План развития организации: План предприятия на год пример. Перспективный план развития предприятия

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Вдобавок к этому ИТ-специалисты переопределяют принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Всего через год после запуска Facebook охватил миллион зарегистрированных пользователей. Спустя несколько лет Snapchat за первый год работы привлек 10 миллионов активных пользователей.Это ставит под угрозу должностных лиц.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, что меняет способ измерения успеха. Кроме того, продвинутая HR-аналитика может помочь в дальнейшем улучшении результатов организации.

Цели развития организации

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. Цели различаются в зависимости от организации. Цели могут включать увеличение прибыли, размера прибыли, доли рынка, моральных и / или культурных ценностей, а также общую адаптивность (или гибкость) организации.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам выигрывать на рынке. Это могут быть люди (такой бизнес-лидер, как Илон Маск или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с реакцией организации на изменение требований рынка.Например, если вы первым воспользуетесь возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу выиграть на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений. OD сосредотачивается на создании способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Следовательно, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто носят временный характер.

Это тоже подчеркивает актуальность OD. В этом мире VUCA перемены становятся постоянным фактором. OD — это комплексный подход к обеспечению этого постоянного изменения.

18 примеров хирургических вмешательств на переднем крае

Организационное развитие — это непросто. Это довольно техническая область, как и вмешательства. В этом разделе мы перечислим 18 вмешательств по поводу OD, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Вмешательства в человеческий процесс

Вмешательства человеческого процесса — это программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств, используемых при OD.

1. Индивидуальные вмешательства . Эти вмешательства нацелены на отдельного человека и часто направлены на улучшение общения с другими. Человека учат на непродуктивном поведении.

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства нацелены на процесс, содержание или структуру группы. Процесс относится к внутренним процессам группы. Контент относится к тому, над чем работает группа. Структура относится к повторяющимся методам, которые она использует для решения задач и решения внешних проблем. Все это можно улучшить.

3. Вмешательство третьих лиц. Стороннее вмешательство часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты следует разрешать быстро.Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант по OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — наиболее известное вмешательство перед OD. Он относится к ряду действий, которые помогают группам улучшить способ выполнения задач.

5. Организационное противостояние . Встреча-конфронтация направлена ​​на выявление проблем, определение приоритетов и целей действий, а также начало работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Эти вмешательства направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы, устанавливаются приоритеты и цели действий, прежде чем работать над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся где-то посередине между двумя вышеупомянутыми. Цель состоит в том, чтобы собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон, чтобы определить и организовать членов вместе для выявления и решения проблем в масштабах всей организации, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления развития организации.Их часто называют «встречами в открытом космосе», «всемирными кафе», «поисками будущего» и «саммитами благодарных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.

8. Организационное (структурное) проектирование . Функциональная структура организации — ключ к тому, как она будет функционировать.Все мы знаем классическую иерархическую схему организации. Это называется функциональной структурой. Другие структуры — это дивизиональная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевые направления организационного дизайна — реинжиниринг и сокращение штата. Это включает переосмысление способа выполнения работы, подготовку организации и ее реструктуризацию с учетом новых бизнес-процессов.

9. Всеобщее управление качеством . Тотальное управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм.Он вырос из производственного акцента на контроле качества и представляет собой долгосрочную попытку ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.

10. Рабочий проект . Работа сделана для достижения результата. Рабочие места могут быть согласованы для достижения наиболее эффективного способа достижения этого результата или, в качестве альтернативы, потребности и удовлетворение сотрудников могут быть поставлены во главу угла. В зависимости от того, какой подход выбран, нужны разные навыки. Планирование работы таким образом, чтобы обеспечить оптимальную производительность, называется рабочим дизайном.

11. Работа по обогащению. Расширение вакансий — это часть рабочего плана. Цель здесь — создать работу, которая будет интересна и трудна для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, характер задачи, автономия и обратная связь.

Вмешательства в области управления человеческими ресурсами

Это методы организационного развития, которые сосредоточены на способах управления человеком. Многие из них также используются отделом кадров.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление производительностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка производительности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, меры по развитию, а также развитие менеджмента и лидерства.

14. Разнообразие мероприятий .Разнообразие — это источник инноваций. Это включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культурную и ценностную ориентацию. Эти вмешательства направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные процедуры . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они обращаются к социальным тенденциям и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Вмешательства по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые потрясают организацию до глубины души.Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационные изменения . Это процесс изменений, который включает изменение основного характера организации, включая то, как она структурирована и как работает.

17. Постоянное изменение . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постоянно меняться. Популярный пример — обучающаяся организация.

HR Деловой партнер

Разработайте набор навыков, обеспечивающий стратегическое воздействие. Изучите все: от консультирования и навыков работы с данными до базовых финансов.

Загрузить Syllabus

18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, выходящие за рамки одной организации. Это включает в себя слияния, объединения, поглощения и стратегические сети.

Как я уже упоминал, это не исчерпывающий список. Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны кадровые ресурсы и OD

Как вы видели в приведенном выше списке мероприятий по организационному развитию, существует множество вмешательств OD, связанных с управлением человеческими ресурсами. Такие политики, как управление производительностью, постановка целей, оценка и управление талантами, необходимы для эффективного развития организации.

Еще одна общая черта заключается в том, что и HRM, и OD исходят из бизнес-стратегии — миссии, ценностей и видения организации.Затем оба переходят к определению действий, необходимых для реализации этой стратегии в своих областях. Кроме того, многие первые инициативы по анализу людей исходят от отдела OD.

Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальное и групповое вмешательство, рабочий план и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации. Это организационные, групповые и индивидуальные.Однако основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто намного более оперативен.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы OD также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах управления изменениями.

Совершенно очевидно, что перечисленные выше методы OD очень эффективны и что любой сотрудник отдела кадров, овладевший ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на их бизнес.

Процесс организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. В этом разделе мы рассмотрим эти шаги один за другим. Обратите внимание, что этот процесс мало чем отличается от цикла кадровой аналитики — когда проблема обнаруживается, данные собираются, анализируются, представляются и внедряются новые политики.

1. Ввод и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения.Это могут быть разные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, недостаток инноваций или высокая текучесть кадров или отсутствие на работе. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап — определение объема проблемы. Обычно это осуществляется путем встречи менеджера с членами OD. В случае внешних консультантов по OD этот этап более формальный.

2. Диагностика

На втором этапе, диагностике, врач-стоматолог пытается понять текущее функционирование системы. Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или просматривая имеющиеся в настоящее время данные и пытаясь найти первопричину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематические знания организации, необходимые для разработки соответствующих вмешательств.

Существуют разные модели, используемые для выполнения этих диагностик. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходом.Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных уровнях организации (т. Е. Организационном, групповом и индивидуальном).

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе данные собираются и анализируются. Инструменты сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкетирование, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важные факторы, о которых следует помнить, — это конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых субъекты вели себя по-разному просто потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, о котором следует помнить, — это регресс к среднему значению. Это относится к явлению, которое возникает, когда возникает экстремальная ситуация или выброс, который возвращается к своему нормальному состоянию. Так что консультанта приглашали, когда дела шли очень плохо, когда ситуация становилась менее плохой просто потому, что время идет. В этой ситуации вероятность того, что ситуация изменится от действительно плохой к еще худшей, меньше, чем от действительно плохой к просто плохой — отсюда и возврат к среднему значению.

4.Отзыв

На этом этапе для консультанта по OD очень важно предоставить клиенту информацию в понятной и ориентированной на действия форме.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, поддающейся проверке, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действиям. Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

5. Планирование мероприятий

После предоставления клиенту обратной связи необходимо вмешательство.Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственных связях результатов. Кроме того, организация должна уметь эффективно воспринимать изменения.

Основная часть процесса изменений — это определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, можно будет измерить прогресс.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап — выполнение вмешательства по изменению. По оценкам, частота отказов составляет 50–70%.Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения — это сложно.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и поддержания динамики. Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения.Их реализация приведет к лучшему взаимодействию с пользователями и сотрудниками.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянного внедрения.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнить состояние дел до и после.

Сертификат организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по OD, но, как правило, вам понадобится степень бакалавра, например, в области обучения и развития, человеческих ресурсов или учебного дизайна, а также соответствующий опыт работы, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание данной области. Сертификаты включают программу сертификации Института организационного развития (ODCP), ориентированную на профессиональные навыки, программу сертификации организационного развития, разработанную Illumeo, и программу сертификации организационного развития, разработанную Институтом социальных наук Тата.Различные онлайн-курсы по управлению персоналом также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Заключение

И вот мы, полное руководство по организационному развитию. Даже после прочтения статьи из 2700 слов вы все еще только прикоснулись к ней. Чтобы узнать больше о структуре организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 г. «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

FAQ

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности за счет разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и улучшение процессов и структур, которые являются частью ответственности HR.К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. Д.

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации с целью создания бизнеса, который побеждает на рынке. Это может быть достигнуто за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентных преимуществ.

Есть много вмешательств OD, связанных с HRM. К ним относятся меры по управлению эффективностью и талантами. Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход, обращая внимание на отдельных лиц, команды и организационные системы.

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Business Partner 2.0 Программа сертификации

[NEW] Поднимите свою карьеру с помощью востребованных кадровых навыков

Загрузить Syllabus

примеров организационного развития | Small Business

На успех вашего малого бизнеса влияют различные факторы, включая знания и способности ваших сотрудников, технологии, клиентов, конкуренцию и даже политическую среду.Как владелец малого бизнеса, вы должны учитывать эти и другие факторы при планировании роста бизнеса. Организационное развитие помогает работодателям определить, какие процессы могут улучшить их бизнес таким образом, чтобы принести пользу всем, от их сотрудников до клиентов. Примеры организационного развития различаются в зависимости от отрасли и бизнеса.

Создание системы управления проектами

Малый бизнес, заинтересованный в улучшении управления проектами сотрудниками, может использовать организационное развитие для составления плана создания или поиска системы управления проектами.Имея систему управления проектами, сотрудники могут работать эффективнее, решая задачи в последовательном порядке, определяя, какие задачи зависят от других, и выделяя ресурсы, необходимые для выполнения проектов от начала до завершения. В результате клиенты могут получить продукт или услугу более высокого качества за меньшее время, чем если бы компания не внедрила систему управления проектами.

Обновите маркетинговое сообщение

Маркетинговое сообщение, которое ваша компания использует для привлечения клиентов, во многом зависит от вашего бренда и целевого рынка. Ваша компания может изучить реакцию клиентов на ваше маркетинговое сообщение и получить неблагоприятные результаты. В рамках организационного развития вы можете составить план по ребрендингу и изменить свое маркетинговое сообщение на то, которое находит отклик у ваших клиентов.

Обучение работе с клиентами

Обучение может улучшить эффективность работы сотрудников и уровень обслуживания клиентов, которое они предоставляют. Плохое обслуживание клиентов может привести к снижению продаж и неблагоприятной репутации вашей компании.Разрабатывая новую программу обучения обслуживанию клиентов, после изучения передовых практик и методов обучения компании прививают своим сотрудникам навыки, необходимые для того, чтобы клиенты переупорядочивали и положительно отзывались о вашем бренде, а также о сотрудниках со своими друзьями и семьей.

Улучшение отношений с общественностью

Предприятия не всегда принимаются с распростертыми объятиями в сообществах, где они работают и обслуживают клиентов. Независимо от того, мусорят ли ваши клиенты в соседних дворах, занимают парковочные места или каким-то другим образом считают, что ваш бизнес мешает, вы можете реализовать программы по улучшению отношений с обществом.Это может изменить репутацию вашей компании в глазах сообщества и потенциально увеличить продажи.

Удалить продуктовую линейку

Каждая продуктовая линейка, которую компания добавляет в смесь, не обязательно хорошо подходит для компании или ее клиентов. Когда это происходит, компаниям приходится искать способы убрать линейку продуктов из своих предложений. Посредством организационного развития компания может разработать план, который удалит продукт, не расстраивая существующих клиентов, не нарушая другие продуктовые линейки или не вызывая чрезмерных расходов.

Ссылки

Биография писателя

Миранда Брукинс — специалист по маркетингу с более чем семилетним опытом работы в области копирайтинга, прямого ответа и веб-маркетинга, управления публикациями и деловых коммуникаций. Она имеет степень бакалавра в области бизнеса и маркетинга в университете Таусона и работает над степенью магистра в области дизайна публикаций в Университете Балтимора.

Пять этапов организационного развития Ласли, Келлогг, Майклс и Браун

Первоначально опубликовано в Coaching for Transformation

Коучинг часто является началом работы по развитию организации (OD).Этапы работы OD включают:

Ввод и заключение договоров

Зондирование и открытие

Диагностика и обратная связь

Планирование вмешательств и действий

Оценка и закрытие

По мере того, как консультанты по развитию организации приходят в организации для сбора данных, диагностики потребностей организации, разработки мероприятий и оценки прогресса, мы также можем создать внутренний организационный потенциал, чтобы делать то же самое. Каждая фаза процесса OD служит определенной цели.Итак, давайте посмотрим, как это работает.

Ввод и заключение договоров

Подлинность, присутствие и сопереживание — жизненно важные компоненты процесса поступления. Во время первоначального разговора мы укрепляем доверие, беспристрастно выслушивая и предлагая поддержку. Вместо того, чтобы замалчивать или подвергать цензуре проблемы, этот подход позволяет выявить основные проблемы и возможности. Глубоко прислушиваясь, понимая проблемы клиента и создавая альянс, мы раскрываем цели и более глубокие желания.Желания уводят нас гораздо глубже, чем цели. Участвуя в увлечениях людей, мы получаем ясность в отношении личных и организационных ожиданий. Когда мы соединяемся с их сердцами, мы совместно создаем желаемые результаты, определяем роли и обязанности и устанавливаем деловые условия.

Обнаружение и обнаружение

В значительной степени полагаясь на нашу интуицию, мы также собираем информацию на основе достоверных данных. Диалог, опросы, интервью, инструменты оценки и фокус-группы используются как для сбора информации, так и для построения отношений.На протяжении всего этого процесса упор на построение отношений означает, что у нас гораздо больше шансов вызвать доверие, что помогает нам добраться до сути вопроса.

Диагностика и отзывы

Мы приходим в поисках того, что работает и что мы можем использовать. Вместо патологического подхода к диагностике мы можем помочь членам организации определить живительную энергию в их опыте работы, а затем выявить их потребности и желания. Обобщенный отчет об информации и совместном анализе действует как катализатор для углубления осознания, побуждая к выбору и стимулируя действия.Многие организационные культуры отдают предпочтение достоверным данным, системе баллов для анализа текущей ситуации и способу измерения прогресса. В сочетании с анекдотическими данными воздействие может быть очень трогательным, душевным и вдохновляющим. Анализ данных для клиента может быть очень информативным, но не так полезен, как совместный анализ. Коллективно мы можем изучить анализ пробелов между текущей ситуацией и желаемой ситуацией.

Планирование вмешательств и действий

В итоге мы получаем одностороннее общение и минимальное участие, если не вмешаемся с достоверной обратной связью.Обратная связь ведет к плану изменений и совместного планирования действий. Планы действий разбиты на небольшие этапы со структурами подотчетности, в том числе с указанием того, кто берет на себя ответственность, и согласованными сроками выполнения. Реализация плана действий может включать широкий спектр мероприятий по развитию организации: индивидуальное или групповое обучение, обучение, развитие лидерских качеств, создание команды, диалоги о разнообразии и разрешение конфликтов — вот некоторые из процессов, используемых для поддержки инициативы изменений.

Оценка и закрытие

Показатели успеха, установленные на входе, выводятся совместно. Оценка может включать в себя финансовые показатели, такие как итоговое воздействие (прибыльность или возврат инвестиций) или удовлетворенность заинтересованных сторон (качество жизни или удержание сотрудников). Работа по развитию организации — это интимный процесс, который требует завершения, расширяющего возможности. Вместо того, чтобы отмечать один раз в год на корпоративной рождественской вечеринке, мы выступаем за постоянное празднование.Мы не только празднуем успехи; мы также отмечаем новые идеи, полученные в результате разочарований или неудач. Оба предоставляют возможности для сердечной связи и стимулируют диалог, ведущий к новым возможностям. ¹

_________________________________________________

ХОТИТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДАННУЮ СТАТЬЮ В ВАШЕМ ЭЛЕКТРОННОМ ЖУРНАЛЕ, БЛОГЕ ИЛИ ВЕБ-САЙТЕ? Вы можете, если включите это: Отрывок из Коучинг для трансформации Ласли, Келлогга, Майклса и Брауна.Как преподаватели в Leadership that Works они сертифицируют тренеров, которые предлагают личные, организационные и общественные преобразования. Посмотрите бесплатный телекласс «Сила коучинга».

Дополнительные подобные статьи можно найти в Библиотеке преобразований.

Прорыв в организационном развитии

В этой статье описывается, как концепции командного обучения, связанные с наукой о поведении, образуют связь между индивидуальным обучением и общим развитием организации.Ссылка важна, потому что она предлагает некоторые ответы на давнюю проблему в отрасли: как проверить и продемонстрировать широкомасштабную полезность исследований и обучения человеческих отношений. При этом статья также описывает довольно новый подход к развитию менеджмента и, в более широком смысле, к развитию организации.

Препятствия на пути к успеху

Как ни странно, крупномасштабное организационное развитие встречается редко, а измерение результатов — еще реже. Несмотря на то, что руководство годами стремилось осознать и реализовать важные результаты исследований в области поведенческой науки, задача оказалась более сложной, чем это могло показаться на первый взгляд.Многие находки тонкие и сложные. Другие результаты относятся к индивидуальным взглядам или знаниям, которые трудно встроить в жизненный поток организации. Кроме того, большинство ученых-бихевиористов лучше передают друг другу технические результаты, чем они — практикующим менеджерам.

Было много серьезных попыток сделать поведенческие науки полезными для бизнеса, правительства и обслуживающих организаций. Но из-за сложностей добиться успеха не удалось.Рассмотрим:

• Во многих организациях формируются группы энтузиастов человеческих отношений. Как правило, они сопротивляются самодовольному или скептически настроенному руководству. Энтузиасты принимают ответные меры, переоценивая свои убеждения (что просто порождает еще больший скептицизм) или отказываясь от обвинений в «мягкости» по отношению к рабочим, прибыли и жестким традициям менеджмента.

• Отобранные руководители направляются в программы развития менеджмента, в которых учитываются концепции человеческих отношений.Довольно часто компании присылают «тех, кто больше всего в этом нуждается». В частности, в программах типа «тренировки чувствительности» эти мужчины подвергаются значительной нагрузке. Хотя психиатрические проблемы возникают редко, они вызывают беспокойство у сотрудников и преподавателей таких программ. Иногда компании непреднамеренно присылают мужчин с историей ранее перенесенных психических заболеваний. В этих условиях могут возникнуть психические проблемы, и эффективность программы снизится для всех заинтересованных сторон. ¹

• Другие руководители возвращаются с программ по человеческим отношениям с большим энтузиазмом.По крайней мере, в некоторых из этих случаев, кажется, действительно есть реальные свидетельства повышения проницательности и индивидуального обучения. Проблема для этих мужчин — реализация. Если у них не будет значительного организационного влияния и / или новой благоприятной атмосферы, они, вероятно, будут вынуждены вернуться к старым моделям поведения и отношениям.

• Иногда вся рабочая группа или отдел проходят тренинг по человеческим отношениям внутри компании. В лучшем случае эти усилия создают в группе высокий моральный дух и продуктивность.В худшем случае «избранная» группа становится целью или козлом отпущения для других в организации, и межгрупповые трудности возрастают. ²

• Как правило, внутрикорпоративные программы обучения человеческим отношениям создаются для мастеров или других менеджеров более низкого уровня. Почти универсальный ответ участников этих программ: «Я бы хотел, чтобы мой начальник научился тому, чему учился я». Затем, как в знаменитом исследовании программы обучения International Harvester, большинство учеников возвращаются к работе и, очевидно, соответствуют ожиданиям своего начальника, часто за счет концепций человеческих отношений, изложенных в программе. ³

Короче говоря, общие результаты обучения человеческим отношениям и поведенческой науке в лучшем случае сомнительны для практиков на рабочем месте. Считается, что индивидуальные выгоды велики, а личные отзывы весьма благоприятны. ⁴ Тем не менее, вопрос использования этих идей в коллективных организационных усилиях оставался серьезной проблемой.

Шаг вперед

Масштабная программа развития организации, описанная в этой статье, может стать большим шагом вперед.Он был признан весьма успешным как со стороны предпринимателей, так и со стороны сторонних наблюдателей; результаты были измерены .

Новая для большинства руководителей концепция и дизайн, программа использует подход «Управленческой сетки» для более эффективных рабочих отношений. Сетка помогает дать бизнесменам языковую систему для описания их текущих управленческих предпочтений. Он также включает в себя учебные материалы и образовательную программу для построения более продуктивных взаимоотношений при решении проблем.Что еще более важно, программа предназначена для преподавания и применения линейными руководителями в течение периода времени, включающего шесть перекрывающихся фаз. Эти этапы будут кратко описаны в Части I этой статьи; здесь вы можете увидеть, как должна работать программа Managerial Grid.

Затем, во второй части вы можете увидеть, как такая программа работала. Оценка проводилась на большом заводе (около 4000 сотрудников), который был частью очень большой многозаводской компании. Материнская компания будет называться «Пьемонт», а соответствующее производственное подразделение — «Сигма» в целях маскировки.Завод Sigma имел репутацию в Пьемонте технически компетентного предприятия и в течение последних лет неизменно достигал производственных целей. Среди 4000 сотрудников Sigma было около 800 менеджеров и технического персонала. Все эти менеджеры и штатный персонал прошли курс обучения по программе Managerial Grid, начавшейся в конце 1962 года. По просьбе руководителя исследований в отделе взаимоотношений с сотрудниками Пьемонта вскоре после этого было разработано оценочное исследование для отслеживания результатов этой программы.Исследование включало анкеты, интервью, наблюдения и анализ документации компании, чтобы отделить эффекты программы от эффектов, не связанных с программой. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже с учетом непрограммных эффектов результаты программы Grid были впечатляющими. Вкратце:

• Есть некоторые свидетельства того, что программа развития организации Sigma привела к контролируемой экономии средств и увеличению прибыли как минимум на несколько миллионов долларов. Вдобавок программа, похоже, привела к значительному увеличению производительности сотрудников в течение первого года.

• Менеджеры Sigma приступили к осуществлению последующих проектов, имеющих общие организационные последствия до такой степени, которой никогда не было до программы развития организации.

• Отношения между Сигмой и Пьемонтом были значительно улучшены, отчасти в результате программы. Кроме того, как профсоюзы, так и общественные отношения стали лучше, чем в прошлом.

• Есть некоторые свидетельства того, что произошли серьезные сдвиги в поведенческих моделях, доминирующих ценностях и отношениях, обнаруженных среди менеджеров Sigma.Эти сдвиги соответствовали целям программы Managerial Grid. Менеджеры Sigma сообщили об улучшении отношений между начальником и подчиненным, а также в группе и между группами.

• По мнению подчиненных менеджеров, поддержка коллег казалась более важным фактором, чем поддержка начальника, как фактор улучшения управления.

Часть I: Как должна работать грид-программа

Управленческая сетка определяет пять теорий управленческого поведения, основанных на двух ключевых переменных, обнаруженных в организациях.Одна переменная отражает озабоченность производством или выпуском продукции; другая переменная — забота о людях. В данном случае термин «озабоченность» относится к степени озабоченности, а не к фактическим результатам. То есть , а не представляет реальное производство или степень, в которой потребности человеческих отношений действительно удовлетворены. Код указывает на то, что указывает на озабоченность руководства производством и / или людьми и их влияние друг на друга.

Управленческая сетка

Эти две переменные и некоторые из их возможных комбинаций показаны на Приложении I.Горизонтальная ось указывает на заботу о производстве, а вертикальная ось указывает на заботу о людях. Каждый из них выражается по шкале от 1, что представляет минимальную озабоченность, до 9, которая представляет максимальную озабоченность.

Приложение I. Управленческая сетка

Вкратце, нижний левый угол диаграммы сетки на Приложении I показывает стиль 1,1. Это минимальная забота о производстве и минимальная забота о людях. Стиль 1,9 в верхнем левом углу изображает максимальную заботу о людях, но минимальную заботу о производстве.Стиль 9,1 в правом нижнем углу изображает максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о человеческих отношениях. Стиль 9,9 в верхнем правом углу представляет максимальную заботу как о человеческих отношениях, так и о производстве. Стиль 5,5 в центре диаграммы — это «середина пути» в обеих проблемных областях.

После того, как менеджеры изучат учебные материалы, сопровождающие Grid, они могут пересмотреть практики и процедуры, чтобы работать в направлении 9,9 организационного климата.В этих усилиях в качестве ядра используется образовательная программа, в отличие от более традиционных способов достижения лучших результатов в организации (например, изменение организационной структуры, смена руководства, ужесточение бухгалтерского контроля или простое давление для увеличения результатов).

Образовательные шаги

Учебные шаги просты по концепции, но сложны по исполнению. В их число входят:

• Исследование, проводимое каждым человеком в соответствии с его собственным стилем управления с использованием определенных форм анализа Управленческой сетки.К ним относятся инструменты самооценки, самостоятельные обучающие викторины, процедуры «в корзине» и организационное моделирование.

• Подробная и повторная оценка эффективности команды группами, работающими друг с другом.

• Диагностика основных проблемных зон организации; например, долгосрочное планирование, прибыльность деятельности, отношения профсоюзов и менеджмента, политика продвижения, поощрительные премии, разработка новых продуктов, прогулы, экономия коммунальных услуг и безопасность.

Мы должны подчеркнуть, что весь этот подход к развитию организации осуществляется руководством самостоятельно, за исключением периодических консультаций по основным вопросам. На данный момент подход Managerial Grid используется как в промышленности, так и в правительстве. Изменения в ближайшем будущем будут касаться скорее степени, чем основного подхода.

Шестиэтапная программа

В настоящее время мы описываем эти программы развития организации в виде шести частично совпадающих фаз.Взятые последовательно, эти этапы могут охватывать от трех до пяти лет, но они также могут быть сокращены до более короткого периода времени внутри компании.

Менеджер по развитию

Шесть фаз можно разделить на две основные части. Первые две фазы включают разработку менеджмент , так что остальные четыре фазы могут помочь менеджерам работать над достижением 9,9 целей разработки организации . Вот две фазы развития менеджмента:

1.Лаборатория-семинарское обучение.

Это недельная конференция, предназначенная для ознакомления менеджера с концепциями и материалами Grid. На каждую лабораторию-семинар в группы по решению задач выделяется от 12 до 48 человек. Эти семинары проводятся линейными руководителями, которые уже прошли семинар и, следовательно, знают его материалы и графики.

Семинар начинается с изучения и анализа собственного стиля поведения в Управленческой сетке, как это изложено в серии буклетов-анкет, заполняемых каждым менеджером.Он продолжается 50 часами интенсивного решения проблем, оценки индивидуальных и командных результатов и критики командной работы. Проблемы обычно моделируют организационные ситуации, в которых межличностное поведение влияет на выполнение задачи. Каждая команда регулярно оценивает свое поведение и способность решать проблемы. Команда, которая плохо выполняет одно проблемное упражнение, может оценить и скорректировать свой стиль решения проблем вовремя для следующего упражнения. Кроме того, одно упражнение включает в себя 9,9 попыток «обратной связи» от членов команды к каждому отдельному человеку относительно команды впечатлений о его стилях управления.

Хотя сеточные семинары иногда сравнивают с тренингом «Т-группа» или «Чувствительность», эти два тренинга совершенно разные. Наибольшее сходство проявляется в непосредственной обратной связи Фазы №1. Однако даже здесь семинары по сетке управления используют более структурированный подход, фокусируясь на стилях управления, а не на характеристиках личного поведения, которые могут иметь или не иметь отношения к управлению.

Фаза № 1 не предназначена для немедленного улучшения организации.Он служит скорее спусковым крючком, который создает готовность действительно работать над человеческими проблемами производства. Участие в сетевом семинаре устанавливается таким образом, чтобы включить «диагональный срез» организационной схемы. Ни один мужчина не находится в одной группе со своим начальником или ближайшими коллегами по работе. В то же время такое расположение диагональных срезов позволяет представлять на каждой сессии многие организационные уровни и отделы.

2. Развитие команды.

Это представляет собой продолжение фазы №1 в процессе работы.Общие 9,9 концепции и личное обучение Grid-семинаров переносятся на рабочую ситуацию после того, как каждая рабочая группа или отдел принимает решение о своих 9,9 основных правилах и отношениях. Развитие команды обычно начинается с того, что руководитель и его непосредственные подчиненные изучают свой стиль управления и методы работы как рабочую команду. Основные правила открытости и откровенности, которые были установлены на Фазе №1, теперь могут стать повседневным стилем работы Фазы №2. ⁵

Взятые вместе, Фазы №1 и №2 обеспечивают условия для развития менеджмента, которые предназначены для:

… позволяет менеджерам изучать концепции Managerial Grid как организационную основу для размышлений о методах управления;

… повысить самооценку личностных характеристик;

… повышать готовность менеджера слушать, признавать и ценить конфликт, связанный с работой, уменьшать и устранять межличностные трения и отвергать компромисс как основу для принятия организационных решений;

… улучшать отношения между группами, коллегами на одном уровне, а также между начальниками и подчиненными;

… заставляет менеджеров более критически относиться к устаревшим методам и прецедентам, расширяя при этом их способность решать проблемы во взаимозависимых ситуациях.Такие слова, как «участие» и «приверженность», становятся реальностью с точки зрения повседневных задач.

Организационное развитие

Последние четыре фазы основываются на этом развитии менеджмента и помогают менеджерам работать над достижением более сложных целей развития организации.

3. Межгрупповое развитие.

Это включает в себя рабочие отношения между группами и фокусируется на построении 9,9 основных правил и норм за пределами одной рабочей группы. Устанавливаются ситуации, когда операционная напряженность, которая существует между группами, выявляется и исследуется членами группы и / или их представителями.

Цель состоит в том, чтобы перейти от ужасающе распространенной модели «выигрыш-проигрыш» к совместному решению проблем. Это кажется возможным, когда конкурирующие группы прорабатывают свои проблемы до решения, используя межгрупповые процедуры, разработанные в исследованиях поведенческих наук.

Второй тип межгруппового развития помогает связать менеджеров, которые находятся на одном уровне, но принадлежат к разным рабочим единицам (например, бригадиры, районные менеджеры по продажам, руководители отделов и т. Д.). Их конкурентоспособность может повысить продуктивность организации, но также может привести к тому, что цели отдела будут поставлены выше более важных целей организации.Здесь проблема снова решается с помощью совместных усилий по решению проблем, которые противостоят межличностным проблемам в соответствии с 9,9 основными правилами и нормами.

4. Постановка организационных целей.

Это касается вопросов, имеющих большое значение для всех менеджеров. Организационное развитие выходит за рамки командных областей, и возникают проблемы, требующие приверженности на всех уровнях. К таким общим проблемам относятся: контроль затрат, отношения профсоюзов и менеджмента, безопасность, политика продвижения по службе и общее повышение прибыли. Эти проблемы выявляются специальными целевыми группами, которые могут опять же происходить из «диагонального среза» организационной структуры.Группы отделов также могут помочь определить цели и распределить роли. Цели оказываются «практическими», когда менеджеры, которые должны их реализовать, также устанавливают обязанности по реализации. Приверженность, полученная в результате процедур постановки целей на этом этапе, также позволяет избежать тех негативных ответов, которые теперь сгруппированы как «сопротивление переменам».

5. Достижение цели.

Здесь используются некоторые из тех же образовательных процедур, которые использовались в Фазе №1, но здесь проблемы являются серьезными организационными проблемами, а ставки вполне реальны.

Например, когда проблемные области определяются специальными группами задач, по всей организации создаются другие группы. Этим командам выдается письменный «параграф с заданием», в котором описывается проблема и цель. Членам группы также выдаются пакеты информации по обсуждаемому вопросу. Эта информация обычно изучается в течение ночи, после чего отдельные менеджеры проверяют себя с помощью теста «верно-неверно», разработанного специальной целевой группой. После того, как люди изучили информацию и тест, команды начинают обсуждение одних и тех же вопросов, сравнивая свои согласованные ответы с ключом ответа.Таким образом достигается согласие относительно характера проблемы и ее основных аспектов. С этого момента члены команды работают над тем, чтобы лучше сформулировать проблему и предпринять шаги по ее исправлению. Они также начинают распределять ответственность за эти корректирующие действия.

Фаза № 5 также полагается на менеджера, выступающего в качестве координатора на этапах № 4 и № 5. Его основная цель — помочь в достижении целей, поставленных на Фазе №4. Его второстепенная цель — помочь выявить ранее нераспознанные проблемы.У него не должно быть ни линейной, ни штатной ответственности в общепринятом смысле, но он должен занимать должность, аналогичную производственному медицинскому работнику. Он будет специалистом в области организационного развития и вмешается в те моменты, когда предложенные шаги кажутся несовместимыми с теорией 9,9. Он будет добиваться действий, основанных на понимании и соглашении, а не на основании каких-либо официальных полномочий, которыми он обладает. Этот подход, хотя и более сложный, чем доступ через власть, снижает сопротивление. Это также улучшает качество совместных усилий.

6. ​​Стабилизация.

Эта заключительная фаза предназначена для поддержки изменений, внесенных на более ранних этапах. Эти изменения оцениваются и подкрепляются, чтобы противостоять давлению в сторону «отката назад» и регресса. Это также дает руководству возможность оценить свои достижения и ошибки в рамках программы развития организации.

Сводка

В этом разделе мы кратко обрисовали концепции и этапы, которые входят в программу развития организации, используя материал Managerial Grid.В некотором отношении программа кажется простой, но, тем не менее, любой менеджер осознает трудности, связанные с воздействием на крупную организационную единицу с целью изменения ценностей и результатов деятельности. Такой была задача, стоящая перед менеджментом Sigma в 1962 году.

В следующей части этой статьи рассказывается, как Sigma решила эту проблему с помощью описанной выше программы Grid.

Часть II: Как работала грид-программа

В этой части описываются первые результаты и выводы исследования, в котором оценивалась программа завода Sigma по развитию организации.Оценка была предложена менеджером по исследованиям в отделе отношений с сотрудниками Пьемонта. Ответственные за программу на заводе Sigma немедленно поддержали эту идею. План исследования был представлен руководству Sigma и принят. Полевые работы на объекте начались в июне 1963 года и закончились в ноябре 1963 года.

Цели оценки

Оценка этой крупномасштабной программы развития организации казалась важной по ряду причин:

• Как отмечалось в начале этой статьи, у корпоративного управления возникли проблемы с переносом концепций науки о поведении в деятельность организации.Программа Sigma представляет собой целенаправленную попытку перенести эти концепции из классной комнаты в основное русло жизни организации.

• Программой Sigma руководили линейных менеджеров, человек. Даже фаза № 1, на которой были представлены концепции управленческой сети, управлялась чередующимися парами линейных менеджеров. Штатные эксперты и внешние консультанты играли лишь второстепенные роли. Как правило, программы такого рода и объема включают значительное внешнее руководство и / или обучение.

• Любая программа развития менеджмента, которая фокусируется на самоанализе и отношениях между собой, сопряжена с некоторым риском психических расстройств.Вопрос заключался в том, смогла ли программа Managerial Grid в Sigma избежать таких проблем, используя упражнения, включающие управленческие стили, а не полагаясь на более глубокое изучение личных характеристик. Всего около 800 менеджеров и технических специалистов прошли Фазу № 1 в Sigma. Эти люди были разного возраста и образования. Они пришли из всех областей и уровней организации.

• Программа Sigma стремилась к коллективным групповым изменениям, а не только к индивидуальным изменениям в отношении и поведении.Большинство программ развития менеджмента рассматривают человека как обучающую единицу. Шесть этапов программы Grid были явно нацелены на групповые и межгрупповые сдвиги в отношениях и поведении.

Следовательно, «успешная» программа в Sigma может иметь важные последствия как для бизнеса, так и для поведенческих наук. Опыт Sigma может помочь ответить на следующие вопросы, подразумеваемые вышеупомянутыми причинами для внешней оценки:

• Может ли программа, основанная на концепциях бихевиористской науки, быть преобразована в значимые действия организации?

• Может ли руководство взять на себя основную ответственность за такую ​​программу?

• Могут ли важные изменения отношения и поведения быть достигнуты без психологической угрозы?

• Может ли смена акцента с индивидуального на групповое способствовать коллективному обучению и изменению поведения?

Проблемы измерения

Учитывая вероятность того, что Sigma запустит «успешную» программу, как мы должны были определить, действительно ли она была успешной? Каким образом можно было адекватно определить и измерить развитие организации? Такие вопросы связаны с основными проблемами методологии поведенческой науки, и ответы на них сложны.

Откровенно говоря, не существует действительно удовлетворительного способа выявления и измерения организационных изменений и развития. Слишком много переменных не поддаются контролю и не могут быть изолированы. Исследователь никогда не знает, когда «посторонние» факторы так же ответственны за важный вывод, как «ключевые» факторы, выявленные в его исследовании.

Тем не менее, эта сложность не является оправданием для отказа от попыток оценить такие программы. Важно подходить к проекту с некоторой осторожностью и осторожностью.На этой основе мы надеемся показать, как различные «меры» программы Sigma предоставляют читателям достаточно доказательств, чтобы собрать воедино то, что происходило до и во время программы. Эти меры включают показатели производительности и прибыли, результаты опросов мнений и отношения членов руководства, а также данные об изменениях в поведении, взятые из интервью и бесед.

Ни один из этих индексов сам по себе не является удовлетворительным, и даже при совместном использовании они требуют осторожного применения.Каждую находку можно рассматривать только как часть общей головоломки. Последовательность и направленность множества различных выводов заставляют нас поверить в то, что на заводе Sigma происходило что-то важное.

Решение по программе

Исторически сложилось так, что ряд факторов повлиял на руководство завода Sigma при принятии решения о реализации программы развития организации.

Новые политики

Первый значительный фактор возник в начале 1960 года.В то время Пьемонт был объединен с другой компанией. Это слияние нарушило давние отношения между заводом Sigma и его головной организацией. Среди прочего, слияние завершило предыдущий контракт, который на протяжении более 25 лет гарантировал Sigma прибыль с прибылью. Это также привело к новому руководству штаб-квартиры, которое подчеркнуло автономность завода. Отныне важные решения, которые ранее принимались почти исключительно руководством штаб-квартиры, должны были быть делегированы на уровень завода.

Однако возникли сложности, когда штаб-квартира приняла новую политику «невмешательства» в управление. Штаб-квартира надеялась, что руководство Sigma воспользуется своей автономией для решения хронических проблем, которые унаследовали от более директивного предыдущего руководства. Самая серьезная проблема заключалась в использовании рабочей силы Sigma при строительстве новых единиц. Один руководитель штаб-квартиры описал ситуацию следующим образом:

«Мы слышали от людей более высокого уровня, что у Sigma слишком много сотрудников.Наша реакция, я полагаю, заключалась в том, что это должно было быть сокращено до слияния. Но мы с этим столкнулись. И завод Sigma говорил нам, что они были в равновесии. Мы получили от них длинные служебные записки, и, наконец, вопрос стал сосредоточиваться на использовании рабочей силы для строительных работ. Эта практика была типичной для нескольких заводов в нашей организации, но Sigma, похоже, заняла оборонительную позицию, подразумевая, что они могут выполнять все строительные работы лучше, чем подрядчики. Это было летом 1961 года.Мы тоже не были уверены в правильном ответе, хотя, думаю, думали, что у них много людей. Кроме того, вице-президент, отвечающий за нашу группу, не из тех, кто прямо говорит кому-то что-то сделать. Он предпочел бы позволить им самому выяснить это, а затем обратиться за помощью. Я верю в это. Так что мы подталкивали Sigma и задавали вопросы. Но я думаю, мы не всегда были слишком тонкими. Они стали защитными, и некоторые из наших последующих сессий стали эмоциональными ».

Отношения на предприятии

Второй важный фактор, который помог подготовить почву для программы Sigma, — это натянутые отношения между различными отделами и уровнями внутри предприятия.Основные операционные и инженерные подразделения заняли оборонительную позицию. Обвинения в «построении империи» не были редкостью. Руководители нижнего уровня все еще чувствовали себя несколько отчужденными, поскольку в прошлом руководство верхнего уровня часто отменяло их решения по жалобам профсоюзов. Короче говоря, в то время как Пьемонт был обеспокоен важными решениями Sigma, руководство Sigma больше беспокоило повседневные операционные проблемы.

Этот фактор был тем более важным из-за сложной технологии завода Sigma, которая требовала постоянного межведомственного сотрудничества.Ошибки обходятся дорого и даже опасны. В результате руководство Sigma почувствовало сильное давление, требующее устранения разногласий между отделами и улучшения координации. Тем не менее, эти различия сохранялись, к большому разочарованию многих людей.

Директор завода

Еще одним ключевым фактором в создании основы для программы развития были отношение и репутация менеджера завода Sigma. До того, как взять на себя управление заводом в 1959 году, он работал в штаб-квартире в Пьемонте в комитете по изучению реорганизации, а до этого он был директором по исследованиям в Sigma.Из-за большого технического вклада, который он внес в компанию, он пользовался большим уважением на заводе Sigma. На своей новой должности руководителя завода он пытался выявить и исправить проблемы, с которыми сталкивается завод. Но он столкнулся с некоторыми трудностями в достижении полного согласия и сотрудничества в этих желаемых улучшениях. Один из ключевых подчиненных директора завода описал его реакцию на методы директора следующим образом:

«Директор завода ходил вокруг и спрашивал людей:« Что бы вы подумали, если бы я принял такое-то решение? »На самом деле, он уже принял решение, но он просто проверял людей, чтобы увидеть, примут ли они его .Он всегда хотел, чтобы люди соглашались с ним ».

И супервайзер первого уровня сделал этот конкретный комментарий:

«Пришел менеджер завода и рассказал нам о философии компании. Мы начали с его «Черной книги» — он ее написал. Это было довольно позитивно. Он велел мужчинам принимать решения. Но только что появился новый профсоюз, и многие люди подозревали, что он хочет, чтобы мы принимали жесткие решения, а не справедливые ».

Директор завода сообщил об осторожной и осмотрительной реакции на слияние в 1960 году.Эту позицию разделяла большая часть руководства Sigma. Когда представители Пьемонта спросили директора завода, что он считает любопытными вопросами, он отреагировал довольно резко — «как Горацио, защищающий мост», как он позже описал это.

Предыдущий опыт работы на заводе

Еще один фактор связан с прошлыми усилиями руководства Sigma по удовлетворению производственных требований. Завод отличался своим менеджментом и обучением рабочих. Как и все предприятия в Пьемонте, Sigma направила менеджеров на программы обучения в университетах, а также на проведение программ обучения на предприятии с внешней помощью и без нее.Эти усилия были направлены на то, чтобы дополнить и без того высокий образовательный уровень на предприятии, где более 48% из 800 менеджеров и руководителей всех уровней имеют высшее образование, в том числе 80 имеют ученые степени. Кроме того, Sigma часто характеризовалась как «семейный» завод «для встреч», где сотрудничество считалось важным.

Однако, как и во многих других организациях, у Sigma не было последовательного способа совместить эти проблемы с производительностью и людьми. Вместо этого Sigma, казалось, подчеркивала одно или другое, в зависимости от директив штаб-квартиры и других факторов давления на нее в разное время.

Запись консультанта

Наконец, консультант, доктор Блейк, должен рассматриваться как ключевой фактор. Блейк имел впечатляющую репутацию аналитика организации с руководством в других частях Пьемонта. Руководство штаб-квартиры попросило его посетить завод Sigma, если это будет одобрено менеджером завода. Директор завода описал запись Блейка следующим образом:

«Я думаю, мы решили что-то вроде пробного брака с Блейком … Я сказал:« Почему бы тебе не осмотреть нас, и мы тебя осмотрим.«В этот испытательный период он начал изучать наши отношения в штаб-квартире и пришел к выводу, что существуют реальные проблемы. Затем он спросил, хотим ли мы изучить эти проблемы на совместном заседании со штаб-квартирой. Эта встреча произвела на меня впечатление. Это принесло пользу. Думаю, штаб к концу первого дня был готов отозвать собак. У нас было много неправильных представлений о проблеме с кадрами — многие люди в штаб-квартире думали, что мы не справляемся с этим. Думаю, одной из самых поучительных вещей — когда мы начали распускать волосы на второй день этих сессий — было то, что вице-президент по производству сказал: «Откуда мне знать, что Sigma делает с кадрами, если они этого не сделали? сказал мне? »Я бы спросил то же самое, будь я в его ситуации.Но это нас шокировало.

«Я не совсем понимаю, что произошло дальше. Но я чувствую, что мы начали устанавливать взаимопонимание, которого у нас не было раньше. Мы устранили множество недоразумений с обеих сторон. Между нами больше не было чувства недоверия. Эта сессия убедила меня и всю группу в том, что методы Блейка помогли нам — по крайней мере, в решении этой проблемы. Он заставил нас увидеть, что конфликт — это то, что вы кладете на стол. Затем четверо из нас пошли на внешний Grid-семинар. Мы пригласили одного менеджера из группы штаб-квартиры поехать с нами — и он пошел.Все решения о продвижении вперед были приняты здесь, в Sigma, в основном группой из шестнадцати человек. Было принято групповое решение отправить нас вчетвером на Grid-семинар. Мы вернулись и отчитались — потом у нас было еще несколько дискуссий — и, наконец, мы разработали программу разработки ».

Существенные изменения

Фаза №1 программы организационного развития Sigma началась в ноябре 1962 года, когда 40 менеджеров приняли участие в недельном семинаре по менеджменту в области энергосистем. Этот этап продолжался до лета 1963 года, когда его завершили 800 менеджеров и технических специалистов.Между тем более ранние участники приступили к более поздним этапам программы развития организации.

Примерно в то же время начался сбор наших данных. Эти данные, накопленные в течение следующих четырех месяцев в полевых условиях, а также в отчетах после этого, показывают значительные изменения в деятельности Sigma. Это повлияло как на работу завода, так и на внутренние внешние связи. В этом разделе мы опишем эти изменения и попытаемся показать, как программа развития организации повлияла на них.В данные включены изменения:

• Производительность и прибыль.

• Восприятие, отношения и ценности.

Анализ этих данных переходит от «жесткого», относительно объективного материала, касающегося прибыли, к «более мягким», более субъективным данным, таким как отношение. Читателям важно спросить: согласуются ли разные результаты? Они усиливают друг друга? И предполагают ли они, что программа развития сыграла важную роль в собственном развитии Sigma?

А.Производительность и прибыль

В 1963 году, когда действовала программа развития организации, произошел значительный рост производительности и прибыли. Таблица II показывает, что общий объем производства несколько вырос (с меньшим количеством сотрудников), а прибыль увеличилась более чем вдвое. На первый взгляд может показаться, что «Сигма» достигла золотого результата, что ее опасения позади, а программа развития оказалась весьма эффективной. Но это само по себе было бы большим упрощением.

Приложение II.Соответствующие производственные показатели, 1960–1963 гг.

Начнем с того, что бизнес Sigma связан с сильно колеблющимися рыночными ценами, затратами на сырье и другими неконтролируемыми факторами. Возможно, более высокие доходы или более низкие затраты на материалы объясняют увеличение прибыли. Кроме того, инвестиции в новое автоматическое оборудование и новое производственное оборудование могут быть достаточной причиной сокращения рабочей силы и увеличения прибыли. Наконец, произошло общее сокращение численности персонала (с участием более 600 сотрудников), и это само по себе могло объяснить рост прибыли в 1963 году, особенно если увеличенные сверхурочные затраты (в полтора раза) были распределены по всему миру. оставшаяся рабочая сила.Эти возможности затрудняют получение простых причинно-следственных выводов о программе развития и производственных показателях Sigma.

Управляемые факторы

В то же время, некоторые из этих неконтролируемых факторов могут быть идентифицированы и оценены на предмет их вклада в прибыль. Например, неконтролируемые факторы можно отделить от контролируемых факторов. В Sigma изменения в некоторых неконтролируемых факторах — выручке, амортизации, налогах и сырье — составили около 56% увеличения прибыли, несмотря на тот факт, что неконтролируемые затраты в целом увеличились.

Оставшиеся 44% увеличения прибыли были связаны с сокращением контролируемых затрат, т. Е. Заработной платы, материалов для технического обслуживания, коммунальных услуг и фиксированных накладных расходов, которые контролировались руководством завода при принятии решений. Это сокращение контролируемых затрат привело к увеличению прибыли в размере миллионов долларов. Между тем, чистые инвестиции составили , а не , которые заметно увеличились (1,5% в 1963 г.), а сверхурочные увеличились лишь незначительно (5% по сравнению с небольшой базой) за то же время.

Следовательно, похоже, что значительная часть увеличения производительности и прибыли Sigma в 1963 году произошла за счет контролируемых факторов. Более того, это увеличение объяснялось , а не из-за добавления более эффективного оборудования или увеличения рабочего времени. Таким образом, возникает следующий вопрос: какая часть этого увеличения прибыли была вызвана сокращением рабочей силы, а какая — увеличением производительности со стороны оставшихся сотрудников?

Данные компании показывают, что 69% контролируемой экономии затрат произошло за счет сокращения рабочей силы.Остающийся 31%, составляющий несколько миллионов долларов, пришелся на улучшение рабочих процедур и повышение производительности в расчете на человеко-час. На Таблице III показано, как эта производительность и контролируемые затраты измеряют 1963 год по сравнению с предыдущими годами. (Производительность в данном случае представлена ​​делением количества сотрудников за каждый год на общее количество производственных единиц.) Единственным действительно сопоставимым годом с точки зрения увеличения прибыли, согласно Приложению II, был 1961 год. Однако прибыль рост в 1961 г. был вызван скорее факторами, не зависящими от руководства Sigma, чем в 1963 г.Таблица III показывает, что рост производительности в 1961 году и снижение контролируемых затрат были очень незначительными по сравнению с 1963 годом. Наиболее впечатляющим является то, что Таблица III показывает, что индекс производительности на одного работника увеличился с максимума в 1962 году 103,9 до нового максимума 131,3 в 1963 году без помощь в виде значительных инвестиций в машины и оборудование, как было показано ранее.

Приложение III. Производительность и контролируемые затраты, 1960–1963 гг.

Влияние на прибыль

Сейчас трудная проблема состоит в том, чтобы оценить роль, которую программа развития организации сыграла в улучшении производительности и прибыли Sigma.Что касается только контролируемой экономии затрат и повышения производительности, как руководство Sigma это учло?

Экономия рабочей силы.

Наибольшая экономия пришлась на сокращение численности персонала. По этому поводу рассмотрим следующие комментарии из выступления менеджера завода Sigma на конференции в Пьемонте:

«Процесс принятия группой решений по вопросу о кадрах во многом основывался на подходах, которые были разработаны в нашей программе развития.Используемые подходы стимулировали высокую степень взаимодействия идей и предложений, выдвинутых различными членами группы. Считается, что это позволило выработать групповые ответы, которые были лучше, чем сумма индивидуальных вкладов. В конечном итоге было очевидно, что все участники были глубоко привержены использованию методов и процедур, которые каждый помогал разработать для достижения или превышения целей, которые каждый помог установить.

«Одно из ключевых решений, принятых на коллективной основе, касалось сроков объявления.В начале обсуждения большая часть группы выступала за традиционный подход, а именно: отложить объявление о программе добровольного выхода на пенсию на максимально возможный срок и отложить объявление о сокращении до завершения программы добровольного увольнения. Однако незначительное меньшинство заняло обратную позицию и, наконец, смогло убедить большинство в правильности своей позиции. Мы убеждены, что это решение было одним из основных факторов, способствовавших успеху сокращения численности персонала…

«Было особенно приятно, что 520 наших сотрудников согласились на досрочный выход на пенсию или увольнение добровольно по сравнению с ожидаемыми потерями только 196 сотрудников в результате этих мер.В результате было уволено всего 84 сотрудника против 260, которые мы планировали изначально. Тот факт, что общее сокращение численности персонала было на 160 человек больше, чем ожидалось, особенно важен, поскольку мы предвидим, что на нашем предприятии будет продолжать работать с меньшим количеством сотрудников.

«Помимо этих численных результатов, программа была успешной и в других важных отношениях. Небольшая горечь или негодование по отношению к компании было продемонстрировано относительно небольшим количеством сотрудников, вовлеченных в принудительное увольнение.Многие сотрудники выразили признательность за длительность предварительного уведомления и помощь, оказанную бюро по трудоустройству. Ни один из профсоюзов не выступил против действий руководства, и ни один профсоюз не пытался воспрепятствовать реализации программы. Реакция сообщества и прессы была положительной. Есть некоторые свидетельства тенденции, согласно которой сообщество движется в сторону большей самостоятельности и меньшей зависимости от Sigma.

«Руководство Sigma очень твердо убеждено в том, что качество решений, принятых в связи с постановкой кадровых задач и реализацией программы сокращения, во многом повлияло на успех программы.Столь же сильно ощущается, что на качество принятых решений большое влияние оказало применение принципов организационного развития ».

Комментарии других менеджеров Sigma показывают, что они также высоко оценивают качество решения программы о сокращении рабочей силы. В то же время, похоже, какое-то такое решение было неизбежно при любых обстоятельствах. Директор завода решил сократить штат до начала программы организационного развития.Однако он еще не сообщил об этом в штаб-квартиру (он сделал это во время совместной встречи штаб-квартиры и Sigma, предложенной Блейком), и не был разработан какой-либо официальный план реализации. Но вот один из тех трудных моментов, когда наблюдатели будут спорить, были ли качество и реализация этого трудного решения столь же важными, как и само решение. Руководство Sigma, видимо, считает, что были.

Работа в группе.

Еще один показатель повышения производительности и осознания прибыли показан на Приложении IV.Тем мужчинам, которые участвовали в Фазе № 1 программы Managerial Grid, был разослан добровольный анонимный опросник. Каждого человека попросили сравнить несколько показателей работы годичной давности с показателями настоящего времени. Ответы были оценены по восьмибалльной шкале и ответили 606 из этих мужчин. Таблица IV демонстрирует ощутимое улучшение по всем вопросам, связанным с производительностью, в том числе повышение на 30,5% осознания прибылей и убытков рабочей группы. Наименьшее улучшение отмечается в «Рабочих усилиях босса», которые были единственным из шести пунктов, которые явно не рассматривались в тренинге Фазы №1.Очевидно, респонденты Sigma отметили большее улучшение производительности и производительности в областях, на которые был нанесен стресс в Фазе № 1, чем в областях, которые не подвергались стрессу.

Приложение IV. Ощущаемые изменения в работе группы, 1962–1963 гг.

Последующие проекты.

Последний показатель вклада программы в управляемую производительностью картину затрат отражен в некоторых последующих проектах, которые были частью Фаз № 4 и № 5 программы Managerial Grid.Эти действия были предназначены для решения конкретных организационных проблем с использованием 9,9 концепций и методов, и в этом смысле они также представляют изменения в реальном поведении (которые будут рассмотрены более подробно в следующем разделе). Они включают в себя некоторые проекты, которые напрямую связаны с производительностью и повышением затрат, а также другие проекты, которые не связаны напрямую. Например:

• В период переговоров по контракту с профсоюзом команда менеджеров использовала подходы к решению проблем, изученные на семинаре по энергосистеме, чтобы информировать руководство всех уровней о позиции руководства.

• Был назначен координатор по развитию организации для отслеживания различных последующих проектов.

• Создана управленческая команда для разработки программы снижения коммунальных затрат. Эта группа использовала концепции Managerial Grid, чтобы привлечь внимание к проблеме и познакомить с программой других менеджеров.

• Другая команда менеджеров начала работу по сокращению затрат на материалы и материалы для обслуживания, снова используя принципы Managerial Grid.

• Новая серия Grid-программ была расширена за счет руководителей более низкого уровня на предприятии. Среди этих людей были скользящие супервизоры, которые перемещались между рабочими и руководящими должностями. Кроме того, была предпринята попытка распространить концепции Grid на рабочую силу. Следовательно, профсоюзы были приглашены (и многие приняли приглашение) принять участие в этих сессиях.

• Для руководителей второго уровня была проведена серия сессий на полдня для обсуждения и определения руководящих принципов, которые помогут улучшить отношения между руководителем и подчиненным.Эти сессии были основаны на формате Grid Seminar, в обсуждениях участвовали как руководители, так и подчиненные.

• Программа безопасности, основанная на методах Grid, была разработана для повышения осведомленности о проблемах безопасности и получения новых идей для улучшений. В эту программу должны были войти все сотрудники завода.

• Директор завода инициировал план, в соответствии с которым руководители поощряли подчиненных ставить личные цели на предстоящий год. Это было призвано заменить предыдущие методы служебной аттестации, в которых руководитель ставил цели и сообщал подчиненным, как он их достиг.

Пример того, как одна из этих последующих мер, программа улучшения коммунальных услуг, повлияла на сознание прибыли, показан ниже в беседе между двумя членами программного комитета и полевым исследователем:

Исследователь: Как продвигается проект улучшения коммунальных услуг?

Менеджер A: Настоящее хорошо. Сегодня утром мы присутствовали на заседании созданного проектного комитета. Им предстоит пройти долгий путь, но они полны энтузиазма.

Менеджер B: Они создали комитет с главой проекта, работающим на полную ставку, Джоном Дж. Они включили в комитет несколько действительно важных людей — все на уровне главы отдела.

Исследователь: Руководство уволило Джима П. с линейной работы на полную ставку?

Менеджер A: Да, он отсутствует как минимум на год. Это показывает, какое значение придается менеджментом сохранению коммунальных услуг.

Исследователь: Наблюдались ли еще какие-либо заметные эффекты прибылей и убытков?

Менеджер A: Да, только сегодня утром я получил счет за топливо за последний месяц, и он упал до такой степени, что, если он будет продолжаться, мы сможем сэкономить более миллиона долларов в год.

Менеджер B: И лучшее, что мы можем предположить, это то, что это произошло по мотивационным причинам, так как ничто другое не могло объяснить падение.

Б. Практика и поведение

Поскольку исследование было начато после начала программы развития организации Sigma, у нас есть только несколько точных указателей изменений в практике и поведении. Однако те, что есть, являются важными индикаторами изменений, происходящих на заводе. В их числе:

• Увеличение частоты встреч.

• Изменение критериев управленческой оценки.

• Увеличение переводов внутри предприятия и в другие части организации.

Другие встречи

Приложение V показывает увеличение расписания встреч по репрезентативной выборке из 30 менеджеров Sigma. В календарях этих мужчин было на 31% больше официальных встреч, запланированных на летнюю неделю 1963 года по сравнению с годом ранее. Данные анкетирования также показали, что менеджеры сообщают в среднем 12 баллов.На 4% больше времени на собраниях, посвященных решению проблем в команде

Приложение V. Присутствие менеджеров на собраниях

Тот факт, что характер, а также частота этих встреч менялись, подтверждается следующим заявлением представителя штаб-квартиры в Пьемонте, ранее весьма негативным по отношению к руководству Sigma:

«Я думаю, что недавнее изменение в способах управления Sigma — самое радикальное. Вы просто идете на собрание сейчас и видите это.Я присутствовал на недавней встрече. Люди говорят так, как будто они принимают решения, и так оно и есть. Раньше такого не было. Встреча обычно завершалась реакцией директора завода. Ты чертовски хорошо знал, что он принял окончательное решение. Не было встречи, на которой он не присутствовал. Вы никогда не смогли бы с ним связаться. Теперь он самый доступный парень в этом месте ».

Приложение V также демонстрирует расхождение между выводами для административных менеджеров и для технических менеджеров. (Административные менеджеры — это линейные и штатные люди, работа которых связана, в основном, с повседневными операционными вопросами; технические менеджеры — это штатные люди, которые в первую очередь решают долгосрочные технические проблемы.Однако следует отметить, что почти все административные менеджеры в Sigma имели технический опыт.) Административные менеджеры показали более частые встречи и больший прирост за год, чем технические менеджеры. Подобные тенденции сохраняются во всех этих выводах. Административные менеджеры постоянно сообщают о поведении, которое «соответствует» тенденциям изменений Sigma и более позитивно ориентировано на программу развития организации.

Критерии продвижения

Одна из причин этого различия появляется в Приложении VI, которое показывает второй индикатор фактического изменения поведения.Это говорит о том, что критерии продвижения в Sigma меняются, о чем свидетельствует профиль 50 наиболее высоко оцененных менеджеров. Молодежь и линейная должность (в основном занимаемая административными менеджерами) теперь кажутся лучшими предикторами успеха, чем более высокий возраст, трудовой стаж в компании и должность в организации персонала (в основном это технический персонал).

Приложение VI. Атрибуты 50 менеджеров с самым высоким рейтингом

Эти цифры предполагают изменение квалификации для продвижения по службе в меняющейся организации.Они также предполагают изменение структуры власти на предприятии, при этом руководители административного звена получают большее вознаграждение, чем руководители технического персонала. Таким образом, мы начинаем понимать одну из возможных причин более широкого признания организационного развития административными менеджерами. Для них потенциал вознаграждения был относительно высоким.

Менеджер мобильности

Приложение VII показывает третий индикатор фактических изменений. Смена менеджеров, хотя и не увеличилась резко в общем количестве, выросла на 52% по сравнению с 1962 перемещениями внутри предприятия и за его пределами.Количество переводов в 1962 году было типичным для предыдущих лет. Увеличение внутренних перемещений предполагает большую гибкость внутри завода, а увеличение переводов во внешние подразделения предполагает более тесные связи со штаб-квартирой и другими действующими предприятиями. Записи компании также показывают, что менеджеры обычно проводили (и хотели бы провести) свою карьеру на заводе. Однако совсем недавно менеджеры были уволены из Sigma. В подтверждение вывода о том, что завод укрепил внешние связи, мы обнаруживаем, что в 1962 году только 18% переведенных сотрудников входили в число 50 лучших менеджеров Sigma.В 1963 году 38% переведенных лиц входили в число 50 лучших.

Приложение VII. Изменение мобильности управленческого персонала

Влияние на поведение

В предыдущем разделе, посвященном производительности и прибыли, мы увидели доказательства того, что экономия на последующих проектах была зачислена в основном на программу развития организации. То же самое и с новым акцентом на командную работу и решение проблем. Снова и снова сотрудники Sigma приписывали определенные поведенческие изменения эффектам программы.Например, один менеджер более высокого уровня отметил:

«У нас был довольно хороший пример групповых действий здесь в прошлую пятницу вечером. У нас была кадровая проблема; и если бы эта проблема возникла пару лет назад, они бы применили к ней оценку 9,1 — сказали подателю жалобы вернуться к работе — и на этом все было бы кончено. Я сам был вовлечен и продолжаю. Два моих руководителя свели меня и другого человека вместе и использовали идеи Решетки. Они дали нам возможность поговорить. Кто угодно мог сказать, что хотел.У нас есть немного личного, но это работает. Это работает, потому что у каждого из нас есть кое-что из своей груди. Давным-давно я совершил ошибку, не сообщив о своей проблеме. Когда они перебили другого мужчину, он смог сказать нам, что он считал неправильным ».

Начальник нижнего уровня описал эффекты Фазы №1 следующим образом:

«На мой взгляд, у нас была старая философия, от которой мы должны были отказаться… это атмосфера загородного клуба, ничего не делать и просто хорошо проводить время.Что ж, есть два способа, которыми вы можете что-то изменить: один — вы можете сделать это путем истощения, но это займет слишком много времени. Во-вторых, вы можете делать это, как это делают китайцы, — путем «промывания мозгов». Это может показаться критичным, и я не имею в виду это так, но именно так проводилась программа обучения Grid. Вы находились в условиях давления, и эти теории повторяли вам снова и снова, и это сработало.

«Я не думаю, что люди так сильно изменились, но философия определенно изменилась.Да ведь есть один отдел, где раньше с ними ели собаку. Но с марта мы смогли работать вместе намного лучше. И я приписываю это изменение программе, потому что изменение столь единообразно в этом отделе. Это не могло быть сделано одним человеком в отделе, потому что тогда разница была бы более противоречивой ».

Наконец, руководитель первого уровня и бывший член профсоюза прокомментировал:

«Именно здесь в последний год или около того руководители компании расширились и позволили людям более низкого уровня иметь право голоса.Думаю, я бы сказал, и все мы, работающие прорабы, работают по-разному, что я принимаю на 90% больше решений сейчас, чем десять лет назад. Обычно на нас теперь намного больше ответственности. Раньше решения приходили сверху — все было готово — и вы это делали. В частности, в последний год надзорные органы наделили нас намного большими полномочиями и улучшили сотрудничество. Они дают мужчине возможность работать. Кажется, что они продолжают выявлять вещи и заставляют нас делать больше ».

Относительно увеличения числа встреч менеджеры, как правило, испытывали смешанные чувства.Их время было драгоценным, и некоторые из их новых встреч по решению проблем не давали ответов. Более того, они, как и многие современные менеджеры, были чувствительны к критике со стороны «комитетов» и «группового мышления». В то же время широкую поддержку получили подходы «командный» и «решение проблем», подчеркнутые на семинаре по управленческой сетке, поскольку они предоставляют возможности для решения проблем, которых раньше избегали или не признавали.

C. Отношение и ценности

Анонимные анкеты опроса просили каждого менеджера сообщить о своих взглядах на организационные отношения осенью 1963 года по сравнению с годом ранее.Таблица VIII показывает, что произошли улучшения во взаимоотношениях начальников и подчиненных, внутри отделов и между рабочими группами.

Приложение VIII. Изменения в рабочих отношениях, 1962–1963 гг. Примечание: на основе анкеты, в которой каждого респондента просили сравнить по трем отдельным вопросам: (а) то, как он работает вместе со своим боссом, (б) как его рабочая группа работает вместе, и ( в) способ работы его рабочей группы с другими группами.

Ощущаемое улучшение было самым высоким в межгрупповых и межведомственных отношениях, но впечатляюще высоким и в других областях.Как показано в Приложении VIII-B, улучшения снова были выше в административной сфере, чем в области технического персонала.

Изменение основных правил

Эти предполагаемые улучшения, теоретически, явились результатом более фундаментальных изменений в ценностях и отношениях менеджеров и технических специалистов.

Чтобы проверить это, мы разработали игру, в которой каждый член комитета высшего руководства (N = 19) выбирал из колоды 132 карт те утверждения, которые лучше всего описывают основные правила и ценности управления, какими они были «пять лет назад, «Сегодня» и «предпочтительнее на будущее» на заводе Sigma.Выбор 19 менеджеров показал 26% -ный сдвиг от формулировок «либо-либо» и «компромисс» к утверждениям, представляющим интегральный синтез (как показано в Приложении IX). Они надеялись увидеть еще больший сдвиг (17%) в сторону интегративных ценностей и основных правил в будущем.

Приложение IX. Воспринимаемые изменения в ценностях руководства. Примечание. Каждого менеджера попросили выбрать те карточки, которые «наиболее близко отражают разделяемое большинством менеджеров мнение о том, как тот или иной менеджер должен себя вести и верить, должен ли он получить одобрение и / или избежать неодобрения со стороны. другие менеджеры на заводе.Было создано три сорта: один для пяти лет назад (1958 г.), один для сегодняшнего дня (1963 г.) и один для личных предпочтений в будущем. В колоде были описаны тридцать три практики управления с четырьмя случайно распределенными картами, излагающими разные подходы к каждой. «Жесткий» относится к тем поляризованным заявлениям, которые подразумевают строгий контроль, узкие границы, независимость от вышестоящих властей и заботу о выполнении задачи. «Мягкий» относится к тем утверждениям, которые подразумевают отсутствие контроля, несколько ограничений, зависимость от высшего авторитета и стремление к общению.

В той степени, в которой значения «или-или» все еще существовали (как показано в меньших кругах), они изменили направление на противоположное от того, что было пять лет назад. Текущие поляризованные ценности, как правило, подчеркивают более сильное руководство. Ценности пятилетней давности, как правило, подчеркивали более слабую направленность руководства. Эта слабость, по всей видимости, объясняется сильной стороной руководства штаб-квартиры и отсутствием стимулов, предусмотренных контрактом с оплатой затрат. После слияния в 1960 году руководитель завода последовал «более жесткой» линии, хотя, как мы видели ранее, подозрительные руководители низшего звена не приняли ее с энтузиазмом.К 1963 году, однако, появилась интегральная система ценностей, подкрепленная «более жесткими» ценностями, ориентированными на конкретные задачи.

Этот экспонат предполагает, что изменения в основных правилах управления были быстрыми и радикальными. «Мягкие» методы были осуждены в системе ценностей 1963 года высшим руководством Sigma. Интегративные ценности были предпочтительнее; но там, где они в настоящее время не практикуются, руководство считало «твердые» ценности предпочтительнее «мягких» ценностей пятилетней давности.

Влияние на отношения

Как на эти воспринимаемые изменения повлияла программа развития организации? Данные опроса создают впечатляющие связи.

Начнем с того, что изменения были непосредственно в соответствии с концепциями 9,9, представленными в Фазе № 1 программы Sigma. «Интегративные» ценности были замаскированными, но последовательными примерами 9,9 основных правил и норм. Поляризованные примеры аналогичны процедурам и убеждениям 9,1 и 1,9. «Компромиссные» заявления, конечно, были сродни 5,5 практикам и ценностям. Сеансы сетки Фазы №1 имели тенденцию поощрять поведение 9,9 и 9,1 сверх других стилей управления. Эти же две схемы, по-видимому, наиболее широко применялись в 1963 году, согласно руководству группы, которая отсортировала 132 карты в игре, описанной ранее.

Поведение босса.

Еще одно свидетельство изменений, непосредственно согласующихся с концепцией Фазы №1, показано в Приложениях X и XI.

Приложение X. Ощущаемые изменения в поведении начальника, 1962–1963 гг.

Приложение XI. Воспринимаемые изменения в нормах рабочих групп, 1962–1963 гг.

Приложение X составлено на основе отчетов 606 участников о 17 конкретных изменениях в поведении их боссов и рабочих групп в 1962 году по сравнению с более недавним поведением в 1963 году.Анкета, использованная для этой цели, включала некоторые элементы, которые соответствовали и были важны для обучения Фазы № 1, а другие были «одинаково хороши», но не акцентировались на сеансах грида. Таблица X показывает, что 10 из 11 пунктов, описывающих наибольшее улучшение босса, отражают идеи, явно сформулированные в обучении Фазы №1. Только один пункт, получивший высокую оценку («четко излагает свою точку зрения»), в то время не выделялся. Что касается остальных шести пунктов, не подвергавшихся стрессу во время тренировки, все они показывают лишь умеренное увеличение.По словам подчиненных, боссы немного улучшили эти предметы, но не так сильно, как предметы, рассмотренные во время обучения Фазы # 1.

Приложение XI также предполагает причинно-следственную связь между программой Sigma и изменениями в поведении рабочих групп в течение года. На этот раз было рассмотрено отрицательное отклонение некоторых пунктов (а не положительная реакция). Мы спросили, какие элементы, описывающие практику рабочих групп, были наименее приняты менеджерами в 1963 году по сравнению с теми, которые менее всего принимались в 1962 году.Некоторые из включенных предметов сильно расходились с концепциями фазы № 1 9,9, хотя и не были идентифицированы как таковые. Другие просто не имели отношения к тренировке Фазы №1. Таблица XI показывает, что в 1963 году наиболее сильно отвергались практики, противоречащие 9,9 убеждениям. «Нерелевантные» практики были менее решительно отвергнуты или были приняты положительно.

положительных отзывов.

Благоприятное отношение к Фазе № 1 также отражено в Приложении XII. Участников попросили оценить свой опыт в Grid-семинаре.Результаты в целом были благоприятными. Наиболее положительные отзывы были получены от сотрудников двух административных отделов. Наименее восторженные отзывы (и даже в целом положительные) были у сотрудников двух технических отделов.

Приложение XII. Рейтинг семинара по управленческой сетке Примечание: на основе данных анкеты, в которой респондентам предлагалось оценить ее полезность с точки зрения работы. Была предоставлена ​​восьмибалльная шкала. Позже результаты были объединены в четыре категории: от 7 до 8 для «очень высокого», от 5 до 6 для «довольно высокого», от 3 до 4 для «несколько низкого» и от 1 до 2 для «очень низкого».”

Эти различия могут отражать тот факт, что административные работники в настоящее время получают большую долю вознаграждений за оценку и продвижение по службе, чем раньше. Они также могут отражать классические различия в ценностях, связанные с бизнесом, с одной стороны, и наукой, с другой. Некоторые данные интервью свидетельствуют о том, что сотрудники технических отделов ценили индивидуализм выше командных стратегий программы развития организации. Хотя многие менеджеры Sigma (включая директора завода) были инженерами или учеными по образованию и ранней работе, наши данные свидетельствуют о том, что они приняли управленческие ценности, когда покинули технические отделы.Во всяком случае, руководители административных отделов отнеслись к программе Sigma с большим энтузиазмом, чем люди из технических отделов.

В целом, изменения в поведении начальников и рабочих групп, а также изменения в методах работы (показанные в Приложении IV) соответствуют значениям 9,9 и основным правилам, разработанным для Фазы №1. обучение персонала. Принимая во внимание энтузиазм по поводу Grid как учебного опыта, очевидно, что большинство участников Sigma высоко оценили результаты своей программы развития организации на рабочем месте.

Некоторые основные факторы

Материал, обсуждаемый до сих пор, предполагает, что программа Sigma внесла важный вклад в: (а) производительность и прибыль, (б) изменения в практике и поведении, и (в) по крайней мере, некоторые изменения во взглядах и ценностях среди менеджеров.

Хотя основная мотивация могла существовать задолго до этой программы, программа Sigma, казалось, предоставляла конкретные средства мобилизации и направления управленческой энергии. Возможно, другие программы или методы сработали бы так же хорошо, хотя, как уже говорилось, Sigma и другие предприятия Пьемонта серьезно занимались некоторыми из них без сопоставимых результатов в прошлом.Кроме того, политика «невмешательства» новой группы в штаб-квартире не получила широкого распространения в Sigma не больше, чем более директивная линия, проводимая предыдущей группой в штаб-квартире. Более того, ранняя управленческая жесткость руководителя завода встречала сопротивление, а также приводила к медленным результатам.

Следовательно, каковы были причинные факторы в программе развития организации и вокруг нее, которые позволили ей внести свой вклад в улучшение положения Sigma? Чтобы изучить их (и получить еще большее представление о влиянии программы), мы обратим наше внимание на обзор доказательств и мнений, которые описывают основные факторы, которые кажутся решающими для программы Sigma и ее вклада.

Роль в штаб-квартире

Ранее мы описали события, которые заставили Пьемонт оказать давление на руководство завода Sigma с целью повышения производительности. В некоторых отношениях давление могло быть излишне незаметным. Руководство Sigma не осознавало, насколько важны определенные вопросы для штаб-квартиры, пока эти вопросы не стали предметом открытого обсуждения. Это произошло впервые за трехдневную встречу, предложенную Блейком. В результате этой встречи сотрудники штаб-квартиры стали источником помощи, к которой они стремились, а не той неоднозначной угрозой, которой они были.В то же время штаб-квартира оставила реализацию, в том числе программу организационного развития, в руках руководства завода Sigma.

Результаты этих новых отношений, казалось, удовлетворили руководство штаб-квартиры. В конце 1963 года был вынесен вердикт о том, что Sigma добилась значительного прогресса и что отношения между штаб-квартирой и предприятием улучшились. После первого года работы программы Sigma руководство Piedmont выразило глубокое удовлетворение и частичное удивление по поводу улучшения положения Sigma.

Вклад консультантов

На этом этапе работа и репутация Блейка и Мутона стали отправной точкой для усилий по развитию организации. Их предыдущий проект сетевого семинара и их шестиступенчатая концепция организационного развития внесли значительный вклад, хотя сами они мало времени проводили на заводе.

Поддержка руководителя завода

Первым и особенно важным фактором была поддержка и последующее участие руководителя завода.Его энтузиазм стал сильным стимулом и образцом для всего предприятия. Он оставался в середине программы, а не снаружи, где он мог бы направлять усилия с помощью безличных механизмов. Что еще более важно, он внес некоторые существенные изменения в свое поведение.

Эти изменения в поведении директора завода нельзя назвать серьезными изменениями личности. Вместо этого они, казалось, отражали изменения в его концепции работы с другими над проблемами управления. Большинство изменений соответствовало поведению, которое он долгое время практиковал в организации.Он имел репутацию создателя и поборника новых проектов. Он всегда не любил уступать другим. Он глубоко уважал науку и отчасти распространил это уважение на науки о поведении. Наконец, он всегда объяснял и показывал свои идеи другим, прежде чем реализовывать их. В ходе программы директор завода обнаружил, что, хотя основные правила взаимоотношений между руководителями и изменились, ни одно из них не противоречит его основным убеждениям. Один из его подчиненных сделал следующие комментарии:

«Он, безусловно, внимательно посмотрел на то, как ведет свой бизнес, и пытается что-то изменить.Я думаю, что он пытается привлечь больше людей и более внимателен к другим. Однако это не столько изменение, сколько признание того, что другие когда-то неправильно его понимали. Я думаю, он обнаружил, что другие считали его нетерпимым из-за его энтузиазма. Я всегда считал его довольно сильным «9,9», но, похоже, никто этого не узнал. Однако у него есть действительно сильная теория резервирования «9,1». Я думаю, что его опыт в сеансе управления сеткой заставил его остановиться и задуматься; будучи по-настоящему умным человеком, он изменился.Он научился слушать и быть более терпеливым. Кроме того, мы научились лучше говорить и настаивать на том, чтобы мы имели право голоса. Это улица с двусторонним движением «.

Вовлеченность высшего руководства

Группа топ-менеджеров Sigma сразу же подключилась к обсуждению программы. Что еще более важно, они решили участвовать не только в качестве студентов в обучении Фазы №1, но и в качестве сменных инструкторов на двухнедельные периоды. Наши материалы показывают, что эта группа является одним из ключевых сторонников программы и играет важную роль в последующих проектах.

Более того, роль преподавания-обучения стала дополнительным свидетельством воздействия программы. Используя данные анкеты, мы вывели категории «наиболее улучшенные» и «наименее улучшенные» на основе взвешенных оценок, взятых из оценок подчиненных улучшений начальства. По оценке их собственных управленческих подчиненных, 16 из 22 «инструкторов» входили в число 87 «наиболее опытных» начальников. Только один «инструктор» был включен в 35 «наименее улучшенных» начальников.

Это открытие позволяет предположить, что работа инструктором в Фазе № 1 способствовала укреплению понимания мужчиной принципов 9,9, а также облегчила его практическую деятельность.

Приверженность 9,9 этой группе, очевидно, была усилена их ранним успехом в сокращении численности персонала в деликатных условиях сообщества и профсоюзов. Когда 9,9 методов решения проблем помогли им выполнить сложную задачу сокращения численности персонала, группа высшего руководства стала решительными сторонниками программы развития организации.

Учитывая их участие и поддержку, как эта группа выглядела в действии? Были ли они собранием из 9,9 суперменов? Изменил ли каждый свое поведение? Эти вопросы важны, и на них можно ответить «нет».Вместо этого топ-менеджмент коллективно согласовал (и продолжал укреплять) набор из 9,9 основных правил между собой. Однако баланс был шатким. Два или три ключевых человека, казалось, пользовались большим уважением как толкователи и сторонники 9,9. Несколько других были «ответственными» и «целенаправленными» членами, которые по-прежнему демонстрировали уважение к основным правилам 9,9. Третьи помогли сформулировать проблемы неугрожающим образом. Группу объединяла общая приверженность 9,9 концепциям и методам.Пока сохранялась эта связь, участники, казалось, чувствовали, что могут продолжать свою роль лидера в организации.

Готовность к обучению

Факторы, указанные выше, по-видимому, действительно влияли на людей, находящихся на вершине или около того, в организации Sigma. Но этих факторов было недостаточно, чтобы объяснить различия во взглядах руководителей. Были менее очевидные силы, которые влияли на каждого менеджера завода. Одним из них было отношение некоторых менеджеров, которое сделало их более готовыми, чем другие, к обучению на Фазе № 1 обучения и после него.Экспонаты V, VIII-B и XII-B уже показали, что технический персонал, как правило, был менее вовлечен и проявлял меньший энтузиазм, чем руководители административного звена. Таблица XIII показывает, что их подчиненные также считали технических менеджеров менее развитыми. В целом технические менеджеры из отделов НИОКР, проектирования и планирования производства получали меньше оценок «улучшения» от подчиненных, чем другие руководители.

Приложение XIII. Самооценка босса и рейтинг Grid-команды

Приложение XIII также показывает, как эти оценки «улучшения» на рабочем месте соответствуют самооценке босса перед обучением фазы № 1 и оценке его командой во время обучения фазы № 1 .(Эти две оценки были выполнены с помощью предоставленных нам учебных материалов по Grid.)

Анализ данного материала показывает, что:

• Технические менеджеры и персонал, как правило, оценивали себя как 9,9 до Фазы № 1, чем их коллеги во время обучения по Фазе № 1 . Другими словами, технических специалистов, как правило, «награждали» их коллеги.

• Административные менеджеры, как правило, оценивали себя на 9,9 перед фазой № 1 , чем их коллеги во время обучения фазы № 1 .Другими словами, административные работники были «вознаграждены» коллегами.

Согласно Приложению XIII, именно административные менеджеры, «получившие вознаграждение» от своих команд, показали больше улучшений, чем технические менеджеры, которые были «вознаграждены». Почему? Одно из объяснений состоит в том, что административные менеджеры, изначально оценивавшие себя как 9,9, получили стимул к совершенствованию благодаря отрезвляющим комментариям своих товарищей по семинару. Технические менеджеры, которые изначально не считали себя 9,9, не получали особых стимулов к совершенствованию, потому что их команды говорили им, что они «лучше», чем они думали.Однако, очевидно, существует такая вещь, как слишком большое «недооценка» (обратите внимание на спад кривой вправо на Приложении XIII). Если бы самооценка административного менеджера 9,9 была бы намного выше, чем оценка, данная ему его командой семинара, его подчиненные, как правило, сочли бы его менее улучшенным, чем те менеджеры (на пике кривой), которые были слегка «недооценены» в семинаре.

Другими словами, некоторые участники Фазы №1, похоже, были более готовы и восприимчивы к обучению Управленческой Грид-системе, чем другие (хотя даже они были замечены подчиненными как улучшенные, согласно Приложению XIII).Учащиеся с более высокой степенью готовности описали себя до обучения как менеджеров 9,9 и получили командный импульс для дальнейших шагов в этом направлении. Учащиеся с более низкой подготовкой и слабым командным импульсом к совершенствованию, как правило, были технически (а не управленчески) ориентированы. В более позднем интервью один из этих технических специалистов сказал следующее:

«Не вижу смысла в том, чтобы научные кадры проходили этот курс. Мы верим в воспроизводимость результатов экспериментов и можем быть проинформированы и убеждены без [личного] опыта.Данные других экспериментов сделают свою работу … Программа дает гораздо лучшее понимание людей, которые могут бесконечно обсуждать Шекспира или которые могут наслаждаться бейсболом, не обращая внимания на какой-либо другой вид спорта. Можно выработать привычку получать удовольствие от одного занятия, исключая все остальное. Дайте программе достаточно времени на текущее направление, и мы сможем настолько заинтересоваться интерпретацией действий руководства, что сможем с удовольствием играть на этом в течение многих лет и забыть все о реалиях управления.”

Усиленные усилия

Последний фактор, лежащий в основе изменений завода в Sigma, произошел после обучения на Фазе №1. Это касается степени, в которой начальник и коллеги подкрепляют усилия менеджера изменить свое поведение. Чтобы показать важность этого подкрепления, мы можем изучить его присутствие среди «наиболее совершенных» и «наименее усовершенствованных» менеджеров (согласно взвешенным рейтингам их подчиненных).

Таблица XIV показывает, что 77% из 87 «наиболее продвинутых» менеджеров имели начальников, которые также были «наиболее продвинутыми».Это говорит о том, что начальник является главной силой в его обучении и совершенствовании, пока мы не отметим, что у 55% ​​из 35 «наименее улучшенных» менеджеров также были начальники, которые были «лучше всех». Очевидно, улучшение начальника не было самым важным подкрепляющим фактором, хотя, похоже, оно оказало некоторое влияние.

Приложение XIV. Взаимосвязь между совершенствованием менеджера и поддержкой вышестоящих коллег (оценки подчиненными)

Приложение XIV также показывает, что подкрепление коллег могло быть более важным ключом, чем подкрепление босса.Из «наиболее продвинутых» менеджеров 92% работали в условиях, когда «наиболее совершенные» коллеги превосходили «наименее улучшенные», в то время как только 26% «наименее улучшенных» менеджеров работали в аналогичных условиях.

Более тщательный анализ этих 26% «наименее усовершенствованных» менеджеров в «наиболее продвинутых» группах показывает, что их численность уступает количеству «наиболее совершенных» коллег лишь в соотношении 2,55 к 1. Напротив, 92% «наиболее продвинутых» менеджеров работали в условиях, когда «большинство» превосходило «наименьшее количество» в соотношении 3,41 к 0,33.Это говорит о том, что шансы на улучшение менеджера в глазах подчиненных были наибольшими, когда менеджер работал с большим количеством других, которые также стремились к улучшению. Или, другими словами, возможно, одного «наименее развитого» циника было достаточно, чтобы ослабить энтузиазм его товарищей и, следовательно, их шансы попасть в число «наиболее улучшившихся». Эта возможность подтверждается тем фактом, что 60% «наиболее продвинутых» менеджеров работали в условиях, когда не было «наименее улучшенных» коллег, что разочаровало создаваемую атмосферу 9,9.

Эти данные предполагают, что Фаза № 1, директор завода и начальник — все играли второстепенные роли, когда дело доходило до того, чтобы уроки Фазы № 1 «прижились». Самыми важными подкреплениями были собственные коллеги менеджера, которые либо поощряли и поддерживали, либо препятствовали его усилиям по улучшению.

Заключение

Теперь мы можем вернуться к причинам изучения программы Sigma, которые были указаны в начале Части II. Для начала мы хотели узнать, была ли программа успешной в переводе концепций науки о поведении в организационные действия.Теперь, после изучения программы и ее последствий, даже консервативный ответ на этот вопрос может показаться «да». Программа стала частью повседневной управленческой деятельности в Sigma. Как по мнению, так и по поведению, большинство менеджеров одобрили схемы работы, представленные на семинаре по фазе №1.

Второй причиной изучения программы Sigma была необычная роль преподавания-обучения, которую взяли на себя линейное руководство. Факты показывают, что старшие линейные менеджеры не только взяли на себя ключевые роли «инструкторов» на этапе № 1, но и впоследствии выделялись среди «наиболее совершенных» менеджеров в глазах своих подчиненных.Кажется вероятным, что роли «инструктора» помогли закрепить их попытки поведения 9,9 на работе.

Что касается психиатрических проблем, которые были еще одним поводом для беспокойства при изучении программы Sigma, то, насколько нам известно, не было никаких доказательств наличия такой проблемы среди 800 мужчин, участвовавших в программе. Это говорит о том, что Grid-обучение Фазы №1 было относительно «безопасным» в этой компании, поскольку в нем упор делается на стили управления, а не на личный самоанализ.

Последняя причина изучения программы «Сигма» связана с вопросом о группах как единицах обучения в сравнении с отдельными людьми. Как мы видели, обучение (улучшение в глазах подчиненных) было наиболее значительным, когда оно твердо поддерживалось ценностями и нормами коллег. Там, где это подкрепление было слабым или отсутствовало, менеджеры с гораздо большей вероятностью были оценены своими подчиненными как «наименее улучшенные». Следовательно, группы коллег, очевидно, сыграли решающую роль в превращении индивидуального обучения в развитие организации.

Достаточно велики шансы, что этот решающий фактор отсутствовал в бесчисленных потенциальных программах развития организации, включая предыдущие усилия в Sigma и Piedmont. Во всех этих случаях опорная основа общих ценностей, скорее всего, игнорировалась или делалась слишком абстрактной, чтобы ее можно было реализовать.

Последствия для управления

Уроки этого исследования также имеют ряд последствий для бизнесменов. Первоначально кажется, что бихевиористская наука и образование в области человеческих отношений могут помочь в крупномасштабном развитии организации при определенных условиях.Эти условия, согласно нашим данным, включают:

• Требовательный, но терпимый штаб.

• Группа восторженных и вовлеченных топ-менеджеров и высшего руководства.

• Образовательная стратегия, которая эффективно и постоянно выстраивает групповое решение проблем и взаимную поддержку в вопросах, связанных с работой.

• Организация, работа которой требует определенных взаимозависимых усилий и общих ценностей.

Это исследование показывает, что менеджеры могут обучать эффективности менеджменту и команде с внешней помощью.Кроме того, похоже, что этот тип образовательной стратегии может помочь внести значительный вклад в организационную эффективность. Это само по себе кажется важным уроком, который руководство должно усвоить и использовать в своих будущих усилиях по созданию более сильных организаций.

1. См. Крис Аргирис, «T-группы для организационной эффективности», HBR, март – апрель 1964 г., стр. 60.

2. См. Алекс Бавелас и Джордж Штраус, «Групповая динамика и межгрупповые отношения», в W. F. Whyte, Melville Dalton, et al., Деньги и мотивация (Нью-Йорк, Harper & Brothers, 1955), стр. 90–96.

3. Э. А. Флейшман, Э. Ф. Харрис и Э. Х. Бертт, Лидерство и надзор в промышленности, (Колумб, Совет по исследованиям персонала, Университет штата Огайо, 1955).

4. Примеры индивидуального обучения задокументированы в серии статей HBR Кеннета Р. Эндрюса: см. «Эффективно ли обучение менеджеров? I. Оценка менеджеров и инструкторов », январь – февраль 1957 г., стр. 85; «Эффективно ли обучение менеджеров? II.Измерение, цели и политика », март – апрель 1957 г., стр. 63; и «Реакция на программы развития университетов», май – июнь 1961 г., стр. 116.

5. См. Р.Р. Блейк, Дж. С. Мутон и М.Г. Блансфилд, «Как обучение руководителей может помочь вам и вашей организации», журнал Американского общества директоров по обучению (ныне журнал директоров по обучению ), январь 1962 г. п. 3.