Показатели эффективности управления персоналом: Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом

Автор: | 25.08.2020
Показатели эффективности управления персоналом — Студопедия

Анализ эффективности управления персоналом

Направление анализа Показатели
Пока­затели эффек­тивности Производитель­ность труда Объем реализации на одного работ­ника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
    Улучшение каче­ства продукции, услуг Количество рекламаций и их дина­мика. Удельный вес брака и его динамика
    Издержки на пер­сонал (затраты на персонал) Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля из­держек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
    Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных про­грамм на результативность деятель­ности работников и предприятия в целом
    Социально-психологический климат в коллек­тиве
Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
    Уровень удовлетворенно- Соответствие организационных и личных целей.
  Коэффициент текучести персонала Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризую­щего экономическую эффективность управления персона­лом, принимают среднегодовую выработку на одного ра­ботника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель про­изводительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.


Результативным показателем, характеризующим соци­альную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динами­ку персонала организации и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления пер­соналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анали­зу причин, по которым люди покидают организацию. Ко­эффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогу­лы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к средне­му числу занятых в течение года, в процентах:


Естественная текучесть (3-5% в год) способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологи­ческих исследований, отрицательно сказывается на мораль­ном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мо­тивации и преданности организации.

Таким образом:

— текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

— текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, гра­мотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести ка­дров на предприятии, почему люди уходят, почему они ухо­дят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

2. Несправедливая структура оплаты.

3. Нестабильные заработки.

4. Продолжительные или неудобные часы работы.

5. Плохие условия труда.

6. Деспотичное или неприятное руководство.

7. Проблемы с проездом до места работы.

8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерно­го роста.

9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).

10. Неэффективная процедура отбора и оценки канди­датов.

11. Неадекватные меры по введению в должность (от­сутствие контроля за адаптацией).

12. Изменяющийся имидж организации.

13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов пер­сонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в орга­низации, совпадает ли тенденция изменения качества пер­сонала со стратегическими целями организации.

Это дает понять, является ли существующий уровень текучести по­ложительным или отрицательным явлением:

— если уходят именно те кадры, от которых уже дав­но надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

— если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

2. Вести статистику увольнений (количество в ме­сяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Разработать программу ротации персонала (как гори­зонтальную, так и вертикальную).

4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.

5. Сделать систему наставничества для «новичков», во­влекая туда более опытных сотрудников.

6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной ра­боты.

7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.

8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.

9. Провести систему оценки сотрудников и сформиро­вать кадровый резерв.

10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наибо­лее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.

11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персо­нала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом нега­тивных перемен отрасли.

12. Принять на работу менеджера по персоналу либо об­ратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Коэффициент абсентеизма также является важным по­казателем социальной эффективности управления персона­лом, но он коррелируется с показателем текучести, посколь­ку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А — абсентеизм;

Дп — число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N — среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, кото­рые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему от­сутствующего; потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие кос­венные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти фак­торы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников рабо­той в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целе­сообразно производить по трем позициям:

— оценка организации управленческого труда;

— анализ технологии управления персоналом;

— анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анали­зируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Под­лежат анализу штатное расписание, распределение обязан­ностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персо­налом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управ­ления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Оценка эффективности управления персоналом 4 (стр. 2 из 3)

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты8 предлагают рассматривать:

соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

полнота и достоверность производимой оценки;

учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

соответствие целям оценки;

соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами9 , где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

показатели эффективности;

стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

компенсацией;

собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

текучесть персонала;

абсентизм — количество самовольных невыходов на работу;

брак;

частота заявок о переводе на другие работы;

количество жалоб;

безопасность труда и количество несчастных случаев;

прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели10 , характеризующие интенсификацию использования персонала:

разность уровней производительности труда, их соотношение;

экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 2

Таблица 2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производительность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период

Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период

Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность управленческих программ

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели экономической эффективности

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с общественностью, коллегами

Уровень удовлетворенности персонала

Соответствие организационных и личных целей

Коэффициент текучести персонала и его динамика

Уровень абсентизма

Уровень конфликтности в коллективе

Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям11 :

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 3

Таблица 3

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

Направление анализа

Используемые критерии

1

Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы

Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

В статье определена необходимость оценки системы управления персоналом, с точки зрения влияния на результативность функционирования предприятия. Выделены две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом. Изучены основные цели исследования персонала, в соответствии с этими целями изучены существующие методы и основные мероприятия для проведения оценки персонала предприятия. Обозначено, что основной проблемой в пределах современных предприятий является тот факт, что обучение персонала руководством рассматривается как затраты, а не как инвестиции.

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала [12] представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности [5, с. 182] :

  • подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
  • подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
  • подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

  • улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
  • определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
  • помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия [8, с. 94].

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

  • информация о карьерном росте;
  • информация о квалификации;
  • информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
  • информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

  1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
  2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
  3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
  4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе [14] Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ [6, 11, 13, 15] отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные [16].

Биляцкий М.П. в учебном пособии «Управление персоналом» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1.3).

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала [1, с. 177]

Цели

Мероприятия

Методы

Сбор информации о производственном климате и имидже

Опрос сотрудников

Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее

Получение информации об отношениях между сотрудниками

Организация опроса сотрудников и интервью

Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ

Анализ системы оплаты труда

Оценка результатов труда и трудовых отношений

Различные методы оценки персонала и анализ документации

Исследование резервов развития персонала

Тестирование

Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников

Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям

Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов

Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)

Выявление слабых подразделений по различным критериям

Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями

Производственно-статистический анализ и методы сравнения

Исследование структуры рынка труда

Организация наблюдения за рынком труда

Оперативный анализ опубликованной

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные [10, с. 411] (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период [10, с. 413].

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. [7, с. 419], предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

  • оценка организации управленческого труда;
  • анализ технологии управления персоналом;
  • анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия [10, с. 420]

Направление анализа

Критерии проведения анализа

Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии

  • пути достижения целей;
  • отсутствие противоречий между целями;
  • последовательность в достижении целей

Качество документов, регламентирующих работу персонала

  • четкость и полнота изложения документов;
  • соответствие трудовому кодексу Российской Федерации

Правила и процедуры процесса управления персоналом

  • эффективность работы предприятии;
  • трудовые показатели персонала

Организационная культура персонала

  • трудовая этика;
  • психологический климат в коллективе

Качество управления персонала

  • удовлетворенность персонала;
  • имидж предприятия;
  • трудовые показатели

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода [7]:

  • прямая оценка, как учет результатов труда;
  • косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. [3] отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. [9] предлагает рейтинговый метод , как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. [4]. Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом — Студопедия


Для измерения эффективности управления персоналом существуют десятки показателей: различные показатели стоимости, времени, качества или удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.

Оценка обычно происходит путем сравнения показателей в начале и конце отчетного периода. Не менее важно иметь возможность сравнить свои показатели с другими компаниями. По мере развития рынков обычно появляются широкие возможности для получения такого рода информации.

Доходы и прибыль на одного сотрудника.Показатели доходов и прибыли на одного сотрудника характеризуют роизводительность труда в компании и отражают вклад «усредненного» сотрудника в общие результаты работы.

Доля вознаграждения в общих расходах.Показатель соотношения вознаграждения и общих расходов компании характеризует стоимость привлекаемого персонала и значимость управления вознаграждением для прибыльности компании.

Доля премиальных выплат в заработной плате.Показатель доли премиальных выплат в начисленной заработной плате характеризует степень использования инструментов стимулирования в системе вознаграждения.


Количество сотрудников компании на одного сотрудника кадрового подразделения.Показатель характеризует обеспеченность кадровыми ресурсами функций управления персоналом.

Общая и невынужденная текучесть персонала.Показатель общей текучести отражает динамику персонала в компании и уровень затрат на его замену, включая как сокращения персонала, так и увольнения сотрудников по собственной инициативе (невынужденную текучесть). Показатель невынужденной текучести косвенно характеризует удовлетворенность сотрудников работой в компании и способность компании удерживать персонал.


Отсутствие на работе.Показатель отсутствия на работе характеризует уровень потерь рабочего времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте по болезни или другим причинам, за исключением оплачиваемого отпуска. Наравне с текучестью может косвенно характеризовать степень удовлетворенности персонала работой в компании.

Проблемы оценки эффективности управления персоналом.

Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

По определению Дж. М. Иванцевича и А. А. Лобанова «оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».


Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Выделяют две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

В настоящее время для многих российских предприятий, к сожалению, характерно игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей.

В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис.).

Рис. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

Оценка эффективности управления персоналом. Анализ эффективности управления персоналом — Студопедия

Анализ эффективности управления персоналом

Тема 15. Оценка эффективности управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, по­скольку в условиях развития высокотехнологичного про­изводства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявля­ются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производи­тельные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлажен­ной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использова­ния кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направ­ленный на измерение издержек и выгод, связанных с про­граммами кадровой деятельности, и для соотнесения их ре­зультатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и вы­год общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования си­стемы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персо­налом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.


Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности вы­полнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходи-мы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для ре­шения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников уста­навливаются критерии, учитывая, что они будут дифферен­цироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслужи­вания при надлежащем качестве работы и снижение издер­жек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.


При этом оценка эффективности управления персона­лом состоит из двух компонентов: экономической эффек­тивности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и соци­альной эффективности, характеризующей степень ожида­ния потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

— соотношение результатов работы и издержек на пер­сонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных орга­низационных целей;

— компоненты, отражающие вклад персонала в долго­срочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

— стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работника­ми порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

— гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфлик­там, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опи­рается на критерии, выраженные в объективных пока­зателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Примеры оценки эффективность деятельности подразделений управления персоналом.

Когда речь заходит об оценке эффективности службы управления персоналом возникает вопрос о том, как выбрать релевантные показатели для измерения эффективности системы управления персоналом. Все мы знаем, что часто решающую роль в успехе предприятия играют люди – профессиональные кадры, и что кадровая служба вырабатывает стратегию управления персоналом, направленную на привлечение и удержания кадров. Но как определить, что кадровая служба делает все необходимое, причем наиболее эффективным способом? В этой статье мы поговорим о том, как выявить наиболее значимые показатели, позволяющие определить эффективность управления персоналом.

Сразу следует сказать, что поскольку каждая компания имеет уникальную систему управления персоналом, то и показатели оценки ее эффективности должны быть разработаны с учетом конкретной ситуации в каждом конкретном бизнесе. Так называемые, «обязательные» ключевые показателей эффективности службы управления персоналом не могут существовать. Безусловно, некоторые показатели, действительно, встречаются более часто в бизнес практике, но это не означает, что они по умолчанию подходят каждой компании. Универсального подхода к оценке успеха кадровой службы не существует. То, что пригодно для одного предприятия, может оказаться непригодным в вашем бизнес контексте.

Содержание

Как оценить эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Наиболее подходящие для компании показатели эффективности деятельности службы управления персоналом должны быть привязаны кадровой стратегии. У каждой кадровой службы свои задачи и приоритеты. Наиболее приоритетной для вас задачей на данный момент может быть преодоление кризиса текучести кадров. Другая служба может в этот же момент решать иную проблему, связанную с повышением уровня автоматизации процессов. Третья может нуждаться в активном продвижении брэнда работодателя. Таким образом, имеет смысл применять к каждому кадровому отделу свои, индивидуальные показатели эффективности работы кадровой службы.

Как разработать показатель эффективности департамента по управлению персонала

Алгоритм ваши действий должен быть следующим — задачи, вопросы и только после этого показатели. Именно от грамотного понимания целей и задач кадровой службы зависит адекватность оценки достижений в области HR.

Первым шагом начните с определения задач вашей кадрового отдела, а также с выявления способов, с помощью которых кадровая служба будет помогать организации в достижении бизнес стратегии. Лишь после того, как вы обозначили круг задачи и вопросов, которые решает отдел персонала, вы сможете определить показатели, которые помогут оценить эффективность работы службы управления персоналом предприятия. 

Оценка эффективности службы управления персоналом может осуществлятся с двух точек зрения:

  • оценка качества услуг, предоставляемых кадровой службой;
  • соответствие внедренной системы управления персоналом стратегии компании;

и включать как качественные, так и количественные показатели. Примерами качественных показателей будут индикаторы типа:

  • Насколько довольны и удовлетворены ваши сотрудники?
  • Какова вероятность того, что сотрудники порекомендуют эту компанию своим знакомым?
  • Насколько заинтересованы сотрудники своей работой и корпоративной культурой компании?

Примерами количественных показателей эффективности деятельности службы управления персоналом будут:

  • Каков коэффициент текучести кадров;
  • Каков коэффициент невыхода на работу;
  • Процент заполнения шатного расписания.

Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

Подбор, адаптация, обучение и мотивация  — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

  • Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
  • Индекс удовлетворенности работников
  • Индекс невыходов на работу (прогулов)
  • Эффективность инвестиций в обучение и развитие
  • Частота неудач новых сотрудников
  • Индекс продуктивности сотрудников
  • Средняя продолжительность службы сотрудника
  • Коэффициент текучести кадров
  • Мышление вне стереотипов (КПЭ)

Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

  • Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
  • Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
  • Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
  • Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

Примеры показателей эффективности службы подбора персонала 

Ключевые факторы, которые можно измерить в данном случае, включают в себя оценку по следующим критериям:

  • Нанимаем ли мы сотрудников, используя наиболее эффективные каналы;
  • Насколько высока эффективность нашей работы при найме сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, необходимыми для удовлетворения нужд предприятия;
  • Какова удельная стоимость найма одного сотрудника;
  • Каковы расходы на профессиональную подготовку;
  • Насколько эффективны различные типы профессиональной подготовки;
  • Среднее время, затрачиваемое на заполнение вакансий;
  • Экономический анализ каналов найма;
  • Проверка соблюдения кадровой службой применимых законодательных требований по найму персонала;
  • Выполняем ли мы свои обязательства по соблюдению принципов равноправия и учета индивидуальных особенностей личности при подборе персонала;
  • Коэффициент учета личностного многообразия / демография сотрудников

Примеры показателей эффективности службы адаптации персонала

  • Отвечают ли наши принципы и методы работы нового сотрудника требованиям должностной инструкции после прохождения испытательного срока;
  • Как успешно проходят сотрудники обучение корпоративным принципам работы;
  • Понимают ли сотрудники структуру организации после прохождения испытательного срока;
  • Процент сотрудников, прошедших обучение принципам и методам работы в компании;

Примеры показателей эффективности службы оплаты и мотивации персонала

  • Конкурентоспособность зарплат;
  • Разница в оплате труда мужчин и женщин;
  • Коэффициент утилизации премиального фонда.

Совершенствование системы оценки эффективности службы управления персоналом 

Технологии работы с «большими данными» открыли ряд новых интересных способов оценки эффективности деятельности департамента управления персоналом организации. К примеру, длительные и дорогостоящие ежегодные опросы сотрудников постепенно заменяются «блиц-опросами» персонала, позволяющими опрашивать сотрудников быстро и более регулярно. Это позволяет кадровой службе сформировать гораздо более точную картину настроений персонала и оперативно реагировать, используя полученные данные, и тем самым своевременно повышать эффективность той системы управления, которую внедряет служба HR и менеджмент.

В качестве альтернативы можно использовать терминалы оценки удовлетворенности «HappyOrNot», позволяющие анонимно и ежедневно получать от сотрудников данные обратной связи. Подобные терминалы размещаются в местах массового посещения сотрудников — таких, как комнаты для совещаний, столовые. Терминал задает сотруднику простой вопрос, а сотрудник отвечает на него, выбирая из четырех смайликов тот, который наилучшим образом отражает его впечатления. Достоинство простых систем вроде «HappyOrNot» или блиц-опросов, позволяющих постоянно получать ответы, состоит не только в том, чтобы иметь быстрый доступ к информации, дающей глубокое понимание ситуации, но и в том, что они позволяют отслеживать изменения и инициативы, внедряемые в ответ на эту информацию, дают возможность отследить эффективность этих изменений.

Политики и процедуры по оценки эффективности службы управления персоналом

Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом — Студопедия

Ответ:

Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.


Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках5 .

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)7 . К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.


Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты8 предлагают рассматривать:

- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:
- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

- полнота и достоверность производимой оценки;
- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
- соответствие целям оценки;
- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа Показатели
Показатели экономической эффективности Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели экономической эффективности Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Углубленное объяснение с примерами

«Без данных ты просто другой человек с мнением », — пожалуй, самая известная цитата Эдварда Деминга.

Невозможно улучшить в управлении люди, если вы не оцениваете результаты своей работы. Если вы не определите как выглядит «хорошая производительность» и как ее можно измерить, как вы узнать, хорошо ли вы?

Так что в бизнесе, если вы не измеряете прогресс в достижении ваших кадровых целей, как вы узнаете, насколько вы успешны? к Чтобы измерить успех, вам нужны показатели эффективности.

В этой статье мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности управления персоналом. Мы обсудим, что они из себя представляют, как они используются, и предоставим основу для их создания самостоятельно!

Что такое HR KPI?
Список KPI для HR
Создание системы показателей KPI для HR: реальный бизнес-пример
Шаблон KPI для человеческих ресурсов
Характеристики хороших KPI для HR
Опережающие и запаздывающие KPI

Что такое HR KPI?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на ключевые показатели эффективности (KPI).KPI — это стратегических метрик. Это не значит, что все, что вы можете Мера в HR является KPI. Только метрики, имеющие прямую связь с Организационную стратегию можно назвать KPI.

51 HR Metrics
Шпаргалка

Управление персоналом на основе данных начинается с создания и внедрения набора соответствующих метрик HR, которые помогут вам определить эффективность и влияние персонала и отдела кадров.

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR

Скачать бесплатно pdf

Ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов (KPI HR) — это метрики, которые используются, чтобы увидеть, как человеческий ресурс способствует развитию остальной части организации.Это означает, что KPI HR измеряют, насколько успешен HR в реализации кадровой стратегии организации.

Стратегия управления персоналом следует организационной стратегии. Другими словами, KPI HR отражают организационную эффективность HR, так как они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.

Давайте использовать пример, чтобы проиллюстрировать, как это работает.

Dodgers — это организация, которая пытается внедрять инновации в условиях очень конкурентной среды.По этой причине совет директоров решил, что они будут сокращать расходы повсюду, за исключением отдела инновационных продуктов. Вопрос в том, как эта цель будет преобразована в ключевые показатели эффективности персонала?

Вся организация должна экономить деньги, в том числе HR. Это сокращение может быть применено, например, к стоимости найма. Цена в настоящее время составляет 500 000 долларов США, и его необходимо сократить до 400 000 долларов США. В этом случае « Стоимость найма в долларах » является KPI, текущий показатель составляет 500 000 долларов США, а целевой показатель для этого KPI — 400 000 долларов США.

KPI второго человека может быть инновационным поведение », которое измеряется ежегодно в ежегодном опросе вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале в настоящее время составляет 6,2. Цель установлена ​​на уровне 7,5 или выше. Достижение это потребует довольно большой работы!

Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.

KPI for HR department

HR может добавить несколько KPI для достижения определенного бизнес-цель. Каждый из этих ключевых показателей эффективности можно разбить на более мелкие цели.

Чтобы реализовать кадровую стратегию, лучше всего, если КПЭ совпадают.Однако иногда они конфликтуют.

Например, если вам нужно сократить расходы на бюджет на обучение и развитие, одновременно пытаясь стимулировать инновации, Вы сталкиваетесь с трудным выбором. Стратегическая задача состоит в том, чтобы стимулировать инновации при сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как HR KPI помогают HR реализовать свои стратегические цели и способствовать достижению целей остальная часть организации.

Список КПЭ

Много статей, которые вы найдете в Интернете перечислит десятки, иногда около ста KPI.Не обманывайте себя: большинство это простые метрики HR, которые не важны для отслеживания, так как они обычно не соответствуют организационной стратегии.

Несколько примеров того, что такое HR KPI: , а не ,

.
  • Средний стоимость интервью
  • Средняя продолжительность размещение
  • Средняя длина услуги
  • Средняя заработная плата
  • Среднее количество количество часов обучения на одного работника
  • Среднее количество количество дней отпуска на одного работника
  • Среднее количество неоплачиваемый отпуск на одного работника
  • Средний выход на пенсию возраст
  • Компенсационные расходы в процентах к выручке
  • Обучение сотрудников удовлетворенность
  • Отношение HR-FTE
  • И т.д.

Почему это не KPI? Все эти измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Например, нам нужно 1 Кадровый персонал на 100 человек или 1,5? Это ничего не говорит об эффективности. Никто из этих показателей будет непосредственно способствовать достижению стратегия.

KPI, используемые в организации, являются уникальными. Каждая организация отличается — и KPI должны отражать эту уникальность.

Вот список примеров KPI:

  • Коэффициент отсутствия : прогулы Ставка в организации обычно рассчитывается путем деления числа рабочие дни, в которые работник отсутствовал по общей численности работающих дней.
  • Стоимость отсутствия : Общая стоимость Отсутствие рассчитывается с учетом оплаты труда работника, расходов на управление отсутствием, и стоимость замены. Этот KPI особенно актуален для европейских стран с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты работников.
  • Преимущества удовлетворения : Удовлетворенность пособиями по трудоустройству обычно измеряется через работника опрос вовлеченности. Это может быть очень важно для снижения текучести кадров.
  • Коэффициент производительности труда : хотя этот показатель трудно рассчитать, он говорит о емкости рост с точки зрения производства человеческого капитала.
  • Индекс удовлетворенности сотрудника : Сотрудник Удовлетворенность измеряется через отношение сотрудников и опросов. Недовольство является важной причиной текучести кадров.
  • Индекс вовлеченности сотрудников : сотрудник Взаимодействие также измеряется с помощью опросов отношения или взаимодействия.Высокая вовлечение сотрудников прогнозирует более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов, снижение оборота и многие другие соответствующие и положительные результаты.
  • Индекс инноваций сотрудников : Инновации также измеряются с помощью исследований отношения или вовлеченности. новаторство все чаще становится ключевым фактором успеха в бизнесе. Роль HR в включить это нововведение.
  • Коэффициент внутреннего продвижения : этот KPI измеряется путем деления числа старших функций, которые были заполнены через внутреннее продвижение по общему количеству заполненных руководящих должностей.внутренний Нанимать часто быстрее, снижают риск плохого найма и остаются дольше в работе.
  • Чистый промоутер Счет : чистый промоутер Счет (NPS) является отличным способом измерения, в какой степени кто-то будет рекомендовать услугу или бизнес другому лицу. Чтобы узнать, насколько доволен сотрудники с услугами HR, вы можете измерить NPS HR. Используя NPS, Вы также можете измерить, в какой степени люди рекомендуют работать на организация.В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным HR KPI.
  • Процент расходов на рабочую силу : Это показатель, который берет стоимость рабочей силы и делит ее на общую стоимость организацией. Этот KPI, хотя и не часто используется, может быть использован для в целях сокращения затрат или для улучшения автоматизации / роботизации в организация.
  • Качество проката : качество найм — это процент новых сотрудников, которые получили хорошую оценку менеджер во время их обзора производительности.Качество проката показывает, как Эффективный HR заключается в подборе и отборе кандидатов. Последовательно поддержание высокого качества рейтинга найма позволяет организации достичь своих стратегические цели.
  • Оборот : Оборот очень распространенный показатель, а также важный KPI, так как высокий оборот может быть очень дорогостоящий.
  • Коэффициент недобровольного оборота : Не все оборот является добровольным. Это число отставок под руководством работодателя в процентах от общего числа Отставки.
  • Добровольный оборот : Это номер сотрудника под руководством отставки в процентах от общей суммы отставок.
  • Нежелательный товарооборот : не все товарооборот плохой Это обычно позитивно, когда уходят плохие исполнители. Это номер из хороших исполнителей уходят в процентах от всех исполнителей.
  • Эффективность обучения : Обучение должен быть эффективным для достижения своих целей.
  • 90-дневный курс отказа от курения : иногда также 360-дневный выход.Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев или год. Двузначный процент уже очень плох. Работа HR в набирать нужных людей. Невыполнение этого условия будет иметь отрицательный измеримый влияние на организационную эффективность. Это ключевой набор KPI.

Создание HR KPI Система показателей: реальный бизнес-кейс

Как мы писали ранее, не все KPI являются Соответствующий. В этом разделе мы дадим пример того, как создать КПЭ для HR шаблон для рекрутингового отдела.Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.

Западный морской сектор находится в трудном положении воды. Где 50 лет назад большинство кораблей строилось дома, в наши дни Гораздо дешевле строить крупные грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.

Конкуренция с дешевой рабочей силой и сталью из Китая доказано, что это трудно для этой американской судостроительной компании. Поэтому стратегия дифференциации затрат была нежизнеспособной.

Эта конкретная компания решила инвестировать значительные средства в технологии и инновации, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля была заинтересованы в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольших судов) на намного выше цена.

KPI for HR department

HR БИЗНЕС-ПАРТНЕР 2.0 СЕРТИФИКАТ

Роль HRBP
Быстро меняется

Держите свои навыки актуальными, повышая свою деловую хватку, аналитические возможности и навыки консультирования, чтобы стать HRBP 2.0

Скачать программу

Стратегические цели никогда не бывают изолированными. Этот пример организация должна сократить расходы, становясь более инновационной благодаря более умным найм.

  • Они должны снизить стоимость найма
  • Они хотят нанять более квалифицированных специалистов

Карта стратегии подбора персонала показана на следующем рисунке.

Recruitment Strategy Map

Синие стрелки в шаблоне показывают внутренний отношения между разными целями. Исполнительный совет решает стратегические цели. Менеджер по персоналу устанавливает цели в области управления персоналом.

На следующем шаге нам нужно создать один или несколько KPI для каждой цели. Как вы измеряете сокращение времени выполнения заказа? А как насчет вашего привлекательность как работодателя?

После определения KPI для каждой цели необходимо определить ваш текущий счет и вашу цель.Полученный шаблон KPI может выглядеть следующим образом.

Шаблон КПЭ «Человеческие ресурсы»

Completed HR KPI Template

И вот оно, наши законченные человеческие ресурсы Шаблон KPI. Основываясь на стратегии организации, мы определили ряд Ключевые показатели эффективности, которые помогут нам достичь наших стратегических кадровых целей. Мы сделали их бетонными измеряя наш текущий счет и устанавливая цель.

Создание HR KPI, которые являются последовательными и которые добавляют ценность для бизнеса — сложная задача.Однако, когда все сделано правильно, они Позволить HR добавить огромную ценность для бизнеса в проверенной и очень управляемый данными способ. Постановка целей с использованием HR KPI предоставляет нам структуру, которая помогает принимать лучшие решения и более целенаправленно вести стратегический бизнес результаты.

Характеристики хороших KPI

Теперь вы знаете разницу между метриками и KPI, и вы знаете, как определить ключевые показатели человеческих ресурсов показатели. Остается вопрос: «Каковы характеристики хорошего HR КПЭ? »

В статье 2009 года Экерсон описывает ряд характеристик «хороших» KPI.

  • Разреженный: Вам следует сосредоточиться только на нескольких показателях эффективности работы с персоналом. Они называются ключевыми показателями эффективности по причине. Сосредоточьтесь на основных и оставьте все остальное. Общее правило остается: чем меньше, тем лучше.
  • Возможность сверления: Вы должны уметь детализировать детали. Почему мы не достигли нашей цели по набору персонала? Какие группы являются самыми дорогими для набора? Развернув детали, вы сможете с легкостью предсказать ваш будущий успех и увидеть, где не хватает прогресса.
  • Простой: Пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, это трудно общаться и сосредоточиться на.
  • Действий: Причина, по которой HR сосредоточен только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за доход или успех продаж. Сосредоточьтесь только на тех показателях эффективности, на результаты которых вы можете повлиять.
  • В собственности: В соответствии с предыдущими пунктами, для ключевых показателей эффективности необходимо иметь владельца. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если они не смогут поразить цель.
  • Соотнесено: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, ключевые показатели эффективности персонала должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы не сможете напрямую добиться экономии средств, нанимая лучших сотрудников.
    Найм хороших исполнителей жизненно важен, но это не должно быть вашей главной задачей, когда компании необходимо сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете снизить стоимость найма на 30% без реального снижения качества найма.Это важнее, так как помогает реализовать стратегию компании.
    Griffin (2004) заявил, что должна быть прямая связь между KPI и целями, целями и задачами и целями и стратегиями.
  • Выравнивание: Выравнивание KPI HR — это то, что мы кратко затронули ранее. KPI не должны подрывать друг друга.

Существует более простая структура, что мы все знаком с этим подводит итог вышесказанному. Я не хотел начинать с этого потому что более простые альтернативы не всегда лучше.

Альтернативой, определенной Hursman (2010), является известная аббревиатура SMART. Это означает

  • Умный
  • Измеримый
  • Достижимый
  • Соответствующий
  • Ограниченный во времени

Знание этих критериев должно помочь вам в создание соответствующих ключевых показателей эффективности людских ресурсов, необходимых для успех.

Во время обучения в аспирантуре я дал интервью серия с разными менеджерами по персоналу.Один из вопросов, которые я им задавал, был: что хорошие показатели для HR похожи?

Я до сих пор помню ответ первого HR Менеджер я задал этот вопрос. Она была руководителем отдела кадров в топ-5 бухгалтерии организации в Нидерландах, и ее ответ был: «у нас этого нет в отделе кадров».

Когда я спросил ее, что она имела в виду, она объяснила что она сделала свою работу и управляла всем эффективно. Когда я тогда спросил, как ее производительность как менеджер по персоналу была измерена, она сказала: «это не так».

Это меня удивило. Что меня удивило еще больше было то, что она вообще не находила это странным. Кроме того, это было Бухгалтерская организация, управляемая цифрами, должна быть в их ДНК!

Ведущие и отстающие KPI

Последнее различие, в которое я хочу углубиться, — это различие между опережающими и запаздывающими KPI. Каплан и Нортон (Kaplan and Norton, 2007), исследователи, разработавшие сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей работе.

Ведущий индикатор относится к будущим событиям и причины.Эти показатели предшествуют событию. Например, производительность ведущие KPI по стоимости рабочей силы.

Запаздывающий индикатор относится к прошлым событиям и эффекты. Это отражает прошлые результаты KPI. Если производительность KPI ведущих кадров для стоимости рабочей силы, показатель заболеваемости будет отставать KPI. Альтернативным запаздывающим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.

Какое бы было уместное ведение и отставание показатель, когда целью бизнеса будет поддержка сотрудников квалификация? Это актуально, например, при постоянной (пере) квалификации является обязательным условием для предоставления квалифицированных услуг.

В этом случае опережающим индикатором может быть среднее количество часов обучения на одного работника. Запаздывающий индикатор может быть процент сотрудников, прошедших квалификацию.

Как вы можете видеть в этих примерах, ведущий показатели часто менее точны, но дают интересную информацию о постоянное выполнение KPI. Индикатор запаздывания является более точным, но только после факта.

Включение этих различных видов KPI поможет в создании системы показателей, которая может как предсказать будущее, так и отслеживать исторические успех.

Чтобы узнать (намного) больше о том, как создавать KPI, соответствующие организации, посетите наш онлайн-курс «Стратегические показатели персонала». В этом курсе мы изучим всю глубину показателей HR и приведем множество примеров. Курс преподают три специалиста, Рене Клеп, который был менеджером по персоналу в Philips и учит HRM, Дэвид Крилман, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Марк Лоуренс, лидер по аналитике людей в GlaxoSmithKline. Счастливого обучения!

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

[NEW] Дайте вашей карьере импульс.Станьте
специалистом по подбору персонала!

Скачать программу

.
100 HR-показателей, которые должен знать каждый менеджер
Опубликовано 21 сентября в аналитике Ориан Перрен

Если вы похожи на меня, вы также можете быть зависимы от списков, этих статей в форме маркеров, которые передают информацию очень легко усваиваемым образом.Этот список ключевых показателей эффективности (KPI) и показателей HR, безусловно, содержит достаточно, чтобы помочь вам пополнить панель управления персоналом в течение следующих нескольких месяцев, если не дольше. Конечно, он не содержит все метрики HR, о которых вы могли подумать, но он представляет некоторые из наиболее важных и для большинства основных функций HR. Без лишних слов, вот ваш список из 100 показателей HR и KPI. Для вашего удобства мы также собрали версию для печати, которую вы можете скачать ниже: [/ vc_column_text] [/ vc_column] [/ vc_row]

100 HR Metrics & KPIs to Download in Print Format

Окончательный список показателей для области HR (просто перейдите по ссылкам ниже, чтобы перейти к вашей области интересов):

# 1 — демографические показатели
  • Количество сотрудников
  • Средний возраст
  • Средний стаж работы
  • Средняя зарплата
  • Гендерное разнообразие (т.е.е. Соотношение число женщин и число мужчин)
  • Разнообразие (то есть женщины, меньшинства, инвалиды и т. Д.)
# 2 — Показатели организационной структуры
  • % постоянных сотрудников
  • % штатных сотрудников
  • % занятых неполный рабочий день
  • % временных работников
  • % на иерархический уровень

Другой важный показатель:

  • Коэффициент оборота (включая общий, добровольный и недобровольный)

Этот коэффициент представляет количество сотрудников, которые покидают организацию на определенный период времени, по сравнению со средним числом сотрудников за тот же период времени.

  • Коэффициент удержания: измеряет процент работников, которые все еще работают на конец определенного периода.
  • Уровень контроля: количество сотрудников, которые должен контролировать менеджер. Это дает представление о широте ответственности менеджера.
# 3 — Показатели производительности

прогулов:

  • Коэффициент отсутствия: общее количество рабочих часов, потерянных из-за невыходов на работу, по сравнению с общим количеством доступных рабочих часов.
  • Количество потерянных рабочих дней на одного работника: Этот показатель измеряет количество отсутствующих рабочих дней на одного работника.
  • Фактор Брэдфорда: Этот показатель создает связь между частотой отсутствий и их продолжительностью. Это позволяет присваивать индивидуальный балл каждому сотруднику, что, в свою очередь, позволяет выявлять нарушающих личность.

Другие показатели отсутствия на работе:

  • Средняя продолжительность отсутствия
  • Частота отсутствия

Сверхурочные :

  • Коэффициент сверхурочной работы: представляет количество часов сверхурочной работы по сравнению с общим количеством обычных рабочих часов за данный период времени.
  • Частота сверхурочной работы: Общее количество сотрудников, работавших сверхурочно по сравнению со средним числом сотрудников в организации.
  • Сверхурочные, выраженные в процентах от затрат на рабочую силу: представляет собой затраты на сверхурочную работу по сравнению с общей стоимостью рабочей силы в организации.
# 4 — Показатели найма
  • Средняя стоимость найма: измеряет среднюю сумму, потраченную на набор нового сотрудника.
  • Среднее количество дней для найма: среднее количество времени, необходимое (количество календарных дней) для заполнения открытой вакансии.
  • Индекс качества найма: Этот показатель измеряет эффективность функции найма в дополнение к измерению качества самих новобранцев. Обычно этот индекс персонализируется для каждой организации (включая, в частности: коэффициент удержания новых сотрудников, их эффективность и удовлетворенность, а также степень удовлетворенности их руководителя).

Другие показатели набора персонала:

  • Среднее количество дней для заполнения ключевых позиций
  • Коэффициент оборачиваемости новобранцев (через один или два года)
  • Увольнение новых сотрудников (через один или два года)
  • Разнообразие новобранцев (на руководящей должности).
  • Предложение акцептованного курса
  • ставка аренды рефералов
  • Ставка повторного найма
  • Уровень удовлетворенности интервьюируемого (в связи с процессом найма)
# 5 — Индикаторы внутреннего движения
  • Коэффициент продвижения по службе: количество сотрудников, которые были повышены по сравнению с общим числом сотрудников.
  • Коэффициент внутренней мобильности: общее количество сотрудников, которые были повышены в должности, переведены или понижены в должности по сравнению с общим числом сотрудников.
  • Коэффициент карьерного роста: это соотношение включает в себя общее количество продвижений по сравнению с общим количеством внутренних движений (продвижение + понижения + передачи).
# 6 — Индикаторы обучения и развития
  • Среднее количество часов обучения на одного работника
  • Инвестиции в обучение на одного работника: сколько тратится на развитие сотрудника на одного работника

Другие показатели обучения и развития:

Объем:

  • Количество предлагаемых курсов
  • Количество обученных сотрудников
  • % обученных сотрудников
  • Количество часов обученных часов, предоставленных
  • Средняя продолжительность обучения
  • Номер индивидуального плана развития
  • Завершение индивидуального плана развития

Качество:

  • Уровень удовлетворенности обучением
  • Коэффициент отказа
  • Коэффициент успешности обучения
  • Количество успешных сотрудников

Стоимость:

  • Общая стоимость обучения
  • Стоимость обучения в час
  • Стоимость обучения, выраженная в% от общей стоимости
# 7 — Индикаторы управления эффективностью деятельности
  • Индекс управления эффективностью: средняя производительность всех сотрудников (подотчетная руководителю), выраженная в процентах от целевой оценки.
  • Разница в заработной плате Разница между высокими показателями и другими: сравнивает, насколько больше получают высокие показатели по сравнению с другими группами (удовлетворительные работники и недостаточные показатели).
  • Показатель оборота с высокими показателями: процентов, представляющих число высокопроизводительных сотрудников, которые покидают организацию в течение определенного времени, по сравнению с общим числом высокопроизводительных сотрудников за тот же период времени.

Другие показатели управления эффективностью:

  • Количество служебных аттестаций
  • % оцениваемых сотрудников
  • Средняя производительность
  • Количество или% от лучших исполнителей
  • Количество или% неэффективных
  • Количество или% удовлетворительных работников
  • Число или% высоких потенциалов
# 8 — Индикаторы преемственности
  • Использование трубопроводов или% ключевых должностей, заполненных внутренне: процент ключевых ролей, которые выполняются посредством планирования преемственности, другими словами, внутренне.
  • Глубина конвейера преемственности или% ключевых ролей хотя бы с одним идентифицированным преемником: процент ключевых позиций с
  • Скамья или% ключевых позиций с «готовым к работе» преемником: это процент ключевых ролей, у которых есть замена, готовая вступить в дело.
  • Количество дней для заполнения ключевых позиций: промежуток времени между отъездом менеджера и прибытием замены.
  • Производительность преемника: средняя производительность замен, продвигаемых внутри страны.
  • Оборот с высоким потенциалом: процентов, представляющих количество высоких потенциалов, которые покидают организацию в течение определенного периода времени, по сравнению с общим количеством высоких потенциалов в одно и то же время.

Другие метрики преемственности:

  • Количество и% выявленных ключевых позиций
  • Количество и% вакантных ключевых должностей
  • Число и% высокопотенциальных работников определены
  • Число кандидатов, выявленных в процессе планирования преемственности
  • Количество готовых преемников
  • Количество преемников на ключевую позицию
  • % ключевых позиций без подходящей замены
# 9 — Показатели развития лидерства
  • Индекс качества лидерства: измеряет удовлетворенность сотрудников, когда дело доходит до менеджмента и лидерства.Он основан на опросе удовлетворенности сотрудников.
  • Индекс эффективности управления: средняя производительность менеджера на основе результатов его или ее подчиненных
  • Индекс качества управления: Этот показатель измеряет качество менеджеров на основе ряда факторов. В частности, они могут включать в себя: средний рейтинг эффективности отдельных менеджеров, удовлетворенность сотрудников своим собственным менеджером, процентную долю высокоэффективных сотрудников в команде менеджера, уровень продвижения и удержания в собственной команде.

Другой индикатор развития лидерства:

  • Соотношение управленческого персонала
  • % менеджеров без подчиненных
  • Управление средней продолжительностью службы
  • Коэффициент стабильности управления
  • Количество и% выявленных лидеров
  • Число и% выявленных потенциальных лидеров
  • Стоимость обучения на одного руководителя
  • Коэффициент продвижения лидера
# 10 — Показатели вознаграждения
  • Средняя заработная плата на одного работника: измеряет среднегодовые инвестиции организации в человеческий капитал.
  • Общая сумма вознаграждения: Этот показатель в процентах измеряет разницу в заработной плате от года к году.
  • Затраты на оплату труда в% от общей выручки: представляет собой общую стоимость рабочей силы по сравнению с общей суммой операционных доходов организации, выраженной в процентах.
  • Соотношение: — сравнение заработной платы работника с медианным значением в шкале заработной платы организации.
# 11 — Показатели взаимодействия
  • Оценка вовлеченности сотрудников: Этот показатель измеряет вовлеченность рабочей силы на основе целого ряда факторов, в том числе: коэффициент удержания, опросы сотрудников, средняя производительность, уровень продвижения по службе, прогулы
  • Чистый балл промоутера: наследие от практики маркетинга, чистый балл промоутера или NPS измеряет разницу между количеством промоутеров и недоброжелателей организации с одним вопросом — Вы бы порекомендовали нашу организацию своим друзьям и коллегам?
# 12 — Финансовые показатели
  • доходов на одного работника: доходов, полученных на каждого работника, или эквивалент полной занятости
  • Прибыль до налогообложения на одного работника: сумма прибыли до налогообложения на каждого работника или эквивалент полной занятости.
  • ROI человеческого капитала : прибыль до налогообложения на каждый доллар, вложенный в заработную плату и социальные компенсации.
  • Добавленная стоимость человеческого капитала : этот показатель измеряет добавленную стоимость на одного работника. Он корректирует значение прибыли, пренебрегая расходами, связанными с человеческим капиталом.
# 13 — HR показатели
  • Расходы на персонал на сотрудника: это указывает на общую сумму, вложенную в функцию HR на сотрудника.Прямые затраты на персонал включают внутренние расходы, такие как заработная плата и льготы, консультации и внешние поставщики, а также расходы, связанные с технологиями).
  • Коэффициент людских ресурсов на одного работника: общее количество работников отдела кадров по сравнению с общим числом работников.
  • Уровень удовлетворенности по отношению к HR: уровень удовлетворенности сотрудников в отношении работы функции HR.
100 HR Metrics & KPIs - Free Download - EmployeeConnect ,
Лучшие показатели в области управления персоналом и человеческих ресурсов Основные показатели эффективности

У каждого свое определение успеха.

Это, безусловно, верно в мире бизнеса. Конечно, ваша компания может приносить большой доход, но прибыль может быть низкой. Ваши сотрудники могут выполнять большой объем работы, но уровень обслуживания клиентов может пострадать. Возможно, вы добавляете несколько новых клиентов каждый месяц, но теряете столько же с другой стороны. Точно оценить производительность может быть сложно.

Каковы лучшие метрики HR и ключевые показатели эффективности для человеческих ресурсов?

Большинство проблем HR-бизнес-аналитики связано с отсутствием документации и планирования на стороне клиента. Какие показатели HR или Ключевые показатели эффективности (KPI) вы собираетесь измерять? Каковы целевые уровни или контрольные показатели для каждой метрики HR? Кто отвечает за высокую / низкую производительность в каждой функции HR? Эти вопросы еще более усложняются при анализе операций не приносящей доход функции или центра затрат, такого как отдел кадров (HR).Отдел кадров играет жизненно важную роль в создании компании для успеха, но не вносит непосредственный вклад в итоги. Итак, как вы можете измерить успех в людских ресурсах?

Давайте посмотрим на эти пять «уровней» производительности и соответствующие примеры ключевых показателей эффективности для отдела кадров, чтобы предоставить вам целостный, нисходящий обзор операций отдела кадров.

A list of 180+ of the most important hr metrics for business

Как измерить численность персонала и организационные возможности с помощью метрик HR

Сколько человек работает в отделе кадров относительно количества клиентов бизнес-единицы (в данном случае «клиенты» являются сотрудниками компании), которые они обслуживают? Сколько клиентов несет ответственность каждый сотрудник отдела кадров?

Пример ключевого показателя эффективности для отделов кадров # 1: Кадровое соотношение персонала

Определение ключевого показателя эффективности HR : Количество сотрудников в компании, поделенное на общее количество сотрудников отдела кадров, работающих в компании в тот же момент времени.Сотрудники отдела кадров, как правило, несут ответственность за набор, найм, отношения с работниками, управление / администрирование компенсаций и выплат, обработку заработной платы, обучение и развитие, а также стратегические операции по управлению человеческим капиталом.

Расчет КПЭ для персонала: Общее количество сотрудников / Количество сотрудников отдела кадров

Как правило, вы хотите, чтобы ваш коэффициент кадрового обеспечения был как можно выше, что указывало бы на то, что уровни персонала в рамках функции управления персоналом находятся под контролем, и что каждый сотрудник обслуживает большое количество клиентов.Конечно, вам также необходимо оценить качество предоставляемых услуг, но об этом мы поговорим позже. Низкое или запаздывающее значение этого ключевого показателя эффективности человеческих ресурсов демонстрирует обратное: чрезмерная занятость, низкая производительность персонала и нестандартные, неэффективные процессы. Обратите внимание на производительность отдельных сотрудников и рационализируйте (или автоматизируйте) повторяющиеся процессы, такие как регистрация сотрудников и управление записями, для улучшения запаздывающих значений.

Прочие человеческие ресурсы KPI для менеджеров по персоналу: Коэффициент найма и найма персонала, Коэффициент обучения и развития персонала Кадровое обеспечение, коэффициент найма и найма персонала

Как измерить продуктивность персонала с помощью метрик HR

Сколько работы выполняет каждый отдельный сотрудник отдела кадров? Кто высокие и низкие исполнители? Что делают высокие исполнители по-другому?

Пример ключевого показателя эффективности для отделов кадров № 2: Заявки, заполненные на одного сотрудника по подбору персонала

Определение ключевого показателя эффективности HR: Общее количество открытых позиций (т.е.(заявки) внутри компании, которые были заполнены в течение определенного периода времени, поделенное на общее количество сотрудников, работающих в рамках функции найма и найма.

HR KPI Расчет: Общее количество заполненных вакансий / Количество сотрудников

Высокое или лидирующее значение для этого ключевого показателя эффективности работы отдела кадров свидетельствует о том, что отдельные сотрудники, принимающие на работу, набирают достаточное количество новых сотрудников. Установите цель, чтобы увидеть, какие сотрудники опускаются ниже определенного уровня, и постарайтесь обучить этих сотрудников тому, как повысить их производительность.Посмотрите на высокопоставленных сотрудников, чтобы определить лучшие практики, которые могут быть распространены на весь персонал. Конечно, вам также необходимо принять во внимание количество открытых вакансий и качество новых сотрудников, прежде чем принимать окончательное решение о производительности труда сотрудников.

Ключевые показатели эффективности работы с персоналом для менеджеров по персоналу: открытых заявок на одного рекрутера, время на заполнение, обзоры эффективности, проведенные на одного сотрудника по обучению и развитию

Guide to key hr performance metrics for human resources

Как измерить качество работы персонала с помощью метрик HR Примеры

Как часто сотрудники покидают компанию? Почему они уходят? Как мы можем улучшить процесс найма, чтобы уменьшить текучесть кадров?

Пример ключевого показателя эффективности для отделов кадров № 3: Коэффициент оборота

Определение ключевого показателя эффективности HR: Число сотрудников, которые покинули компанию (добровольно или недобровольно), поделенное на процентное отношение к среднему числу сотрудников, работающих в компании за тот же период времени.

Расчет КПЭ для персонала: (общее количество увольнений сотрудников / среднее число сотрудников) * 100

Высокий коэффициент оборачиваемости может свидетельствовать о нескольких вещах: ниже среднего уровня компенсации (по сравнению с другими компаниями), недостаточной тщательности в процессе проверки, льготах сотрудникам ниже среднего и / или менее идеальных условиях труда. Чтобы приблизиться к лидерам отрасли по этому ключевому показателю эффективности отдела кадров, сравните уровни компенсации с аналогичными компаниями и работайте над созданием процесса собеседования, который отсеет кандидатов, которые не подходят для компании и занимаемой должности.

Другие ключевые показатели качества человеческих ресурсов для менеджеров по персоналу: Коэффициент приема на работу, Коэффициент удержания сотрудников, Коэффициент добровольного оборота, Коэффициент принудительного оборота

Как измерить уровни обслуживания сотрудников с помощью метрик HR Примеры

Предоставляет ли отдел кадров качественный сервис своим клиентам, сотрудникам компании? Насколько довольны клиенты? Как улучшить обслуживание?

Пример ключевого показателя эффективности для отделов кадров № 4: Время цикла интервью-предложение

Определение ключевого показателя эффективности HR: Количество рабочих дней, необходимых для продления предложения о работе кандидата после завершения собеседований, с момента первого собеседования с кандидатом, выбранным на эту должность, и до момента, когда предложение о работе распространяется на этого кандидата. ,

Расчет KPI HR: (сумма времени для продления предложения о работе после собеседования) / общее количество предложений продлено

Относительно высокое значение времени цикла интервью-предложение обычно связано с несколькими общими факторами, включая неэффективные процессы собеседования (т. Е. Информирование кандидата о том, что ожидается во время и после собеседования, а не предоставление кандидату соответствующей информации во время собеседования). процесс собеседования и т. д.), длительный цикл, посвященный принятию решений о найме, а также обучение и результаты работы по подбору и найму сотрудников.Каждый из этих факторов может привести к более длительному собеседованию и увеличению продолжительности цикла подачи заявок и росту разочарования кандидата, что может значительно увеличить вероятность того, что кандидат отклонит предложение, выдвинутое компанией, и вместо этого примет должность в другой компании. Чтобы приблизиться к лидерам отрасли по этому ключевому показателю эффективности работы отдела кадров, обязательно предоставьте собеседникам кандидатов всю необходимую информацию о процессе собеседования во время самого собеседования и убедитесь, что рекрутеры и соответствующие руководители используют стандартизированные контрольные списки для улучшения связи между вовлеченным персоналом. членов, а также сокращая общее количество времени, необходимого для принятия или отклонения кандидата.

Ключевые показатели эффективности службы персонала для менеджеров по персоналу: Расходы на здравоохранение в расчете на одного сотрудника, время цикла от первого запроса до первого, время цикла: обучение по новому найму

A guide to hr measurement and metrics for business
Как измерить операционные затраты с помощью метрик HR Примеры

Какова стоимость ведения бизнеса в отделе кадров? Где мои расходы самые высокие? Существуют ли затраты, которые можно снизить или устранить?

Пример ключевого показателя эффективности для отделов кадров № 5: Стоимость найма

Определение ключевого показателя эффективности HR: Общая стоимость найма и найма (рабочая сила, объявления о работе, командировочные расходы и т. Д.)) для всех открытых вакансий (персонал первого уровня или начального уровня, менеджеры, директора и руководители), поделенное на общее количество должностей, заполненных за тот же период времени.

HR KPI Расчет: Общая стоимость рекрутинга / Количество открытых позиций заполнено

Затраты, связанные с заполнением открытой позиции (т. Е. Привлечение нового сотрудника), включают размещение описания работы на соответствующих сайтах (Monster, LinkedIn или аналогичных), командировочные расходы (например, привлечение новобранца на собеседование) и затраченное время провести собеседование и сориентироваться в потенциальном новом найме.Для этого ключевого показателя эффективности человеческих ресурсов изучите производительность отдельных каналов рекрутинга, чтобы увидеть, каковы показатели успешности, и постарайтесь устранить затраты, связанные с низкоэффективными каналами. Кроме того, обратите внимание на продвижение изнутри, чтобы уменьшить расходы на набор и наем персонала.

Прочие KPI стоимости человеческих ресурсов для менеджеров по персоналу: Расходы на обучение на одного работника, Расходы на персонал на одного работника

Правильное планирование — это залог успеха любого проекта по улучшению процессов управления персоналом: установление ключевых показателей эффективности управления персоналом, определение способов сбора необходимых данных, а затем постановка разумных целей поможет вам правильно начать.Оформление анализа таким образом может дать вам боеприпасы, необходимые для улучшения работы с персоналом. Изучив все пять «уровней» производительности одновременно, вы сможете обнаружить скрытые улучшения, которые повысят эффективность не только вашего отдела кадров, но и любого отдела или направления деятельности.

,
Окончательное руководство по ключевым показателям эффективности в HR


Примечание : неопределенное свойство: stdClass :: $ short_code в /home/ebs/projects/kpi.com/kpi-wordpress/wp-content/themes/thesaas-child/include/view/sign-up-sign- по линии 135
+ () +93 (Афганистан) +355 (Албания) +213 (Алжир) + 1-684 (Американское Самоа) +684 (Американское Самоа) +376 (Андорра) +244 ( Ангола) + 1-264 (Ангилья) + 1-268 (Антигуа и Барбуда) +54 (Аргентина) +374 (Армения) +297 (Аруба) +61 (Австралия) +43 (Австрия) +994 (Азербайджан) +1 -242 (Багамские острова) +973 (Бахрейн) +880 (Бангладеш) + 1-246 (Барбадос) +375 (Беларусь) +32 (Бельгия) +501 (Белиз) +229 (Бенин) + 1-441 (Бермудские острова) + 975 (Бутан) +591 (Боливия) +599 (Бонэйр, Синт-Эстатиус и Саба) +27 (Бопутатсвана) +387 (Босния и Герцеговина) +267 (Ботсвана) +47 (Остров Буве) +55 (Бразилия) +246 ( Британская территория в Индийском океане) + 1-284 (Британские Виргинские острова) +673 (Бруней) +359 (Болгария) +226 (Буркина-Фасо) +95 (Бирма) +257 (Бурунди) +855 (Ca mbodia) +237 (Камерун) +1 (Канада) +238 (Кабо-Верде) + 1-345 (Каймановы острова) +236 (Центральноафриканская Республика) +235 (Чад) +44 (Нормандские острова) +56 (Чили) + 86 (Китай) +61 (Остров Рождества) +61 (Кокосовые острова) +57 (Колумбия) +269 (Коморские острова) +682 (Острова Кука) +506 (Коста-Рика) +225 (Кот-д’Ивуар) +385 (Хорватия +53 (Куба) +599 (Кюрасао) +357 (Кипр) +420 (Чешская Республика) +243 (Демократическая Республика Конго) +45 (Дания) +253 (Джибути) + 1-767 (Доминика) +1 -809 (Доминиканская Республика) + 1-829 (Доминиканская Республика) +670 (Восточный Тимор) +593 (Эквадор) +20 (Египет) +503 (Сальвадор) +240 (Экваториальная Гвинея) +291 (Эритрея) +372 ( Эстония) +251 (Эфиопия) +500 (Фолклендские острова) +298 (Фарерские острова) +679 (Фиджи) +358 (Финляндия) +33 (Франция) +594 (Французская Гвиана) +689 (Французская Полинезия) +262 (Французский Южные территории) +241 (Габон) +220 (Гамбия) +995 (Грузия) +49 (Германия) +233 (Гана) +350 (Гибралтар) +30 (Греция) +299 (Гренландия) + 1-473 (Gre нада) +590 (Гваделупа) + 1-671 (Гуам) +502 (Гватемала) + 44-1481 (Гернси) +224 (Гвинея) +245 (Гвинея-Бисау) +592 (Гайана) +509 (Гаити) +504 (Гондурас) +852 (Гонконг) +36 (Венгрия) +354 (Исландия) +91 (Индия) +62 (Индонезия) +98 (Иран) +964 (Ирак) +353 (Ирландия) + 44-1624 (остров) Мэн) +972 (Израиль) +39 (Италия) +225 (Берег Слоновой Кости) + 1-876 (Ямайка) +81 (Япония) + 44-1534 (Джерси) +962 (Иордания) +7 (Казахстан) +254 (Кения) +676 (Королевство Тонга) +686 (Кирибати) +965 (Кувейт) +996 (Кыргызстан) +856 (Лаос) +371 (Латвия) +961 (Ливан) +266 (Лесото) +231 (Либерия) +218 (Ливия) +423 (Лихтенштейн) +370 (Литва) +352 (Люксембург) +853 (Макао) +389 (Македония) +261 (Мадагаскар) +265 (Малави) +60 (Малайзия) +960 (Мальдивы) +223 (Мали) +356 (Мальта) +692 (Маршалловы Острова) +596 (Мартиника) +222 (Мавритания) +230 (Маврикий) +262 (Майотта) +52 (Мексика) +691 (Микронезия)

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *