Оценка персонала методы: рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте. На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе

Автор: | 22.05.1973

Содержание

рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте. На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе

« Назад

07.04.2016 04:57

Оценка уровня профессионализма сотрудников – процедура, с которой неизбежно сталкивается любая компания. В арсенале HR-специалиста при этом имеется несколько различных методов, которые отличаются алгоритмом проведения, бюджетом и необходимой базовой подготовкой оценщиков. Но в любом случае оценка персонала помогает эйчарам в выполнении очень важной части их работы – определении степени подготовки того или иного сотрудника к выполнению конкретного круга обязанностей, которые на него возлагаются. Это позволяет выявить потенциальные возможности профессионального роста и определить недостатки.

В книге «Ценный кадр» бизнес-тренер Дмитрий Мальцев описывает 16 наиболее распространенных методов оценки персонала.

16 методов оценки персонала

1. Метод анкетирования

В оценочной анкете содержатся вопросы и описания. В процессе оценки персонала анализу подвергается отсутствие или наличие тех или иных черт у человека. Подходящий вариант эйчар отмечает.

2. Описательный метод оценки

В процессе оценки персонала эйчар выявляет и описывает положительные и отрицательные черты поведения человека. Этот метод оценки не предполагает четкой фиксации результатов, поэтому может использоваться скорее как дополнительный.

3. Метод оценки по «решающей» ситуации  

Необходимо подготовить список описаний правильного и неправильного поведения работников в определенных «решающих» ситуациях, а затем распределить их по рубрикам в соответствии с характером работы. Также необходимо подготовить журнал для записей по каждому сотруднику, проходящему оценку. Журнал нужен для внесения примеров поведения по каждой рубрике.

4. Метод классификации

В основе этого метода оценки персонала – ранжирование работников, которые проходят аттестацию, по принципу от лучшего к худшему. При этом им устанавливается определенный порядковый номер.

5. Метод рейтинговых поведенческих установок

Предполагает использование «решающих» ситуаций (стоит иметь в виду метод оценки по «решающей» ситуации), с помощью которых выявляются необходимые для работника деловые и личные качества. Эти качества как раз и становятся критериями оценки персонала.

Как проходит оценка? В анкете рейтинга изучается описание критерия оценки и ставится отметка в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

6. Рейтинг (метод сравнения)

В основе этого метода шкалирования личных качеств – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Предполагает наличие списка задач (составляются на основе должностных инструкций), которые должен выполнять сотрудник, проходящий оценку.

Работа сотрудника анализируется с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений и выполнение задач, а также с учетом того, насколько экономно он использует материальные ресурсы.

Далее производится оценка перечисленных в списке качеств сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – самый высокий показатель, 1 – самый низкий.

Как проводится анализ результатов? По соответствию выявленных оценок эталонным или путем сравнения результатов, которые получены от сотрудников на одной и той же должности.

7. Метод шкалы наблюдения за поведением

В такой оценке персонала вместо определения поведения в «решающей» ситуации на шкале фиксируется количество случаев, когда сотрудник вел себя специфическим образом.

8. Тестирование

Тесты могут быть квалификационные, психологические и физиологические. В каждом случае определяется либо уровень квалификации сотрудника, либо его личностные качества, либо физиологические особенности.

Этот метод оценки персонала удобен тем, что дает возможность получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и обработать результаты с помощью компьютера.

Но есть минус: тест не дает представление о том, как выявленные способности проявляются на работе.

9. Интервью

Очень удобная методика, позволяющая получить представление о мотивации человека, его профессиональном опыте, отношении к профессии и работе, уровне его образования и даже о том, как он сам себя оценивает. Все это характеризует личность и дает возможность сформировать базовую информацию о сотруднике.

10. Метод «360 градусов»

Этот метод позволяет провести всестороннюю оценку сотрудника с помощью коллег, подчиненных и руководителя. Все они заполняют специальные бланки. Результаты обрабатываются компьютером для сохранения анонимности.  

11. Метод независимых судей

Комиссия состоит из 6-7 независимых судей, которые опрашивают человека на тему его профессиональной деятельности. Если ответ правильный, они ставят в компьютере +, если нет, то – . В конце процедуры программа выдает заключение.

12. Метод анкет и сравнительных анкет  

Подразумевает наличие вопросов или описаний поведения сотрудника. Напротив описания ставится отметка, присущая сотруднику, или оставляется пустое место. Рейтинг анкеты конкретного сотрудника формируется в результате суммирования отметок.

13. Метод оценки достижения целей

Вместе в руководителем подчиненный определяется на ближайшие полгода – год ключевые цели деятельности. Цели обязательно должны быть конкретными и достижимыми, но при этом заставлять человека прилагать усилия.

Оценка результатов проводится вместе с руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей. Деталь – именно руководитель имеет решающий голос при подведении итогов.

14. Метод деловых игр

Для использования этого метода оценки персонала необходимо заранее разработать имитационные и развивающие деловые игры. Он позволяет определить эффективность командной работы персонала.

Деловые игры обычно проводятся на результат, это дает возможность определить, насколько персонал готов к решению текущих и будущих задач. Еще одно преимущество метода деловых игр – это оценка вклада каждого участника игры.

15. Метод центров оценки 

Как правило, этот метод оценки персонала применяется для топ-менеджмента. Он позволяет выявить деловые и личностные качества, а также определить программу индивидуальных тренировок для развития способностей и поведенческих навыков.

В рамках такого метода оценки персонала используются различные процедуры. Одна из них – разработка и представление проекта. Человеку, проходящему оценку, дается один час на создание проекта плана развития какого-то направления в компании, а затем он защищает его перед экспертами.

Еще одна процедура – обсуждение проблем в небольшой группе. Ее цель – выявить умение человека работать в группе. Для этого участникам процедуры выдается на изучение материал, на основе которого они должны принять решение и во время группового обсуждения убедить в его правильности остальных участников. Обычно на обсуждение выделяется не более 50 минут. Наблюдатели во время процедуры следят за испытуемым и проставляют ему баллы.

16. Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности хороши тем, что дают представление об интеллектуальных и деловых качествах работника, его коммуникационных навыках. Если необходимый и имеющийся уровень компетентности между собой не согласуются, то появляется причина для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов выражается в конкретных результатах и становится предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

Следует учитывать, что у метода оценки на основе моделей компетентности есть серьезные недостатки: высокая стоимость, трудозатратность (время и специальная подготовка специалистов для проведения оценки), кроме того, они не всегда говорят о реальной ситуации дел.

Обзор книги «Ценный кадр» издательства «Альпина Паблишер», Москва 2015.

Автор: Инга Хамми


Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены


Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

  • Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
  • Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
  • Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.


Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter» анализирует личности работников в автоматизированном режиме.


Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

  • Расчет эффективности за указанный период.
  • Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

  • интервью;
  • тесты;
  • наблюдение;
  • кейсовый метод;
  • обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

  • неточный результат;
  • низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
  • ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

  • сложные переговоры;
  • разрешение конфликта;
  • составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

  • Ассессмент-центр (центр оценки).
  • Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
  • Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

  • склонность к клептомании;
  • злоупотребление алкоголем;
  • склонность к агрессии и насилию;
  • употребление наркотиков или психотропных веществ;
  • сексуальные извращения.

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  


На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

  • Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
  • Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
  • Количество работников по штату.
  • «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Оценки персонала — методы и инструменты от SHL

Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании. Методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Сильная команда профессионалов — залог успешного бизнеса. Для того чтобы сформировать персонал, способный воплотить стратегические цели организации, необходимо проводить системную оценку сотрудников. Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании.
Технология или методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Типы инструментов оценки сотрудников

Огромное множество инструментов оценки (методов оценки компетенций), на основании которых анализируется персонал компании, условно можно разделить на три основных типа:

  • Опросники Интересов. Метод, при использовании которого производится оценка интересов кандидатов, то есть, их познавательной потребности. Опросник интересов — эффективный способ получения подробной информации о сотруднике;
  • Личностный и Мотивационный опросники. Это тот инструмент оценки, который выявляет типичные или предпочитаемые стили поведения. Метод предоставляет сведения, которые сложно получить с помощью других инструментов;
  • Тесты способностей, иными словами, методики, используемые для оценки возможностей в овладении навыками, необходимыми для конкретной деятельности, то есть, потенциал индивида. В эту категорию методов оценки персонала входят такие инструменты, как тесты достижений и тесты общего интеллектуального развития.

Методы оценки компетенций персонала дают возможность получить информацию о профессиональных качествах сотрудников. Эффективность любого из этих методов или технологии их совмещения достигается только путем правильного использования. Так, при проведении комплекса оценочных мероприятий с использованием любого из методов необходимо проинформировать персонал о планируемой оценке и ее целях, а по окончании процедуры — сообщить результаты. Грамотно организованная оценка компетенций персонала позволит создать тот список требований к сотрудникам, который будет полезен для ведения кадровой политики любой компании.

В настоящее время методы оценки компетенций широко используются компаниями, работающими в самых разных отраслях бизнеса: для руководителей стал очевидным тот факт, что оценка компетенций — важный этап в работе организации. Выбрав верный метод, благодаря которому будет получена объективная оценка, можно существенно сократить затраты, как материальные, так и нематериальные, на отбор высокопотенциальных сотрудников и сформировать эффективный персонал. Кроме того, на основе разработанной модели компетенций создается идеальный профиль кандидата, т.е. определяется максимально высокая степень выраженности той или иной компетенции сотрудника, что также значительно упрощает процесс отбора кадров на открытые в компании вакансии.

Компания SHL предлагает разработанную на основе многолетнего опыта простую модель технологии работы с психометрическими тестами. Данная технология состоит из трех этапов:

1. Формулирование. Определение тех знаний и навыков (компетенций), которые необходимы для успеха на данной позиции. Стоит отметить, что любая компетенция имеет в своем составе несколько индикаторов (стандартов) поведения человека, относящихся к занимаемой им рабочей позиции. Структурирование сведений о должности обеспечит эффективное начало всего процесса оценки. Важной информацией, на которой основывается дальнейшая оценка, будет описание работы, определение требований к кандидату и составление перечня необходимых компетенций.

2. Измерение. На этом этапе осуществляется сбор фактов, необходимых для принятия решения в рамках отбора, развития, кадрового планирования и других задач по работе с персоналом. Сюда относятся следующие инструменты:

  • Интервью по компетенциям, или, другими словами, метод сравнения кандидатов на основе объективной информации. Этот метод дает возможность оценивать степень проявления у кандидата или сотрудника таких качеств как лидерство, инициативность, гибкость, нацеленность на результат.
  • Тесты способностей. Инструмент, определяющий потенциал кандидата к выполнению определенной задачи. Этот метод подразумевает использование вопросов о поведенческих проявлениях кандидатов в той или иной ситуации. Оценка компетенций сотрудника с применением тестов способностей позволит снизить текучесть кадров, а также определить те факторы, которые влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников.
  • Личностные опросники. Использование метода личностных опросников позволяет выявить и изучить индивидуальный стиль поведения кандидата.
  • Симуляционные упражнения. Тот инструмент или метод, использование которого позволяет рассмотреть персонал компании либо отдельного сотрудника в типичных для их профессиональной деятельности ситуациях. Метод может выражаться в нескольких вариантах: ролевые игры, презентации, дискуссии и др.
  • Центры оценки. Метод, при которых оценка кандидата происходит сразу по нескольким ситуациям.

3. Использование. На последнем этапе производится анализ влияния технологий оценки на деятельность компании. Здесь можно использовать следующие показатели результатов бизнеса:

  • Уровень удовлетворенности бизнеса.
  • Влияние на бизнес.
  • Результат для бизнеса.

Цели оценки персонала в организации

Результаты оценки персонала, проведенной с учетом рекомендаций SHL, будут полезными при:

  • принятии решений, связанных с наймом кандидата на вакантную должность;
  • индивидуальном консультировании сотрудников;
  • планировании карьеры сотрудников организации;
  • составлении программ развития персонала;
  • осуществлении контроля внутри компании;
  • принятии решений по повышению или снижению заработной платы;
  • осуществлении кадровых перестановок.


Залог успешного процесса оценки в большой степени зависит от квалификации человека, проводящего эти мероприятия. Любая оценка — это стресс для работника, и только грамотный и опытный специалист знает, как снизить степень напряжения сотрудника, создать относительно комфортную атмосферу при использовании методов оценки. Кроме того, высокий уровень профессионализма специалиста по оценке позволит получить объективные сведения без влияния каких-либо личностных факторов.

Специалисты SHL Russia & CIS обладают огромным опытом в сфере работы с персоналом и готовы предложить свою помощь и сотрудничество в проведении любого из методов оценки.

Оценка персонала. Методы оценки персонала

Содержание

  1. Критерии оценки персонала
  2. Методы оценки персонала

Оценка персонала – это анализ работы сотрудников организации. Оценка деятельности персонала предполагает исследование эффективности исполнения работниками возложенных на них функциональных обязанностей и выявление их трудовых ресурсов. Система оценки персонала включает в себя комплекс таких процедур как подбор, адаптация, аттестация, мотивация персонала.

Критерии оценки персонала

  1. Количественные показатели (результаты работы, обладающие числовым измерением: например, объем продаж, количество привлеченных клиентов, заключенных договоров и т.п.).
  2. Качественные показатели (оценка личных и деловых качеств, например, отношение к работе, качество выполняемой работы, дисциплинарность, уровень самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях и т.п.).

Методы оценки персонала

Рассмотрим основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

  1. Аттестация (экзамен) – ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.
  2. Ассессмент-центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры — моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
  3. Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
  4. Кейсы – анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
  5. Рейтинг – ранжирование сотрудников по ряду критериев.
  6. Оценка 360 градусов – оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.
  7. Тестирование – оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем — еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

Похожие статьи

  • Мотивация персоналаСистема мотивации персонала

    Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной…

  • Аттестация персоналаАттестация персонала в организации

    Аттестация персонала – это проверка сотрудников организации на профпригодность,…

  • Адаптация персоналаАдаптация персонала

    Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив,…

Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

В условиях современного рынка с присущей ему бешеной динамикой и высокой конкуренцией каждый руководитель стремится приложить максимально усилий и использовать все возможности, чтобы достичь поставленных целей, забраться на вершину и удержаться на ней как можно дольше. Опытный руководитель знает, чтобы в этой нелегкой борьбе выходить победителем нужна хорошая, сплоченная и профессиональная команда. Ведь именно от ее зависит, какой импульс получит развитие компании!

В такие моменты очень важным является то, насколько эта команда хороша. Поэтому любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать персонал: для принятия решения о необходимости обучения, развития, продвижения, о наличии тех или иных качеств у сотрудника, результатах и эффективности его работы. Цели оценки могут быть различными: от анализа общего настроения в коллективе до оценки конкретного сотрудника на наличие необходимых ему качеств и умений.

Стоит отметить, что оценка персонала не менее важна и для самого сотрудника, так как она позволяет ему увидеть объективную картину своей позиции в коллективе и дать дополнительный стимул для роста и продуктивной работы.

Что в первую очередь необходимо оценить руководителю?

  • Как сотрудник справляется с поставленными задачами.
  • Насколько он компетентен в решаемых вопросах.
  • Как хорошо он ладит с коллегами.
  • Оценить индивидуально-личностные качества.

Впоследствии такой оценки можно сделать выводы о повышении, об увольнении или о принятии на работу. Также оценка персонала может дать виденье о том, как оптимизировать рабочий день сотрудников прошедших тестирование.

И чтобы все это охватить, необходимо применить не один подход, провести не одно тестирование и опросить не одного сотрудника. И насколько верными и правдивыми будут результаты, зависит от того, насколько грамотно будет проведена оценка и составлены анкеты.

Основные направления оценки

Оценку персонала можно разделить на виды в зависимости от количества ее объектов: можно оценивать отдельно каждого сотрудника, можно оценивать группу сотрудников (бригаду, отдел или проектную группу), а можно и весь коллектив в целом. Последний вариант, наверное, самый туманный, ведь в большой компании не каждый друг друга может знать по имени, не говоря уже о том, чтобы еще и оценить. Но нет ни решаемых задач. Есть люди, которые не могут их решить. И чтобы знать, кто может решить, а кто нет, нужно рассмотреть объект со всех сторон.

1

Итак, начнем с малого, с оценки внешних качеств: насколько сотрудник аккуратен, приятен, как он одет, как себя ведет… Ведь первое впечатление никто не отменял.

2

Оценить сможет ли человек работать в команде, руководить коллегами, выдерживать нервное напряжение, принимать решения в экстремальных ситуациях, да и в общем, как он будет относиться к своим обязанностям, можно с помощью психологического тестирования.

3

Понять, как реагируют на этого самого человека его коллеги, какое место он занимает в «стае», прислушиваются ли к нему, уважают ли его мнение, поможет общий опрос сотрудников.

4

Оценка профессиональных качеств и компетенций покажет, насколько сотрудник компетентен в вопросах и сферах необходимых для его должности, насколько умен и обще развит и готов ли он развиваться дальше.

5

Выявить скрытые таланты, открыть новые направления для развития своих «звездочек» поможет оценка талантов сотрудника.

6

Понять эффективна ли работа сотрудника, оценить насколько соразмерны затраты с полученным результатом и насколько он вообще полезен компании можно с помощью оценки эффективности работы.

Рисунок 1 – Виды оценки персонала

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что вопрос ведения учета персонала и его оценки стоит достаточно остро в современных компаниях. Зачастую мы видим бумажное анкетирование, или в лучшем варианте – данные в таблицах. При этом практически невозможно данную информацию получить быстро и принять решение об необходимости повысить сотрудника или перевести на другую работу. О том, чтобы грамотно сформировать проектную команду для ответственного контракта, вообще, мало кто задумывается. Решения принимаются на уровне чувств, иногда под влиянием теории вероятностей.

При недостаточной укомплектованности кадровых служб оценке персонала может уделяться недостаточное внимание. Мы рекомендуем для компаний с численностью от 10 человек, которые стремятся развиваться, уже сейчас навести порядок и выстроить работу по формированию квалифицированных и профессиональных кадров. Думать о кадровом резерве никогда не рано.

Как правило, у руководителя недостаточно времени для решения таких задач, поэтому профессиональным решением будет применение специального программного обеспечения по управлению персоналом для анкетирования, сведения результатов и анализа полученных данных. Такие решения помогут сэкономить время руководителя и время кадровых работников, сформировать эффективные команды и вывести бизнес на новую ступень.

Оценка персонала: методы оценки эффективности сотрудников

Интерес к применению научных знаний к вопросам контроля сотрудников появился в начале 20-го века. Сперва с этой точки зрения исследовалась организация труда персонала, а к середине столетия появились первые методики для тестирования служебных навыков, определения продуктивности и управления персоналом. С конца двадцатого столетия ведется усовершенствование способов для всесторонней оценки работников, благодаря чему бизнес получил мощный и современный инструментарий для повышения конкурентоспособности за счет оптимизации кадрового резерва.

Оценка персонала как метод повышения эффективности бизнес-процессов

На жизненном пути любого предприятия случаются периоды, когда меняется организационная структура, наблюдается застой или сложности внутри команды, а эффективность в организации падает. В таких случаях оценка персонала может выступить тем средством оздоровления кадровой составляющей, которое вольет “свежие силы” в компанию и позволит совершить новый рывок для достижения намеченных целей. Кроме разовой оценки, вызванной переменами или негативными процессами, существует оценка регулярная (выполняемая с определенной периодичностью) и оценка постоянная, которая перманентно сопровождает весь рабочий процесс.

Что представляет собой оценка персонала на произвольном предприятии? Это комплекс мер, направленный на выявление личных качеств и способностей сотрудников, их реальной продуктивности и дальнейших перспектив работы в компании, что позволяет принимать точные управленческие и кадровые решения, которые повышают для каждого сотрудника его эффективность в организации. Итогом подобного чекапа может стать:

 

Чтобы не допускать в коллективе протестных настроений, расхолаживания персонала, потери его интереса к работе, необходимо осуществлять постоянный или регулярный контроль сотрудников на предмет ключевых показателей, удерживая тем самым “руку на пульсе” о уровне продуктивности в организации. Так, современные методы оценки персонала подразумевают непрерывный автоматизированный мониторинг занятости сотрудников и учет расходования рабочего времени, которые препятствуют необоснованной потере рабочих часов, оказывая положительное влияние на производительность.

Преимущества оценки эффективности персонала в организации

Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:

  1. Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
  2. Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
  3. Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
  4. Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
  5. Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.

При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:

  1. Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
  2. Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
  3. Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
  4. Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
  5. Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.

В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.

Оценка персонала: основные цели и задачи

Деловая оценка персонала ставит перед собой следующие основные задачи:

Обе задачи оценки качества работы сотрудников важны, но не следует забывать, что самоцелью является именно второй этап, ведь без конкретных шагов, направленных на исправление ситуации, выводы проведенной аттестации не приведут к повышению эффективности труда, а проведенная оценка квалификации персонала окажется фикцией, бесцельной тратой временных и финансовых ресурсов.

Кроме глобальных задач, оценка кадров преследует и практические цели, достижение которых сразу выводит компанию на новый уровень конкурентоспособности за счет снижения числа операций и задействованных неэффективных специалистов, а также “прокачки” кадрового состава.

Основные цели оценки работы персонала таковы:

  1. Упрощение подбора и найма новых сотрудников на вакантные позиции (за счет наличия точных критериев соответствия должности исходя из накопленного опыта в аттестации).
  2. Получение набора четких критериев для принятия любых управленческих решений в компании: отнесение сотрудника к продуктивным или непродуктивным, кадровые перемещения, открытие вакансий, повышение квалификации, применение системы мотивации.
  3. Повышение трудовой дисциплины, заинтересованности и вовлеченности каждого из сотрудников, а значит, продуктивности всей команды.
  4. Улучшение условий труда, оптимизация внутреннего взаимодействия деловых отношений.
  5. Планирование и организация целевого корпоративного обучения (только для тех работников, кому оно действительно необходимо, по недостающим темам, низкая квалификация в которых мешает достигать поставленных целей).

Иными словами, оценка и аттестация персонала выявят узкие места, препятствующие наращиванию продуктивности в компании, получив всю информацию, необходимую для того, чтобы эти проблемы исправить прицельно, четко и эффективно.
Кроме общих целей и задач существуют частные, которые актуальны и злободневны для конкретной организации на данный момент.

Другой пример: обнаружилась утечка данных, которые неизвестным образом попадают к конкуренту, следовательно поставлена задача как можно скорее определить виновного. Анализ ежедневной деятельности сотрудников, который входит в понятие управления персоналом и возможен, если в организации применяется система учета рабочего времени, позволит выявить нарушителя и защитить конфиденциальные сведения. В этом случае оценка работы персонала, проводимая с использованием скрытого мониторинга, сработает как средство для предотвращения потерь ценной информации.

Методы оценки персонала на предприятии

Определив для себя задачи в рамках оценки квалификации и профпригодности персонала, руководитель имеет возможность выбрать для ее проведения наиболее подходящий метод, который даст необходимую информацию для дальнейших управленческих решений.

Методы оценки персонала делятся на качественные и количественные. Качественные методы дают теоретические сведения (психологические портреты сотрудников или будущих соискателей, отзывы коллег, экспертные заключения о соответствии занимаемой должности), а количественные — конкретные цифры и показатели, характеризующие работу сотрудника (процент выполнения плана, уровень продуктивности, число реализованных заявок и проектов, количество ошибок).

В общем случае, для получения точной картины предпочтительно сочетание этих методов, чтобы представление было полным (например, оценка результатов труда персонала по количественным показателям отнесла сотрудника к категории низкопродуктивных, но качественные признаки говорят о том, что он просто находится не на своем месте). Так, неэффективный “продажник” может отлично показать себя в отделе закупок, где как раз есть вакантная должность, а закрыть ее можно внутренним переводом, не тратя время и средства на подбор человека “с улицы”.

Перед тем, как выбрать подходящий метод, необходимо определиться, какие критерии оценки труда персонала будут важны в рамках проводимой аттестации. Под критериями понимаются те пороговые значения в различных областях знаний, профессиональных умений с учетом личностных характеристик, показатели ниже которых считаются неудовлетворительными. Критерии для проверки и оценки качества текущей работы должны быть прозрачны, объективны и достижимы для сотрудников. Их главное назначение — мотивировать персонал на улучшение своих показателей. Важно, чтоб критерии для оценки эффективности персонала динамически адаптировались под изменения условий труда и соответствовали реальному содержанию работы. Обычно они вырабатываются в рамках групповых обсуждений между руководством, специалистами отдела кадров и конечными исполнителями, чтобы удовлетворять всем этим условиям и быть понятными для представителей как субъекта, так и объекта оценки.

Критерии оценки труда персонала подразделяются следующие группы:

  1. Hard skills — реальные знания и умения в рамках должностных обязанностей, профессиональная подготовка. Уровень квалификации может быть замерен тестами, ситуационными деловыми играми, моделированием рабочих ситуаций или путем разбора данных о показателях за прошлые периоды.
  2. Soft skills — особенности личности и характера, умение ладить с коллегами и “трудными” клиентами, корректно вести себя в стрессовых ситуациях, быстро находя выход при возникновении сложностей. Представление о сотруднике с этой точки зрения можно получить путем отзывов коллег и контрагентов, анализа прошлых провалов и достижений, получения психологического портрета с привлечением стороннего специалиста.
  3. Лояльность компании — факты и эпизоды, которые могут как способствовать конкурентной привлекательности компании, так и мешать ей. Сотрудник, нелестно отзывающийся о своем месте работы в кругу знакомых или социальных сетях, может принести большой репутационный вред. Напротив, хорошие отзывы от настоящих и бывших работников положительно влияют на имидж организации, помогая рекрутерам быстрее находить подходящих соискателей, а продажникам — потенциальных клиентов.
  4. Способность к профессиональному росту и развитию — наличие перспектив для дальнейшего развития сотрудника. Хорош ли он только на своем месте, или может пойти на повышение, если освоит недостающие знания? Стоит ли вкладываться в “прокачку” специалиста, или он достиг “потолка” и верхнего порога своих результатов?

Разработка системы оценки должна учитывать, что для разных должностей и даже отдельных представителей штата организации приоритет критериев оценки может меняться. Так, не всегда количественные критерии должны быть определяющими: на реальное качество работы порой влияют личностные качества сотрудника, его харизма и дар убеждения, умение преподнести компанию в лучшем свете и повысить ее репутационную привлекательность. Для принятия решений в области управления персоналом в сложных случаях лучше использовать индивидуальный подход, анализируя все сильные и слабые стороны сотрудника.

Оценка работы сотрудника на основе выбранных критериев может осуществляться с использованием качественного, количественного и комбинированного подхода.

Качественные методы для оценки эффективности труда включают в себя следующие способы:

Помимо качественных, существуют и количественные подходы к измерению производительности — полезности сотрудника для компании, которые выдают результат в числовом представлении. Оценка персонала в организации может строиться на следующих количественных методах:

Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:
Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:

Все вышеперечисленные методики оценки персонала по-своему эффективны, но исчерпывающее представление об оптимальном использовании имеющихся кадровых ресурсов дают именно комбинированные методы групповой оценки (или произвольное сочетание качественного и количественного метода, наиболее подходящих организации).

  1. Регулярная аттестация, позволяющая всегда иметь представление о текущей квалификации сотрудников, не позволяющая им “расслабляться” и терять рабочие навыки. Согласно Трудовому кодексу, такому виду проверки не подлежат работники со стажем в компании менее года и беременные сотрудницы, оценка управленческого персонала также не предполагает аттестации. На основе “проваленной” аттестации руководитель имеет полное право в одностороннем порядке разорвать трудовые отношения и распрощаться с сотрудником, руководствуясь статьей 81 ТК РФ.
  2. Тестирование, интервьюирование — психологическое и на профпригодность. Часто проводится уже на этапе отбора кандидатов на вакантную должность, как оценка имеющихся знаний будущего персонала.
  3. Внутренняя или внешняя экспертная оценка — сбор мнений о профессиональных качествах сотрудника со стороны авторитетных коллег или привлеченных экспертов
  4. Деловые игры — система оценки персонала на предприятии, основанная на моделировании сложных рабочих ситуаций для выработки и закрепления правильной модели поведения.
  5. Центр оценки (ассессмент-центр) — комплексный метод, который представляет собой набор прочих методов оценки (групповые сессии, аттестация и тестирование, интервьюирование, деловые игры) и длится несколько дней, завершаясь составлением отчета по каждому сотруднику с предоставлением разъяснений. Такой метод оценки является результатом современной разработки концепции корпоративной оценки и чаще применяется в крупных компаниях, располагающих соответствующими ресурсами.
  6. Оценка KPI (Key Performance Indicators) — выявление показателей продуктивности на основе разработанных формул и веса, назначаемого каждому из критериев. По отношению реальных показателей к идеальным определяется, к чему ближе результат сотрудника: базе (наихудшему минимальному значению), норме (среднему значению) или цели (желаемому значению), в соответствии с чем принимаются вытекающие из этого кадровые решения.

 

Результаты оценки и особенности работы с ними

Оценка сотрудника представляет собой не только процесс, но и вполне измеримый результат, выражаемый в количественно-качественной характеристике, которая ложится на стол к руководителю. Оценка персонала в организации завершается составлением итогового документа, который обычно представляет собой сравнительную таблицу или отчет, в котором содержится вывод о том, как справляются сотрудники со своими обязанностями и каковы их перспективы на текущих рабочих местах (в частности) и в компании (в целом). На основании анализа этих данных руководитель обязан принять соответствующие решения и провести управленческое вмешательство, иначе проведение процедуры оценки окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Оценка качества работы персонала заключается в получении результата в следующих категориях:

  • Количественные сведения (показатели и ранги эффективности, выраженные в цифрах),
  • Качественные сведения (развернутые словесные характеристики),
  • Индивидуальные особенности (психологические и профессиональные отличия сотрудника, на которые стоит обратить внимание),
  • Групповые особенности (стиль поведения сотрудника в коллективе, отношения с коллегами, соответствие назначенной роли)

При работе с результатами нельзя забывать, что в отдельных случаях эффективность работы не стопроцентно зависит от сотрудника — могли иметь место объективные внешние причины, по которым он не смог продемонстрировать ожидаемый результат. К примеру, сбой поставок или проблемы с логистикой будут препятствовать заключению достаточного количества договоров, но нельзя “рубить с плеча” и на основании их количества признавать менеджера по продажам неэффективным сотрудником.

Работа с выводами оценочной системы и экспертной комиссии должна носить конфиденциальный характер, чтобы положительная или отрицательная характеристика сотрудника не стала известна широкому кругу лиц, иначе это может спровоцировать недовольство самого сотрудника, испортив атмосферу в коллективе. При этом важно обеспечить обратную связь с самим объектом оценки, разобрав с ним ее результаты и обсудив дальнейшие действия, ведь лучше всего добиваться общей цели совместными усилиями. А вот обезличенные замеры продуктивности можно обнародовать, мотивируя стремиться к большему показателю, внеся в ежедневную рабочую рутину соревновательный элемент с обязательными бонусами и поощрениями — так оценка персонала в организации будет воспринята штатом более благосклонно.

Внедрение системы оценки персонала

Человеческий ресурс — важнейшая составляющая часть любого предприятия, на которой держатся все корпоративные достижения. Рассмотрев функции оценки персонала, несложно убедиться, что именно этот процесс стоит на страже продуктивности штата. Поэтому для поддержания боевого духа коллектива огромное значение имеет эффективная система оценки персонала, внедренная и используемая в организации.

Определившись с тем, какие критерии оценки труда персонала интересны в первую очередь, можно выбрать приемлемый метод оценки, на котором будет строиться разработка оптимально подходящей системы для оценки достижений персонала. В ряде случаев значение имеют не столько выдающиеся успехи сотрудника или отдела, сколько качество его ежедневной работы (например, для персонала за ПК, занятого рутинными операциями). Соответствует ли объем ежедневно выполняемых задач установленной норме? Может ли он быть увеличен, если исключить лишние действия, не связанные с прямыми служебными обязанностями? И как определить факт наличия таких действий и их продолжительность? На помощь придет система учета рабочего времени на предприятии, которая предоставит полную картину реальной занятости сотрудника на протяжении рабочего дня. Автоматизированный учет рабочего времени поможет выявить, насколько продуктивно расходуется время в организации.

Внедряемая система оценки персонала на предприятии будет эффективна при соответствии следующим условиям:

Построение в организации системы оценки персонала с большой долей вероятности будет сопровождаться негативом со стороны тех сотрудников, кто предпочитает отсутствие контроля за своей деятельностью. На помощь придет масштабная разъяснительная работа о целях, задачах и преимуществах оценки, проводимая в рамках корпоративных собраний и информационной рассылки. Оценивать качество ежедневного труда можно и неявно (современные системы учета рабочего времени позволяют это сделать), но предварительное информирование продемонстрирует, что руководство честно с подчиненными и выступит дополнительным стимулом трудиться ответственно.

Заключение

Поступательное развитие организации невозможно без периодически проводимой оценки персонала: только аттестация и анализ кадрового состава позволяют понять, что за люди работают в компании, какова их реальная квалификация, имеет ли смысл вкладываться в корпоративное обучение и какие методы мотивации могут подстегнуть общую производительность. Поэтому оценка текущей деятельности нанятых работников (часто — с применением автоматизированной системы учета рабочего времени) является признаком современного и прогрессивного предприятия.
Оценка итогов и результатов ежедневного труда персонала в организации помогает понять, достаточен ли кадровый резерв компании, нужно ли его пополнить или, наоборот, освободиться от неэффективных позиций. Возможно, кто-то из сотрудников способен реализовать свой потенциал на руководящей должности, следовательно пришло время его повысить, а кто-то недостаточно проявляет себя в текущей роли и может быть “переброшен” на выполнение рутинных операций. Аттестация знаний и деловая оценка качеств персонала позволяет делать точные кадровые назначения, которые принесут максимум пользы для предприятия.

Разнообразные подходы и методы оценки позволяют подобрать оптимальный инструмент для анализа конкретной ситуации, а единая система оценки персонала в организации, начинающая свое действие с этапа набора кандидатов и сопровождающая весь цикл работы сотрудников, поможет всегда быть в курсе текущего уровня продуктивности каждого работника. Случается, что даже самые способные труженики теряют интерес к работе, выгорают и расслабляются по достижении желаемой должности, а новички или тихони кропотливо выполняют огромный пласт обязанностей — важно вовремя это заметить и скорректировать их перспективы.

 

ловушки мышления и другие ошибки HR-ов

В 2015 году руководитель HR-направления тренингового центра С. Воропаевой Марина Киселёва со страниц книги «Оценка персонала»1 поделилась одной историей, которая раскрывает причину распространённой ошибки HR. 

 

Во время тренингов она делила участников на две группы, раздавала фотографию одного и того же человека и просила его описать. Первой группе тренер подсказывала, что этот человека учёный, а второй намекала, что он не в ладах с законом.

 

Через пять минут обсуждения первая группа констатировала, что широкий лоб этого человека является признаком развитого интеллекта, а прищуренные глаза, свидетельствуют о проницательности. А вторая отметила злые, подозрительно буровящие глаза и решительный подбородок человека, редко испытывающего сомнения и легко преступающего черту.

 

Феномен, о котором рассказала М. Киселёва, психологи называют праймингом2 – это формирование скрытой установки из памяти, которая незаметно для индивида влияет на его суждения. 

 

Прайминг следует остерегаться рекрутёрам, асессорам и сотрудникам, которые в компании отвечают за проведение оценки персонала, потому что прайминг – это разновидность когнитивного искажения, которое ведёт к серьёзным ошибкам в оценки персонала.

 

Какие когнитивные ошибки HR допускают специалисты при проведении оценке персонала? А какие ошибки совершаются на этапе коммуникации с персоналом о предстоящей оценке? Какие ещё виды ошибок и погрешностей могут быть в системе эффективности персонал? Ответы на эти вопросы – в новом материале Yva.ai.

 

Вспоминаем главное: эффективная оценка персонала – это…

 

Это, прежде всего, про постановку целей. Методологи отмечают, что чаще всего HR-ы проводят оценку персонала в 4-х случаях:

 

  • наём,
  • развитие,
  • оптимизация,
  • аттестация.

 

 

Чтобы на выходе получить рабочую систему оценки эффективности персонала, на старте нужно обязательно проработать цели и конкретные задачи. На основе этого вы сможете выбрать соответствующие критерии оценки, оптимальные методы и инструменты3

 

Подробнее обо всём этом вы можете прочитать в статье «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Здесь же вы узнаете о 8 шагах, которые помогут в создании эффективной оценочной системы и получите несколько советов, как конструктивно вести диалог с сотрудниками, чьи результаты оценки ниже ожидаемого. 

 

А в настоящем материале мы подробнее остановимся на ошибках, которые HR-специалисты и ответственные за оценку лица компании чаще всего совершают на этом пути.

 

Когнитивные и не только: типология ошибок HR в оценке персонала

 

Методолог по разработке современных программ обучения и бизнес-коуч Наталья Чухрова выделила следующие группы характерных ошибок  в системе оценки эффективности персонала4:

 

  • теоретические – к этой группе можно отнести смысловые и терминологические погрешности в теоретической базе, которая легла в основу оценки, ошибки в выборе инструментов (без соответствия целям и методам проводимой процедуры),

 

  • измерительные – это все ошибки, связанные с погрешностями в наблюдениях, при фиксировании или сведении полученных результатов; они являются результатом спешки, невнимательности или повышенной нагрузки асессоров,

 

  • технические – к этим ошибкам приводят технические сбои в программах для тестирования сотрудников и некорректная обработка результатов, справляются они, как правило, IT-специалистами технической поддержки инструментов оценки,

 

  • ошибки человеческого фактора – группа ошибок, связанная с психологическими эффектами и когнитивными искажениями у асессоров,

 

  • организационные – ошибки, допущенные организаторами оценки в ходе проведения: сбитый фокус, подмена шаблона, демонстрация отношения асессора, разные условия оценки для оцениваемых и т. п.

 

 

Ошибки человеческого фактора – самая разнообразная и распространённая группа ошибок HR, остановимся на них подробнее5. Обычно к ним приводит тот или иной вид искажения, которые в 70-е гг. XX века активно изучали израильские психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман.

 

Что к ним относится?

 

  • Предвзятость и пристрастность – склонность конкретного асессора к занижению или завышению оценочных баллов в целом или в отношении некоторых сотрудников. Такое разделение на любимчиков и аутсайдеров – нередкое явление в рабочей среде.

 

  • Усреднённость – стремление оценщика к выведению средних результатов или избеганию крайних значений показателей. HR-менеджеры и руководители могут избегать крайних оценок, чтобы избавить себя от необходимости давать по ним разъяснения.

 

  • Эффект «харизмы» происходит, когда асессор попадает под влияние положительного или отрицательного впечатления о человеке и выносит оценки в соответствии с этим впечатлением. Так при прочих равных обаятельный сотрудник может получить более высокую оценку, чем мрачный коллега.

 

  • Гало-эффект можно наблюдать, когда у асессора происходит когнитивное искажение, и он завышает или занижает оценку под воздействием какой-то яркой особенности оцениваемого сотрудника.
  • Ошибка приоритетности случается, если одно или несколько качеств оцениваемого сотрудника оказывают влияние на асессора при выставлении общей оценки.

 

 

  • При временнóй ошибке HR деятельность сотрудника оценивается не за тот период, на который ориентирована оценка персонала. Люди в тот или иной период работают с разной отдачей. Производительность может снизиться из-за плохого самочувствия, накопленной усталости, стресса и выгорания, поэтому так важно соотносить результаты деятельности сотрудника с конкретным отрезком времени.
  • Группинг происходит, когда суммарный результат оцениваемой команды (отдела, проектной группы) автоматически переносится на каждого из ее участников, хотя вклад их в общее дело может при этом существенно отличаться; 
  • Эффект отзеркаливания происходит, если асессор имеет склонность завышать оценку сотрудникам разделяющим его взгляды и убеждения или занижать тем, кто думает иначе.
  • Ошибка сравнения случается, когда сотрудников сравнивают друг с другом. При проведении оценки необходимо сравнивать соответствие деятельности специалистов критериям и стандартам работы. 

 

Ошибки в оценке персонала могут быть случайными, эпизодическими и выборочными6. Иногда они принимают системный характер и длительное время искажают результаты или проникают в процесс оценки всех сотрудников, также снижая надёжность результатов. 

 

Чтобы не дать случайным ошибкам перейти в систему, давайте разберёмся, как их можно искать и устранять в нашей собственной работе.

 

Чек-лист поиска ошибок в оценке персонала

 

Шаг #0 Прежде всего, если оценку проводите не вы, убедитесь в компетенциях менеджера или асессора, ответственного за оценку персонала в вашей компании7. Это позволит избежать организационных ошибок, которые легко предотвращаются, но – если случились – способны отправить ваш отчёт об оценке в урну за негодностью.

 

 

Шаг #1 Уточните цели проведения оценки сотрудников. Оценку персонала стоит проводить, если вы хотите выявить ключевых игроков команды, сформировать кадровый резерв, планируете или уже провели обучение сотрудников, ротацию кадров и т. п.8 Убедитесь, что все ответственные и заинтересованные лица компании имеют верные ожидания от результатов оценки.

 

Шаг #2 Оцените соответствие целей оценки методам, которые вы планируете использовать. Комбинируйте между собой оценочные методы. Например, тесты и опросники хороши для проверки теоретических знаний. 

 

Совместите их с деловой игрой, и вы получите представление о практических навыках. А если хотите понять, какие сильные стороны и зоны развития команда видит каждого сотрудника, используйте умные опросы по принципу 360.

 

Шаг #3 Проверьте инструменты оценки на актуальность и корректность работы. Если вы используете старый-добрый проверенный тест, убедитесь, что вопросы в нём соответствуют реалиям рынка и вашей компании. А если запускаете новый высокотехнологичный инструмент, не забудьте о таком шаге, как пилотирование (тестирование) его работы. Это важно, чтобы избежать массовых технических ошибок.

 

Шаг #4 Пройдитесь по должностным инструкциям сотрудников, которых собираетесь оценивать. На каждую позицию должен быть прописан функционал и необходимые для него уровень знаний, профессиональные компетенции и личностные качества. Если должностных инструкций и профилей компетенций нет, стоит заняться их разработкой до проведения системной оценки персонала. 

 

Если они есть, проверьте, насколько уровень знаний, навыков и умений соответствует оцениваемой должности на практике – оцените их реальную значимость для выполнения той или иной работы. 

 

Например, если у вас в функционале для офис-менеджера прописаны переводы с немецкого языка на русский, но на практике необходимость в этом за последние годы отпала и в ближайшее время не предвидится, нет смысла оценивать уровень знания немецкого языка текущего специалиста на этой позиции. Как видите, не только выбор оценочных методов требует внимательности и осторожности, но и сам предмет оценки.

 

 

Шаг #5 Проанализируйте прошлый опыт проведения оценки сотрудников: были ли в результате выявлены слабые стороны вашей оценочной системы? Какие ошибки были вами допущены и что было реально сделано для их предотвращения в будущем?

Если оценка персонала проводилась давно, важно поднять её историю, освежить в памяти обратную связь руководителей и участников (как асессоров, так и испытуемых).

 

Шаг #6 Обратите внимание на состав оценочной комиссии, чтобы минимизировать ошибки, вызванные человеческим фактором. Могут ли ваши оценщики мыслить непредвзято и беспристрастно? Насколько они подвержены стереотипам? Насколько выбранные вами люди подходят для такой работы по профессиональным и личностным качествам? При необходимости проведите обучение для внутренних асессоров или привлеките внешних специалистов (экономически это может быть выгоднее для компании).  

 

Шаг #7 Проверьте условия проведения оценки: время, место, метод, инструменты и т. д. Позаботьтесь о том, чтобы они были комфортными и одинаковыми для всех участников, чтобы избежать основных организационных ошибок.

 

Следующий шаг после проведения оценки – действия, ваши и руководителей подразделений. Логическим продолжением оценки персонала являются конкретные шаги по развитию сотрудников, дизайну команд и применению новых (или старых, если они были рабочие) управленческих инструментов. Как сделать так, чтобы сотрудники приняли изменения?

 

К чему готовиться перед проведением оценки персонала?

 

«Я привлек VIP-а в прошлом месяце, но в лидерах все равно Максимов!», «У нас с Надеждой одинаковые продажи, но у нее оценки выше!», «Я перевыполнил план по подключению дополнительных услуг. Почему на мой результат это не повлияло?»

 

Почему такие вопросы часто задают HR-ам? Основная причина – в ошибках коммуникации с персоналом об оценке или же отсутствии этой коммуникации в принципе.

 

Если HR-специалисты не провели предварительной беседы с персоналом, не объяснили, какие цели преследует оценка персонала, что именно будут оценивать, кто это будет делать и какие возможны последующие сценарии, то есть риски, что люди отнесутся к этой процедуре где-то формально, а где-то негативно.

 

Что касается линейных и C-level руководителей, если они не являются прямыми заказчиками оценки персонала, то могут воспринять участие в её проведении как дополнительную нагрузку к их текущим задачам.

 

 

«Я и так вижу, как работает моя команда. К чему эти формальности?», «Я не хочу отрывать команду от выполнения рабочих задач, сроки поджимают», «Оценка сотрудников обострит и ухудшит отношения в коллективе», «У нас недостаточно объективной информации, чтобы оценивать подчиненных» – такие возражения можно услышать от руководителей и тимлидов, которые не видят ценности в проведении оценки персонала.

 

С каждым аргументом «против» нужно работать индивидуально9. Например:

 

«Да, оценка сотрудников, действительно требует некоторое время, но на её основе вы сможете принимать тактические и стратегические решения и эффективнее решать рабочие задачи. Так вам и вашей команде легче будет справляться с дедлайнами».

 

Также ошибок коммуникации помогут избежать следующие советы.

 

Совет #1 Создайте поэтапный план оценки персонала. Если она проводится своими силами, это поможет разумно распределить нагрузку по подготовке и проведению между сотрудниками и функциями.

 

Совет #2 Начните коммуникацию об оценке персонала с руководителей. Если они не являются заказчиками оценки, важно объяснить, что им это даст. Затем совместно продумайте линию диалога с сотрудниками о том, что скоро в компании пройдёт оценка персонала. Так все ключевые лица будут транслировать одну и ту же информацию, и не будет возникать противоречий.

 

Совет #3 Не скрывайте информацию от сотрудников о целях оценки и сценариях развития событий по её итогу. Если компания планирует расширение и ищет HiPo сотрудников для внутреннего найма – это одна история. Если в компании кризис и руководство вынуждено идти на сокращения – совсем другая.

 

Подготавливая персонал к проведению оценки сотрудников10, объясните работникам, что обратная связь по её итогам даст им более ясное понимание, по каким критериям оценивают их работу, какие показатели считаются хорошим результатом и что они могут сделать, чтобы стать еще успешнее в занимаемой должности или добиться повышения

 

Эта формулировка уже доказала свою полезность в ситуациях, когда компания хочет внедрить и развивать культуру непрерывной и гибкой обратной связи. Гибкой – значит, бережной и конструктивной. Полезной и этичной. Имеющей своей целью помочь развиться каждому, кто хочет развиваться и достигать вместе с компанией высоких результатов. Стремитесь к экологичной оценочной системе.

 

В виде вопроса эта формулировка входит в тщательно выверенный и проверенный научным отделом Yva.ai сборник «104 вопроса комплексной оценки сотрудников». С его помощью HR-ы многих компаний оценивают вовлечённость, выгорание, удовлетворённость, лидерские навыки сотрудников и другие значимые для эффективности компании факторы.

 

Если вы ещё не скачали себе этот документ, скачайте «104 вопроса» бесплатно прямо сейчас.

 

  1. Оценка персонала // Киселёва М. Н. СПб.: Питер, 2015.
  2. Преодоление фиксированности как возможный механизм инсайтного решения // Современные исследования интеллекта и творчеств. Владимиров И. Ю., Павлищак О. В. 2015.
  3. Оценка персонала: 12 примеров + 12 методов (от HR) // Продвижение бизнеса в интернете.
  4. Типичные ошибки в оценке персонала: на что обратить внимание // hh.ru. 2020.
  5. Проведение аттестации: задачи и ошибки // HR-лига. 2008.
  6. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие // Эксмо. В. А. Спивак. 2012.
  7. Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов // Аnvilhook.ru
  8. Критерии оценки персонала // Business Booster. 2019.
  9. Внедрение системы оценки персонала: «за» и «против» // Psyera.ru. 2019.
  10. Какова выгода от оценки персонала? // Деловой мир.

 

Разработка стратегии оценки

При разработке стратегии оценки, а также при выборе и оценке инструментов оценки важно учитывать ряд факторов, таких как:

Надежность

Термин «надежность» означает постоянство. Надежность оценки демонстрируется согласованностью баллов, полученных при повторной проверке одних и тех же кандидатов с помощью той же или эквивалентной формы оценки (например, теста навыков клавиатуры). Нет абсолютно последовательной процедуры оценки.Если навыки клавиатуры кандидата измеряются в двух разных случаях, эти две оценки (например, чистое количество слов в минуту), вероятно, будут отличаться.

Надежность отражает степень, в которой эти индивидуальные различия в баллах обусловлены «истинными» различиями в оцениваемых компетенциях, и степень, в которой они вызваны случайными или случайными ошибками. Общие источники такой ошибки включают вариации в:

  • Психическое или физическое состояние соискателя (например, уровень мотивации, активности или беспокойства соискателя во время тестирования)
  • Управление оценкой (e.g., инструкции для соискателей, сроки, использование калькуляторов или других ресурсов)
  • Условия измерения (например, освещение, температура, уровень шума, визуальные отвлекающие факторы)
  • Процедуры выставления баллов (например, оценщики, которые оценивают работу кандидата на собеседованиях, упражнения в центре оценки, письменные тесты)

Цель хорошей оценки — свести к минимуму случайные источники ошибок. Как правило, чем меньше ошибка, тем выше надежность.

Надежность выражается положительным десятичным числом в диапазоне от 0 до 1,00, где 0 означает, что оценки полностью состоят из ошибок. Достоверность 1,00 означает, что оценки не содержат случайных ошибок. На практике оценки всегда содержат некоторую погрешность, а их надежность меньше 1,00. Для большинства оценочных приложений надежность выше 0,70, вероятно, будет считаться приемлемой.

Практическое значение единообразия оценок заключается в том, что они используются для принятия важных решений в отношении людей.В качестве примера предположим, что два агентства используют аналогичные версии теста на письменные навыки для найма технических писателей начального уровня. Представьте себе последствия, если бы результаты тестов были настолько непоследовательными (ненадежными), что кандидаты, подавшие заявки в оба агентства, получали низкие баллы по одному тесту, но гораздо более высокие баллы по другому. Решение о приеме на работу кандидата может зависеть больше от надежности оценок, чем от его или ее фактических навыков письма.

Надежность также важна при принятии решения, какую оценку использовать для данной цели.Руководство по тестированию или другая документация, подтверждающая использование оценки, должны содержать подробные сведения о надежности и способах ее расчета. Потенциальный пользователь должен просмотреть информацию о надежности, доступную для каждой предполагаемой оценки, прежде чем принимать решение о том, какую из них реализовать. Надежность также является ключевым фактором при оценке достоверности оценки. Нельзя ожидать, что оценка, которая не дает согласованных результатов для одних и тех же людей, обследованных в почти идентичных условиях, сделает полезные прогнозы других показателей (например,г., производительность труда). Надежность критически важна, потому что она ограничивает действительность.

Срок действия

Действительность относится к взаимосвязи между результатами оценки и выполнением работы. Валидность — это самый важный вопрос, который следует учитывать при принятии решения об использовании того или иного инструмента оценки, поскольку оценка, не предоставляющая полезной информации о том, как человек будет выполнять свою работу, не представляет ценности для организации.

Существуют разные типы доказательств действительности.Какой тип является наиболее подходящим, будет зависеть от того, как метод оценки используется при принятии решения о приеме на работу. Например, если образец рабочего теста предназначен для имитации реальных задач, выполняемых в работе, тогда может потребоваться подход к проверке достоверности содержимого, чтобы убедительно установить, что содержимое теста соответствует содержанию задания, как определено Анализ работы. Если личностный тест предназначен для прогнозирования успешности работы претендента на должность в сфере обслуживания клиентов, тогда может потребоваться доказательство достоверности прогноза, чтобы показать, что баллы в личностном тесте связаны с последующей производительностью на работе.

Наиболее часто используемым показателем достоверности прогнозов является коэффициент корреляции (или достоверности). Коэффициенты корреляции находятся в диапазоне от 0 до 1,00 по модулю. Корреляция 1,00 (или -1,00) указывает на то, что два показателя (например, результаты тестов и оценки эффективности работы) полностью взаимосвязаны. В таком случае вы можете точно предсказать фактическую эффективность работы каждого соискателя на основе единого оценочного балла. Корреляция 0 означает, что два показателя не связаны. На практике коэффициенты валидности для единичной оценки редко превышают.50. Коэффициент достоверности 0,30 или выше обычно считается полезным для большинства обстоятельств (Biddle, 2005). 1

При использовании нескольких инструментов выбора можно учитывать совокупную применимость инструментов и . В той мере, в какой инструменты оценки измеряют различные связанные с работой факторы (например, способность рассуждать и честность), каждый инструмент предоставит уникальную информацию о способности кандидата выполнять работу. При совместном использовании инструменты могут более точно предсказать эффективность работы соискателя, чем любой другой инструмент, используемый по отдельности.Степень прогнозирующей достоверности, которую один инструмент добавляет по сравнению с другим, часто называют дополнительной достоверностью инструмента. Важно знать возрастающую валидность оценки, потому что даже если оценка сама по себе имеет низкую валидность, она может значительно улучшить прогноз производительности работы при объединении с другим показателем.

Инструменты оценки различаются не только надежностью, но и достоверностью. В следующей таблице представлены оценочные значения достоверности различных методов оценки для прогнозирования выполнения работы (представленные коэффициентом достоверности), а также инкрементная достоверность, полученная при сочетании каждого из них с тестом общих когнитивных способностей.Тесты когнитивных способностей используются в качестве базовых, поскольку они являются одними из наименее дорогих в администрировании и наиболее пригодны для самых разнообразных работ. Второй столбец — это корреляция комбинированных инструментов с производительностью работы или насколько хорошо они в совокупности связаны с производительностью работы. В последнем столбце показано увеличение валидности в процентах от комбинации инструмента с показателем общих когнитивных способностей. Например, тесты когнитивных способностей имеют оценочную валидность 0,51, а тесты рабочей выборки имеют оценочную валидность.54. В сочетании эти два метода имеют оценочную достоверность 0,63, что на 24% больше, чем может дать тест на когнитивные способности, использованный отдельно.

В начало

Таблица 1: Срок действия различных инструментов оценки по отдельности и в сочетании
Метод оценки Достоверность метода, используемого отдельно Инкрементальная
(комбинированная) достоверность
% повышение достоверности от сочетания инструмента с когнитивными способностями
Тесты общей когнитивной способности .51
Испытания рабочего образца .54 .63 24%
Структурированные интервью ,51 .63 24%
Тесты на знание работы .48 .58 14%
Журнал выполненных работ .45 .58 14%
Тесты на порядочность / честность .41 0,65 27%
Неструктурированные интервью 0,38 .55 8%
Центры оценки 0,37 .53 4%
Меры биоданных .35 . 52 2%
Тесты на добросовестность .31 0,60 18%
Контрольная проверка ,26 .57 12%
Стаж работы ,18 .54 6%
Обучение и метод баллов опыта .11 . 52 2%
Годы обучения .10 . 52 2%
Интересы .10 . 52 2%

Примечание:

Таблица адаптирована из Schmidt & Hunter (1998). Авторское право и копия 1998 г. Американской психологической ассоциации. Адаптировано с разрешения. 2

Технологии

Доступная технология — еще один фактор при выборе подходящего инструмента оценки.Агентства, которые получают большое количество кандидатов на объявления о вакансиях, могут извлечь выгоду из использования технологий для сужения круга кандидатов, таких как онлайн-просмотр резюме или онлайн-тестирование биографических данных (биоданных). Технологии также позволяют преодолевать проблемы, связанные с удалением, и позволяют агентствам связываться с более широким кругом соискателей и проводить собеседования с ними.

Однако, поскольку технология исключает человеческий фактор из процесса оценки, кандидаты могут воспринимать ее как «холодную» и, вероятно, лучше всего использовать в ситуациях, которые не зависят в значительной степени от человеческого вмешательства, таких как сбор заявок или проведение проверки кандидатов.Технологии не должны использоваться для окончательных решений по отбору, поскольку они традиционно требуют более индивидуальной и глубокой оценки кандидата (Chapman and Webster, 2003). 3

Правовой контекст оценки

Любая процедура оценки, используемая для принятия решения о приеме на работу (например, отбор, продвижение по службе, повышение заработной платы), может быть открыта для заявлений о неблагоприятном воздействии на основании различий в подгруппах. Неблагоприятное воздействие — это юридическая концепция, используемая для определения наличия «существенно различающихся» показателей прохождения (или отбора) между двумя группами по процедуре оценки (см. Www.uniformguidelines.com для более подробного обсуждения). Группы обычно определяются на основе расы (например, чернокожие по сравнению с белыми), пола (например, мужчины по сравнению с женщинами) или этнической принадлежности (например, латиноамериканцы по сравнению с неиспаноязычными). Процедуры оценки, оказывающие негативное влияние на любую группу, должны быть доказаны как связанные с работой (т. Е. Действительные).

Что такое «существенно другой» проходной балл? Единые руководящие принципы предоставляют различные статистические подходы для оценки неблагоприятного воздействия.Наиболее широко используемый метод называется эмпирическим правилом 80% (или четырех пятых). Ниже приведен пример, в котором проходной показатель для женщин составляет 40%, а для мужчин — 50%. В Единых руководящих принципах изложены следующие этапы расчета неблагоприятного воздействия:

  • Разделите группу с самым низким показателем (женщины с 40%) на группу с самым высоким показателем (мужчины с 50%)
  • В этом случае разделите 40% на 50% (что равно 80%)
  • Отметьте результат 80% или выше

В соответствии с правилом 80% неблагоприятное воздействие не указывается, пока коэффициент составляет 80% или выше.В этом случае соотношение двух показателей прохождения составляет 80%, поэтому доказательств неблагоприятного воздействия не обнаружено, и показатель прохождения у женщин не считается существенно отличающимся от показателей мужчин.

Агентствам рекомендуется рассмотреть стратегии оценки для минимизации неблагоприятного воздействия. При обнаружении неблагоприятного воздействия необходимо показать, что процедура оценки связана с работой и соответствует своему прямому назначению.

В начало

Действительность лица / Реакции заявителя

Когда кандидаты участвуют в процессе оценки, оцениваются не только они; агентство также проходит оценку.Кандидаты, завершившие процесс оценки, оставляют впечатления о достоверности и общей справедливости процедуры оценки. На их впечатления также может повлиять то, считают ли они, что у них было достаточно возможностей продемонстрировать свои профессиональные качества. Качество взаимодействия между заявителем и представителями агентства также может повлиять на реакцию заявителя. Агентства, использующие изнурительные процедуры оценки, могут в конечном итоге оттолкнуть претендентов. Важно понимать, что кандидаты используют процесс оценки как одно из средств сбора информации об агентстве.Неспособность принять меры в связи с этим фактом может обойтись агентствам очень дорого, особенно если лучшие кандидаты вынуждены искать возможности трудоустройства в других местах.

Разработка процесса отбора

Разработка стратегии оценки должна начинаться с обзора важнейших компетенций, выявленных по результатам анализа должностей. Как только вы решите, , что оценивать, вы должны определить , как структурировать процесс оценки персонала. При разработке процесса отбора необходимо решить ряд практических вопросов, например:

  • Сколько есть денег?
  • Какие инструменты оценки будут выбраны?
  • При использовании нескольких инструментов, в каком порядке их следует вводить?
  • Требуются ли обученные рейтеры, и если да, то сколько (например,г., для проведения интервью)?
  • Сколько человек ожидается подать заявление?
  • Какие сроки заполнения вакансий?

Например, если у вас ограниченный бюджет, вам нужно исключить некоторые из более дорогих методов, такие как центры оценки или тесты моделирования работы. Если вы ожидаете получить тысячи заявок (на основе прогнозов из аналогичных публикаций), вам нужно будет заранее разработать эффективный механизм проверки.Если вам нужно заполнить вакансию и у вас есть для этого всего несколько недель, то многоступенчатый процесс, вероятно, будет невозможен. При выработке ответов на эти вопросы обычно полезно думать в терминах всего процесса отбора от начала до конца.

Одним из ключевых факторов является количество инструментов оценки, которые необходимо включить в процесс. Использование различных оценок, как правило, повышает достоверность процесса и предоставляет информацию о различных аспектах вероятной работы соискателя.Использование единственной меры позволит выявить кандидатов, которые имеют сильные стороны в определенной области, но могут упустить из виду кандидатов, которые имеют высокий потенциал в других областях. Оценка кандидатов с использованием нескольких методов уменьшит количество ошибок, поскольку люди могут по-разному реагировать на разные методы оценки. Например, некоторые кандидаты, которые преуспевают в письменных тестах, могут слишком нервничать, чтобы преуспеть на собеседовании, в то время как другие, страдающие тестовым беспокойством, могут давать впечатляющие интервью. Еще одно преимущество использования различных методов оценки состоит в том, что можно использовать подход с несколькими препятствиями.Для сокращения пула соискателей в первую очередь можно использовать наименее дорогие оценки. Более трудоемкие и требующие много времени процедуры могут быть введены на более позднем этапе, когда будет меньше кандидатов для оценки.

Рассмотрение того, какие методы оценки лучше всего измеряют, какие компетенции на каком этапе процесса должны помочь вам разработать процесс, хорошо подходящий для потребностей вашего агентства в найме.

Обеспечение эффективного процесса оценки

Агентствам рекомендуется стандартизировать и задокументировать процесс оценки, выполнив следующие шаги:

  • Последовательно лечите всех людей.Этого легче всего добиться, приняв стандартизированный процесс оценки и принятия решений. «Стандартизация» означает унификацию процесса для обеспечения сбора одинаковой информации о каждом человеке и ее последовательного использования при принятии решений о приеме на работу.
  • Убедитесь, что инструмент выбора основан на актуальном анализе вакансий и подтвержден убедительными доказательствами действительности. С помощью валидационного исследования можно проверить, что кандидаты, получившие хорошие оценки на устройстве отбора, с большей вероятностью преуспеют в работе и внесут свой вклад в успех организации.Агентствам, не знакомым с методологией валидационных исследований, рекомендуется проконсультироваться со специалистом по измерениям.
  • Чтобы соискатели воспринимали этот процесс как справедливый, агентствам рекомендуется:
    1. Предложить соискателям реалистичный предварительный просмотр вакансии до процесса оценки
    2. Обсудите с кандидатами обоснование использования устройства отбора, а также то, что он оценивает и почему эти компетенции важны для работы
    3. Предоставить кандидатам возможность задать вопросы о вакансии и процессе отбора
    4. Относитесь к людям уважительно, чутко и беспристрастно во время процесса
    5. Своевременно и вежливо сообщать обо всех решениях о приеме на работу
    6. Получение обратной связи от кандидатов (выбранных и невыбранных) о процессе отбора
  • Убедиться, что все лица, участвующие в процессе отбора (например,g., администраторы, интервьюеры, оценщики) понимают свои роли и обязанности

(информация адаптирована из Gilliland, S.W., & Cherry, B., 2000). 4

В начало

Источники дополнительной информации

Для более глубокого введения в практику оценки персонала, включая методы измерения и связанные с ними соображения (например, надежность, достоверность, анализ работы и юридические требования), см. Основы оценки и отбора персонала Гион и Хайхаус (2006 г.) ). 5

Нетехническое резюме исследовательской литературы о ценности широко используемых методов оценки см. В Методы отбора: Руководство по внедрению формальных оценок для создания высококачественной рабочей силы (Pulakos, 2005). 6

Дополнительную информацию о разработке и реализации процесса отбора можно найти в книге « Набор и отбор на основе компетенций: практическое руководство » Вуда и Пейна (1998). 7


В начало

5 наиболее часто используемых методов оценки персонала в 2020 году

Важность оценки персонала

Для роста бизнеса необходимо проанализировать, что в компании работает хорошо, а какие области требуют улучшения.Хотя оценка должна быть инициативой всей компании, есть одна область, требующая большего внимания, — человеческие ресурсы.

HR несет большую ответственность в компании, поэтому этой команде нужны продуманные протоколы оценки. В этой статье мы рассмотрим пять различных способов оценки того, насколько хорошо HR работает в компании.

Лучшие 5 способов оценки HR в 2020

Вот 5 наиболее часто используемых методов оценки HR в 2020 году:

Метод оценки HR # 1: 360-градусная обратная связь

В сфере оценки HR один из самых популярным методом является обзор обратной связи на 360 градусов.Этот метод требует, чтобы менеджер по персоналу и оценщик собирали отзывы о работе сотрудника от всех, кто с ними связан.

Коллеги сотрудника, подчиненные, непосредственные менеджеры и менеджеры из других отделов, с которыми сотрудник консультировался по проекту, просят высказать свое мнение об эффективности сотрудника, его трудовой этике, результатах, общей компетенции и их поведении.

Метод 360-градусной обратной связи гарантирует, что система оценки учитывает несколько точек зрения для целостного отчета от внутреннего и удаленного персонала.И это важный способ понять, как сотрудник работает в компании.

Люди имеют разные уравнения друг с другом — если вы спросите только одного или двух человек, которые они думают о компетентности человека, вы можете получить предвзятую точку зрения. Поговорив со всеми, кто связан с одним человеком, можно получить более тщательную оценку сотрудника.

Вы можете получить представление о том, как они справляются с целями, стрессом, управлением проектами и заслуживает ли этот человек перехода на руководящую должность.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод 360-градусной обратной связи дает оценщику целостное представление о способностях сотрудника не только в профессиональной сфере, но и в качестве критерия для понимания межличностного взаимодействия.

Однако проведение метода может занять много времени и денег, особенно если в компании очень большой штат сотрудников. Обратная связь, которую каждый получает для каждой команды, также должна быть персонализирована до определенного уровня — количество физического труда, производимого в одном отделе, может быть несопоставимо с другим.

Также необходимо расставить приоритеты в областях оценки — что важнее для сотрудников: стремиться к достижению целей компании или создавать среду для совместной работы? Взвешивание аналитики, полученной с помощью этого метода, может потребовать некоторых проб и ошибок, но можно достичь стандартизированной системы при тщательном планировании.

Метод оценки персонала № 2: Центр оценки

Метод центра оценки выводит оценку персонала за пределы офиса, часто в центральное место, где могут собраться менеджеры, оценщики и сотрудники.В методе центра оценки людей просят выполнить ряд задач или группируют для выполнения задач.

Интересно, что этот метод был впервые разработан в 1930-х годах немецкой армией и с тех пор был адаптирован для современного использования. В этом методе оценщики могут изучить очень конкретные связанные с работой навыки, которые потребуются сотрудникам и кандидатам в компании, давая им упражнения, проводя семинары, ролевые игры и симуляции.

Команда отдела кадров может использовать интеллект-карту для оценки следующих навыков, включенных в этот метод:

Хотя этот метод может дать менеджерам по персоналу обширные знания о социальных навыках и навыках взаимодействия людей, он не дает вам какой-либо конкретной роли -связанные данные.

Кроме того, из-за конкурентного характера упражнений можно в конечном итоге создать чрезмерно конкурентную среду, которая будет частично отражаться в корпоративной культуре после завершения тестов.

Как система проверки навыков межличностного общения, метод центра оценки имеет свои преимущества, но для получения более полных результатов его следует сочетать с другим оцениванием.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод центра оценки имеет свои преимущества — выводя сотрудников за пределы рабочего места, можно увидеть, как они органично реагируют на ситуации.

Однако, как отмечалось выше, конкурентный характер этого метода может выдвинуть на первый план нездоровое поведение — хотя это может говорить само по себе, сотрудники затем должны вернуться на рабочее место, где действия, выполненные во время этой оценки, могут привести к к негодованию.

Для достижения наилучших результатов этот метод следует тщательно контролировать и применять только вместе с другим методом.

Метод оценки персонала № 3: Учет HR (затрат)

Сотрудники — это ресурс для бизнеса, так же как капитал и оборудование.В этом смысле необходимо учитывать, сколько затрат идет на поддержание человеческих ресурсов, и какая производительность труда получается взамен.

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) просит менеджеров по персоналу посмотреть, сколько тратится на обучение, компенсацию и развитие отдельных сотрудников. Какие затраты тратятся на набор персонала, планирование ресурсов, обучение и ориентацию?

Менеджеры по персоналу затем должны уравновесить эти затраты с производительностью сотрудников, а также с тем, привели ли программы обучения и развития к более высокой доходности для компании.

Однако не все может быть решено в соответствии с системой «деньги в производительности» — некоторые сотрудники приносят компании больше ценности, чем просто свой труд. Например, несколько сотрудников могут поднять моральный дух, другие могут иметь бесценные внешние контакты, а другая группа может показать своим командам, как работать с умом.

Это очень холодный и расчетливый подход к человеческому капиталу, и он не должен быть единственным критерием оценки, используемым для определения будущего сотрудников в компаниях.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Существует ценность использования метода учета человеческих ресурсов (затрат) — он показывает, какие прибыли и убытки приносит ваш человеческий капитал.

Однако , это еще один метод, который требует времени и энергии — необходимо сопоставить затраты по всей компании и сравнить их с тем, что зарабатывают или теряют на одного сотрудника. Единственная ошибка может означать прекращение чьей-либо работы, так что это не надежный метод, на который можно положиться.

Метод оценки персонала № 4: Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) было предложено Питером Друкером, автором нескольких книг по менеджменту и известным гуру, и является одним из самых популярных типов оценки, используемых в Менеджеры по персоналу. В этом методе сотрудники и менеджеры собираются вместе в начале каждого года или квартала и намечают цели и процессы, необходимые для достижения этих целей на следующий финансовый период.

Этот тип оценивания идеально подходит для совместной работы и значительно укрепляет межличностные отношения между руководителями и подчиненными.Постановка достижимых целей будет мотивировать сотрудников и упростить измерение их работы — например, увеличение числа подписчиков в социальных сетях на 10% или увеличение числа уникальных просмотров веб-сайтов на 15% — и поможет создавать более управляемые ежемесячные отчеты.

Тем не менее, важно убедиться, что у сотрудника достаточно целей для вовлечения и мотивации, но не слишком много, так как это окажет на сотрудника чрезмерное давление. Этот метод дает хорошие результаты, но не учитывает навыки межличностного общения и общения, поэтому его следует сочетать с другим методом, таким как оценка с обратной связью на 360 градусов.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Практически все компании используют метод оценки «Управление по целям» (MBO) — результаты измеримы, и он дает сотрудникам определенные цели, к которым нужно стремиться. Это отнимает минимум времени у менеджеров и отделов кадров и дает отличные результаты на протяжении многих лет.

Метод MBO имеет свои преимущества, но менеджеры использовали его, чтобы ставить перед сотрудниками необоснованно высокие цели — почти наказывая их за высокие достижения в прошлом.Это следует отмечать и как можно чаще избегать — сотрудники не должны бояться достижений, потому что в результате в следующем году они будут перегружены.

Метод оценки персонала № 5: Полевая проверка

Одним из наиболее традиционных типов оценки является метод полевой проверки. В этом методе человек из отдела кадров отслеживает и оценивает сотрудника, чтобы оценить его стиль работы, эффективность и результативность.

Этот метод может быть трудоемким, особенно для HR, поскольку им нужно будет выделить значительное количество времени из своего расписания, чтобы изучить сотрудника.Кроме того, отдел кадров может не иметь полного представления о методах или работе другого отдела — это затруднит оценку.

Однако, если отдел кадров обеспокоен тем, что в противном случае сотрудники не будут получать объективную оценку от своих руководителей или коллег, метод проверки на местах может быть эффективным. Этот метод необходимо серьезно рассмотреть перед внедрением, чтобы результаты были настолько точными, насколько это необходимо.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод оценки на местах редко используется в условиях современного рабочего места — поскольку крупные корпорации становятся нормой, HR-команды не могут выполнять этот процесс.

Однако эта система могла бы иметь преимущества в небольших контролируемых средах — при условии, что она сочетается с более тщательной и эффективной, как указано выше.

Какие методы оценки персонала вам следует использовать?

Управление компанией требует постоянной оценки всех ресурсов компании. Но когда дело доходит до человеческих ресурсов, методы, используемые для оценки людей, требуют большего количества нюансов и понимания.

Вышеупомянутые методы наиболее часто используются в HR, но не все из них могут быть подходящими для вашей команды и компании.Потому что, как указано выше, ни один метод оценки не дает полного обзора роли и достижений сотрудника.

Попробовав несколько, вы сможете найти комбинацию, которая лучше всего подходит для вашей компании и обеспечивает удовлетворенность и продуктивность ваших сотрудников.

Об авторе

Ронита Мохан (Ronita Mohan) — маркетолог в Venngage, онлайн-инфографическом шаблоне и платформе для дизайна. Ронита регулярно пишет о HR-процессе, производительности на рабочем месте, дизайне, цифровом маркетинге, поп-культуре и необходимости разнообразия.

университета Балтимора
Балтиморский университет: Отделение прикладных поведенческих наук Колледжа искусств и наук

ПРОГРАММА для оценки персонала

APPL 645.185 Осень 2020 (4015) (3 кредитных часа)

Инструктор: Том Митчелл, доктор философии.

Эл. Почта: [email protected]
Домашняя страница:
http: // home.ubalt.edu/tmitch
Рабочий телефон : 410
812 0354
Часы работы: по предварительной записи
Встреча классов:
вторник 5:30 С вечера до 20:00; ZOOM (удаленный)

ВЕБ-ДОСКА ДЛЯ КЛАССА: Sakai

Расписание дат и заданий — Обзор:

Дата

Сессия

Разделы

Тема / мероприятие

Срок

сен 1

1

1 Понимающий персонал Оценка
2 Анализ организаций и рабочих мест

Организационный анализ, анализ работы, моделирование компетенций

8 сентября

2

3 Разработка Прогнозные гипотезы

Концептуальное и оперативное определение, критерии, предикторы

15 сентября

3

10 Оценка с помощью традиционных тестов

Когнитивные и некогнитивные тесты, рабочие образцы, SJT, Методы испытаний

PAP O * Чистая работа

22 сентября

4

11 Оценка с помощью инвентаризации и интервью

Личность, Биоданные, Интервью

29 сентября

5

12 Оценка с помощью рейтингов

Форматы рейтингов, рейтинговые исследования, предвзятость оценщика

PAP черновик (опт )

октябрь 6

6

5 Минимизация ошибки измерения

Теория измерений, надежность, Срок действия

13 октября

7

5 Минимизация ошибки измерения

20 октября

8

*** Среднесрочная **

Срок сдачи отчета PAP

27 октября

9

4 Правовая информация

Заголовок VII, Единые руководящие принципы, позитивные действия, небрежный прием на работу

N ov 3

10

9 Анализ предвзятости и обеспечение справедливости

Недобросовестная дискриминация, пункт & Тестовая погрешность, разброс результатов теста

Проект DAP (опция)

10 ноября

11

6 Прогнозирование будущих результатов

C-R Validation, Reg & Corr, Sig Testing

17 ноября

12

7 Использование многомерной статистики

MR, г. Модели отсечения, вспомогательные средства, анализ полезности

Отчет DAP

24 ноября

13

8 Принятие суждений и решений

интуитивно понятный Предсказание, центры суждения

декабрь 1

14

13 Индивидуальная и групповая оценка

Сложные решения, индивидуальные Оценка, обзор оценки для финала Экзамен

8 декабря

15

** Заключительный экзамен ***

И.Описание каталога для оценки персонала APPL 645

Применение технических изученный материал по психологии персонала, связанный с используемыми методами оценки подбирать, продвигать и оценивать персонал. Практический опыт работы с этими методы, в том числе разработка наиболее распространенных. Методы оценки обсуждение может включать тесты способностей, личностные тесты и тесты на честность, наркотики тестирование, образцы работ, собеседования, формы обучения и оценки и аттестация.Студенты проходят процесс разработки опросов для оценки отношения. Требуется плата за лабораторию. Предварительное условие: ПРИЛОЖЕНИЕ 644 или разрешение инструктора. Этот курс открыт только для следующих специальностей: Прикладной Психология или сертификат в области профессионального консультирования . Другие специальности могут пройти этот курс с только ведомственное разрешение


II. Результаты обучения студентов:
По окончании курса вы должны уметь:

  • Обсудить преобладающие методы оценки характеристик персонала и характеристики
  • Поведение анализ работы
  • Разработка критерии для измерения производительности труда
  • Разработка действующий заявитель испытательной батареи
  • Разработка эффективная программа обучения и развития
  • Демонстрация в письменной форме умение:
  • Анализировать данные о выборе места работы с использованием SPSS
  • Написать технический отчет для руководства
  • Обсудить концепции надежности и достоверности
  • Обсудить Производительность и рейтинги производительности
  • Обсудить Вопросы, связанные с справедливостью и принятием решений при выборе
  • Обсудить Правовые и этические вопросы психологии персонала
  • Определить сильные и слабые стороны различных мер / методов отбора
  • Обсудить реакция соискателя на аттестацию персонала

III.Формат класса:

  • Назначенные главы, чтения и проекты будут обсуждали в классе. Будьте готовы ответить на вопросы, встроенные в пункты питания в Зеленым курсивом и вопросов для обсуждения в конце каждого глава (Guion)

Работа по проектам будет выполняться вне класса

Сакаи может использоваться для обсуждения чтения курса

Два проектов:

o Предложение по оценке персонала (PAP) Определение предикторов и построение критерия для разработки выборки процедура

o Проект анализа данных (DAP) Проанализировать предоставленный набор данных и составить отчет руководству

  • Правила посещаемости:
    • Посещаемость не требуется, но будет записано.
    • Ожидается, что ученики будут видны в классе (Видео on) во время сеансов Zoom

IV Тексты:

  • Требуется: Guion., Р. М., и Хайхаус, С. (2016). Основы оценки персонала и отбор: оценка и отбор персонала. 2-е издание ISBN Тейлора и Фрэнсиса: 978 113 891 4599
  • Дополнительно: Лэнди, Фрэнк Дж. И Конте, Джеффри М.(2010). Работа в 21 веке: введение в производственную и организационную Психология. 3 rd (или более поздние) редакции Blackwell Publishing ISBN-978-1-4051-9025-1
  • Дополнительно: Cascio, W. F. и Aguinis, Х. (2011). Прикладная психология в управлении человеческими ресурсами (7 th Ред.). Прентис Холл. ISBN: 13: 978-0-13-609095-3

V. Требования к курсу и% от оценка по каждому компоненту:

  • Завершение среднесрочной и Финал 50% Оба Экзамены будут представлять собой вопросы с краткими ответами и эссе (каждый стоит 25%).Финал комплексный
  • Оценка персонала Предложение (PAP) 20%
  • Анализ данных Проект (DAP) 20%
  • Взнос в класс обсуждения 10% субъективный рейтинг преподавателя основанный в первую очередь на качестве ответов на вопросы, заданные в класс
    100%

Оценка Масштаб:

Задание / экзамен СОРТА

ИТОГО % (СРЕД.)

А

90-100

Б

80-89

С

70-80


МАРКА КАЛЬКУЛЯТОР для оценки вашей итоговой оценки (скачать файл Excel)

Syllabus Ресурсы:

Сессия / Дата / Глав в текстах

(1) 1 сентября Глава 1 Понимание оценки персонала: предположения , проверка и ее Ограничения, теория и практика (стр.3)

Глава 2 Анализ организаций и вакансий: Анализ организационных потребностей, работа Анализ, методы анализа работы ( с. 16)

(2) 8 сентября Глава 3 Разработка прогнозных гипотез: Когнитивные и некогнитивные Способности, личность, критерии (стр. 44)

Предикторы: когнитивные и некогнитивные способности

Обязательная литература для экзамена:

Не требуется для экзамена:

(3) 15 сентября Гл. 10 Оценка с помощью тестов: бумага и карандаш, рабочий образец, ситуационное суждение, Компьютерная адаптация (стр.195)

*** DUE: проект PAP O * Выбор работы по сети ***

Обязательное чтение для Экзамен:

Не требуется чтение для экзамена:

(4) сентябрь 22 Гл. 11 Оценка с помощью инвентаризации и интервью: Самостоятельный отчет, биоданные, неструктурированные 7 структурированных интервью

Обязательная литература для экзамена:

Не требуется чтение для экзамена:

(5) 29 сентября Гл. 12 Оценка с помощью рейтингов: форматов рейтингов, обучение оценщиков, оценка Процесс

Обязательная литература для экзамена:

Шмидт, Ф., Ой, И., Шаффер, Дж. (2019). Обоснованность и полезность отбора в кадровой психологии: Практическое и теоретическое значение результатов 100-летних исследований. (Рабочий документ) Каталог файлов Сакаи в ресурсах статьи (общие)

Не требуется чтение для экзамена:

(6) 6 октября Глава 5 Минимизация ошибки измерения: минимизация ошибки измерения: измерение Теория, надежность, валидность (стр.97)

(7) октябрь 14 Глава 5 продолжение

(8) Октябрь 20

*** Срок подачи отчета PAP ***

*** Промежуточный экзамен ***

(9) 27 октября

Глава 4 Зная, что законно (а что нет): Раздел VII, Единые руководящие принципы, Позитивные действия, неосторожный прием на работу (стр.67)

(10) 3 ноября

Глава 9 Анализ предвзятости и обеспечение справедливости: Анализ предвзятости и обеспечение справедливости ( стр. 172)

Будьте готовы спросить вопрос по проекту DAP. (посмотрите, пожалуйста, свои данные DAP)

Обязательно чтение для экзамена:

Analy zing систематическая ошибка и дифференциальная достоверность (Cascio & Aguinis )

Не требуется чтение для экзамена:

Пример размещение инвалида на работу

Не требуется

*** Срок подачи черновика DAP (необязательно) ***

(11) 10 ноября

Глава 6 Прогнозирование будущих результатов: проверка по критериям , регрессия & Корреляция ( стр.124)

Нет обязательное чтение для экзамена

(12) 17 ноября *** Срок подачи отчета DAP ***

Глава 7 Использование многомерной статистики: Множественная регрессия, множественная корреляция, Обобщение действительности (стр. 140)

Обязательное чтение для Экзамен:

(13) ноябрь 24

Глава 8 Принятие суждений и решений: Принятие суждений и решений (стр.156)

Гостевая лекция: Д-р Питер Leeds People Analytics Моделирование дерева решений

Не требуется чтение для экзамена:

560 Лекция по подбору персонала (Нил Шварц)

(14) 1 декабря

Гл. 13 Индивидуальные и групповые оценки (стр. 258)

Требуется:

Вирц и другие.(2017) Показывают ли общие рейтинги параметров из оценочных центров внешняя валидность? EJWOP

Оценка Обзор Центра () Журнал прикладной психологии

Не требуется:
Оценка Центры ППТ

(14) 8 декабря ***** Заключительный экзамен ***

Дополнительно Ресурсы:

Тесты и другие предсказатели:

Когнитивный

GMA:

WGCTA Watson Glaser Critical Thinking

Личность:

Целостность:

Сотрудник Реестр надежности (ERI) ERI Руководство пользователя ERI Примеры результатов ERI Пример результатов 2

Некогнитивный

Поле Показатели силы и физической подготовки пожарных (оценка) Hender, Berry & Matic

Ситуационный Суждение пробы:

А Тест на ситуативное суждение о личной инициативе и ее связи с Производительность Рональд Бледоу и Майкл Фрезе

Биоданные

Оценка Центр

(PDF) Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала

268

SCHMIDT

AND

HUNTER

Как показано в

в

Таблица

1,

Таблица

Увеличение знаний

срок действия

.07

по сравнению с

из GMA

, что дает

на 14% -ное увеличение

на

при

сроке действия

и

полезности. Таким образом,

работа

тесты знаний

могут иметь

иметь

существенную практическую ценность

для

организаций, использующих их.

Для

те же причины, указанные ранее

для работы

образец

тесты,

работа

тесты знаний обычно имеют

, а не

до

прогноз

производительность

прогноз

в программах обучения

.Следовательно, мало достоверной информации —

ция

доступно

для

это критерий

,

и

там

— нет

запись

в

Таблица 2

тестов знаний.

следующие три меры персонала

в

Таблица

1

увеличить срок действия

и

Утилита

на

такая же сумма

как работа

тесты знаний (i.е.,

14%).

Однако

два из

эти методы

значительно

меньше

практические

для использования в

многих

ситуациях.

Считайте

заданием

пробной

процедурой. В отличие от

задание

знания

тесты,

задание

процедура проверки

может

быть

используется

с

начального уровня

сотрудников

без опыта

с предыдущим

ence

на работе в вопросе

.С помощью этой процедуры соискатели

нанимаются

с минимальной проверкой

и

их эффективность

на работе

составляет

наблюдается

и

оценивается

в течение определенного периода

раз (обычно

6-8

месяцев).

Те

, которые не соответствуют

, соответствуют

a

ранее установленному

стандартному

из

удовлетворительному результату

к концу

этот испытательный

срок

затем прекращается

.

Если

использовало

в

таким образом, эта процедура

может иметь значительную действительность (и действительна постепенно —

),

как

показано

в

Таблица

в

1.

Однако

это

очень

дорого

до

орудие,

и низкая работа

производительность

по

минимально проверенный

испытательный персонал

может привести к

серьезные экономические

убытки.

В добавлении

,

он имеет

был

наш

опыт, что супервизоры

являются

отказавшиеся-

tant

до

исключают предельных исполнителей. Выполнение

,

неприятно

Опыт

для

их,

и

Избегайте этого опыта многие супервизоры

постепенно уменьшают

стандарты

из

минимально приемлемые

из

, тем самым разрушая

,

эффективность

процедуры

.

Еще

вознаграждение

равно

, что около

из

преимуществ

из

этот метод

будет

будет

захвачено

в

нормальных событиях

даже

, если задание

процедура проверки

не используется

, потому что явно неадекватные

исполнители

будут

будут

прекращены

после

после

время

в любом случае.

Оценки сверстников

оценки

производительности

или

потенциала

своих

сотрудников; обычно

— это

, усредненные по равноправным узлам

оценщиков

до

увеличивают

надежность

(и, следовательно,

валидность)

из

rat-

ings.

Подобно

процедура проверки задания

, рейтинги коллег имеют некоторые ограничения

.Во-первых,

они

не могут

быть

используются

для

оценки

и

найма

кандидатов

из

вне

организации; они

можно

использовать только

для

внутреннее задание

назначение, продвижение по службе,

или

задание на обучение.

Они

широко использовались

для

этого внутреннего персонала

решений

в

вооруженных силах (особенно

U.S.

и

Израильские мили-

тарифы)

и

некоторые частные

фирмы,

такие

как

страховые

компании.

Одна проблема

, связанная с

сверстниками

рейтинги

— это

, что они

будут

будут

под влиянием

через

дружба,

или

или

популярность в обществе

или

оба.Другой

— это

, который объединяет

или

кластеров

из

одноранговых узлов может тайно

соглашаться

на

повышать

до

дают друг другу высокие рейтинги одноранговых узлов.

Однако

исследование

, проведенное

, не подтверждает ли

не

эти опасения;

для

пример,

par-

tialling

меры дружбы

из

рейтинги сверстников

не

появляются

до

влияют на

000 действительность

000

оценок (ср.Холландер, 1956;

Уотерс

и

Уотерс,

1970).

Метод согласованности поведения

из

оценка предыдущего обучения

и

опыт

(МакДэниел,

Шмидт,

и

0003

0003

Hunter Caplan,

et

al.,

1979)

is

на основе

на основе

устоявшийся

психологический принцип

лучший предсказатель

будущего —

mance

прошлые показатели.

В

, разрабатывающих этот метод,

первый

шаг

должен

определить, какое достижение

и

достижение

di-

меры

лучшие отдельные исполнители

top

из

младших

исполнителей.

Это

— это

выполнено

на основе

из

информации получено

из

опытных

назначенных супервизоров

из задания в

вопрос, используя специальный набор

из

процедур (Schmidt, Caplan,

et

al.,

1979). Кандидаты

затем

спросили

до

опишите

письменно

или

иногда устно) их прошлые

достижения

которые иллюстрируют

лучшие

лучшие

выполняют эти функции

на высоком уровне

(например,

организуют людей

и

получают

работы

через

человек).

Эти достижения

, затем

с

с помощью

шкал, которые

являются

привязаны

к

различных точек

по

конкретных

достижений, которые оцениваются

в качестве иллюстративных примеров

или

якорей.

Используйте

из

метода согласованности поведения

не

ограничено

кандидатов

с

предыдущими

опытом

на работе в вопросе

.До

опыт

на

вакансии

аналогично

текущая

работа

только

очень

общие возможности

обычно дает адекватные возможности

демонстрация

из

достижений.

В

факт,

соответствующих достижений —

ments

может

иногда

быть

продемонстрировано через сообщество,

школа,

и

000 другие

.Тем не менее, некоторые молодые люди

, только что окончившие среднюю школу

, могут не иметь

иметь

адекватных возможностей

до

продемонстрировать свои способности

для

соответствующих достижений —

ments

и

достижений;

процедура

может работать хуже

в

таких группах.

В условиях

из

из

и

затрат,

процедур согласованности поведения —

dure

почти

построить

как

локально

построить

задание

тесты знаний.Значительный объем работы

— это

требуется

от

до

построить

процедуру

и балльную систему

;

применение

процедура оценки

до

ответов заявителя

также

больше

время

потребляет

чем

оценка

000

тесты

и

другие тесты с четкими

правильными и

неправильными ответами.Однако

, особенно

для

должностей более высокого уровня,

,

поведенческая согласованность

метод

может стоить

стоит

и

усилий.

Нет

информация

доступна

на

срок действия

задания

проба

или

процедуры согласованности поведения

в программах обучения

.Однако

как

обозначало

в

Таблица

2,

равный

рейтинги были

были

найдено

до

прогнозировать производительность

в

000 программ

000

000 обучение

a

средний срок действия

из 0,36

(см. Hunter

и

Hunter,

1984, таблица

8).

Для

следующая

процедура, справочные проверки,

информация

представлена ​​

в

Таблица

1 может не соответствовать

представить

быть полностью точным

.

исследования

,

срок действия

0,26 в

Таблица

1 составляет

на основе

были проведены до

до

до

действующее законодательство

климат

США. В течение

1970-х

и

1980-х,

em-

сотрудников, предоставляющих отрицательную информацию

о прошлой

работе

perfor-

000

000

000 или маневренном поведении вакансии на

перспективных

новых

работодателей

были

иногда

подвергались

до

исков

бывших сотрудников

в

вопрос.

Сегодня,

в

Соединенные Штаты

Штаты

по крайней мере

, многие предыдущие работодатели

предоставят

только

информацию

на

датах

9-0003

и должности бывшего сотрудника

. Это

,

прошлое

работодатели сегодня обычно

отказывают

до

выпуск

информации

на

квалификационный

ity

или

000 производительность

запись

из

прошлых

сотрудников,

или

независимо от того,

бывший

служащий уволился добровольно

или

был уволен

.

Это

— это

, особенно вероятно

— это случай

, если информация

— это

запрошено

письменно

; иногда такая информация —

ция

будет

будет

раскрыта

через

телефон

или

лицо

до

лицо

разговор

000 но не

000

000

000 будьте

уверены, что это произойдет.

Однако

в

в последние годы

правовой климат

в

США

меняется. Свыше

за последнее десятилетие,

19 из 50

штатов

имеют

принятых законов, обеспечивающих иммунитет

от

юридическая ответственность

для

работодателей, предоставляющих

ссылки на вакансии в

хорошо

вера

от

до

другие

работодатели,

и

такие законы

находятся на рассмотрении

в 9

другие

Оценка персонала

— 653 слов

Управление эффективностью достигается, когда между руководителем и сотрудником существует постоянная связь.Этот процесс помогает сотрудникам узнать, что их роли признаны и признаны. Управление эффективностью включает планирование, контрольные встречи и оценку.

Планирование означает, что я и сотрудники будем постоянно анализировать ожидания. Во время контрольных встреч анализируются и обновляются индивидуальные цели. Анализ производительности был бы полезен для нас несколькими способами, включая снижение текучести кадров и служебную аттестацию (Edenborough, 2005).

В организации используются различные методы оценки. Эти методы могут быть внешними или внутренними. Внутренние методы используются, когда организация нанимает новых сотрудников или продвигает существующих. Внешние методы используются в ситуациях, когда организация нанимает сотрудников извне.

Большинство методов оценки, например тесты когнитивных способностей, личностные тесты и тесты целостности, предназначены для внешнего отбора. Другие методы, такие как биографические данные, проверка знаний о работе, структурированные интервью и оценка ситуации, предназначены как для внутреннего, так и для внешнего отбора (Pulakos, 2005).

Тест на знание профессии измеряет знания, необходимые для выполнения конкретной работы. Этот тест требует технических знаний, и кандидаты с предыдущим опытом имеют дополнительное преимущество. Обучение кандидатов после процесса отбора нецелесообразно. Тест на знание работы состоит из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или компьютере.

Тест биографических данных направлен на оценку кандидатов с точки зрения их происхождения, личных качеств и интересов с целью эффективного прогнозирования результатов работы кандидатов.Эти тесты основаны на том принципе, что предиктором будущих результатов являются прошлые результаты. Как и два других теста, тест с биографическими данными состоит из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или компьютере.

Другой тест, применимый в этом контексте, — это структурированное интервью. Структурированное интервью состоит из определенного набора вопросов, используемых для оценки таких навыков, как навыки межличностного общения, общения, планирования и гибкости. Благодаря этой оценке устанавливается стандартизированный критерий оценки, чтобы помочь руководству оценить эффективность ответа респондента.Кандидатов обычно обучают проведению структурированных тестов.

Как менеджер по персоналу, я разработаю стратегию в отношении методов внешней оценки, поскольку они продемонстрировали свою эффективность в ходе прошлых собеседований. Эти методы имеют высокую валидность и экономическую эффективность.

Методы внешней оценки — это тест когнитивных способностей, тест способностей, тест личности и целостности (Pulakos, 2005). Тест на познавательные способности позволит мне измерить умственные способности, такие как вербальные способности, математические способности, рассуждения, способности чтения и понимания моих кандидатов.Общий балл кандидатов будет отражать их общие умственные способности.

Так как мне нужно оценить качества кандидатов, применимые к работе, потребуется личностный тест. С помощью этого теста будут определены такие рабочие ситуации, как скрупулезность, внимательность и эмоциональная стабильность (Guion, 1998).

Дотошность — главный показатель эффективности нашей организации, поэтому кандидат с этим навыком будет иметь дополнительное преимущество.Как и когнитивный тест, этот тест должен состоять из вопросов с несколькими вариантами ответов, представленных на бумаге или на компьютере. Для обеспечения эффективности этот метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон кандидатов.

Тест на честность измеряет отношения и опыт, связанные с искренностью, надежностью и лояльностью человека. Для получения лучших результатов тест на честность будет проводиться в форме вопросов с несколькими вариантами ответов и представлен на бумаге или компьютере.

И, наконец, тест на ситуативное суждение дает кандидатам информацию о ситуациях, возникающих на работе, и способах их решения.Кандидатам рекомендуется выбрать наиболее подходящий и эффективный способ решения различных ситуаций. В отличие от других тестов, ситуационный тест разработать довольно сложно.

Тест проводится в письменной форме, а отзывы представлены в бумажном виде или на компьютере. Для получения эффективных результатов этому методу оценки будет выделено больше времени, чем другим тестам. В будущем компания будет использовать данные собеседований в следующем месяце для анализа общего поведения организаций, поскольку эти методы оценки предназначены для привлечения лучших сотрудников, доступных на рынке.

Ссылки

Эденборо, Р. (2005). Методы оценки при приеме на работу, отборе и работе Руководство менеджера по психометрическому тестированию, собеседованиям и центрам оценки . Лондон: Коган Пейдж.

Гион Р. М. (1998). Оценка, измерение и прогнозирование кадровых решений . Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Пулакос, Э. Д. (2005). Методы оценки отбора: руководство по проведению формальной оценки для создания высококачественной рабочей силы .Александрия, Вирджиния: Основы SHRM.

Это эссе по оценке персонала было написано и отправлено вашим однокурсником. Вы можете использовать его в исследовательских и справочных целях, чтобы написать свою статью; однако вы должны процитировать его соответственно.

Запрос на удаление

Если вы являетесь владельцем авторских прав на эту статью и больше не хотите, чтобы ваша работа публиковалась на IvyPanda.

Запросить удаление

6 методов служебной аттестации, которые повышают производительность сотрудников

Состав:

Аттестация сотрудников

Процесс аттестации сотрудников имеет решающее значение для повышения производительности сотрудников и улучшения их результатов.Аттестация — это ежегодный процесс, в ходе которого производительность и продуктивность сотрудника оценивается по заранее определенному набору целей.

Управление эффективностью очень важно не только потому, что оно является определяющим фактором повышения заработной платы и продвижения сотрудника, но и потому, что оно позволяет точно оценить навыки, сильные стороны и недостатки сотрудника.

Однако служебная аттестация редко находит хорошее применение, поскольку существующие методы служебной аттестации не позволяют усвоить результаты служебной деятельности сотрудников.Чтобы служебная аттестация не превратилась в пустые модные словечки, менеджерам по персоналу необходимо обновить существующий процесс и попробовать реализовать один из шести современных методов служебной аттестации, перечисленных ниже.

Шесть современных методов служебной аттестации

При помощи правильного метода оценки эффективности организации могут повысить производительность труда сотрудников внутри организации. Хороший метод оценки эффективности сотрудников может сделать весь опыт работы эффективным и полезным.

Вот шесть наиболее часто используемых современных методов оценки:

1. Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники вместе определяют, планируют, организуют и сообщают цели, на которых следует сосредоточиться в течение определенного периода оценки. После постановки четких целей менеджеры и подчиненные периодически обсуждают достигнутый прогресс в области контроля и обсуждают возможность достижения поставленных целей.

Этот метод служебной аттестации используется для эффективного сопоставления всеобъемлющих целей организации с целями сотрудников при проверке целей с помощью метода SMART, чтобы увидеть, является ли установленная цель конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и чувствительной ко времени.

В конце отчетного периода (ежеквартального, полугодового или годового) о сотрудниках судят по их результатам. Успех вознаграждается повышением по службе и повышением заработной платы, тогда как неудача решается переводом или повышением квалификации.Этот процесс обычно делает больший упор на осязаемые цели, а нематериальные аспекты, такие как навыки межличностного общения, приверженность и т. Д., Часто остаются незамеченными.

Включение MBO в процесс управления эффективностью

Для обеспечения успеха процесс MBO должен быть встроен в процесс постановки целей и оценки в масштабах всей организации. Внедряя MBO в процесс управления эффективностью, компании могут повысить приверженность сотрудников, увеличить шансы на достижение целей и дать сотрудникам возможность мыслить футуристично.

Идеально для:

Измерение количественной и качественной продукции высшего руководства, такого как менеджеры, директора и руководители (бизнес любого размера)

Общая причина отказа:

Незавершенная программа MBO, неадекватные корпоративные цели, недостаточное участие высшего руководства

Шаги по реализации успешной программы MBO:

  1. У каждого менеджера должно быть 5-10 целей, выраженных в конкретных, измеримых терминах
  2. Менеджер может предложить свои цели в письменной форме, которые будут окончательно согласованы после проверки
  3. Каждая цель должна включать описание и четкий план (список задач) для ее достижения
  4. Определите, как и как часто будет измеряться прогресс (минимум ежеквартально)
  5. Перечислите корректирующие действия, которые будут предприняты, если прогресс не соответствует планам
  6. Убедитесь, что цели на каждом уровне связаны с целями организации и уровнями выше / ниже

Знаете ли вы?

Гигант розничной торговли Walmart использует комплексный подход с участием MBO для управления производительностью своих менеджеров высшего, среднего и первого звена.

2. Обратная связь на 360 градусов

360-градусная обратная связь — это многомерный метод оценки эффективности, который оценивает сотрудника с использованием отзывов, собранных из круга влияния сотрудника, а именно менеджеров, коллег, клиентов и непосредственных подчиненных. Этот метод не только устранит предвзятость в оценках эффективности, но и предложит четкое понимание компетентности человека.

Этот метод оценки состоит из пяти неотъемлемых компонентов, например:

1.Самооценка

Самооценка дает сотрудникам возможность оглянуться на свою работу и понять свои сильные и слабые стороны. Однако, если самооценка проводится без структурированных форм или формальных процедур, она может стать снисходительной, непостоянной и предвзятой.

2. Управленческие обзоры

Проверки эффективности, проводимые менеджерами, являются частью традиционной и базовой формы аттестации. Эти обзоры должны включать индивидуальные оценки сотрудников, присвоенные руководителями, а также оценку команды или программы, выполненную старшими менеджерами.

3. Экспертные обзоры

По мере того, как иерархия выходит за пределы организационной картины, коллеги получают уникальный взгляд на работу сотрудника, что делает их наиболее подходящим оценщиком. Эти обзоры помогают определить способность сотрудника хорошо работать с командой, проявлять инициативу и вносить надежный вклад. Однако дружба или неприязнь между сверстниками могут исказить окончательные результаты оценки.

4. Подчиненный менеджер по оценке (SAM)

Этот восходящий компонент оценки 360-градусной обратной связи является деликатным и важным шагом.Отчитывающиеся, как правило, имеют самую уникальную точку зрения с управленческой точки зрения. Однако нежелание или боязнь возмездия могут исказить результаты оценки.

5. Отзывы клиентов или клиентов

Клиентский компонент этого этапа может включать в себя либо внутренних клиентов, таких как пользователи продукта внутри организации, либо внешних клиентов, которые не являются частью компании, но регулярно взаимодействуют с этим конкретным сотрудником.

Отзывы клиентов могут лучше оценить результативность сотрудника, однако эти внешние пользователи часто не видят влияния процессов или политик на результативность сотрудника.

Преимущества использования обратной связи 360 градусов:

  • Повысить осведомленность людей о том, как они работают, и о том, какое влияние это оказывает на другие заинтересованные стороны
  • Служить ключом к началу коучинга, консультирования и развития карьеры
  • Поощрять сотрудников вкладывать средства в саморазвитие и внедрять управление изменениями
  • Интегрировать отзывы о производительности с культурой работы и способствовать вовлечению

Идеально подходит для:
организаций частного сектора, чем организаций государственного сектора, поскольку экспертные оценки в организациях государственного сектора более снисходительны.

Общая причина отказа:

Снисходительность при рассмотрении, культурные различия, конкурентоспособность, неэффективное планирование и ошибочная обратная связь

Знаете ли вы?

Ведущие частные организации, такие как RBS, Sainsbury’s и G4S, используют 360-градусную многовариантную обратную связь для измерения производительности сотрудников.

3. Метод центра оценки

Концепция центра оценки была введена еще в 1930 году немецкой армией, но она была доработана и адаптирована к сегодняшним условиям.Метод центра оценки позволяет сотрудникам получить четкое представление о том, как другие наблюдают за ними, и о том, какое влияние это оказывает на их работу. Основное преимущество этого метода заключается в том, что он не только оценивает текущую производительность человека, но и прогнозирует будущую производительность труда.

Во время оценки сотрудников просят принять участие в упражнениях социальной симуляции, таких как упражнения в корзине, неформальные дискуссии, упражнения по установлению фактов, проблемы принятия решений, ролевые игры и другие упражнения, которые обеспечивают успех в своей роли.Главный недостаток этого подхода состоит в том, что это трудоемкий процесс, требующий больших затрат времени и средств.

Преимущества метода центра оценки:

  • Расширить знания участника, ускорить его мыслительный процесс и повысить эффективность сотрудников
  • Может быть адаптирован к различным ролям, компетенциям и потребностям бизнеса
  • Предлагает понимание личности сотрудника (этика, терпимость, навыки решения проблем, интроверсия / экстраверсия, адаптивность и т. Д.))

Идеально для:

Производственные организации, обслуживающие компании, образовательные учреждения и консалтинговые фирмы для определения будущих лидеров и менеджеров организаций.

Руководство по внедрению практики центров оценки:

  1. Использование анализа работы для определения компонентов эффективной работы
  2. Определите показатели производительности, которые можно измерить с помощью этого центра оценки
  3. Классифицировать значимое и актуальное поведение кандидата в процессе оценки
  4. Найдите методы оценки, которые могут идеально выявить идеальную поведенческую информацию
  5. Выбирать оценщиков и проверяющих, за исключением непосредственных руководителей
  6. Обеспечить тщательное обучение оценщиков и рецензентов
  7. Вести систему учета результатов по каждому кандидату
  8. Проверять записи и вознаграждать сотрудников или проводить обучение соответственно

Знаете ли вы?

Microsoft, Philips и несколько других организаций используют практику центров оценки для выявления будущих лидеров среди своих сотрудников.

4. Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Оценочные шкалы с привязкой к поведению (BARS) демонстрируют как качественные, так и количественные преимущества в процессе служебной аттестации. BARS сравнивает производительность сотрудников с конкретными примерами поведения, привязанными к числовым рейтингам.
Каждый уровень производительности на шкале BAR закреплен несколькими утверждениями BARS, которые описывают типичное поведение, которое сотрудник обычно демонстрирует. Эти утверждения служат критерием для измерения производительности человека по заранее установленным стандартам, применимым к его роли и уровню работы.

Первым шагом в создании BARS является создание критических инцидентов, которые отражают типичное поведение на рабочем месте. Следующим шагом будет преобразование этих критических инцидентов в общий формат и удаление любой избыточности. После нормализации критические экземпляры рандомизируются и оцениваются на предмет эффективности. Оставшиеся критические инциденты используются для создания BARS и оценки производительности сотрудников.

Преимущества использования BARS:

  • Наслаждайтесь четкими стандартами, улучшенной обратной связью, точным анализом производительности и последовательной оценкой
  • Устранение несущественных для конструкции расхождений в рейтингах служебной аттестации путем уделения большего внимания конкретным, конкретным и наблюдаемым моделям поведения
  • Уменьшите вероятность предвзятости и обеспечьте справедливость на протяжении всего процесса оценки

Идеально для:

Компании любого размера и отрасли могут использовать BARS для оценки производительности всего своего персонала, от агента начального уровня до руководителей высшего звена

Общие недостатки БАРС:

  1. Высокий шанс на субъективизм в оценках
  2. Трудно принять решения о компенсации и продвижении по службе
  3. Требуется много времени на создание и внедрение
  4. Требует большего от менеджеров и руководителей высшего звена

5.Психологическая экспертиза

Психологическая экспертиза пригодится для определения скрытого потенциала сотрудников. Этот метод ориентирован на анализ будущей работы сотрудника, а не на его прошлой работе. Эти оценки используются для анализа семи основных компонентов производительности сотрудника, таких как навыки межличностного общения, когнитивные способности, интеллектуальные качества, лидерские качества, личностные качества, эмоциональный фактор и другие связанные навыки.

Квалифицированные психологи проводят различные тесты (глубинные интервью, психологические тесты, обсуждения и т. Д.) Для эффективной оценки сотрудника.Однако это довольно медленный и сложный процесс, и качество результатов во многом зависит от психолога, который проводит процедуру.

При проведении психологической экспертизы учитываются конкретные сценарии. Например, то, как сотрудник обращается с агрессивным клиентом, можно использовать для оценки его / ее навыков убеждения, поведенческой реакции, эмоциональной реакции и т. Д.

Преимущества психологической экспертизы:

  1. Извлекайте измеримые и объективные данные не только об эффективности сотрудника, но и о его потенциале.
  2. Легко развертывается по сравнению с другими методами оценки производительности
  3. Предложите застенчивым или замкнутым сотрудникам платформу, чтобы проявить себя и доказать свой потенциал

Идеально для:

Крупные предприятия могут использовать психологическую оценку по ряду причин, включая развитие лидерства, создание команды, разрешение конфликтов и многое другое.

Общие причины отказа:

Отсутствие надлежащей подготовки, нехватка подготовленных специалистов для проведения обзоров, а также нервозность или беспокойство кандидатов могут исказить результаты.

Знаете ли вы?

Ford motors, Exxon Mobil, Procter & Gamble используют психологическую оценку для проверки личности и производительности своих сотрудников.

6. Методика кадрового (стоимостного) учета

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) позволяет анализировать эффективность работы сотрудника через денежные выгоды, которые он / она приносит компании.Он получается путем сравнения стоимости удержания сотрудника (затраты компании) и денежных выгод (взносов), которые организация получила от этого конкретного сотрудника.

Когда производительность сотрудника оценивается на основе методов учета затрат, во внимание принимаются такие факторы, как средняя стоимость услуги по подразделению, качество, накладные расходы, межличностные отношения и многое другое. Недостатком метода учета человеческих ресурсов является его высокая зависимость от анализа затрат и выгод и мощности рецензента.

Преимущества метода учета затрат на персонал:

  • Эффективно измеряйте затраты и ценность, которые сотрудник приносит организации
  • Помогите определить финансовые последствия, которые производительность сотрудника имеет для прибыли организации

Идеально для:

Стартапы и малые предприятия, где производительность одного сотрудника может сделать или сломать успех организации.

Внедрение методики учета затрат на человеческие ресурсы:

  1. Определить разрыв между рынком и текущим пакетом работника
  2. Определите денежную и немонетарную стоимость, которую сотрудник вносит в таблицу
  3. Перечислите, чего сотрудник достиг за отчетный период (увеличение количества подписчиков, улучшение доходов, количество новых выигранных сделок и т. Д.),)

Метод оценки эффективности сотрудников, ориентированный на будущее

Выбор правильного метода служебной аттестации важнее, чем когда-либо, поскольку он отражает то, что вы думаете о своих сотрудниках и насколько вы заботитесь о моральном состоянии сотрудников. После того, как вы нашли идеальный метод оценки эффективности для ваших нужд, следующим шагом будет его правильная реализация, чтобы устранить критические пробелы в производительности и решить насущные проблемы, влияющие на рентабельность инвестиций.


Статьи по теме:


Оценка персонала с использованием методов CODAS и PSI

Автор

Включено в список:
  • Ayşegül Tuş Имя автора: Esra Aytaç Adalı

Реферат

Оценка персонала относится к любому методу сбора информации о физических лицах с целью принятия решения об отборе.Решения о выборе включают, помимо прочего, прием на работу, размещение, продвижение по службе, направление и удержание. Отбор квалифицированных кандидатов — важный шаг в создании талантливых и преданных делу сотрудников, поддержании эффективной организационной культуры и повышении общей производительности организации. В этой статье три метода принятия решений по нескольким критериям (MCDM), CRITIC (Важность критериев через межкритериальную корреляцию), PSI (Индекс выбора предпочтений) и CODAS (Совместная дистанционная оценка), применяются к проблеме отбора персонала для текстильной фирмы в Денизли.Веса критериев оценки персонала выводятся из метода CRITIC и переносятся в метод CODAS. Ранжирование альтернатив получено с помощью методов CODAS и PSI.

Рекомендуемое цитирование

  • Ayşegül Tuş Имя автора: Эсра Айтач Адали, 2018. « Оценка персонала с использованием методов CODAS и PSI », Буквенно-цифровой журнал, Бахадир Фатих Йилдирим, т. 6 (2), страницы 243-256, декабрь.
  • Обращение: RePEc: anm: alpnmr: v: 6: y: 2018: i: 2: p: 243-256
    DOI: http: // dx.doi.org/10.17093/alphanumeric.432843

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: anm: alpnmr: v: 6: y: 2018: i: 2: p: 243-256 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: http://www.alphanumericjournal.com/ .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Бахадир Фатих Йилдирим (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: http://www.alphanumericjournal.com/ .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.