Организация функция управления: Организация как функция менеджмента — e-xecutive.ru

Автор: | 27.03.2019

Содержание

Менеджмент. Презентация к теме 10. Организация как функция управления

Скрыть

Описание презентации по отдельным слайдам:

1 слайд Описание слайда:

Челябинский государственный университет Институт экономики отраслей бизнеса и администрирования Кафедра «Экономика отраслей и рынков» Предмет: «Менеджмент» Преподаватель: КАЛЕДИН Сергей Викторович * *

2 слайд Описание слайда:

Тема 10 Организация как функция управления

3 слайд
Описание слайда:

Организация как функция управления План: Сущность и содержание функции организации. Понятия: делегирование, полномочия, ответственность. Типы административного аппарата. Последовательность этапов разработки организационных структур. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры: преимущества и недостатки. Дифференциация и интеграция в организации. * *

4 слайд Описание слайда:

Организация как управленческая функция установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия определение порядка и условий функционирования предприятия процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей организации 1. структура в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности для людей объединённых совместным трудом 2. процесс, посредством которого создаётся и сохраняется структура предприятия * *

5 слайд Описание слайда:

Этапы выполнения организационной функции деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям 2. определение взаимоотношения полномочий, которые связывают работников различных уровней и обеспечивают возможность распределения и координации задач * *

6 слайд Описание слайда:

Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуются средства * *

7 слайд Описание слайда:

Организационная деятельность является средством достижения целей предприятия (с политической точки зрения) ведёт к повышению эффективности работы предприятия (с экономической точки зрения) придаёт смысл работе и распределяет её по исполнителям (с точки зрения управления персоналом) * *

8 слайд Описание слайда:

Основные принципы выполнения организационной функции определение и детализация целей фирмы, выявленных в ходе планирования определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей поручение различных задач сотрудникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения (разделение труда) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений единство цели — каждый член организации работает на общее благо норма (масштаб, размах) контроля или управляемости — каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников * *

9 слайд Описание слайда:

Пути реализации функции организации Административно-организационное управление: определяет структуру предприятия устанавливает взаимосвязи и распределяет функции между подразделениями предоставляет права и устанавливает ответственность между работниками аппарата управления Оперативное управление: обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом периодически / непрерывно сравнивает фактически полученные результаты с результатами, намеченными планом, и занимается последующей их корректировкой тесно связано с текущим планированием * *

10 слайд Описание слайда:

Организационная структура компании — логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации горизонтальное или специализированное разделение труда — закрепление работы за специалистами вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий * *

11 слайд Описание слайда:

Факторы и условия, определяющие виды организационных структур управления размеры производственной деятельности фирмы производственный профиль фирмы характер выпускаемой продукции и технология её производства сфера деятельности фирмы (местный, национальный или внешний рынок) масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа) * *

12 слайд Описание слайда:

Полномочия – ограниченные права использовать ресурсы в соответствии с документальными нормами и направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение поставленных задач * *

13 слайд Описание слайда:

Типы полномочий: аппаратные (штабные) — связаны с коллегиальными решениями штаба или аппарата рекомендательные (полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т. п.) — требуют обязательного согласования со штабными и линейными руководителями параллельные (с правом отклонения решения линейного руководства) — служат для уравновешивания власти и исключения ошибок функциональные — предлагают или запрещают какие-либо действия линейные – внутри аппарата управления (основные) * *

14 слайд Описание слайда:

Делегирование – передача полномочий и ответственности за выполнение задачи средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий Пределы полномочий определяются должностными инструкциями Ответственность – обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки Ответственность без полномочий не может быть делегирована Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию Можно иметь власть, но не иметь полномочий Единоначалие – один начальник на n подчинённых * *

15 слайд Описание слайда:

Делегирование ответственности передача подчинённым права принятия определённых решений или права на решение определённых проблем полномочий передача подчинённым власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий Делегирование ответственности и полномочий должно сочетаться с ответственностью подчинённых * *

16 слайд Описание слайда:

Бюрократический тип организации (Макс Вебер): предприятие – это «организованная организация», предъявляющая жесткие требования и к людям, и к структурам, в рамках которых они действуют * *

17 слайд Описание слайда:

Концепция модели рациональной бюрократии четкое разделение труда иерархичность управления наличие формальных правил и норм дух формальной обезличенности осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями Главные понятия структуры управления бюрократического/механистического типа: рациональность ответственность иерархичность * *

18 слайд Описание слайда:

Концепция модели органического типа более высокая гибкость меньшая связанность правилами и нормами групповая организация труда решения принимаются на основе обсуждения при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, убеждение и работа на единую цель главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией правила работы формулируются в виде принципов распределение работы между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений * *

19 слайд Описание слайда:

Этапы разработки организационных структур или Ситуационные факторы проектирования организации учёт состояния внешней среды учёт технологии работы в организации стратегический выбор руководства компании поведение работников * *

20 слайд Описание слайда:

Ситуационные факторы проектирования организации * *

21 слайд Описание слайда:

Учёт факторов внешней среды (основные типы ситуаций) * *

22 слайд Описание слайда:

Учёт технологии работ (методы, сроки, место выполнения) * *

23 слайд Описание слайда:

Учёт технологии работ (типы взаимозависимости работ) * *

24 слайд Описание слайда:

Стратегический выбор (взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном) * *

25 слайд Описание слайда:

Организация, ориентированная на изготовление продукции Организация, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов * *

26 слайд Описание слайда:

Линейная организационная структура * *

27 слайд Описание слайда:

Функциональная организационная структура * *

28 слайд Описание слайда:

Линейно-функциональная (+штабная) структура * *

29 слайд Описание слайда:

Дивизиональная структура управления * *

30 слайд Описание слайда:

Региональная структура управления * *

31 слайд Описание слайда:

Матричная структура управления * *

32 слайд Описание слайда:

Продуктовая структура управления * *

33 слайд Описание слайда:

Организационная структура, направленная на потребителя * *

34 слайд Описание слайда:

Централизация – концентрация прав принятия решений сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации ДЕцентрализация – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений вместе с соответствующими полномочиями на нижние уровни руководства организации * *

35 слайд Описание слайда:

* * Централизованные структуры Преимущества Улучшается контроль и координация Персонал используется экономически более эффективно Увязываются интересы групп Эффективно используется центральный аппарат Отсутствует вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом Недостатки Повышается время принятия решений Гасится инициатива Задерживается рост квалификации менеджеров

36 слайд Описание слайда:

* * ДЕцентрализованные структуры Преимущества Недостатки Улучшается взаимодействие и обмен информацией по вертикали Повышается эффективность процесса принятия решений Усиливается мотивация руководителей Улучшается подготовка руководителей разных уровней Возможен уход в сторону от главных целей Ослабляется контроль и единство действий Замедляется или тормозится процесс принятия решений

37 слайд Описание слайда:

Интеграция – это возможность скоординированных действий множества людей уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации её задач и целей * *

38 слайд Описание слайда:

Дифференциация – это распределение усилий и целей внутри организации между её различными составляющими деление работ в организации между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения * *

39 слайд Описание слайда:

Дифференциация тем больше, чем выше творческих характер деятельности организации сложнее окружение организации больше концентрация производства и укрупнение организации * *

40 слайд Описание слайда:

Матрица модели «Дифференциация и интеграция» * *

41 слайд Описание слайда:

Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики (1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом Уменьшение числа уровней управления Групповая организация труда как основа новой структуры управления Ориентация текущей работы (графиков, процедур) на запросы потребителей Создание условий для гибкой комплектации продукции * *

42 слайд Описание слайда:

Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики (2) Минимизация запасов Быстрая реакция на изменения Гибко переналаживаемое оборудование Высокая производительность и низкие затраты Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем * *

43 слайд Описание слайда:

Элементы построения «организационного здания» * *

44 слайд Описание слайда:

Оптимальная модель организации зависит от взаимодействия таких факторов, как размер среда организации менеджмент * *

45 слайд Описание слайда:

Вопросы для проверки Какова роль организации как функции менеджмента? Что такое ответственность, полномочия и их делегирование? Какова роль организационной структуры управления? Какие принципы надо учитывать при проектировании организационных структур? В чём преимущества и недостатки линейной структуры управления? Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры управления? Каковы преимущества и недостатки систем управления по проекту? Каковы преимущества и недостатки матричной структуры управления? Перечислите основные принципы организации. Каково значение норм управляемости? * *

Курс повышения квалификации

Курс профессиональной переподготовки

Учитель истории и обществознания

Курс профессиональной переподготовки

Учитель обществознания

Найдите материал к любому уроку,
указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

Выберите категорию: Все категорииАлгебраАнглийский языкАстрономияБиологияВнеурочная деятельностьВсеобщая историяГеографияГеометрияДиректору, завучуДоп. образованиеДошкольное образованиеЕстествознаниеИЗО, МХКИностранные языкиИнформатикаИстория РоссииКлассному руководителюКоррекционное обучениеЛитератураЛитературное чтениеЛогопедия, ДефектологияМатематикаМузыкаНачальные классыНемецкий языкОБЖОбществознаниеОкружающий мирПриродоведениеРелигиоведениеРодная литератураРодной языкРусский языкСоциальному педагогуТехнологияУкраинский языкФизикаФизическая культураФилософияФранцузский языкХимияЧерчениеШкольному психологуЭкологияДругое

Выберите класс: Все классыДошкольники1 класс2 класс3 класс4 класс5 класс6 класс7 класс8 класс9 класс10 класс11 класс

Выберите учебник: Все учебники

Выберите тему: Все темы

также Вы можете выбрать тип материала:

Общая информация

Номер материала: ДБ-214073

Похожие материалы

Вам будут интересны эти курсы:

Оставьте свой комментарий

Тест с ответами на тему: Организация как функция управления

Тестовые задания по теме 4 «ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

  1. Деление организации на подразделения осуществляется в соответствии с его:

  1. уставом;

  2. миссией;

  3. стратегией.

  1. М. П. Фоллет определила, что сущность управления заключается в умении:

  1. правильно расставить акценты;

  2. добиться выполнения работы другими;

  3. вовремя предупредить кризисные явления.

  1. Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач – это:

  1. полномочия;

  2. ответственность;

  3. делегирование.

  1. определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать:

  1. цели фирмы;

  2. должностные инструкции;

  3. полномочия.

  1. Согласно классической концепции, полномочия передаются от:

  1. высших к низшим уровням организации;

  2. низших к высшим уровням организации;

  3. нет правильного ответа.

  1. Полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным – это:

  1. инструкции;

  2. указания;

  3. линейные полномочия.

  1. Количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю – это:

  1. норма управляемости;

  2. рабочий штат;

  3. нет правильного ответа.

  1. К преимуществам узкого масштаба управляемости относится:

  1. быстрый обмен информацией;

  2. вмешательство в работу подчиненных;

  3. минимизация производственных рисков.

  1. К недостаткам широкого масштаба управляемости относится:

  1. минимизация производственных рисков;

  2. перегрузки руководителя в решении рутинных задач;

  3. усложнение задач сотрудникам.

  1. Делегирование полномочий создает:

  1. иерархию уровней управления организации;

  2. дополнительные стимулы к работе;

  3. сложности в организации производства.

РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ

О. Н. Кочева, директор

МБУ «КЦСОН Свердловского района»  

РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ

В теории и практике менеджмента принято выделять такие общие функции, реализуемые менеджерами, как планирование, организация, мотивация и контроль. Данные характеристики являются основными и в процессе управления качеством в некоммерческой организации, в частности, муниципальном учреждении. Они реализуются на различных уровнях управления и в ходе всех ключевых процессов деятельности организации.

Управление качеством услуг как особый вид деятельности носит специфический характер и связано с выполнением определенных, упорядоченных и взаимообусловленных действий — функций управления.

В переводе с латинского языка «функция» означает исполнение, осуществление, а также деятельность, обязанность, работу. Функция — нормативное содержание служебных действий, выполнение которых возлагается на структурное подразделение или работника предприятия при заданных требованиях, условиях и ограничениях; понятие «функция» может рассматриваться как назначение, действие, свойство. Следовательно, функция управления — это работа, выполняемая персоналом для обеспечения нормального протекания процесса предоставления услуг по достижению целей учреждения.

Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять — значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»[i]. 

Общие функции выделяются по этапам управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.

В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются анализ, прогнозирование и планирование, организация, мотивация и контроль. Иногда между функциями организации и контроля дополнительно помещают функцию руководства или координации и регулирования.

Процесс планирования является инструментом, который помогает руководству принимать правильные решения и корректировать в соответствии с ними повседневную деятельность организации.

В целом, планирование как функцию менеджмента можно охарактеризовать как «определение целей и задач, а также путей их достижения»[ii].

Реализация данной функции связана с разработкой миссии организации, политики и стратегии в области качества, а также планов по реализации политики и стратегии на различных уровнях управления, применительно к различным процессам в организации. Необходимость в этой функции определена целевой, ориентированной на конкретный результат, природой организации. Деятельность в области планирования может быть сложной или простой, прямой или косвенной, неличностной или личностной. Ожидаемые результаты планирования зависят от понимания членами организации, чего конкретно они должны добиться. Это понимание может отражаться в планах, предполагаемых результатах или в общем согласии членов организации.

Планирование предполагает уточнение не только целей организации, но и методов их достижения. Необходимость тщательного анализа альтернатив и оценка их по критериям, обусловленным целями деятельности организации, неоднократно высказывалась в научной литературе.

Планирование включает в себя следующие основные виды управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию работы всех подразделений предприятия.

Совершенствование управления качеством предоставления социальных услуг невозможно без прогнозирования, что объясняется неопределенностью экономической среды, неоднозначностью, противоречивостью и многовариантностью развития событий. Основная задача прогнозной разработки состоит в том, чтобы снизить степень этой неопределенности суждений о будущем. Неразрывная связь эффективного управления качеством социальных услуг и прогнозирования объясняется тем, что для принятия решения необходимо: получить необходимую информацию, обработать, провести анализ и представить ее в удобной для разработки управленческих решений форме.

В условиях нестабильности экономической среды роль прогнозирования сильно возросла. По нашему мнению, прогнозирование стоит рассматривать как самостоятельную функцию управления качеством социальных услуг, на которых базируется функция планирования.

Другой важнейшей функцией менеджмента, как полагают специалисты по управлению, является мотивация работников, заключающаяся в «удовлетворении социальных и психологических потребностей работников с целью достижения организационных целей и задач». Акцент на эффективном управлении ресурсами поднимает серьезный вопрос о мотивации персонала, особенно когда первая ценность альтруизма в социальной работе ставится под вопрос. Обсуждая «теорию нового менеджмента», В. Бовыкин в основу управления помещает проблему мотивации персонала: «путь…к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда»[iii]. Решение этой проблемы, по мнению автора, является создание действенного механизма мотивации труда работников.

В теории и практике мотивации существует основное разделение способов мотивации на финансовое стимулирование и нефинансовые вознаграждения. Чаще всего акцент делают на механизмы финансового стимулирования. Однако необходимо учитывать, что некоммерческие организации социального обслуживания серьезно отличаются от коммерческих организаций источниками и размерами финансирования. Если в коммерческом секторе организации большей частью самофинансируются, ориентированы на получение максимальной прибыли, то некоммерческие организации зависят от внешнего источника финансирования (бюджеты соответствующих уровней, грантодающие организации), что прямо влияет на заработную плату сотрудников.

В целом же, в силу специфики финансирования государственных и муниципальных учреждений, акцент в мотивации труда персонала переносится на нефинансовое вознаграждение, то есть на такие методы стимулирования к качественному труду, которые по определению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, не касаются непосредственно оплаты труда[iv]. Речь идет о таких аспектах жизнедеятельности организации, как стиль управления, перспективы карьерного и профессионального роста, а также корпоративная культура, выражающаяся в символах служебного положения и проявляющаяся в большей свободе выбора сотрудников.

К сожалению, несмотря на признание важности разработки системы нефинансового стимулирования труда работников учреждений социального обслуживания населения, в России большая часть таких разработок остается на бумаге: «нефинансовая мотивация как система в России становится чем-то сродни «снежному человеку» — о нем все читали, но его никто не видел…»[v].

Создание в учреждениях социального обслуживания собственной мотивационной системы рассматривается в качестве одного из важнейших направлений деятельности менеджмента. Эта деятельность напрямую зависит от понимания личных целей работников и их профессиональных ценностей. Если менеджмент учреждения уделяет ценностям и личным целям достаточное внимание, то это позволяет создать необходимый организационный климат, найти индивидуальный мотивационный подход к каждому сотруднику, в результате чего повышается качество оказываемых социальных услуг.

Наряду с планированием и мотивацией, функцией менеджмента выступает организация и координация деятельности учреждения, то есть определение деятельности и распределение ответственности, а также координация структуры, которая эти функции осуществляет. Коул предлагает такое сравнение: если планирование представить как прокладывание маршрута путешествия на карте местности, то деятельность организации является способом продвижения по выбранному направлению[vi].

Функция организации включает всю управленческую деятельность, связанную с переносом запланированных действий в области качества в структуру заданий и полномочий.

Для четкого выполнения данной функции в организации необходима разработка матрицы ответственности и обязанностей в области качества.

Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе организации предоставления услуг. От эффективности контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов, а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности — одно из условий эффективности всего состояния сферы услуг. В современных условиях контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. На любой стадии управления качеством услуг неизбежно отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим контроль. Целью контроля служит информационное обеспечение управления качеством услуг для получения возможности принятия эффективных решений. В результате глубокой интеграции контроля и других функций управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую функцию управления как отдельный элемент управления, можно допустить, что контроль должен присутствовать при реализации каждой управленче­ской функции.

Таким образом, основой управления качеством услуг выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления.

Управление процессом предоставления услуг представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами.



[i]
                 Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент [учебник]. – М., 2005 . – С. 105

[ii]              Cole, G. A. Management: Theory and practice. – London: DP., 1993.- P. 6

[iii]              Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: ОАО «Издательство «Экономика». – 2007. – С. 7

[iv]              Дряхлова, Н., Куприянова, Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США//Проблемы теории и практики управления. – 2002. – С. 83

[v]              Сосновый, А. П., Ратников, П. В. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ЗАО «Бизнес-школа». – 2005. – С. 99

[vi]              Cole, G. A. Management: Theory and practice. – London: DP., 1993.- P. 142

Что собой представляют функции менеджмента?

Что собой представляют функции управления?

Управление – это направление со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов исполнения работ.

Управление предприятием находит свое выражение в реализации определенных функций управления – направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач финансово-хозяйственной деятельности организации.

Функция – широко распространенное и многозначное понятие. Функция (лат. functio) – это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие широко используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

В производственно-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности.

Наиболее распространена классификация, при которой к ним относятся функции планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Кроме того, можно отметить, что область деятельности, которая называется менеджментом предприятия, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

  1. Общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность).
  2. Управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация).
  3. Конкретные области управления (маркетинг, научно-исследовательские работы, производство, кадры, финансы).

Рассмотрим, каким образом отдельные функции менеджмента оказывают влияние на уровень эффективности деятельности организации.

Как реализуется функция планирования в организации?

Планирование — это определение оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам. Является начальным звеном управления производственным и финансово-хозяйственным процессом. На данном этапе управления определяются цели, возможности субъекта хозяйствования, обосновываются плановые задания и перспективы развития. Таким образом, планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия и пути достижения этой цели, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия управленческих решений. Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

После развала СССР слова «план», «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с положениями западной науки об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется все больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняются, прежде всего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно совершенствуется. Исходя из миссии и основных принципов работы предприятия, отвечающие на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до общих задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные – и при необходимости пересматриваются задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, чтобы существовали необходимые резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Как реализуется функция организации в организации?

Организация. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом для достижения высокой эффективности деятельности важно выполнение следующих условий:

  • решение одних и тих же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
  • все функции управления должны входить в обязанности подразделений, осуществляемых управленческую работу;
  • на любое подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые могут эффективно решаться в другом подразделении.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

  • определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
  • определение видов деятельности по достижению этих целей;
  • разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
  • координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, и установление рабочих взаимоотношений;
  • обеспечение единства цели и работы каждого члена предприятия на общую цель, т. е. никто не должен работать вразрез целям предприятия;
  • определение границы менеджмента и ответственности менеджеров за управление подчиненными им работниками.
Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако есть два основных аспекта организационного процесса:
  • деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
  • делегирование полномочий.

Поскольку системы управления производством необычайно сложны и динамичны, установленные связи не могут оставаться «жесткими». Даже при самой идеальной организации систем в процессе их функционирования начинают возникать отклонения в связях и пропорциях между отдельными элементами.

Так как система характеризуется цельностью, единством своих структурных элементов, то эти отклонения влекут за собой цепь других отклонений, что, в конце концов, приводит к нарушениям ритма работы системы и даже к ее остановке и распаду. Чтобы этого не произошло, в рамках уже созданной организации необходимо своевременно обнаруживать возникающие отклонения и устранять их в процессе координации.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» — это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все процессы, протекающие в ней, осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам предприятия.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

  1. организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
  2. нужно предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
  3. формирование структуры управления целесообразно связать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
  4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, а также полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к неэффективному функционированию системы управления в целом;
  5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде предприятия, что существенно влияет на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров более низкого уровня. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Как реализуется функция мотивации в организации?

Мотивации – это совокупность сил, которые побуждают человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Существует множество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Эти теории можно представлены двумя группами. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируют и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой содержательных теорий мотивации, вторая группа – группа теорий процесса мотивации.

Как реализуется функция координации в организации?

Координация – установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Задачей координации является достижение необходимого и достаточного для нормального функционирования системы управления состояния упорядоченности ее элементов.

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия – согласованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Как реализуется функция контроля в организации?

Контроль. Насколько бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы, поскольку будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников, а также многие другие причины нарушают планы предприятия. Эти нарушения, и необходимо обнаружить с помощью системы контроля. Например, следует регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного состояния.

Контроль как функция менеджмента связан с функционированием объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значительной степени эффективность контроля определяется предварительными исследования и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми.

На менеджере лежит обязанность контролировать выполнение принятых ранее управленческих решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но практика показывает, что этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. При этом могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Следует отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в нашей стране подобные собеседования не приняты.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом вместе с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе данные совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролирован.

Выводы

Основные функции управления неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему. Таким образом, функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Функции управления, их понятие и содержание

Дисциплина «Теория управления»

Дисциплина «Теория управления» Тема 2. Функции управления подготовила материалы к.психол.н. Калинина И.А. под руководством д.э.н., проф. В.В. Масленникова Функции управления это совокупность действий,

Подробнее

4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТ Менеджмент — это pациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм,

Подробнее

РАСПОРЯЖЕНИЕ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пензенский государственный университет» (ФГБОУ ВО «ПГУ») Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент и экономическая

Подробнее

СТП 5.

6 Введен впервые

с. 1 из 13 СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. ПОЛОЖЕНИЕ Введен впервые Комсомольск-на-Амуре 2007 с. 2 из 13 Содержание 1 Общие положения… 3 2 Нормативные ссылки… 3 3 Термины,

Подробнее

Е ВРАЗИЙСКАЯ ВЫСШАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА

Е ВРАЗИЙСКАЯ ВЫСШАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА Т Е М Ы В Ы П У С К Н Ы Х К В А Л И Ф И К А Ц И О Н Н Ы Х Р А Б О Т Утверждено 27.12.2013г Согласовано Ученым советом Протокол 11 от 27.12.2013г. СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ

Подробнее

ОЦЕНКА ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Лазарева Л.Л, Седеней Ч.М., Студенты экономического факультета Тувинский государственный университет Россия, г. Кызыл. ОЦЕНКА ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ Техническая политика предприятия — это генеральная

Подробнее

1.

Экономика организации

Аннотации к рабочим программам дисциплин дополнительной профессиональной программы профессиональной переподготовки «Экономика и управление производством» 1. Экономика организации Целью освоения учебной

Подробнее

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

С.В. ШАПОШНИКОВА к.э.н., доцент кафедры экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства ВГТУ г. Воронеж, Россия ОБ УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ НА ОСНОВЕ НАНОПРИНЦИПОВ

Подробнее

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА ОСВОЕНИЯ КУРСА

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА ОСВОЕНИЯ КУРСА 1. Понятие управления, проблемной ситуации, цели и системы. 2. Понятие организации. Общие характеристики организации. 3. Управленческая деятельность и роль руководителей.

Подробнее

Экономика организаций

Экономика организаций Организация (предприятие) — основное звено рыночной экономики. Виды, организационно-правовые формы, особенности их функционирования. Организация (предприятие) как основное звено экономики,

Подробнее

Миссия и цели организации

Миссия и цели организации Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа: 1. идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем

Подробнее

МЕЖДУНАРОДНАЯ СЕКЦИЯ

МЕЖДУНАРОДНАЯ СЕКЦИЯ АКТИВИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ-ЭКСПОНЕНТОВ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС- ПЛАНИРОВАНИЯ ВЫСТАВОЧНЫХ ПРОЕКТОВ Н.Д. Гурина, к.е.н., доцент, Н.Н. Кирилко, ассистент Киевский национальный

Подробнее

Тема 9. прогнозирование в корпорации

Тема 9. Финансовое планирование и прогнозирование в корпорации Вопросы лекции 1. Сущность и принципы финансового планирования 2. Методы финансового планирования и система финансовых планов корпорации 3.

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 22. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ


ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 1. Характеристика организации
1. Понятие и признаки организации.
2. Внутренняя и внешняя среда организации.
3. Составляющие успеха организации.
4. Социальная ответственность и этика менеджмента.
 
Понятие и признаки организации
Организация — составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников.
Организацией прежде всего называется устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей.
В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.
Однако термин «организация» характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.
Как социальная система организация является открытой, так как ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.
Структура организации – упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов. Бывает техническая, социальная, социотехническая, нормативно-правовая.
Техническая структура организации – это материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч. ). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких. Техническая структура определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми, оказывает влияние на межличностные отношения.
Социальная структура организации – это совокупность участников и их связей в рамках совместной деятельности. Включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения, влияния и т.д. Все элементы социальной структуры являются мягкими.
Социотехническая структура организации – это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует жесткую техническую и гибкую социальную структуры.
Нормативно-правовая структура организации – это совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.
Признаки организации:
Наличие цели. Цель придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность действиям; объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач.
Обособленность организации. Выражается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Границы могут быть материальными (стены, заборы) и нематериальными (запреты, правила, нормы).
Системность организации. Наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых они взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными.
Саморегулирование организации. Позволяет в определенных пределах самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.
Наличие специфической культуры. Представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.
Устойчивость организации. Способность организации функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им.
Сложность организации. Обусловлена масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразием функций и свойств организации, связей между ними.
Цикл жизни организации охватывает следующие пять фаз.
Первая фаза – создание организации, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществление всех связанных с этим мероприятий.
Вторая фаза – организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.
Третья фаза – дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих норм и направлений ее деятельности.
Четвертая фаза – состояние зрелости, консолидации. Организация не стремиться ни к расширению ни к поиску нового.
Пятая фаза – организация ослабевает, сворачивает деятельность, прекращает существование.
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства, срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Это обусловлено тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.
 
Внутренняя и внешняя среда организации
Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации – это совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо (цели, ресурсы, разделение труда, технология, организационная структура, система коммуникаций, поведение сотрудников).
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели. Организация это группа людей с осознанными общими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.
Разделение труда – это качественное разграничение и обособление различных видов труда, закрепляемых за теми субъектами, которые могут их выполнить наиболее успешно.
Горизонтальное разделение труда касается тех его видов, которые организация осуществляет в соответствии со своим предназначением.
Вертикальное разделение труда существует между руководителями и исполнителями. Оно образует иерархию, т.е. подчиненность одних звеньев организации другим.
Задачи. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задачи — это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки.
Технология. Применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.
Складывающаяся технология – все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция (участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде).
Последовательная технология – работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая (конвейерная сборка автомобиля).
Связанная технология – операции взаимно обуславливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности (работа над документами, которые руководитель может неоднократно передавать разным подчиненным на доработку).
Групповая технология – работы выполняются на одном стационарном объекте последовательно или параллельно в зависимости от ситуации (строящийся дом).
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Люди. Наиболее наглядно люди различаются по своим индивидуальным способностям, присущим им качествам.
Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать и какую работу будет выполнять конкретный работник.
В своей работе по координации усилий персонала в направлении эффективного достижения целей организации, менеджеры должны учитывать личность работников, их потребности, ожидания, ценности.
Организационный порядок. Совокупность социальных связей, правил, норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически. Не обращаясь за указаниями к руководителю.
Внешняя среда организации
Внешняя среда организации (организационное окружение) – это совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми она взаимодействует.
К характеристикам внешней среды относятся: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.
Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, изменение одного фактора косвенного воздействия может обусловливать изменение других.
Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.
Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.
Организационное окружение бывает деловым (микроокружение) и фоновым (макроокружение).
Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды (поставщики, потребители, конкуренты), с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие.
Фоновое окружение состоит из политики государства, законодательства, конкуренции и многих других обстоятельств, которые неподвластны большинству организаций.
Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические и социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс (рис. 6.1).

Рис. 6. 1. Внешняя среда организации
1. Внешняя среда организации прямого воздействия
Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса и занимаются поставщики. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя организации или покупатели ее облигаций.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования, т.е. принудительного выполнения законов в сферах компетентности этих органов, а также требования, зачастую также имеющие силу закона.
Потребители. Многие разделяют точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель организации — создать потребителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы.
Конкуренты. Конкуренты это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.
Непосредственное влияние на организацию оказывают трудовые ресурсы.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. Наличие трудовых ресурсов в регионе влияет на организацию, уровень оплаты труда, бюджет.
2. Внешняя среда организации косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
Состояние экономики. Руководство должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент политической обстановки — группы особых интересов и лоббисты.
 
Лекция, реферат. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Организационные основы менеджмента. — Понятие и классификация функций управления.

Страница 2 из 35

Понятие и классификация функций управления.

Многовековое развитие предопределило выделение управ-ленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Это в XVII- XVIII в. и связано с зарождением капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию ввел Тейлор, предложивший заменить старый аппарат (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тейлор в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единона-чалия соединил Анри Файоль, В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая — с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложе-ние) капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и ввел функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных. Кроме того, Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте — структурно-функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления. Структурным — потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное подразделение, у Файоля — 5 функций и целая система функциональных служб.

В дальнейшем, Гьюлик формулирует уже 7 функций: плани-рование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджетов.

Современное определение управления включает всефайолевские функции; разработанная им модель функции оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями. Некоторые из которых предлагают выделять следующие функции в современных условиях; целеполагание; страт

8 основных функций управления

Эта статья проливает свет на восемь основных функций управления. Функции: 1. Планирование 2. Организация 3. Укомплектование персоналом 4. Направление 5. Мотивация 6. Контроллинг 7. Координация 8. Коммуникация.

Функция № 1. Планирование:

Когда управление рассматривается как процесс, планирование является первой функцией, выполняемой менеджером. Работа менеджера начинается с постановки задач организации и целей в каждой сфере бизнеса.

Это делается посредством планирования. Менеджер исследует настоящее, чтобы найти, где он находится, а затем прогнозирует будущие цели, которые укажут, где он хочет быть, то есть пункт назначения, который должен быть достигнут. Альтернативы для достижения целей оцениваются, и выбранная альтернатива становится планом действий.

После того, как план составлен, менеджер должен указать цели плана и шаги, которые должны быть предприняты его подчиненными. Общаясь, он делает цели эффективными.На практике функция планирования является всеобъемлющей.

Он выполняет все другие управленческие функции. Например, бюджет является частью планирования, а также инструментом контроля. Планирование приводит к тому, что иначе не произошло бы. Планирование включает в себя цели, стратегии, политику, процедуры, программы и т. Д., Поскольку оно включает в себя выбор, принятие решений — это суть планирования.

Функция № 2. Организация:

Управление бизнесом — это не просто планирование.Он включает в себя воплощение плана в жизнь путем объединения исполнительного персонала, рабочих, капитала, машин, материалов, материальных средств и других вещей или услуг для выполнения планов. Когда эти ресурсы собраны, предприятие оживает.

Организация включает в себя определение и запись действий, необходимых для достижения целей, группирование этих действий в управляемые подразделения или отделы и распределение таких групп действий между менеджерами. Делегирование полномочий создает организацию.Он определяет отношения власти и ответственности. Эти отношения должны быть правильно скоординированы, чтобы обеспечить единство организации.

Функция № 3. Персонал:

Персонал включает заполнение должностей, необходимых в организационной структуре, путем назначения на них компетентных и квалифицированных специалистов. Это требует планирования и управления персоналом. У нас есть научный отбор и обучение персонала.

Мы должны предоставить подходящие методы вознаграждения и служебной аттестации.Большая часть работы, связанной с планированием и управлением человеческими ресурсами, делегируется менеджеру по персоналу. Однако высшее руководство несет полную ответственность за всю деятельность, связанную с укомплектованием персоналом.

Функция № 4. Управление:

Некоторые эксперты по менеджменту предпочитают руководить, а не руководить, особенно в условиях демократичной системы управления. Функция руководства была названа мотивирующей, направляющей, направляющей, стимулирующей и приводящей в действие. Эта управленческая функция напрямую связана с человеческим фактором организации.

Менеджер, руководствуясь своим лидерством и мотивацией, должен направлять и направлять всех подчиненных и выполнять работу через людей. Руководство включает в себя управляющих менеджеров, руководящих работников и работу с помощью средств мотивации, надлежащего руководства, эффективного общения, а также координации.

Менеджер должен развивать способность командовать. Он должен знать, как направлять других, т.е.как отдавать приказы и инструкции, не вызывая негодования или обиды, и он должен быть в состоянии добиться добровольного подчинения от своих подчиненных, не разрушая их инициативы и творческих способностей.

Функция № 5. Мотивация:

Эта управленческая функция полностью отражается, когда мы определяем управление как искусство добиваться того, чтобы дела делались добровольно с помощью других людей.

Менеджмент интересует два основных элемента:

(1) вещи, то есть материальные ресурсы и

(2) мужчины и женщины, то есть человеческие ресурсы.

Вещь подчиняется законам механики и допускает научную или машинную обработку.Но люди не могут подвергаться научному или машинному обращению. Однако с помощью силы лидерства и науки о сотрудничестве мы можем разработать подходящий метод интеграции интересов отдельных лиц и организации.

Власть управления существует вместе с людьми или через них, но никогда не действует над ними, по крайней мере в демократическом обществе. Власть может быть навязана сверху, но ее необходимо поддерживать, подпитывать и признавать снизу, то есть со стороны подчиненных.Тогда только авторитет имеет значение, и он может работать без сбоев.

Источником управленческой силы являются методы руководства, мотивации, оценки, обучения, влияния, консультирования, коучинга, делегирования полномочий и подачи примера. Таким образом, менеджер планирует, организует, направляет и мотивирует людей, работающих с ним. Мотивация и лидерство — это главные ключи к успешному управлению любым предприятием.

Они также несут ответственность за обеспечение производительности человеческих ресурсов.Мотивация может побудить человека к выполнению определенной деятельности. Мотивация приобретает уникальное значение в современном управлении бизнесом. Демократическое лидерство во многом зависит от мотивации сотрудников через финансовые и нефинансовые стимулы.

Человеческие отношения в промышленности уделяют особое внимание этой управленческой функции. Эффективное общение и участие усиливают мотивацию. Обратная связь с информацией (коммуникация снизу вверх) необходима для эффективной мотивации и направления.

Функция № 6. Контроллинг:

Контроллинг — это последняя фаза процесса управления. Контроль — это процесс измерения фактических результатов или текущей производительности, сравнения этих результатов с планами или некоторыми стандартами производительности, поиска причин отклонений фактического результата от желаемого и принятия корректирующих действий, когда это необходимо.

Корректирующее действие может привести к изменению метода реализации плана, изменению самого плана или даже изменению цели.Обычно наши желаемые стандарты производительности — это цели, политика, программы, процедуры и бюджеты.

В общем цикле или системе управления есть три важных элемента:

(1) Планирование,

(2) Реализация (действие) плана и

(3) Контроль.

Весь процесс планирования-действий-контроля в управлении повторяется. В процессе управления генерируется информация для модификации или даже создания новых планов.

За планированием следует действие, затем анализ и контроль для достижения желаемого результата.

Полный рабочий цикл или цикл управления планированием включает:

(1) Цели,

(2) Планирование,

(3) Действие,

(4) Выполнение,

(5) Обратная связь с информацией и

(6) Механизм управления. Хорошее руководство принимает этот цикл и обеспечивает не только выживание, но и способствует росту.

Механизм контроля:

Менеджер должен предпринять следующие шаги в контроле:

(1) Выявить потенциальные проблемы,

(2) Выбрать режим контроля,

(3) Аудит, измерить и оценить производительность с точки зрения планирования,

(4) Выявить существенные отклонения.

(5) Выявить причины отклонений,

(6) Принять меры по исправлению,

(7) Обеспечить выполнение поставленных задач.

Функция № 7. Координация:

Каждая управленческая функция — это упражнение в координации. Говорят, что координация — это суть управления. Это целостный план направления. Координация связана с гармоничными и едиными действиями, направленными на достижение общей цели. Он включает взаимосвязь различных частей работы или организации.

Это не отдельный вид деятельности, а условие, которое должно распространяться на все этапы процесса управления. Координация — это упорядоченная организация групповых усилий для обеспечения единства действий.

Это гарантирует, что все группы и люди работают эффективно, экономично и слаженно. Координация может быть достигнута автоматически, если у нас есть разумные цели, политика, процедуры и программы, а также прочная организационная структура.

Координация важна в большой организации, потому что у нас есть:

(1) Многочисленные и сложные действия,

(2) Сложная и продуманная организационная структура,

(3) Многоуровневое управление из-за ограниченного диапазона контроль, и

(4) Острое разделение труда, ведущее к увеличению использования специалистов.

Менеджер должен координировать работу, за которую он подотчетен, балансируя, синхронизируя и объединяя работу. Такие усилия по координации требуются на всех уровнях управления.

Совет директоров, управляющие директора, руководители подразделений и / или отделов являются обычными органами координации для разработки упорядоченной и интегрированной модели групповых усилий в надлежащей последовательности и в надлежащее время. Координация требует эффективных каналов связи. Общение между людьми наиболее эффективно для координации.

Функция № 8. Связь:

В самом широком смысле общение — это передача смысла другим. Это означает передачу информации и понимание от человека к человеку, поток информации сверху вниз и снизу вверх, а также по горизонтали или сбоку на одном уровне организации.

В формальном общении мы в первую очередь имеем дело с распространением информации. В личном общении между двумя или более людьми происходит передача информации, а также поток понимания, основанный на двустороннем обмене данными.

Личное общение или личное общение — лучшая форма общения. Управленческое лидерство зависит от коммуникации с лидером снизу вверх в форме обратной связи, чтобы он мог понять чувства, эмоции, мотивы и проблемы подчиненных, а его власть получит поддержку и признание снизу.

Коммуникация также ведет к обмену информацией, идеями и знаниями. Коммуникация — это цемент, на котором строятся организации. Это позволяет группе думать вместе и действовать вместе.Само существование общества зависит от общения, то есть передачи информации и понимания от одного человека к другому.

Связь может осуществляться посредством:

(i) действий, например, улыбка, хмурый взгляд, мимика;

(ii) Разговорные слова, например разговаривать;

(iii) письменные или печатные слова;

(iv) графики, диаграммы, рисунки, модели, рисунки, диаграммы и таблицы;

(v) Молчание также может иногда общаться.

Элементы управления — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, мотивация и контроль — редкие, универсально применимые ко всем совместным или коллективным предприятиям.

Вкратце, менеджмент включает:

(1) Управление предприятием;

(2) Управление менеджерами и

(3) Управление рабочими и работой.

Центральная структура системы управления:

1. Верхняя панель — Организация.

2. Правая панель — Связь.

3. Левая полоса — человеческое отношение.

Никакая организованная деятельность не могла бы существовать долго без священной тройки Велосипеда. Менеджер должен эффективно использовать центральный фрейм.

Механизм поддержки системы управления:

(1) Заднее колесо:

Он представляет собой техническое ноу-хау — административный офис, завод, персонал, маркетинг, закупки, финансы, планирование и исследования

(2) Переднее колесо:

Он представляет собой управленческую функцию — планирование, организацию, руководство, контроль и т. Д. Менеджер обеспечивает движущую силу для управления колесами делового предприятия. Он также является координирующим и контролирующим органом.

(3) Фара обозначает цели и задачи, которые необходимо достичь.

(4) На перевозчике у нас есть товары и услуги, необходимые на рынке.

(5) Дорога для деловой поездки указывает на экономические, социальные и политические факторы.

Планирование концентрируется на постановке и достижении целей организации. Планирование — это первая функция управления, выполняемая в процессе управления. Он определяет выживание, рост и процветание любой организации в конкурентной и постоянно меняющейся среде. Функция планирования выполняется менеджерами на всех уровнях управления.Это необходимо также для выполнения всех других функций управления.

Обязанности и роль менеджера

Менеджеры бесчисленными способами формируют культуру своих команд и рабочих мест. Они должны играть как административную, так и руководящую роль. И для достижения успеха им требуются разнообразные навыки. Но что именно делает менеджер? Это основные требования к работе менеджера и почему эти навыки критически важны для успеха в современных организациях.Менеджмент продолжает оставаться жизнеспособным вариантом карьеры.

Роль менеджера в организации

Организации — это иерархии титулов. Организационная схема или структура компании и взаимосвязь должностей и обязанностей сверху вниз могут включать генерального директора, вице-президента, директора, затем менеджера. Каждый из этих людей выполняет отдельные и важные функции, позволяя организации функционировать, выполнять свои обязательства и получать прибыль.

Чем выше вы поднимаетесь в рейтинге организации, тем дальше вы уходите от повседневных операций и работы сотрудников фирмы. В то время как генеральный директор и вице-президенты сосредотачивают больше своих усилий на вопросах стратегии, инвестиций и общей координации, менеджеры напрямую связаны с отдельными лицами, обслуживающими клиентов, производящими и продающими товары или услуги фирмы, а также оказывая внутреннюю поддержку другим группам.

Кроме того, менеджер действует как мост от высшего руководства для преобразования стратегий и целей более высокого уровня в операционные планы, которые управляют бизнесом.На этой должности менеджер подотчетен старшим руководителям за свою работу и перед непосредственными сотрудниками за руководство, мотивацию и поддержку. Менеджеры часто чувствуют, что их тянут между требованиями высшего руководства и потребностями людей, выполняющих работу в фирме.

Работа менеджера

Вы когда-нибудь были свидетелями «прядильщика тарелок» в цирке? Этот исполнитель кладет хрупкую обеденную тарелку на палку и запускает ее вращение.Артист повторяет это задание дюжину или больше раз, а затем бегает, стараясь удержать все тарелки во вращении, не допуская при этом падения на пол.

Во многих случаях роль менеджера очень похожа на этого прядильщика тарелок. Функции менеджера многочисленны и разнообразны, в том числе:

  • Наем и укомплектование персоналом
  • Обучение новых сотрудников
  • Обучение и развитие существующих сотрудников
  • Решение проблем производительности и увольнений
  • Поддержка разрешения проблем и принятия решений
  • Проведение своевременной оценки эффективности
  • Преобразование корпоративных целей в функциональные и индивидуальные цели
  • Мониторинг эффективности и инициирование действий для улучшения результатов
  • Мониторинг и контроль расходов и бюджетов
  • Отслеживание результатов оценочной карты и представление отчетов о результатах высшему руководству
  • Планирование и постановка целей на будущие периоды

Ежедневная работа менеджера наполнена индивидуальным или групповым взаимодействием, ориентированным на операции.Многие менеджеры используют раннее утро или более поздние вечера, чтобы заполнить свои отчеты, проверить электронную почту и обновить свои списки задач. В жизни большинства менеджеров никогда не бывает скучных моментов, а тем более времени для тихих размышлений.

Типы менеджеров

Чаще всего менеджеры несут ответственность за определенную функцию или отдел в организации. От бухгалтерского учета до маркетинга, продаж, поддержки клиентов, проектирования, качества и всех других групп менеджер либо напрямую возглавляет свою команду, либо возглавляет группу руководителей, которые контролируют команды сотрудников.

Помимо традиционной роли руководителя отдела или функционального менеджера, или так называемого линейного менеджера, есть также менеджеры по продуктам и проектам, которые несут ответственность за ряд мероприятий или инициатив, часто без каких-либо подчиненных им людей. Эти неформальные менеджеры работают по нескольким функциям и набирают членов команды из различных групп для временных и уникальных инициатив.

Диапазон контроля

Фраза «объем контроля» относится к количеству лиц, которые подчиняются непосредственно тому или иному руководителю.На протяжении многих лет существовали различные тенденции, но текущий подход к созданию надлежащего диапазона контроля в организации включает анализ того, что нужно организации и ее сотрудникам.

Когда вы думаете об объеме контроля, небольшое количество прямых подчиненных создает узкий диапазон контроля и иерархическую структуру, в которой принятие решений часто находится наверху организации. Узкие рамки контроля обходятся дороже, но они позволяют менеджерам иметь больше времени для взаимодействия с непосредственными подчиненными.Они также имеют тенденцию поощрять профессиональный рост и продвижение сотрудников, потому что менеджер хорошо знает сотрудников и у него есть время, чтобы проводить с ними индивидуально.

По данным Общества управления человеческими ресурсами: «Напротив, широкий диапазон контроля означает большее количество прямых подчиненных, контролируемых одним менеджером, что создает« плоскую »организацию. Такой подход увеличивает количество взаимодействий между менеджером и его или ее прямые подчиненные, что может привести к перегрузке менеджеров, но также может обеспечить большую автономию.»

Таким образом, в оптимальном случае у менеджера должно быть не более шести-восьми прямых подчиненных, хотя у многих есть десять или даже двадцать человек, за которых они отвечают на ежедневной основе. Меньший диапазон контроля позволяет увеличить поддержку обучения, коучинга и развития. Более широкий диапазон сокращает способность менеджера поддерживать своих непосредственных подчиненных, но также позволяет сотрудникам больше работать.

Полномочия управляющего

Менеджер может иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать или продвигать сотрудников, особенно в небольших организациях, с помощью персонала отдела кадров.В более крупных компаниях менеджер может рекомендовать такие действия только руководству следующего уровня. Менеджер имеет право изменять рабочие назначения членов команды как в больших, так и в малых организациях.

Основные навыки менеджера

Менеджерам необходимо развивать и оттачивать следующие навыки:

Руководство:

Менеджер должен уметь расставлять приоритеты и мотивировать членов вашей команды. Это включает в себя самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями.Менеджеру необходимо излучать энергию, сочувствие и доверие. И помните, что эффективные лидеры ежедневно работают над развитием членов команды с помощью положительных, конструктивных отзывов и наставничества.

Связь:

Менеджер должен научиться эффективному общению во всех своих приложениях, включая индивидуальные встречи, небольшие группы, большие группы, электронную почту, удаленную работу и социальные сети. Хорошие менеджеры понимают, что самый важный аспект общения — это умение слушать.

Сотрудничество:

Менеджер служит образцом для совместной работы.Вы поддерживаете кросс-функциональные усилия и моделируете совместное поведение, чтобы показать пример членам своей команды.

Критическое мышление:

Менеджер стремится понять, где и как ваши проекты вписываются в общую картину, чтобы повысить вашу эффективность. Менеджер рассматривает приоритеты в свете более крупных целей организации. Он или она переводит это понимание в значимые цели и задачи для членов своей команды, которым необходимо понимать, какое место их работа занимает в общей картине.

Финансы:

Менеджеру необходимо выучить язык чисел. Менеджеры должны стремиться понять, как инвестируются средства компании, и обеспечить, чтобы эти инвестиции приносили фирме хорошую прибыль. Хотя вам не нужно быть бухгалтером, чтобы стать менеджером, совершенно необходимо изучить и применить основы твердого финансового понимания. Например, сколько сотрудников может производить самый качественный продукт с наименьшими затратами?

Управление проектами:

Почти каждая инициатива в организации превращается в проект.Кроме того, проекты могут стать сложными и громоздкими. Сегодняшние менеджеры понимают и используют формальные методы управления проектами, чтобы обеспечить своевременное выполнение и надлежащий контроль инициатив.

Карьера в менеджменте

Работа менеджмента делится на деятельность по планированию, руководству, организации и контролю, а работа менеджера охватывает все эти области. Любой, кто стремится стать менеджером в качестве карьеры, должен развивать и демонстрировать сильные технические и функциональные навыки.Станьте экспертом в своей дисциплине и проявите сильную склонность к взаимодействию, поддержке и наставлению других.

Итог

Лучшие менеджеры понимают, что их роль заключается в их команде и ее производительности, а не в самих себе. Они упорно трудятся, чтобы развить навыки, определенные выше, и принять большое удовлетворение в успехах своих членов команды. Делайте это эффективно на более низком уровне, и другие осознают вашу ценность и со временем будут стремиться увеличивать ваши обязанности.Менеджмент как карьера одновременно сложен и увлекателен.

7 Функции управления | Business Consi

F Функции управления: Задачи, которые принимаются для достижения организационной цели, называются управлением. Но что именно в функциях управления нам нужно знать. Л. А. Аллен сказал: «Менеджмент — это то, что делает менеджер». Но какие функции выполняет менеджер?

Обычно такие задачи, как планирование, организация, руководство, контроль, выполняет менеджер.Итак, у нас есть список задач, которые выполняет менеджер, которые называются функциями управления.

Чтобы хорошо разбираться в менеджменте, нам нужно хорошо знать управленческие функции.


В основном в управлении есть четыре функции. но мы можем разбить функции на большее количество разделов. Менеджеру необходимо выполнять различные функции для достижения организационной цели.

Ниже мы обсудим все функции управления.

01. Планирование
Планирование — это процесс управления.Это первый шаг функции управления. Планирование — это то, как выполнять работу, когда нужно выполнять эту работу, кто будет выполнять эту работу и кем будет выполнять эту работу. Планирование означает процесс достижения целей, развития и утверждения. Планирование означает решение, как лучше всего достичь целей, получить прибыль и применять лучшие стратегии.

02. Организация
Организация — вторая функция управления. он следует за планированием. Организация — это процесс управления, который относится к отношениям между людьми, работой и ресурсами, которые используются для достижения целей.При организации системы высшее руководство в первую очередь определяет общую цель, путь и ресурсы. При организации менеджер сделал другой отдел и смешал все отделы для лучшей работы.

03. Кадровое обеспечение
После организации функция управления — кадровая. Сотрудники — важнейший ресурс любой организации. Правильный персонал очень важен для компании, потому что он может изменить и обеспечить успех организации в будущем. Персонал — это функция или термин, относящийся к набору, отбору, привлечению, обучению, оценке сотрудников.

04. Руководство
Руководство — это процесс, в котором менеджеры инструктируют, направляют и контролируют работу сотрудников компании по достижению целей. Режиссура — очень сложная и важная задача управленческого процесса. Это функция кадрового обеспечения. Планированию, организации, укомплектованию кадрами нет места, если функция направления не играет должным образом.
Направление — это непрерывный процесс, который выполняет свои функции на верхнем уровне и перетекает вниз вместе с организационной иерархией.

05. Мотивация
Планирование создано и организация началась, теперь мотивация необходима для выполнения всей работы. Под мотивацией менеджмента понимаются способы, с помощью которых менеджеры способствуют повышению производительности своих сотрудников. Мотивация — это задача менеджера мотивировать сотрудников хорошо выполнять свою работу и чувствовать себя счастливыми.

06. Координация
В организации разные виды работы выполняются разными отделами, и ни один отдел или группа не может достичь целей, если они не работают как единое целое.Координация обеспечивает единство действий отдельных лиц, отделов и групп при выполнении различных задач для надлежащего достижения целей организации. Координация применима только к групповым усилиям, но в этом нет необходимости, когда работает только индивидуум.

07. Контроллинг
Контроллинг — последний шаг в процессе управления функциями. Этот процесс представляет собой простые шаги менеджера по определению того, были ли достигнуты цели организации. Контроллинг — это непрерывный и перспективный процесс, который является стандартом измерения компании или организации.Существует тесная связь планирования и контроля в процессе управления.

Менеджер требует выполнения прогнозирования, принятия решения, определения области управления и т. Д., Наряду с обычными функциями, которые описаны выше. Одним словом, все задачи, которые выполняет менеджер по достижению цели, — это функции управления.

Определение управления

| Функции управления • Стратегический финансовый директор Стратегический финансовый директор

24 июля

Вернуться домой

Определение управления

См. Также:
Управление на основе действий (ABM)
Предупреждающие знаки компании в беде
Составление бюджета 101: Создание успешных бюджетов
Планирование стратегии выхода
Определение внешнего источника

Что такое менеджмент? Определение управления — это отдельное лицо или группа лиц, которые бросают вызов человеку или коллективной группе людей и контролируют их в усилиях по достижению желаемых целей и задач.Кроме того, определение менеджмента включает способность планировать, организовывать, контролировать и направлять людей. Определение руководства — это также человек или коллективная группа, которые обладают управленческими способностями, чтобы вести группу через трудности, стремясь достичь цели и видения организации.

Функции управления

При понимании того, что такое менеджмент, есть несколько функций и ролей, которые необходимы в функции менеджмента планирования успеха организации.Примеры функций управления включают следующее:

Организации должны определить жизнеспособные функции управления, обеспечивающие рост и успех в будущем. Им также следует разработать структуру управления бизнесом для разделения различных функций и ролей управления; однако в небольших компаниях люди часто могут выполнять несколько управленческих функций. Для сравнения, более крупные компании будут разделять различные функции управления должностями, ведущие к организованным функциям и навыкам управления.

Управление бизнесом

Оптимальные организационные методы — это руководства по описанию управления бизнесом, часто указываемые в стандартных политиках и процедурах компании. Кроме того, бизнес-менеджер усиливает эти вспомогательные средства, чтобы гарантировать выполнение определенных рабочих функций в соответствии с предпочтительным бизнес-подходом. Организации могут нанять бизнес-менеджера для одной или нескольких функциональных областей, чтобы предоставить информацию о конкретной отрасли или продукте и нести общую ответственность за бизнес-операции.Обязанности бизнес-менеджера могут включать надзор за всей компанией, подразделением или территорией для получения максимальной прибыли от коммерческой деятельности.

Кроме того, в некоторые обязанности бизнес-менеджера входит следующее:

  • Управление командой
  • Предоставление экспертизы отрасли или продукта
  • Выполнение желаемых показателей эффективности

Если вы хотите получить больше навыков финансового лидерства, загрузите бесплатные 7 навыков высокоэффективных финансовых директоров.

[коробка] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора

Получите доступ к вашему плану выполнения Flash-отчета в лаборатории SCFO.

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?

Щелкните здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]

Функции управления операциями

Раньше операциям было гораздо труднее повышать эффективность своих производственных мощностей. Это произошло из-за отсутствия глубокого понимания и препятствий, в том числе из-за отсутствия сотрудничества во всей организации.Поскольку производственные предприятия часто сталкивались с этой проблемой, оперативное управление стало жизнеспособным решением. Управление операциями относится к управлению операциями и процессами в организации. При эффективном управлении операциями гораздо больше ответственности и точности для успешной реализации продукта или проекта. В рамках этого процесса управление операциями выполняет различные функции, которые помимо содействия увеличению производства. Таким образом, вот основные функции управления операциями.

Ключевые функции в рамках управления операциями

Ключевые функции управления операциями включают следующее:

  • Финансы — Финансы являются важным компонентом управления операциями. Очень важно убедиться, что все финансы используются в полной мере и используются должным образом для обеспечения оптимального создания товаров и услуг. Правильное использование финансов позволит создать продукт или услугу, которые будут удовлетворять общие потребности потребителей.
  • Стратегия — При использовании стратегии в операционном управлении это относится к тактике планирования, которая может помочь за счет оптимизации ресурсов и развития конкурентного преимущества перед другими предприятиями. Многие бизнес-стратегии включают конфигурацию цепочки поставок, продажи, способность удерживать деньги и оптимальное использование человеческих ресурсов.
  • Операция — Эта функция управления операциями связана с планированием, организацией, направлением и общим контролем всей деятельности в организации.Это основная функция управления операциями, которая поможет эффективно преобразовать сырье и человеческие усилия в товары длительного пользования и услуги, которые потребители смогут использовать.
  • Дизайн продукта — С появлением новых технологий продажа продукта становится намного проще. Одна из основных задач управления операциями — убедиться, что продукт разработан должным образом и соответствует рыночным тенденциям и потребностям потребителей. Современные потребители озабочены качеством, а не количеством, поэтому так важно разработать долговечный и первоклассный продукт.
  • Прогнозирование — Прогнозирование — это процесс, при котором программное обеспечение оценивает определенные события, которые могут произойти в будущем. В управлении операциями прогнозирование может основываться на оценке потребительского спроса, который коррелирует с производством за счет создания точного количества продукта, необходимого в течение определенного времени. В целом прогнозирование играет решающую роль в производственном процессе.

Программное обеспечение, которое становится все более распространенным среди производственных операций, включает расширенное программное обеспечение для планирования и составления расписаний.Усовершенствованное программное обеспечение для планирования и составления графиков может обеспечить полное понимание производственных операций и вывести предприятие на новый уровень с точки зрения оптимизации и эффективности.

Программное обеспечение для расширенного планирования и составления расписания Программное обеспечение

Advanced Planner and Scheduling (APS) стало обязательным условием для современных производственных операций в связи со спросом клиентов на увеличенный ассортимент продукции и быструю доставку в сочетании с давлением снижения затрат. APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, где этой системе не хватает гибкости и точности планирования и составления графиков.Расширенное планирование и планирование (APS) помогает планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость в обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.

  • Создавайте оптимизированные графики, уравновешивая эффективность производства и производительность
  • Максимальное увеличение производительности при использовании узких мест для увеличения доходов
  • Синхронизируйте предложение и спрос для сокращения запасов
  • Обеспечение видимости производственных мощностей в масштабах компании
  • Включение сценария принятия решений на основе данных

Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства, используя преимущества операционных данных, которые у вас уже есть в вашей ERP.

Связанное видео интеграции

Ресурсы APS

Роль менеджера в организации

Работа менеджера очень важна в организации. Он планировщик, координатор, продюсер и маркетолог. Успех организации будет зависеть от квалификации менеджера в использовании ресурсов для достижения бизнес-целей. Ясли — это ключевая фигура в деле создания богатства. Быстро меняются технологии, методы производства, методы маркетинга, финансовые настройки, и менеджер должен быть достаточно компетентным, чтобы справиться с этими изменениями.

Значение:

Менеджер — это человек в организации, который руководит деятельностью других. Менеджеры выполняют свою работу на разных уровнях и называются по-разному. Первых линейных менеджеров обычно называют супервайзерами или на производстве их можно назвать мастерами. Менеджеры среднего уровня включают в себя все уровни управления, от надзорного уровня до верхнего уровня организации.

Эти менеджеры могут называться функциональными менеджерами, руководителями предприятий и менеджерами проектов.Ближе к вершине иерархии могут быть топ-менеджеры, ответственные за принятие организационных решений и установление политик и стратегий, влияющих на все аспекты организации. Эти люди могут называться вице-президентом, управляющим директором, главным исполнительным директором или председателем правления и т. Д.

Управленческие функции :

Менеджер должен выполнять такие функции, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Все эти функции необходимы для бесперебойной работы организации и достижения целей предприятия.Планирование необходимо для постановки целей и разработки стратегий для координации действий.

Организация помогает определить, какие задачи должны быть выполнены, как их выполнять, как сгруппировать задачи и где следует принимать решения. Кадровая функция важна для приема на работу различных категорий лиц и выполнения различных видов деятельности, таких как обучение, развитие, оценка, компенсация, социальное обеспечение и т. Д.

Управляющая функция требует давать указания и мотивировать подчиненных для достижения их целей.Менеджер должен выполнять функцию контроля за деятельностью по мониторингу, чтобы гарантировать, что они выполняются в соответствии с планом, и исправлять любые существенные отклонения.

Управленческие навыки :

Менеджер должен выполнять несколько работ. Это требует, чтобы у менеджера были соответствующие навыки для выполнения различных работ.

Генри Файоль разделил качества, необходимые для менеджеров, в следующие категории:

(i) Физическое — здоровье, бодрость, адрес.

(ii) Ментальный — способность понимать и учиться; рассудительность, умственная сила и приспособляемость.

(iii) Мораль — энергия, твердость, готовность принять ответственность, инициативу, верность, такт, достоинство.

(iv) Образовательная — общее ознакомление с вопросами, не относящимися исключительно к выполняемой функции.

(v) Технический — свойственный функции.

(vi) Опыт — результат собственно работы.

Роберт Л. Кац провел исследование в начале 1970-х годов и обнаружил, что менеджерам необходимы три основных навыка или компетенции; технический, человеческий и концептуальный.Он также обнаружил, что относительная важность этих навыков варьируется в зависимости от уровня менеджера в организации.

Технические навыки :

Менеджер должен обладать необходимыми техническими навыками или способностью работать с ресурсами, инструментами, методами, процедурами и т. Д. Менеджеры первого уровня, а также многие менеджеры среднего звена участвовали в технических аспектах деятельности организации. Технические навыки включают знание и владение некоторыми специальностями, такими как инженерия, компьютеры, финансы или производство.Несмотря на то, что потребность в технических навыках меньше, когда менеджер продвигается выше по иерархии, все же технические знания помогают в принятии решений.

Человеческие навыки :

Это умение хорошо работать с другими людьми как индивидуально, так и в группе. Менеджеры с человеческими навыками могут извлечь максимум из людей, работающих с ними. Они знают, как общаться, мотивировать, вести и вызывать энтузиазм и доверие. Эти навыки необходимы менеджерам на всех уровнях, но больше всего они нужны топ-менеджерам.

Концептуальные навыки :

Концептуальные навыки — это способность объединять и координировать различные действия. Менеджеры должны иметь способность думать и осмысливать абстрактные решения. Они должны иметь возможность видеть организацию в целом и отношения между ее различными подразделениями, а также визуализировать, как организация вписывается в ее более широкую среду. Концептуальные навыки помогают в принятии решений. Поскольку все менеджеры должны принимать решения, эти навыки необходимы всем менеджерам, но они становятся более важными, поскольку они составляют организационную иерархию.

Эти навыки можно изобразить на диаграмме:

Качества менеджера :

Менеджер должен выполнять ряд функций от планирования до контроллинга. Он должен принимать решения по каждому виду деятельности. Решения менеджера влияют на работу организации.

Для правильного выполнения своей работы он должен обладать следующими качествами:

1.Образование:

Менеджер должен иметь соответствующее образование. В наши дни менеджеры должны иметь управленческое образование, помимо других образовательных квалификаций. Образование не только расширяет кругозор, но также помогает понимать вещи и правильно их интерпретировать. Знание бизнес-среды также важно для решения различных проблем, с которыми может столкнуться организация.

2. Разведка:

Менеджер должен выполнять больше обязанностей, чем другие лица в организации.У него должен быть более высокий уровень интеллекта по сравнению с другими людьми. Разведка поможет менеджеру оценить настоящие и будущие возможности для бизнеса. Он сможет заранее предвидеть происходящее и в нужный момент принять необходимые решения.

3. Руководство:

Менеджер должен направлять и мотивировать людей, работающих в организации. Он будет руководить подчиненным. Энергия подчиненных должна быть правильно направлена ​​для достижения целей организации.Если у менеджера есть лидерские качества, он может мотивировать подчиненных к повышению их эффективности и работе в полную силу на благо организации.

4. Обучение:

Менеджер должен приобрести управленческие навыки. Эти навыки состоят из технических навыков, человеческих навыков и концептуальных навыков. Эти навыки необходимо приобретать посредством образования, руководства, опыта и т. Д. Эти навыки необходимы менеджерам всех уровней.

5. Технические знания:

Менеджер должен обладать техническими знаниями производственных процессов и другой деятельности, осуществляемой на предприятии. У него будет больше возможностей для проверки и руководства, если он сам знает об этой деятельности.

6. Срок погашения:

Менеджер должен обладать умственной зрелостью, чтобы справляться с разными ситуациями. Он должен быть терпеливым, внимательным и быстро реагировать на ситуации.Ему приходится принимать множество неловких решений, которые могут отрицательно сказаться на работе, если не будут приняты должным образом. Он должен сохранять спокойствие при общении с подчиненными. Все эти качества придут с умственной зрелостью.

7. Положительное отношение:

Позитивный настрой — это преимущество для руководителя. Менеджеру приходится иметь дело со многими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Он должен с пониманием и позитивом относиться к различным предложениям и принятым гуманным решениям.Он не должен заранее судить о вещах и принимать чью-то сторону. Он должен стараться развивать хорошие отношения с разными людьми, имеющими с ним дело. Он должен понять их проблемы и попытаться протянуть руку помощи.

8. Уверенность в себе:

Менеджер должен иметь уверенность в себе. Он должен принимать множество решений ежедневно, он может систематически анализировать вещи, прежде чем принимать решения. Как только он принимает решения, он должен их придерживаться и пытаться реализовать.Человек, которому не хватает уверенности в себе, всегда будет неуверен в своих решениях. Такое отношение создаст больше проблем, чем решит их.

9. Форсайт:

Менеджер должен решать не только настоящее, но и будущее. Происходят быстрые изменения в технологиях, маркетинге, поведении потребителей, финансовом устройстве и т. Д. Изменения в экономической политике будут иметь последствия в будущем. Менеджер должен представить себе, что произойдет в будущем, и подготовить организацию к столкновениям с ситуациями.Качество предвидения поможет принимать правильные решения и смотреть в будущее с правильной точки зрения. В случае неправильной оценки вещей организация может столкнуться с неблагоприятными ситуациями.

Роль Менеджер:

Роль касается модели поведения менеджера в организации. Генри Минцберг тщательно изучил деятельность пяти руководителей в конце 1960-х годов. Он обнаружил, что роль менеджера сильно отличается от представлений, существовавших в то время.Например, в то время широко распространялось мнение, что менеджеры являются рефлексивными мыслителями, которые тщательно и систематически обрабатывают информацию перед принятием решений.

Минцберг обнаружил, что его менеджеры занимались большим количеством разнообразных, нестандартных и краткосрочных видов деятельности. У нас было мало времени для размышлений, потому что менеджеры постоянно прерывали работу. Минцберг представил схему категоризации для определения того, что менеджеры делают на основе реальных менеджеров на работе.Он пришел к выводу, что менеджеры выполняют десять разных, но очень взаимосвязанных ролей. Термин «управленческие роли» относится к определенным категориям управленческого поведения. В таблице представлены десять различных ролей менеджера.

Межличностные роли :

Менеджер должен выполнять некоторые обязанности в качестве подставного лица. Он может принимать гостей извне или руководить общественной деятельностью сотрудников. Возможно, ему придется подписать какие-то юридические документы в качестве главы организации.Это роли, которые играли в качестве подставного лица. Он также должен действовать как лидер, когда ему нужно разобраться в деятельности подчиненных. Он должен не только мотивировать сотрудников, но и участвовать в найме, увольнении и дисциплине сотрудников. Третья роль в межличностных ролях — поддержание связи. Ему приходится нанимать сторонние агентства для сбора деловой информации. Внешними поставщиками информации могут быть отдельные лица или группы.

Таблица. Различные управленческие роли Минцберга

Информационные роли :

Все менеджеры должны выполнять информационные роли.Им приходится собирать информацию от организаций и учреждений, не являющихся их собственными. Менеджеры также играют роль распространителей, когда они предоставляют информацию подчиненным в организации. Эта информация является фактической, а также имеет интерпретацию в интересах пользователей. Менеджер выступает в качестве представителя, когда представляет организацию посторонним.

Роли принятия решений :

По словам Минцберга, менеджер выполняет четыре роли, связанные с принятием решений.Он инициирует и курирует новые проекты по улучшению работы организации, это его предпринимательская роль. В качестве обработчика нарушений менеджер предпринимает корректирующие действия в ответ на ранее непредвиденные проблемы. Он также действует как распределение ресурсов, когда назначает и контролирует распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Он действует как переговорщик, когда обсуждает и ведет переговоры с другими группами, чтобы получить преимущество для своего собственного подразделения.

Окружающая среда и роли менеджеров :

Слово «среда» — это совокупность всех факторов, находящихся под контролем бизнеса и не зависящих от отдельного предприятия.Окружающая среда — это макро-концепция, а бизнес-единица — это макро-бизнес. Бизнес работает в рамках данных факторов окружающей среды. Окружающая среда может быть как внешней, так и внутренней.

Внешняя и внутренняя среда описаны ниже:

Внешняя среда :

Внешняя среда сильно влияет на работу каждого предприятия.

Внешняя среда может состоять из следующих компонентов:

1.Экономический

2. Технологический

3. Социальные сети

4. Политические

5. Этичные

1. Экономическая среда:

Экономическая среда состоит из таких факторов, как капитал, рабочая сила, поставщики, заказчики и потребители.

(а) Капитал:

Капитал состоит из собственных и заемных средств. Заемные средства предоставляются инвесторами и кредиторами. Деловые потребности в денежных средствах возникают у покупателя машин и оборудования, земли и здания, оборудования, материалов, оплаты труда и других повседневных расходов.Эти потребности удовлетворяются как из внутренних, так и внешних источников. Менеджер должен поддерживать связь с инвесторами и кредиторами для удовлетворения финансовых потребностей бизнеса в момент необходимости.

(б) Труд:

Рабочие обычно приходят из ближайшего окружения. Профсоюзы пытаются регулировать предложение рабочей силы. Менеджер должен оценивать свои потребности в рабочей силе, ее качество и цену и т. Д. Он должен поддерживать контакты с профсоюзами и следить за тем, чтобы предложение рабочей силы не оказывало отрицательного воздействия на подразделение.

(c) Поставщики:

Поставщики — важный элемент внешней среды. К поставщикам относятся сырье, оборудование, машины и т. Д. Необходимо поддерживать регулярную связь с поставщиками, чтобы знать новейшее качество товаров, доступных на рынке, и обеспечивать поставки в соответствии с требованиями.

(d) Клиенты и потребители:

Клиенты и потребители — это основа бизнеса. Менеджер должен знать потребности и предпочтения этих людей через сегмент рынка.Товары и услуги производятся в соответствии с предпочтениями покупателей и потребителей. Также появляются новые продукты и услуги, чтобы сохранить темп маркетинговых усилий. Поддерживая межличностные отношения с клиентами, менеджер также держит себя в курсе конкурентов.

2. Технологии:

Состояние технологий сильно влияет на деятельность предприятия. Это связано с изобретениями и технологиями. Технологические изменения могут породить как новые продукты, так и новые отрасли.Нужно следить за развитием технологий и думать о путях их использования. Менеджер должен быть в курсе технологических достижений, особенно в области улучшения продукта и новых возможностей.

3. Социальная среда:

На бизнес напрямую влияет преобладающая социальная среда. Общество предоставляет рабочую силу для бизнеса и имеет потребителей продуктов и услуг. В демократических условиях, как в настоящее время, менеджер чаще, чем часто контактирует с людьми из всех слоев общества, различными общественными организациями, образовательными учреждениями и т. Д.Все эти контакты полезны и необходимы для бизнеса, потому что он зависит от общества в отношении различных входов и выходов. Само выживание бизнеса зависит от общества.

4. Политическая среда:

Политическая система, преобладающая в стране, влияет на бизнес-решения. При демократическом устройстве идеология правящей партии влияет на экономическую и деловую политику. Управляющий бизнесом должен учитывать мнение правящей партии при проведении экономической политики.Правила, постановления и законы страны влияют на повседневную деятельность предприятия. Бизнес должен соблюдать законы о продажах и акцизных сборах, законы о труде, налогообложении и т. Д. Менеджер должен хорошо знать преобладающую политическую среду и пытаться извлечь выгоду из различных схем и программ правительства.

5. Этическая среда:

Менеджер должен помнить об этической среде, преобладающей в бизнесе, при управлении своим подразделением.Этика — это общепринятые и применяемые стандарты, ожидаемые от бизнес-менеджеров. Эта этика определяется ожиданиями общества, сотрудников, правительства и т. Д. От бизнеса. Менеджер должен стремиться к честным отношениям со всеми, кто контактирует с бизнесом. Должно быть четкое представление о том, что нужно делать, а что нет. Менеджер должен не только знать о деловой этике, но и обеспечивать их надлежащее выполнение. Это вызовет у сотрудников и общественности уверенность в честности ведения бизнеса.

Внутренняя среда:

Внутренняя среда связана с повседневной работой организации. Менеджер играет жизненно важную роль в организации. Он обеспечивает руководство другими, координирует деятельность сотрудников, делегирует полномочия подчиненным, принимает важные решения, наблюдает за деятельностью в области человеческих отношений, выступает в качестве представителя организации и т. Д. Все эти роли делают работу менеджера очень важной для слаженной работы. .Важные роли менеджера:

Как руководитель:

Организация состоит из нескольких человек, работающих на разных должностях. Эти люди нуждаются в руководстве и руководстве для достижения общей цели. Менеджер играет роль лидера, определяя деятельность и цели различных лиц в организации. Он помогает создать нужную атмосферу и однородность в рабочей группе. Качество лидерства будет влиять на действия и производительность возглавляемой им группы.

Как координатор:

В качестве координатора менеджер объединяет различные ресурсы, как физические, так и человеческие, для достижения целей организации. Он мобилизует различные ресурсы, вызывает разумное понимание и добрую волю среди работодателей для выполнения работы на предприятии. Правильное согласование станет возможным с помощью эффективного общения. Менеджер должен создать хорошую систему коммуникации, чтобы различные действия правильно координировались.

Представитель полномочий :

Делегирование полномочий означает передачу важной работы подчиненным. Менеджер не может взять на себя каждую работу. Ему придется полагаться на подчиненных, возлагая на них обязанности и делегируя необходимые полномочия для их устранения. Подчиненные приобретут уверенность, когда они возьмут на себя какую-то работу самостоятельно и будут готовы к более высоким обязанностям. Менеджер играет важную роль в поощрении подчиненных к тому, чтобы они брались за подходящую работу в соответствии с их способностями и опытом и готовили следующую линию руководителей.Ему нужно будет создать надлежащую систему связи, чтобы подчиненные могли получать регулярные указания и ответы на выполняемые ими действия.

Как лицо, принимающее решения :

Принятие решений — одна из важных функций менеджера. Он должен принимать решения по различным видам деятельности. Принятие решений требует широкого видения, воображения, опыта и знаний. Решение должно быть принято после обсуждения различных аспектов проблемы, их анализа, разработки возможных альтернатив и выбора подходящего.Время также является важным элементом принятия решений.

Своевременное решение принесет хорошие результаты. Менеджер должен развивать последовательность, твердость и убежденность в своих решениях. Часто меняющий свои решения руководитель может вызвать сомнения у подчиненных. Умение принимать решения и умение принимать правильное решение в нужное время станет ориентиром для подчиненных.

Специалист по работе с персоналом :

Менеджер должен решать кадровые проблемы сотрудников.Руководство старается получить максимум от сотрудников и прилагает усилия для повышения производительности в организации. Сотрудники также сталкиваются с проблемами и имеют претензии к своему начальству или руководству.

Менеджер должен иметь представление о проблемах и недовольствах сотрудников и устранять их таким образом, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными и мотивированными. Он должен поощрять участие подчиненных в процессе принятия решений. Проблемы человеческих взаимоотношений также могут быть решены своевременно, если поддерживается надлежащая система связи со всеми сотрудниками, работающими в организации.

Как представитель организации :

Менеджер выступает в качестве представителя организации. Он имеет дело с посторонними и предоставляет им необходимую информацию. Он также поддерживает надлежащие отношения со всеми заинтересованными группами, включая акционеров, работодателей, клиентов, поставщиков, правительство и т. Д. Для выполнения роли официального представителя менеджер должен понимать принципы создания общественного понимания и преимущества информирования общественности. Представитель помогает в создании хорошего имиджа организации не только среди работодателей, но и среди посторонних.

Современные вызовы для менеджеров :

Каждый бизнес должен справляться с внешней средой, преобладающей в разное время. Эта среда создает набор внешних проблем, которые трудно контролировать. Эти факторы могут иметь важное влияние на эффективность работы менеджера. Чтобы обеспечить выживание, организации должны быстро и эффективно реагировать на изменения в окружающей среде. Мы обсуждаем здесь некоторые ключевые проблемы, такие как информационные технологии, глобализация и интеллектуальный капитал, которые влияют на работу менеджмента.

Информационные технологии (ИТ) :

Произошла революция в информационных технологиях. Существуют компьютеры, Интернет, интрасети, телекоммуникации и бесконечный набор программных приложений, которые можно использовать для улучшения работы. Менеджер должен сделать выбор в пользу использования лучших доступных технологий. Многие концерны наняли специалистов для того, чтобы сделать правильный выбор оборудования и программного обеспечения, доступного в то время.

Менеджеры должны использовать технологии для выполнения своей работы и достижения желаемых результатов.Выбор ИТ должен производиться с учетом конечного пользователя и работы, которую необходимо выполнить. Менеджеры должны научиться работать со специалистами в области ИТ, чтобы определить наиболее эффективные технологии для работы, которую необходимо выполнить, а затем подумать о том, как лучше всего реализовать эти технологии. Менеджеры должны определить наилучший способ сетевого взаимодействия системы организации, а также решить, какая сетевая информация будет доступна кому и какие типы безопасности необходимы для защиты сети.

Информационные технологии будут успешно внедрены только в том случае, если сотрудники будут должным образом обучены их использованию.Эффективные менеджеры гарантируют, что сотрудники связаны во время выбора и внедрения технологии. Проблема ИТ, с которой сталкиваются современные менеджеры, скорее всего, не ослабеет. Персональные компьютеры (ПК) появились около 26 лет назад, а Интернет появился около 10 лет назад. Все эти разработки сильно повлияли на рабочее место.

Использование этой технологии позволило повысить производительность труда сотрудников. У адептов ИТ-менеджеров светлое будущее. Некоторые могут начать работать более чем в одной организации, не выходя из домашнего офиса.Менеджеры должны помнить о возможностях и угрозах, которые представляет для организаций неослабевающая технологическая революция.

Глобализация :

Коммуникационная революция приблизила весь мир. Использование спутников для передачи информации быстро улучшило ситуацию. Главный компонент глобализации бизнеса, культуры и экономики — это возможность и свобода общаться практически с кем угодно, в любое время и в любом месте. Коммуникационная революция помогла развитию глобальных торговых блоков и мировых торговых соглашений.

Торговые блоки, такие как Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), латиноамериканский МЕРКОСУР, азиатский АСЕАН и Европейский союз (ЕС), возникли в последние двадцать лет. Не выглядит странным, что европейские страны, которые вели войны во время мировых войн, теперь объединились ради экономических интересов. Создание Всемирной торговой организации (ВТО) способствовало открытию рынков для мировой торговли.

Многонациональные компании начали перемещать свою производственную деятельность в те страны, где доступна дешевая и квалифицированная рабочая сила.Это помогло этим компаниям снизить стоимость продукции. Открытие индийских рынков для транснациональных компаний изменило их структуру. Индийские производители сейчас стараются улучшить качество продукции и поставлять товары по конкурентоспособным ценам. Потребители — самая счастливая партия в глобальном маркетинге.

Менеджер должен планировать свои бизнес-стратегии с учетом мировой экономики. Он должен подготовить организацию к новой конкуренции.Менеджеры должны найти способы победить иностранных конкурентов по цене и качеству по мере расширения потребительского выбора. Тенденция глобализации вряд ли изменится в будущем; Лучше всего смириться с этим. Современные менеджеры должны быть морально подготовлены к тому, чтобы в будущем противостоять глобальной конкуренции.

Интеллектуальный капитал :

Интеллектуальный капитал — это относительно недавний термин, который был придуман для обозначения того, что основные активы современных организаций лежат в умах их работников, а не в машинах, кирпиче и строительном растворе.Томас Стюарт определил интеллектуальный капитал как «интеллектуальный материал — информацию, интеллектуальную собственность, опыт, — который можно использовать для создания богатства. Это сумма всего, что знает каждый в компании, что дает ей конкурентное преимущество ». В 19 веке и в начале 20 века основной профессией было сельское хозяйство. Большинство людей прямо или косвенно занимались сельским хозяйством.

Во втором и третьем десятилетиях 20 века люди начали переключаться с сельского хозяйства на производство.Вторая мировая война отдала Филиппа обрабатывающей промышленности из-за военных требований стран. Во второй половине 20 века произошла информационная революция. В течение 1970-х годов менеджеры начали обнаруживать, что они могут повысить эффективность и конкурентоспособность, используя информационные технологии. В этот период сфера услуг быстро расширялась.

Применение информационных технологий ложится дополнительным бременем на рабочих. Им нужно было сначала научиться пользоваться этой технологией, а затем постоянно прилагать усилия для улучшения своей работы.От высокообразованных рабочих требовалось в полной мере использовать информационные технологии. Работник умственного труда сильно отличается от работника Ф.В. Тейлора. От интеллектуального работника ожидается, что он будет думать о новых и лучших вещах для улучшения своей работы и выполнения ее наилучшим образом.

В системе Тейлора супервайзер предложил «один лучший способ делать что-то», но интеллектуальный работник должен сам определять свой лучший способ делать что-то. Сегодняшние работники также должны быть в курсе новых изменений в технологиях и использовать их.От них ожидается помощь в повышении общей производительности организации. Такие работники являются интеллектуальным капиталом, который является важнейшим активом современной организации.

Современные менеджеры должны использовать методы для сбора и использования знаний, полученных в организации. Чтобы сохранить конкуренцию, менеджеры должны использовать знания работников, которые хранятся в их головах. Они должны использовать методы, которые могут помочь наилучшим образом использовать знания работников для улучшения организации.

Каковы четыре функции управления?

Управление является важной функцией в любой организации, но очень немногие люди могут четко сформулировать, в чем заключается функция управленческой команды.

Я уверен, что вы и ваши сотрудники можете в общих чертах определить, что руководство делает или за что несет ответственность в вашей организации, но если бы я попросил вас дать краткое описание функций управления, с чего бы вы начали?

К счастью, есть четыре функции управления, и они рассказывают вам все, что вам нужно, о том, что нужно делать менеджеру для выполнения работы в краткосрочной перспективе и планирования на долгосрочную перспективу.Четыре функции управления: планирование, организация, контроль и руководство.

В этом посте мы разберем каждую из этих функций управления и покажем, как они работают вместе, чтобы обеспечить достижение целей и задач компании.

Четыре функции менеджмента — планирование

Часто говорят, что неудача в планировании ведет к провалу. Хотя это может показаться клише, в этой старой поговорке есть много мудрости. Как менеджер, вы просто должны хорошо планировать, иначе вы введете в заблуждение всю организацию.

Планирование в простейшем смысле означает принятие мер и создание стратегии на будущее. Вы должны уметь создавать цель и затем предпринимать шаги для ее достижения.

Даже если вам не нужно разбираться во всех деталях, вы должны хотя бы иметь представление о том, где вы хотите видеть свой бизнес. Затем следует предпринять практические шаги по достижению этой цели. Прежде чем приступить к их достижению, убедитесь, что поставленные вами цели могут быть достигнуты и что у вас есть твердый план.

Вы всегда должны помнить об общей картине. Таким образом, вы не будете отвлечены мелкими проблемами, которые не имеют большого значения или не имеют никакого значения для достижения ваших целей.

Планирование также означает, что вы должны предвидеть проблемы и проблемы задолго до того, как они возникнут, и иметь готовые решения, когда они возникнут.

Четыре функции менеджмента — Организация

Какими бы блестящими ни были ваши планы, если вы плохо организованы, их достижение окажется поистине уклончивым.Проще говоря, организация — это ключ к достижению ваших целей.

Организация — это многоэтапный процесс. Во-первых, вам нужно будет определить действия, которые необходимо выполнить для достижения ваших целей. Это легко сделать, обратившись к планам, которые вы составили ранее.

Затем вам нужно будет сгруппировать определенные действия, особенно те, которые тесно связаны. Это пригодится, когда вам нужно делегировать задачи и распределять ресурсы.

Затем менеджер должен убедиться, что есть ресурсы для достижения поставленных целей.Есть ли у вас конкретное оборудование, финансовая поддержка, материалы или любые другие ресурсы, которые вам понадобятся для достижения ваших целей? Если ответ отрицательный, вы должны принять меры для получения этих ресурсов.

Когда у вас есть все необходимые ресурсы, самое время узнать, есть ли у вас необходимые кадры. Вам нужно поручать задачи тем, кто может их лучше выполнять, и следить за тем, чтобы все работали там, где им подходят.

Организация команд может оказаться сложной задачей.Знать, кого куда разместить, может быть не так-то просто, но это можно сделать при тщательной оценке.

Если вам нужно, вам следует привлечь стороннюю помощь, как только она вам понадобится. Лучше обратиться за помощью извне, чем перегружать свой персонал, так как это может сильно подорвать ваш прогресс. Убедившись, что вы укомплектованы персоналом, вы сможете без проблем выполнять свои планы.

Четыре функции управления — ведущие


Возможно, самая важная часть управления — быть лидером.Когда все сказано и сделано, вы станете тем человеком, к которому остальная часть команды обращается за советом и вдохновением.
Как лидер, вы должны обладать отличными навыками решения проблем. Это пригодится, когда остальная часть команды столкнется с проблемой, которую они не могут решить самостоятельно. Тогда вам придется вмешаться и предложить решение проблемы.

Вопреки широко распространенному мнению, лидеры не должны быть выше своих товарищей по команде. На самом деле, лучшие лидеры — это те, кто свободно общается со своими подчиненными.Те, кто не считает любую работу ниже своей, также становятся отличными лидерами.

Как руководитель группы вы должны быть доступными и дружелюбными. В противном случае, как члены вашей команды будут озвучивать свои опасения и проблемы, с которыми они сталкиваются при завершении проекта?

Лидер также должен вдохновлять людей на выполнение работы. Говорят, что лидерство — это искусство заставлять людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят. Ничто не описывает это лучше, чем это.

Попробуйте Task Pigeon сегодня!

Это простой инструмент управления задачами для команд, которые хотят добиться своей цели!

Четыре функции менеджмента — Контроллинг

Наконец, менеджер должен постоянно следить за ходом проекта. Регулярный присмотр — определенно часть работы. Без этого легко позволить проблемам накапливаться до того, как они будут решены, а в долгосрочной перспективе это может оказаться довольно дорогостоящим.

Хорошие менеджеры всегда сравнивают себя с установленными стандартами работы.Их постоянный вопрос: как мы справляемся с проектом и насколько близки к достижению нашей цели?

Мониторинг прогресса может принимать форму просмотра отчетов о проделанной работе за неделю. Вы также должны выделить время для кратких встреч один на один с вашими участниками, чтобы оценить ваш прогресс.

Если вы обнаружите, что испытываете трудности, у вас должно быть победоносное отношение к ним. Это означает, что вам следует больше сосредоточиться на решении проблемы, а не на том ущербе, который она нанесла.Относитесь к этому как к возможности узнать, и это полностью изменит ваше отношение к делу.

Нельзя отрицать, что занимать руководящую должность — это большая ответственность. При правильном обращении это может сделать компанию процветающей. С другой стороны, бесхозяйственность часто разрушает организацию.

Хотя хороший менеджер должен обладать рядом качеств, каждый менеджер должен обладать четырьмя навыками. Вы должны быть хорошим планировщиком, организатором, лидером, а также хорошо контролировать прогресс.

Планирование требует от вас дальновидности. Чего вы хотите добиться в ближайшем будущем? Как вы достигнете этой цели?

Если вы можете ответить на оба эти вопроса, то вам следует приступить к выполнению своего плана.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *