Планирование производственных мощностей: 9. Планирование производственной мощности предприятия. Экономика предприятия: конспект лекций

Автор: | 28.04.2020

Содержание

Планирование использования производственной мощности — Справочник химика 21

    При планировании использования производственных мощностей технологических установок с учетом конкретных условий работы в данном году составляют графики работы и простоев оборудования, рассчитывают технико-экономические показате ги использования основного оборудования, определяют необходимый прирост мощности и ее плановое значение с учетом возможного выбытия оборудования. На основе полученных данных составляют сводный расчет использования производственной мощности по предприятию, приведенный в табл. 22. [c.162]
    Производственная мощность является базой для планирования предприятиям выпуска продукции. Степень ее использования в значительной мере предопределяет экономику предприятия. Улучшение использования производственной мощности достигается двумя путями — экстенсивным и интенсивным. Экстенсивный путь — это увеличение времени работы оборудования в течение года, суток, смены, интенсивный — наиболее полная нагрузка работы оборудования и максимальный выпуск продукции в единицу времени.
[c.20]

    ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ [c.144]

    Нормы труда играют важную роль при решении многих вопросов управления, планирования, организации труда. На их основе рассчитывают производственные программы цехов, участков, плановые задания для отдельных рабочих мест, определяют количество оборудования и плановое использование производственной мощности участков, цехов и предприятия в целом. Исходя из норм, рассчитывают плановую трудоемкость изготовления деталей, изделий, продукции в целом, а также необходимую численность рабочих в профессионально-квалификационном разрезе и фонд заработной платы. С помощью норм труда [c.104]

    ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ И ОСНОВНЫХ ФОНДОВ [c.157]

    Важным направлением повышения уровня планирования является состояние и совершенствование нормативной базы. В постановлении указано Пятилетние планы составлять на основе системы научно обоснованных технико-экономических норм и нормативов по видам работ, затратам труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений .[c.251]

    Планирование использования производственной мощности предприятия 155 [c.155]

    Основной исходной информацией для планирования оптимального использования производственной мощности энергообъединения являются характеристики энергооборудования. Применяются характеристики двух видов энергетические (расходные) и относительных (удельных) приростов. Энергетические характеристики представляют собой зависимости между количеством использованного топлива, ядерного горючего или энергии данного вида и количеством произведенной энергии (другого вида). Характеристики относительных приростов отражают приращение расхода топлива, ядерного горючего или энергии данного вида, необходимое для увеличения производства энергии на единицу. Нилсе последовательно рассматриваются характеристики для электростанций различных типов. 

[c.124]


    ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ [c. 274]

    На основе межцеховых заданий составляются планы для подразделений цеха (цеховое планирование), отдельных смен, бригад и рабочих. Цеховое календарное планирование включает проверку и уточнение полученного задания цеху с учетом технической подготовленности и необходимости полного использования производственной мощности, разработку календарных планов выпуска продукции в необходимой последовательности в заданном объеме, номенклатуре, по стоимости и в определенные календарные сроки. 

[c.341]

    Планированию производительности труда принадлежит главное место в плане по труду и социальному развитию коллектива. Устанавливаемые задания по росту производительности труда нацеливают предприятие на увеличение выпуска продукции с наименьшими затратами трудовых ресурсов при эффективном использовании производственных мощностей. Различают три основных метода измерения производительности труда. [c.102]

    В общей системе мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма важное место принадлежит экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности.

Экономический анализ, являясь одной из функций управления, неотделим от планирования и учета, поскольку любой форме планирования предшествуют прежде всего экономический анализ предыдущего периода, изучение темпов и пропорций хозяйственного развития структурного звена, обобщение результатов выполнения плана за прошедший период. Именно в процессе анализа выявляются внутрипроизводственные диспропорции, дается объективная оценка фактического состояния экономического развития производства и на этой основе разрабатываются обоснованные решения по наиболее-полному использованию имеющихся резервов. Экономический анализ позволяет количественно и качественно выявлять новые резервы роста объема производства, повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, эффективного использования производственных мощностей и материально-сырьевых ресурсов, а также способствует укреплению хозрасчета во всех структурных подразделениях. 
[c.233]

    Симплексный метод — один из основных методов линейного программирования. Он универсален и наиболее приспособлен к решению широкого круга экономических задач. С его помощью можно провести оптимизацию производственной программы, и уровня использования производственной мощности, осуществить оптимальную загрузку оборудования, оптимальное составление смесей, оптимальное оперативно-календарное планирование и др. [c.122]

    К мероприятиям по улучшению использования производственной мощности технологических цехов холодильников относится прежде всего правильное и четкое планирование завоза и вывоза скоропортящихся продуктов по месяцам. Правильное и четкое планирование грузооборота позволяет маневрировать холодильной емкостью и тем самым обеспечивается максимальная загрузка всех камер холодильника. Повыщение коэффициента загрузки холодильника достигается также правильной укладкой грузов, полным использованием высоты камер и четкой организацией погрузочно-разгрузочных работ. 

[c.162]

    Правильное нормирование способствует совершенствованию организации труда и планированию ремонта, а также эффективному использованию производственных мощностей, выявлению резервов, повышению производительности труда, установлению оплаты труда по его количеству и качеству, правильному планированию стоимости ремонта и составлению калькуляции.[c.173]

    Организация, планирование и управление социалистическим производственным предприятием базируется на использовании наиболее прогрессивных форм организации общественного производства, обусловленных процессом концентрации, — специализации, кооперирования и комбинирования. Так, создание промышленных узлов или размещение группы предприятий на одной площадке удешевляет строительство, упрощает производственную структуру каждого предприятия и повышает общую культуру производства за счет общих транспортных путей, организации заводов по ремонту общепромышленного и специального оборудования. Повышается социальный уровень жизни работников. В крупной промышленности создаются предприятия большой производственной мощности, увеличиваются единичные мощности машин, аппаратов, установок, в особенности в отраслях, где используются химические, физико-химические, химико-механические процессы, — в химической, нефтехимической, металлургической, целлюлознобумажной отраслях. 

[c. 12]

    Конкретное выражение в планах находят и формы, пути повышения эффективности производства. Это всемерное развитие науки и техники и внедрение ее в производство, ориентация на улучшение использования производственных мощностей (см. II), экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, совершенствование всей сферы руководства экономикой— управления, планирования, хозяйственного механизма. [c.56]

    Основой технико-экономического планирования работы систем водоснабжения является техпромфинплан, который представляет собой развернутую программу производственно-хозяйственной деятельности цеха водоснабжения на год. Техпромфинплан разрабатывается при активном участии рабочих, инженерно-технических работников и служащих и направлен на улучшение обеспечения основных и вспомогательных цехов предприятия водой в необходимом объеме, требуемого качества и под требуемым напором при наиболее полном использовании производственных мощностей, систематическом повышении эффективности производства и получении максимальных результатов при минимальных эксплуатационных затратах.

Он включает комплекс взаимосвязанных планов (разделов) производства [c.16]

    ПЛАНИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ ЭНЕРГООБЪЕДИНЕНИЯ [c.124]

    Планирование оптимального использования производственных мощностей крупных энергообъединений сложной структуры производится в современных условиях с помощью экономико-матема-тических методов и ЭВМ. [c.153]

    В оперативных условиях, чтобы достичь оптимального использования производственных мощностей энергообъединений, необходимо решить ряд сложных взаимосвязанных задач. К ним относятся выбор оптимального распределения электрических нагрузок энергообъединения выбор наивыгоднейшего состава работающего оборудования оптимальное планирование ремонтов оборудования выбор оптимального распределения тепловых нагрузок ТЭЦ и ряд других задач. [c.153]

    П. п. предприятия — основной раздел техпромфинплана, определяющий объем изготовления и выпуска продукции по определенной номенклатуре, ассортименту и качеству, а также по выполнению различных работ и услуг нром. характера на сторону. Содержание П.п. предприятия отражает основные направления и задачи его развития в плановом периоде, профиль и степень специализации и комбинирования, развитие связей но кооперированию с предприятиями данного и других экономич. р-нов. П. п. должна строиться путем выявления внутренних резервов, способствующих оптимальному использованию производственной мощности предприятия и предусматривать правильное распределение выпускаемой продукции по календарным периодам и конкретным срокам (см. Оперативно-производственное планирование, Техпромфинплан). 

[c.336]

    Борьба за Р. э. немыслима без установления наивыгоднейших пропорций в нар. х-ве, рационального размещения производительных сил, правильного распределения национального дохода и капитальных вложений, эффективного использования производственных мощностей и новой техники, мобилизации всех дополнительных источников ускорения темпов развития социалистич. экономики. Огромное значение имеет ликвидация всякого рода излишеств в проектном деле и строительстве.

Все это требует от планирования и хоз. руководства гора,здо более высокого класса научных обоснований и экономич. расчетов. [c.424]

    Поэтому по тем производствам, где производственная мощность исчисляется суммарно в натуральных единицах массы следует обязательно определять ее и в условно-натуральных единицах массы, что будет способствовать как совершенствованию планирования ее использования, так и созданию большей материальной заинтересованности работников в результатах труда. [c.157]

    Группа оперативно-производственного планирования сообщает производственным подразделениям утвержденные директором предприятия задания на выпуск продукции, выдает задание техническому отделу, отделу снабжения, ОГМ, ОГЭ на подготовку производства по основным позициям по внедрению новых режимов или рецептур с указанием срока внедрения, по использованию заменителей материалов, по изменению норм выработки, по обеспечению производственным инвентарем, по срокам ремонта оборудования, ввода новых мощностей или транспортных средств — и сообщает лимиты по электро- и теплоэнергии и т. п. [c.342]

    Расчеты планового использования производственной мощности в кажпом году пятилетия должны чачинаться еще на стадии разработки проекта пятилетнего плана при составлении плановых балансов производственных мощностей и уточняться далее в процессе текущего планирования. [c.174]

    При разработке перспективного и годового планов особое внимание следует уделять планированию показателей эколомическоп эффективности производства продукции — темпам роста нормативной чистой или товарной нродукции за счет возрастаюш,их тем1Юв роста производительности труда, улучшения использования производственных мощностей и основных промышленно-производственных фондов, материальных затрат. [c.256]

    Планирование на предприятии осуществляется путем техни-ко-экономичеакого и оперативно-производственного планирования. Задача технико-экономического планирования — установить показатели работы предприятия и цехов по внедрению передовой техдаиш, выпуску продукции я использованию производственной мощности, росту производительности труда и трудовым показателям, нормам расходования материалов, топлива, энергии, себестоимости и финансовым результатам работы, обосновать все заложенные в техпромфинплане предприятия нормы, а также количественные и качественные показатели его деятельности. На основе этих планов представляется возможным осуществить полный контроль за работой предприятия и отдельных цехов по всем показателям их работы, [c.140]

    Планирование производства начинается с техпромфинплана. Техпромфинплан — это развернутая программа производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленная на успешное выполнение плановых заданий при наиболее полном использовании производственных мощностей и основных фондов, при неуклонном повышении эффективности производства и получении максимальных результатов при минимальных затратах. При составлении техпромфинплана используют контрольные цифры и задания вышестоящих организаций, перспективный план развития предприятия, учитывают выявленный спрос потребителей на продукцию и договоры на ее поставку. Техпромфинплан разрабатывается под руководством директора предприятия при широком и активном участвии всего коллектива. [c.124]

    Более глубокое технико-экономическое обоснование плановых показателей обеспечивает нормативно-расчетный метод планирования. Он включает изучение и анализ внутрипроизводственных резервов, использование достижений науки и техники, обобщение передового опыта и на этой основе установление прогрессивных плановых норм. Их применение в балансовых расчетах по производству и реализации продукции, использованию производственных мощностей и основных фондов, рабочей силы и по другим показателям позволяет технически и экономически обосновать план. Однако при одновариантности расчетов план может оказаться далеким от оптимального. [c.52]

    Внутрицеховое планирование включает 1) проверку полученного месячного задания цеху с точки зрения достаточности и полноты использования производственной мощности цеха и его подразделений, технич. подготовленности к запуску заданной планом продукции 2) определение на базе имеющихся календарноплановых нормативов сроков (дат) запуска и выпуска, очередности и периодичности изготовления деталей (комплектов) различных наименований на участках и рабочих мостах. [c.101]

    Планирование наращивания производственных мощностей н их использования — одна из важнейших задач П. и. При этом необходимо стремиться к всемерному увеличению выпуска продукции без дополнительных капиталовложений или при их минимальной величине путем экономически рациональной организации произ-ва на основе широкой специализации, планомерного кооперирования и комбинирования предприятий. Планы специализации, выражающиеся в соответствующем распределении производственных заданий между предприятиями, а также планы их кооперирования — очень важный элемент П. п. Экономически обоснованное кооперирование предприятий предполагает П. п. в территориальном разрезе с учетом географически рационального размещения производительных сил, разделения труда и хоз. взаимодействия различных области и районов, устранения чрезмерно дальних, встречных и повторных перевозок. Устанавливая объем нром. продукции, материально-технич. и орг. условия ее произ-ва, П. п. определяет также экономич. уровень, к-рый должен быть достигнут в предстоящем периоде в отношении роста производительности труда, улучшения использования основных и оборотных фондов, а также природных ресурсов, снижения издержек произ-ва и увеличения внутрипромышлопных накоплений. Особой задачей П. п. является систематич. укрепление оборонного могущества страны, что предполагает совершенствование и широкое развертывание нроиз-ва новейших видов наиболее совершенной боевой техники для оснащения ею Советской Армии, Военно-мор-ского флота и Военно-воздушных сил. [c.215]

    Разработка планов произ-ва должна быть органически связана с планированием развития и внедрения новой техники, т. к. мероприятия в области технич. прогресса предопределяют создание и освоение новых изделий, расширение и использование производственных мощностей и другие важнейшие условия роста произ-ва в очередном периоде. В гос. общесоюзном плане определяются лишь основные направления развития техники и наиболее крупные мероприятия гос. значения в этой области. В планах республик соответствующие задания подвергаются необходимым дополнениям л конкретизации. Совнархозы и их отраслевые управления еще более расширяют состав мероприятий, включаемых в планы развития новой техники, устанавливаемые для предприятий. При этом важно, чтобы составление планов по новой технике опережало работу над другими разделами плана пром-сти, а намечаемые усовершенствования в области техники, технологии и организации произ-ва получали правильное отражение иа результативных экономич. показателях предприятий и отраслей пром. нроиз-ва. С этой целью разработку текущих планов технич. развития следует развертывать примерно за 4—5 кварталов до начала планируемого года, причем она должна непосредственно опираться иа соответствующий перспективный план. Исходя из проектировок плана развития и внедрения новой техники проводится пересмотр технико-экономич. норм и установление их планового уровня на предстоящий период. Первоочередное значение имеет, в частности, разработка прогрессивных норм расхода материалов, к-рые нодлежат заблаговременному рассмотрению и утверждению по меньшей мере за 3 квартала до начала планового года, чтобы на этой базе могли быть выполнены расчеты потребности в материальных ресурсах, отправляясь от отдельных предприятий с последовательным обобщением и сводкой по отраслевым управлениям, совнархозам, республике и в общесоюзном масштабе. [c.223]

    Соблюдение данных принципов при расчете производственной мощности обеспечивает выявление ее действительной величины, что должно способствовать правильному планированию использования основных производственных фондов и повышению эффек-тив1 0сти производства. [c.145]

    Нефтепе] 1ерабатывающая и нефтехимическая промышленность относится к капиталоемким отраслям. В себестоимости продукции затраты на амортизацию, текущий ремонт, содержание оборудования относится ко второй статье расхода после сырья. Производительность труда повышается в большей степени в результате увеличения количества продукции, роста отдачи основных фондов и в меньшей степени за счет сокращения численности. Поэтому при планировании необходим самый тщательный анализ возможностей производственных мощностей и обеспечения максимального их использования как ио производительности (интенсивного), так и во времени (экстенсивного). [c.140]


Планирование производственных мощностей высокотехнологичного предприятия на основе математической модели максимума Понтрягина | Сазонов

1. Батьковский М.А., Кравчук П.В. (2019). Согласование экономических стратегий предприятий, производящих инновационную продукцию // Московский экономический журнал. № 1. С. 298–304. DOI:10.24411/2413-046X-2019-11065.

2. Кислицына О.А., Шерман М.С., Ямолеев Р.Г. (2017). Управление производственной мощностью для достижения стратегических целей промышленного предприятия // Российское предпринимательство. Т. 18. № 11. С. 1715–1732. DOI:10.18334/rp.18.11.37844.

3. Колосова В.В., Сазонов А.А., Внучков Ю.А. (2018). Исследование основных компонентов инновационного потенциала предприятия машиностроения на современном этапе развития экономики России // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. № 3. С. 87–93. DOI: 10.18384/2310-6646-2018-3-87-93.

4. Путятин А.Е., Тарасова Н.В., Орлова О.В. (2017). Применение принципа максимума Понтрягина к задаче оптимального управления производственными мощностями предприятия // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. № 1. С. 78– 82. DOI: 10.18384/2310-6646-2017-1-78-82.

5. Ризванов Д.А., Чернышев E.C., Ризванов К.А. (2020). Планирование производственных мощностей предприятия с применением многоагентного подхода // Современные наукоемкие технологии. № 5. С. 91–95.

6. Романовская Е.В., Семенов С.В. (2016). Оптимизация процессов эффективного использования оборудования на промышленном предприятии // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. № 11-6. С. 1169–1172.

7. Сазонов А.А., Колосова В.В., Внучков Ю.А. (2018). Методы оценки и анализа экономической эффективности инновационной деятельности предприятия // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. № 2. С. 180–187. DOI: 10.18384/2310-6646-2018-2-180-187.

8. Batova, M., Baranova I. and Baranov V. (2020). Mathematical model of high tech enterprise manufacturing subdivisions production plan optimization // Journal of Physics: Conference Series. 1564. 012024. DOI: 10.1088/1742-6596/1564/1/012024.

9. Schättler H. and Ledzewicz U. (2012), “The Pontryagin Maximum Principle: From Necessary Conditions to the Construction of an Optimal Solution”, Geometric Optimal Control. Interdisciplinary Applied Mathematics, vol 38. Springer, New York, NY. DOI: 10.1007/978-1-4614-3834-2_2

Производственная мощность. Планирование, Управление, Эффективность использования

Главная / Семинары / Производственная мощность. Планирование, Управление, Эффективность использования

Производственная мощность. Планирование, Управление, Эффективность использования

   Учебно-практический семинар 

Приглашаются начальники производств, руководители производственных подразделений, начальники цехов, руководители и специалисты служб главного инженера, главного технолога, главного механика, руководители и специалисты технических отделов, производственно-диспетчерских отделов, все заинтересованные специалисты.

ПРОГРАММА

1.Производственная мощность (ПМ). Ограничения, влияющие на ПМ. Взаимодействие подразделений предприятия по расчету производственной мощности. Профиль производственной мощности. Способы выявления «узких мест», резервов производства. Этапы и методы анализа использования ПМ.

2.Алгоритм расчета ПМ для различных видов производств: непрерывных, периодических; особенности расчета мощности в многономенклатурном производстве.

3.Методы расчета производственных мощностей и загрузки оборудования. Факторы, влияющие на рост ПМ. Показатели использования мощностей. Типичные ошибки при составлении баланса ПМ.

4.Методологии планирования и управления производственными мощностями для различных типов производств с использованием MES систем.

5.Оценка загрузки оборудования. Расчеты потребностей в человеческих, материальных и энергетических ресурсах для различных показателей ПМ.

6.Баланс производственных мощностей. Методика составления баланса ПМ. Методы расчета.

Практикум «Типичные ошибки при составлении баланса производственной мощности».

7.Планово-предупредительный ремонт. Принципы составления графика планово-предупредительного ремонта оборудования.

8. Плановое изменение производственной мощности. Уровни ПМ, организационное планирование уровней. Разработка мероприятий по улучшению использования ПМ.

9.Производственные показатели предприятия. Производственная мощность как основа бизнес-планирования. Технологическая подготовка производства к выпуску новой продукции. Составление планов внедрения новой техники и технологических процессов.

10.Участие технологической службы в создании бизнес-плана предприятия. Пример бизнес-плана. Использование бизнес-плана в организации новых производств. Разработка мероприятий по улучшению использования производственных мощностей.

Практикум «Оценка эффективности мероприятий по повышению организационно-технического уровня производства».

11.Изменение требований к эксплуатационным характеристикам оборудования. Анализ состояния оборудования. Определение характера и экономических последствий сбоев в работе. Использование методологии «бережливого производства» при выборе «узких мест» и технологий их расшивки. Оценка уровня потерь. Расчет технологической себестоимости операции как основа технико-экономического обоснования (ТЭО) модернизации оборудования. Модернизация  или замена? Критерии выбора оптимального варианта.

12.Экономико-математические методы при выборе оптимальной производственной мощности и размера производства. Задача модернизации  и реконструкции  как основа развития и повышения конкурентоспособности. Сокращение трудоемкости и себестоимости изделия. Уменьшение длительности производственного цикла и производственных потерь. Повышение эффективности парка технологического оборудования и приспособлений. Оптимизация численности персонала.

13.Расчет ПМ при обосновании реорганизации, модернизации и техническом перевооружении производства. Обоснование потребности в материальных и энергетических ресурсах при расчете ПМ.

14.Технико-экономическое обоснование (ТЭО) технологических решений. Разработка ТЭО и общего плана модернизации/реконструкции. Типовая модель расчета себестоимости производственного потока и его пропускной способности. Расчет точки безубыточности в ТЭО. Разработка проекта реализации ТЭО как части программы модернизации производства. Пример ТЭО.

15.Современные программные продукты для наиболее эффективного использования ПМ в по-заказном многономенклатурном производстве.

16.Разбор практических вопросов слушателей, выработка рекомендаций по запросам конкретных предприятий.

Сделать заявку

Планово-экономический отдел №5 2017 :: Profiz.ru

ОБСУЖДАЕМ ТЕМУ

Производственная мощность предприятия: актуальные вопросы

В статье рассмотрены вопросы, касающиеся расчета производственной мощности и способов ее повышения, которые актуальны для экономистов и руководителей каждого предприятия.

Т. Г. Моисеева

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Режим работы предприятия и производственные мощности

Автор расскажет, как определить, соответствует ли заявленная производственная программа производственным мощностям, какой режим работы предприятия обеспечивает ее выполнение.

Р. В. Казанцев

Факторы, влияющие на производственную мощность

Производственная мощность характеризует фактические и потенциальные возможности предприятия по выпуску продукции. Как показатель внутрифирменного планирования, она зависит от многих факторов. Основные факторы, определяющие производственную мощность, представлены в данной статье.

Е. В. Рычкова

Порядок и форма расчета мощности технологического оборудования для производства алкогольной продукции

Расчеты производственной мощности зависят от отраслевой принадлежности предприятия. Рассмотрим, как рассчитать производственную мощность предприятий алкогольной отрасли.

Н. Н. Родин

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование производственной мощности

Методика расчета и анализа производственной мощности для построения годовой производственной программы, анализ парка оборудования и производственных площадей, определение безубыточного объем продаж — основные темы статьи нашего постоянного автора.

А. Н. Дубоносова

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА

Анализ использования производственных мощностей предприятия

Получить дополнительную прибыль, повысить рентабельность продукции, сократить затраты и капитальные вложения — основные цели любого предприятия. Для достижения этих целей необходимо постоянно анализировать использование производственных мощностей.

Е. В. Никитина

Оценка производственных мощностей

В публикации представлена основная методика расчета производственной мощности предприятия, проведен анализ эффективности использования производственных мощностей.

А. Н. Дубоносова

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Как увеличить производственную мощность без лишних затрат

Многие предприятия в процессе планирования сталкиваются с дефицитом производственных мощностей, необходимых для выпуска продукции, на которую есть спрос. Инвестиции в дополнительное оборудование требуют серьезных финансовых вложений, однако есть способы увеличить производственные мощности без существенных затрат.

Т. Г. Моисеева

Определение производственной мощности предприятия через скорректированные нормы трудоемкости

В многономенклатурных производствах производственную мощность в основном рассчитывают через трудоемкость изготовления изделий. Насколько правильно выбрана трудоемкость для расчета, настолько корректно можно определить производственную мощность.

Н. В. Воскресенская

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

Планирование загрузки производственных мощностей на предприятиях полимерной промышленности

Из статьи вы узнаете, какие показатели характеризуют использование производственных мощностей, как рассчитать производственные мощности для выполнения формируемого плана производства, как оценить возможность выполнить план производства на имеющемся оборудовании.

Л. И. Киюцен

Расчет производственной мощности промышленного предприятия

Как рассчитать для руководства предприятия возможные объемы производства? Как определить максимальный возможный фонд времени работы оборудования? Как выявить узкие места в работе оборудования? Ответы на эти и другие вопросы — в предлагаемой публикации.

Р. В. Казанцев

Внутренние резервы в легкой промышленности: найти и использовать

Статья содержит информацию о том, как определить внутренние резервы роста производства и степень недозагрузки швейной компании, используя расчеты ее производственной мощности.

Е. С. Панченко

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

Теоретические концепции производственного планирования | Институт Типовых Решений — Производство

Авторы: Лисин Н.Г., Одиноков С. И., Вепринцев А.Н.

По мере того, как все больше предприятий задумываются о внедрении 1C:ERP, в том числе для автоматизации задач производственного планирования – зачастую у функциональных заказчиков встают вопросы: как объединить уже сложившиеся на производстве подходы к планированию и предлагаемые алгоритмы 1C:ERP?  Нужно ли стремиться перенести в программу существующие бизнес-процессы управления производством без изменений, «как есть»? Или нужно подстроиться под модель работы 1C:ERP, возможно отказываясь при этом от устаревших практик?

Обычно истина где-то посередине…  С одной стороны, что-то улучшают в бизнес-процессах, опираясь на реализованные в 1C:ERP методики, с другой стороны, вносят определенные изменения в программные алгоритмы, чтобы учесть обоснованную специфику своей деятельности.

Для разумного принятия решений – что в бизнес-процессах поменять, а что оставить «как есть» – может быть полезно ознакомиться с универсальными методиками планирования, которые взяты за основу на многих предприятиях (конечно, взяты не в чистом виде, т.к на каждом предприятии на теоретическую «рафинированную» модель обязательно накладывается отраслевая специфика конкретных производственных процессов).

С наиболее распространенными теоретическими концепциями планирования графика производства мы и предлагаем ознакомиться в этой статье.

 

График межцеховых передач изделий рассчитывается от плановой даты выпуска изделия по заказу назад во времени (справа -> налево). При этом программа исходит из структуры дерева продукции (дерево конечной продукции разворачивается назад во времени простым разузлованием) и суммарного времени выполнения всех операций над полуфабрикатами (компонентами) в цехах.

На каждый интервал времени (день, смена) программа записывает, какие производственные мощности нужны для выполнения каждого заказа (в этом состоит методика CRP). Потребность фиксируется «постфактум», вне зависимости от доступности в процессе планирования. Другими словами, вывод о том, есть ли для выполнения заказа необходимое доступное время работы оборудования с учетом ремонтов и занятости на других заказах – делается после составления плана, а не по ходу планирования.

Можно сделать так, что записываться будут потребности во времени работы только тех мощностей, которые признаны логистами потенциально узкими местами. Это позволит не перегружать систему информацией (методика RCCP).

Также в системе CRP/RCCP содержится информация о доступном фонде времени работы производственных мощностей в каждом интервале, а именно:

  • время работы видов рабочих центров (ВРЦ, групп однотипного оборудования) с учетом остановки на ремонты,
  • и время работы трудовых ресурсов (работников) по цехам c учетом отпусков и больничных.

После того, как все заказы распланированы по межцеховым перемещениям, логист смотрит отчет о сопоставлении требуемой планом потребности во времени работы мощностей (поинтервально) и доступного фонда времени работы мощностей.

Дефициты времени работы мощностей и трудовых ресурсов выявляются поинтервально:

Дефицит мощности на интервал  =  Суммарная потребность во времени работы мощности по всем заказам на интервал — Доступный фонд времени работы мощности на интервал

  • Положительное значениедефицит
  • Отрицательное значение — профицит (избыток мощности).

Если есть дефицит хотя бы в одном интервале, то условно считается, что вся совокупность заказов неисполнима. В таком случае производят соответствующие манипуляции с датами выпуска заказов (смещение в будущее для разгрузки производства) и их дальнейшее перепланирование с тем, чтобы сбалансировать загрузку и устранить дефициты.

Таким образом, методика MRP/CRP/RCCP позволяет увидеть дефициты мощностей «постфактум» после процедуры планирования, но не предлагает выполнить распределение заказов по оси времени, чтобы эти дефициты устранить. Такая разводка заказов по датам делается производственниками вручную на основании их опыта и приоритетов заказов. Далее все заказы перепланируются и снова проверяются на наличие дефицитов.

Таких итераций может быть несколько; они осуществляются до тех пор, пока график производства не станет хотя бы приблизительно сбалансирован по мощностям, т.е. пока не будут устранены все дефициты.

Задача расчета возможной даты выполнения нового заказа решается крайне приблизительно — график и потребные мощности нового заказа накладываются на уже рассчитанную поинтервально загрузку мощностей по имеющимся заказам. Затем логисты проверяют, какая новая загрузка мощностей получилась, и не вышла ли она за пределы доступного фонда мощностей:

  • если нет, дата заказа признается исполнимой,
  • если да, логист подбирает такую дату выпуска по новому заказу, чтобы суммарный график производства был исполним; если заказ важный, то другой заказ можно вручную отодвинуть во времени вперед, тем самым освободив место для нового заказа.

Такая схема не вызывает особых проблем, если, исходя из принятых заказов клиентов, производство по мощностям загружено не более, чем на 70%. Иначе говоря, если «главное продать, а произвести всегда сможем» (на самом деле, такие условия работы предприятия встречаются довольно часто, поэтому описываемая модель является весьма распространенной). Неточность планирования сглаживается оставшимися 30% доступного времени работы мощностей.

Задачи оптимизации загрузки, минимизации НЗП и переналадок решают локальные цеховые диспетчера «на местах», согласно своему чутью и опыту — для этого у них есть пространство для маневра, так как график производства «дырявый» и он не загружает на 100% мощности в горизонте планирования.

Это нормальная ситуация на предприятиях, где ограничением объема продаж за любой период является рынок, а не производство, что влечет за собой постоянную недозагрузку производства.

Пример такой системы — Модуль планирования и диспетчеризации для 1С:УПП от ИТРП. Также в таком режиме может работать 1С:ERP (режим спецификаций «Не рассчитывать загрузку РЦ»).

Задача расчета возможной даты исполнения заказа на недозагруженном производстве решается очень приблизительно, но это не вызывает особых проблем, так как по причине недозагрузки производства расчет, как правило, показывает неполную загрузку мощностей даже с учетом нового заказа. Оценка даты выполнения строится прежде всего на:

  • доступности материалов к дате их потребления и
  • длительности производства продукта по всем технологическим этапам, которые надо выполнить для данного заказа.

Например, если агрегат собирается не менее 10 дней, то новые заказы принимаются не менее чем за 10 дней (при наличии всех материалов). При монопроизводстве (один вид продукции) можно применять еще более простой критерий — например, производство может выпускать не более 1 тонны пельменей в сутки…

Другое дело, если ограничением продаж за период является производство, либо мощности производства примерно соответствуют среднему объему заказов клиентов за период. Сразу надо сказать, что такая ситуация, возможно, говорит о несбалансированности предприятия с рынком, а также наличии серьезных проблем с точным планированием производства с максимально плотной его загрузкой, которая позволяет выполнять как можно большее количество заказов за период.

При сезонном характере спроса планирование может быть выстроено не оптимально: в сезон низкого спроса производство недогружено, а в сезон высокого спроса — аврал.

Поскольку в таких ситуациях выполняется планирование с максимально плотной загрузкой производства, такое планирование рискованно, так как всегда есть вероятность не выполнить заказ в срок из-за, например, поломки оборудования или брака. Сложно оптимизировать производство, укрупнять партии и минимизировать переналадки, возможна «нервозность», авральность производства. Интересы производственников (оптимизировать производство и  работать ритмично) начинают противоречить интересам коммерсантов (продать как можно больше и быстро выполнять срочные заказы, в том числе на новые виды продукции).

Для полноты изложения отметим, что при более пристальном рассмотрении вопроса методология  CRP распадается на два подраздела:

  • RCCP (Rough-Cut Capacity Planning). Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура быстрой проверки дефицитов нескольких ключевых мощностей (потенциально «узких» мест). Смысл выделения этой процедуры только в высокой ее скорости, так как проверяются не все мощности, а очень ограниченный их перечень.
  • FCRP (Finite Capacity Resource Planning). Окончательное планирование производственных мощностей. Процедура проверки дефицитов всех производственных мощностей.

В ситуации, когда потенциальным ограничением продаж продукции является производство, решением (впрочем, имеющим и определенные ограничения) является метод APS.

Главное отличие APS от MRP/CRP заключается в следующем: при расчете графика межцеховых передач полуфабрикатов программа опускается до технологических операций и планирует операции на конкретные единицы оборудования, захватывая время их работы. Продвинутые APS-системы захватывают также время работы персонала и прочие ограничения производства (время работы оснастки и т.д.).

Самый первый и приоритетный заказ захватывает время работы мощностей из доступного фонда времени работы мощностей. Следующий заказ захватывает то, что осталось от первого и так далее, пока не будут распланированы все заказы.

При поступлении нового заказа его можно поставить в конец очереди — он захватит те мощности на временной оси, которые остались от всех имеющихся заказов. А можно его «втиснуть» в середину очереди — он опять же захватит те мощности на временной оси, которые остались от всех имеющихся заказов, стоящих в очереди перед ним, но не будет учитывать мощности заказов, стоящих в очереди после него. В этом случае, разумеется, требуется перепланирование всех заказов, стоящих в очереди позже.

Чтобы захватить время работы мощности, программа анализирует временную ось и ищет свободное время работы мощностей, оставшееся после плановых ремонтов и других, более приоритетных заказов. При этом программа старается соблюдать критерии оптимизации производства — она минимизирует время переналадок, размер НЗП, максимизирует партии передаваемых изделий, снижает себестоимость производства и т. д.

Можно сказать, что APS-система строит сквозное (по всем цехам) пооперационное расписание работы оборудования для выполнения заказа на уровне глобального диспетчера, снимая эту задачу с цеховых диспетчеров.

Планирование может производиться:

  • Справа-налево (операции назначаются на временную ось как можно позже, туда, где есть свободное время мощностей). Минусы: срыв графика операций подразделением неминуемо приводит к просрочке даты выполнения заказа. В результате возникает необходимость перепланирования и, как следствие, смещение дат выпуска по заказам, либо сверхурочная/авральная работа. Нервозность графика, перенасыщенность дедлайнами, высокая «напряженность» производственных партий.
  • Слева — направо (операции назначаются на временную ось как можно раньше, туда, где есть свободное время мощностей, но не раньше даты начала производства, отмеченной в заказе). Минусы: потребности в материалах наступают раньше, чем это реально нужно для выполнения заказа. В целом, это более оптимальный режим, особенно при недозагруженном производстве и неограниченном сроке хранения продукции. Лучше начать выполнять заказ заранее, чтобы гарантированно успеть к сроку.

Как показывает схема, при планировании «как можно раньше» для выполнения заказа остается запас времени, равный разнице между датой выпуска, желаемой клиентом, и датой выпуска, рассчитанной предприятием.

Если нужно посчитать минимальную дату исполнения заказа, то наиболее эффективно эта задача решается в режиме «слева-направо». Заказ вставляется в очередь заказов (очередь на захват мощностей) и захватывает мощности, которые остались от заказов, стоящих в очереди перед ним. Поскольку этапы производства распределяются по доступным временным интервалам слева направо, программа определяет:

  • расчетную дату запуска заказа в производство (дата начала выполнения самого первого этапа в структуре продукта) — дату, на которую есть свободная мощность для выполнения самой первой операции;
  • расчетную дату выпуска по заказу — дату, которая получилась в результате последовательного захвата мощностей операциями заказа слева-направо, начиная с первой операции.

Проще говоря, при поступлении нового заказа программа старается расположить его на временной оси как можно левее — там, где есть свободное место работы оборудования (с учетом уже распланированных более приоритетных заказов) для самой первой операции по заказу. Место найдется в любом случае — это и будет дата запуска заказа. Затем ищется временная точка (с наличием свободной мощности) для следующей операции и так далее. В конце концов, программа «выходит» на последнюю операцию и также планирует ее на доступное время оборудования – это будет дата выпуска по заказу.

Алгоритмы межцехового планирования в 1C:ERP реализованы весьма близко к описанной APS-концепции.

Казалось бы, чего еще желать? Такая система представляется идеальной. График загружает производство на максимальную мощность, производство согласно графику работает ритмично (без авралов и простоев), реализация за период выводится на максимально возможный объем, клиенты довольны — в результате точного планирования заказы выполняются в срок, моментально определяются возможные сроки выполнения заказа.

Однако не все так просто. В теории — красиво. А на практике возможны проблемы:

  • В результате распределения операций заказов по времени работы оборудования может (к примеру) наблюдаться следующая картина: первый заказ с выпуском на 10-е число номенклатуры Х 10 шт. распределился на три дня с запуском 7-го, а второй заказ с выпуском на 20е число той же номенклатуры и количества запускать надо уже завтра — он распылился на двадцать дней. Диспетчеру цеха такой график может показаться странным. Зачем запускать 2-го числа, если сдавать 20-го, а цикл производства длится три дня? Такой график может получиться из-за оптимизации переналадок, а также по другим не вполне понятным диспетчеру причинам.

o Налицо неравномерное сложно пересекающееся распределение операций заказов разных приоритетов во времени, не всегда очевидное диспетчерам, а значит, существует опасность ухода диспетчеров от этого графика. Многие, вероятно, потребуют у глобального диспетчера просто дать график сдачи изделий по заказам, «а какие операции, когда запускать — с этим мы сами разберемся». Все-таки на уровне глобального диспетчера (межцеховой график) сложно учесть все внутрицеховые нюансы.

  • Срыв исполнения в срок любой плановой операции, брак, задержка в поставке материала, болезнь работника и тому подобное приводит к каскадной невыполнимости всех последующих операций, максимально плотно распланированных во времени (именно плотно, а иначе зачем APS?). В таких ситуациях необходимо немедленно перепланировать график, так как он стал неактуальным — весь график, по всем цехам и заказам.

o Перепланирование может выполняться с разной периодичностью, например, в конце каждой смены или суток. В результате, график может перестроиться до неузнаваемости. А перестройка графика — это не только изменение требований к ближайшим переналадкам и потребности в оснастке (что «бьет» по цехам и вспомогательному производству), но и изменение расчетных дат выпуска по заказам

(что «бьет» по клиентам, с которыми приходится договариваться на более поздние сроки).  Все это порождает нервозность и высокую напряженность как на самом производстве, так и в отделе продаж.

  • APS требует точности нормативных данных, в том числе учета множества параметров производства. Данных по этим параметрам у технологов может не оказаться — зачастую они не формализованы и находятся в головах у мастеров цехов (локальных диспетчеров). Ели нюансы не учтены, график будет неисполним. Оцифровка и структуризация таких нормативных данных (пооперационных маршрутных карт) со всеми параметрами, необходимыми для расчета производственных расписаний, а также поддержание актуальности этой информации для среднего машиностроительного, приборостроительного предприятия является задачей невероятной организационной сложности!
  • APS — система является абсолютно детерминирующей, т.е формализует всю работу цеха «сверху» с максимальной детальностью (вплоть до операций) с уровня глобального диспетчера (ПДО). Локальные диспетчеры исполняют график операций, спущенный сверху. Именно график операций, а не график сдачи изделий! В этом графике операций не учитываются производственные параметры, которые неизвестны программе планировщику, но которые напрямую влияют на расчет исполнимого графика. Примеры (разумеется, это лишь малая часть):
    • Токарь Иванов сегодня не в настроении и ему не нужно доверять ответственную деталь, а токаря Козлова нельзя подпускать к старому станку – у него повышенная конусность и он запорет заготовку.  
    • На одном из наших проектов APS – система, как оказалось, не умеет соединять станки в производственную линию как один поточный РЦ (таково требование технологии), с удалением этих станков из фонда доступной мощности. Описать эту совокупность РЦ как один РЦ тоже нельзя – для других изделий они планируются отдельно…
    • Проблема с сопряженными деталями: нельзя сверлить крышку пока не просверлен корпус, хотя крышка и корпус находятся в разных ветках дерева продукции и соединяются лишь на сборке.
    • Сложности возникают с передачей по кооперации на сторону или в другие цеха при нехватке мощностей.
    • Печь может работать не только в синхронном, но и в асинхронном режиме. Она выводится на заданную температуру, а дальше заготовки закладываются и вынимаются не синхронно (одной загрузочной партией), а в разное время, согласно длительности термообработки каждой заготовки.Такие ситуации опытный локальный диспетчер разруливает без проблем, тогда как программа на это не способна. Для этого требуется искусственный интеллект. Вот почему системы, которые дают диспетчеру ориентировочный график сдачи изделий и оставляют простор для творчества при планировании операций внутри цеха, более устойчивы и менее нервозны. APS-система во многом лишает диспетчера цеха возможности маневра и самостоятельности в учете нюансов.
      • APS-системы основаны на сложнейшей математике – в частности, генетических алгоритмах. Самые простые APS-системы используют так называемые эвристические жадные алгоритмы. В любом случае, воспроизвести (просчитать) результаты планирования вручную невозможно, как невозможно объяснить опытному логисту, почему программа распланировала именно так, хотя есть другой, более оптимальный план. Действительно, нет никаких гарантий, что программа найдет в тысяче вариантов планов самый оптимальный.
      • И наконец, посчитаем, сколько плановых операций APS-система должна планировать на месяц вперед.

      o Например, 1000 заказов на готовую продукцию в месяц, по каждому — 1000 операций по всем цехам. Получаем миллион операций, которые необходимо рассчитывать, оптимизировать и записывать в базу данных, скорее всего, ежедневно, а значит на процедуру планирования при трехсменном режиме работы отводится полчаса — час.

      Итак, основными недостатками APS-систем являются:

      • Невозможность учесть все производственные параметры для точного расчета графика. Если для MRP неточный график — это нормально, то для APS — губительно, так как подразумевает неисполнимость графика и его постоянное перепланирование. А это нервозность и неритмичность производства.
      • Организационная сложность в создании, оцифровке нормативной системы (спецификаций, маршрутных карт). Приведение того, что есть на предприятии, к формату, который требует APS, непрерывная поддержка актуальности этих данных.
      • Высокая требовательность к быстродействию и объемам хранилищ данных.

      Если эти недостатки не проявляются на конкретном производстве, то APSсистема является абсолютной рекомендацией к использованию.

      В последнее время много говорится о том, как сложно разработать универсальную APS-систему для всех отраслей. Наиболее успешно работают узкоспециализированные APS-системы, «заточенные» под конкретные отрасли и учитывающие все особенности конкретных производств.

      Для полноты картины отметим еще MES-системы. Провести четкую грань между APS и MES-системой не всегда просто. Этой теме посвящено множество исследований.

      Например, APS-систему можно условно считать MES-системой, если все предприятие состоит из одного цеха, а перепланирование цеха возможно по итогам выполнения каждой операции с тем, чтобы получить точный измененный план операций после выполнения каждой операции.

Характерными особенностями MES-систем можно считать:

  • Планирование операций на уровне локального диспетчера только внутри цеха. В качестве исходных данных используется график сдачи изделий цехом.
  • Перепланирование графика в автоматическом режиме (например, каждые 15 минут) по итогам выполнения операций предыдущей версии графика. В любом случае, перепланирование выполняется с периодичностью, равной средней длительности операций. В результате, диспетчер (и рабочие на рабочих центрах) видят непрерывно актуализируемый график операций по рабочим центрам с учетом того, чем сейчас заняты РЦ.
  • Точный расчет расписаний работы оборудования в краткосрочном горизонте (несколько смен) с учетом всех производственных параметров. То есть получается реально исполнимый график, не требующий корректировки диспетчером из-за неучтенных нюансов. При большом количестве операций диспетчер просто не сможет просматривать и корректировать все плановые операции каждые 15 минут.
  • Прямая связь с оборудованием — передача сигналов с оборудования в MES систему о текущих режимах работы оборудования, фактическом старте и завершении операций. Это важно, так как требования к оперативности и точности ввода фактических данных очень высоки.

MES-системы наиболее эффективны, когда являются узкоспециализированными (это позволяет учесть в системе специфические производственные параметры), встроены в конкретное производственное оборудование и поставляются с ним.

Данная методика является поистине революционной и не сразу была признана корифеями. Создана всемирно известным исследователем, родоначальником Теории ограничений, Элияху Голдраттом.

Данная гениальная методика бросает вызов традиционным методикам и призвана не только устранить недостатки APS и MRP, но и объединить их достоинства.

Методика «барабан-буфер-веревка», что это?

ББВ основана на следующих очевидных предпосылках:

  1. Производство чаще всего не является полностью сбалансированным. Пропускную способность производства для каждого вида продукции ограничивает лишь один вид производственного ресурса (мощности). Например, некий уникальный дорогой станок. Исключение — поточные и непрерывные производства, в которых каждый РЦ потока полностью сбалансирован с другими РЦ. Но это не случай ТОС, и даже не случай, когда требуется детальное планирование производства.
  2. Нет смысла детально планировать каждый производственный участок. Достаточно точно распланировать участок с узким производственным ресурсом — «барабаном». Это будет основной такт производства. График работы барабана соблюдается неукоснительно. Он должен быть загружен непрерывно с минимумом переналадок. Это значит, что производство загружено максимально.

o Очевидно, что остановка барабана — эта остановка деятельности всего предприятия. Рассчитать дату выполнения заказа очень просто: для этого нужно назначить обработку заказа на один РЦ — барабан — захватив время его работы. Расписание обработки заказов на один рабочий центр можно составить в Excel.

  1. Все остальные участки автоматически будут подлаживаться под основной такт барабана, так как их пропускная способность выше, чем требуется для обеспечения такта работы барабана. Поэтому график работы участков не нужен. Достаточно запускать исходные материалы в начальные участки за некоторое время до поступления на барабан и требовать с участков немедленно обрабатывать и отправлять изделия дальше соответствующим участкам-получателям, выполняющим следующие операции.

o Принцип запуска материалов в производство до выхода изделий на барабан — это «веревка». Веревка «дергает» материалы со склада в соответствии с тактом барабана, причем только в том количестве, которое нужно для барабана. Ни в коем случае нельзя выдавать материалов больше, чем требуется барабану — в противном случае участки начнут увеличивать партии с целью оптимизировать производство, и их пропускная способность станет меньше, чем у барабана. Иными словами, барабан перестанет быть узким местом.

  1. График должен быть таким, чтобы перед барабаном всегда находилась непустая очередь изделий. Это обеспечит непрерывность его загрузки. Чтобы очередь была непустой, исходные материалы надо запускать в производство гораздо раньше, чем того требует длительность обработки до барабана. Например, время такого опережения запуска материалов может быть в 3 раза больше длительности обработки до барабана. Такое время опережения называется временным «буфером».
  2. Нет смысла контролировать своевременность сдачи всех изделий цехами. Достаточно контролировать, какие изделия вышли из «зеленой зоны» — т. е. не поступили в очередь к барабану своевременно согласно производственному циклу. Такие изделия/заказы требуют контроля и вмешательства диспетчера.

o Используется принцип светофора. Если заказ в «зеленой зоне», не обращаем на него внимания. Если заказ в «желтой зоне» — т. е. прошло уже 1/3 буфера, но не более 2/3 буфера, а заказ так и не  вышел к барабану — начинаем разбираться, почему возникла задержка. Если заказ в «красной зоне» — т. е. прошло более 2/3 буфера, а заказ так и не вышел к барабану — срочно вмешиваемся, иначе расписание работы барабана нарушится. Разумеется, за счет других заказов в очереди барабан, скорее всего, не остановится, что говорит о большой устойчивости системы.

Между барабаном и выпуском готовой продукции могут быть выпуски промежуточных полуфабрикатов — в этом случае при планировании необходимо учитывать «завершающий буфер». Другими словами, от обработки на барабане до выпуска готового изделия проходит некоторое фиксированное время, которое учитывается (добавляется) при планировании. Например, если продукцию по заказу надо выпустить 10-го числа, а завершающий буфер — 3 дня, то работа барабана для обработки заказа планируется на 7-е число.

К сожалению, ББВ тоже не является абсолютно универсальной методикой.

ББВ отлично работает, если в производстве есть ярко выраженный узкий рабочий центр для каждого вида продукции, который не мигрирует при изменении ассортимента выпускаемой продукции. Если узкое место сложно «поймать» или оно мигрирует, то с ББВ будут проблемы.

Итак, мы рассмотрели несколько основных классических методик планирования. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы. У каждой есть свои ограничения. А возможно ли запрограммировать универсальную методику, обладающую всеми преимуществами из рассмотренных концепций? Вряд ли… Но с учетом специфики деятельности конкретного предприятия, вполне возможно подобрать оптимальный вариант комбинирования моделей, подходящий именно для данного предприятия. И 1C:ERP, в контексте решения этой задачи, предоставляет весьма функциональный набор инструментов!

Заказать бесплатную демонстрацию 1C:ERP

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Планирование загрузки производственных мощностей (стр. 1 из 6)

Введение

Для того чтобы производственная программа была осуществима, необходимо, чтобы имеющиеся в наличие производственные мощности смогли обработать то количество сырья и материалов-комплектующих, которое предписывает составленный функцией планирования потребности в материалах план заказов, и изготовить из них готовые изделия. Собственно план является основным входным элементом планирования потребностей в производственных мощностях. Другим немаловажным входным элементом является технологическая схема обработки / сборки конечного готового изделия. Обычно, производственные мощности предприятия классифицируются на производственные центры. Таким производственным центром может быть комбинация станков, инструментов, рабочих и т.д. Результатом работы функции является план потребности в производственных мощностях. Этот план определяет, какое количество стандартных часов должна работать каждый производственный центр, чтобы обработать необходимое количество материалов.

Также очень важно заметить, что модули MRP-системы являются четко и однозначно взаимосвязанными. Это в свою очередь означает собой тот факт, что в любом случае, если потребности в материалах (план, являющийся следствием изначально составленной программы производства) не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего производства, ни за счет закупок на стороне, в план производства, очевидно, должны быть внесены изменения. Однако подобные явления должны быть исключениями. Одной из основных задач является составление успешного производственного плана с самого начала.

Таким образом, если в результате работы функции может быть установлено, что план осуществим или неосуществим. Если план неосуществим, то производственная программа должна быть пересмотрена, более того, вероятно, необходимо пересмотреть весь план деятельности. Однако важно осознавать, что такой шаг должен быть сделан в самом крайнем случае, так как планировщик, работающий с системой должен быть компетентен и должен осознавать производственные возможности своего предприятия, понимая, что задача компьютера – лишь оптимально распределить загрузку производственных мощностей на период планирования. Тем самым, планировщик должен стараться определить и опротестовать заведомо неосуществимый план, до его принятия и запуска, или найти пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня.

1. Функциональное обеспечение и требования по управлению производством

Система управления производственным предприятием должна отвечать следующим требованиям и обеспечить следующую функциональную полноту:

1. Обеспечение планирования продаж, которое оценивает (обычно в единицах готового изделия), какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план.

2. Обеспечение планирования производства, которое утверждает план производства всех видов готовых изделий и их характеристики. Для каждого вида изделия в рамках выпускаемой линии продукции существует своя собственная программа производства. Таким образом, совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом.

3. Обеспечение планирования потребности в материалах на основе производственной программы для каждого вида готового изделия определяет требуемое расписание закупки и / или внутреннего производства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку.

4. Обеспечение планирования производственных мощностей, которое преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.).

5. Обеспечение планирования потребности в финансах, которое преобразует план производства в финансовые величины с учетом суммы финансов в наличие и чистой прибыли на момент потребности.

6. Обеспечение обратной связи, которое позволяет решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов и реальными возможностями производства. Тем самым, это собственно и реализует «принцип замкнутой петли» в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотрению.

Схематически общий функциональный набор работы системы можно отобразить следующей диаграммой (функции обозначены овалами, исходящие и входящие данные обозначены прямоугольниками):

Функция планирования потребности и загрузки мощностей.

Данная функция позволяет представить картину загрузки рабочих центров согласно той производственной программе, которая принята на уровне объемно-календарного плана и прошла через расчет потребности в изготавливаемых компонентах. Таким образом, на цеховой уровень передается для исполнения реалистичный план, за исполнение которого люди будут нести ответственность. Модуль позволяет прогнозировать возможные проблемы с мощностями и вовремя их разрешать, т.е. избежать столкновения с ними тогда, когда изменения календарного плана невозможны или дорогостоящи. Отметим, что функция не пытается решить выявленные проблемы, а оставляет их на усмотрение людей.

Потребность в мощностях калькулируется на основании как плановых, так и запущенных в производство (открытых) заказов. Плановые заказы поступают из функций формирования главного объемно-календарного плана и планирования потребности в материалах, а открытые извлекаются из функций планирования и диспетчирование на уровне цеха.

План продаж и операций (или план продаж и производства) служит двум основным целям в рамках функционирующей системы ERP. Первая цель – быть ключевым связующим звеном между процессом стратегического и бизнес планирования и системой детального планирования и исполнения плана компании. Связь эта налаживается между бизнес-планом предприятия (и, в частности, его финансовой частью) и главным календарным планом производства. Необходимо обеспечить механизм согласования планов высокого уровня и доведения их до функциональных подразделений предприятия:

· Отдела сбыта;

· Финансовых служб;

· Технологических отделов;

· Производственных подразделений;

· Отделов снабжения и других отделов.

Эффективно поставленный процесс планирования продаж и операций позволяет усовершенствовать контроль над деятельностью предприятия. Вторая цель заключается в том, что принятый план продаж и операций является регулятором всех остальных планов и графиков. По сути, это бюджет, который устанавливается топ-менеджментом для главного календарного плана производства, в свою очередь, формирующего все последующие по иерархии календарные планы.

Полученный в результате процесса планирования с участием всех заинтересованных лиц план продаж и операций может и не быть оптимальным с точки зрения отдельных руководителей функциональных подразделений, однако он призван сбалансировать потребности сбыта и маркетинга с возможностями производства. И наоборот, план производства может быть разработан для поддержки и долгосрочного плана продаж и целей, устанавливаемых предприятием в области управления запасами и задолженностью по поставкам перед покупателями. Говорят, что в долгосрочной перспективе управлять производством должны потребности рынка, и производство должно соответствовать им. В краткосрочной же перспективе ограничения по производственной мощности могут задавать темп производства.

Управление спросом связывает следующие функции предприятия: прогнозирование спроса, работа с заказами покупателей, дистрибуция, движение материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании. Таким образом, управление спросом является неотъемлемой частью процесса укрупненного планирования и разработки календарных планов. Для производственного предприятия прогнозы спроса и задолженность по поставкам согласно заказам покупателей являются стартовой точкой для бизнес-плана, планирования продаж и операций и процесса разработки главного календарного плана производства. Заказы покупателей также могут определить будущие потребности при разработке графика финальной (окончательной) сборки. При наличии сети дистрибуции потребности также играют важную роль при разработке плана в объемном выражении и главного календарного плана производства.

Данные о спросе, таким образом, являются одним из массивов исходных данных для различных ступеней планирования. Однако отметим, что спрос на продукцию на уровне семей продуктов или конкретных номенклатурных позиций не является сам по себе планом продаж и операций или главным календарным планом производства.

Позволяет описать план как правило, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса (что производить, когда производить, сколько производить). Все остальные календарные планы в MRP базируются на главном календарном плане производства и формируются путем <разворачивания> – от потребности в готовой продукции к потребности в компонентах и материалах через описанные структуры продуктов.

Главный календарный план производства разрабатывается на основе плана производства (плана продаж и операций, представляющего собой объемный план), а также подробных планов продаж для каждой номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства. Здесь укрупненная оценка спроса, использовавшаяся на уровне планирования продаж и операций, должна быть уточнена и низведена до уровня конкретных номенклатурных позиций, дат и объемов производства (размеров партий). План же продаж и операций служит ограничением, в рамках которого и разрабатывается главный календарный план производства. В сумме (с учетом товарно-номенклатурных групп, или продуктовых линий, или семей продуктов) такой план должен давать цифру, указанную в плане продаж и операций. Подробный же план продаж определяет приоритеты для главного календарного плана производства с точки зрения порядка и сроков производства продукции в рамках планового периода.

Что такое планирование мощности и как часто его следует делать?

Хотя наиболее распространенное использование планирования производственных мощностей — это планирование производственных возможностей для удовлетворения краткосрочного и среднесрочного спроса, оно также является важным элементом долгосрочного стратегического и организационного планирования.

В большинстве организаций формальное планирование мощностей происходит только один раз в год. Хотя это не идеально, сложный характер итеративного процесса, который учитывает спрос на продажи, производственные мощности и источники материалов, означает, что планирование производственных мощностей может занять несколько недель.Из-за этого, а также из-за необходимости иметь возможность проактивно реагировать на неожиданные события, многие компании обращаются к высокоуровневым аналитическим решениям, чтобы узнать, что такое планирование мощности и как оптимизировать решения по планированию мощности.

Что такое планирование мощности?

Планирование мощностей — это определение способности производственной линии, сервисного отдела или функции удовлетворять определенный спрос в течение определенного периода времени. Это неотъемлемая часть действий, необходимых для корректировки пропускной способности системы для удовлетворения спроса.Это может включать дополнительные смены, аутсорсинг и инвестиции в дополнительные мощности.

Сначала устанавливаются масштабы и структура спроса. Это, известный как прогноз спроса, представляет собой подробный анализ ожидаемого спроса на продажи на еженедельной, ежемесячной и годовой основе. Одновременно создается производственный потенциал организации. Начиная с теоретической мощности, руководство определяет эффективную мощность, которая учитывает такие факторы, как время простоя, обслуживание, юридические и другие ограничения.После этого для определения фактической мощности применяются такие факторы, как доступная рабочая сила и количество рабочих смен.

Этот процесс, называемый предварительным планированием производственных мощностей, сопоставляет общий спрос с производственными возможностями. В идеальном мире производственные мощности будут равны спросу, чтобы минимизировать затраты на запасы. Однако это редко возможно из-за сроков складирования и производства, поэтому на практике большинство организаций имеют определенный уровень запасов, который служит буфером между производственными мощностями и пиковым спросом на продажи.

Среднесрочный план мощностей обычно согласуется с годовым бюджетом. Обычно это дополняется краткосрочным планом мощности, который концентрируется на удовлетворении непосредственных производственных потребностей в течение следующего периода времени, который может составлять неделю, месяц или квартал. Кроме того, долгосрочный план мощностей направлен на обеспечение будущих мощностей как часть процесса стратегического планирования организации.

История планирования мощностей

При планировании емкости полезно изучить общие сведения.Вполне вероятно, что первые попытки планирования мощностей были предприняты во время промышленной революции, и ее важность росла, когда компании применяли методы массового производства во время Первой мировой войны. Первоначально планирование производственных мощностей было, по необходимости, делопроизводством, выполняемым группами промышленных инженеров, которые подбирали мощность отдельных машин и производственных линий в соответствии со спросом. Однако появление компьютеризированного планирования производства в прошлом веке открыло перед компьютерами потенциал для обработки чисел, уменьшая ручную нагрузку.

Вскоре планирование мощностей стало частью планирования материальных ресурсов (MRP) и ERP. Его основное внимание было сосредоточено на практических шагах, необходимых для обеспечения производственных мощностей для удовлетворения спроса.

Современные концепции планирования мощностей

Если бы спрос был предсказуемым и стабильным, тогда приблизительное планирование мощностей было бы всем, что нужно, когда возникает вопрос о том, что такое планирование мощностей. К сожалению, это не так. Между компаниями идет жесткая конкуренция за долю на рынке, в результате чего предприятия постоянно ищут пути снижения затрат; в то же время жизненный цикл продукта сокращается.Кроме того, цепочкам поставок угрожают непредсказуемые глобальные потрясения, такие как погодные явления и торговые войны. В результате планы часто меняются, а методы планирования мощности должны адаптироваться к этим меняющимся потребностям.

Это означает, что планирование мощностей должно быть более точным, а также отражать как среднесрочные, так и краткосрочные реальности. Время на подготовку и рассмотрение планов мощностей должно измениться с недель и месяцев до дней, чтобы эти планы можно было использовать в быстро меняющемся мире.Кроме того, при планировании мощности следует учитывать не только мощность, но также производственные затраты и оптимизацию. Самое главное, планы мощности должны быть достижимыми и практичными.

Сложность планирования мощностей в крупных организациях

Планирование производственных мощностей для компании, имеющей несколько производственных линий и относительно небольшое количество видов продукции, относительно просто, хотя даже в этом случае возможных вариантов много. Однако при решении вопроса о том, что такое планирование мощностей, ситуация бесконечно более сложная в крупных организациях, производящих сотни различных продуктов, особенно когда производственные мощности не привязаны к конкретному продукту.В этом случае могут быть рассмотрены тысячи возможных перестановок, что практически невозможно с помощью обычных инструментов планирования мощности. Конечно, время, необходимое для составления даже достаточно точного плана мощности, скорее всего, будет измеряться неделями или месяцами. К этому добавляется практически невозможность пересмотра плана мощности, кроме как на ежегодной основе.

Почти неизбежно, что планирование мощностей с использованием обычных инструментов MPR и ERP ограничивается достижением работоспособного механизма, отвечающего спросу.Хотя на вопрос о том, что такое планирование мощности, легко ответить, практически невозможно оценить ответы на такие вопросы, как:

  • Какая самая низкая себестоимость продукции?
  • Как оптимизировать производство?
  • Что представляет собой лучшую комбинацию продуктов для каждого объекта и производственной линии?
  • Как организация может увеличить общую прибыльность при удовлетворении спроса?

Оптимизация планирования мощностей с помощью интеллектуального моделирования

Суть проблемы заключается в сложности оценки нескольких вариантов для определения плана мощности, который не только удовлетворяет спрос, но и оптимизирован с точки зрения определенных критериев, таких как наименьшая общая стоимость, наибольшая пропускная способность и своевременная доставка.Хотя MRP II и его преемник EPR определяют работоспособные решения, они не включают возможность оптимизации сложных сценариев, включающих несколько производственных линий и продуктов.

Это была дилемма, перед которой стояла Unilever. Несмотря на наличие одних из лучших умов в бизнесе, наряду с SAP и вспомогательным программным обеспечением для цепочки поставок, компания тратила сотни часов, пытаясь определить оптимальный план мощностей. Unilever нужен был лучший ответ. Решение заключалось в том, чтобы внедрить интеллектуальную модель предписывающей аналитики вместе с программным обеспечением для оптимизации, чтобы определить лучшее решение, отвечающее определенным критериям.

Когда-то это означало использование сложного математического моделирования, но методы моделирования с помощью перетаскивания пятого поколения теперь упрощают процессы моделирования. Выстраивается организационная модель, которая точно отражает реальность. После того, как модель будет проверена и откалибрована, можно определить наиболее подходящий план мощности и оценить альтернативные сценарии за долю времени, необходимого для устаревшего программного обеспечения для планирования цепочки поставок.

Перенос планирования производственных мощностей в 21 век

Построение модели планирования мощности с использованием предписывающей аналитики означает, что можно постоянно пересматривать и обновлять модель.В случае с Unilever компания смогла перейти от ежегодного планирования мощностей к ежемесячному. Кроме того, компания смогла учесть существующие ограничения, а это означало, что решения всегда можно было найти.

Помимо формального планирования мощностей, модели предписывающей аналитики позволяют организациям проактивно реагировать на неожиданные события, такие как внезапное изменение спроса, перебои в производстве и логистические проблемы. Еще одним преимуществом решений предписывающей аналитики, построенных на языке программирования пятого поколения, является то, что модели легче модифицировать для отражения изменившихся обстоятельств, чем модели, разработанные с помощью традиционного программного обеспечения для алгебраического математического моделирования, которое требует навыков программирования высокого уровня.Кроме того, линейные руководители и планировщики считают, что модели, разработанные с использованием методов перетаскивания, легче понять, поскольку внутри сложного компьютерного кода ничего не скрыто. После того, как будет задан вопрос о фразе «что такое планирование мощностей», можно легко перейти к методам 21 века по созданию успешной модели, которая поможет вашей компании процветать.

Как применить планирование производственных мощностей в вашем бизнесе

Определение идеального времени для начала производства может быть головной болью при управлении вашим цехом.

Но вы можете избавиться от этой боли, внедрив планирования мощности в свой бизнес — модель, которая поможет вам определить наиболее реалистичный подход к производству.

В этой статье мы рассмотрим, что такое планирование мощности ресурсов, как оно работает и как с ним начать.

Что такое планирование мощности?

Производство с планированием производственных мощностей — это метод расчета реальной мощности (того, сколько вы можете произвести) ваших производственных линий, чтобы не отставать от прогнозируемого спроса.

Планирование производственных мощностей может быть настроено на достижение краткосрочных или долгосрочных целей.

Независимо от периода основной целью планирования мощности является увеличение вашей прибыли и минимизация затрат.

Подробнее о постановке целей можно прочитать в статье о предварительном планировании мощностей. Но пока давайте продолжим с планом мощности ресурсов.

Что такое планирование ресурсов мощности?

Планирование мощности ресурсов — это метод сравнения будущего использования ресурсов для ваших последующих заданий с доступной мощностью ваших производственных линий.

При разработке плана мощности ресурсов учитываются несколько факторов, таких как:

  • Все проекты, которые необходимо завершить;
  • Прогнозируемые потребности в ресурсах для проекта во временные рамки;
  • Объем работы, которая не связана с производством в установленные сроки; и
  • Стандартное доступное рабочее время для ресурсов.

В чем разница между планированием мощностей и ресурсов?

Может показаться, что нет большой разницы между планом мощности ресурса и планированием мощности в целом.

Дело не в том, что один нужен для работы другого, но оба эти метода планирования дают разные результаты.

Управление ресурсами

Вы в основном определяете, достаточно ли у вас рабочих для завершения проекта, а также учитываете распределение и использование этих рабочих.

Планирование мощностей

Здесь вы получите обзор всего вашего бизнеса, от того, сколько работы вы можете сделать, до того, сколько вы можете взять на себя в любой момент.

Три типа планирования мощностей

Есть три основных типа планирования мощностей, о которых вам нужно знать, прежде чем начать. Наличие плана гарантирует, что у вас будет необходимое количество всего необходимого для производства продуктов и развития вашего бизнеса.

Планирование мощности персонала

Планирование мощности персонала означает, что вы обеспечите достаточное количество сотрудников, работающих в течение необходимого количества часов для производства необходимых продуктов.Планирование персонала намного проще, когда у вас есть обзор операций вашего цеха, поэтому стоит инвестировать в инструмент, который может это обеспечить.

Планирование мощности оборудования

Планирование мощности оборудования — это процесс обеспечения того, чтобы у вас было необходимое оборудование для производства и выполнения заказа. В зависимости от того, что вы производите, это может быть что угодно, от компонентов сборочной линии до бурового оборудования.

Планирование производственных мощностей

Планирование производственных мощностей гарантирует, что у вас всегда будет достаточно сырья и продуктов, необходимых для выполнения заказа.Управление сырьем является ключом к планированию производственных мощностей, и многоуровневая ведомость материалов (BOM) особенно важна, если для ваших продуктов требуется много вариантов продукта и узлов.

Почему так важно иметь план мощности ресурсов?

Планирование производственных мощностей важно, потому что это означает, что у вас есть нужные люди, работающие над проектом, и денежные ресурсы для своевременного выполнения качественной работы.

Ваш план использования ресурсов — это не просто сравнение рабочего времени с требованиями, он поможет вам создать здоровое рабочее место с масштабируемостью в качестве основного элемента.

Без плана мощности ресурсов вы рискуете:

Все о стратегиях планирования мощности и их преимуществах

Что такое стратегия планирования мощностей?

Стратегия планирования мощности включает в себя процесс, используемый для определения ресурсов, необходимых производителям для удовлетворения спроса на их продукты или услуги. Уровень производственной мощности напрямую связан с объемом производства в виде товаров и услуг, которые производители могут производить для удовлетворения потребительского спроса.

Стратегии планирования мощностей могут помочь производителям определить, сколько сырья, оборудования, рабочей силы и инвестиций в производственные мощности необходимо приобрести в течение определенного периода времени, чтобы удовлетворить будущий спрос на продукцию. Когда отсутствует планирование мощностей, потребности клиентов не удовлетворяются в кратчайшие сроки, и эти клиенты могут быть потеряны из-за конкуренции.

Хорошая стратегия планирования мощностей помогает адекватно планировать производственные ресурсы. Избыточная мощность означает, что деньги производителя расходуются неэффективно, и вместо этого их можно было бы вложить в другое место с целью получения прибыли.С другой стороны, низкая производительность подразумевает неспособность производителя производить в соответствии с тем, что хочет заказчик, в определенный период времени.

Типы стратегий планирования мощностей

1.

Стратегия ведения

Стратегия лидерства предполагает предварительные вложения в дополнительные ресурсы, которые необходимы, и является одним из наиболее агрессивных используемых подходов. Производители планируют увеличить свои мощности заранее, еще до того, как возрастет реальный спрос.Это позаботится об ожидаемом росте спроса. Многие производители используют эту стратегию, чтобы завоевать долю рынка в борьбе с конкурентами. Это также используется, когда конкуренты склонны к нехватке запасов, особенно когда спрос резко возрастает. Стратегия лидерства также несет в себе собственный риск, поскольку, если фактический спрос не соответствует прогнозируемому, производителям остается хранить избыточные запасы.

2.

Стратегия лагов

Стратегия запаздывания намного более консервативна, чем стратегия опережения, поскольку она ожидает, пока текущая мощность не будет исчерпана, прежде чем добавлять дополнительную мощность.В этой стратегии производители реагируют на фактическое увеличение спроса и увеличивают мощность после того, как текущая операция работает на полную мощность. Здесь производители избегают проблемы хранения избыточных запасов, но могут в конечном итоге потерять клиентов из-за конкуренции.

3.

Стратегия матча

Стратегия совпадения обычно занимает промежуточное положение между стратегиями опережения и отставания. Вместо того, чтобы повышать спрос раньше времени или увеличивать спрос после того, как существующие мощности исчерпаны, эта стратегия использует меньшие инкрементные изменения производственных мощностей производителей.Это делается в зависимости от меняющихся условий на рынке. Несмотря на то, что это более сложный по своей природе, это более безопасный вариант для большинства производителей, поскольку он гораздо более устойчив к риску, чем другие стратегии планирования мощности.

4.

Динамическая стратегия

Эта стратегия — гораздо более безопасная стратегия, основанная на прогнозе. Он включает в себя добавление больших или малых мощностей до того, как это потребуется, на основе фактических показателей спроса и прогнозов продаж. Поскольку это основано на данных, для производителей оказывается гораздо более точным планировать свои целевые мощности и избегать потерь или нехватки мощностей.Однако этот тип стратегии зависит от хороших инструментов планирования мощности, которые могут давать точные прогнозы.

Стратегия планирования мощности г Преимущества

1.

Монитор операционных затрат Стратегия планирования мощностей

включает в себя все соответствующие аспекты, включая персонал, помещения, бюджеты, графики производства и поставки. Это может помочь производителям тщательно контролировать все производственные затраты, особенно в периоды роста и спада.Когда производители могут предвидеть прогнозируемые потребности в мощности, это позволяет им точно планировать предстоящие изменения и при необходимости использовать финансовые ресурсы. Это также может помочь в разработке соответствующих графиков доставки материалов и графиков отгрузки готовой продукции.

2.

Обеспечить адекватную доступность

Имея стратегию планирования мощностей, производители могут гарантировать, что у них есть необходимые ресурсы для выполнения работы, даже до подписания контракта.Стратегия планирования мощностей направляет производителей в отношении объема, доступного для реализации новых проектов, наряду с вкладом в ресурсы, достаточные для удовлетворения требований. Используя действенную аналитику, производители получают доступ к ключевым точкам данных, которые точно сообщают о возможности сверхурочной работы на основе текущих графиков работы.

3.

Поддержание производственных циклов

Производители могут поддерживать надлежащий уровень производства в соответствии с ожидаемыми бизнес-циклами с помощью хорошей стратегии планирования производственных мощностей.Сезонные колебания спроса можно спланировать с использованием исторических данных, а производственные мощности можно легко контролировать, чтобы справиться с ростом спроса. Стратегия планирования мощностей также определяет, когда деловой цикл может ухудшиться, чтобы можно было соответственно нанять сезонных работников и избежать ненужных расходов.

4. Выявление пробелов в навыках

Адекватное планирование мощностей может помочь определить соответствующие навыки, необходимые для реализации ключевых проектов, и заблаговременно спланировать дефицит навыков.Производители могут соответствующим образом планировать работу и прогнозировать требования к навыкам, а также принимать решения в отношении собственных навыков и навыков аутсорсинга. Производители могут легко планировать потребности в обучении сотрудников и решать, как проекты будут реализованы в будущем.

5.

План новых производств

По мере роста вашей компании может возникнуть необходимость в открытии новых производственных мощностей. Используя информацию о планировании мощностей из ваших существующих местоположений, вы можете составить более точный прогноз потребностей в отношении производственных мощностей и уровней персонала, а также типа производства, которого можно ожидать в новом месте.Это ценный инструмент при составлении бизнес-плана и бюджета для роста вашей компании.

6. Бюджет на оперативные мероприятия:

Когда производители используют соответствующие инструменты планирования мощности, они могут удовлетворить спрос с наименьшим количеством отходов и повысить коэффициент использования. Это также помогает им удовлетворить свои бюджетные потребности на основе прогнозируемых продаж или прогноза спроса и сократить дополнительные расходы.

Стратегии планирования мощности

могут помочь повысить производительность и приблизиться к достижению целевых показателей.Однако, если ваши стратегии планирования мощностей не адаптированы к бизнес-модели вашей компании, вы можете попасть в кризис.

Отрасли, использующие планирование мощностей

Планирование мощностей обычно используется в трех основных отраслях —

  • Планирование производства и производственные мощности
  • Планирование производственных мощностей
  • Планирование кадрового потенциала
1. Обрабатывающие отрасли

Многие средние и крупные производственные предприятия применяют концепции планирования производственных мощностей для определения общей производственной мощности.Это используется в нескольких автомобильных компаниях, производстве бытовой техники, обрабатывающей промышленности, фармацевтике и производстве полупроводников.

2. Сфера услуг

Поскольку у сферы услуг есть свои уникальные проблемы, поскольку они не могут храниться как продукты, планирование мощностей используется как инструмент для согласования спроса и предложения. Это может обеспечить клиентам нужный уровень обслуживания в нужное время. Вот несколько примеров; услуги облачных вычислений, количество мест в самолетах и ​​рестораны быстрого питания.

3. Человеческий потенциал

Человеческий потенциал включает те организации, которые продают определенные навыки членов своей команды. Сюда могут входить менеджеры проектов, специалисты по техническому обслуживанию и центры обработки данных. Многие организации, использующие человеческий потенциал, включают компании финансового аудита, юридические фирмы и проектные компании.

Проблемы планирования мощности

Большинство производителей сталкиваются с пятью общими проблемами при планировании мощностей, независимо от используемой операционной стратегии.Эти проблемы могут повлиять на производственный поток независимо от уровня, масштаба или сложности организации.

  1. Разрозненные данные и методы сбора — Традиционные производственные процессы в основном полагались на разрозненные данные для планирования производственных мощностей. Разрозненные, несвязанные системы подразумевают ручную сверку данных перед потреблением. Это приводит к увеличению затрат времени, а данные могут устареть еще до того, как их можно будет применить и использовать.Поскольку большинство инструментов планирования мощностей полагаются на входные данные из прогнозов спроса, цепочки поставок, управления складом и т. Д., Отключенная система может быть рискованной, поскольку она увеличивает зависимость от ручных отчетов и возможностей человека для выявления тенденций и управления ими.
  2. Низкое качество данных — Очень часто производственные операции включают данные о мощности, возникающие в форме записей и отчетов, которые затем необходимо вручную агрегировать, прежде чем можно будет использовать окончательную информацию.После этого специалисты по планированию добавляют столь необходимые данные о спросе и предложении и разрабатывают формулу для определения доступной мощности. В ходе этого процесса, если на каком-либо этапе эти многочисленные входные данные являются неточными или устаревшими или существуют в нескольких форматах, их снова необходимо отформатировать и стандартизировать, прежде чем их можно будет использовать в целях планирования. А поскольку большинство этих точек данных не связаны, любые новые итерации должны проходить через один и тот же процесс снова и снова.
  3. Сложные формулы и вычисления — Планировщики используют множество сложных формул и вычислений, чтобы прийти к окончательному плану мощности.Это может включать в себя несколько аспектов, таких как доступность материала, загрузка по рабочим центрам, альтернативный источник, правила планирования на основе атрибутов и многое другое. Чтобы учесть все это, составление таблиц, выполняемых вручную, долгое время использовалось планировщиками для расчета этих элементов, поскольку точные расчеты имеют решающее значение. При этом, если присутствуют ошибки ввода данных или неверные данные, весь план мощности может быть неправильным. В дополнение к этому, задержка, основанная на времени, необходимом для сбора данных, новая информация и изменения должны вводиться в несколько источников, что опять же увеличивает время для составления плана и создает риск ошибок.
  4. Многоуровневое планирование — В большинстве производственных сред планирование мощностей часто выполняется на разных уровнях. Черновое планирование обычно выполняется на уровне основного расписания, и оно используется для краткосрочного планирования, которое может составлять от недели до двух месяцев. При среднем или агрегированном планировании используется 12-18-месячное окно планирования, чтобы обеспечить более длительный обзор, который позволяет организации гарантировать, что спрос может быть удовлетворен в долгосрочной перспективе. Это также помогает сгладить проблемы цепочки поставок, чтобы посмотреть на снижение производственных затрат.Каждый из этих уровней требует больших наборов данных и более длительных периодов времени, поскольку они используются для множества задач принятия решений. В связи с этим проблемы сбора данных, качества данных, формул и расчетов усложняются, что создает возможность ошибок в этих проблемах.
  5. Разрыв в коммуникации — Поскольку процесс планирования мощности включает в себя очень много динамических и движущихся частей, и поскольку очень немногие из них связаны между собой, существует вероятность возможного сбоя или разрыва в коммуникации, что может быть рискованно для целостности план мощности.Это верно для связи с поставщиками, а также верно для внутреннего использования, когда разрозненные системы закупок могут не взаимодействовать с теми, кто находится в производстве или планировании. Это может привести к сокращению сотрудничества и оставит тех, кто занимается планированием мощностей, слепо из-за новых данных, отсутствующих данных или ошибок в существующих данных.

Планирование производственных мощностей для производства — вовлеченный процесс

Хороший план процесса может помочь производителям оптимально настроить систему для обеспечения выполнения SLA, инвестируя только необходимые ресурсы, необходимые для завершения работы.Это помогает производителям оптимизировать производственный процесс и подготовить их к будущему.

1.

Понимание требований к уровню обслуживания
  • Первый шаг — разбить производственное задание или производственный заказ на различные категории.
  • Это может помочь создать структурированный поток для точной количественной оценки ожиданий пользователей. Он включает в себя определение рабочих нагрузок, определение единицы работы и установку уровней обслуживания.
  • Затем производители могут решить, как будет организована каждая рабочая задача, в зависимости от наличия рабочей силы или сложности выполняемой работы.
  • Наконец, «соглашение об уровне обслуживания» устанавливает приемлемые параметры между производителем и потребителем.

2.

Оценка и анализ текущей мощности

Следующим шагом для производителей является более глубокая оценка существующего производственного графика для оценки конечной мощности.Производители обычно анализируют отдельные рабочие нагрузки и выполняют следующие шаги:

  • Сравните измерения конкретных рабочих нагрузок, упомянутых в SLA, с общими целями работы.
  • Оценить фактическое использование нескольких ресурсов в системе.
  • Проверить использование ресурсов для каждой рабочей нагрузки, а затем решить, какие из них потребляют больше рабочей силы.
  • Наконец, вычислите наиболее трудоемкие аспекты каждой рабочей нагрузки, чтобы получить время отклика, необходимое для каждого задания.

3.

Планирование будущих потребностей и спроса
  • После анализа текущей мощности производители могут планировать будущий спрос.
  • Путем точного прогнозирования требований к обработке можно избежать перегрузки системы или процесса на производственной установке.
  • Производителям потребуется четкая оценка фактических поступающих работ, которые ожидаются в ближайшие несколько месяцев.
  • Наконец, они могут настроить наиболее оптимальную систему, необходимую для удовлетворения этих требований в течение прогнозируемого периода времени.

Как структурировать шаблон планирования производственных мощностей

Вот контрольный список переменных, которые следует учитывать при структурировании шаблона планирования производственных мощностей:

1.

Вместимость

Самый простой элемент, который представляет собой количество единиц, доступных для определенного ресурса в течение определенного периода времени. Производители также должны учитывать любые перерывы / праздники / перерывы / простои на техническое обслуживание, если таковые имеются, при расчете мощности.

2.

Время настройки / работы

Следующая переменная определяет, сколько времени потребуется определенной операции в задании, чтобы в конечном итоге пройти через ресурс. Он состоит из комбинации времени настройки, которое является статическим числом, и времени выполнения, которое зависит от количества элементов в задании. Наконец, общее количество часов сравнивается с общей мощностью ресурсов, необходимых для планирования.

3.

Использование

Эта переменная служит для измерения использования емкости и измеряет общее использование ресурса.Это важно для планирования мощности, поскольку это мера фактической мощности по сравнению с предполагаемой мощностью.

