Показатели эффективности работы персонала: Ключевые показатели эффективности (KPI работников). Ключевые показатели эффективности сотрудника

Автор: | 17.07.2021

Содержание

Как повысить эффективность сотрудников без больших затрат?


Эффективность сотрудника — важный фактор в успехе компании. Чем эффективнее работает персонал, тем быстрее и качественнее развивается бизнес. Когда сотрудники трудятся вполсилы, это вредит компании. Повысить эффективность их работы – приоритетная задача хорошего управленца. Тем более, что сделать это можно без больших материальных затрат.  

В чём выражается эффективность?Эффективность – это способность выполнять поставленную задачу максимально качественно, без перерасхода ресурсов и за минимальное время. 

Понятие эффективности складывается из нескольких факторов:

  1. Результативность: деятельность сотрудника имеет конкретный результат, который соответствует установленной цели. Бывает, что менеджер талантлив в переговорах, хорошо проводит презентации и находит общий язык с клиентами, но продажи не закрывает. Несмотря на все его таланты, он не эффективен.

  2. Продуктивность: сотрудник решает производственные задачи за минимально возможное время. Он не растягивает сроки, но и не форсирует события, чтобы не потерять в качестве. Способность к продуктивности наиболее ярко проявляется, когда нужно решить нестандартную задачу.  

  3. Экономичность: сотрудник достигает цели с минимальными ресурсами – временными, материальными, организационными. Из двух event-менеджеров эффективнее будет тот, кто организует достойный корпоративный праздник с меньшим бюджетом. Важно понимать, что экономичность – не самоцель, а всего лишь один из факторов эффективности.

Наряду с основными факторами, определяющими эффективность, выделяют вспомогательные:

  1. Организованность: у сотрудника настроены и отлажены процессы достижения целей. Они интегрированы в систему деятельности организации.

  2. Рациональность: при решении производственной задачи сотрудник использует хорошо продуманные и отточенные на практике способы, и приёмы.

  3. Функциональность: действия сотрудника соответствуют стратегическим целям компании.

Чтобы соответствовать всем факторам эффективности, сотрудник должен быть продуктивным, ориентироваться на результат и находить оптимальные пути решения задач.  
Факторы, которые снижают эффективностьПрежде, чем перейти к методам повышения эффективности сотрудников, разберёмся в барьерах, которые мешают персоналу работать результативно и продуктивно. Эти проблемы характерны для компаний, различных по специализации и масштабу.

Анализ деятельности более сотни организаций показал, что негативно на эффективность сотрудников влияют следующие факторы: 

  • Отсутствие чётких целей и общего понимания, что нужно компании от работника. Когда человек не видит главной цели, к которой нужно придти, он не стремится идти быстро. Иногда он вовсе не хочет идти, действуя по принципу закона сохранения энергии. Должностные инструкции и обязанности не спасают. Эти документы во многих случаях выполняются формально, чтобы создать видимость работы.

  • Отсутствие работающей системы планирования и контроля. На бумаге она существует в 90% организаций, но реализуется далеко не везде. Даже высокоорганизованные люди, способные самостоятельно планировать деятельность, признаются, что отсутствие общего плана в компании снижает их личную эффективность. Когда его нет, всегда есть риск сделать работу впустую, не угадать со сроками, ошибиться в ресурсах.   

  • Низкий уровень мотивации. Речь не только о заработной плате, а о целостной системе мотивирования сотрудников. Когда людей не поощряют за хорошую работу, у них пропадает желание быть продуктивными и результативными. Эффективность требует от человека максимальной концентрации энергии, интеллекта, личностного потенциала. Это трудно. Делать что-то трудное просто так никто не хочет.    

  • Отсутствие чёткого распределения задач, приводит к рассогласованность действий между коллегами. Когда в компании нет разграниченного функционала, зоны ответственности размыты или не распределены вовсе, то у сотрудников нет возможности быть эффективными. Много времени в такой ситуации уходит не на достижение целей, а на сортировку задач и «междоусобные войны».       

  • Цейтнот и стресс. Это главные враги эффективности. Когда рабочие вопросы решаются в авральном режиме, они становятся большой проблемой для сотрудников. На «тушение пожаров» уходит вдвое больше энергии, чем на достижение целей в плановом режиме. К тому же, стрессовые ситуации провоцируют эмоциональное выгорание.

  • Отсутствие критериев для оценки труда сотрудников. Если в компании нет понятной, прозрачной, и справедливой системы по оценке работы персонала, значит, у неё большие проблемы с эффективностью. Неоцененный труд, с одной стороны, влечёт разочарование, которое разрушает мотивацию, с другой, развивает безответственность.       

  • Нет взаимодействия с коллегами. Неблагоприятный психологический климат плохо отражается на эффективности сотрудников, равно как и отсутствие командного духа.       

Методы повышения эффективностиЗаставить человека быть эффективным в работе невозможно. Но можно создать условия, которые пробудят в нём такое желание. Самые очевидные методы материальной стимуляции оказываются далеко не всегда самыми действенными. Многочисленные эксперименты показывают, что размер заработной платы практически никак не влияет на эффективность работы сотрудника. А вот грамотная организация рабочего процесса запустит продуктивность даже у тех, кто привык лениться.       

Методы повышения эффективности персонала доступны и незатратны. Для внедрения большинства из них необходим здравый подход и перестройка системы управления предприятием. Значительного повышения фонда заработной платы не потребуется.

Вот самые простые методики, которые сделают персонал более эффективным:         

  • Постановка целей для сотрудников и подразделений компании. Цель – это ориентир, путеводная звезда, которая задаёт направление для движения. Одновременно цель – это результат, достижение которого принесёт весомые преимущества всем, кто принимал участие в его достижении. Осознание этого факта уже пробуждает желание стать эффективнее. Ясные, конкретные цели дисциплинируют, организуют, усиливают мотивацию. Сравните результативность менеджера по продажам, который выполняет стандартные плановые показатели из месяца в месяц, и эффективность его коллеги, который участвует в реализации амбициозной цели по выводу своей компании в лидеры рынка.

Когда вы начнёте ставить сотрудникам цели, они начнут их достигать.

  • Внедрение KPI – системы ключевых показателей (индикаторов) эффективности. Её смысл в том, чтобы ввести в компании индивидуальные показатели, которые оценят, насколько эффективно сотрудник реализует поставленные перед ним цели. KPI снимают сразу три барьера эффективности: во-первых, вместе с ними на предприятии появляется прозрачная система мотивации; во-вторых, они позволяют объективно оценивать труд работников; в-третьих, показатели эффективности делают осязаемыми цели компании. Работник, который контролирует личные KPI, всегда помнит о цели.
  • Распределение обязанностей между сотрудниками

    . Когда у каждого работника свой функционал, в делах компании наступает порядок. При строгом распределении обязанностей вы знаете, кому поручить работу и с кого за неё спросить, а у работника возникает ответственность – одно из базовых чувств для развития эффективности. Приятный «побочный» эффект – гармонизация отношений между коллегами.

  • Автоматизация производственных процессов и внедрение информационных систем. Это здорово повышает эффективность, освобождая от рутины и облегчая контроль над методом сотрудников. Почти все компании уже внедрили бухгалтерские программы, многие используют  CRM-системы для ведения клиентской базы и общения с заказчиками. На очереди – планировщики, тайм-трекеры, которые следят за использованием рабочего времени персонала, и умные сервисы, помогающие ставить цели, планировать и контролировать результаты. Наличие таких систем – конкурентное преимущество компании.

  • Разработка мотивационной системы. Сотрудники должны знать, что за выполнение должностных обязанностей они получат заработную плату, а за эффективную работу – бонусы и значимое для них поощрение. Система мотивации должна охватывать весь спектр человеческих потребностей, включая потребность в уважении, признании, самореализации. Работающие формы поощрения – вручение грамот, наград, занесение на доску почёта, присвоение званий, возможность выступить перед коллегами с лекцией, сертификаты на обучение. Основной принцип награждения: оно должно быть заслуженным, а не формальным.            
  • Создание команды. Команда – лучшая среда для развития эффективности сотрудников. В команде люди работают над скорейшим достижением значимого для всех результата, что заставляет их быть продуктивными и результативными.

Внедрение перечисленных методов – это универсальный рецепт повышения эффективности сотрудников для маленькой компании и крупного предприятия.    

Как оценить эффективность сотрудника

Понять, насколько ваш работник эффективен, интуитивно нельзя. Задержки на работе и видимое усердие не являются показателями эффективности. Для того, чтобы объективно оценить результативность и продуктивность персонала, существуют системы оценки труда.

Удобный и современный вариант – система KPI, ключевых индикаторов эффективности. В отличие от стандартных плановых показателей, KPI индивидуальны и привязаны к целям сотрудника. Показатели эффективности устанавливаются лично для каждого работника. KPI выражаются в числовой форме, поэтому всегда можно понять – выполнены они или нет. Если установленные KPI реализованы, значит, сотрудник эффективен, если они перевыполнены, значит, он суперэффективен и заслуживает поощрения.

Индикаторы эффективности помогут оценить любую работу – в производстве, в продажах, в перевозках, в сфере общественного питания, в клиентском сервисе.

Алгоритм внедрения KPI выглядит так:

  1. В компании создаётся система целей. Цели – стратегические, тактические и оперативные, устанавливаются для организации в целом, для отдела и для каждого сотрудника (исключение – некоторые категории персонала, деятельность которых не связана с прибылью компании).

  2. Для каждой цели устанавливается показатель, измеряющий степень её реализаций. К примеру, если стратегическая цель компании – стать лидером в производстве керамической посуды, ключевыми индикаторами для неё станут – объём производства и объём продаж. Если у начальника отдела качества цель – сократить уровень брака в продукции, то его KPI – общее количество бракованных изделий и процент бракованных изделий на 100 единиц продукции.

  3. После определения ключевых индикаторов эффективности осуществляются замеры базовых величин. Руководители вместе с сотрудниками устанавливают оптимальные показатели KPI, которые определят эффективность сотрудника в достижении целей и задач.

  4. Показатели KPI фиксируются, контролируются и корректируются в случае необходимости.

Система ключевых показателей эффективности внедряется в течение нескольких месяцев, в крупных компаниях – до года.
Заключение Повысить эффективность работников можно без больших материальных затрат, но с помощью комплексного подхода, внедрив в деятельность компании ряд методов. Среди них:
  • Установление ясных и конкретных целей;
  • Внедрение призрачной системы оценки сотрудников KPI;
  • Разработка системы мотивации персонала;
  • Распределение обязанностей между сотрудниками;
  • Автоматизация производственных процессов, использование сервисов по постановке целей;
  • Создание команды.

P. S. Работа над повышением эффективности персонала всегда актуальна. Её конечный результат – увеличение прибыли, повышение позиций компании, новые возможности для роста.

KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности)

KPI — ключевые показатели эффективности

KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт предприятию возможность оценить своё текущее состояние и помочь в оценке успешности реализации выбранной стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако правильным переводом считается вариант «ключевые показатели результатов деятельности».

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

  • запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
  • опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

К запаздывающим относятся финансовые показатели. Они, в силу своей специфики, не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели позволяют оценить именно текущую деятельность подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

В результате введения KPI могут быть получены следующие положительные результаты:

  • Повышение эффективности работы предприятия.
  • Описание главных факторов и показателей, от которых зависит успешность работы предприятия.
  • Планирование от целей (сверху), а не от достигнутых показателей и существующих возможностей (снизу).
  • Разработка реалистичных нормативов.
  • Прозрачная оценка эффективности работы персонала.

KPI могут быть полезны не только руководству предприятия. На них удобно ориентироваться и рядовым сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов деятельности.

Модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ГОДОВОЙ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

 Оглавление:

1. Общие положения годовой оценки эффективности персонала…………………………………………………………………………. 3

2. Основные определения………………………………………………………………….. 3

3. Принципы годовой оценки эффективности персонала…………………………………………………………………………. 5

4. Предмет оценки…………………………………………………………………………….. 5

5. Методы и методики годовой оценки эффективности персонала…………………………………………………………… 6

6. Виды годовой оценки персонала…………………………………………………………………………………. 6

7. Разработка Корпоративной модели компетенций…………………………. 7

8. Процедура оценки компетенций……………………………………………………. 8

9. Принятие управленческих решений по результатам оценки по Компетенциям 11

10. Разработка Ключевых показателей эффективности…………………… 12

11. Процедура оценки достижения Ключевых показателей эффективности (КПЭ).          13

12. Принятие управленческих решений по результатам оценки достижения КПЭ          14

13. Общие управленческие решения по итогам регулярной оценки… 15

14. Заключительные положения……………………………………………………… 15

1. Общие положения
1.1.      Положение об оценке  персонала Компании (далее – Положение)  регламентирует порядок проведения оценки работников Компании_____________ (далее – Общества)

1.2.      Оценка  работников Общества направлена на следующие цели:

—          определение степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов на замещение вакантных должностей Общества, а также работников Общества, требованиям предполагаемой или занимаемой должности;

—          выявление потенциала и определение перспектив продвижения действующих работников Общества;

—          выявление потребностей в обучении и развитии,

—          поддержка управленческих решений о найме, увольнении, понижении в должности, изменении уровня оплаты труда, выплаты бонусов по итогам работы за отчетный период и т.д.

1.3.      Оценка работников проводится на основании:

—          Настоящего Положения;

—          Приказа, либо распоряжения Президента Общества;

—          заявки руководителя структурного подразделения Общества.

1.4.      Положение разработано в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и Положением о Департаменте по работе с персоналом.

1.5.      Настоящее Положение распространяется на всех работников, состоящих с Обществом в трудовых отношениях на основании трудовых и гражданско-правовых договоров (далее – Работники), а также кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества.

2. Основные определения процедуры годовой оценки эффективности деятельности персонала

Ключевые показатели эффективности деятельности – индикаторы эффективности деятельности в конкретной должности, представленные в измеримой шкале. Описание и применение ключевых показателей эффективности деятельности регламентируется Положением о ключевых показателях эффективности деятельности.

Компетенции – это профессиональные, деловые и личностные качества работника,  используемые им в процессе работы и проявляющиеся  в виде рабочего поведения.

Компетенции, требуемые для работы в должностях Общества описаны в Библиотеке компетенций и должностных инструкций. Библиотека компетенций регламентируется Положением о корпоративной модели компетенций.

Корпоративная модель компетенций – это совокупность требований к профессиональным, деловым и личностным качествам работников, установленная в Обществе для всех его должностей и необходимых для достижения его целей.

Метод оценки персонала – стандартизированная процедура измерения конкретных свойств. В данном Положении регламентируется применение следующих методов оценки: Центр оценки и развития, опросник, тест, оценка непосредственного руководителя, множественная обратная связь.

Множественная обратная связь – оценка, производимая в отношении Оцениваемого несколькими различными Экспертами посредством заполнения специально разработанного опросника. В результате применения данного метода оценки измеряется уровень согласованности самооценки Оцениваемого и оценок Экспертов относительно заданной совокупности профессиональных, деловых или личностных качеств Оцениваемого, входящих в компетенции корпоративной модели.

Описание должности – внутрикорпоративный документ, в котором описаны цели и задачи деятельности  в данной должности, а также перечислены соответствующие ей ключевые показатели эффективности и компетенции корпоративной модели, с разъяснением Целевых индикаторов – описаний отдельных аспектов требуемого поведения или результата, с указанием необходимого минимума их проявления

Опросник – метод оценки, представляющий собой набор утверждений, описывающих измеряемые качества, относительно каждого из которых Оцениваемый выносит собственное суждение в соответствии с установленной шкалой. Результатом применения опросника является измерение заданной совокупности профессиональных, деловых или личностных качеств Оцениваемого, входящих в компетенции корпоративной модели.

Оцениваемый – это работник Общества, либо кандидат, участвующий в конкурсе на замещение вакантных должностей, в отношении которого проводится оценка.

Оценка – процесс применения стандартизированных процедур измерения конкретных свойств, в результате которого формируется вывод об уровне измеряемого свойства в соответствии с утвержденной шкалой измерения. В качестве измеряемых свойств могут выступать компетенции и эффективность деятельности.

Оценки непосредственного руководителя – метод оценки, представляющий собой обработку наблюдений Оцениваемого его непосредственным руководителем с точки зрения эффективности деятельности и проявлений компетенций в течение отчетного периода, при помощи стандартизированных оценочных форм, в которых отражаются результаты измерений соответствующих компетенций и/или ключевых показателей эффективности деятельности.

Тест – метод оценки, представляющий собой набор стандартизированных заданий, предназначенных для измерения конкретных свойств, результаты которого представлены в количественной шкале.

Центр оценки и развития – метод оценки, представляющий собой стандартизированную процедуру измерения заданного набора компетенций в процессе выполнения Оцениваемым нескольких упражнений, имитирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности, при условии наблюдения со стороны нескольких специально обученных экспертов, в соответствии с разработанными измерительными шкалами.

Эксперт – работник Общества и/или внешний консультант, привлекаемые для оценки работников Общества, либо внешних кандидатов.

Эффективность деятельности – результативность, достигнутая работником за счет использования требуемых

компетенций.

3.      Принципы оценки персонала

3.1.   Оценка персонала проводится в соответствии со следующими принципами:

—          Соответствие стратегическим целям и задачам Компании;

—          Справедливость и соответствие исполняемой работе методов оценки

—          Системность и последовательность процесса оценки;

—          Стандартизированность процедур и критериев оценки;

—          Открытость и объективность результатов оценки.

4.      Предмет оценки персонала

4.1.   Предметом оценки персонала могут служить:

—          Уровень развития компетенций, в соответствии с определениями, качественными и количественными показателями – целевыми индикаторами компетенций, зафиксированными в Описании должности.

—          Уровень эффективности деятельности, в соответствии с утвержденными Ключевыми показателями эффективности, зафиксированными в Описании должности.

5.      Методы и методики оценки сотрудников

5.1.   В соответствии с целями и задачами оценки Департамент по работе с персоналом определяет целесообразность применения конкретных методов оценки и разрабатывает, либо адаптирует методики, в рамках выбранных методов оценки.

6.      Виды оценки персонала

6.1.   Регулярная оценка работников Общества осуществляется на постоянной основе, не реже 1 раза в год, и проводится в соответствии с критериями Компетенций и Ключевых показателей эффективности, зафиксированных в действующем Описании должности, в соответствии с процедурой, описанной в настоящем Положении.

6.2.   Помимо регулярной оценки, может осуществляться разовая оценка по заявке руководителя структурного подразделения, в связи с необходимостью принятия тех или иных управленческих решений в отношении работника, в частности, его перемещении, планировании карьеры, обучении, дополнительном вознаграждении. В этом случае оценка компетенций работника может также осуществляться на основании требований к перспективной должности — должности, на которую работник может быть нанят или перемещен.

6.3.   Оценка кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества проводится в соответствии с критериями Компетенций, зафиксированных в действующем Описании должности.

6.4.   Оценка кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества, по Ключевым показателям эффективности не проводится.

6.5.   Перечень должностей, для которых обязательна оценка кандидатов на замещение, определятся Департаментом по работе с персоналом Общества по согласованию с руководителями структурных подразделений.

6.6.   Методы и процедуры оценки кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества, определяются Департаментом по работе с персоналом Общества (далее – ДРП), и при необходимости согласовываются с руководителями структурных подразделений.

6.7.   Оценка кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества проводится работниками ДРП, владеющими соответствующими методами и методиками оценки, прошедшими соответствующее внутренне или внешнее обучение. При необходимости в качестве Экспертов для кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей, могут выступать руководители и сотрудники соответствующих структурных подразделений. В таких случаях они проходят соответствующее внутреннее обучении и участвуют в оценочных мероприятиях совместно с Экспертами из числа работников ДРП.

6.8.   При наличии достаточных основании, в качестве Экспертов при оценке как внешних кандидатов, участвующих в конкурсе на замещение вакантных должностей Общества, выступают внешние консультанты.

7.      Разработка Корпоративной модели компетенций

7.1.   Корпоративная модель компетенций разрабатывается на основе анализа целей, ценностей и культуры Общества, его структуры и должностей.

В процессе анализа все должности Общества оцениваются по таким параметрам, как сложность решаемых в должности задач,  область и характер влияния результата деятельности должности на результаты Общества,  особенности взаимодействия с людьми, требования к квалификации и компетенциям, необходимым для успешной реализации поставленных перед должностью задач.

7.2.   Структура Корпоративной модели компетенций отражает структуру уровней должностей Общества.

7.3.   Требования к компетенциям для каждой должности отражаются в Описании должности.

7.4.   Будучи тесно  связанной со стратегическими целями и корпоративной культурой Общества, Корпоративная модель компетенций эволюционирует соответственно происходящим в Обществе изменениям. Регулярный пересмотр и актуализация структуры Корпоративной модели и содержания компетенций осуществляется не реже, чем 1 раз в 3 года. При необходимости досрочных изменений их инициатором может выступать Директор ДРП.

7.5.   По факту возникновения в организационной структуре Общества новой должности или изменения содержания работ в существующей должности, соответствующие дополнения или изменения вносятся в Должностную инструкцию и Описание должности в части требований к компетенциям.

7.6.   Контроль за своевременностью актуализации Корпоративной модели компетенций осуществляет ДРП.

8.      Процедура оценки компетенций персонал

8.1.         Основные этапы регулярной оценки компетенций реализуются следующим образом:

8.1.1.      Определение перечня компетенций, актуальных на будущий отчетный период, производится руководителем на основании Описания должности подчиненного. Подчиненный получает полную информацию об оцениваемых компетенциях и их описании до начала отчетного периода.

8.1.2.      В качестве отчетного периода для процедуры оценки компетенций рекомендуется 1 год.

8.1.3.      Также, по договоренности с работником, руководителем могут быть определены компетенции, необходимые для перемещения работника на другую должность и требующие развития в течение отчетного периода.

8.1.4.      Мониторинг рабочего поведения Оцениваемого работника  осуществляется его руководителем регулярно в течение всего отчетного периода. Руководителю рекомендуется фиксировать свои наблюдения в письменной, либо электронной форме, записывая наиболее яркие или характерные факты, связанные с данным работником, которые могут влиять на оценку по компетенциям. По окончании отчетного периода руководитель  инициирует проведение оценочного собеседования.

8.1.5.      При подготовке к оценочному собеседованию руководитель должен проанализировать все факты, характеризующие рабочее поведение работника и относящиеся к требуемым для должности компетенциям, а затем интерпретировать поведение Оцениваемого работника в терминах компетенций.

8.1.6.      Интерпретация поведения

На этом этапе события, факты и инциденты, зафиксированные Экспертом, соотносятся с индикаторами, описанными для каждой компетенции в Справочнике компетенций.

В том случае, если факты свидетельствуют о том, что Оцениваемый работник регулярно демонстрирует на протяжении отчетного периода не менее 50%-ти целевых индикаторов компетенции, компетенция считаетсяпродемонстрированной.

В том случае, если Оцениваемый регулярно демонстрирует менее 50% целевых индикаторов, компетенция считается не продемонстрированной.

8.1.7.      Определение соответствия фактических компетенций требуемым

Решение о соответствии компетенций Оцениваемого работника требуемому уровню принимается на основе Интегральной оценки компетенций.

Интегральная оценка компетенций фиксирует долю продемонстрированных компетенций в процентном выражении.

Результат оценки компетенций считается успешным, если Интегральная оценка компетенций составляет больше, чем 81%.

В том случае, когда значение Интегральной оценки попадает в интервал 51–80%,  результат  считаетсяудовлетворительным.

В случае если Интегральная оценка меньше чем 50%, результат оценки признаетсянеудовлетворительным.

8.1.8.      Руководитель формирует предварительную Интегральную оценку компетенций Оцениваемого работника.

8.2.   Во время проведения оценочного собеседования руководитель и работник обсуждают результаты, достигнутые работником за период; компетенции работника включая факты, подтверждающие их наличие  или отсутствие; факторы, повлиявшие на достигнутые результаты и рабочее поведение.

8.2.1.      В результате собеседования руководитель и Оцениваемый должны прийти к согласию относительносоответствия фактических компетенций Оцениваемого требуемому уровню и,  соответственно, согласовать Интегральную оценку компетенций.

8.2.2.      В процессе обсуждения руководитель должен быть конструктивен и доброжелателен, оперировать только фактами, относящимися к непосредственной деятельности работника.

8.3.   На основании результатов оценки, а также с учетом фактов, повлиявших на такой результат, руководитель, совместно с подчиненным, вырабатывают корректирующие действия, направленные на улучшение результатов работы  и повышение компетентности работника.

8.4.   Основными корректирующими действиями могут быть:

8.4.1.      направление работника на обучение с целью повышения компетентности в профессиональной и технической сфере;

8.4.2.      направление работника на тренинги, развивающие необходимые навыки;

8.4.3.      направление работника на тренинги, нацеленные на повышение его мотивации;

8.4.4.      включение работника в проекты с целью приобретения им нового опыта;

8.4.5.      ротация работника и организация стажировок на смежных должностях;

8.4.6.      коучинг/наставничество.

8.5.   Также, на основании результатов оценки и с учетом желаний и стремлений работника, планируется индивидуальное развитие работника и/или его карьерный план.

8.6.   Результаты регулярной оценки компетенций, включая Интегральную оценку компетенций, рекомендованные корректирующие действия и план индивидуального развития заносятся в форму «Оценка компетенций», (которая является Приложением к Описанию должности, оригинал хранится в электронной базе  ДРП, а копия – у руководителя структурного подразделения.) и подписываются обеими сторонами. Предоставление в адрес ДРП заполненных форм «Оценка компетенций» осуществляется в сроки не позднее 15 декабря года, в котором осуществлялись оценочные мероприятия.

8.7.   В случае невозможности достичь согласия по Итоговой оценке,  в качестве третьей стороны привлекается руководитель, вышестоящий по отношению к Оценивающему.

8.8.         Если и после этого достичь согласия не удается, руководитель Эксперт инициирует участие в оценке представителя Дирекции по работе с персоналом.

8.9.         Разовая оценка проводится каждый раз, когда в этом возникает производственная необходимость и данный способ оценки является наиболее эффективным.

8.10.     Инициатором проведения разовой оценки могут быть Руководитель Общества _________________, Директор Департамента по   работе с персоналом, Руководители структурных подразделений Компании.

8.11.     Для проведения разовой оценки может использоваться один или несколько методов оценки.

8.12.     Выбор оптимального способа оценки, а также организация оценочного  мероприятия осуществляется работниками ДРП.

8.13.     Реализация основных этапов в случае разовой оценки осуществляются следующим образом:

8.13.1.  Определение перечня компетенций для оценки, а также способа оценки  осуществляется ДРП по согласованию с руководителем, инициирующим оценку. После определения критериев оценки определяется кандидатура Эксперта.

8.13.2.  Мониторинг рабочего поведения Оцениваемого работника  осуществляет Эксперт в ходе оценочного мероприятия.

8.13.3.  По окончании оценочного мероприятия Эксперт анализирует и интерпретирует поведение Оцениваемого, а затем дает заключение об оцененных компетенциях. Решение о соответствии принимается в отсутствие Оцениваемого.

8.13.4.  Результаты оценки заносятся Экспертом в соответствующие графы формы «Оценка компетенций». В случае разовой оценки согласия Оцениваемого работника и его подпись на форме не требуются.

8.13.5.  Заполненные формы «Оценка компетенций» передаются в ДРП в электронном/бумажном виде.

8.14.     Контроль за правильностью проведения оценки компетенций осуществляется ДРП.

9.      Принятие управленческих решений по результатам оценки по компетенций персонала

9.1.         По факту проведения оценки компетенций и на основании полученных результатов в отношении оцененных работников принимаются управленческие решения в соответствии со следующими принципами.

9.2.         Решение о перемещении работника на другую должность по инициативе работника принимается только в том случае, если результат оценки компетенций в текущей должности не ниже успешного, а соответствие компетенций требованиям перспективной должности – не ниже удовлетворительного. Данный принцип распространяется также на принятие решений о включении работников в кадровый резерв на руководящие  должности Общества.

9.3.         Решение о пересмотре уровня  оплаты труда в сторону повышения может быть принято только в случае, если результат оценки компетенций не ниже успешного.

9.4.         Решение о возможности найма кандидата на вакантную должность Общества принимается только в том случае, если результат оценки определенных для должности компетенций не ниже удовлетворительного.

9.5.         Решения о понижении работника в должности и увольнении его с занимаемой должности могут быть приняты в случаях, если результаты его регулярной оценки не удовлетворительные, и результат повторной оценки, назначенной дополнительно и проведенной через полгода, также не удовлетворительный.

9.6.         Оценка в этих случаях проводится в формате аттестации, а решение по ее результатам принимается Президентом Общества на основании рекомендаций аттестационной комиссии.

9.7.         На основании результатов оценки и рекомендаций по корректирующим действиям формируются ресурсные планы Общества, планы обучения и развития, разрабатываются предложения по корректировке ФОТ и т.д.

9.8.         Регламент принятия решений на основании оценки компетенций может также определяться другими локальными нормативными актами Общества.

10. Разработка ключевых показателей эффективности персонала

10.9.     Ключевые показатели эффективности разрабатывается на основе анализа стратегических целей и задач Общества, его структурных подразделений и функциональных направлений.

10.10. В процессе анализа все должности Общества оцениваются по их отношению к реализации стратегических целей; выстраивается иерархическая система целей и задач, которые определяют эффективность деятельности в данной должности; определяются количественные целевые показатели, которых необходимо достигать для обеспечения эффективной работы.

10.11. Структура Ключевых показателей эффективности отражает иерархию целей деятельности Общества.

10.12. Ключевые показатели эффективности для каждой должности отражаются в Описании должности.

10.13. Будучи тесно  связанными со стратегическими целями Общества, Ключевые показатели эффективности эволюционирует соответственно происходящим в Обществе изменениям. Регулярный пересмотр и актуализация структуры Ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 3 года. При необходимости досрочных изменений их инициатором может выступать Директор ДРП.

10.14. По факту возникновения в организационной структуре Общества новой должности или изменения содержания работ в существующей должности, соответствующие дополнения или изменения вносятся в Должностную инструкцию и Описание должности в части Ключевых показателей эффективности.

10.15. Контроль за своевременностью актуализации Ключевых показателей эффективности осуществляет ДРП.

11. Процедура оценки достижения  сотрудника  по ключевым показателям эффективности (КПЭ).

11.1.     Оценка достижения КПЭ  представляет собой часть процедуры регулярной оценки работников Общества.

11.2.     КПЭ зафиксированы в Описании должности Оцениваемого.

11.3.     В качестве отчетного периода для процедуры оценки достижения КПЭ рекомендуется 1 квартал.

11.4.     При необходимости оценка достижения КПЭ проводится за отчетный период продолжительностью в 1 год.

11.5.     Окончательное решение об установлении отчетного периода для оценки достижения КПЭ принимает руководитель структурного подразделения, по согласованию с ДРП.

11.6.     Руководитель,    совместно с Оцениваемым подчиненным работником, до начала отчетного периода, определяет приоритетность КПЭ на данный отчетный период, при необходимости корректирует целевые значения. Результаты фиксируются в специальной электронной базе данных, которая ведется в ДРП.

11.7.     Руководитель в конце отчетного периода до начала оценочного собеседования проводит оценку достижения КПЭ и фиксирует ее в форме «Оценка КПЭ» (которая является Приложением к Описанию должности, оригинал хранится в электронной базе  ДРП, а копия – у руководителя структурного подразделения.).

11.8.     Оцениваемый проводит самооценку достижения КПЭ в конце отчетного периода до начала оценочного собеседования в соответствии с вышеизложенными правилами и фиксирует ее в форме «Оценка КПЭ».

11.9.     Интерпретация достижений по КПЭ

КПЭ считается достигнутым, если его целевое значение реализовано в течение отчетного периода в полном объеме.

Если целевое значение КПЭ реализовано не полностью, но на уровне не менее 90% от расчетной величины, то данный КПЭ считается достигнутым условно.

В иных случаях КПЭ считается не достигнутым.

За достижение КПЭ начисляется 1 балл.

За условное достижение КПЭ начисляется 0,5 балла.

За недостижение КПЭ начисляется 0 баллов.

11.9.1.  Определение соответствия фактического достижения КПЭ требуемым

Решение о соответствии достижения КПЭ Оцениваемого работника требуемому уровню принимается на основе Интегральной оценки достижения КПЭ.

Интегральная оценка достижения КПЭ фиксирует долю достижения КПЭ, как отношение суммы баллов к количеству оцениваемых КПЭ, в процентном выражении.

Результат оценки достижения КПЭ считается успешным, если Интегральная оценка достижения КПЭ составляет больше, чем 91%.

В том случае, когда значение Интегральной оценки попадает в интервал 61–91%,  результат  считаетсяудовлетворительным.

В случае если Интегральная оценка меньше чем 70%, результат оценки признаетсянеудовлетворительным.

11.10. В ходе оценочного собеседования Эксперт и Оцениваемый согласуют оценки достижения КПЭ.

11.11. В итоге формулируется Итоговая интегральная оценка достижения КПЭ.

11.12. Заполненные формы «Оценка Ключевых показателей эффективности» передаются в ДРП в электронном/бумажном виде.

12. Принятие управленческих решений по результатам оценки достижения  сотрудника по КПЭ

12.1.     На основании полученных результатов оценки достижения КПЭ и в отношении оцененных работников принимаются управленческие решения в соответствии со следующими принципами.

12.2.     Решение о частичной или полной выплате бонусной части вознаграждения работника по итогам отчетного периода принимается только в том случае, если результат оценки достижения КПЭ не нижеудовлетворительного.

12.3.     Решение о полной выплате бонусной части вознаграждения работника по итогам отчетного периода принимается только в том случае, если результат оценки достижения КПЭ не ниже успешного.

12.4.     В случае недостижения работником успешного уровня достижения КПЭ в отчетный период, по итогам оценки рекомендуется установить размер частичной выплаты бонусной части вознаграждения пропорционально Итоговой интегральной оценке достижения КПЭ.

12.5.     В случае достижения работником результатов по нескольким значимым КПЭ, превосходящих целевые значения для данного отчетного периода, его руководитель может ходатайствовать об выплате дополнительного бонуса. Обоснованием ходатайства служат результаты оценки по КПЭ, зафиксированные в соответствующей форме.

12.6.     Решение о пересмотре уровня  оплаты труда в сторону повышения может быть принято только в случае, если результат оценки достижения КПЭ не ниже успешного.

13. Общие управленческие решения по итогам годовой оценки эффективности персонала

13.1.     Решения о понижении работника в должности и увольнении его с занимаемой должности могут быть приняты в случаях, если результаты его регулярной оценки (по компетенциям и касательно достижения КПЭ) не удовлетворительные, и результат повторной оценки, назначенной дополнительно и проведенной через полгода, также не удовлетворительный.

13.2.     Оценка в этих случаях проводится в формате аттестации, и регламентируется Положением об аттестации Общества,

13.3.     Решение по результатам аттестации принимается Президентом Общества на основании рекомендаций аттестационной комиссии.

13.4.     На основании результатов оценки и рекомендаций по корректирующим действиям формируются ресурсные планы Общества, планы обучения и развития, разрабатываются предложения по корректировке ФОТ и т.д.

13.5.     Регламент принятия решений на основании оценки компетенций может также определяться другими локальными нормативными актами Общества.

14. Заключительные положения
Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся в соответствии с порядком, установленным в Обществе.

Политики и процедуры на тему ввода, адаптации и прохождения испытательного срока

Оценка эффективности персонала в 2020 и 2021 году

Оценка эффективности работы персонала — это анализ его деятельности с точки зрения соотношения результативности и затрат.

Оценка эффективности труда персонала, будучи одной из важнейших составляющих кадрового менеджмента, позволяет узнать, как действия работающих людей влияют на результативность деятельности всего предприятия. Также если проводить ее в отношении конкретного подразделения или сотрудника, можно выявить сильные и слабые узлы кадровой сети.

Зачем определять эффективность работы персонала

Такие мероприятия имеют важное значение на всех ступенях управления персоналом. Поэтому руководителю HR-службы стоит проводить их:

  1. На этапе планирования. Результаты позволят сделать вывод, нужно ли сокращать штат или, напротив, расширять его. Также станет ясно, в какой области требуется повышение эффективности работы персонала. На основе этого можно планировать соответствующие направления работы на следующий период.
  2. На этапе организации. Оценка эффективности деятельности персонала позволит достичь баланса между ожиданиями работодателя и возможностями работников.
  3. На этапе мотивации. Результаты помогут выявить, кому не помешает дополнительное обучение, а кто может войти в кадровый резерв на руководящие должности. Также мероприятия внесут в рабочий процесс компонент конкуренции, что стимулирует более продуктивную работу.
  4. На этапе контроля. Оценка эффективности персонала играет ключевую роль при назначении зарплаты, особенно если она зависит от достижений подразделения или отдельного сотрудника.

Понадобиться может такая деятельность и в исключительных случаях, например, при реорганизации предприятия. Ее итоги дают возможность работодателю справедливо распределить новые роли.

Критерии и показатели эффективности деятельности персонала

Что же именно мы оцениваем? Сразу отметим, что это не только показатели результативности, выраженные в абсолютном значении. Необходимо учитывать и качественный компонент.

Ключевые показатели (KPI, Key Performance Indicators) — это всегда отношение к какой-либо базе, например:

  • числа продаж к числу обработанных заявок;
  • числа повторных обращений к общему объему клиентской базы;
  • числа выигранных дел к числу проведенных;
  • достигнутых результатов к затраченным ресурсам.

Каждая организация может сформировать свою систему критериев, в зависимости от характера работы. Невозможно одинаково оценивать инженера и дизайнера, менеджера по продажам и юриста, строителя и учителя.

Как проводить анализ эффективности использования персонала предприятия

Вне зависимости от того, какие критерии избраны, можно пользоваться комплексной методикой. Для ее разработки следует привлечь специалистов планового отдела. Совместными усилиями необходимо выявить три «пункта»:

  1. Исходный (И). Это отправная точка, где вклада работника или подразделения как такового еще нет.
  2. Норматив (Н). Это нижняя планка, которой должны достигать оцениваемые.
  3. Целевой (Ц). Это идеальный результат, к которому следует стремиться.

Их предстоит подставить в две формулы:

(Ф — И) / (Н — И) × 100 %;

(Ф — Н) / (Ц — Н) × 100 %.

Четвертый компонент формул — это фактический результат оцениваемого. Это интегральная величина, рассчитанная исходя из количественных и качественных итогов.

Первая формула показывает KPI сотрудника или подразделения в целом. Вторая позволяет оценить степень перевыполнения норматива, если таковое присутствует.

Как повысить показатели эффективности использования персонала

Основная цель HR-менеджера — не только определить слабые и сильные места. Нужно поработать над укреплением первых и поддержкой вторых. И при этом не следует гнаться за цифрами: качество не менее важно.

Добиться роста можно, только предложив что-то взамен. Установки «вы должны работать лучше» недостаточно. Скорее, она даже даст обратный эффект. Так что мотивацию нужно чем-то подкреплять:

  1. Награды за результативность (не только количественную, но и качественную). Самый простой пример — премия лучшему работнику месяца. Индикатором качества могут стать благодарности от клиентов.
  2. Учет личных возможностей. Если есть возможность перераспределить задачи в соответствии со способностями работников, лучше это сделать. Результативность их вырастет, а мотивация сместится с внешней на внутреннюю.
  3. Совершенствование системы отчета. Именно отчета, а не тотального контроля. Разбив работу на этапы, по каждому из которых нужно составить промежуточный отчет, можно найти, где зарождается проблема, и решать ее сразу же.

Не стоит забывать и о возможной коррекции управления. Не всегда низкие цифры полностью зависят от сотрудника. Иногда непосредственный руководитель недостаточно четко ставит задачи или не обеспечивает необходимых условий для их выполнения. И если проблема кроется в менеджменте, анализ это покажет.

Комментарий практика

Владимир Алексеев. Fast Hiring

У нас web-продакшн. Традиционные проблемы в таком бизнесе — сроки выполнения и попадание в смету. Мы построили систему, основанную на контроле простых, но эффективных показателей — времени выполнения задач, эффективной себестоимости часа сотрудника и эффективности выполнения задач. Время выполнения задач фиксируется простым трекером и группируется по проектам. Это позволяет уточнять будущие оценки. Эффективную себестоимость высчитываем по стандартному оплачиваемому времени сотрудника и отношению его к фактически потраченному по трекерам. От этой себестоимости уже считаем попадание в смету по проекту. Эффективность выполнения задач считается в сравнении между сотрудниками на отрезке 1, 3 и 6 месяцев и так же накапливается для будущего уточнения. Сотрудники, которые понимают систему и постоянно наблюдают за своими показателями, отлично растут и не чувствуют при этом какого-то «большого брата» или давления. Другие либо уходят сами, либо их увольняют.

Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы

Статья посвящена плагиату иностранных методов управления персоналом. Отечественные компании охотно копируют иностранные методы управления персоналом. Сегодня многие пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Какие денежные плюсы и минусы KPI и как работается в этой системе специалистам?


Цель — одна, задачи — разные

KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги Шкуть, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей KPI одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу», — уверяет г-н Арутюнян. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован», — делится Александр.

Наиболее продвинутые фирмы для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. Эккаунт-менеджер рекламного агентства Марина рассказывает, что все предложенные ею показатели были утверждены начальством, поэтому теперь она точно знает, за что получает свой бонус.

Плюс бонус

Партнер, генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting Юлия Плиева считает, что описываемая система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам «Бритиш Американ Тобакко Украина» Елена Тищенко-Тишковец говорит, что в ее компании выполнение KPI сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности», — уточняет она.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила Смирнова говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.

К недостаткам работы в системе KPI Катерина Лапшинова относит то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».

По наблюдению Юлии Плиевой, очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Региональный управляющий по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине Ольга Глушко предупреждает, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» KPI очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

По наблюдениям Юлии Плиевой, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили KPI «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

  • Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.
  • За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.
  • Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

    ПРОТИВ KPI:

  • Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала.
  • Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
  • Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

    Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

    Источник

  • разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации — блог VDcards

    KPI – этот система, включающая в себя ряд показателей, используемых руководителями подразделений для оценки эффективности рабочей деятельности своих сотрудников. Система внедряется для достижения стратегических целей, зачастую основной задачей является обеспечение командной работы, основанной на взаимодействии персонала разных подразделений и отделов. Главным принципом в данном случае будет отсутствие противоречий – деятельность одного сотрудника не должна замедлять или иными способами мешать работе других сотрудников.

    Внедрение KPI имеет преимущества, к которым относится повышение эффективности работы специалистов, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных задач, наглядность ситуации, связанной с общей эффективностью деятельности компании.

    Процесс разработки и внедрения рекомендуется реализовывать по следующей схеме:

    1. Проведение предпроектных мероприятий, включая согласование ключевых вопросов с высшим руководством, составление плана, создание проектной группы и осуществление исследовательской и аналитической деятельности.
    2. Второй этап – разработка методологии внедряемой системы: проводится оптимизация организационной структуры, создаются и подбираются подходящие модели, пересматривается модель управления предприятием. Может потребоваться разработка и введение новой нормативно-методической документации. При работе над вторым этапом учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые повлечет за собой изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, введение новых принципов отчетности на всех уровнях, поддержание актуальности показателей.
    3. Создание информационной системы. Первоначально потребуется составить техническое задание для настройки создаваемой системы, после чего можно переходить к обучению и информирования сотрудников, а также проведению тестовой эксплуатации.
    4. Завершающий этап, на котором происходит внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

    Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

    Внедрение KPI для менеджеров необходимо компаниям, находящимся в рыночной среде и ставящих перед собой задачу получения максимальной прибыли. Качественное удовлетворение потребностей клиентов является важнейшим фактором, от которого зависят доходы предприятия, поэтому персонал должен быть заинтересован в улучшении своей работы с потребителями.

    Показатели данной системы позволяют наглядно видеть процесс достижения поставленных целей, а также анализировать отклонения от заданного курса, если они имеются. Комплекс принимаемых мер направляется не только на отслеживание итогов работы, но и на своевременное введение необходимых поправок.


    Одно из главных задач KPI становится детальное описание результатов, при этом оцениваться может не только конечный итог – объем продаж, но также количество потраченных усилий и качество процесса достижения целей.


    Какие показатели нужно оценивать в первую очередь?

    Все первоочередные показатели, оцениваемые при помощи внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

    1. Процессные показатели, наглядно демонстрирующие, какой положительный результат принесла работа за конкретный период. Для их оценки изучается процесс и качество обработки запросов от клиентов, а также анализируется разработка и выход нового товара в рыночную среду.
    2. Клиентские показатели, отображающие степень удовлетворения потребителей. С их помощью также можно определить качество взаимодействия с каналами сбыта и число привлеченных новых покупателей.
    3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического положения компании. С их помощью анализируется товарооборот, доходность организации, рыночная стоимость выпущенной продукции и общий финансовый поток.
    4. Критерии развития предназначены для изучения динамичности развития организации. Для этого рассматривается производительность деятельности ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективности мер по стимуляции мотивации, затраты на каждого специалиста в отдельности.
    5. Показатели внешней среды также имеют колоссальное значение, поскольку именно они помогают определить текущий уровень рыночной конкуренции, колебания цен и общие принципы установившейся ценовой политики.

    Как организовать эффективную работу отдела продаж?

    Для организации эффективной работы отдела продаж необходимо принять ряд дополнительной работы, поскольку она не измеряется только полученной прибылью. Получение дохода является главной, но далеко не единственной целью, поэтому нужно выставлять ключевые показатели как на подразделение в целом, так и на отдельных специалистов.


    Ниже рассмотрены некоторые ключевые показатели для выполнения специалистами отдела продажа и оценки эффективности их деятельность:

    1. Выполнение установленных планов по объему продаж в денежном или штучном измерении – это один из основных показателей, показывающих, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успешность всего предприятия, поэтому анализ показателя выводится на первое место.
    2. Проведение среза знаний по реализуемым товарам или услугам, а также аукционным предложениям, позволяет оценить осведомленность специалистов по продажам, а также направить их на дополнительное обучение, если будут обнаружены какие-либо пробелы.
    3. Обратная связь – это показатель, направленный на изучение времени, которое прошло с момента обращения клиента и до ответа от специалиста. Необходима обязательная установка определенных временных рамок, поскольку длительные задержки могут привести к уходу покупателя к одному из потенциальных конкурентов.
    4. Качество обработки клиентской базы. Для повышения эффективности работы менеджеру по продажам предоставляется план по объему ожидаемой прибыли или количество привлеченных клиентов. В противном случае траты на маркетинговые мероприятия, содержание специалистов и прочие нужды могут превосходить получаемый доход.
    5. Задействование социальных сетей для расширения клиентской базы и реализации большего количества товаров.

    Сегодня все крупные компании используют интернет для повышения эффективности собственной деятельности, создаются тематические форумы, сайты и группы в социальных сетях, в которых публикуется актуальная информация о товаре и проводимых акциях, идет общение между специалистами отдела продаж и потенциальными покупателями.


    Как контролировать результаты

    В современных компаниях организовываются отдельные подразделения, в которые входят специалисты по учету и оценке выполнения принятых ключевых показателей эффективности; такие отделы включаются в структуру финансового департамента или департамента по управлению персоналом.

    Руководители отделов продаж и прочие заинтересованные лица не должны заниматься сбором информации для расчета и контроля результатов собственной деятельности. В отдельных случаях допускается поручать им осуществление этой работы, но для анализа собранных данных все равно привлекаются независимые эксперты, способные дать объективную оценку. Проверка может быть выборочной, а не полной, за выявленные факты фальсификации сведений должны вводиться штрафные санкции.


    Важно заниматься рассмотрением ключевых показателей на регулярной основе, поскольку положение дел компании быстро меняется: через некоторый период ряд показателей может утратить актуальность, а другие – дать неожиданный положительный результат и выйти на первое место.


    Каким образом оценивать полученные показатели

    Показатели системы KPI – это и есть инструменты для оценки, используемые руководителями разных уровней.

    Для получения объективной оценки, отображающей действительность, важно измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

    1. В первую очередь проверяется полученный положительный результат и его соответствие ожиданиям. Этим результатом деятельности может являться выручка, прибыль, количество клиентов, репутация предприятия. Среди альтернативных вариантов – компетентность персонала, качество товара, рыночная доля компании, объем производства, количество реализованной продукции.
    2. Положительный итог сопоставляется с отрицательным результатом, побочные эффекты всегда неизбежны. К ним относятся: количество брака, кредиторскую и дебиторскую задолженность, текучесть кадров, число потерянных клиентов и иные негативные факторы.
    3. Издержки материальных и нематериальных ресурсов, выражаемые в денежном эквиваленте. Также определяется время, которое было затрачено на выполнение работы, после чего показатель, отображающий затрату ресурсов и времени, сравнивается с положительными результатами деятельности.

    KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

    Ниже рассмотрены распространенные ошибки, допускаемые при внедрении системы KPI в отдел продаж:

    1. Постановка целей и задач, которые невозможно выполнить. Вероятность достижения поставленной цели должна быть не менее 70%, в противном случае они негативно скажутся на всех процессах, повлекут дополнительные траты и дискредитируют KPI.
    2. Несогласованность между показателя подразделения и сотрудника в отдельности, что может наблюдаться при включении в ассортимент слишком большого количества низкомаржинальной продукции.
    3. Необоснованное усложнение используемых показателей. Разработка простых показателей занимает меньше времени, а внедренную систему всегда можно подвергнуть совершенствованию в случае необходимости.
    4. Применение чрезмерного количества показателей. Нормой считается постановка перед сотрудником до 5 задач, а перед руководителем отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов количество задач может быть уменьшено или увеличено.
    5. Отказ от показателей развития, их исключение из внедряемой системы. В таком случае невозможно будет разработать долгосрочную стратегию по развитию и оценке деятельности компании.
    6. Недостаточное информирование персонала о внедряемой системе. Важно обеспечивать обратную связь, она поможет удостовериться, что каждому сотруднику понятна поставленная перед ним задача.

    KPI для руководителей отдела продаж

    Целью любого отдела продаж является реализация товара, увеличение доли на рынке, повышение получаемой прибыли и расширение клиентской базы. По этой причине при внедрении системы KPI необходимо задействовать показатели, способные оценивать количество и удовлетворенность покупателей, технологию, финансовую сторону вопроса и сам продукт.

    Набор KPI для специалистов должен охватывать все задачи, которые были перед ними поставлены, но не являться избыточным, поэтому на каждую цель достаточного одного показателя.


    KPI менеджера по продажам: пример

    Многие современные отделы продаж оплачивают труд своих специалистов по системе: установленный оклад + % от личных продаж. Подобный подход на первый взгляд кажется рациональным, но он имеет ряд недостатков: отсутствие мотивации для расширения клиентской базы; возможность увеличения прибыли по причине различных реакций на рынке, а не деятельности специалиста; получение % от продаж даже при отсутствии рентабельности для бизнеса; отсутствие командной работы и заинтересованности в улучшении качества обслуживания.

    Альтернативой может стать введение комплексной системы KPI, основанной на внедрении ряда показателей эффективности. В качестве наглядного примера можно привести следующую схему оплаты труда: установленный ежемесячный оклад + % от личных продаж + % в зависимости от числа привлеченных новых покупателей + выплата премии за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

    Руководитель компании может корректировать предложенную форму в зависимости от целей предприятия: допускается заменять или добавлять новые показатели эффективности. В таком случае сотрудники отдела будут мотивированы на улучшение деятельности сразу по целому ряду направлений, которые выбраны в качестве приоритетных для предприятия.


    Анализ эффективности работы сотрудников в СЭД. Данные, инструменты, визуализация

    Если мы спросим представителей бизнеса, принимающих решение о покупке СЭД, что они ожидают от системы, то наверняка услышим, что им очень важна помощь в организации бизнес-процессов компании. Рынок СЭД предлагает много решений, и помимо упорядочивания взаимодействия внутри компании система поможет и в работе канцелярии, договорного отдела, отдела продаж.

    Но насколько эффективно решена начальная проблема отсутствия контроля за процессами?

    Как правило, выстраиваются процессы согласования документов, исполнения поручений. Для контроля применяются различные отчеты, такие как процент просроченных поручений на дату. Такая статистика может быть полезной, но она не всегда показывает динамику, что важно для понимания того, становится ситуация лучше или хуже. Не всегда есть возможность провести углубленный анализ, от общих показателей к конкретным людям и их заданиям.

    Поэтому важным фактором успешного использования системы может являться инструмент, с помощью которого можно сделать все процессы в компании более прозрачными и предоставить максимально полную информацию руководителю для принятия решений.

    Мы с вами попробуем представить, как может выглядеть подобный инструмент для интерактивного анализа эффективности работы сотрудников в системе.

    Сводная картина

    Мы сосредоточимся на отслеживании исполнения процессов и выделим несколько универсальных показателей:

    • Исполнительская дисциплина – одна из самых простых, но в то же время полезных метрик. Она показывает насколько своевременно сотрудник выполняет поставленные ему задания.
    • Загруженность сотрудников пригодится при поиске «бутылочных горлышек», то есть сотрудников, на которых завязано слишком много процессов. При этом важно понимать, успевает ли сотрудник все выполнять в срок.
    • Своевременность выполнения различных процессов (поручения, согласования документов) может дать информацию о наличии системных проблем с их исполнением. Например, некоторые процессы могут быть не оптимальны, или cотрудники могут считать какую-то часть работ низкоприоритетной.
    • Также будет полезной общая динамика по количеству заданий. На стадии внедрениях она позволяет оценить, насколько интенсивно сотрудники используют систему и определить тенденции исполнения заданий в срок. Она может служить хорошим индикатором при введении различных организационных мер.

    Если свести эти показатели в одну сводную картинку, мы получим пример стартовой страницы инструмента для анализа работы сотрудников в системе.

    Если свести эти показатели в одну сводную картинку, мы получим пример стартовой страницы инструмента для анализа работы сотрудников в системе.

    • «Исполнительская дисциплина» со значением от 0 до 100%. Сразу видим общую картину по компании в целом.
    • «Процессы с нарушением срока» в виде круговой диаграммы, долями которой являются разные процессы. Быстро определяем «проблемные» типы процессов.
    • «Сотрудники с высокой загрузкой» в виде двух полосок по каждому: зеленая – это количество заданий без нарушения срока, красная – число просроченных заданий. Быстро определяем сотрудников, которые являются «бутылочными горлышками»: количество заданий высокое в сочетании с большим количеством «красного».
    • «Динамику работы с заданиями» изобразим в виде графика с двумя линиями: общее число активных заданий на каждую дату и число заданий с нарушением срока (красным). Сразу видим общую динамику по красной линии: ситуация стабильная, улучшается или ухудшается.

    В таком представлении можно оценить общее состояние работы сотрудников в системе, но что делать если мы хотим детально рассмотреть каждый показатель?

    Удобным решением станет добавление интерактивности: при выборе значения показателя на стартовой странице мы можем перейти к странице с расширенными данными по нему. Например, выбрав конкретного сотрудника с высокой загрузкой перейти к странице, которая покажет из чего сложилась такая загрузка.

    Рассмотрим каждую такую страницу отдельно.

    Анализ исполнительской дисциплины

    Исполнительская дисциплина отражает то, сколько процентов заданий выполняются в срок.

    Отличным можно считать значение выше 90%, хорошим – выше 70%. Более низкие значения показателя говорят о том, что большая часть заданий выполняется не в срок, а следовательно:

    • Либо система вообще не используется.
    • Либо сотрудники работают неэффективно.
    • Либо сроки заданий заведомо нереальны.

    Если исполнительская дисциплина за прошлый месяц не превысила 50%, то без сомнений можно дать оценку – плохо. Но как понять, из чего сложилось такое значение, есть ли позитивные или негативные тенденции? Поэтому для исполнительской дисциплины нужна ее детализация.

    Из сводной картины, выбрав показатель «Исполнительская дисциплина», переходим на страницу с ее детальным анализом.

    Здесь мы видим процент показателя в разрезе сотрудников. С тех сотрудников, у кого значение исполнительской дисциплины минимально, лучше всего и начинать проработку организационных мер по увеличению исполнительской дисциплины.

    По выбранному сотруднику можно посмотреть:

    • Какие конкретно задания сотрудник не выполнил в срок и на сколько он их просрочил, определить причины их просрочки.
    • Оценить динамику показателя.

    Если показатель исполнительской дисциплины стабильно высокий, то все хорошо.

    Если ранее были приняты организационные меры по повышению исполнительской дисциплины, то значение показателя должно увеличиваться

    Уменьшение значения показателя говорит о том, что принятые меры были неэффективны.

    Далее нужно разобраться, почему он не выполняет задания в системе в срок. Частыми причинами просрочки заданий бывают:

    • Простое забывание. Если сотрудник работает в системе нечасто легко забыть проверить пришедшие задания.
    • Непонимание того, зачем выполнять задания. Работа уже по факту может быть сделана, какая разница, когда будет выполнено задание.
    • Незнание того, что выполнение заданий — это цепочка работ и несвоевременное невыполнение задания может сорвать сроки целого процесса.

    В таких случаях нужно донести до исполнителей информацию о том, как и зачем нужно работать в системе.

    Анализ загрузки сотрудников

    В сводной картине мы видим самых загруженных сотрудников, количество полученных ими заданий и долю просроченных. Зеленая доля отображает число заданий без нарушения срока, красная – число просроченных.

    Для понимания того, какие конкретно задания он не выполнил в срок мы переходим в страницу с детализацией его заданий по процессам.

    Здесь мы видим:

    • Из заданий по каким типам процессов складывается загрузка сотрудника.
    • Какого рода задания сотрудник не успевает выполнить в срок.
    • Какова динамика числа получаемых им заданий и доли просроченных среди них. Если были приняты меры по снижению нагрузки на сотрудника, то общее количество и количество просроченных должны снижаться, иначе меры были неэффективны.

    На практике часто «бутылочными горлышками» в СЭД являются руководители, которые являются согласующими и подписывающими в ходе согласования документов, а также делопроизводители. Среди руководителей причиной большого потока входящих заданий может быть микроменеджмент – замыкание всех процессов компании на себя.

    Но возможна ситуация, когда нагрузка на сотрудника постепенно возрастает и приводит к его перегрузке. Тогда он просто физически не может справиться со своим объемом работ.

    Здесь возможны два вида мер:

    • Оперативные: дать кого-то ему в помощь, передать часть работ другим исполнителям.
    • Стратегические: пересмотреть и оптимизировать процессы компании.

    Анализ процессов

    На стартовой странице со сводными данными мы видим типы процессов, среди которых чаще всего бывают нарушения срока.

    Чтобы посмотреть, за счет каких конкретно заданий в рамках этих процессов сложилась такая ситуация, откроем страницу с расширенной информацией.

    На странице мы видим:

    • Какие конкретно задания в рамках выбранного процесса были просрочены и кто был исполнителем.
    • Какова динамика: меняется ли ситуация, в какую сторону.

    Нормальной ситуацией в долгосрочной перспективе являются минимальные стабильные значения объемов процессов с нарушением срока.

    Анализ графика с динамикой заданий позволяет увидеть проблемные ситуации:

    В системе уменьшается количество инициированных процессов.

    Это может быть сигналом к тому, что сотрудники перестают пользоваться системой.

    Сотрудники не выполняют задания в срок.

    Это отображается на графике в виде приближения красной линии процессов с нарушением срока к линии общего числа процессов.

    Это может означать следующее:

    • Сотрудники не справляются со своими обязанностями.
    • Сроки заданий слишком оптимистичны.
    • Сотрудники перестают пользоваться системой и задания остаются невыполненными.

    Поняв, какие есть проблемы можно найти их причины, ведь процессы не всегда бывают оптимальны:

    • Внутри процесса может быть скрытый подпроцесс еще из нескольких этапов. Например, когда согласующий должен еще с кем-то самостоятельно согласовать документ, при этом на все 1 день.
    • Может быть использовано одновременное параллельное согласование вместо последовательного, но при этом один согласующий все равно ждет решения другого. Например, главный инженер может ждать пока документ не рассмотрит юрист, при этом нарушая сроки своего задания.
    • Функции могут быть возложены не на того человека. Например, сопроводительное письмо по договору готовит делопроизводитель. Он вынужден идти к сотруднику договорного отдела и узнавать, что же нужно написать. В такой ситуации лучше было бы самому сотруднику договорного отдела подготовить сопроводительные документы.

    Вместо заключения

    Мы рассмотрели на примере каким может быть инструмент для интерактивного анализа эффективности работы сотрудников в системе. Исполнительская дисциплина поможет нам понять общую «температуру» по своевременности исполнения заданий, список самых загруженных сотрудников упростит задачу поиска «бутылочных горлышек», а отображение процессов с нарушением срока позволит эти процессы оптимизировать.

    Системы электронного документооборота хранят в себе огромное количество информации, но как правило большая ее часть скрыта. Визуализация скрытых данных открывает новые возможности и позволяет системе выйти на качественно новый уровень контроля процессов.

    Развивать практики анализа можно и в других предметных областях: продажи, управление проектами, работа канцелярии. Ведь какую бы область мы не выбрали всегда есть показатели отражающие реальное состояние дел в ней. А то, как это преподнести пользователю уже задача СЭД и предоставляемых ими инструментов визуализации.

    Как этот инструмент реализован в DirectumRX можно увидеть в gif’ке и прочитать в моем блоге.

    Автор: Денис Колесников, программист прикладной разработки DirectumRX

    21 Показатели эффективности сотрудников | AIHR

    Показатели эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. У HR должны быть методы измерения производительности и эффективности сотрудников. Отслеживание показателей эффективности сотрудников приносит пользу как организации, так и сотруднику. Мы перечислили 21 ключевой показатель эффективности сотрудников, за которыми вы должны следить, с примерами.

    В целом, мы можем разделить показатели производительности сотрудников на четыре основные категории.

    1. Показатели качества работы
    2. Показатели количества работ
    3. Показатели эффективности работы
    4. Показатели организационной эффективности

    Качество работы Показатели производительности сотрудников

    Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника. Наиболее часто используемый показатель — это субъективная оценка их непосредственного руководителя.

    1. Управление по целям

    Один из способов структурировать субъективную оценку менеджера — использовать управление по целям.Управление по целям — это модель управления, направленная на повышение эффективности организации путем преобразования целей организации в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, которые ставятся сотрудником и менеджером.

    Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед менеджером об их прогрессе. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). При успешном достижении этих целей сотруднику начисляются баллы.В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми и сделать обзоры эффективности более ориентированными на данные.

    2. Субъективная оценка менеджером

    В большинстве компаний оценка эффективности сотрудников проводится дважды в год в рамках обзоров производительности. Сотрудников оценивают по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

    Адаптацией этой схемы является так называемая сетка из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек основана на таблице 3 × 3, в которой сотрудник оценивается с точки зрения производительности и потенциала.Сотрудники с высокой производительностью, но с низким потенциалом идеально подходят для выполнения своей текущей должности.

    Сотрудников в правом верхнем углу, которые имеют высокие показатели как по производительности, так и по потенциалу, часто назначают для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут повысить ценность работы по служебной лестнице.

    Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. Е. Вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

    3. Дефекты продукции

    Впереди еще один онлайн-курс! Продолжить чтение ниже ↓

    Программа сертификации талантов

    Продвиньте свою карьеру, став специалистом по привлечению талантов на основе стратегии и данных. Онлайн, для самостоятельной работы и аккредитован во всем мире.

    Скачать Syllabus

    Объективно измерить (производство) качество сложно.Подход, часто используемый более традиционными производственными отраслями, заключается в подсчете количества дефектов продукта на одного сотрудника или на команду. Дефект или неправильно изготовленная продукция свидетельствует о низком качестве работы и должна быть минимальной.

    Несмотря на то, что возросшая стандартизация производственных процессов сделала этот показатель практически бесполезным, подход к измерению производительности сотрудников может быть применен к другим областям, таким как пример ниже.

    4.Количество ошибок

    Количество ошибок ввода может действовать как альтернатива ранее упомянутым дефектам продукта. Например, команды разработчиков программного обеспечения могут измерять количество ошибок на тысячу строк кода.

    То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. В частности, в компьютерном программировании одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может иметь серьезные последствия для бизнеса, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.

    Лаконичность кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут дать тот же результат вычислений, что и 100 строк кода, первое является показателем лучшего качества.

    Какая у вас Т-образная форма?

    Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

    Начать оценку

    5. Чистая оценка промоутера

    Чистая оценка промоутера (NPS) может служить индикатором эффективности работы сотрудников.NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое представляет готовность клиента рекомендовать услуги компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, скорее всего, будут очень довольны и станут промоутерами компании. Этот показатель регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например при продаже автомобилей, где он включен в окончательную форму, клиенты должны подписать.

    Преимущество NPS — простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко рекомендуют клиентам выставить определенную оценку (т.е. 9 или 10).

    6. 360-градусная обратная связь

    360-градусная обратная связь — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить сотрудников, его коллег, подчиненных, клиентов и менеджеров просят высказать свое мнение по определенным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точное и многоплановое представление об эффективности, уровне навыков и возможностях улучшения сотрудника.

    7. 180-градусная обратная связь

    180-градусная обратная связь — это более простая версия инструмента 360-градусной обратной связи.В 180-градусной системе обратной связи только прямые коллеги и руководитель сотрудника предоставляют обратную связь. Поэтому система часто используется работниками, которые не управляют людьми и / или не имеют прямого контакта с клиентами.

    8. Принудительное ранжирование

    Принудительное ранжирование (также называемое кривой жизнеспособности) — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджеры просят менеджеров составить список своих лучших и худших сотрудников в указанном порядке. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются их результаты.Каждый рейтинг направлен на улучшение кадрового состава. Нижние 10% рабочей силы могут быть уволены и заменены лучшими кандидатами из кадрового резерва компании — практика, которая, как утверждается, приводит к значительному улучшению кадрового потенциала.

    Тем не менее, было много критики по поводу этого подхода «ранжировать и дергать», и большинство компаний прекратили эту практику, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.

    Количество работы Показатели производительности сотрудников

    Поскольку количество зачастую легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого ключевого показателя эффективности сотрудников.Метрики, используемые для оценки количества, различаются в зависимости от отрасли. Некоторые рабочие места труднее измерить количественно или плохо подходят для этого метода. Например, во многих странах в больницах установлен запрет на количество кроватей, установленный правительством. Если это так, доктора и медсестры не могут количественно определить, сколько пациентов они принимают. Однако было бы более полезно измерить, сколько дней пациенты проводят в койке.

    9. Количество продаж

    Количество продаж — это особенно простой способ определить результативность торгового сотрудника.Это особенно верно в отношении «простых продаж». Это означает, что, например, организованные уличные торговцы ориентируются только на количество продаж, потому что, если у них будет достаточно времени, люди с лучшими навыками будут продавать больше всего за час в том же месте. Это пример метрики результата .

    Связано: Подробнее о показателях HR

    Однако, когда продажи более сложные (т. Е. Более длинный цикл продаж), количество продаж становится менее надежным, потому что более низкая частота и случайность / удача будут играть большую роль в успешном результате продажи.

    Сложные циклы продаж, такие как продажи программных решений (цикл продаж которых может составлять до 1,5 лет), лучше всего измерять с помощью других показателей. Это так называемые метрики процесса , поскольку они представляют действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить вероятность успешной продажи. Например, человек, который звонит большинству клиентов, в конечном итоге имеет все шансы на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.

    Показатели эффективности сотрудников, подобные этому, включают 10. количество (потенциальных) контактов с клиентами , которые у него есть, 11. количество телефонных звонков, которые он совершает , 12. количество посещений компании , 13. количество телефонных звонков. активные отведения и т. д.

    14. Количество произведенных единиц

    В разных отраслях есть разные способы выражения своего количественного выпуска. В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежным количественным показателем.В современных (сервисных) организациях до сих пор используются аналогичные показатели. Например, компании с сотрудниками, выполняющими функции ввода данных, иногда отслеживают количество нажатий клавиш в минуту для обеспечения эффективности.

    Еще один способ измерить количественное производство — это отслеживать количество строк кода, которые создают программисты (посмотрите, например, этот вопрос / обсуждение Quora о том, «сколько строк кода пишут профессиональные программисты в час?»).

    Есть несколько очевидных недостатков использования чисто количественного показателя производства.Как и в предыдущем примере, такую ​​метрику вывода следует использовать только тогда, когда выходные данные очень просты и понятны. Примером может служить количество кубиков Рубика, которое можно решить за час, поскольку опытные решатели кубиков Рубика могут решить более сотни кубиков в час.

    В качестве примечания: когда вы выбрали соответствующие метрики, обязательно включите их в тактическую панель управления персоналом или в свой отчет по кадрам.

    15. Время обработки, разрешение первого звонка, качество связи и т. Д.

    Контакт-центры

    — одно из мест, где в наибольшей степени учитываются показатели производительности сотрудников. Показатели KPI сотрудников включают среднее время обработки, которое представляет собой среднее время, в течение которого клиент разговаривает по телефону, в том числе когда он находится на удержании, и разрешение первого звонка, то есть количество абонентов, проблема которых решается при первом звонке.

    Другие включают качество контакта, которое представляет собой оценку, которую клиент может дать во время звонка, и уровень обслуживания, который является мерой того, на сколько звонков отвечено в какое время (например,g На 90% звонков отвечает за 25 секунд). Ознакомьтесь с полным обзором показателей эффективности сотрудников контакт-центра в этом блоге.

    Advance Systems опубликовала статью о 5 методах оценки эффективности, в которой они дополнительно исследуют некоторые из этих показателей.

    Эффективность работы Показатели производительности сотрудников

    Сложность как качественных, так и количественных показателей эффективности работы сотрудников заключается в том, что они сами по себе мало что говорят. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он производит много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.

    Всегда должен быть баланс между количеством и качеством. Этот баланс измеряется в 16. Эффективность работы , поскольку этот показатель учитывает ресурсы (например, время и деньги: количество), необходимые для производства определенного продукта (качества).

    Трудно достичь такого баланса, что является одной из причин, по которой многие компании борются с рейтингом сотрудников и с самой практикой проверки эффективности. Такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от обзоров производительности главным образом по этой причине.

    Однако надежные данные о производительности помогут организациям спрогнозировать будущую производительность.

    Показатели эффективности сотрудников на уровне организации

    Организации также могут использовать показатели производительности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти показатели обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.

    17. Выручка на одного сотрудника

    Выручка на FTE = Общая выручка / FTE

    Эта функция вычисляет выручку на одну FTE (эквивалент полной занятости).Этот показатель дает приблизительную оценку того, сколько приносит отдельный сотрудник. Низкий доход и многие сотрудники дают более низкую оценку, чем сочетание высокого дохода и меньшего числа сотрудников. Этот показатель также можно использовать для сравнения компаний. Известный пример — следующая инфографика от Expert Market:

    В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на эту метрику. По его словам, линейные организации имеют линейную функцию сотрудников и прибыли, в то время как экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию сотрудников и прибыли.Это одна из причин, почему эти организации растут намного быстрее.

    18. Прибыль на ЭПЗ

    Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE

    Прибыль на FTE — это показатель, аналогичный предыдущему (17), но ориентированный на прибыль, а не на выручку. Прибыль компании — это ее общий доход за вычетом расходов. Высокая прибыль в расчете на одного сотрудника — надежный показатель финансового благополучия организации.

    19. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

    Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель KPI сотрудников, который оценивает ценность человеческого капитала (т.е. знания, привычки, социальные и личные качества). Рассчитав выручку компании (за вычетом операционных расходов и затрат на компенсацию и льготы) и разделив это число на общие затраты на компенсацию и льготы, которые компания выплачивает своим сотрудникам, вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

    Этот подход популяризировал Джек Фитценц в его книге «Окупаемость инвестиций в человеческий капитал». Однако его подход к измерению человеческого капитала далеко ненадежен и подвержен серьезным изменениям (мы в AIHR изучили его книгу и попытались рассчитать показатели рентабельности инвестиций для ряда крупных компаний в Нидерландах.Результаты были неутешительными, поскольку метрики не учитывают важные факторы, такие как увольнения, непредвиденные расходы и другие разовые события).

    20. Уровень невыходов на работу

    Прогулы и производительность — две тесно взаимосвязанные конструкции. У высокомотивированных и вовлеченных сотрудников в целом меньше больничных (до 37% меньше, по данным Gallup). Кроме того, отсутствующие сотрудники менее продуктивны, а высокий уровень прогулов в организации является ключевым показателем более низкой эффективности организации.

    21. Сверхурочные на одного сотрудника
    Сверхурочные на одного FTE = Общее количество сверхурочных часов / FTE

    Средняя сверхурочная работа на FTE — это окончательный показатель эффективности работы сотрудника. Хотя компании могут пытаться мотивировать сотрудников сверхурочной работой, производительность, вероятно, в целом пострадает, если персонал окажется перегруженным. Это, в свою очередь, может способствовать снижению морального духа и ослаблению удержания.

    Заключение

    Невозможно зафиксировать производительность в одной метрике производительности сотрудника.В этой статье дается исчерпывающий обзор, но здесь нет единой метрики, которая бы управляла всеми ими. Почему? Потому что его еще нет. Лучшие ключевые показатели эффективности для сотрудников сочетают в себе качественные и количественные показатели. Большинство компаний пытаются сделать это, прося менеджеров и коллег оценивать работу людей в цикле обратной связи на 180 или 360 градусов.

    И мы думаем, что это правильный путь. Лучшая метрика — это комбинация различных качественных и количественных показателей эффективности сотрудников, выполненная несколькими людьми.

    Показатели эффективности часто комбинируются с данными о найме, чтобы предсказать, какие сотрудники с наибольшей вероятностью будут лучшими сотрудниками. Это делается путем сравнения профилей кандидатов с их результатами через год. Шаблоны в этих данных могут использоваться в качестве входных данных для принятия более эффективных решений о найме новых кандидатов.

    Чтобы узнать больше о показателях и о том, как их внедрить в вашей организации, ознакомьтесь с нашим курсом «Стратегические показатели HR».

    Полное руководство по ключевым показателям эффективности (KPI)

    Большинство предприятий и организаций ставят цели для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.

    Есть много разных способов ставить и измерять цели. Один из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели — использование ключевых показателей эффективности или KPI, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.

    В этой статье мы определим ключевые показатели эффективности и предложим конкретные примеры с пошаговым руководством по созданию ключевых показателей эффективности для себя, своей команды или своего бизнеса.

    Каковы ключевые показатели эффективности?

    Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно человек, команда или организация достигает бизнес-цели. Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели. KPI также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и таланты на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

    Специалисты также могут устанавливать личные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять свои усилия по принятию решений и улучшать производительность с течением времени. Отслеживая KPI, как отдельные лица, так и организации могут лучше понимать свое развитие и развиваться вместе с рынком.

    Примеры KPI

    Примеры распространенных KPI включают:

    • Чистая прибыль: Увеличение выручки от продаж на 15% в этом году
    • Интернет-трафик: Увеличение посещаемости веб-сайта на 10% в этом квартале
    • Текучка кадров: Снизить текучесть кадров на 25% в этом году

    Типы КПЭ

    КПЭ можно использовать практически в любой части бизнеса.Вот два основных типа, которые могут использоваться для учета потребностей группы, использующей их.

    Отставание по сравнению с ведущими KPI

    Отставание KPI измеряет текущее состояние бизнеса и его достижения в достижении цели по истечении установленного периода. времени. Например, измерение того, сколько трафика заработал веб-сайт, сколько людей посетило мероприятие или какой доход заработала программа, — все это запаздывающие индикаторы.

    Ведущие KPI измеряют и определяют будущее состояние бизнеса.Например, предприятия могут использовать такие показатели, как рост рабочих мест, интерес к новым рынкам или уровни безработицы, для прогнозирования различных результатов для своей организации.

    Высокие и низкие КПЭ

    Ключевые показатели эффективности, которые нацелены на достижение целей всей организации, называются высокими КПЭ. Эти показатели измеряют успех компании в целом. KPI, нацеленные на более мелкие проекты, такие как стратегии отделов, называются низкими KPI

    В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.И то, и другое крайне важно для того, чтобы помочь компании достичь ее целей и определить пути улучшения.

    Связано: Руководство по OKR

    Что делает хороший KPI?

    Способность компании отслеживать свой прогресс в достижении цели эффективна только при условии качества ее ключевых показателей эффективности. Используя структуру «РАЗУМНЕЕ», хороший KPI должен иметь следующие качества:

    1. Конкретный: KPI должен быть подробным, простым и ясным описанием того, чего именно вы хотите достичь.Например, фраза «Повышение удовлетворенности клиентов» слишком широка. Лучший KPI — «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу третьего квартала».
    2. Измеряемый: Как показано в приведенном выше примере, KPI должны поддаваться количественной оценке, чтобы установить точное определение успеха. Размышляя о способах измерения, подумайте об использовании долларовых сумм, процентов или необработанных чисел.
    3. достижимо: Лучше всего, чтобы ваши KPI были амбициозными, но достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие с ними, будут мотивированы и бросают вызов, но не сгорают.Это также помогает установить реалистичные ожидания с заинтересованными сторонами и руководством компании.
    4. Релевантно: Ваш KPI должен способствовать достижению более крупных ключевых бизнес-целей команды, стоящей над вами. Например, если вы входите в команду по работе с клиентами, которая входит в маркетинговую организацию компании, ваши KPI должны соответствовать маркетинговым целям. Все KPI должны соответствовать более крупной ключевой бизнес-цели.
    5. Ограничение по времени: Выберите амбициозный, но реалистичный период времени, в течение которого вы будете измерять свой прогресс в достижении ключевого показателя эффективности.Например, вы можете решить, что хотите достичь определенного количества продленных продаж к концу квартала, месяца или календарного года.
    6. Evaluate: Регулярное изучение ключевых показателей эффективности — отличный способ убедиться, что вы по-прежнему работаете над достижением правильных целей. Во время оценки вы можете задать такие вопросы, как Актуален ли мой KPI? Какие главные препятствия на пути к успеху? Есть ли у меня подходящий бюджет, инструменты, талант и поддержка? Что следует измерять после того, как этот период KPI будет завершен?
    7. Переоценка / корректировка: Подумайте о переоценке ваших KPI в определенные периоды — возможно, в середине временного интервала вашего KPI и еще раз в конце.Найдите время, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в ключевые показатели эффективности, чтобы они были актуальными, достижимыми, актуальными и соответствовали целям компании.

    Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

    Как создавать ключевые показатели эффективности

    Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:

    1. Определите конечную цель

    Создайте четкую видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.Ваш ключевой показатель эффективности должен быть связан с ключевой бизнес-целью, которая является стратегической и оказывает влияние на организацию. Без четкого видения вы рискуете работать над тем, что в конечном итоге приведет к потере времени, энергии, денег и ресурсов. Подумайте о встрече со своим менеджером, чтобы убедиться, что вы ставите перед собой хорошие цели, и попросите его пересмотреть ваши ключевые показатели эффективности после того, как вы их установили.

    2. Задавайте ключевые вопросы по эффективности (KPQ)

    Рассмотрите возможность разработки KPQ или вопросов, которые определяют, достигли ли вы поставленной цели.При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да» или «нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Вместо этого задавайте открытые, наводящие на размышления вопросы, например: «Как мне лучше продвигать свой портфель продуктов?» Ответы на ваши KPQ дадут вам полезную информацию для создания полезных KPI.

    Другие примеры КПК включают:

    • Какого результата я хочу достичь?
    • Почему такой результат важен?
    • Как определить прогресс?
    • Как я могу повлиять на результат?
    • Как я узнаю, что достиг своей конечной цели?

    3.Определите, какая информация у вас уже есть

    Прежде чем назначать метрики для решения ваших KPQ, посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если это так, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также помогает установить реалистичную цель для вашего KPI.

    4. Сбор подтверждающих данных

    Найдите время, чтобы собрать дополнительную информацию для создания ключевого показателя эффективности. В зависимости от цели эта информация может представлять собой отраслевые тенденции, демографические данные, средний трафик, производительность электронной почты, коэффициенты конверсии или анализ конкурентов.Используйте эту информацию для определения ваших ключевых показателей эффективности.

    Избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

    5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI.

    Затем определите подходящую частоту шагов для проверки прогресса в достижении KPI.Лучше заранее определить, как и когда вы будете проводить измерения, в том числе какой инструмент вы будете использовать для получения данных заранее.

    Помните, что ваши ключевые показатели эффективности могут и в большинстве случаев должны развиваться и обновляться. По мере развития бизнеса важно пересматривать и корректировать ключевые показатели эффективности, чтобы отразить эти изменения. Регулярно отслеживайте статус KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.

    6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для KPI

    Например, если ваш KPI — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, лучше разбить его на краткосрочные. вехи.В этом сценарии вы можете установить краткосрочные цели по продаже 200 новых членских взносов в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по ходу дела.

    Неспособность достичь цели не означает, что выбор определенного KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помочь компаниям и отдельным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться с течением времени.

    7. Делегирование ответственности за KPI

    Когда дело доходит до разработки и сопровождения KPI, существует множество движущихся факторов. Убедитесь, что вы четко назначили отдельных людей или группы для выполнения конкретных задач. Следует учитывать оценку, сбор и интерпретацию данных, мониторинг и представление КПЭ.

    8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с соответствующим руководством и заинтересованными сторонами

    Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах.Будьте откровенны при обсуждении того, что вы измеряете и почему. Это может помочь сотрудникам и заинтересованным сторонам почувствовать себя заинтересованными или «заинтересованными» в достижении целей.

    Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над их достижением и при необходимости предоставлять обратную связь. Ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.

    Шаблон KPI

    При разработке новых или улучшении существующих KPI полезно следовать базовой формуле.Вот пример готового шаблона.

    Название KPI:
    Оценка удовлетворенности клиентов

    Цель: Какую стратегию будет измерять KPI?
    KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.

    Аудитория: Кому будут представлены эти данные?
    Данные будут представлены совету директоров компании.

    Доступ: Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?
    Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.

    Ключевой вопрос о производительности: На какой вопрос отвечает этот индикатор?
    Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»

    Использование KPI: Как вы собираетесь использовать собранные данные?
    Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.

    Источник сбора данных: Как вы будете собирать эти данные?
    Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.

    Частота сбора: Как часто вам нужно получать данные KPI?
    Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.

    Частота отчетности: Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?
    Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.

    Ответственное лицо: Чья задача собирать и вводить эти данные?
    Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.

    Оценка: Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?
    Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы от 7 и выше считаются положительными.

    Цели: Какова ваша цель для этого индикатора?
    Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.

    Расходы: Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?
    Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.

    Полезность и ограничения: Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?
    Мы получим точную оценку степени удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.

    Непредвиденные последствия: Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?
    Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.

    Срок годности: Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?
    Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.

    Отчетность по KPI

    После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, вы можете захотеть или должны будете представить свой прогресс в отчете KPI. Обычно это полезно для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и руководителей для общения с руководством компании, руководителями отделов или другими заинтересованными сторонами.

    Существует четыре основных категории отчетов KPI, которые вы можете создать в зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей:

    • Аналитический отчет: В этом отчете подробно описаны KPI и объясняется, что больше всего повлияло на ваши результаты.Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
    • Операционный отчет: Этот отчет предоставляет данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
    • Стратегический отчет: Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, достигает ли компания целей.

    Что включать в отчет о KPI

    Хотя ваш отчет должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять потребности аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые могут быть полезны включать.

    Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы можете включить в свой отчет KPI:

    • Цель: Четко определите, какую цель оценивает KPI.
    • Метрика: Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
    • Обоснование: Объясните, почему вы или ваша команда выбрали этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
    • Частота: Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
    • Источник: Укажите, где вы собрали данные, и подумайте о том, чтобы поделиться формулой для расчета данных.
    • Изображения: Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
    • Комментарии: Здесь вы можете кратко добавить любую другую важную информацию или интерпретацию полученных вами показателей.

    Советы по отчетности KPI

    Вот несколько дополнительных советов по подготовке презентации:

    • Будьте краткими. Ваш отчет должен быть кратким и понятным. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
    • Используйте наглядные пособия. Графики и графики трендов могут упростить сохранение результатов.
    • Упростите техническую информацию. Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
    • Будьте правдивы. Будьте честны, вне зависимости от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
    • Включить исторические данные. Если компания использовала предыдущие показатели по этому ключевому показателю эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
    • Предлагаем регулярную отчетность. Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI для представления и сравнения данных по мере их изменения. Отслеживайте прогресс и определяйте, как часто вы на постоянной основе представляете свои выводы заинтересованным сторонам.

    Следуйте этому руководству, чтобы узнать, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.

    Примеры KPI по отраслям

    Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, в то время как розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.

    Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль обычно намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут основываться на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, человеческих ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.

    Продажи и финансы

    Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:

    • Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
    • Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
    • Валовая прибыль (какой доход компания сохраняет после вычета себестоимости проданных товаров)
    • Затраты (для определения способов их снижения)
    • Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
    • Сравнение расходов и бюджета
    • Соотношение долга и собственного капитала
    • Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, которое требуется для получения платежа после продажи)
    • Региональные или национальные продажи
    • Продажи от новых клиентов
    • Выручка от повторных продаж
    • Предложения выпущены и / или проиграны
    • Сделки закрыты
    • Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
    • Количество возвращенных товаров
    • продажи в магазине
    • Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
    • Средний размер продажи
    • Стоимость содержания торгового персонала

    Маркетинг

    Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга могут включать :

    • долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
    • Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
    • Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
    • Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
    • Мобильный трафик
    • CTR (отношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
    • Количество посещений определенного фрагмента контента
    • Рейтинг SEO (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов по определенным ключевым словам)
    • Рост трафика в социальных сетях
    • Доход от продаж, полученный от маркетинговых кампаний в Интернете
    • Потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
    • Квалифицированные продажи потенциальных клиентов (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен, который может купить продукт или услугу компании)
    • Стоимость за лида

    Отношения с клиентами

    Примеры ключевых показателей эффективности, основанных на обслуживании клиентов, могут включать:

    • Клиенты прирост за установленный период
    • Посещаемость магазинов
    • Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
    • Стоимость привлечения клиентов
    • Жизненная ценность клиента (для определения того, как лучше всего привлекать и удерживать клиентов)
    • Удержание клиентов
    • Оценка удовлетворенности или удовлетворенности клиентов
    • Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
    • Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
    • Количество звонков в службу поддержки клиентов
    • Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами

    Человек ресурсы и занятость

    Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:

    • Количество новых сотрудников
    • Стоимость одного найма
    • Количество продвижений по службе
    • Текучесть кадров
    • Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
    • Выход на пенсию 900 08
    • Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
    • Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
    • Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (для определения того, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)

    Успех сотрудников

    Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:

    • Личные цели, такие как квоты продаж
    • Завершение проекта в течение определенного периода времени
    • Обработано единиц или решены проблемы за день, неделю, месяц и т. д.
    • Скорость работы
    • Удовлетворенность клиентов
    • Удовлетворенность работой
    • Прогулы

    Как использовать ключевые показатели эффективности для индивидуальной производительности

    Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения собственных целей в качестве сотрудника. Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее. Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.

    Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.

    Вот пример, если видение компании направлено на обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиентов:
    Цель компании: Снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30%
    Индивидуальная цель: Увеличить количество урегулированных жалоб на 15% в течение определенного периода

    KPI компании: Урегулирование неурегулированных жалоб клиентов каждую неделю
    Индивидуальный KPI: Уменьшить процент удовлетворенных жалоб по сравнению сРазрешение неудовлетворенных жалоб

    Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы. Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигли поставленных целей, возможно, вам стоит подумать о том, чтобы соответствующим образом изменить свой фокус и тактику.

    Отслеживайте краткосрочные и долгосрочные профессиональные цели

    KPI могут помочь вам наметить карьерные цели, также поставив краткосрочные и долгосрочные цели развития.Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже ежечасными, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.

    Записывайте и сохраняйте данные KPI

    Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями.Если вы начинаете с должности начального уровня, установите KPI, которые отражают ваши основные обязанности, а также ваш потенциал. Выберите показатели эффективности, которые принесут пользу вашему работодателю и поддержат ваши профессиональные цели. Представляйте эти показатели в будущих собеседованиях по мере продвижения на более высокие должности.

    Используя ключевые показатели эффективности, компании и частные лица могут оценить свой успех и прогресс. Эти показатели могут помочь вам и вашей компании принимать обоснованные бизнес-решения, повышать производительность и понимать свою эффективность в отрасли.С помощью продуманных KPI вы можете отслеживать свой профессиональный прогресс, принимать разумные решения, достигать целей и повышать производительность.

    Три показателя эффективности на рабочем месте, которые могут помочь вам

    Хотите узнать, как обстоят дела у вашего бизнеса? Установка и анализ показателей эффективности вашей компании — лучший способ прогнозировать и приближаться к бизнес-целям. Создание ключевых показателей эффективности поможет вам измерить успех вашей компании. Хотя выбор правильных KPI зависит от хорошего понимания того, что важно для организации и ее рабочего места, вопрос в том, на чем сосредоточиться? Измерение производительности связано не только со сбором данных, связанных с заранее определенной целью или стандартом производительности.Ее следует рассматривать как общую систему управления, включающую предотвращение и обнаружение, чтобы оправдать ожидания клиентов в отношении услуги или продукта, которые вы предлагаете. Многие компании используют разные методы измерения производительности, поэтому то, как вы измеряете производительность, многое говорит о целях вашей компании и решает, будут ли они вам помогать.

    Есть два общих типа показателей эффективности: финансовые и ориентированные на клиента.

    Финансовые показатели являются наиболее часто используемыми показателями производительности, включая, среди прочего, темпы роста доходов, чистую прибыль, рентабельность инвестиций.Что касается производительности сотрудников, они часто количественно оцениваются с помощью измерений, связанных с выпуском. Они могут быть полезны для роста финансов вашей компании, но компании, которые сосредоточены исключительно на показателях прибыли, часто сталкиваются с инновационной проблемой.

    Сосредоточение внимания на финансовых целях может заставить менеджеров сосредоточиться на краткосрочной прибыльности, а не на творчестве. Финансовые показатели также не дают полного представления о деятельности компании. Вместо того чтобы рисковать новыми идеями, эти компании могут стать известными тем, что создают «чудеса одного удара», которые продают и переупаковывают прошлые успехи.В конечном итоге качество и удовлетворенность клиентов могут оказаться под угрозой, а мотивация сотрудников упадет.

    Microsoft усвоила этот урок за счет своего ведущего места в мире высоких технологий. Первоначально являясь лидером в области передовых технологий, после 2000 года она начала снижаться в рейтингах по сравнению с такими компаниями, как Google и Apple, из-за своей неспособности идти в ногу с новыми тенденциями. Поскольку эти компании начали производить продукты, меняющие парадигму, такие как iPhone и Google Maps, Microsoft продолжала выживать за счет своих обновленных версий Windows Office.Финансовые показатели демонстрируют изменение популярности компании, но не способствующие этому факторы.

    Внутри компании Microsoft использовала резкий подход к управлению производительностью, называемый стековым ранжированием. В этой системе сотрудники были ранжированы в соответствии с их эффективностью, при этом первые ставили в очередь на повышение, а нижние 5-10% указывали на дверь. Вместо повышения производительности эта система просто усилила конкуренцию и препятствовала совместной работе. В конечном итоге, вместо того, чтобы поощрять сотрудничество над новыми идеями, сотрудники должны были сосредоточиться на получении благосклонности, чтобы выжить.

    Показатели успеха клиентов все чаще рассматриваются как наиболее важный показатель эффективности. Некоторые из основных ключевых показателей эффективности, ориентированных на клиента, включают в себя: коэффициент конверсии, удержание клиентов, Net Promoter Score (NPS) и т. Д. Из-за различных целей компании, которые сосредоточены на показателях, ориентированных на клиента, больше сосредотачиваются на получении базы лояльных клиентов путем производства высококачественной продукции использование различных методов маркетинга и упор на сильную службу поддержки клиентов.

    Примером этого являются игры Riot Games «Free To Play», которые помогли им завоевать лояльную клиентскую базу, позволив игрокам играть в некоторые из своих лучших игр бесплатно онлайн.Служба поддержки клиентов Zappos известна тем, что предоставляет неудовлетворенным клиентам подарки и бесплатную обувь, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Создание культуры обслуживания клиентов является неотъемлемой частью их бизнес-стратегии и главной целью книги генерального директора Тони Хси « Delivering Happiness ».

    Однако для компаний, которые не сразу начинают работать, деньги и время, вложенные в каждый продукт, могут привести к замедлению получения прибыли и финансовой нестабильности. Более того, хотя удовлетворенность клиентов является чрезвычайно важным ключом к успеху, клиенты в конечном итоге хотят иметь самые современные продукты.Хотя индикаторы, ориентированные на клиента, могут помочь вам создать базу лояльных клиентов, они не обязательно решают инновационные проблемы компании.

    Компании должны использовать комбинацию финансовых показателей и показателей, ориентированных на клиента, но есть третий ключевой показатель, который важен для достижения целей вашей компании.

    Почему показатели, ориентированные на сотрудников, так важны

    Все больше и больше компаний начинают осознавать важность показателей, ориентированных на сотрудников.Эти типы показателей включают: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность и текучесть кадров.

    Исследования показывают, что более высокая вовлеченность сотрудников связана с более высокой степенью удовлетворенности клиентов. Когда сотрудники счастливы на работе и верят в свой продукт / компанию, это чувствуется клиентами. Gallup показал, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников превосходят компании с более низким уровнем вовлеченности в рейтингах клиентов на 10%.

    У привлеченных сотрудников меньше больничных. Исследование Workplace Research Foundation показало, что вовлеченные сотрудники берут в среднем 2 балла.69 больничных дней в год по сравнению с уволенными сотрудниками, которые в среднем берут на себя 6,19 дней. Самое главное, они заинтересованы в достижении большего. Исследование Gallup также показало, что вовлеченные компании превосходят другие по производительности на 21% и прибыльности на 22%.

    На самом деле, отношение к сотрудникам также является важным фактором для потребителей. Исследование, проведенное Deloitte среди миллениалов в 2015 году, показало, что это поколение рассматривает обращение с сотрудниками как высшую характеристику лидеров отрасли, даже если речь идет о получении прибыли и влиянии на общество в целом.Кроме того, «хотя они считают, что погоня за прибылью важна, это стремление должно сопровождаться целеустремленностью, усилиями по созданию инновационных продуктов или услуг и, прежде всего, рассмотрением людей как сотрудников и членов общества».

    Компании, у которых есть стратегии, ориентированные на сотрудников, также с большей вероятностью будут способствовать созданию инновационной среды, способствующей автономии и ответственности сотрудников. Atlassian прославился своими днями «Shipit», в течение которых он фактически побуждает сотрудников бросить работу и потратить двадцать четыре часа на творческий проект по своему выбору.Предоставление сотрудникам свободы пробовать новые идеи звучит как большой финансовый риск, но, как выяснилось, приносит большую прибыль. Проекты, разработанные в ходе этих сессий, привели к появлению некоторых продуктов, приносящих наибольшую прибыль. Atlassian не только доминирует в технологической индустрии Австралии, но и была названа лучшей компанией для работы последние два года подряд.

    Все больше и больше компаний сосредотачиваются на стратегии, ориентированной на сотрудников: в интервью Inc. генеральный директор Virgin Atlantic Ричард Брэнсон сообщил, что компания ставит на первое место сотрудников, на втором — клиентов и на третье — заинтересованные стороны.Он объясняет: «Если человека, работающего в вашей компании, не ценят, он не будет делать что-либо с улыбкой». Southwest Airlines, компания, постоянно входящая в десятку лучших по результатам опросов об удовлетворенности сотрудников и клиентов, следует той же идеологии. Компания добивается этого, мотивируя сотрудников ценностями своей компании и создавая среду, которая регулярно признает сотрудников за то, что они делают все возможное.

    Southwest Airlines следует той же стратегии. Основатель Херб Келлехер заявил: «Мотивированный сотрудник хорошо относится к клиенту.Покупатель доволен, поэтому он будет возвращаться, что радует акционера. Просто так это работает … Они могут купить все, что угодно. То, что вы не можете купить, — это преданность, преданность, верность — ощущение, что вы участвуете в крестовом походе ».

    ____________________________________

    Матиас Родсевич работает в Impraise, , веб-решение для мобильных устройств . Компания Impraise, базирующаяся в Нью-Йорке и Амстердаме, работает с такими клиентами, как Booking.com, Flipboard, Atlassian и другими.

    Топ-10 ключевых показателей эффективности вовлеченности сотрудников: показатели для измерения

    10 основных ключевых показателей эффективности для измерения вовлеченности сотрудников

    1. НПС сотрудника

    Net Promoter Scores изначально был введен для измерения уровня удовлетворенности и лояльности клиентов. С тех пор они были приняты прогрессивными работодателями внутри компании, чтобы получать ту же информацию от своих сотрудников. Поэтому они задают простой вопрос: « Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в нашей компании другу или коллеге

    Как правило, на вопрос отвечают по шкале от 0 до 10, где любой, кто отвечает от 0 до 6, считается хулителем, ответы с 7 до 8 считаются пассивными, а от 9 до 10 респондентов считаются промоутерами.

    2. Оборачиваемость

    Показатель текучести кадров показывает способность организации удерживать лучшие таланты . Он измеряет продолжительность пребывания в должности рабочих. Обычно ставки различаются от одного отдела или команды к другому, что помогает работодателям определять точки внимания и ключевые проблемы.

    3. Успешный прием на работу после пробного периода

    Этот индикатор показывает процент людей, которые остаются в организации после испытательного периода , что может убедительно свидетельствовать об успешных процессах адаптации.Если сотрудники увольняются по прошествии первых 3–6 месяцев, это может означать либо то, что они не подходили для работы, либо компания не смогла интегрировать их в команду.

    4. Уровень внутреннего продвижения

    Один из основных драйверов вовлеченности сотрудников — это возможность профессионального роста внутри организации. Это подчеркивает важность внутреннего показателя продвижения по службе, поскольку он отражает способность организаций удерживать лучших сотрудников.

    Если вы делаете упор на управление человеческими ресурсами, вы можете рассмотреть внутреннюю норму найма (сотрудники меняют должности внутри компании) и внутреннюю реферальную норму найма сотрудников (новые сотрудники, привлеченные после предложения сотрудника).

    5. Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)

    Используя этот показатель, организации могут измерить связь между удовлетворенностью сотрудников и опытом клиентов .В отличие от NPS, индекс удовлетворенности основан на нескольких вопросах, но ответы на них все равно оцениваются по шкале от 1 до 10. Результаты могут отличаться от 0 до 100, где более высокий балл указывает на более удовлетворенного сотрудника.

    5 КПЭ для измерения личной производительности

    Ключевые показатели эффективности (КПЭ), также известные как «ключевые показатели успеха», существенно помогают предприятиям и сотрудникам достигать поставленных целей.

    KPI не сложно понять. В их основе лежит представление о том, что у каждой организации есть набор показателей, которые она может использовать для оценки производительности либо части, либо всей операции.Сдержанное, но в то же время критическое наблюдение Питера Друкера делает эту мысль предельно ясной: «То, что можно измерить, становится лучше».

    Загрузите бесплатную копию нашей стратегии управления персоналом.

    Руководство по загрузке

    Мера может быть такой же простой, как вы или ваше бизнес-подразделение, достижение поставленной цели или задачи. Или, на другом конце спектра, это может быть достижение набора бизнес-целей в течение определенного периода времени. Это может происходить благодаря чему-то осязаемому, например достижению целевых показателей производительности, или достижению метрики, например достижению определенной оценки фондового рынка.

    Все это объединяет эффективное измерение целей и задач, будь то качество обслуживания клиентов, более широкие показатели эффективности бизнеса или долгосрочные стратегические цели организации. Принятие решения о том, какие KPI являются правильными, в первую очередь зависит от четкого определения критических факторов успеха, а только затем от определения действительно важных KPI.

    KPI сотрудников часто входят в более широкие операционные KPI, поэтому сотрудники работают над достижением цели, которая в конечном итоге поможет бизнесу достичь более широких целей.Давайте рассмотрим пять из них, касающихся личных результатов:

    1. Удовлетворенность клиентов

    Давайте будем откровенны — недовольные клиенты не обеспечивают хороших долгосрочных перспектив для любого бизнеса. Поддержка и удовлетворенность клиентов имеют значение, обслуживает ли компания широкую публику или платящих клиентов. Среди множества KPI это тот, который захочет использовать почти каждая компания. Отслеживая степень удовлетворенности клиентов, сотрудники и компании могут быстро понять, где могут возникнуть проблемы в организации.Например, дополнительные анкеты, которые измеряют, как клиенты чувствуют, что они и их запрос был обработан представителем службы поддержки — или насколько эффективно, по их мнению, продавец обработал их запрос, — являются хорошими способами измерения личной производительности с точки зрения удовлетворенности клиентов.

    2. Удовлетворенность сотрудников

    Если удовлетворенность клиентов максимально приближена к императивным показателям KPI, удовлетворенность сотрудников — на втором месте. Подобно тому, как счастливые клиенты являются неотъемлемой частью долговечности бизнеса, плохой моральный дух или вовлеченность персонала могут обернуться катастрофой.Вот почему ключевые показатели эффективности должны отражать как внешние, так и внутренние показатели, влияющие на бизнес. В случае сотрудников эти внутренние ключевые показатели эффективности могут варьироваться от количественных показателей, таких как производительность, до качественных факторов, таких как мотивация или удовлетворение.

    3. Работа в команде

    Существует ряд показателей совместной работы, которые могут лечь в основу отслеживаемых показателей эффективности с течением времени. Они могут быть сосредоточены на посещаемости, полезности, эффективности, инициативности или качестве. Возможно, эффективность группы окажет значительное влияние на бизнес, поскольку командная работа влияет на удовлетворенность как клиентов, так и сотрудников, если группы не работают эффективно.Все это влияет на общую производительность члена команды. Возьмем, к примеру, эффективность. Насколько эффективно член команды выполняет задачу? Отслеживание командной работы окажется ценным KPI для распознавания проблем в рабочей силе до того, как они станут угрозой для более широких целей компании.

    4. Скорость текучести кадров

    Личная производительность может стать академической для более широкой бизнес-стратегии, если лучшие и самые умные компании не останутся в качестве человеческого капитала. В небольшой организации потеря ценного сотрудника может иметь огромные последствия.Точно так же крупный бизнес с большим количеством выбывших пострадает с точки зрения внутреннего морального духа, постоянных отношений с клиентами и дополнительных расходов на найм и обучение, которых это требует. Понимание того, что отток персонала велик, тогда открывает возможности для применения личных KPI, которые отслеживают показатели сотрудников, влияющие на удержание персонала, такие как вознаграждение, льготы, сплоченность команды, удовлетворенность работой и многое другое.

    5. Достижение целей (производительность сотрудников)

    Любая хорошо управляемая компания дает своим сотрудникам четкое указание на то, чего она ожидает от достижения личных целей или задач.Для того, чтобы вы были наемным работником, неизбежно следует, что компания наняла вас для выполнения определенных задач. Таким образом, любой менеджер по персоналу, достойный своей зарплаты, должен отслеживать эффективность сотрудников в достижении целей, поставленных, когда этот человек присоединился к команде.

    Здесь показаны лишь несколько ключевых показателей эффективности, которые составляют основу гораздо более широкого спектра показателей. Их применение к различным сценариям на рабочем месте будет определяться более широкими целями организации, такими как годовые цели продаж, затраты на продажи или ключевые показатели эффективности ARPU.Но с личной точки зрения KPI позволяют сотрудникам контролировать свою работу и иметь возможность как размышлять, так и действовать в соответствии с их индивидуальной эффективностью. Это означает, что сотрудники с большей вероятностью достигнут личных целей и будут лучше осведомлены о том, как это сделать в будущем.

    Преимущества и недостатки показателей результативности

    Ставили ли вы цели обучения в этом году? Цели продаж? Командные цели? Бизнес-цели? Новый год означает новые цели и, как правило, более масштабные, чем в прошлом году.

    Лучший способ оценить, насколько вы на пути к достижению целей компании в течение года, — это определить измеримые ключевые показатели эффективности (KPI).

    KPI часто сбивают с толку и могут показаться абстрактными, особенно если вы никогда раньше о них не слышали. Однако понимание преимуществ и недостатков показателей эффективности поможет вам понять, почему вам нужно отслеживать их на рабочем месте.

    В этом блоге мы рассматриваем важность KPI, а также сильные и слабые стороны KPI.

    Готовы ли вы узнать о «Что такое KPI для сотрудника?»

    Вы хотите знать, как KPI могут повысить успех бизнеса?

    Давайте поговорим о плюсах и минусах ключевых показателей эффективности, которые вам необходимо знать.

    Что такое KPI и почему они важны?

    Ключевые показатели эффективности — это оценочные показатели, которые дают вам представление о прогрессе команды или отдельного человека. Они помогают вам измерить измеримые цели и задачи.

    Если цель — это цель, то ключевые показатели эффективности — это дорожные знаки, которые помогут вам не сбиться с пути.Если дорожный знак не сообщает вам того, что вам нужно знать, это не имеет значения, верно? KPI сообщают вам, движетесь ли вы в правильном направлении (в идеале — на север, к этой цели продаж).

    Хороший KPI — это SMART: конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный.

    Например, если ваша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов, вы можете попросить свою команду по обслуживанию клиентов пройти переподготовку. Чтобы определить, работает ли обучение, конкретный KPI, который вы можете измерить, — это уровень удовлетворенности клиентов.Отслеживание этого KPI по месяцам в течение следующих трех месяцев поможет вам понять, насколько эффективно переподготовка для ваших представителей службы поддержки клиентов и положительно ли это влияет на удовлетворенность клиентов.

    Теперь, когда вы знаете больше о важности KPI и их полезности, давайте посмотрим на преимущества и недостатки KPI при измерении производительности.

    Преимущества КПЭ

    1. Устранение пробелов в обучении

    KPI помогут вам распознать и устранить пробелы в обучении.Если вы не достигли цели или цели, это может указывать на то, что вашим сотрудникам необходимо дополнительное обучение.

    Допустим, вы хотите привлечь на 20% больше потенциальных клиентов. Вы сообщаете цель продаж своему отделу продаж, намереваясь достичь ее к следующему кварталу. Однако по прошествии трех месяцев вы не увидите увеличения закрытия. Обучение продажам помогает вашей команде понять основы поиска, продажи и закрытия сделок, поэтому каждый звонок становится реальной возможностью.

    Осведомленность о нехватке навыков позволяет вам соответствующим образом начать обучение своих сотрудников.Установка измеримых KPI с ощутимым результатом поможет вам оценить производительность сотрудников и улучшения после обучения.

    2. Предоставьте сотрудникам возможность действовать

    Расширение прав и возможностей ваших сотрудников для действий — еще один плюс ключевых показателей эффективности.

    Возможно, ваша общая цель — увеличить объем продаж в этом году по сравнению с прошлым. Как вы этого добьетесь и откуда ваша команда будет знать, что делать? Четкие KPI побуждают ваших сотрудников к действиям и направляют их в процессе.

    Ощутимый KPI, озвученный директором по продажам, может быть таким: «Отправлять 30 электронных писем о продажах каждый день» или «Обращение к потенциальным клиентам в течение 1 часа после первого контакта.«Количество отправленных электронных писем с продажами и сроки последующих действий являются конкретными отслеживаемыми ключевыми показателями эффективности.

    Если вы начинаете видеть результаты, значит, вы на правильном пути. Если вы не видите результатов, вернитесь к цели (целям), ключевым показателям эффективности, которые вы измеряете на пути к этой цели, и при необходимости сделайте изменения.

    3. Измерение результатов и результатов

    KPI позволяют измерять результаты и результаты. Хороший KPI по определению должен быть измеримым и отслеживаемым. Без возможности измерить прогресс в достижении целей вы не сможете вносить улучшения или корректировки.

    Возможно, вы достигли своей цели по увеличению конверсии продаж на 20% за год. Поздравляю! Но как вы достигли этой цели?

    • Все ли сотрудники отдела продаж прошли обучение продажам?
    • Была ли ваша цель слишком низкой?
    • Был ли у вас один суперзвезда по продажам, который выполнил большую часть задач команды?

    С другой стороны, если вы не достигли своей цели, почему бы и нет?

    • Была ли ваша цель слишком высока?
    • Были ли пробелы в знаниях сотрудников?
    • Были ли у менеджеров трудности с оптимизацией процесса продаж?

    Достигаете вы цели или нет, важно знать, «почему».«Одной из основных сильных сторон KPI является его способность измерять, окупились ли определенные решения по обучению или нет.

    Недостатки показателей эффективности

    1. KPIs Need Time

    Один из недостатков KPI заключается в том, что они не всегда сразу предлагают действенную информацию.

    Если вы вкладываете средства в новую программу обучения сотрудников, вы хотите знать, что она имеет значение. Но обучение KPI не показывает трансформации команды за один день. Прежде чем вы увидите результаты, может пройти несколько месяцев, в зависимости от ваших целей и того, как часто вы отслеживаете ключевые показатели эффективности обучения сотрудников.

    Как говорится: «Горшок под присмотром не кипит».

    Не нажимайте кнопку паники на своих KPI слишком рано; дайте им время нагреться.

    2. KPI имеют высокую кривую обучения

    KPI полезны, но не пытайтесь перегружать себя слишком многими сразу. Если вы никогда раньше не определяли и не применяли ключевые показатели эффективности, лучше начать с одного или двух.

    Вы когда-нибудь решали начать тренировку после нескольких месяцев отсутствия физической активности? Вы волнуетесь, одеваетесь и идете в спортзал.Вы занимаетесь ногами, руками, прессом и кардио — это здорово! Но вот наступает следующий день, все болит, и ты не хочешь двигаться.

    То же самое может произойти и с ключевыми показателями эффективности. Одно из ограничений измерения производительности, с которым вы можете столкнуться, — это отслеживание такого количества KPI, что вы будете перегружены всеми данными. Если вы попытаетесь реализовать слишком много одновременно, вы потеряете из виду и в конечном итоге потерпите неудачу во всех из них. Это может вызвать у вас разочарование и разочарование как у менеджера.

    Начните с малого и двигайтесь вверх.По мере того, как ваш уровень комфорта при создании и внедрении KPI увеличивается, вы можете начать добавлять больше.

    Преодолейте ограничения в оценке эффективности

    KPI — мощный инструмент в арсенале любого бизнеса, желающего инвестировать в них. KPI помогут вам определить пробелы в обучении и разбить крупные бизнес-цели на более мелкие, измеримые точки данных.

    Несмотря на то, что у KPI есть как преимущества, так и недостатки, преимущества намного перевешивают недостатки.Ничто так не способствует успеху в бизнесе, как формирование сильных ключевых показателей эффективности, которые триумфально ведут вашу команду к бизнес-целям.

    Когда дело доходит до плюсов и минусов KPI, мы — плюсы.

    Мы можем помочь вам понять ключевые показатели эффективности, как их реализовать, и отследить их для достижения длительного успеха. В Unboxed Training & Technology у нас есть команда консультантов по обучению сотрудников, готовых помочь вам повысить квалификацию вашей виртуальной рабочей силы.

    Запросите демонстрацию нашей отмеченной наградами системы управления социальным обучением (LMS), чтобы увидеть, как вы можете отслеживать измеримые KPI обучения и развития сегодня.

    Что такое KPI? Примеры ключевых показателей эффективности

    Что такое КПЭ?

    Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает, насколько эффективно компания выполняет ключевые бизнес-задачи. Организации используют KPI для отслеживания своего успеха в достижении целей.

    KPI помогают оценить прогресс компании в достижении ключевых целей. Эти показатели используются на всех уровнях, помогая руководителям, менеджерам и сотрудникам определить, где можно улучшить.KPI приводят к более правильным решениям и более эффективному достижению целей. Самый важный KPI — это доход, но многие другие могут использоваться в зависимости от целей компании.

    KPI должны быть выбраны таким образом, чтобы они соответствовали стратегии и целям компании. Они также должны иметь отношение к отрасли, отделу, команде и навыкам отдельного сотрудника.

    KPI — прекрасные инструменты, но только тогда, когда заранее установлены измеримые цели. Вот где полезны цели и ключевые результаты (OKR).OKR — важный инструмент для определения целей. Разные компании и отделы будут использовать разный набор OKR и KPI для измерения успеха.


    OKR и KPI : узнайте больше о различиях между OKR и KPI


    Хотя KPI оценивают успех, универсального решения не существует. Например, отдел продаж может поставить цель повысить свою продуктивность. В этом случае его KPI могут выглядеть примерно так:

    Если выручка от продаж (KPI 1) высока и коэффициент выигрыша (KPI 2) высок, но средний размер сделки (KPI 3) слишком низок, эта последняя область может потребовать большей приверженности руководства.


    Технический документ: Работа по измерению и анализу

    Технический документ: Создание работающего процесса


    Примеры КПЭ

    Ниже приведены некоторые примеры KPI, основанные на более высоких должностях, чтобы дать вам представление о том, какими могут быть KPI для разных отделов или команд.

    КПЭ продаж

    • Продажи

    • Коэффициент побед

    • Подписки

    Маркетинговые КПЭ

    • Квалифицированные лиды

    • Коэффициент конверсии

    • Подписчики в социальных сетях

    КПЭ по связям с общественностью

    • Интернет-охват

    • Новости

    • Доля голоса

    КПЭ интернет-маркетинга

    КПЭ контент-маркетинга

    • Постоянные посетители

    • Комментарии в блоге

    • Поделиться в блоге

    КПЭ партнерского маркетинга

    КПЭ по кадрам

    Инженерные КПЭ

    • очков спринта

    • Прогресс vs.график (сроки успешно соблюдены?)

    • Активные ошибки P-O или P-1 в производстве

    • Переделка

    • Улучшения архитектуры

    КПЭ по обеспечению качества

    Ключевые показатели эффективности управления продуктом

    КПЭ успеха клиентов

    Поддержка клиентов KPI

    • Среднее время ответа

    • Среднее время разрешения

    • Частота происшествий

    КПЭ по удержанию клиентов

    Финансовые КПЭ

    • Оборотный капитал

    • Операционный денежный поток

    • Расчетная численность персонала

    Операционные КПЭ

    • Использование рабочей силы (рентабельность инвестиций сотрудников)

    • Отклонение от графика проекта (срыв сроков)

    • Переделка (работа, которую нужно было проделать заново)

    Выбор КПЭ

    Наличие чисел, графиков и диаграмм повысит доверие к вашей команде, но оно того не стоит, если вы в конечном итоге потратите кучу времени на получение данных.

    Первый шаг к тому, чтобы этого избежать, — убедиться, что вы измеряете то, что имеет значение. Если вы собираете данные только для того, чтобы иметь больше графиков, откажитесь от этого KPI или обменяйте его на что-то, что действительно поможет вашей команде быть более эффективной по затратам или времени или улучшить качество ваших результатов.

    Использование КПЭ

    Начните измерять правильные ключевые показатели эффективности (если вы еще этого не сделали), чтобы вы могли показать своей компании, что вы и ваша команда являетесь неоценимой и неотъемлемой частью успеха бизнеса, и чтобы работа оставалась в ваших руках.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *