступных до посещения объекта, таких как файлы сотрудников, поддерживаемые организацией.

(c) Интервью с руководителями, руководителями, служащими и должностными лицами профсоюзов.

(d) Проверка описания должностей и аудит должностей.

(e) Совещания групп для обмена информацией и оценки прогресса оценки, сокращения дальнейшей оценки областей, которые не являются значительными или по которым имеются недостаточные данные, определения новых проблемных областей, которые были выявлены, и разработки результатов и рекомендованных или требуемых действия по решению выявленных проблем.

(f) Заключительное совещание с соответствующими должностными лицами руководства для представления результатов, рекомендаций и необходимых действий.

(2) Результатом оценки на месте является письменный отчет руководству оцениваемой организации. Руководство по проведению оценки на месте содержится в «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США (USGS) и доступно в каждом кадровом офисе. Конкретные элементы покрытия в каждой функциональной области для общей оценки управления персоналом содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом USGS.

B. Анкетный опрос. Этот тип обследования может проводиться независимо или как часть оценки на месте. Результаты анкетного опроса следует рассматривать не как окончательные выводы, а скорее как индикаторы областей, требующих дальнейшего внимания или более обширной оценки. Для этого будет использоваться анкета оценки управления персоналом Департамента внутренних дел. Бюро землеустройства предоставит компьютерный статистический анализ анкет.Статистический анализ включает сравнения организации, получившей оценку, с другими организациями, оцененными в USGS и во всем Департаменте.

C. Визиты для оказания помощи в управлении персоналом. Это неформальный короткий визит, обычно не более 1 недели. Визиты для общей помощи проводятся с целью обсуждения общих целей и задач управления персоналом или установления более тесных рабочих отношений. Специальные визиты для оказания помощи проводятся, чтобы помочь руководству в решении конкретных проблем управления персоналом, которые могли быть выявлены менеджером, службой обслуживающего персонала или в результате оценки управления персоналом. Хотя это не приводит к появлению официального опубликованного отчета, неофициальный отчет для записи должен быть составлен и сохранен в кадровом офисе.

D. Records Reviews. Выступая в качестве неотъемлемой фазы подготовки к оценке на месте, проверка записей может также служить в качестве независимого метода оценки, когда ограниченное время и ресурсы не позволяют отправить группу оценки на место. Основные инструменты для установления фактов состоят из кадровых записей, которые ведутся в офисе обслуживающего персонала (например, официальные папки персонала, описания должностей, файлы производительности сотрудников, записи об обучении, автоматизированные данные, полученные из системы PAY / PERS, файлы жалоб и апелляций, повышение по службе записи и др.). По результатам проверки документации для руководства составляется письменный отчет с указанием необходимых и рекомендуемых действий.

E. Последующие оценки. Это короткие повторные визиты, обычно продолжительностью 1-2 дня, в организацию, где была проведена оценка управления персоналом на месте и составлен отчет. Основная цель последующих посещений — проанализировать действия руководства по выполнению требований и рекомендаций и оценить влияние процесса оценки на организацию.Часто последующие посещения включают интервью с выбранными сотрудниками, руководителями и менеджерами, а также могут включать повторный анкетный опрос. При использовании, последующие оценки обычно проводятся в течение 1-2 лет после первоначальной оценки и приводят к составлению краткого письменного отчета руководству.

8. Планирование и подготовка к оценкам.

A. Перед началом оценки необходимо провести тщательное планирование и подготовку. Ключевые аспекты успешного плана оценки включают четко определенные цели оценки, выбор группы оценки со сбалансированными навыками и опытом, достаточный анализ организационной и / или актуальной информации, а также открытое и постоянное общение с руководителями организаций, которые будут оценен.

Более подробные инструкции по каждому из этих мероприятий по планированию и подготовке можно найти в «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» и в руководстве по оценке управления персоналом.

B. Выбор оценочной группы. В «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США изложены основные критерии отбора членов группы для проведения оценок. При проведении оценки на месте руководству подразделения и / или региона будет предложено назначить представителя руководства для участия в группе оценки.Как правило, наиболее эффективными представителями руководства являются руководители высшего звена или менеджеры, обладающие как организационными, так и техническими знаниями, которые могут предоставить членам команды кадрового офиса оперативную информацию об оцениваемой организации. Участие кадрового управления штаб-квартиры в оценке регионального кадрового управления будет определяться кадровым бюро штаб-квартиры. По желанию может быть организовано участие персонала Департамента или представителей других офисов или бюро обслуживающего персонала.

C. Получение и анализ информации. Информация, обычно просматриваемая и анализируемая во время оценки управления персоналом, включает предыдущие отчеты об оценке, предварительную информацию от оцениваемой организации, ответы на анкетный опрос, описания должностей, делегирование полномочий, статистическую информацию из PAY / PERS или других баз данных, официальных папок персонала файлы производительности сотрудников и т. д. Подробные списки конкретных документов и информации, которые необходимо собрать и проанализировать, содержатся в рекомендациях по оценке управления персоналом USGS.

D. Сотрудники, представленные профсоюзом. В оценке организации, в которой сотрудники представлены профсоюзом, профсоюз не имеет права привлекать своего представителя при соблюдении следующих правил:

(1) Раздел 5, раздел 7114 (a) (1) Кодекса США гласит, что, когда профсоюз получает исключительное признание, он имеет исключительное право представлять сотрудников по кадровой политике и условиям труда. «Прямые отношения» с сотрудниками в ходе оценки с использованием анкет и личных собеседований могут показаться игнорированием этого положения.Однако эти методы оценки соответствуют Закону и существующему «прецедентному праву», когда установление фактов проводится с целью оценки руководства и не предназначено для выяснения мнений сотрудников, в частности, относительно кадровой политики, практики и вопросов, влияющих на условия труда. .

(2) Опросы для получения мнений сотрудников о работе или методах управления персоналом в рамках обычного процесса оценки допустимы при условии, что профсоюз не вмешивается в права исключительного представителя сотрудников в переговорном подразделении.

(3) Вопросы не должны касаться принадлежности человека к профсоюзу. Следует избегать вопросов, касающихся взглядов сотрудников на эффективность организации труда. Вопросы не должны запрашивать мнение сотрудников по вопросам, находящимся на рассмотрении в обсуждениях профсоюза и руководства.

(4) Во время оценки сотрудники могут быть опрошены без представительства профсоюзов при соблюдении следующих правил:

(a) Интервьюер не требует каких-либо обязательств или встречных предложений в отношении мнения или запрошенных жалоб сотрудников.

(b) Интервьюер не указывает, что комментарии сотрудников по таким вопросам могут повлиять на статус сотрудников в организации.

(c) Интервью не касается жалоб конкретного сотрудника или других вопросов, охватываемых существующим согласованным соглашением.

(d) Интервью не собирает информацию о настроениях сотрудников с целью ее последующего использования для того, чтобы убедить профсоюз отказаться от позиции, занятой в ходе переговоров относительно кадровой политики или практики.

(5) Интервью и анкеты сотрудников не должны использоваться для обхода или ущемления прав признанных трудовых организаций. Сама по себе оценка отношения сотрудников не является запрещенной практикой. Однако полученная информация не должна использоваться для одностороннего изменения кадровой политики, практики и условий труда без соответствующего участия профсоюза. Такой подход был бы попыткой работать напрямую и индивидуально с сотрудниками, когда они решили коллективно работать с руководством через профсоюз.

9. Отчеты об оценке.

A. Должен быть подготовлен письменный отчет, в котором фиксируются результаты и рекомендуемые и требуемые действия. Письменные отчеты должны быть отправлены соответствующему руководству в течение 90 дней после завершения визита на место. Управление кадров Центрального и Западного регионов и Управление кадров штаб-квартиры несут ответственность за распространение своих отчетов об оценке следующим образом:

(1) Один экземпляр руководителю оцениваемой деятельности.

(2) Один экземпляр в региональное бюро управления персоналом.

(3) По одному экземпляру в каждое бюро обслуживающего персонала.

(4) Шесть экземпляров в кадровую службу штаб-квартиры для следующего распространения:

(a) Две копии начальнику отдела, начальнику офиса или помощнику директора, в зависимости от ситуации.

(b) Две копии в Департамент.

B. Руководство оцениваемой деятельности предоставит письменный ответ на отчет об оценке в сроки, установленные отделом персонала.Отделы обслуживающего персонала направят копию ответа руководства в Отдел кадров штаб-квартиры.

10. Последующие действия. Эффективность оценок управления персоналом зависит от того, в какой степени они приводят к действиям, предпринимаемым для улучшения управления персоналом. Последующие действия будут осуществляться в соответствии со следующими процедурами:

A. Руководители проверенных организаций должны представить письменный ответ на отчет об оценке, охватывающий следующие темы:

(1) Действия руководства, предпринятые для выполнения необходимых действий, перечисленных в отчете.

(2) Действия руководства, предпринятые или запланированные в результате рекомендованных действий, перечисленных в отчете.

B. Руководитель оцениваемой программы и отдел кадров, проводящий оценку, обязаны следить за результатами оценки, чтобы гарантировать выполнение рекомендованных и требуемых действий, указанных в отчете об оценке.

C. Должностное лицо руководства, получающее отчет об оценке, должно быть настоятельно рекомендовано предоставить краткое содержание отчета сотрудникам и руководителям организации.Сотрудников следует проинформировать об основных выводах, которые имеют к ним отношение, а также о действиях, которые руководство предпримет в ответ на эти выводы. Информация может быть распространена посредством встреч с сотрудниками или посредством письменных резюме.

D. Там, где существует исключительное признание, допустимы групповые встречи с сотрудниками для обсуждения результатов опросов при условии, что цель и формат встреч не предназначены для обхода профсоюзов или для разработки и введения новой или измененной кадровой политики.Изменения кадровой политики и практики в результате выводов не должны осуществляться без предварительной встречи и согласования с признанной организацией труда. Невыполнение этого требования может привести к предъявлению обвинения в недобросовестной трудовой практике.

E. Когда требуемые действия выполнены и рекомендованные действия удовлетворительно выполнены, отдел кадров, проводивший оценку, должен письменно уведомить руководство о том, что оценка была официально закрыта.Копию письма с уведомлением о закрытии следует направить в кадровую службу штаб-квартиры.

11. Годовой отчет. Каждый год кадровые управления Центрального и Западного регионов будут предоставлять кадровому управлению штаб-квартиры годовой отчет о деятельности по оценке управления персоналом, включая: (1) важные результаты всех оценок; (2) статус предпринятых или планируемых действий по устранению недостатков; (3) области, требующие внимания со стороны Штаб-квартиры; и (4) бюджетная информация. Такая сводная информация должна быть источником для разработки целей управления персоналом на предстоящий финансовый год. Отдел кадров штаб-квартиры будет представлять периодические отчеты, в которых резюмируются важные результаты оценки, в подразделение Геологической службы США. Кадровое управление штаб-квартиры также представляет в Департамент ежегодный отчет об оценке управления персоналом.

12. Защита информации. В соответствии с политикой Управления кадровой политики отчеты об оценке готовятся в первую очередь для руководства и персонала.Однако отчеты или выдержки из них могут быть опубликованы по запросу для общественности, сотрудников или профсоюзов сотрудников. Закон о конфиденциальности требует, чтобы списки дел, текстовые ссылки, истории болезни или любая другая информация, относящаяся к отдельным сотрудникам, была удалена из отчетов или выдержек до публикации. Перед выпуском всего или части отчета об оценке необходимо всегда связываться с представителем Закона о конфиденциальности в офисе обслуживающего персонала.

Оценка эффективности стратегического управления персоналом компании

Ключевые слова

Персонал, Управление персоналом, Управление человеческими ресурсами (HR), Эффективность управления персоналом.

Классификация JEL

M5, 2 квартал

Введение

Вопросы управления персоналом как важнейшего элемента общего управления компаниями в инновационной экономике как модели развития экономики стран-членов ЕС становятся актуальными. Активные научные и практические исследования показывают, что персонал компании занимает одну из ключевых позиций для обеспечения эффективности компании в целом (Boxall & Purcell, 2016).Для достижения целей компаний в современной экономике необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал (Xiu et al., 2017). Исследователи стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) все больше внимания уделяют изучению взаимодействия между управлением персоналом и эффективностью (Renkema et al., 2017; Drobyazko et al. , 2019). Научные и практические разработки в области стратегического управления персоналом требуют дальнейшего изучения с целью совершенствования инструментов оценки эффективности управления персоналом компании, разработки стратегии управления персоналом и принципов ее развития.

Обзор литературы

Персонал в системе управления современных компаний

В меняющихся экономических условиях эффективность компании напрямую зависит от человеческих ресурсов, а именно от знаний, навыков и умений персонала. В таких странах, как Франция, США, Великобритания, Канада, Финляндия, Италия, человеческие ресурсы в компаниях используются более чем на 80%, в Испании, Австралии, Японии, Сингапуре, Чехии — более чем на 60%. У России, Монголии, Украины, Китая, Польши, Мексики низкие ставки (менее 25%) (https: // ec.europa.eu/eurostat/home?). По данным Статтева и соавт. (2019), качество профессиональной деятельности сотрудников всех уровней управления имеет особое значение в системе антикризисного предпринимательства. Персонал как социально-экономическая категория отражает возможное участие работников в производстве с учетом их психофизиологических, профессиональных и личностных характеристик (Lorincová et al., 2019).

Стратегическое управление персоналом в новой среде

Стратегическое управление персоналом имеет особое значение в контексте повышения роли информации и знаний для развития компаний.Мы согласны с результатами исследования (Harsch & Festing, 2019), в котором человеческие ресурсы определены как основа для обеспечения гибкости в соответствии со стратегическими целями компании и, таким образом, позволяют достичь конкурентного преимущества в динамичной корпоративной среде. . Renkema et al. (2017) обосновывают необходимость повышения эффективности стратегического управления компанией на основе новых подходов к управлению персоналом. Новаторский подход к стратегическому управлению персоналом направлен на улучшение человеческих отношений через последовательность, коллективизм и высокие моральные ценности всех категорий сотрудников компании (Barwińska-Małajowicz et al. , 2019).

Анализ и оценка персонала в системе управления компании

По мнению экспертов, для объективного изучения потенциала следует использовать комплексную оценку. Использование метаанализа в исследовании управления персоналом (Stone & Rosopa, 2017) доказало, что для оценки эффективности использования важно обосновать и определить основные параметры такой оценки. В этом аспекте качество информации важно для обеспечения процедур оценки персонала (Ершова, 2014).Мы согласны с Ковальски и др. 2015 г., в исследовании которого обоснована взаимосвязь оценки персонала и достижения долгосрочных целей компании. При анализе и оценке персонала важно определить факторы, определяющие эффективность трудового потенциала.

Гипотеза

Повышение эффективности стратегического развития компании зависит от эффективной стратегии управления персоналом, разработка и реализация которой является процессом, в котором оценка человеческих ресурсов играет важную роль.

Методология

Методология исследования основана на теории управления персоналом. Основными методами, которые легли в концептуальную основу исследования, являются: анализ, синтез, эмпирическое обобщение и экспертный метод. Для исследования были выбраны менеджеры по персоналу и руководители чешских компаний с параллельным дизайном исследования. Использовались телефонные интервью и допросы. В исследовании приняли участие 60 респондентов из 35 компаний, из них — 35 менеджеров по персоналу, 15 — менеджеров. Интервью использовалось для диагностики основных факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом, и анкетирование для выбора показателей оценки эффективности персонала.

Выводы и обсуждение

Стратегическое управление персоналом будет эффективным, если оно является частью общего стратегического управления компанией. Опросы HR-менеджеров и менеджеров 35 компаний Чехии с целью определения основных факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом, проводились путем телефонного интервьюирования за период январь-март 2019 года. В соответствии с выбранными статусными группами респондентов, результаты следующие ( Таблица 1) .

Таблица 1 : Результаты опроса, разделенного на статусные группы респондентов, относительно факторов, влияющих на процесс стратегического управления персоналом компаний в Чешской Республике
Факторы влияния	Статусные группы респондентов
	Менеджеры по персоналу		Менеджеры
	%	Рейтинг	%	Рейтинг
Особенности деловой среды (отраслевые характеристики, возможности регионального рынка труда, положение на рынке и т. Д.))	8	2	8	1
Наличие четкой общеорганизационной стратегии	26	7	9	2
Компетентность персонала компании	15	5	16	5
Компетенция персонала отдела кадров	6	1	20	6
Управленческие рычаги стимулирования кадровой стратегии	22	6	10	3
Мотивационная готовность сотрудников отдела кадров к изменениям	10	3	24	7
Мотивационная готовность персонала компании к изменениям	13	4	13	4

Наивысший рейтинг присвоен фактору, который, по мнению респондентов, имеет наибольшее влияние на процесс стратегического управления персоналом. В качестве основных факторов, препятствующих эффективному процессу стратегического управления персоналом в компаниях, HR-менеджеры компаний, в которых они работают, определяют отсутствие четкой корпоративной стратегии для всех организаций (26% респондентов), отсутствие управленческих рычагов стимулирования персонала. стратегии управления (22% респондентов). В отличие от HR-менеджеров, руководители компании в качестве основных факторов определяют слабую мотивационную готовность сотрудников HR-отдела к изменениям (24% респондентов), недостаточную компетентность персонала HR-отдела (20% респондентов).Обобщая полученные результаты, можно сказать, что разработка и реализация стратегии управления персоналом требует согласования интересов менеджмента и руководства компании и подотчетности менеджмента. С точки зрения иерархического подхода к формированию стратегии, стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии (включая уровень СБУ (стратегическое бизнес-подразделение)) и ориентирована на достижение общих целей; Кроме того, в нем есть собственные инструменты, позволяющие достигать поставленных целей с помощью специальных методов и приемов.

Стратегическое управление персоналом направлено на управление его формированием на приоритетах конкурентоспособности, долгосрочного развития компании и компетентностного подхода к человеческим ресурсам. На основе процессного подхода стратегия управления персоналом компании представлена ​​в виде этапов ( Рисунок 1) .

Рисунок 1. Рейтинг инструментов и методов стратегического управления

Авторами исследования предложен методический подход к оценке трудового потенциала отдельного работника.Желательно провести на втором этапе: « Оценка персонала компании » (График 1 ). Методом анкетирования определены показатели, сгруппированные в две группы по критерию количественного измерения на основе метода экспертной оценки:

1. Количественный — профессиональная компетентность;

2. Качественные — уровень творческих способностей, лидерский потенциал (активность), социально-психологическое состояние.

В качестве респондентов для исследования были выбраны

менеджеров чешских компаний.В качестве экспертов были отобраны специалисты в области управления персоналом из числа сотрудников кадровых агентств в количестве 12 человек. Общий показатель трудового потенциала сотрудника компании можно выразить следующей функциональной зависимостью агрегированные индексы:

Где: І _p.c — индекс профессиональной компетентности;

І _c — индекс творчества;

І _л — индекс лидерской активности;

І _с.p — индекс социально-психологического состояния;

І _итого (max) = 1. Шкала оценки следующая: 0,85-1 — высокий уровень труда потенциал сотрудника, 0;

k _i — коэффициент значимости агрегированного показателя в суммарном показателе труда. потенциал сотрудника компании, определенный экспертным методом, Σk _i = 1, где, k ₁ = 0,4; k ₂ = 0,3 k ₃ = 0,2; к ₄ = 0. 1.

Для каждой компании с учетом специфики деятельности, масштаба, уровня специализации и др. предлагается самостоятельно определять перечень конкретных показателей, в в соответствии с установленной экспертной методикой агрегированных показателей. Например, для расчет совокупного индекса творчества отдельного сотрудника (ИК) в компании, которая вводит нововведения, предлагаются такие частные показатели: количество изобретений, патентов, рационализаторские предложения, новые продукты на человека в год.Результаты промежуточных Расчеты по каждому из агрегированных показателей в тексте исследования не описывались. В Обобщенные результаты сравнительного анализа оценки трудового потенциала сотрудников отдел маркетинга чешской компании при разработке кадровой стратегии представлены в Таблице 2.

Таблица 2 : Результаты сравнительного анализа оценки трудового потенциала сотрудников отдела маркетинга компании
Агрегированный индекс	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3
І стр. с	0,7	0,8	0,8
І с	0,8	0,9	0,9
І л	0,9	0,6	0,8
І с.п.	0,8	0,7	1
І всего	0,78	0,78	0,85

Результаты показывают, что оценка персонала компании определяет ключевые роль профессиональных компетенций в эффективном использовании человеческих ресурсов в целях повышения эффективность стратегического управления персоналом компании, роль компании Существенно увеличивается HR-отдел. В этой ситуации важно постоянно увеличивать компетентность персонала этого отдела.

Рекомендации

По результатам исследования исследователи рекомендуют, чтобы в целях улучшения стратегического управления в чешских компаниях, стратегия управления персоналом должна быть разработан для достижения долгосрочных целей посредством управления человеческими ресурсами. Это также рекомендуется проводить оценку персонала компании с использованием методического подхода, основанного на индексный метод.При таком подходе можно обосновать выбор стратегической альтернативы — стратегии функционального управления персоналом. Выбранная система показателей для расчета общего показателя трудового потенциала сотрудника компании отвечает необходимым требованиям, в том числе универсальности и простоте ее использования, и дает объективную информацию, адекватную исследуемому объекту.

Заключение

Стратегия управления персоналом является приоритетом для формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и реализации общей стратегии компании. Таким образом, данное исследование направлено на определение этапов стратегического управления персоналом и разработку методического подхода к оценке основных показателей трудового потенциала персонала компании. Изучаемые переменные: индекс профессиональной компетентности; индекс творчества; индекс лидерской активности; индекс социально-психологического состояния. С этой целью в данном исследовании использовались эмпирическое тестирование, экспертный метод, и сделан вывод, что оценка трудового потенциала персонала является основной целью совершенствования процедур отбора, повышения эффективности и производительности человеческих ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компания.

Список литературы

Barwińska-Małajowicz, A., lusarczyk, B., & Danylovych-Kropyvnytska, M. (2019). Инновационные модели предпринимательства в системе управления конкурентоспособностью предприятия. Журнал предпринимательского образования , 22 (4).

Боксолл П. и Перселл Дж. (2016). Стратегическое управление человеческими ресурсами и устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия и управление человеческими ресурсами , 82-103.

Дробязко С., Григорук И., Павлова Х., Волчанская, Л., и Сергийчук, С. (2019). Инновационная модель предпринимательства для телекоммуникационных предприятий. Получено с https://www.abacademies.org/articles/entrepreneurship-innovation-model-for-telecommunications-enterprises-8097.html

.

Ершова, Н.У. (2014). Качество учетной информации: методический подход к оценке. Актуальные проблемы экономики , (158), 368.

Харш, К., & Фестинг, М. (2019). Возможности динамического управления талантами и гибкость организации — качественное исследование. Управление человеческими ресурсами .

Ковальский Т., Лоретто В. и Редман Т. (2015). Специальный выпуск Международного журнала по управлению человеческими ресурсами: благополучие и управление человеческими ресурсами на меняющемся рабочем месте.

Lorincová, S., Hitka, M., Bajzíková,., & Weberová, D. (2019). Меняются ли со временем мотивационные предпочтения сотрудников малых предприятий Словакии ?. Предпринимательство и вопросы устойчивого развития , 6 (4), 1618-1635.

Renkema, M., Meijerink, J., & Bondarouk, T. (2017). Продвижение многоуровневого мышления в исследованиях управления человеческими ресурсами: приложения и рекомендации. Обзор управления человеческими ресурсами , 27 (3), 397-415.

Статтев, С.В., Боярчук, А., Портна, О., Делини, М., & Пилипяк, О. (2019). Формирование системы антикризисного предпринимательства сервисных компаний. Журнал обучения предпринимательству , 22 , 1-6.

Стоун, Д.Л., и Розопа, П.Дж. (2017). Преимущества и ограничения использования мета-анализа в исследованиях управления человеческими ресурсами.

Xiu, L., Liang, X., Chen, Z. , & Xu, W. (2017). Стратегическая гибкость, инновационные методы управления персоналом и эффективность компании: модель регулируемого посредничества. Проверка персонала , 46 (7), 1335-1357.

Оценка сотрудников и управление, подробно

Оценка эффективности сотрудников

Оценка эффективности — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника в течение определенного периода времени.

Цели обучения

Объясните ответственность человеческих ресурсов за оценку производительности сотрудников, уделяя особое внимание различным доступным методам.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Оценка производительности — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.
• Оценки эффективности могут принести пользу руководству и сотрудникам за счет повышения производительности, но также могут вызывать стресс, поэтому их следует проводить осторожно.
• Оценка проводится с использованием ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации и конкретным обязанностям оцениваемого сотрудника.
• Существует множество методов оценки эффективности, например объективная оценка производства, персонала и субъективная оценка.
• Эффективное использование систем оценки работы включает выбор наилучшего метода (ов) оценки и эффективное выполнение. Результаты оценки эффективности могут включать повышение или продвижение сотрудников по службе, а также улучшение работы сотрудников за счет выявления слабых мест.

Ключевые термины

• Оценка эффективности : Процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.

Оценка эффективности или служебная аттестация (PA) — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника. Оценка проводится на основе ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации.

В ходе этого процесса можно оценить различные атрибуты сотрудников, включая гражданское поведение организации, достижения, сильные и слабые стороны, а также потенциал для будущего улучшения.Управление производительностью играет жизненно важную роль в успехе или неудаче организации, поскольку человеческие ресурсы — это значительные инвестиции, которые должны обеспечивать значительную отдачу. Неэффективная система оценки производительности может привести к высокой текучести кадров и снижению производительности сотрудников.

Плюсы и минусы служебной аттестации

Преимущества системы PA включают повышение эффективности сотрудников, более высокую вероятность повышения производительности сотрудников, побуждение к обратной связи, улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками, укрепление доверия, содействие постановке целей и оценку образовательных и других потребностей в обучении.К недостаткам системы PA относятся возможные препятствия для контроля качества, стресс как для сотрудников, так и для руководства, ошибки в суждениях, юридические проблемы, возникающие из-за неправильной оценки, а также выполнение несоответствующих целей производительности.

Аттестация проводится как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне организации, поскольку человеческие ресурсы (HR) проводят оценку отдельных лиц в свете целей организации с целью улучшения достижения этих целей.HR полагается на строгую политику управления производительностью; надлежащий PA должен быть в состоянии обучать сотрудников организации, ее целям и ожиданиям законными способами. Это означает, что антидискриминационные законы и другие законы о занятости должны формировать политику PA.

Методы оценки эффективности

Существуют различные способы, которыми специалисты по персоналу могут подходить к оценке эффективности, хотя интеграция различных точек зрения (то есть сбор наиболее дифференцированных данных) дает наиболее ясную картину.Некоторые примеры включают:

Целевое производство : Согласно этому методу прямые данные используются для оценки производительности сотрудника. Это часто относится к простым и поддающимся количественной оценке точкам данных, таким как показатели продаж, производственные показатели и т. Д. Однако одним из недостатков этого процесса является то, что вариативность в производительности может быть вызвана факторами, не зависящими от сотрудников. Кроме того, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Тем не менее, эти данные в некоторой степени отражают производительность.

Персонал : это метод записи поведения сотрудников при увольнении, например отсутствия. Эти данные о персонале обычно не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника и лучше всего дополняются другими показателями.

Судебная оценка : Одним из основных недостатков оценки работы сотрудников является тенденция к положительной обратной связи, несмотря на отрицательное поведение. То есть часто люди достаточно милы, чтобы дать хорошую оценку работе, которая не соответствует номиналу.Судебные оценки сосредоточены на критериях, чтобы более точно продвигать конструктивную критику (с помощью относительных шкал). Вот несколько примеров:

• Графическая оценочная шкала : Графическая оценочная шкала является наиболее часто используемой системой оценки производительности. Как правило, для оценки производительности сотрудников оценщики используют шкалу от 5 до 7 баллов.
• Методы сравнения сотрудников : подчиненных не оценивают по заранее установленным критериям, а сравнивают друг с другом.Этот метод устраняет ошибки центральной тенденции и смягчения, но все же допускает ошибки, связанные с эффектом ореола.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы : Поведение более определенно, чем черты характера. Руководители записывают поведение, которое, по их мнению, имеет отношение к производительности труда, и ведут постоянный учет хорошего и плохого поведения и оценивают работу сотрудников на основе их суждений.

Оценка коллег и самооценка

Часто коллегиальные оценки и самооценки используются для более четкого представления о производительности.Менеджеры часто менее осведомлены об эффективности сотрудников, чем члены команды или другие коллеги. При самооценке сотрудники имеют право подчеркивать, что они думают о своей работе и почему некоторые показатели могут вводить в заблуждение. При сборе данных полезны коллегиальные оценки и самооценки:

• Оценка со стороны коллег : члены группы оценивают и оценивают работу своих коллег по группе.
• Самооценка : при самооценке люди оценивают и оценивают свое поведение и производительность труда.
• 360-градусная обратная связь : 360-градусная обратная связь включает множественные оценки сотрудников; он часто объединяет оценки начальства и коллег, а также самооценки. Это идеальная ситуация.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Структурирование отзывов сотрудников

Эффективная обратная связь структурирована таким образом, что дает действенные выводы для мотивации роста сотрудников посредством объективных оценок.

Цели обучения

Изучите различные форматы и структуры для предоставления обратной связи

Основные выводы

Ключевые моменты

• Предоставление обратной связи связано с широким спектром предубеждений и субъективности, и в результате оно выигрывает от структуры и стратегии.
• Распространенный и традиционный метод оценки производительности через объективное производство включает использование простых показателей, которые указывают на эффективность (например, цифры продаж).
• Другой распространенной практикой является управленческая оценка с использованием контрольных списков поведения, графических рейтинговых шкал и сравнения между сотрудниками.
• 360-градусная обратная связь использует менеджеров, подчиненных, коллег и самооценку, чтобы нарисовать или более целостную картину производительности.
• Start-Stop-Continue — это действенная и простая модель, которая подчеркивает прямую обратную связь о том, как данный коллега может улучшить производительность, посредством прямых наблюдений и предложений по развитию.

Ключевые термины

• субъективность : Суждения, основанные на мнениях и интуиции и, следовательно, не обязательно основанные на логике или рассудке.

Почему структурная обратная связь?

Отзывы сотрудников и менеджеров — один из наиболее деликатных вопросов на рабочем месте, и его можно значительно улучшить за счет тщательного планирования и критического мышления о том, как объективно, беспристрастно и эффективно обсуждать результаты и оценки сотрудников.

В результате стратегическое структурирование обратной связи может быть большим преимуществом как для руководителей, так и для сотрудников. Существует множество моделей и структур для обратной связи с сотрудниками.Некоторые из наиболее полезных структур для обратной связи перечислены ниже.

Структуры обратной связи

Объективное производство

Самый простой из механизмов обратной связи, по сути, рассматривает основные методы производительности, такие как объем производства, продажи, объем, прибыльность или другие конкретные и объективные методы общей производительности. В качестве структурного варианта доставки обратной связи у этого метода есть свои плюсы и минусы. Он хорошо работает на должностях, где данные доступны и объективны, но не так хорошо на должностях, где используются более неоднозначные метрики.Это также довольно безлично, и в результате сотрудники могут почувствовать себя «просто еще одной шестеренкой в ​​машине».

Оценка судебного решения

Гораздо менее объективным подходом были бы различные форматы оценки суждений. Все это на самом деле означает, что отдельный человек или группа людей будут оценивать эффективность работы конкретного сотрудника и предоставлять эту обратную связь напрямую (часто в форме шкалы или модели). Из-за потенциальной субъективности лучше всего проводить обучение для обеспечения последовательности и информированной оценки.

Некоторые форматы оценки включают:

• Графические рейтинговые шкалы: По какой-то относительной шкале (обычно от 1 до 5 или от 1 до 7) сотрудники оцениваются по определенным характеристикам, достижениям и поведению. Это полезный метод для наблюдения за улучшениями с течением времени.
• Модели сравнения сотрудников: Двумя основными виновниками субъективности являются ошибка снисходительности и ошибка центральной тенденции (оценка положительно и оценка всех одинаково соответственно). Чтобы избежать этого, руководство можно попросить напрямую сравнить различных сотрудников.Однако это вызывает ошибки эффекта ореола.
• Контрольные списки и шкалы поведения: Определенное поведение может иметь положительные или отрицательные последствия, и мониторинг определенных ключевых поведений в течение заданного периода времени также может быть полезной структурой обратной связи.

Обратная связь на 360 градусов

Хотя обратная связь со стороны руководства важна, важно также уравновесить ее с точки зрения коллег, подчиненных и оцениваемого человека (самооценка).В этой модели все рабочие группы и последствия рабочих решений данного человека можно оценить с различных точек зрения. По сравнению со статической нисходящей структурой обратной связи, 360-градусная обратная связь имеет значительные преимущества в точности, объективности и равенстве.

Старт-Стоп-Продолжить

Часто простота превосходит реализацию обратной связи, и модель Start-Stop-Continue настолько проста, насколько это возможно. Гибкие команды и плоские организационные структуры сосредоточены на оценке коллег, которые используют такие модели, как эта (часто в сочетании с некоторыми базовыми рейтинговыми шкалами), для оценки сотрудников с целью личностного роста.Это делается с использованием трех пунктов комментария:

• Начало: Какие задачи, привычки и / или поведение должен начать выполнять сотрудник, чтобы улучшить?
• Стоп: Что должен прекратить делать данный сотрудник, чтобы повысить производительность?
• Продолжение: Что сотрудник делает лучше всех и что ему следует продолжать?

Ключевым преимуществом данной конструкции является ее простота. Сотрудники получают немедленную обратную связь, и они могут сразу же действовать.

Заключение

Хотя существует бесчисленное множество мнений и моделей, которые можно использовать при структурировании обратной связи, менеджеры должны помнить, что цель обратной связи — рост и улучшение.Любая выбранная модель должна привести к практическим выводам, которые сотрудник может использовать для улучшения.

Решения о заработной плате сотрудников

Принятие решений об оплате может быть функцией отдела кадров; Обследования заработной платы и внутренние меры могут помочь определить, что подходит.

Цели обучения

Анализировать различные методологии, используемые HRM для измерения, сравнения и, в конечном итоге, разработки соответствующих стратегий оплаты труда

Основные выводы

Ключевые моменты

• Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и постоянную отчетность, которые представляют собой подход к исследованию рынка.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование, прогнозное моделирование или использование оценок заработной платы, учитывают потребности организации и относительную ценность задач в ней для принятия решений по оплате.
• Системы переменных, такие как оплата за производительность, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Ключевые термины

• сравнительный анализ : метод, позволяющий менеджеру сравнивать такие показатели, как качество, время и стоимость, по отрасли и с показателями конкурентов.
• прогнозное моделирование : прогнозное моделирование — это процесс, с помощью которого создается или выбирается модель, чтобы попытаться наилучшим образом предсказать вероятность результата.

Решения о заработной плате относятся к методам, используемым специалистами по персоналу и начислению заработной платы для выбора шкалы оплаты труда сотрудников. Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы принимать решения об оплате, включают:

• Внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и текущая отчетность, которые составляют подход к рыночному исследованию.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование или использование уровней оплаты труда, используют потребности организации для оценки относительной ценности задач внутри нее.
• Системы переменных, такие как оплата за результат, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это когда организация сравнивает свою собственную практику оплаты и должностные обязанности с таковыми у ее конкурентов. Очевидные предостережения при использовании такого рода обследований заработной платы включают включение в сравнение только должным образом похожих коллег, включение в сравнение только должным образом похожих должностей, а также точное взвешивание и объединение ставок заработной платы при использовании нескольких опросов.

Оценка результатов : Менеджеры сравнивают показатели своей компании с показателями отраслевых конкурентов.

Существует два типа обследований заработной платы, которые можно использовать для сравнительного анализа: сравнение рынка труда и сравнение товарного рынка. Сравнение рынка труда лучше всего, когда наем и удержание сотрудников является серьезной проблемой для работодателя, а затраты на найм являются значительными расходами. Сравнение товарных рынков более заметно, когда затраты на рабочую силу составляют основную долю общих расходов работодателя, когда спрос на продукцию очень неустойчив, когда предложение рабочей силы относительно стабильно и / или когда навыки сотрудников специфичны для рассматриваемого товарного рынка.

В процессе сравнительного анализа категория работы и диапазон ставок заработной платы в ней важны для специалиста по расчету заработной платы. Определенные ключевые должности очень характерны для организаций в данной области и имеют относительно стабильный набор обязанностей. В результате ключевые задания полезны при сравнительном анализе, поскольку они позволяют проводить более точное сравнение между многими организациями. Неключевые должности уникальны для их организаций и поэтому не используются при сравнительном анализе. В этом контексте содержание вакансии гораздо важнее, чем название должности, хотя легко спутать содержание с названием.Диапазон ставок оплаты труда относится к разным ставкам оплаты труда, которые могут получать работники в одной области работы.

Обзоры заработной платы

Использование обследований заработной платы требует достоверных источников обследования с множеством участвующих организаций. Организации, отвечающие на данный опрос, должны быть похожи на организацию, проводящую этот опрос. Пристальное внимание к работе также имеет решающее значение; неуместно сопоставлять и сравнивать зарплаты только на основе названия должности.

Внутренние меры

Бенчмаркинг использует внешние показатели для принятия внутренних решений по оплате труда. Внутренние меры также доступны в большинстве случаев и включают использование аналитических методов, таких как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование, в процессе принятия решений об оплате. Внешние и внутренние меры имеют очень разные направления. Внешние меры спрашивают рынок, сколько должно платить каждому конкретному человеку. Внутренние меры соотносят решения о заработной плате с потенциальными преимуществами организации.

Система оплаты труда

Система классов оплаты труда — это просто многоуровневые уровни оплаты, основанные на должности, опыте и выслуге лет.Использование системы градаций оплаты труда сопряжено с собственными рисками, которые должны быть подкреплены строго прогнозирующими внутренними мерами, поскольку, если классы оплаты труда существуют, затраты на их изменение и обновление будут значительными. Это может привести к застою в системе шкалы заработной платы организации.

С этой проблемой связан тот факт, что существующая шкала заработной платы может вознаграждать наборы навыков, которые были очень полезны для организации в прошлом, больше, чем наборы навыков, которые необходимы в настоящее время. Прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование помогают противодействовать этим проблемам, поскольку они используют собственные внутренние данные организации, чтобы гарантировать точность оценок ценности и потребностей.

Плата за служебные системы

Системы принятия решений с переменной оплатой, такие как оплата по результатам работы, предназначены для мотивации сотрудников и обеспечения внутриорганизационного сотрудничества. При разработке системы такого типа в первую очередь необходимо оценить кадровые цели организации (поскольку система такого типа может быть значительно адаптирована). Взаимодействие с менеджерами из разных отделов может помочь специалистам по начислению заработной платы понять, что является наиболее важным для различных областей организации в любой момент времени.

Программы вознаграждения за заслуги перед сотрудниками и поощрительные выплаты являются распространенными формами систем оплаты труда. Повышение по службе, основанное на производительности, а не на установленных периодах времени, также имеет решающее значение для схем оплаты за результат.

Системы мотивации сотрудников

Специалисты по персоналу оценивают потребности организации и сотрудников, чтобы определить идеальные системы стимулов для успеха совместной работы.

Цели обучения

Опишите цель системы мотивации и узнайте, как специалисты по персоналу могут оценить потребности организации, чтобы выбрать лучшую

Основные выводы

Ключевые моменты

• Специалистам по персоналу (HR) поручено использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.
• Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники понимают, что достигают поставленных целей.
• Признание того, какие системы мотивации наиболее подходят для организации, является основной задачей для специалистов по персоналу.

Система стимулов — это инструмент управления бизнесом, который вводит структурированную систему мотивации для поощрения желаемого поведения сотрудников.Перед специалистами по персоналу (HR) стоит задача использовать цели сотрудников и организации для выявления и реализации лучших программ мотивации сотрудников.

Как стимулы повышают производительность

Чтобы быть эффективными, системы мотивации должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Эти системы также должны быть адаптированы к потребностям организации. Системы стимулирования часто применяются для предотвращения и преодоления низкой производительности, невыполнения организационных целей, плохого морального духа, увеличения текучести кадров и стресса, связанного с повышенными требованиями к сотрудникам.

Кнут и пряник : Системы стимулирования должны использовать пряник (вознаграждение), а не кнут (наказание), чтобы мотивировать сотрудников.

Системы стимулирования основаны на идее, что усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники воспринимают их успехи в достижении поставленных целей. Успешная система способствует полному участию сотрудников, предлагая широкий спектр вознаграждений и поддерживая мотивацию сотрудников к участию.

Роль человеческих ресурсов

Системы стимулирования работают только тогда, когда они тесно связаны с целями организации.Цели системы должны быть сложными, но достижимыми, иначе сотрудники не будут заинтересованы в участии. Это нелогично, но исследования показали, что денежное вознаграждение — неэффективный стимул. Один из существующих рисков систем стимулирования — это моральный риск, связанный с поощрением отдельных лиц к достижению их собственных целей и конкретных задач, а не к улучшению деятельности организации в целом.

Отделы кадров должны определить основную культуру организации и создать соответствующие ей стимулы.Например, компания, основанная на инновациях, должна вдохновлять на риск без каких-либо гарантий успеха. Это означает, что стимулы и показатели производительности могут быть относительно бесполезными (и, скорее всего, вредными) для достижения основных целей организации. Вместо этого HR мог бы предоставить такие стимулы, как удаленная работа или свобода посвящать определенный процент каждого рабочего дня независимым проектам (Google делает это).

На другом конце спектра Walmart способствует жестко контролируемой операционной эффективности.Чтобы уменьшить количество ошибок сотрудников, система поощрений может поощрять эффективность. Например, самые последовательные водители грузовиков могли получить вознаграждение за свою механическую работу.

Управление выплатами сотрудникам

Выплаты работникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, предназначенные для обеспечения дополнительной экономической безопасности работников.

Цели обучения

Разбивка возмещения сотрудникам для описания различных прямых и косвенных выгод, получаемых сотрудником от управления персоналом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Эти важнейшие льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.
• Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании.
• Льготы и компенсации находятся в центре кадровых операций и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.
• В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение. HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать.

Ключевые термины

• Компенсация : Что ожидается в обмен на предоставление продукта или услуги.
• участие в прибыли : Система, в которой часть прибыли предприятия распределяется между работниками, что дает им стимул для получения прибыли без участия в капитале.

Выплаты работникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, предназначенные для обеспечения дополнительной экономической безопасности работников. Эти льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.Получение этих пособий вместе с заработной платой является стандартным для профессиональной работы на полную ставку.

Обязанности человеческих ресурсов

Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании. Человеческие ресурсы (HR) имеют широкий круг обязанностей, включая найм, обучение, оценку и компенсацию в компании. Однако льготы и компенсации лежат в основе работы с персоналом и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.

Обязанности по персоналу : Отделы кадров выполняют множество услуг, включая управление данными, эффективность обслуживания и услуги сотрудников.

Человеческие ресурсы вносят свой вклад в общий опыт сотрудников на протяжении всего времени, пока он работает в компании. Льготы играют важную роль в поддержании высокого уровня удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников часто упускается из виду в пользу удовлетворенности клиентов, но не менее важна для здорового бизнеса.В результате перед HR стоит важная задача — поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников для обеспечения максимальной операционной эффективности.

Льготы, предоставляемые компанией, в частности пенсионные инвестиции и медицинское страхование, гарантируют, что сотрудники чувствуют заботу и безопасность в обмен на затраченные ими время и усилия. Система безопасности, обеспечиваемая и поддерживаемая компанией, является сильным мотиватором лояльности и удовлетворенности сотрудников.

Проблемы с законом

В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение. HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать. Администрация безопасности выплат сотрудникам (EBSA) — это агентство в США, отвечающее за администрирование, регулирование и обеспечение соблюдения многих из этих льгот. HR также тесно сотрудничает с юридическим отделом, чтобы понять и предоставить преимущества, необходимые для каждой страны, в которой они работают.

HR — центральный элемент любого успешного бизнеса, потому что он поддерживает самое ценное вложение любого бизнеса: его людей.Удовлетворенность сотрудников и компенсация помогают компаниям добиваться высокой эффективности и высокой производительности своих сотрудников за счет управления надлежащим уровнем компенсации и льгот.

Повышение по службе

Повышение по службе — это повышение сотрудника в звании, зарплате, обязанностях и / или должности в организации.

Цели обучения

Оценить роль человеческих ресурсов в создании возможностей продвижения по службе для мотивации сотрудников и развития восходящей мобильности в организации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.
• Поощрения также могут повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях повышение меняет только назначение.
• Количество имеющихся гарантий против недобросовестной практики при продвижении по службе зависит от государственного или частного характера организации.

Ключевые термины

• Обозначение : Отличительное имя или титул.

Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.Повышение по службе часто является результатом хорошей работы и / или лояльности сотрудников (обычно через выслугу лет). Противоположностью повышения является понижение в должности.

Роль человеческих ресурсов

Перед тем, как продвигать кого-либо, отдел кадров организации должен выяснить, может ли данный сотрудник управлять увеличением ответственности, которое сопровождает новую роль. В противном случае может потребоваться дополнительное обучение, чтобы подготовить человека к новой роли в организации.

Стимулы к продвижению по службе

Внутреннее продвижение по службе несет в себе стимулы, которые мотивируют сотрудников к эффективности и амбициям. Человеческие ресурсы могут управлять внутренними возможностями продвижения и преимуществами для повышения вовлеченности сотрудников. Повышение по службе может включать более высокое звание. Это означает, что у более старшей должности другое название. Примером может служить повышение с должности офис-менеджера до регионального менеджера. Повышение по службе может (и часто означает) повышение зарплаты. Размер прибавки широко варьируется от отрасли к отрасли и от организации к организации в рамках данной отрасли.

Повышение по службе также может повлечь увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях изменяется только титул. В очень иерархических организациях, таких как военные, изменение ранга само по себе является значительным и влечет за собой новые обязанности. В некоммерческом секторе зарплаты повышаются скромно, поэтому престиж продвижения по службе является одним из его основных преимуществ. В частном секторе продвижение по службе может включать в себя значительное повышение заработной платы, увеличение льгот, опционов на акции и различные «льготы», такие как более крупный офис или парковка для руководителей.

Гарантии и систематическая справедливость

В целом, существует больше процедурных гарантий против преференциального режима в государственном секторе по сравнению с частным сектором, где руководители высшего звена обладают широкими полномочиями при продвижении по службе. Пересмотр решений о продвижении по службе и мандатов для документирования таких решений в личных делах сотрудников защищает от дискриминации, предвзятости и преференциального отношения. Для специалистов по персоналу очень важно понимать и описывать, почему происходит то или иное продвижение по службе, обосновывая это как количественно, так и качественно.

Перевод сотрудников

Переводы происходят в ответ на цели, потребности, таланты или запросы сотрудников; HR оценивает и выполняет переводы.

Цели обучения

Определите, когда уместно рассмотреть стратегические или неожиданные межведомственные переводы в рамках кадровых ресурсов

Основные выводы

Ключевые моменты

• Переводы могут происходить по разным причинам и инициироваться сотрудниками или руководителями.Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и перевод талантов / руководства.
• Стратегический переход имеет место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своей деятельности и нуждается в опытных и доверенных лицах, которые будут первыми в этом процессе.
• Перенос по необходимости происходит, когда есть потребность в сотрудниках в другом отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.
• При переводе талантов сотрудник обычно перемещается из исходного отдела после того, как становится ясно, что его набор навыков больше подходит для другого отдела.

Ключевые термины

• стратегический : Стратегия или относящаяся к ней.
• Дефицит : недостаточное количество чего-либо; дефицит.
• необходимость : качество или состояние необходимости или неизбежности.

Оценка и перевод сотрудников — важная функция управления человеческими ресурсами. Передачи могут быть горизонтальными, между отделами внутри организации, или вертикальными, с одного уровня в организации на другой, вверх или вниз.Повышения и понижения полезно рассматривать как вертикальные, а переводы как горизонтальные (хотя в определенной степени они могут быть и вертикальными). Переводы могут происходить по разным причинам; ими могут управлять сотрудники или менеджеры. Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и перевод талантов / руководства.

Стратегические передачи

Стратегический переход может иметь место, когда организация пытается развивать определенный сегмент своего бизнеса.Например, если производитель автомобилей хочет стратегически расширить свой отдел качества для достижения цели создания более безопасных автомобилей, он может захотеть обучить дополнительный персонал для перевода в отдел качества. Также очень полезно иметь несколько опытных сотрудников, которые лучше понимают компанию, чем новые сотрудники, которые направляют траекторию нового проекта.

Переводы по необходимости

Передача по необходимости может иметь место, когда есть потребность в сотрудниках в отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.Это может произойти из-за увольнений, изменения стратегии компании или нехватки сотрудников определенного типа. Перевод по необходимости обычно включает в себя стимул, например повышение, чтобы дать сотрудникам стимул пройти обучение, которое потребуется для перевода.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Передача талантов

При переводе талантов сотрудники обычно перемещаются из исходного отдела после того, как становится ясно, что их набор навыков больше подходит для другого отдела.Это основано на способности исходного отдела справиться с потерей этого сотрудника, а также на уровне потребностей нового отдела. Передача талантов с большей вероятностью будет инициирована сотрудниками, которые считают, что они могут внести больший вклад в новый отдел.

Наконец, сотрудники могут также запросить перевод в организации по ряду различных причин (например, семейные или личные требования, требования к местонахождению, изменение интересов и работа с разными людьми). Важным компонентом с точки зрения человеческих ресурсов является обеспечение обоснованности опасений сотрудника и гарантия того, что перевод будет выгоден для организации, путем оценки пригодности сотрудника в предполагаемом месте перевода.Убедившись, что сотрудники работают там, где они лучше всего подходят, способствует повышению эффективности и синергии.

Дисциплина сотрудников

Организации должны разработать сильную и четкую дисциплинарную политику; все дисциплинарные меры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Цели обучения

Оценить преимущества и недостатки изложенных методов дисциплины сотрудников на рабочем месте

Основные выводы

Ключевые моменты

• Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы.
• Прогрессивная дисциплина предусматривает общую серию шагов, которые необходимо выполнить. Корректирующая дисциплина позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.
• Документация имеет решающее значение для дисциплины сотрудников для защиты прав сотрудников и предотвращения судебных исков.
• Существует четыре основных вида дисциплинарных мер на рабочем месте за ошибки и плохое поведение сотрудников: устные консультации, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Ключевые термины

• Прогрессивная дисциплина : Предоставляет общие шаги, которые должны быть выполнены при всех нарушениях.
• Корректирующая дисциплина : Система корректирующей дисциплины позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.

Проблемы с дисциплиной сотрудников можно свести к минимуму, убедившись, что политика организации четко доводится до сотрудников. Последствия нарушения политики организации должны быть четко сообщены, чтобы сотрудники знали и понимали их.Организации должны создавать сильные, четкие дисциплинарные политики и обеспечивать их соблюдение при необходимости. Кроме того, организации должны запретить дискриминацию и домогательства, разработав четкие и подробные письменные правила.

Типы дисциплины

Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы на рабочем месте:

• Во-первых, прогрессивная дисциплина устанавливает четкие, но общие шаги, которые должны быть выполнены при всех нарушениях.Это ограничивает дисциплинарные меры, которые могут быть применены к сотруднику путем ссылки на предыдущую дисциплинарную историю сотрудника. Эта система имеет преимущество в том, что исключает большинство разрозненных обращений за лечением, поскольку к каждому применяются одинаковые дисциплинарные меры, независимо от других факторов.
• Во-вторых, корректирующая дисциплина дает менеджерам большую гибкость и позволяет им адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям. Такая гибкость не снимает бремени с менеджера и организации в целом по обеспечению одинакового отношения к аналогичным случаям.Контроль за дисциплинарными мерами возлагается на отдел кадров, чтобы гарантировать, что к сотрудникам не будет относиться одинаково. Это ключ к тому, чтобы избежать юридических обвинений в несправедливом обращении: HR играет очень важную организационную роль в предотвращении долгосрочных проблем и потенциально высоких затрат.

Дисциплинарная документация

Документация имеет решающее значение в случаях дисциплины сотрудников. Если сотрудник наказан или уволен за нарушение, которое организация не может задокументировать, он / ч может подать — и выиграть — иск о неправомерном увольнении.Это особенно верно, когда служебные аттестации недостаточно подробны.

Отсутствие последовательности в дисциплинарных процедурах не менее опасно для организаций. Если сотрудники получают разные дисциплинарные меры в отношении одного и того же нарушения, организация может быть привлечена к ответственности за дискриминацию, даже если она не была преднамеренной. В каждой ситуации следует учитывать и документировать отягчающие и смягчающие факторы. Это означает, что все дисциплинарные процедуры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Методы дисциплины

Существует четыре основных метода дисциплинарного воздействия в случае неудач и ненадлежащего поведения сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Увольнение : На этой карикатуре показано, как профессор увольняется с работы в университете. Прекращение действия — последний из вариантов дисциплинарного воздействия.

• Устное консультирование обычно является первой реакцией на нарушение.Устное предупреждение должно быть сделано сотруднику конфиденциально и как можно более объективно. Рекомендуется присутствие одного свидетеля на уровне руководства, желательно специалиста по персоналу. Любая устная консультация должна быть оформлена письменно в личном деле сотрудника.
• Письменное предупреждение обычно является следующим уровнем дисциплины и обычно следует за устным предупреждением. После того, как сотрудник получил письменное предупреждение и у него было время ознакомиться с ним, должна состояться частная встреча между руководителем и сотрудником и свидетелем (и представителем сотрудника, если он / она есть).Дисциплинированные сотрудники должны подписать письменное предупреждение, чтобы показать, что они его получили, и должны быть проинформированы о том, что подписание предупреждения не означает, что они с ним согласны. Если сотрудник отказывается подписывать, свидетель может подписаться, чтобы подтвердить, что он наблюдал за встречей и отказ сотрудника подписать.
• Следующая форма дисциплины — это обычно отстранение . Обычно это неоплачиваемое и разное время. Платные отстранения от занятий на практике могут действовать как непреднамеренное вознаграждение за дисциплинарные проступки, и их следует избегать.Ведет ли отстранение автоматически к увольнению в случае следующего нарушения, зависит от работодателя. Обычно, если есть несколько приостановок, они должны увеличиваться в длине и в конечном итоге приводить к прекращению. Какую бы процедуру ни применяла организация, должно быть ясно, что делать дальше, будь то приостановление или прекращение. Все это необходимо оформить письменно.
• Прекращение действия — последний дисциплинарный шаг. Перед тем, как сделать этот шаг, менеджер должен проверить файлы сотрудников, чтобы убедиться, что это подходящий шаг и что аналогичные действия предпринимались ранее в аналогичных обстоятельствах.Некоторое поведение должно автоматически вызывать завершение независимо от контекста. Насилие и угроза насилия, употребление наркотиков или алкоголя на рабочем месте, попадание оружия на территорию организации, игнорирование правил техники безопасности, кража, фальсификация документов и отказ от работы (отсутствие вызова, неявка в течение трех дней подряд) — все это основания для немедленного увольнения. Любой другой образ действий подвергает риску организацию и других сотрудников.

Увольнение сотрудника

Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника из-за некомпетентности, плохой работы или нарушения политики.

Цели обучения

Обсудите общие причины и обоснования увольнения сотрудников с точки зрения управления персоналом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность и низкую производительность труда.
• Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.
• Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению.
• В типичных обстоятельствах увольнение является последним шагом в цепочке дисциплинарных мер.
• Человеческие ресурсы — это посредники, которые должны сохранять объективную точку зрения при оценке обоснованности аргументов в пользу любого увольнения сотрудников.

Ключевые термины

• грубое нарушение правил поведения : Насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу, преследование коллег или употребление наркотиков на рабочем месте.

Увольнение — это принудительное увольнение сотрудника. В просторечии это называется «увольнением». Увольнение подразумевает вину сотрудника, хотя это не всегда так. В большинстве штатов сотрудник может быть уволен по любой причине или вообще без причины, если он не уволен по запрещенной причине. Действительно, большинство увольнений являются побочным продуктом экономических условий или организационных неудач, не зависящих от отдельного сотрудника (т.е. увольнения).

U.S. безработица, 1995-2012 гг. : Увольнения, особенно во время рецессии, являются частой причиной увольнения сотрудников. За рецессиями 2001 и 2008 годов последовало падение занятости в США.

Причины увольнения

Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность или низкую производительность труда. Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.

Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению. Например, если сотрудник уличен в вождении в нетрезвом состоянии, он / она не сможет сохранить работу, требующую вождения. Другие правонарушения, даже если они не связаны с производительностью труда, могут рассматриваться как признак ненадежности со стороны сотрудника и могут привести к увольнению. Точно так же сотрудники часто представляют организации вне работы. Для сотрудников организации неприятности вне работы — это плохой пиар.

Роль человеческих ресурсов

Увольнение — почти всегда последний шаг в цепочке дисциплинарных взысканий. Большинство рабочих мест признают определенную последовательность дисциплинарных последствий, начиная с устного консультирования, заканчивая письменными предупреждениями и отстранением от занятий, обычно без оплаты.

Однако в крайних случаях сотрудники могут быть уволены в дисциплинарном порядке. Независимо от обстоятельств увольнения, организации должны тщательно задокументировать все нарушения и последовательно применять дисциплинарные меры, включая увольнение.Организации, которые увольняют некоторых сотрудников за конкретное нарушение, но не увольняют других, несут юридическую ответственность даже в государствах с правом на работу.

Отдел кадров отвечает за управление этим процессом и должен обеспечивать полную координацию политики компании с законодательством штата или федеральным законодательством. Если увольнение будет расценено как преследование или дискриминация, неэтичные действия организации повлекут за собой серьезные юридические последствия и расходы. Специалисты по персоналу — это посредники, которые должны оставаться объективными при оценке возможного увольнения сотрудников.

Управление эффективностью организации

Об управлении эффективностью организации

Управление эффективностью организации — это гораздо больше, чем просто оценка результатов в конце года … это преобразование целей в результаты. Это всесторонняя оценка не только того, правильно ли вы делаете что-то, но и того, что вы делаете правильно.

Управление эффективностью организации ориентировано на отдельных сотрудников, а также на команды, программы, процессы и организацию в целом.

Федеральные агентства сталкиваются с другими проблемами при определении и измерении результатов, чем организации частного сектора, результаты которых обычно связаны исключительно с финансовыми целями. Федеральные агентства также обязаны соблюдать сложные законодательные акты, постановления, действия исполнительной власти и / или прецедентное право, которые не только регулируют их программы, но и определяют федеральное трудовое законодательство.

OPM предлагает комплексные консультации для определения наилучших организационных стратегий, анализа текущих усилий по сравнению с этими показателями и обновления кадровых стратегий для повышения эффективности организации и достижения целей в соответствии с действующим законодательством.

Наш подход

В начало

Фаза 1: ЯКОРЬ

Стратегическое планирование и измерение организационной эффективности имеет решающее значение для управления любой организацией. Изменяющийся и значительно увеличивающийся спрос на программы, продукты и услуги требует большей подотчетности и управления для достижения максимальной эффективности организации.

Мы поможем вашей организации определить, находится ли она «в правильном месте» и делает ли она правильные вещи в соответствии с действующим законодательством.

Консультанты OPM могут помочь

• Уточните основную цель своей организации и стратегические приоритеты
• Определите, какие приоритеты постоянные или краткосрочные
• Определите и подтвердите ключевых показателей эффективности , которые демонстрируют вашим ключевым заинтересованным сторонам, насколько хорошо ваша организация выполняет свою миссию и стратегические приоритеты
• Прогноз внутренние и внешние факторы окружающей среды , влияющие на организацию

Усилия приведут к таким результатам, как

• Утонченная миссия и видение
• Более определенные цели и стратегические результаты
• Стратегические приоритеты, согласованные с мандатами организации и потребностями заинтересованных сторон
• Показатели, ориентированные на результат, используемые для информирования бюджетов, кадровых и кадровых планов, планов производительности и других операционных планов
• Ключевые показатели эффективности, демонстрирующие успех организации в достижении приоритетов

Вернуться к началу

Этап 2: ОПРЕДЕЛЕНИЕ

После того, как ваша организация определила свою основную цель и ключевые стратегические приоритеты, пора определить, насколько хорошо ваша организация находится в положении для достижения этой цели и сохраняет фокус на этих приоритетах.Часто это либо улучшение, либо полная корректировка текущих организационных процессов или структуры.

Мы поможем вашей организации определить, правильно ли она работает.

Консультанты OPM могут помочь

• Определите , насколько хорошо организация выполняет по ключевым показателям эффективности и заявленным результатам
• Определите, как и где сотрудники службы проводят свое время
• Определите, какая часть этого времени или бюджета согласована или несоответствует стратегическим приоритетам
• Оцените разрыв из , где ваша рабочая сила сегодня и , где она должна быть

Усилия приведут к таким результатам, как

• Оценка организационного успеха в достижении результатов программы
• Исчерпывающий анализ времени, проведенного в организации, с различных критических точек зрения (т.е., по функциям, бюджету, приоритетам, офисам, подразделениям, сериям должностей и т. д.)
• Рекомендации по совершенствованию структуры, должностей и организационной деятельности
• Планы улучшения персонала и / или бизнес-процессов, которые устраняют пробелы в производительности и повышают эффективность
• Стратегии устранения организационных несоответствий

Вернуться к началу

Фаза 3: ПРЕОБРАЗОВАНИЕ

После определения того, где сейчас находятся ваши сотрудники, следующим шагом будет внесение изменений, необходимых для успешной работы в оптимальном состоянии.

Мы помогаем вашей организации заполнить пробелы, выявленные на этапах «Якорь» и «Определение».

Консультанты OPM могут помочь

Усилия приведут к таким результатам, как

• Новая организационная структура (и)
• Обновленные или новые описания позиций
• Обновленные или новые планы служебной аттестации
• Стратегии успешного планирования преемственности
• Стратегии эффективного найма и найма
• Стратегии развития сотрудников
• Стратегии управления удержанием
• Стратегии измерения, соответствующие целям организации
• Стратегии управления изменениями для успешной реализации

Почему HR должен владеть организационной эффективностью?

Во многом ответ очевиден.Человеческие ресурсы контролируют самый важный компонент успешного бизнеса — производительную, заинтересованную и процветающую рабочую силу. Роль управления человеческими ресурсами заключается в стратегическом управлении людьми как бизнес-ресурсами.

К сожалению, в большинстве организаций HR рассматривается как административная единица, а не как стратегический игрок. Он управляет набором и наймом сотрудников, координирует выплаты сотрудникам и определяет стратегии обучения и развития сотрудников. Это может стать довольно тактичным только из-за требований повседневной жизни.

Но в сегодняшней деловой среде разве не следует согласовывать HR с бизнесом, чтобы понимать планы роста организации и прогнозировать, что бизнесу понадобится в будущем и в будущем?

Кадровая и организационная эффективность

HR становится более стратегическим бизнес-партнером и приносит реальную пользу, когда становится лидером в достижении высокой производительности за счет организационной эффективности. По словам Джуди Джонсон, доктора философии, руководителя практики организационной эффективности в дочерней компании Newton Talent, Aspirant, HR находится в положении, которое естественным образом ведет к дискуссиям об организационном дизайне, кадровой стратегии, системах вознаграждения, культуре и управлении изменениями.

Инициативы по повышению организационной эффективности, основанные на HR, помогают компаниям улучшать окружающую среду, делая работу более приятной и продуктивной, обеспечивая более быстрые и устойчивые результаты, — говорит Джонсон. «Это проявляется во всем: от культуры до структуры принятия решений, развития лидерства и согласования с управлением изменениями, и особенно в системах управления персоналом и менеджментом, которые поддерживают людей в их повседневной работе, чтобы они могли быть на высоте».

В то время как большинство организаций уже стремятся включить HR в свой сегмент организационной эффективности, HR не всегда легко быть признанным стратегическим партнером, а не тактическим партнером.Традиционно роль специалиста по кадрам во многих организациях заключалась в том, чтобы служить систематизирующим и контролирующим органом исполнительного руководства. Часто не хватает ресурсов, скован устаревшими политиками и неэффективными процедурами или увяз в повседневных административных задачах, которые заставляют компанию двигаться, неспособность HR «быть тем игроком, которым он должен быть» в отношении бизнес-стратегии, часто заставляет Руководству трудно понять, как оно может стать более активным игроком в разработке, реализации и изменении корпоративной стратегии.

Что такое организационная эффективность для HR?

Организационная эффективность — это не только результативность организации, хотя она, безусловно, является ее частью. Увеличение объемов, продаж или даже доли рынка не означает, что вы более эффективны, хотя это, безусловно, может быть желаемым результатом. Эффективная организация — это та, которая обычно тратит меньше ресурсов для получения желаемой прибыли или желаемого результата.

Организационная эффективность во многом зависит от управления людьми в организации.Передача ответственности на более низкие уровни организации, обеспечение более плавных и эффективных процессов и обучение менеджеров расширению прав и возможностей сотрудников принимать риски и находить новые решения — все это оказывает огромное влияние на скорость и эффективность организации. Это основное внимание отдела кадров.

HR может оказать значительное влияние на общие результаты компании, если он сосредоточен на выявлении и устранении пробелов в этих процессах, которые вызывают неэффективность, таких как потребность в обучении менеджеров или лучшее культурное соответствие.HR действительно становится экспертом по продуктивности компании, непредвзято рассматривая, как выполняется работа, и помогает другим в организации переосмыслить процессы или реорганизовать команды, чтобы расширить их возможности и сделать их более эффективными. Фактически, HR идеально подходит для управления необходимым:

• Оценка: понимание готовности организации и сотрудников к изменениям
• Подготовка: создание основы для процесса изменений
• Выполнение: внедрение и мониторинг изменений и организационного развития
• Завершение: является ли поддержка и институционализация изменений правильным ответом?

Хотите узнать больше? Прочтите «5 способов, которыми HR могут способствовать развитию культуры обучения на рабочем месте.»

Принятие права собственности

Итак, что могут сделать руководители отдела кадров, чтобы преодолеть препятствия, мешающие им взять на себя инициативу в продвижении устойчивых организационных изменений? «Все начинается с утверждения вашей ценности как настоящего партнера для руководителей бизнеса», — говорит Джонсон. В беседе должны быть три компонента:

«У нас не всегда получается. Мы работаем над тем, чтобы это изменить ».
Признайте свою историческую тактическую роль. Деловые лидеры часто имеют опыт работы с HR, который ограничивает их ожидания от должности «лицом, решающим проблемы», а не «стратегическим партнером».«Они часто не хотят позволять HR занять место за столом, потому что его тактический характер не дает стратегической ценности. Признание этой истории с лидерами бизнеса открывает дискуссию и имеет большое значение для позиционирования HR в более стратегическом свете.

«Это тенденции, которые влияют на нашу отрасль и бизнес». Понимание
HR бизнеса не всегда становится предметом обсуждения, и из-за этого страдает восприятие HR-организацией как стратегического партнера (а не тактического подразделения).Стратегия означает сосредоточение внимания на бизнес-проблемах, которые возникают за пределами HR. Разберитесь в проблемах бизнеса и отрасли, с которыми сталкиваются руководители вашего бизнеса, и поймите, какова ваша роль в оказании помощи бизнесу в проактивном решении этих проблем.

«Где вы хотите быть через 3 года?»
Ни один другой вопрос не говорит о том, что HR должен управлять организационной эффективностью через свою организацию, подобную этой. Это ключ к превращению HR из тактического партнера в стратегического, перевод его от реактивной функции к проактивной.Просто будьте готовы рассказать, как вы можете помочь с ответом.

Все, от найма до обучения, предназначено не только для удовлетворения потребностей, но и для достижения бизнес-целей: сколько людей потребуется и где? С какими навыками и способностями? Как только эти потребности будут определены, начнут действовать все остальные действия, связанные с этим, такие как управление производительностью, планирование карьеры и развитие сотрудников. Отдельные HR-функции больше не работают изолированно, а представляют собой интегрированную сеть, которая работает вместе для поддержки и повышения производительности организации.

Выявление ключевых областей талантов и предоставление последовательных, хорошо разработанных планов получения, развития и управления критически важными талантами может помочь HR открыть дверь к тому, чтобы стать важным стратегическим игроком в отношении эффективности организации. Узнайте, как может помочь Newton Talent. Связаться с нами.

% PDF-1.5 % 274 0 объект> endobj xref 274 101 0000000016 00000 н. 0000005248 00000 п. 0000005669 00000 н. 0000002364 00000 н. 0000005730 00000 н. 0000005886 00000 н. 0000006479 00000 н. 0000006504 00000 н. 0000006621 00000 н. 0000006646 00000 н. 0000006761 00000 н. 0000006877 00000 н. 0000006902 00000 н. 0000007675 00000 н. 0000008436 00000 н. 0000009118 00000 п. 0000009843 00000 н. 0000009910 00000 н. 0000010212 00000 п. 0000010843 00000 п. 0000011055 00000 п. 0000011628 00000 п. 0000012411 00000 п. 0000012703 00000 п. 0000013226 00000 п. 0000013456 00000 п. 0000013826 00000 п. 0000014559 00000 п. 0000014970 00000 п. 0000015732 00000 п. 0000016497 00000 п. 0000017045 00000 п. 0000017650 00000 п. 0000017826 00000 п. 0000018476 00000 п. 0000018976 00000 п. 0000019029 00000 п. 0000019528 00000 п. 0000020434 00000 п. 0000022298 00000 п. 0000022451 00000 п. 0000022587 00000 п. 0000022699 00000 н. 0000022724 00000 п. 0000022749 00000 п. 0000022774 00000 п. 0000022972 00000 п. 0000024017 00000 п. 0000024797 00000 п. 0000025247 00000 п. 0000025834 00000 п. 0000031614 00000 п. 0000034284 00000 п. 0000034320 00000 п. 0000039525 00000 п. 0000051608 00000 п. 0000051689 00000 п. 0000051828 00000 п. 0000057040 00000 п. 0000057094 00000 п. 0000057138 00000 п. 0000061662 00000 п. 0000065918 00000 п. 0000074071 00000 п. 0000074820 00000 н. 0000075060 00000 п. 0000078437 00000 п. 0000078802 00000 п. 0000079241 00000 п. 0000079355 00000 п. 0000079412 00000 п. 0000079551 00000 п. 0000079630 00000 н. 0000079717 00000 п. 0000079771 00000 п. 0000079875 00000 п. 0000079929 00000 н. 0000080033 00000 п. 0000080087 00000 п. 0000080188 00000 п. 0000080243 00000 п. 0000080380 00000 п. 0000080435 00000 п. 0000080564 00000 п. 0000080618 00000 п. 0000080728 00000 п. 0000080782 00000 п. 0000080895 00000 п. 0000080948 00000 п. 0000081073 00000 п. 0000081127 00000 п. 0000081244 00000 п. 0000081297 00000 п. 0000081412 00000 п. 0000081466 00000 п. 0000081592 00000 п. 0000081646 00000 п. 0000081775 00000 п. 0000081828 00000 п. 0000081881 00000 п. 0000005076 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 277 0 obj> поток xXPSg

Y` а.vQ «F2 \» Ж; DB [lu] wv: I @ b & ss

Управление производительностью и оценка | Управление персоналом

Форма оценки эффективности и руководство

Управление производительностью — это партнерство между сотрудником и его / ее руководителем для оптимизации производительности, создания эффективных отзывов и коммуникаций, ускорения роста и развития сотрудников, а также разработки целей, соответствующих стратегическим планам департамента / колледжа.

Оценка производительности — это часть управления производительностью.Различия между ними показаны ниже.

Оценка эффективности	Управление эффективностью
Основное внимание уделяется оценке	В центре внимания — развитие сотрудников
Проводится раз в год	Считается непрерывным ежедневным процессом
Обсуждения происходят, когда назначается повышение заработной платы или возникают проблемы с производительностью	Обсуждения случаются часто; формально не реже двух раз в год
Формы предназначены для оценки работы и ранжирования сотрудников	Формы предназначены для оценки работы и плана развития сотрудников
Обратная связь в основном возникает при обсуждении оценки / обзора	Как положительные, так и отрицательные отзывы встречаются часто

Надзорным органам рекомендуется оценивать работу в контексте управления эффективностью.

Причины проведения служебной аттестации

• Сообщите о целях и задачах организации
• Мотивируйте сотрудников к повышению производительности
• Повышение производительности
• Рост и развитие
• Распределить организационные награды справедливо
• Оценить соответствие между знаниями, навыками и способностями производительностью и должностными требованиями

Когда проводить оценку эффективности

Письменные аттестации должны выполняться на регулярной основе и храниться в отделе.( См. Политику оценки производительности. ) Оценки должны выполняться в следующие сроки:

• По окончании первоначального шестимесячного испытательного срока.
• Ежегодно в годовщину приема на работу сотрудника или в другое время, назначенное отделом.
• По истечении шести месяцев после перевода или продвижения на новую должность.
• В любое время надзорный орган желает зафиксировать достойные внимания результаты, будь то благоприятные или неблагоприятные.

Проблемы при проведении аттестации

• Изменение характера работы, т. Е. Технологические изменения, должностные обязанности или изменение объема работ.
• Оценка производительности объективно.
• Смещение акцента на командную ориентацию (требуется оценка с участием нескольких экспертов).
• Ограниченные организационные награды и последствия.
• Недостаточные ресурсы.
• Снижение защитной реакции или беспокойства сотрудников и увеличение диалога и признания.

Подходы к проведению служебной аттестации

• Разработайте систему, которая поощряет участие сотрудников в установлении стандартов производительности.
• Разработка стандартов на основе важнейших элементов работы.
• Оценивайте сотрудников в соответствии со стандартами производительности, а не друг с другом или каким-либо статистическим руководством.
• Ставьте и оценивайте цели.
• Уточнить ожидания производительности.
• Используйте постоянное обучение, общение и обратную связь.
• Предоставлять своевременную и точную документацию.
• Оценка основана на фактических показателях работы, а не на субъективных отзывах.
• Рассмотрите возможность включения самооценки, коллег, отзывов клиентов (360 ○ отзывов), где это применимо.
• Обеспечьте единообразие внутри отдела.
• Создание SMART Цели:
  • S индивидуальный
  • M легкий
  • А жадность По
  • R ealistic
  • Т imed

Этапы проведения годового обзора результативности

• Просмотрите описание должности и поставленные цели на год.
• Просмотрите оценку деятельности за прошлый год.
• Просмотрите документацию в файле управления.
• Изучите мнения коллег и клиентов.
• Проверьте самооценку сотрудника.
• Принять во внимание факторы окружающей среды (например, организационные изменения, отсутствие на рабочем месте с защитой FML и т. Д.).

Эффективная аттестация

• Использует определенные цели, ранее поставленные перед сотрудниками, как стандарты для измерения прогресса.
• Успокаивает сотрудника и объясняет цель интервью для обратной связи.
• Поощряет и поддерживает.
• Ясно о последствиях, если производительность не улучшится.
• Критикует производительность, не человека, когда дает отрицательный отзыв.
• Обеспечивает участие сотрудников и поощряет самооценку.
• Использует конкретные примеры для поддержки оценок.
• Позволяет сотруднику резюмировать отзывы, чтобы обеспечить понимание.
• Создает план будущего развития совместно с сотрудником.

Руководство по повышению эффективности собеседований

• Просмотрите оценки, написанные другими опытными руководителями, чтобы увидеть, что работает, а что нет.
• Ведите записи на протяжении всего оценочного периода. Не полагайтесь на отзыв по окончании периода проверки.
• При необходимости запросить мнение других наблюдателей (например, клиентов).
• Заранее обучите сотрудников философии оценки и стандартам работы. Приведите примеры того, что составляет «превосходит ожидания», «соответствует ожиданиям» и «нуждается в улучшении».
• Знайте, что вы ищете. Оценивайте правильные вещи. Сконцентрируйтесь исключительно на факторах, напрямую связанных с производительностью работы.
• Не включайте слухи, утверждения или предположения в свои письменные оценки.
• Будьте полными: Включите как положительные, так и отрицательные стороны.
• Не бойтесь критиковать. Не забывай хвалить.
• Сосредоточьтесь на улучшении. Используйте оценку, чтобы установить цели для повышения производительности.
• Дополняйте периодические письменные оценки частыми устными отзывами.Отрицательная письменная оценка не должна быть СЮРПРИЗОМ.
• Не сообщайте в письменной форме ничего, что вы не сказали бы сотруднику лично.
• Четко произнесите то, что нужно сказать, и двигайтесь дальше.
• Будьте как можно более конкретными; используйте примеры.
• Свяжите оценки с предыдущими обзорами. Дела лучше? Хуже? Такой же?
• Выделите достаточно времени для правильной подготовки оценок. Не работайте под давлением.
• Не выполняйте оценку, если вы злы, разочарованы или устали.
• Сосредоточьтесь на развитии сотрудника и использовании его сильных сторон.
• Будьте готовы изменить оценку, если появится новая информация.
• Завершите оценку на положительной ноте. Сообщите сотруднику, что вы цените его / ее вклад и усилия.

Роли сотрудников в процессе оценки

Подробная информация о личных достижениях и достижениях и сравните с последним обзором

• Как мои обязанности поддерживали стратегическое направление нашей программы?
• Каковы были мои самые важные вклады и достижения за отчетный период?
• Что мне нужно сделать для дальнейшего повышения моей производительности?
• Как мой менеджер помог или поддержал мою работу в течение отчетного периода? Что еще мой менеджер мог делать в будущем?
• Какие сильные стороны привели к моему успеху?
• Какой навык сделает меня более ценным сотрудником на моей нынешней работе? Есть ли задача или проект, в которых я могу развить эти навыки?
• Существуют ли возможности профессионального развития, которые улучшат мою работу и улучшат мои навыки и способности?
• Требуются ли изменения для описания моей должности или целей?

Обеспокоенность сотрудников по поводу проверки

• Обсудите опасения со своим руководителем; будьте ясны и конкретны.