4. КПД

Эффективность определяется как мера фактического времени настройки / выполнения по сравнению с расчетным временем настройки / выполнения для рабочего задания. Эффективность может помочь отследить, сколько мощностей действительно необходимо и чем отличается от первоначального плана. Когда это умножается на несколько рабочих нагрузок, эффективность может стать решающим критерием для определения конечной производительности.

5.

Время очереди / часы переезда

Важно понимать, что только то, что операция запланирована для завершения в определенное время с использованием одного ресурса, это не означает, что последующий ресурс может немедленно начать ее выполнение. Обычно для того, чтобы переместить конкретную работу с одного ресурса на другой, требуется обработчик материалов. Это также может повлиять на использование машины, поскольку она может простаивать, ожидая, пока будет доступно следующее задание.

6. Офсетные часы

С точки зрения планирования мощности, работа может продвигаться по-разному, в том числе по часам. Эти часы, которые всегда можно перенести на другую работу, могут помочь сэкономить время и ресурсы. Если заранее знать, как можно спланировать операции, которые можно компенсировать, это может оказать огромное влияние на планирование производственных мощностей.

7. Параллельные ресурсы

Часто производителям требуется более двух или трех ресурсов, которые должны быть доступны одновременно, чтобы выполнить рабочую операцию.Кроме того, способность работника запускать все три вместе может также повлиять на завершение работы. Иногда для выполнения каждой операции может потребоваться несколько трудовых ресурсов. Это может еще больше усложниться, если все задания умножаются, и поэтому одновременные ресурсы являются важным аспектом, который следует учитывать.

Благодаря мощному ПО для планирования мощностей производители могут обеспечить структурированный подход к планированию мощностей и избежать неожиданностей в производственной цепочке создания стоимости. Вот отличное исчерпывающее справочное руководство о том, как выбрать надежное программное обеспечение для планирования емкости и как оно может помочь производителям.

Вот отличный способ согласовать стратегию планирования мощностей с вашими производственными целями с помощью хорошего программного обеспечения для планирования мощностей.

Топ-5 задач планирования производственных мощностей, о которых вы должны знать

Современное производство — это комплексное занятие для любой компании. Возможности оборудования, труд и производительность должны быть сбалансированы с учетом спроса, прогнозов продаж, проблем цепочки поставок и многих других факторов, чтобы производить нужный объем в нужное время.Слишком много, и избыток запасов повлияет на денежный поток. Слишком мало, и покупатели будут искать товары где-нибудь в другом месте, в качестве производственных палаток.

Чтобы сохранить производственный баланс между всеми этими затратами, компании используют планирование производственных мощностей для оптимизации производства. Проще говоря, при планировании производственных мощностей компания оценивает производственные мощности с точки зрения оборудования, персонала и технического обслуживания, необходимого для удовлетворения спроса. Это позволяет им принимать важные решения, которые со временем влияют на прибыльность компании, и решения, которые могут снизить затраты и повысить конкурентоспособность.

Стратегия планирования мощностей

В зависимости от производимой продукции компании могут использовать различные стратегии для планирования мощностей. Для компаний с высоким сезонным спросом при планировании мощностей может использоваться стратегия Lead Strategy . Здесь мощность добавляется до спроса, чтобы опережать кривую спроса.

Если производственная компания имеет гибкую производственную систему, скажем, с несколькими этапами процесса или быстрым завершением производства, то они могут попытаться использовать стратегию отставания .В стратегии отставания мощность планируется только после того, как возникнет потребность. Это резервирует финансы до тех пор, пока они не потребуются, и зависит от способности быстро добавить мощности.

Многие малые и средние компании (SMB) используют Match Strategy для планирования мощностей. В стратегии совпадения емкость добавляется постепенно, пропорционально увеличиваясь по мере увеличения спроса. Эта стратегия «плати по мере использования» полезна для уравновешивания затрат на увеличение мощности.

5 Проблемы при планировании производственных мощностей

Независимо от используемой стратегии существует пять проблем планирования производственных мощностей, о которых следует знать, которые могут повлиять на производство независимо от масштаба и сложности организации.

  1. Сбор данных — Традиционное производство долгое время полагалось на разрозненные данные при планировании производственных мощностей. Разрозненные, несвязанные системы означали ручную сверку данных перед потреблением. Это добавило времени и привело к тому, что данные устарели до того, как их можно было использовать. Поскольку планирование мощностей основывается на данных из прогнозов спроса, цепочки поставок, управления складом и многих других областей, отключенная система означала использование электронных таблиц Excel и человеческих возможностей для выявления тенденций и управления ими.
  2. Качество данных — В большинстве операций данные о мощности поступают в виде записей и отчетов и должны вручную агрегироваться, прежде чем информация может быть использована. Как только это будет сделано, плановики добавляют данные о спросе и предложении и разрабатывают формулу, которая показывает доступную мощность. Если на каком-либо этапе несколько входных данных неверны или устарели, или если они существуют в разных форматах (например, в разных единицах измерения), их снова необходимо стандартизировать, прежде чем их можно будет использовать в целях планирования.А поскольку источники данных не связаны, любые новые итерации должны проходить через один и тот же процесс снова и снова.
  3. Формулы и расчеты — Планировщики используют множество формул и расчетов при составлении плана мощности. Сюда входят такие вещи, как доступность материалов, загрузка по рабочим центрам, альтернативный источник, правила планирования на основе атрибутов и многое другое. Таблицы долгое время использовались планировщиками для расчета этих элементов, и точные расчеты имеют решающее значение.Если присутствуют ошибки ввода данных или неверные данные, план может быть неправильным. И помимо требования задержки, основанной на времени, необходимом для сбора данных, новую информацию и изменения необходимо вводить в несколько источников, что опять же увеличивает время для составления плана и создает риск ошибок.
  4. Уровень планирования — Помимо перечисленных выше проблем, планирование мощностей часто выполняется на разных уровнях. Черновое планирование обычно выполняется на уровне основного графика и используется для краткосрочного планирования от недели до двух месяцев.При агрегированном планировании используется окно планирования от 2 до 18 месяцев, чтобы обеспечить более длительный обзор, который позволяет компании гарантировать, что спрос может быть удовлетворен в долгосрочной перспективе. Это также помогает сгладить проблемы в цепочке поставок и дает им время подумать о сокращении производственных затрат. Каждый уровень требует больших наборов данных и более длительных периодов времени, поскольку они используются для различных задач принятия решений. Из-за этого проблемы сбора данных, качества данных, формул и расчетов усложняются, что открывает дверь для ошибок, связанных с этими проблемами.
  5. Связь — При таком большом количестве «движущихся частей» и при небольшом количестве из них, соединенных между собой, любой сбой или разрыв связи опасны для целостности плана мощности. Это верно для связи с поставщиками, которая часто происходит по электронной почте или факсу. Это также верно для внутреннего использования, когда разрозненные системы закупок могут не взаимодействовать с теми, которые находятся в производстве или планировании. Это сокращает совместную работу и оставляет планировщиков открытыми для того, чтобы не замечать новых данных, отсутствующих данных или ошибок в существующих данных.

Как программное обеспечение может устранить проблемы при планировании емкости

Программное обеспечение

Planning упрощает и устраняет проблемы, связанные с планированием производственных мощностей. Поскольку собранные данные не обновляются и хранятся в единой системе, они стандартизированы и доступны для всех, обеспечивая единую версию истины для предприятия.

Качество данных также улучшается с помощью программного обеспечения. Это устраняет необходимость ручного агрегирования и согласования различных типов данных.Это уменьшает количество ошибок и высвобождает время и ресурсы, необходимые для понимания результатов и принятия решений на основе информации в реальном времени. Поскольку все функциональные области связаны посредством автоматизации, изменения данных в одном месте распространяются на всю платформу и изменяются динамически.

Современное программное обеспечение включает в себя расширенную аналитику, машинное обучение и широкий спектр аналитических инструментов, которые позволяют планировать мощность в зависимости от единицы, стоимости, маржи или дохода. Поскольку система может выполнять динамические расчеты в реальном времени, это устраняет необходимость в нескольких таблицах и ручном вводе данных.Точность формул и расчетов экономит время и снижает количество ошибок.

Программное обеспечение

Planning также позволяет выполнять несколько представлений и итераций на разных уровнях. От расширенной аналитики и алгоритмов машинного обучения до многоуровневых сценариев «что, если», которые помогают выявить ограничения мощности, можно создавать планы для краткосрочных операционных потребностей, а также для среднесрочного и долгосрочного стратегического планирования.

Наконец, программное обеспечение для планирования мощности улучшает взаимодействие и совместную работу.С помощью интуитивно понятных информационных панелей, предупреждений и других инструментов данные из системы ERP можно использовать для оптимизации планов с учетом текущих ограничений по материалам и мощностям. Система может быть интегрирована с системами ERP и MRP для обеспечения прогнозов готовой продукции на уровне спецификации на уровне компонентов. Эти функции могут инициировать оповещения, планировать пополнение запасов, определять ограничения и управлять межфункциональным сотрудничеством в режиме реального времени.

Несмотря на то, что планирование мощности является сложной задачей, сегодняшнее облачное программное обеспечение от DemandCaster может предоставить решения для преодоления проблем, присущих старой версии процесса.Развертывая это программное обеспечение, система может принести пользу в виде уменьшения количества ошибок, снижения затрат и большей точности, чтобы лучше соответствовать уровням обслуживания и стимулировать улучшения процессов.

В этой электронной книге «Разрушители мифов: разоблачение 7 распространенных заблуждений о S&OP» узнайте, как разъяснение фактов о S&OP может вам помочь.

Узнать больше

Простая правда о планировании мощностей — Календарное планирование производства

Было легко увидеть, где они ошибались.Их система игнорировала простую истину о планировании мощностей.

Это хорошие новости. Мы можем предоставить клиенту исправление, которое преобразует его процесс планирования мощности и быстро принесет результаты.

Я консультировал компанию по производству промышленных товаров. Операционный директор пригласил нас, потому что он был недоволен их способностями к планированию. Он показывал мне систему, которую его проектировщики использовали для управления материалами и производственными мощностями.

Вот копия диаграммы, которую они использовали для управления мощностью.

«Какие единицы на этом графике?» Я спросил.

«Ну, по горизонтали показаны дни или недели. А вертикаль говорит нам, сколько единиц нам нужно сделать ». Он ответил.

«А эта желтая полоса? Что это означает? »

Он объяснил, что это вместимость. Производительность была указана в диапазоне, потому что для производства некоторых продуктов требуется больше времени, чем для производства других.

«Значит, мощность в единицах может быть где угодно в этом диапазоне, в зависимости от ассортимента продукции?»

«Именно наша проблема.Наши проектировщики должны вручную сверять мощность с производством. Они стараются ограничить количество миксов в любой день, чтобы сделать его более предсказуемым ».

Это хорошие новости для меня. Это означает, что мы можем быстро решить их проблему, просто взглянув на планирование мощностей по-другому.

Проблема здесь в единицах измерения. Клиенты заказывают единицы продукта, покупая покупает единицы сырья. Неудивительно, что проектировщики мыслят кусками, коробками, килограммами и метрами. В крупносерийном / мелкосерийном производстве это все, что вам может понадобиться.Производственная линия рассчитывается в единицах в час, и расчет производительности прост.

В многопрофильном бизнесе вы хотите использовать одни и те же ресурсы для производства разных продуктов. И у этих продуктов, вероятно, будет другое рабочее содержание. Таким образом, производительность в единицах в час меняется.

Очевидно, что производственные ресурсы не измеряются в единицах продукта, который они производят. Вы нанимаете операторов, покупаете машины, а затем со временем их развертываете. Все продукты, которые они производят, имеют стандартное время для каждой операции.Умножьте объем производства на это стандартное время, чтобы получить загрузку. Сравните общее количество часов загрузки (запуск плюс настройка) с мощностью (часы работы), чтобы сравнить количество яблок и яблок.

Простая правда о планировании мощностей заключается в том, что они измеряются во времени. Это факт, который игнорируют многие специалисты по планированию. Очень часто встречаются процессы планирования мощностей или «загрузки уровней», которые пытаются сбалансировать производство с использованием единиц продукта. Результатом является либо негибкое производство — с использованием производственных линий одной модели — либо непредсказуемая производительность.

Есть две общие тенденции в производстве, которые усугубляют эту проблему: к более высокому смешанному производству и более быстрому реагированию. Клиенты хотят большего выбора, и они хотят его быстро.

Кроме того, аутсорсинг и автоматизация могут радикально изменить содержание работы в продукте. Разница во времени производства от продукта к продукту будет увеличиваться.

Это общие тенденции. У каждого бизнеса свой ассортимент продукции, определения процессов и требования клиентов.Я предполагаю, что большинство читателей обнаруживают, что ассортимент продукции становится больше, а сроки выполнения сокращаются. Любой, кто видит противоположную тенденцию, оставьте комментарий ниже и дайте нам знать!

Таким образом, переход от объема производства (например, в штуках) к загрузке (в минутах) является ключевым компонентом планирования производственных мощностей. Обычный способ сделать это — использовать маршрутизацию процесса, которая определяет стандартное время для каждой операции и рабочий центр или тип ресурса, который требуется для выполнения работы.

Некоторые производители имеют очень подробные технологические схемы. Они тщательно обновляют стандартное время и используют его для планирования и контроля затрат. У других компаний есть данные о процессах, которые можно было бы очистить. А у некоторых производителей вообще нет стандартной продукции. Они должны рассчитывать время производства для каждого полученного заказа.

Для некоторых компаний планирование мощности может быть выполнено путем разнесения таблиц спроса с маршрутизацией процесса.Для других проект планирования мощности начинается с создания маршрутизации процесса.

У нас есть инструменты Excel, которые могут помочь в обоих случаях. В шаблоне быстрой разработки Excel есть руководство по расчленению таблиц. Есть еще много примеров, которые мы можем дать вам для загрузки и адаптации для вашего бизнеса.

Вы можете оставить здесь отзыв? У нас есть два типа инструментов планирования мощности, которые мы можем предоставить вам бесплатно. Будет загружена книга Excel и сопутствующий видеоурок.

Я бы хотел, чтобы вы оставили комментарий ниже и сообщите нам, что вы хотели бы, чтобы мы выпустили в первую очередь.

  1. Генератор маршрутизации процесса. Выберите этот вариант, если у вас НЕТ технологической схемы или стандартного времени для каждой производственной операции. У вас могут быть тщательно сконфигурированные продукты, разработанные на заказ или просто не иметь актуальных данных.
  2. Инструмент планирования мощностей. Выберите этот вариант, если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО есть технологическая маршрутизация и вы хотите использовать ее для создания диаграмм планирования мощностей.

Сообщите нам о своем выборе в комментариях или по электронной почте. Тот, который получит больше всего голосов, будет разработан и выпущен для скачивания подписчиками. Другой вариант также будет поддержан, но он появится немного позже.

А пока загрузите бесплатно шаблон Fast Excel Development Template и посмотрите, насколько эти стандартные функции могут помочь в планировании мощностей. Мы используем этот набор инструментов для всего, что мы делаем, и я надеюсь, что вы также найдете его полезным.

Я с нетерпением жду вашего выбора.Следите за результатами нашего неофициального опроса.

Планирование производства и мощностей | Small Business

Эффективное планирование производства для обеспечения того, чтобы соответствие мощности и спроса на продукцию влияло на прибыльность вашей компании. Когда вы прогнозируете, сколько продуктов вы будете продавать, планируете достаточные мощности и разрабатываете производственные графики, которые выполняются без задержек, вы устраняете ненужные затраты. Ключевым моментом является определение источников информации, дающих надежные данные, которые позволяют точно прогнозировать уровни производства и график, который вам понадобится.

Прошлые показатели

Если в ситуации вашей компании не произошло серьезных изменений, наиболее надежным способом составления графика производства и использования производственных мощностей является использование данных из предыдущего цикла планирования. В зависимости от того, увеличивались ли ваши объемы производства и спрос, оставались прежними или уменьшались, вы можете экстраполировать тенденции для выполнения своего планирования. Например, если ваш спрос увеличивается на 10 процентов в год, вы можете запланировать производство на следующий год, добавив рабочих и оборудование, чтобы увеличить мощность на 10 процентов, или вы можете запланировать более длительные циклы, возможно, со сверхурочной работой, чтобы производить дополнительные товары.

Маркетинговые прогнозы

Планы вашей компании часто основаны на изменившихся предположениях, вытекающих из вашей маркетинговой стратегии. Например, если ваш стратегический план заключается в увеличении доли рынка за счет увеличения объема производства, снижения затрат и ценовой конкуренции, ваша маркетинговая стратегия прогнозирует увеличение объема продаж и снижение затрат. Чтобы удовлетворить этот возросший объем и добиться экономии затрат, вы должны убедиться, что у вас есть необходимая мощность и вы можете планировать работу, не создавая сверхурочных или затрат времени на ожидание.Планирование производства для удовлетворения ожидаемого спроса, прогнозируемого вашей маркетинговой стратегией, имеет жизненно важное значение для достижения общих целей компании.

Получено заказов

Когда маркетинговые прогнозы неопределенны или затраты на добавление мощностей высоки, имеет смысл сохранить некоторую гибкость в планировании. Прежде чем приступить к увеличению мощности путем найма дополнительных рабочих или добавления производственного оборудования, дождитесь, пока компания получит заказы на продукцию, что позволит вам более точно предсказать, какие уровни мощности вам потребуются, и позволит вам с большей уверенностью планировать производство.Как правило, вы готовитесь к прогнозируемым изменениям в мощности и имеете готовые пересмотренные производственные графики, но вносите изменения только тогда, когда уровень полученных заказов подтверждает прогнозы или заставляет вас вносить изменения в соответствии с фактическим спросом.

Предварительные продажи

В некоторых случаях добавление мощности к производственной линии и изменение запланированных производственных циклов занимает больше времени, чем время доставки продукции. Ожидание полученных заказов для подтверждения повышенного спроса означает, что вы уже слишком поздно выполнять дополнительные заказы.Предварительные продажи дают возможность протестировать рынок и получить дополнительные данные о справедливости прогнозов. Ваша стратегия прогнозирует уровни продаж, которые вы можете применить к небольшой кампании для предварительных или тестовых продаж. Предварительная информация о продажах позволяет вам планировать производство и корректировать свои мощности в соответствии с прогнозируемыми уровнями продаж, которые были подтверждены или изменены заранее.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Берт Маркграф — писатель-фрилансер с сильным научным и инженерным образованием.Он начал писать технические документы, работая инженером в 1980-х годах. Совсем недавно, после открытия собственного бизнеса в сфере информационных технологий, он помог организовать онлайн-сообщество, для которого он писал и редактировал статьи в качестве управляющего редактора по вопросам бизнеса и экономики. Он имеет степень бакалавра наук Университета Макгилла.

10 шагов для создания и применения планирования мощностей для производства с помощью WorkClout

Производственные компании часто используют программное обеспечение для планирования , чтобы управлять переменными, влияющими на производство, и контролировать их.Программное обеспечение для планирования цепочки поставок, например, использует графики и прогнозы, основанные на исторических и текущих данных о продажах, а также на методах управления входящей и исходящей логистикой, поэтому материалы доставляются, когда они необходимы, а готовая продукция доставляется вовремя.

Эти системы представляют собой замкнутые системы, которые стремятся сбалансировать и согласовать входы и выходы для реализации наиболее экономичного способа производства. Но независимо от того, является ли компания большой с заводами по всему миру или малым и средним бизнесом (SMB) только с одним производством,

Планирование производственных мощностей является важным элементом успеха.Производители с неточным или несуществующим планированием мощностей будут нести более высокие затраты и неэффективные операции, вызывая задержки доставки и угрожая будущим продажам.

Без надлежащего планирования мощности производитель рискует переоценить мощность, что приведет к увеличению сверхурочных затрат, поскольку они стремятся компенсировать это в режиме реального времени. И наоборот, недооценка мощности может привести к чрезмерным прямым затратам на рабочую силу, накладные расходы и удержание из-за простоев.

Чтобы гарантировать, что планирование производственных мощностей само по себе является процессом с замкнутым циклом, который не оказывает тормозящего воздействия на системы других функциональных областей в компании, вот десять шагов для создания надежного плана мощностей на производстве, вот руководство по как создать и выполнить план мощности с помощью WorkClout:

1.Определите единицу работы

Это будет варьироваться от производителя к производителю, а также может варьироваться в зависимости от отдела и процесса на каждом заводе. Единица работы может принимать форму любого количества единиц, например галлонов в час, штук в минуту, баррелей в день или, в случае сдельной работы, штук на человека.


2. Установите рабочую нагрузку

Отделы продаж принимают заказы на основе готовых единиц. Менеджеры по закупкам заказывают материалы в единицах измерения, которые прилагаются к заказанному компоненту.Но для менеджеров по эксплуатации рабочая нагрузка будет представлять собой общее количество единиц, которые необходимо произвести с течением времени для каждой стадии производства в производственном процессе.

Это важное различие, которое позволяет менеджерам определять выпуск в единицах с учетом ограничений по рабочей силе и оборудованию, но при этом соблюдать требования к сборке конечного продукта.

Измерьте скорость производства товаров на вашем предприятии,

3. Разработайте точные ведомости материалов (BOM)

Независимо от того, занимаетесь ли вы незаметным производством, производственным процессом или производите сборку на заказ, точная спецификация имеет решающее значение для планирования производственных мощностей.Это верно для линейных одноуровневых спецификаций и особенно для сложных многоуровневых спецификаций, где требуются многочисленные этапы восходящей обработки.

Если спецификация не является точной и не содержит всех необходимых материалов, время обработки оборудования и требования к рабочей силе будут исключены из дополнительных расчетов, важных для планирования мощностей.

Список подкомпонентов, связанных с готовым изделием.

4. Документируйте возможности оборудования

Хотя скорость обработки каждого продукта будет зависеть от ассортимента продукции, прежде чем рассчитывать скорость под нагрузкой, необходимо знать максимальную производительность каждой единицы оборудования перед загрузкой.В дополнение к сложности, большинство производственных операций состоит из оборудования различного возраста и общих возможностей, что также необходимо понимать.

Базовый расчет производительности машины

5. Понимание емкости ресурсов

Объем ресурсов — это количество доступных рабочих, выраженное как функция времени, необходимого для производства нескольких единиц, и потребности в рабочей силе будут варьироваться в зависимости от ассортимента продукции и количества этапов обработки, как требуется спецификацией продукта.

FTE на рабочих местах

В продуктах со сложными этапами обработки или более медленным машинным временем количество эквивалентов полной занятости (FTE) , доступных для производства определенного количества единиц в час, будет уменьшено, поскольку для этого потребуется больше рабочей силы. полные готовые агрегаты. При более простых сборочных или технологических операциях количество доступных FTE увеличится.

Однако масштаб операции также может существенно повлиять на трудозатраты, необходимые для точного планирования мощностей.На более крупных предприятиях больший объем может быть использован для более согласованного использования FTE на процесс, тогда как на небольших предприятиях для полного использования рабочей силы может потребоваться дополнительное перекрестное обучение в других областях процесса. И то, и другое может по-разному повлиять на точность планирования мощности, если не будет учтено.

6. Маршрутизация процессов

Несколько шагов так же важны для создания точного плана мощности, как создание стандартного времени для каждого процесса и ресурсов, необходимых для выполнения работы.Здесь предыдущие пять шагов измеряются в реальных условиях для создания технологической схемы , в которой указывается оптимальный ожидаемый результат для каждой машины и для каждого типа продукта. Эти измерения должны учитывать несколько переменных, в том числе:

  • Утомляемость оператора с течением времени
  • Уровень брака и брака
  • Время переналадки
  • Требования к техническому обслуживанию
  • График перерывов

Цель состоит в том, чтобы разработать технологическую схему для каждого продукта, которая включает эти переменные, а также трудозатраты, максимальную нагрузку, единицы измерения и рабочую нагрузку, необходимые для производства единиц в соответствии со спецификацией.

WorkClout Маршрутизация рабочего процесса

7. Использование ресурсов

Использование ресурсов учитывает, какие запланированные производственные требования используют больше всего ресурсов. По сути, это трудовой план с учетом производственного графика, количества требуемых процессов в восходящем, промежуточном и последующем сегментах, а также количества рабочих человек, необходимых для их выполнения.

Эта потребность в рабочей силе может быть проанализирована в сочетании с технологическими схемами, определенными производственным графиком, чтобы определить, есть ли у завода рабочая сила, необходимая для выполнения графика в отведенное время.

Затронутые сроки выполнения заказа на основе изменения приоритетов в WorkClout

8. Установите оптимальный уровень производства

Выполнив описанные выше шаги, менеджеры могут создать матрицу для оптимального уровня производства для производства. Хотя целью, конечно же, будет 100% выполнение графика, измерения, доступная рабочая сила, требования FTE и доступные часы с учетом заводского расписания могут помочь менеджерам спланировать колебания спроса.

В случае резкого роста спроса они могут знать о сверхурочной работе, работе в выходные и дополнительных накладных расходах, которые потребуются для достижения производственного уровня с наиболее рентабельным распределением дополнительного времени и ресурсов.Точно так же, если спрос падает, менеджеры более способны обеспечить уровень производства за счет пропорциональной корректировки этих переменных с использованием краткосрочных действий.

Измерение OEE в WorkClout

9. План на случай непредвиденных обстоятельств

Производство состоит из балансировки входов и выходов с использованием доступных ресурсов во времени. При правильном измерении это позволяет составить оптимизированный план мощности. Однако бывают случаи, когда колебания спроса из-за сезонного спроса или изменения вкусов потребителей подавляют способность предприятия производить продукцию в соответствии с графиком.

Многие ограничения состоят из узких мест, которые становятся узкими местами только при чрезмерном спросе. Один из способов решить эту проблему — провести анализ пробелов. Анализ пробелов может определить слабые места или узкие места.

Выявив эти пробелы и сравнив их с историческими данными, менеджеры могут выработать соответствующий ответ, учитывая частоту пробелов. Это может быть план сверхурочной работы, отступление от субподряда или, в случае частых перерывов, рекомендация по дополнительному капитальному оборудованию для увеличения общей мощности.

GAP-анализ, проведенный сотрудником WorkClout

10. Оптимизация системы

После выполнения вышеуказанных шагов менеджеры могут проанализировать прошлые результаты и разработать улучшения. Это может включать разработку как краткосрочных, так и долгосрочных планов мощности.

Краткосрочные планы обычно включают планирование, трудовое и сбалансированное планирование ресурсов, тогда как долгосрочное планирование мощностей может включать стратегические решения, такие как добавление смен, расширение мощностей, новое основное оборудование или автоматизация с помощью технологий, когда спрос находится на предсказуемом и надежном уровне. кривая роста.

Используя описанные выше шаги, операционные менеджеры могут наметить путь для создания собственного плана для разработки точных и действенных планов использования ресурсов.

Эти планы позволят им работать более эффективно, создавать меньше отходов, снизить затраты на хранение, такие как инвентаризация сырья и незавершенное производство, а также планировать и задействовать рентабельный персонал для любого ассортимента продукции. А точный план мощностей замкнет производственный цикл таким образом, чтобы обеспечить точность других замкнутых систем, таких как ERP и системы планирования цепочки поставок.

Если вы хотите увидеть 3 тематических исследования и примеры, ознакомьтесь со второй частью этого поста: https://www.workclout.com/post/3-case-studies-examples-of-capacity-planning

или

Если вы хотите получить бесплатную консультацию о том, как подходить к планированию мощности на вашем предприятии, не стесняйтесь записаться на время со специалистом по планированию мощностей здесь: https://meetings.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *